85724

Разработка автоматизированной системы управления персоналом, на примере ГК Автоград

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Целью данной дипломной работы является создание автоматизированной системы управления персоналом для группы компаний Автоград. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Рассмотреть общие теоретические аспекты, касающиеся структуры и функций автоматизированных систем управления персоналом.

Русский

2015-03-30

1.12 MB

5 чел.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И  УПРАВЛЕНИЯ

Допустить к защите в ГАК

Зав. кафедрой

д.с.н., профессор

_________ В.А.Давыденко

 

                                                         «___»________20__г.

.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

разработка автоматизированной системы управления персоналом, на примере ГК Автоград

Выполнил

студентка  5курса

Очной формы обучения                                                                М.И.Симонова

 

Научный руководитель

к.с.н., доцент              Ю.С.Рябова

Рецензент                                                                                          Е.Ю.Зарубко

Тюмень – 2012

Работа выполнена на кафедре менеджмента, маркетинга и логистики

по направлению – Информационный менеджмент

Защита в ГАК

«___»________20__г.

на оценку___________

секретарь___________


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..4

1. СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.История развития автоматизированных систем управления персоналом...6

1.2. Классификация современных автоматизированных систем управления персоналом………………………………………………………………………...8

1.3. Зарубежные системы управления персоналом……………………………10

1.4. Анализ российского рынка автоматизированных систем управления персоналом……………………………………………………………………….12

1.5. Составляющие автоматизированной системы управления персоналом...15

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АВТОГРАД»

2.1. История развития и современное состояние ООО «Автоград»………….21

2.2. Организационная структура ООО «Автоград»…………………………...24

2.3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия……………………….25

2.4. Описание Службы Персонала ГК Автоград………………………………39

3. РАЗРАБОТКА АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Постановка проблемы………………………………………………………40

3.2. Назначение и условия применения………………………………………...42

3.3. Техническое задание внедряемой подсистемы…………………………...44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….59

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….62

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.……………………………………………………………….64

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.……………………………………………………………….65

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.……………………………………………………………….67


ВВВЕДЕНИЕ

Вряд ли кто не согласится с известным всем изречением: «Кадры решают все!». Успешность любого бизнеса зависит, не в последнюю очередь, от квалификации персонала предприятия, его умения и желания продуктивно работать. Следовательно, вопросы продуманного управления персоналом должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегии развития предприятия. Важная роль в оптимизации управления сотрудниками любого предприятия принадлежит автоматизированным системам управления персоналом. В своей деятельности компании вынуждены нанимать работников, как на временной, так и постоянной основе, вести документацию на каждого из них, поддерживая ее в виде, соответствующем как внутренним, так и внешним (кодекса законов о труде) требованиями. Любая автоматизированная система управления персоналом предоставляет всем заинтересованным лицам (руководству, менеджерам, самим работникам, наконец, государственным чиновникам) мгновенный доступ ко всей необходимой информации.

Раньше использование автоматизированных систем управления считалось привилегией крупных предприятий. Поэтому масштаб и цены этих систем были соответствующими, а малым и средним компаниям большинство продуктов были не по карману. Перед руководством предприятий встаёт выбор: приобретать готовую автоматизированную систему, или использовать офисные средства. Следует отметить, что при приобретении готового программного продукта в любом случае потребуется серьезная настройка программы под конкретные требования, а также обязательное дальнейшее программное сопровождение, и обучение персонала, что выразится в ощутимых финансовых и временных затратах, а офисные средства способны в полной мере решить поставленные задачи и приемлемы по цене.

Таким образом, тема данной дипломной работы является актуальной с практической точки зрения.

Целью данной дипломной работы является создание автоматизированной системы управления персоналом для группы компаний Автоград.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1.  Рассмотреть общие теоретические аспекты, касающиеся структуры и функций автоматизированных систем управления персоналом.
  2.  Провести  всесторонний анализ хозяйственной деятельности ГК «Автоград».
  3.  Проанализировать сферу управления персоналом на предприятии.
  4.  Выявить проблемные зоны в автоматизации систем управления персоналом и предложить соответствующее решение.

Объектом исследования выступает система управления персоналом в Группе Компаний Автоград.

Предметом исследования являются вопросы создания автоматизированной системы управления персоналом для ГК Автоград.

Методологической и теоретической основой послужили труды отечественных и зарубежных менеджеров, изучающих вопросы развития рынка автоматизированных систем в целом и отдельно отрасль управления персоналом.


1. СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

  1.  История развития  автоматизированных систем управления персоналом.

Для успешного развития компании есть два необходимых условия: наличие конкурентных преимуществ и эффективной организации (системы управления). Система управления должна позволять максимально быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды и управлять ходом достижения целевых показателей (управление изменениями). Кроме того, организация должна решать еще одну важную задачу - сохранения стабильности, удержания состояния. Эта задача обычно решается с помощью административных механизмов и средств автоматизации.

Автоматизированная система управления или АСУ — комплекс аппаратных и программных средств, предназначенный для управления различными процессами в рамках технологического процесса, производства, предприятия.[1]

Автоматизированная информационная система - информационная технология, в которой для передачи, сбора, хранения и обработки данных, используются методы и средства вычислительной техники и систем связи. Как и ИС, АИС имеет два уровня. На первом уровне поддерживается процесс стратегического управления (системы класса BPM), на втором - управление внутренней и внешней эффективностью (соответственно системы управления корпоративными ресурсами (ERP), управления активами и фондами (EАM) для первой задачи, управления отношениями с клиентами (СRM), управления цепочками поставок (SСM)).

Термин АСУ появился в момент, когда в системы управления для решения различных задач начали внедрять вычислительную технику. Типовая АСУ вначале выглядела как двухуровневая система: нижний уровень отвечал за сбор информации, а верхний - за принятие решения. Поток информации поступал от объекта управления к оператору, который обменивался данными с ЭВМ и осуществлял управление объектом. Вычислительные мощности использовались лишь для того, чтобы облегчить оператору или диспетчеру обработку поступающей информации.

С появлением первых средств автоматизации были разработаны и первые программы учета и управления персоналом, число которых как в России, так и в других странах мира исчисляется сейчас сотнями. Если говорить о России, то каждое уважающее себя предприятие или организация, имевшие собственный отдел АСУ, еще в 1980-е гг. пользовались программами учета персонала собственной разработки. Эти программы опирались на различные аппаратные платформы (начиная от мэйнфреймов и заканчивая ПК) и инструментальные средства (начиная от PL-1 и заканчивая Сlipper и FоxPrо). С появлением новых, более совершенных, аппаратных и инструментальных средств, данные программы модифицировались и расширяли свою функциональность (особенно быстро это происходило на Западе). При этом, если на начальном этапе развития HR-систем можно было говорить лишь о локальных программах управления персоналом, то уже с появлением первых ERP-систем модули управления персоналом были органично интегрированы в них, а некоторые, наиболее удачные разработки, продолжили свое распространение и автономно (не потеряв при этом возможности интегрироваться с ERP-системами).

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

1.2. Классификация современных автоматизированных систем управления персоналом.

Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы [2]:

  •  многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;
  •  экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;
  •  программы расчета зарплаты;
  •  комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.

С помощью экспертных систем сопоставляются личностные, профессиональные и психофизиологические качества претендента на занятие вакансии с аналогичными параметрами лучших специалистов предприятия. Такие программы позволяют достаточно эффективно (с формальной точки зрения) отбирать перспективных специалистов. Подобные системы достаточно дороги, их имеет смысл использовать только для крупных предприятий при наличии на них большого количества вакансий. Эти системы не позволяют автоматизировать рутинные повседневные операции персонала кадровых служб.

Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь, такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии. Как правило, такие системы, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP-системы). Поэтому немаловажным фактором условий использования HR-систем является также возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием. В то же время, существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.

В зависимости от реализации того или иного уровня автоматизации систем управления персоналом можно классифицировать на 3 уровня. Так, существуют решения, направленные исключительно на автоматизацию расчета зарплаты. Их принято называть системами первого уровня. Более развитие системы позволяют рассчитывать зарплату, формировать и вести штатное расписание, отражать движение кадров и т. д. Они относятся к системам второго уровня. Наиболее комплексные решения позволяют проводить аттестацию сотрудников, составлять «портреты» специалистов, разрабатывать индивидуальные программы их обучения и служебного продвижения и т. д. Это системы третьего уровня.

Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый «коробочный» продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей. Системы второго уровня сегодня все чаще подходят очень близко к решениям третьего уровня, и провести четкую грань между ними все сложнее. Это связано с тем, что, как отмечают многие эксперты, в последние годы заказчики проявляют все большее внимание именно к управленческому функционалу HRM-системы.

В настоящее время, в силу упомянутого выше факта приближения систем второго к системам третьего уровня, возможно, корректнее говорить не об уровне HRM-системы, а полноте ее функционального наполнения. С этой точки зрения можно классифицировать существующие сегодня продукты на: «учетно-расчетные» системы (которые также можно подразделить на «расчетные», «учетные» и собственно «учетно-расчетные» системы), HRM-системы с неполной функциональностью и полнофункциональные HRM-системы.

1.3.Зарубежные системы управления персоналом.

Подавляющее большинство комплексных корпоративных информационных систем (КИС) зарубежной разработки построены по модульному принципу и имеют в своем составе модуль управления персоналом, реализующий автоматизированное управление кадрами). Можно назвать такие известные в мире системы, имеющие в своем составе Human Resources (HR) модули, как SAP R/3, Baan, Oracle Applications и др. Cуществуют и автономные программные пакеты управления персоналом, одним из примеров которых является ПО Renaissance CS Human Resources.

В общем случае принято считать, что ощутимый эффект от внедрения HR-систем заметен, когда численность персонала предприятия превышает 1000 человек. Западными разработчиками КИС утверждается, что внедрение HR-модулей позволит предприятию получить организационные, экономические и социальные эффекты (следует отметить, что эти эффекты присущи всем современным системам управления персоналом, в том числе и наиболее продвинутым отечественным HR-системам). Организационные эффекты заключаются в следующем:

  •  сокращении времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;
  •   повышении качества кадровых решений;
  •   оперативности подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с российскими законодательными и нормативными требованиями.

В свою очередь, влияние экономических эффектов от внедрения HR-модулей позволяет:

  •  снизить затраты на управление персоналом;
  •  повысить производительность труда персонала;
  •  оптимально использовать профессиональные качества конкретного сотрудника предприятия.

Социальный эффект от внедрения HR-модулей состоит в следующем:

  •  персональном учете пенсионных накоплений сотрудников предприятия;
  •   ведении полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;
  •   подготовке руководящего резерва и продвижении по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

Безусловно, западные разработчики вложили в создание данных НR-модулей огромные человеческие и материальные ресурсы, а также накопили опыт их внедрения на сотнях и тысячах зарубежных предприятий. В то же время, существуют определенные ограничения для распространения этих модулей на российских предприятиях (не принимая во внимание такие факторы, когда собственниками предприятия являются западные инвесторы, а внедряемая система принята в качестве корпоративного стандарта). Основными из этих ограничений являются:

  •  высокая цена внедрения и поддержки (например, стоимость расчета зарплаты для одного сотрудника предприятия может достигать нескольких тысяч долларов);
  •   функциональная избыточность (например, данные HR-модули включают такие невостребованные пока на российских предприятиях функции, как индивидуальное планирование служебного роста сотрудника предприятия; отображение долгосрочных тенденций в потенциале сотрудника; учет снижения квалификации сотрудника (в зависимости от продолжительности его перерыва в работе по специальности), влияющий на размер его зарплаты; планирование мероприятий по повышению квалификации персонала с заблаговременным резервированием помещений и др.);
  •   недостаточная скорость адаптации к динамически изменяющемуся российскому законодательству (особенно, налоговому);
  •   в некоторых случаях, недостаточная полнота локализации интерфейсов.

Тем не менее, в настоящее время зарегистрировано немалое число внедрений (достигающее десятков) HR-систем западной разработки на крупных российских предприятиях. Ниже будут кратко рассмотрены некоторые из данных систем.

1.4. Анализ российского рынка автоматизированных систем управления персоналом.

Каждая бизнес-ориентированная компания, независимо от отрасли и масштабов деятельности, сегодня уделяет внимание персоналу как основному ресурсу (расходы, связанные с персоналом, зачастую достигают около половины всех расходов компании), а значит, существует убедительная необходимость создания комплексной автоматизированной системы управления персоналом (HRM-системы). Оптимизация при использовании HRM-систем операционной технической HR-работы позволяет сосредоточиться на достижении главных целей и задач компании в сфере управления персоналом, достижении запланированных результатов бизнеса.

HRM-системы, включенные в единую корпоративную информационную систему, позволяют достичь высокого уровня интеграции внутри компании, качественно улучшить взаимодействие между подразделениями, сделать доступными для персонала внутренние сервисы. Это особенно актуально для крупных компаний, так позволяет сосредоточить деятельность компании на решении прикладных задач.

Именно поэтому сегмент приложений управления персоналом является сейчас одним из наиболее быстро развивающихся на мировом рынке бизнес-приложений.

В настоящее время для российского пользователя представлено ограниченное количество (в сравнении с Западом) автоматизированных систем управления персонала.

К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: АйТи; АиТСофТ; АСК; Атлант/Информ; Белтел; Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Бэст; Гарант-Инфоцентр; Гектор; Гуманитарные Технологии; Инвента; Интех; Инфософт; Информконтакт; Инэк; Компьюлинк УСП; Ланкс; Ливс; Омега; Прайс/Уотерхаус Куперс; Риккон; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; Си Технолоджи; Спутник Лаборатори; Трансфер Эквипмент Восток; Центр Мосвест; Центр информационных технологий Телеком-Сервис; ЭАСК; Эдвантедж Софт; Эксперт; Элко Технологии; 1С; INFIN; Оrасle; Renаissаnсe; Rоbertsоn&Blums; SАP АG и др. Рассмотрим более подробно некоторые из них.

В последнее время широкую популярность приобретает конфигурация «Зарплата и Управление Персоналом» для программы «1С:Предприятие 8». Рассмотрим более подробно данную систему. Система программ «1С:Предприятие 8» включает в себя платформу и прикладные решения, разработанные на ее основе, для автоматизации деятельности организаций и частных лиц. Сама платформа не является программным продуктом для использования конечными пользователями, которые обычно работают с одним из многих прикладных решений (конфигураций), разработанных на данной платформе. Такой подход позволяет автоматизировать различные виды деятельности, используя единую технологическую платформу. Так например, в «1С:Зарплата и управление персоналом 8» поддерживаются все основные процессы управления персоналом, а также процессы кадрового учета, расчета зарплаты, исчисления налогов, формирования отчетов и справок в государственные органы и социальные фонды, планирование расходов на оплату труда. Учтены требования законодательства, реальная практика работы предприятий и перспективные мировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.[8]

Обзор системы АиТ:\Управление персоналом. Занимает определенную долю российского рынка и программный комплекс управления персоналом «АиТ:\Управление персоналом» разработки компании АиТСофТ. По утверждению АиТСофТ, данный программный комплекс создан на базе изучения некоторых западных систем (в частности, модулей HR-системы SyteLine (SYMIX) и модуля «Персонал» в Оrасle Аpliсаtiоns (Оrасle)), а также ряда российских разработок (группы компаний БИГ, РОЭЛ-Консалтинг, Психология и Бизнес).

Программный комплекс «АиТ:\Управление персоналом» создан по модульному принципу и состоит из следующих модулей:

  •  Заработная плата;
  •  Кадровый учет;
  •  Табельный учет;
  •  Персонифицированный пенсионный учет;
  •  Конфигурация системы;
  •  Учет коллективных и бригадных работ.

Для решения других специфических задач кадрового менеджмента, например, аттестации и оценки персонала, могут использоваться дополнительные модули или специализированные продукты третьих производителей.

«АиТ:\Управление персоналом» функционирует на единой клиент-серверной базе данных как автономно, так и в комплексе с различными финансовыми системами и системами управления предприятием (начиная от Plаtinum SQL и заканчивая ПО Парус). [9]

1.5. Составляющие автоматизированной системы управления персоналом.

Автоматизация управления персоналом является одним из ресурсов в конкурентной борьбе. Под влиянием кризиса многие из топ-менеджеров задумываются о сокращении затрат на персонал. Тем самым падает спрос на подбор внешних соискателей, и усиливаются позиции удержания ведущих сотрудников.

В условиях постоянной конкурентной борьбы растет роль повышения лояльности к компании и рост квалификации сотрудников. Возникает интерес не только к профессиональной деятельности сотрудников, но и к их вне рабочей жизни. Для реализации этих целей, безусловно, подходят автоматизированные системы управления персоналом. Опишем несколько наиболее необходимых подсистем автоматизированных систем управления персоналом.

1.5.1. Оценка персонала

В первую очередь следует упомянуть автоматизированную оценку персонала. Она должна базироваться на описании профиля каждой должности из штатного расписания (профиль должности — базовый компонент всей подсистемы управления трудовыми ресурсами). Одной из составляющих частей профиля является перечень компетенций, выбранный из соответствующего справочника. Для каждой компетенции проставляется нормативная оценка, которую необходимо иметь специалисту для успешного выполнения должностных обязанностей, а также весовой коэффициент, характеризующий важность именно этой области знаний и навыков.

Кроме того, в профиль должности включается перечень оценочных мероприятий с указанием необходимой частоты прохождения оценочных мероприятий соответствующими сотрудниками. Каждая оценка может производиться по присущей ей специфической шкале, которая также описывается в специальном справочнике.

На основании этих данных, а также хранящихся в личной карточке работника сведений о датах и наименованиях пройденных им оценок автоматически генерируется список сотрудников, «приговоренных» к каждому виду тестирования. Этот список можно корректировать с клавиатуры.

После утверждения списка можно приступать к собственно тестированию сотрудников.

Результаты тестирования по запланированным для оценки компетенциям переносятся в личные карточки. Специальная процедура позволяет сравнить реальные результаты с нормативными оценками, указанными в профиле должности и сделать вывод о должностном соответствии каждого конкретного сотрудника.

Очевидно, что такой функционал позволяет не только снизить трудоемкость (а значит и уменьшить затраты) оценочных мероприятий, но и увеличить их частоту, поддерживать необходимую регулярность, а следовательно, и увеличить среднюю степень соответствия сотрудников занимаемой должности по предприятию в целом. В условиях, когда «кадры решают все», такой эффект весьма существенен.

Этот функционал также чрезвычайно полезен и в процессе сокращения штатов. Он помогает принять правильное решение, кого увольнять, а кого, напротив, удерживать любой ценой.

1.5.2. Управление обучением

Еще одна группа функций позволяет осуществлять планирование переподготовки и обучения персонала. Для этого в профиле должности описывается регламент обучения: необходимые программы обучения (они выбираются из соответствующего справочника) и частота их прохождения.

Далее, аналогично списку на оценку, автоматически составляется документ потребности в обучении. Хорошо, если система, помимо персонала, у которого уже подошел плановый срок, позволяет включать туда и дополнительных сотрудников по заявкам руководителей подразделений.

Поскольку одни и те же учебные программы могут вестись разными учебными заведениями, в системе, как правило, ведется справочник, в котором указаны название учебного заведения, цена обучения, сроки, пропускная способность курса и учебная программа, которая реализуется с его помощью. На основании этого справочника программа может автоматически осуществлять запись сотрудников на курсы. Так создается план обучения.

Так как стоимость обучения в каждом учебном заведении известна, развитая HRM-система позволяет подобрать оптимальный с точки зрения затрат вариант распределения сотрудников, а также сравнить его с бюджетом переподготовки персонала.

Все утвержденные планы обучения разносятся по личным карточкам сотрудников. Там же проставляются отметки о прохождении курсов.

Можно сделать вывод, что автоматизация управления обучением также позитивно влияет на степень соответствия сотрудников предприятия занимаемой должности за счет своевременной переподготовки персонала. Кроме того, автоматизированный подбор учебных заведений позволяет сократить затраты на обучение.

Постоянная переподготовка существенна не только для высокотехнологичных предприятий, постоянно совершенствующих производственные процессы, но и для торговых компаний, реализующих все новые и новые виды товаров — ведь доскональное знакомство с товаром несомненно увеличивает объемы реализации.

1.5.3. Планирование карьеры

Одним из известных способов повышения лояльности сотрудников без дополнительного увеличения фонда оплаты труда является планирование карьеры: чем яснее каждому сотруднику перспективы его карьерного роста, тем меньше вероятность того, что он захочет сменить место работы.

Автоматизация планирования карьеры в HRM-системе производится на основе уже упомянутых функций планирования переподготовки сотрудников и оценочных мероприятий, а также с помощью функций учета кадрового резерва.

1.5.4.Управление рекрутингом

Часть функций управления трудовыми ресурсами связана с планированием кампаний по подбору персонала (рекрутинга). Пожалуй, в кризисную эпоху эта подсистема не так актуально, но, повторюсь, кризис не вечен.

На основе штатного расписания автоматически определяется потребность в подборе персонала. Она включает вакантные и вновь созданные штатные единицы.

Система позволяет вести карточки кандидатов, которые являются расширенным аналогом личных карточек. В них дополнительно хранятся сведения, актуальные только на «кандидатской» стадии. Система выдает перечень кандидатов для каждой из позиций подбора, основываясь на коде профиля должности, занесенном в каждую карточку менеджером по персоналу. Потребность в сотруднике позволяется удовлетворять не только внешними, но и внутренними кандидатами, т. к. программное обеспечение включает функции учета кадрового резерва. Ведется реестр резюме.

Кроме того, ведется планирование мероприятий по подбору персонала (размещение объявлений в прессе, на сайтах вакансий и т. п). Каждое такое мероприятие характеризуется затратами и временной протяженностью. В процессе планирования определяется, какими конкретными мероприятиями будет удовлетворяться данная потребность, дата и стоимость каждого мероприятия, а также ожидаемое в результате его выполнения количество кандидатов по каждой позиции подбора. После окончания каждого мероприятия планируемые затраты сравниваются с фактическими и определяется его эффективность, исходя из хранящейся в базе данных информации о том, каким образом был привлечен нужный кандидат.

Нетрудно видеть, что автоматизация рекрутинга позволяет повысить качество подбора сотрудников, а также оптимизировать структуру затрат на этот процесс, например, за счет включения в план наиболее эффективных рекрутинговых мероприятий (это возможно только после накопления достаточного количества информации о предыдущих кампаниях).

1.5.5.Управление мотивацией

Следующая группа функций предназначена для управления мотивацией. Этот функционал необходим, если на предприятии существует система различных бонусов и поощрений, которая зависит от некоторых формализованных условий, например, от стажа работы на предприятии или от успешного прохождения аттестации. Алгоритмы предоставления бонусов также описываются в профиле должности.

Сюда же относится все, что связано со сдельной оплатой труда. Для этого в профиле должности описывается набор измеряемых показателей, позволяющий автоматически премировать сотрудника за выполнение плана, поставить его заработок в зависимость от выработки (как личной, так и бригадной) или объема продаж и т. д. Цена показателя может задаваться как фиксированной суммой на единицу выполненных работ, так и процентом от объема, если этот объем имеет денежное выражение. Эта часть функций должна быть жестко связана с подсистемой расчета заработной платы.

Очевидно, что автоматизация управления мотивацией ведет к повышению производительности труда коллектива. Многие знают на практике, как может кардинально измениться ситуация в компании за счет правильной организации сдельной оплаты труда. Не меньшего эффекта можно добиться за счет сбалансированной системы нематериальных стимулов. А если поддерживать сложную систему в «ручном» режиме, легко запутаться, забыть своевременно предоставить тот или иной бонус или неправильно начислить премию, что зачастую приводит к конфликтным ситуациям.

1.5.6. Планирование штатного расписания

Большим спросом в последнее время пользуется функционал планирования штатных расписаний. Система управления персоналом позволяет подготовить несколько вариантов штатного расписания для каждого подразделения, сравнить их и выбрать оптимальный. Программа должна поддерживать процедуру утверждения штатного расписания. В базе данных, как правило, хранится история каждой штатной единицы. Хорошо, если в ПО встроен аппарат моделирования штатного расписания по принципу «что, если».

Во многих случаях оптимизация штатного расписания позволяет существенно сократить фонд оплаты труда, который является одной из основных статьей производственных издержек.


ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АВТОГРАД»

2.1 История развития и современное состояние ООО «Автоград»

«Автоград» – это уникальный проект не только для Тюменского региона, но и для России в целом благодаря своему масштабу и замыслу. На центральной улице, ул. Республики, на территории в 9 гектаров расположился каскад дилерских центров протяженностью в 1 км. Его общая площадь, с учетом сервисных станций и автосалонов, составляет 20 000 квадратных метров.

Свою историю «Автоград» начинает с 1990 года, когда президент группы компаний начал осуществлять первые шаги в автомобильном бизнесе.

В 2005 году начинается подготовка площадки для строительства «Автограда». Уже 7 декабря 2005 года был построен первый автосалон – Renаult. Он построен в соответствии с последними европейскими стандартами и требованиями концепции развития концерна Renаult. Приезжавший на открытие коммерческий директор ОАО «АВТОФРАМОС» Арно де Кертанги отметил, что тюменский автоцентр Renаult на сегодняшний день является лучшим в России.

Следом за автосалоном Renаult открылся автосалон  «ГАЗ Автоград» – третий фирменный салон в России, соответствующий стандартам ГАЗа.

По соседству с автосалоном «ГАЗ Автоград» 16 марта 2006 года  открылся дилерский центр Peugeоt. Это крупнейший автоцентр в Тюменской области и второй в УрФО. Он оснащен в соответствии с самыми современными стандартами компании Peugeоt в области корпоративного дизайна и обслуживания клиентов. Инвестиции в строительство дилерского центра общей площадью 1800 кв.м. составили 2 млн. долларов.

С 5 апреля 2006 года в «Автограде» марку Suzuki представляет ООО «СИМ-Авто Тюмень».

17 августа 2006 года в «Автограде» – открылся второй дилерский центр Fоrd в Тюмени. Общая площадь здания более 4 500 квадратных метров. На открытие автоцентра приехала представительная компания топ-менеджеров «Форд Мотор Компани» в России во главе с Президентом Хенриком Нензеном.

Мультибрендовый автомобильный бутик – новый дилерский центр «Северсталь-Авто» 18 октября 2006г. в «Автограде» представил тюменцам 4 марки – Fiаt, UАZ, SsаngYоng, ISUZU.

16 ноября 2006г. открылся дилерский центр французской марки Сitrоen. 16 ноября 2006г. На церемонию открытия автоцентра приехали именитые гости: Грегуар Сейду, координатор по развитию региональной дилерской сети Сitrоen в России, и Сергей Сизов, директор по развитию региональной сети компании «Сатари» (официального импортера марки «Ситроен» в Россию).

22 марта 2007г. в «Автограде» открытие уникального для региона центра, в котором представлены сразу три  премиум-бренда: Lаnd Rоver, Vоlvо и совершенно новый для Тюмени Jаguаr.

На сегодняшний день в городах Тюмень и Сургут «Автоград» представляет более 2000 единиц техники от 14 мировых автомобильных брендов: Peugeоt, Renаult, Сitrоën, Suzuki, SsаngYоng, Fоrd, Vоlvо, Lаnd Rоver, Jаguаr, Fiаt, Isuzu, KIА, Оpel, Сhevrоlet и 2 отечественных ГАЗ и УАЗ. Активно развивается направление Trаde-In.  [5]

Эмблема  предприятия:

      «»

       Миссия: «Мы  продаем надёжные и красивые автомобили, предлагаем качественные товары и услуги, улучшая быт людей, обеспечивая комфорт и уют. Мы гордимся тем, что, успешно стартовав, не останавливаемся на достигнутом и продолжаем упорно работать на благо наших потребителей, персонала и акционеров».

       Стратегия: «Гармоничное и стабильное развитие, путем постоянных инноваций, всегда ориентируясь на нужды и желания потребителей».

       Принцип: «Позиция партнёрских отношений, как с клиентами, так и сотрудниками».

       Целью    Общества     является    получение    прибыли.        

Основная деятельность предприятия – ремонт  и  продажа  автомобилей.  Деятельность предприятия лицензирована,  продукция  имеет   сертификаты   соответствия.

Помимо основной деятельности «Автоград» осуществляет ряд других услуг. На складе всегда в наличии оригинальные запасные части по каждой марке, представленной в «Автограде». Предлагается арендовать транспорт, также есть возможность сдать старый автомобиль в счет стоимости нового. Производится установка дополнительного оборудования и аксессуаров; предпродажная подготовка; хранение зимних шин. В каждом салоне клиенту предлагается пройти тест-драйв (пробная поездка на автомобиле), чтобы покупателю было легче определиться с выбором. Также предлагаются различные программы автострахования, кредитование, лизинг (для юридических лиц), эвакуация автомобиля, экспертиза, оценка и правовая помощь.

Предприятие является юридическим лицом, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия.

Предприятие имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие имеет гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности, предусмотренным настоящим уставом, и несет связанные с этой деятельностью обязанности.

Предприятие по согласованию с собственником имущества может создавать филиалы и открывать представительства. [7]

Место нахождения ООО «Автоград»: г.Тюмень ул. Республики, 246; Червишевский  тракт,  50;  

2.2 Организационная структура ООО «Автоград»

Общество имеет следующие органы управления: общее собрание акционеров Общества; исполнительный орган (Директор) Общества.

Директор Общества назначается Общим собранием акционеров сроком на 5 лет, несёт всю полноту власти и ответственности за деятельность Общества.

На рисунке 1 представлена организационная структура холдинга.

 

Рис. 2.1. Организационная структура холдинга.

Источник [7]

Рисунок  2 представляет структуру Управляющей компании ООО «Автоград».

Рис.2.2. Структура управляющей компании холдинга.

Источник [7]

Персонал организации (как руководители, так и специалисты) – работники с высоким уровнем квалификации и профессиональной подготовкой.

2.3.Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.3.1. Анализ ввода в действие услуг

На рассматриваемом предприятии основным показателем производственной программы являются услуги продаж автомобилей,  запчастей,  ремонт  автомобилей.

Таблица 2.3.1

Анализ ввода в действие услуг за  2010 год

П./П.

Вид  услуг

тыс. рублей

Абсолют.

отклонение

%

выполнения

2009

2010

1

Ремонт  автомобилей

939,768

1786,205

846,437

190,07

2

Продажа  запчастей

14472,229

15781,831

1309,602

109,05

3

Продажа  автомобилей

13674,817

67972,805

54297,988

497,06

Итого

29086,814

85540,841

56454,027

294,09

Рис. 2.3.  Ввод  в  действия  услуг

Из таблицы 1 видно, что  наибольший удельный вес в оказании услуг занимает  продажа   автомобилей, причем за  2010 год объем услуг вырос по сравнению с 2009 годом на 397,06%, а продажа запчастей  и  ремонт автомобилей на  9,05 %,  90,07% соответственно.

2.3.2. Анализ численности, состава и движения кадров

Необходимо проанализировать динамику численности за последний пять лет, а также рассмотреть структуру персонала и эффективность найма.

                                                                                                    Таблица 2.3.2

Численность персонала

Год

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Численность, чел

916

1457

1865

2153

1121

987

Рис. 2.4. Динамика численности персонала

На рисунке 4 видно, что до 2008 года включительно численность персонала росла, но с 2009 года наблюдается снижение данного показателя, что объясняется воздействием финансового кризиса. На сегодняшний день в ООО «Автоград» работает 987 человек.

Также рассмотрим структуру персонала ООО «Автоград».

                                                                         Таблица 2.3.3

Структура персонала

Направление

Количество человек

Сервис

385

Продажи а\м

61

Остальные

50

Руководители

95

Директора

26

Продолжение таблицы 2.3.3

Направление

Количество человек

АХО

185

Бухгалтерия

85

Кредитование и страхование

18

З\ч

82

Рис.2.5. Структура персонала холдинга

Данные таблицы 3 показывают, что на сегодняшний день самое большое число людей занято в сервисе и АХО. Также в холдинге большое число руководителей.

Большое значение имеет анализ найма. Согласно таблице 4 и рисунку 6 видно, что в 2007 и 2008 годах более 2500 тысяч человек обращались в службу персонала компании «Автоград» и в среднем, около 15% из них было принято на работу. В 2009 году число желающих получить работу в холдинге значительно снизилось: в службу персонала обратилось всего 376 человек. В 2010 году ситуация несколько улучшается, только за первое полугодие отмечается рост числа обратившихся в службу персонала на 259 человек по сравнению со всем 2009 годом. А сегодняшний день уже принято 105 человек.

                                                                      Таблица 2.3.4

Динамика найма

 

2007

2008

2009

2010

Обратились в СП

2877

2820

376

635

Из них принято

473

321

109

105

Рис. 2.6. Найм в ООО «Автоград».

Не менее интересен анализ эффективности найма и удержания нанятых работников.

                                             Таблица 2.3.5

                                          Текучесть нанятых работников

2007

2008

2009

2010

Принято

473

321

109

105

Из них уволено

47

147

21

7

Текучесть

10%

46%

19%

7%

Рис. 2.7. Эффективность найма работников

Рис.2.8. Эффективность удержания нанятых работников

В результате проведенного анализа было установлено, что 2007 год – стал самым благоприятным, так как было принято максимальное число работников, поэтому даже уволившиеся 47 человек не испортили показатели, и текучесть принятых работников в 2007 году составила 10%. В 2008 году из-за финансового кризиса и снизившихся заработных плат  147 из 321 работника уволились и коэффициент текучести нанятых работников составил почти 50%. К 2010 году данный коэффициент снизился до 7%, но это обусловлено, в первую очередь, низким числом принятых работников.

  1.  Анализ состава и движения основных фондов

Таблица 2.3.6

Анализ состава и движения основных фондов за  2010  год

п/п

Показатели

2009

2010

Абсол.

отклон.

Темп

роста,%

1

Наличие на начало периода, тыс.руб.       

3527

4460

933

126,45

2

Поступило, тыс.руб.

151

1469

1318

972,84

3

Выбыло, тыс.руб.

174

536

362

308,04

4

Наличие на конец периода, тыс.руб.

4436

4460

24

100,54

5

Коэффициент выбытия, %

(Квыб.=ОФвыб./Офнач.)

0,04

0,15

0,11

375

6

Коэффициент поступления, %

(Кпост.=ОФпост./ОФнач.)

0,03

0,42

0,39

1400

7

Коэффициент обновления, %

(Кобн.=ОФпост/Офкон)

0,03

0,33

0,3

1100

Рис. 2.9. Движение основных производственных фондов

За  2010  год, наличие ОФ на начало года увеличилось на 933 тыс.руб. по сравнению 2009 годом, наличие ОФ на конец года увеличилось на 24 тыс.руб. Поступило в  2010  году больше на 1318 тыс.руб. и выбыло на 362 тыс.руб. Это вызвано в большей степени тем, что количество поступающих фондов превышает количество выбывших.

 

                

Рис.2.10 Коэффициенты основных фондов

За  2010  год  коэффициент обновления увеличился на 90,91% по сравнению с 2009  годом, а именно с 0,03 до 0,33; что характеризует степень прироста ОФ и возмещения за счет ввода в действие новых средств труда.

Коэффициент поступления повысился на 92,86%, то есть с 0,03 до 0,42.

Коэффициент выбытия увеличился на 73,3%, то есть с 0,04 до 0,15. Это говорит о том, что на предприятие поступает больше ОФ, но в тоже время меньше выбывает старых ОФ.

2.3.4. Анализ структуры основных фондов

Таблица 2.3.7

Анализ структуры ОФ  за  2010  год

п/п

Показатели

2009

2010

Абсол.

откл.

Темп

роста,%

1

Стоимость ОФ, всего, тыс.руб.

в т.ч.

4436

4460

24

100,54

машины и оборудование

2546

3871

1325

152,04

производственный и хозяйственный инвентарь

199

702

503

352,76

2

Стоимость активной части ОФ, тыс.руб.

3847

4460

613

115,93

                           

Рис.2.11. Структура основных фондов за  2010  год

Активная часть ОФ , машины и оборудование, инвентарь составляют 100% за  2010  год и 86,72% за 2009 , доминирующие позиции за оба периода занимают машины и оборудование – 86,8% в 2010 году и 57,39% в 2009 году.

2.3.5. Анализ себестоимости

Себестоимость продукции является важным качественным показателем работы строительной организации и одним из главных факторов повышения эффективности производства.

Таблица 2.3.8

Группировка себестоимости работ по элементам затрат  за  2010  год

п/п

Элементы

затрат

2009

2010

Абсол.

отклон.

Темп роста,%

тыс.руб.

уд.вес,%

тыс.руб.

уд.вес,%

1

Материальные затраты

32780

39,65

43942

39,73

11162

134,05

2

Затраты на оплату труда

11285

13,65

16291

14,73

5006

144,35

3

Амортизация основных средств

716

0,87

884

0,80

168

123,46

Продолжение таблицы 2.3.8

п/п

Элементы

затрат

2009

2010

Абсол.

отклон.

Темп роста,%

п/п

Элементы

затрат

4

Прочие затраты*

37896

45,83

49474

44,74

11578

130,55

Итого по элементам затрат

82677

100

110591

100

27914

133,76

Рис.2.12. Структура себестоимости        Рис.2.13. Структура себестоимости

       затрат по элементам за 2009 г.              затрат по элементам за 2010 г.

Таблица 2.3.9

Постатейная  группировка себестоимости работ за  2010  год

п/п

Статьи затрат

2009

2010

Абсол.

отклон.

Темп

роста,%

тыс.руб.

уд.вес,%

тыс.руб.

уд.вес,%

1

Материалы

40050

48,44

45572

41,21

5522

113,79

2

Заработная плата

7042

8,52

7455

6,74

413

105,86

3

ЭММ

20754

25,1

39878

36,06

19124

192,15

4

Накладные расходы

14831

17,94

17686

15,99

2855

119,25

Продолжение таблицы 2.3.9

п/п

Статьи затрат

2009

2010

Абсол.

отклон.

Темп

роста,%

п/п

Статьи затрат

Итого по статьям затрат

82677

100

110591

100

27914

133,76

За  2010  год  по  сравнению с 2009  годом  общая стоимость увеличилась на 27914 тыс.руб. Это обусловлено: увеличением материальных затрат на 11162 тыс.руб; повышением заработной платы на 413 тыс.руб. или на 5,86%; значительным увеличением расходов на ЭММ на 19124 тыс.руб. или на 92%; увеличением накладных расходов на 2855 тыс.руб.

2.3.6. Анализ рентабельности

                Таблица 2.3.10

Анализ рентабельности  за  2010  год

п/п

Показатели

2009

2010

Абсол.

отклон.

1

Выручка ,тыс.руб.

95126

160461

65335

2

Себестоимость работ, тыс.руб.

82677

110591

27914

3

Среднегодовая стоимость ОФ, тыс.руб.

13994

14448

454

4

Прибыль от реализации, тыс.руб.

12449

49870

577

5

Рентабельность продукции, %

13,09

31,07

17,98

6

Рентабельность производства, %

15,06

45,09

30,03

7

Рентабельность фондов, %

88,96

345,17

256,21

По результатам проведенного анализа можно сделать ряд выводов.

Рентабельность продукции за  2009  год составила 13,09%,  а  за  2010 год увеличилась на 17,98 и составила 31,07%. Это свидетельствует о том, что в 2010 году на один рубль выполненных работ приходится на 17,98 рублей больше.

Рентабельность производства за  2009  год составила 15,06%,  а в  2010  году – 45,09%. Следовательно, в 2010 году на один рубль затрат приходится прибыли на 30,03 рубля больше.

Значительнее всего в 2010 году возросла рентабельность фондов. В 2010 году на один рубль затрат приходится на 256,21 прибыли больше, чем в 2009 году. Рентабельность за данный период составила 345,17%.

2.3.7. Анализ финансового состояния предприятия

Из расчетов, приведенных в таблице 12, можно сделать следующие выводы. Увеличение коэффициента автономии с 0,015% до 0,019% свидетельствует о некотором повышение финансовой независимости организации, о снижении рисков финансовых затруднений в будущем.  Подъем коэффициента маневренности на 45,06% говорит об увеличении мобильности собственных средств предприятия. Повышение коэффициента текущей ликвидности на 96% указывает на рост платежных возможностей при условии своевременных расчетов с дебиторами. Увеличение коэффициента покрытия свидетельствует о том, что за  2009  год организация могла погасить 59%, а за  2010  год она могла погасить уже 86% своих обязательств.

                                                                                                Таблица 2.3.11

Анализ финансовых коэффициентов  за  2010  год

п/п

Коэффициенты

2009

2010

Абсолют.

отклон.

Темп

роста,%

1.

Коэффициенты финансовой устойчивости

1.1.

Коэффициент автономии

(Кавт= кап.собст./баланс)

0,015

0,019

0,004

126,66

1.2.

Коэффициент маневренности (Кманев=обор.ср-ва/кап.соб.)

30,89

56,23

25,34

182,03

Продолжение таблицы 2.3.11

п/п

Коэффициенты

2009

2010

Абсолют.

отклон.

Темп

роста,%

1.3.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами

(Кобесп =обор.ср-ва/запасы)

1,75

2,39

0,64

136,57

2.

Коэффициенты ликвидности

2.1.

Коэффициент абсолютной ликвидности

(Кабс.ликв.=(крат.фин.влож.+

ден.ср-ва)/краткоср.обяз.)

0,105

0,107

0,002

101,9

2.2.

Коэффициент текущей ликвидности

(Ктек.ликв=(кр.фин.влож.+

д.ср+деб.задл.)/краткоср.обяз.)

0,25

0,49

0,24

196

2.3.

Коэффициент покрытия

(Кпокр=обор.активы/крат.обяз.)

0,59

0,86

0,27

145,76

3.

Коэффициенты деловой активности

3.1.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

(КоборКЗ=выручка/КЗ)

7,32

9,84

2,52

134,43

3.2.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

(КоборДЗ=выручка/ДЗ)

1,09

3,86

2,77

354,13

3.3.

Коэффициент оборачиваемости запасов (КоборЗ=выручка/З)

3,22

10,79

7,57

335,09

4.

Коэффициент собственности (Ксоб=кап.соб./баланс)

1,55

1,96

0,41

126,45

Рис. 2.14  Анализ  финансовых  коэффициентов  за  2010  год

Коэффициент собственности характеризует долю собственного капитала в структуре капитала компании, а следовательно, соотношение интересов собственников предприятия и кредиторов. Этот коэффициент на предприятии крайне высок за  2009  год 1,55%, за  2010  год 1,96%. Желательно поддерживать на достаточно высоком уровне, поскольку в таком случае он свидетельствует о стабильной финансовой структуре средств, которой отдают предпочтение кредиторы. Она выражается в невысоком удельном весе заемного капитала и более высоком уровне собственных средств. Такое положение является защитой от больших потерь в периоды спада деловой активности и гарантий получения кредитов.

Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия дает право сделать вывод, что на 2010 год не  отражается опасность возникновения на предприятии дефицита денежных средств. Такая ситуация сложилась благодаря оптимальной структуре активов и пассивов предприятия. Все говорит о том, что ухудшения финансовой ситуации ООО  «Автоград» в ближайшие годы, без воздействия внешних факторов, не должно  возникнуть.

2.4.Описание службы персонала ГК Автоград

В данный момент на предприятии существует подразделение Служба Персонала, находящееся в подчинении у генерального директора. В службе персонала числятся 4 человека, включая директора по персоналу. Между менеджерами по персоналу распределен функционал отдела. В службе персонала реализуются такие функции, как:

  •  Планирование и маркетинг персонала;
  •  Найм и адаптация персонала;
  •  Развитие и обучение персонала;
  •  Аттестация персонала;
  •  Мотивация персонала;
  •  Корпоративная культура.

В 2008 года в службе персонала работало 15 человек, на каждый из блоков был назначен руководитель. В 2009 в связи с  обострившейся экономической ситуацией, в компании были вынуждены прибегнуть к крайним мерам – сокращению персонала. К окончанию экономического кризиса в отеле осталось 2 человека. Вследствие чего, некоторые из функций отдела начали «провисать». В основном реализовывался процесс найма, удержания, аттестации персонала.

Сейчас, экономическое положение стабилизировалось и перед службой персонала ставятся новые задачи:

  •  Повышение квалификации персонала;
  •  Повышение требований к внешним соискателям;
  •  Формирование целостности между выполняемыми функциями в отделе.


ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Постановка проблемы

На текущий момент степень автоматизации сферы управления персоналом ГК «Автоград» не отвечает уровню таких задач, как:

  •  взаимодействие с кадровой службой (на данном этапе, отдел кадров и служба персонала работают в различных программах, т.е. отсутствует единый подход к решению типовых задач);
  •  усовершенствование системы проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности (сейчас на предприятии практикуется ассессмент центр);
  •  аттестация и ротация персонала;
  •  планирование кадрового резерва и карьеры работников (современный рынок труда, не всегда способен предоставить квалифицированного сотрудника, в связи с этим многие  компании, пришли к выводу о создании кадрового резерва.);
  •  анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

Существующие в настоящее время программные продукты, такие как Exсel, используемые в работе Службы Персонала позволяют автоматизировать процесс выполнения типового, но ограниченного перечня задач, относящихся в основном к области кадрового учета: персональный учет сотрудников, статистический и оперативный учет и отчетность, анализ движения кадров, анализ качественного состава кадров и формирование кадровой отчетности.

Вместе с тем, остались нерешенными такие важные задачи, как планирование профессиональной подготовки рабочих и специалистов, обучение, переподготовка, повышение квалификации, аттестация и ротация, решение которых необходимо для повышения эффективности работы предприятия, особенно в длительной перспективе.

Все это обуславливает необходимость создания системы управления персоналом способной обеспечить реализацию необходимых технологий обработки информации и выполнения расширенного набора функций для решения более полной совокупности задач в этой сфере деятельности, что будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятий в целом и соответствовать современным требованиям управления предприятиями в сфере автобизнеса.

При этом система должна иметь все необходимые технологии и инструментарий для работы руководителей и специалистов всех уровней.

Проанализируем условия, при которых такая система будет работать эффективно.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижении организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, охватывающие все сферы деятельности организации.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей и насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения является наиболее важным условием для создания эффективной системы управления персоналом.

Целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками предприятия.

Для достижения целостности системы управления персоналом необходимо:

  •  четкое определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;
  •  детальное моделирование реального производственного поведения для всех должностей сотрудников предприятия;
  •  координация в работе службы персонала.

Раскрытие сущности управления персоналом возможно на основе создания комплексной автоматизированной системы управления персоналом, которая поможет создать структуру успешного управления трудовыми ресурсами.

Такая система должна иметь подсистемы, позволяющие автоматизировать не только общеизвестные процессы кадрового делопроизводства и отчетности (формирование и ведение штатного расписания, персональный учет, учет кадровых операций, ведение личных карточек сотрудников), но и процессы существенно облегчающую работу, напрямую связанную с персоналом: проведение аттестации, формирование кадрового резерва, планирование обучения и повышения квалификации, формирование трудового контракта и должностных инструкций, контроль использования рабочего времени.

3.2. Назначение и условия применения

Подсистема «Управление персоналом» предназначена для:

  •  регистрации данных по новым вакансиям, ведения ежедневного учета обращений кандидатов, учета проведения ряда собеседований с руководителями отделов, передачи данных по утвержденным кандидатам в отдел кадров;
  •  регистрация данных по курсам обучения;
  •  регистрация данных по корпоративным мероприятиям и событиям в жизни каждого работника;
  •  предоставления сводных данных.

Подсистема разработана для конфигурации 1С: Предприятие 8.2 «Зарплата и управление персоналом».


Общая схема подсистемы:

Рис. 3.1. Общая схема подсистемы «Управление персоналом»

Рис. 3.2. Цикл процесса «Найм»

3.3. Техническое задание внедряемой подсистемы

Рассмотрим более подробно задачи и составляющие каждого блока.

3.3.1. Описание операций подпроцесса «Найм»

3.3.1.1. Вакансии

По регламенту о найме на каждую вакансию формируется заявка. Все полученные заявки фиксируются в таблице вакансий.

Таблица 3.3.1

Таблица вакансий

Дата открытия

(возможность установки фильтра)

Должность

(возможность установки фильтра)

Статус
(сотрудник, стажер, студент)

БЕ

Контактное

лицо

ФИО
менеджера
закрывшего

ФИО кандидата

(принят, перевод)

Дата закрытия

Дата окончания испытательного срока (1 мес. )

Кол-во дней закрытия вакансии

25.05.2011

Менеджер по продажам

сотрудник

ООО «Автоград Франс» (из списка 2)

Ульянов И.В.

Симонова

Иванов И.И.

10.06.2011
(
сцепка с ОК)

За 5 дней до окончания срока дата загорается красным цветом

Считает автоматически календарные дни от даты открытия до даты закрытия

Считается общее кол-во открытых вакансий и кол-во выбранных фильтром

Поясним смысл некоторых полей:

  •  Дата открытия – дата приема заявления на вакансию от заявителя.
  •  Статус вакансии – содержит выпадающий список с элементами: сотрудник, стажер, практикант.
  •  Контактное лицо – работник, подавший заявку на вакансию.
  •  Менеджер – работник службы персонала, принявший заявку и ответственный за исполнение.

На данном этапе закрытие вакансии не имеет смысла, поэтому доступ для этих элементов закрыт. Вакансия закроется автоматически при утверждении кандидата.

Ежемесячно служба персонала отчитывается перед генеральным директором и правлением о проданной работе. Для быстроты и удобства создания таковых необходимо предусмотреть автоматическое формирование отчетов.

Статистические отчеты содержит ряд подотчетов:

  •  закрытые вакансии по организациям – количество закрытых заявок по организациям за определенный период;
  •  закрытые вакансии по направлениям – количество закрытых заявок по направлениям (продажи, сервис, з/ч, специалисты);
  •  средний срок закрытия вакансий (на сотрудников) по должностям;
  •  статистика по стажерам и практикантам – сколько подавалось заявок на стажеров и сколько закрыто за заданный период, сколько подано заявок на практикантов и сколько закрыто за заданный период;
  •  количество поданных заявок.

Отчет по вакансиям за месяц – содержит сводные данные по вакансиям, а также подсчет суммы закрытых заявок по каждому менеджеру.

Открытые вакансии – содержит два подотчета:

Открытые вакансии на сотрудников – считаются только вакансии на сотрудников и стажеров без практикантов

Открытые вакансии на практикантов – считаются только вакансии на практикантов.

Таблица 3.3.2

Таблица открытые вакансии на сотрудников

БЕ (все из списка 2)/ должность (все из списка 1)

Менеджер  по продажам

Автослесарь

Диспетчер СТО

Стажер

ООО «Автоград Франс» (автосалон «Ситроен»

2

3

1

1

Продолжение таблицы 3.3.2.

БЕ (все из списка 2)/ должность (все из списка 1)

Менеджер  по продажам

Автослесарь

Диспетчер СТО

Стажер

ООО «Техноград» (автосалон «Шевроле/Опель»

1

1

Итого

3

3

1

ВСЕГО 16

Таблица 3.3.3

Таблица открытые вакансии на практикантов

БЕ (все из списка 2)/ должность (все из списка 1)

Менеджер  по продажам

Автослесарь

Диспетчер СТО

ООО «Автоград Франс» (автосалон «Ситроен»

2

3

1

ООО «Техноград» (автосалон «Шевроле/Опель»

1

Итого

3

3

1

ВСЕГО 14

3.3.1.2. Ежедневный учет обращений

Ежедневно в службу персонала обращаются соискатели. За год обратившихся может быть более 2000 человек, на каждого из них должно содержаться определенная информация, в связи с этим необходим учет всех обратившихся.

Всех обратившихся соискателей  следует заносить в специальную форму.  Такая карточка должна содержать необходимую информацию о соискателе, такую как ф.и.о., контактные данные, данные об образовании и опыте работы.  Вся информация о соискателях храниться в базе.

Далее по каждому из соискателей принимается определенное решение. Для этого необходимо заполнение следующей карточки, определяющей статус соискателя. Поясним смысл некоторых полей:

Беседовал – работник, службы персонала, проводивший первое собеседование с кандидатом.

Решение – содержит выпадающий список с элементами: отказано, отказался, резерв, в рассмотрении, отложен, принят. Элемент «в рассмотрении» указывает на то, что кандидат прошел первое собеседование успешно и может быть включен в конкурс.

Следует упомянуть, что запись об обращении кандидата следует заносить в тот же день, в который проводилось первое собеседование.

Для наглядности вся информация должна формироваться в списки ежедневного учета (списки по датам).  

Таблица 3.3.4

Списки ежедневного учета

Ф.И.О.

Предполагаемая  должность

Сокращение

Дата рождения

Образование, Вуз, годы

Последнее место работы и должность

Статус

Контакты

Анкета
да /нет

Комментарий

Беседовал (Ф.И.О.)

Решение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Сидоров Сергей Сергеевич

Менеджер по продажам

П

17.03.1980

ТГНГУ, Автомобили и автомобильное хозяйство

ООО «Русь», менеджер по продажам

соискатель

+7912

да

Симонова М.И.

отказ

Поясним смысл некоторых полей:

Статусы:

Практикант - Студент ВУЗа или ССУЗа пришедший на практику;

Соискатель - Человек претендующий на какую либо должность и пришедший в службу персонала;

Конкурсант – Соискатель, прошедший на конкурс и участвующий в нем;

Кандидат КБ – Конкурсант прошедший конкурс и записанный к инспектору по кадровой безопасности;

Кандидат СЭБ – Конкурсант прошедший конкурсный отбор и записанный в службу экономической безопасности;

Финалист – Кандидат прошедший все согласования и ждущий трудоустройства.

Возможность поиска кандидата по Ф.И.О. по всем спискам, по должности, возможность ограничения по периоду

Необходимо предусмотреть возможность подсчета количества человек на место т.е. сколько всего обратились на должность и сколько в итоге принято на нее. Пример: Открыта вакансия менеджер по продажам---в списках ежедневного учета на эту вакансию обратились 30 человек----трудоустроился один.

Все сводные (отчетные) данные ежедневного учета преобразуются в ежемесячный, квартальный и полугодовой и годовой отчет.
Внешний вид отчета «Количество соискателей обратившихся в СП»

Рис. 3.3. Количество соискателей обратившихся в СП

ГК Автоград активно сотрудничает с ВУЗами и ССУЗами Тюмени и число прошедших практику в компании превышает 200 челок в год. Рассмотрим подробнее блок по учеты практикантов.

На каждого практиканта заводится специальная карточка, которая содержит, такие поля как фамилия, имя, отчество практиканта, сроки прохождения практики и ее направление. Все данные преобразуются в отчет

Внешний вид отчета «Количество практикантов обратившихся в СП» и прошедших на практику

Рис. 3.4. Отчет «Количество практикантов обратившихся в СП» и прошедших на практику

Таблица 3.3.5

Сводная таблица по практикантам

БЕ

Ф.И.О. практиканта

телефон

Ф.И.О. и должность наставника

Учебное заведение

Курс

Период

Характеристика

ООО «Автоград Франс»

Семенов Андрей Андреевич

+7929225477

Федоровский Денис, сервис-менеджер

ТГНГУ

3

14.01.2011

+

Для получения более развернутой информации необходимо предусмотреть поиск по ФИО, по учебному заведению, по курсу, по дате на текущий момент, по характеристикам положительно или отрицательно.

Так же следует предусмотреть возможность составление отчетной диаграммы - при задании периода, например 1.01.2011-1.04.2011, мы видим, сколько студентов и каких вузов и курсов прошли практику в компании.

3.3.1.3. Конкурсы

Одним из процессов найма, является проведение конкурса.

Конкурс может иметь направления:

  •  конкурс на продажи,
  •  конкурс на сервис,
  •  конкурс на должность.

В отличие от конкурсов на продажи и на сервис, которые являются «разовыми мероприятиями», конкурс на должность может продолжаться до то того момента пока вакансия, к которой подкреплен конкурс, не будет закрыта.

Если выбран конкурс на должность, то обязательно необходимо выбрать вакансию, к которой он прикрепляется.

Все проведенные и планируемые конкурсы формируются в списки.

Таблица 3.3.6

Списки конкурсов (по датам)

Дата

Направление

Кол-во участников

Менеджер СП

01.01.0212

Конкурс на Продажи

5

Симонова М.И.

02.01.2012

Конкурс на Сервис

5

Симонова М.И.

Для каждого конкурса формируется специальная таблица. Кандидатуры на конкурс добавляются из списков ежедневного учета.

Внешний вид карточки «Конкурс».

 

Рис. 3.5. Карточка «Конкурс»

Сводные данные по конкурсам – содержит подотчеты:

  •  Количество конкурсов по направлениям.
  •  Количество человек на конкурс по направлениям.
  •  Статистика проходимости конкурсов по всем направлениям.
  •  Диаграмма проходимости – количество человек пришедших на конкурсы и количество прошедших.

3.3.1.4. Кадровая безопасность

Одним из этапов согласования кандидатуры на должность, является прохождение кадровой безопасности.  

Таблица 3.3.7

Список на собеседования в кадровую безопасность

Дата

Ф.И.О.

Предполагаемая должность (из списка)

БЕ (из списка)

Комментарий

Решение

(отказ, отсев, резерв,

в рассмотрении, отложен)

Кандидатуры на собеседование добавляются из списков на конкурс и их статус автоматически меняется на «кандидат КБ».

Все данные по собеседованию с кадровой безопасностью формируются с сводный отчет.

Предоставляется информация о количестве кандидатов на собеседования и сколько его проходят за заданный период.

Рис. 3.6. Собеседование с КБ

3.3.1.5. Экономическая безопасность

Список на собеседования в экономическую безопасность формируется из списка «Собеседование в КБ»  и их статус меняется на «кандидат СЭБ».

Таблица 3.3.8

Дата

Время

Ф.И.О.

Должность

БЕ

Скан Анкеты

Решение

Сводные (отчетные) данные по собеседованию со службой экономической безопасности формируются в диаграмму, с возможностью выбора периода полученных данных.      

Рис. 3.7. Собеседование в СЭБ

3.3.1.6. Утверждение кандидатур

Список кандидатур на утверждение добавляется из списка СЭБ при этом статус меняется на «финалист».

Таблица 3.3.9

Список кандидатур на утверждение

Дата

Ф.И.О.

Предполагаемая

Должность

БЕ

Должности утверждающие кандидатуру

Лист согласования

Готов к оформлению в ОК

1

2

3

4

5

6

7

12.05.2011

Иванов Иван Иванович

Мастер-приемщик

Пежо

Сервис-менеджер

скан

V (если галочки нет, то это резерв)

Технический директор

СП

3.3.1.7. Сводные (отчетные) данные.

Отчет по всему процессу найма – содержит сводные данные по всем «ступеням» процесса найма. На примере ниже показано, что 600 человека подали резюме. 200 из них попали на конкурс, 160 из них попали на кадровую безопасность, из которых прошли только 100, после собеседования на ступени экономической безопасности осталось 80 человек.

Рис. 3.8. Квартальный трафик кандидатов

3.3.2. Описание операций подпроцесса «Обучение»

Автобизнес это динамично развивающаяся сфера, поэтому всем сотрудникам предоставляется возможность пройти внешнее или корпоративное обучение.

Таблица 3.3.10

Сводная таблица по внешнему и корпоративному обучению

категории

Дата

Статус

название

ФИО
преподавателя

Общая стоимость

кол-во часов

дата

Статус

название

ФИО
преподавателя

Общая стоимость

кол-во часов

Всего тем

Всего часов

Менеджеры по продажам

5.05.2011

в

Стандарты продаж

Сидоров

Иван Гаврилович

28 000

7

10.06.2011

к

Стандарты телефонных переговоров

Сидоров

Иван Гаврилович

18 т.р.

5

2

12

список участников

список участников

Мастера-приемщики

7.07.2011

в

Работа дилерских центров

Петров

Петр Иванович

32 000

8

17.08.2011

к

Стандарты телефонных переговоров

Петров

Петр Иванович

20 000

5

2

13

список участников

список участников

Поясним значение некоторых полей:  В (внешнее), К (корпоративное).

Общая стоимость – Общая стоимость на всех участников ((командировочные +стоимость обучения) x кол-во участников).  

В программе должна быть предусмотрена возможность контроля прохождения обучения каждого сотрудника.  В создаваемой карточке на каждого сотрудника должно быть зафиксирована тематика курсов, количество часов и стоимость.

3.3.3. Описание операций подпроцесса «Корпоративная культура»

Многолетняя история холдинга способствует формированию уникальной корпоративной культуры.

Для каждого мероприятия формируется специальный учетный документ.

Внешний вид карточки «Корпоративное мероприятие»

Название

Футбол

Тип мероприятия

Периодическое

Дата мероприятия

01.04.2012

по  30.05.2012

Предприятие

ООО ТАЦ-ГАЗ

Стоимость затрат

44 000, 00

Участники

  1.  Ивашко Алексей Федорович

  1.  Маренин Николай Петрович

  1.  

Рис. 3.9. Карточка «Корпоративное мероприятие»

Поясним смысл некоторых полей:

Тип мероприятия - содержит выпадающий список с элементами: периодическое, массовое. В зависимости от типа мероприятия меняется доступность периодов, если массовое (разовое), тогда просто одна дата, если же периодическое, тогда необходимо указать начало и окончание периода.

Доступно формирование отчетов содержащих список всех проведенных мероприятий с группировкой по предприятиям.

Внешний вид карточки  «События в жизни сотрудника».

Сотрудник

Маренин Николай Петрович

Событие

Свадьба

Степень родства

жена

Родственник

Маренина Ирина Николаевна

Дата события

04.02.2012

Комментарий

Рис. 3.10. Карточка «События в жизни сотрудника».

Аналогично карточке для обучения все события в жизни каждого сотрудника должны быть зафиксированы.

  1.  Описание отчетов блока «Статистика»

Отчет «Численность по холдингу» содержит список сотрудников организаций ГК «Автоград» с группировкой по организациям и подразделениям, и подсчетом промежуточных и итоговых значений.

Отчет «Численность автобизнеса» включает в себя, список сотрудников организаций ГК «Автоград» с группировкой по организациям и подразделениям, и подсчетом промежуточных и итоговых значений (в список входят все категории занимаемых должностей, кроме категории «Другие»).

Отчет «Предприятия автобизнеса» содержит список организаций холдинга.  С помощью поля «Организация» можно перейти к карточке предприятия, которое в свою очередь также имеет подотчеты в полях «Общая численность» и «Затраты на обучение».

Форма «Карточка предприятия»

Название предприятия

ООО «Автоград ФР»

Директор

Тишкин Николай Николаевич

контакты

249-037, 891292955847

Общая численность

73 (+ таблица штатное расписание ФИО)

Общее число принятых / уволенных 

3/2 (+  ФИО)

Затраты на обучение по БЕ

Сумма  + сводная таблица

Рис. 3.11. Форма «Карточка предприятия»

Отчет «Сводная таблица принятых и уволенных сотрудников». В данном отчете отражена общая численность с группировкой по предприятиям, количество принятых и уволенных.

Таблица 3.3.11

Сводная таблица принятых и уволенных сотрудников

БЕ

Общая численность

Январь 2011

Февраль 2011

Число принятых

Число уволенных

Число принятых

Число уволенных

ООО «Автоград ФР»

73

2

1

3

2

ООО «Автоград Люкс»

42

1

1

4

1

Продолжение таблицы 3.3.11

БЕ

Общая численность

Январь 2011

Февраль 2011

Число принятых

Число уволенных

Число принятых

Число уволенных

Итого по всему холдингу

115

3

2

7

3

Отчет «Стаж уволенных сотрудников и причина увольнения», содержит список уволенных сотрудников, с указанием стажа работы (например 2г.6м.23д.), а также официальной и «неофициальной» причин увольнения.

Отчет «Стаж работающих сотрудников» - список работающих сотрудников холдинга с высчитанным стажем (начиная от дня приема на работу в ГК «Автоград»).

Отчет «Сводная таблица по обучению», данный отчет представляет собой, список курсов обучения с детализацией по проведенным курсам и списком участников (сотрудников), с подсчетом общей стоимости курсов, количества обучившихся, а также средней промежуточной и итоговой суммы затраченной на одного работника.

Отчет «Структура персонала»,  содержит структуру персонала, согласно классификатору должностей ГК «Автоград», с подсчетом количества сотрудников и процента от общей доли.

Таблица 3.3.12

Структура персонала

Сокращение

Расшифровка

чел

%

АХО

дворники, уборщицы, рабочие, трактористы, нач. АХО

80

8,85%

Б

бухгалтерия

79

8,74%

В

водители

20

2,21%

Д

директора БЕ, директора направлений

26

2,88%

З

зап.части

80

8,85%

И

имущество

2

0,22%

К

кадры, персонал

5

0,55%

КР

кредитование и страхование

17

1,88%

М

маркетинг

7

0,77%

Продолжение таблицы 3.3.12

Сокращение

Расшифровка

чел

%

О

охрана

72

7,96%

П

продажа а/м

50

5,53%

ПК

программисты

10

1,11%

Р

разное

9

1,00%

РУК

ЗАМы, рук. проектов, гл.бухгалтера, нач. служб, нач. отделов, сервис-менеджеры, технич.директора

93

10,29%

С

сервис

344

38,05%

СТР

строители

2

0,22%

Ю

юристы

8

0,88%

Итого

904

100,00%

3.3.5 Описание процесса работы с документами

Рассмотрим заключительный этап работы. На каждого кандидата или уже существующего сотрудника должен существовать определенный перечень документов, хранящийся в отсканированном виде.

Для кандидата, необходимы такие документы как:

  •  форма №3 СП «Анкета сотрудника»,
  •  бланк «Кадровая безопасность»,
  •  форма №5 СП «Лист согласования кандидата».
    Для сотрудника:
  •  форма № 6 СП «Отзыв на сотрудника»,
  •  форма №7 СП «Характеристика на сотрудника»,
  •  форма №5.1 СП «Лист согласования о переводе сотрудника»,
  •  форма №8  СП «Основания увольнения»,
  •  информация по награждению сотрудника,
  •  сертификаты по обучению.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения поставленной цели - создание автоматизированной системы управления персоналом для группы компаний Автоград, были выполнены следующие задачи:

  1.  Были рассмотрены общие теоретические аспекты, касающиеся структуры и функций автоматизированных систем управления персоналом.
  2.  Проведен  всесторонний анализ хозяйственной деятельности ГК «Автоград».
  3.  Был проведен анализ сферы управления персоналом на предприятии.
  4.  Выявлены проблемные зоны в автоматизации систем управления персоналом и предложить соответствующее решение.

Анализ ввода услуг показал, что наибольший удельный вес в оказании услуг занимает  продажа   автомобилей, причем за  2010 год объем услуг вырос по сравнению с 2009 годом на 397,06%, а продажа запчастей  и  ремонт автомобилей на  9,05 %,  90,07% соответственно.

Анализ найма продемонстрировал, что в первом полугодии 2010 года отмечается рост числа обратившихся в службу персонала на 259 человек по сравнению со всем 2009 годом.

За  2010  год, наличие ОФ на начало года увеличилось на 933 тыс.руб. по сравнению 2009 годом, наличие ОФ на конец года увеличилось на 24 тыс.руб. Поступило в  2010  году больше на 1318 тыс.руб. и выбыло на 362 тыс.руб. Это вызвано в большей степени тем, что количество поступающих фондов превышает количество выбывших. Кроме того анализ показал, что  на предприятие поступает больше ОФ, но в тоже время меньше выбывает старых ОФ.

Кроме того, анализ себестоимости выявил, что за  2010  год  по  сравнению с 2009  годом  общая стоимость увеличилась на 27914 тыс.руб. Это обусловлено: увеличением материальных затрат на 11162 тыс.руб; повышением заработной платы на 413 тыс.руб.; значительным увеличением расходов на ЭММ на 19124 тыс.руб.; увеличением накладных расходов на 2855 тыс.руб.

Рентабельность продукции за  2009  год составила 13,09%,  а  за  2010  год увеличилась на 17,98 и составила 31,07%. Это свидетельствует о том, что в 2010 году на один рубль выполненных работ приходится на 17,98 рублей больше.

Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия дает право сделать вывод, что ухудшения финансовой ситуации ООО  «Автоград» в ближайшие годы, без воздействия внешних факторов, не должно  возникнуть. Данный вывод подтверждается на практике: ООО «Автоград» активно развивается, наращивая прибыль.

Кроме анализа финансовой деятельности было проведен анализ сферы управления персоналом на предприятии. Мы смогли выяснить, какие проблемы существуют на предприятии касающиеся автоматизации управления персоналом. В первую очередь это отсутствие необходимой системы, которая способствовала бы решению таких задач, как:

- взаимодействие с кадровой службой;

- усовершенствование системы проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

- аттестация и ротация персонала;

- планирование кадрового резерва и карьеры работников;

- анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

В настоящий момент используется программа Excel, с помощью которой возможен только статистический учет. Например, создание ежемесячных отчетов в данной программе, предоставляемых собственнику,  достаточно затратное, с точки зрения временных затрат. По этой и многим другим причинам, было принято решение о создании подсистемы «Управление персоналом», на базе конфигурации 1С: Предприятие 8.2 «Зарплата и управление персоналом». На разработку и согласование технического задание потребовалось 2 месяца.

В настоящий момент в службе персонала работает 4 человека. Каждый сотрудник отвечает за одно из направлений сферы управления персонала. Сейчас работая в данной компании, а именно в службе персонала, в мои должностные обязанности входит работа по направлению «Найм и адаптация персонала». В связи с этим, мною были разработан цикл «Найм» и «Статистика».  Хотелось бы отметить, что наибольшее затруднение вызвала именно целостность цикла «Найм», дело в том, что в компании существует многоуровневая система отбора персонала.

Сейчас данная программа активно тестируется сотрудниками службы персонала. Запуск программы планируется на июль 2012 года.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  ГОСТ 24.103-84 – 1984. – Введен 1985 – 07 – 01. - ГОСТ 24.103-84. Документация на АСУ. АСУ. Общие положения: сайт – URL: http://www.pntd.ru/24.103.htm
  2.  Глинских А.И. О состоянии рынка автоматизированных систем управления персоналом/ Глинских А.И. – М.: "Компьютер-Информ", 2004г.
  3.  Антон Соколов. Журнал «Директор-инфо» №3’2003: сайт - URL: www.direсtоr-infо.ru
  4.  Информационное письмо по расчету бонуса в июле 2010 года.
  5.  Официальный сайт ООО «Автоград»: сайт - URL:  www.аgrаd.ru
  6.  Справочник автосалонов Тюмени: сайт - URL: www.tumix.ru/аutо/саtаlоg
  7.  Устав организации
  8.  1С:Зарплата и управление персоналом 8: сайт - URL:  http://v8.1с.ru/hrm/
  9.  «АиТ» Автоматизация управления персоналом: сайт - URL: http://www.аitsоft.ru/
  10.  Андреева В.И. Делопроизводство/ В.И. Андреева. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997.
  11.   Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе / Практическое пособие /В.И. Андреева. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.
  12.  Кирсанова М.В. Курс делопроизводства. Документационное обеспечение управления/Кирсанова М.В., Аксёнов Ю.М. – М.: «Инфра-М», 1997.
  13.   Карпова Г.Е. Базы данных модели, разработка, реализация. /Г.Е. Карпова. – СПб.: «Питер», 2001. – 304 с.
  14.   Лебедев А.Н.. Visuаl FоxPrо 9 / Лебедев А.Н. – М.:"НТ Пресс", 2005. – 328 с.
  15.  Джен Л. Харрингтон. Проектирование реляционных баз данных просто и доступно/Джен Л. Харрингтон: Пер. с англ.- M.: Лори. – 230 с.
  16.   Шапорев Д. Visuаl FоxPrо. Уроки программирования. / Шапорев Д. – СПб.:"BHV-Санкт-Петербург", 2005. – 550 с.
  17.   Винокуров М.А., Гутгарц Р.Д., Пархомов В.А.. Компьютерные технологии в кадровых службах / Винокуров М.А., Гутгарц Р.Д., Пархомов В.А.– И.:ИГЭА, 1997. – 198 с.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

                                          Форма №  2 СП

«УТВЕРЖДАЮ»________________

ЗАЯВКА

НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Наименование БЕ ______________________________________________________________

Контактное лицо (Ф.И.О. должность)_____________________________________________

Телефон, факс, E-mail:__________________________________________________________

Расходы на рекламу оплачивает__________________________________________________

Вакантная должность

Должностные обязанности:

Подчиняется непосредственно:

Имеет в подчинении:

Командировки:   Часто                         Редко                            Не предвидятся   

Обучение:  Регулярное                   Не регулярное                      Не предвидится     

Перспективы роста:

Рабочий день с                            до

Перерыв

Рабочая  неделя                       дней

Отпуск

Продолжительность испытательного срока:

Величина зарплаты:

Оклад

Премии

Комиссионные

На испытательный срок

Далее

Льготы:  

Оформление трудовых отношений:

В день выхода на работу                                 После окончания испытательного  срока

Требования к кандидату:

Образование: _________________________________________________________________

Специальные знания, навыки:___________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Стаж работы: _________________________________________________________________

Владение ПК ________________________________________________________________

Пол предпочтительно_________________Возраст предпочтительно____________________

Допускается моложе или старше

Личностные качества___________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Семейное положение___________________________________________________________

Прописка_____________________________________________________________________

Водительские права____________________Автомобиль______________________________

Другое _______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

«________»________________2012 г.                   Подпись_____________________________


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

                                     Форма № 4 СП

А Н К Е Т А

"____"_________ 2012г.

Ф.И.О. _______________________________________________________________________

Предполагаемая должность______________________________________________________

Год и дата рождения:__________________ Место рождения:__________________________

Адрес проживания:____________________________________________________________

Проживаете в собственной квартире;    у родителей;        у супруга;         снимаете жилье

(нужное подчеркнуть)

Телефон (служ., дом., контакт.):__________________________________________________

Семейное положение:___________________________________________________________

Состав семьи (Ваши близкие родственники)

Ф.И.О.

Степень

родства

Дата

рождения

Место работы

и должность

Место жительства

Высшее и среднее специальное образование (год поступления, год окончания):__________

_____________________________________________________________________________

Специальность по образованию: _________________________________________________

Повышение квалификации (год окончания, длительность):  __________________________

Военная служба (место, время, звание)____________________________________________

Навыки работы на компьютере (подробно):________________________________________

_____________________________________________________________________________

Иностранные языки (уровень подготовки: читает со словарем, объясняется, свободно владеет): _____________________________________________________________________

Водительские права (категория), личный автомобиль, стаж вождения:_________________

Ваше увлечение, хобби:_______________________________________________________

Каково Ваше состояние здоровья:___________________________________________

Откуда узнали о приеме на работу:_______________________________________________

Главное при выборе нового места работы:

1.____________________________________________________________________________

2.____________________________________________________________________________

3.____________________________________________________________________________

Зарплата в н/в момент________________________ Желаемая з/п ______________________

Режим работы (командировки) ______________________________________________

Дополнительные пожелания _________________________________________________

Рекомендатели (Ф.И.О., телефон) ________________________________________

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Укажите в обратном хронологическом порядке полное название организации и вид деятельности, которые Вы занимали. Подробно опишите Ваши должностные обязанности, укажите виды товаров и услуг, с которыми приходилось работать, направление научной деятельности.

Название организации

Направление деятельности

Название должности

Количество подчиненных

Начало (месяц/год)

Окончание (месяц\год)

Должностные обязанности (подробно)

Конкретные примеры достижений (обьем продаж, осуществленных проектов и т.п.)

Причины поиска работы

Название организации

Направление деятельности

Название должности

Количество подчиненных

Начало (месяц/год)

Окончание (месяц\год)

Должностные обязанности

Конкретные примеры достижений (обьем продаж, осуществленных проектов и т.п.)

Причины поиска работы

Название организации

Направление деятельности

Название должности

Количество подчиненных

Начало (месяц/год)

Окончание (месяц / год)

Должностные обязанности

Конкретные примеры достижений (обьем продаж, осуществленных проектов и т.п.)

Причины поиска работы

Остальные места работы: _______________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Форма №5 СП

Лист согласования

Ф.И.О. кандидата: ________________________________________________________

Предполагаемая должность: ________________________________________________

Подразделение: ___________________________________________________________

Заключение Службы Персонала:_________________________________________________

ФИО/ Подпись: __________________________________________     Дата: _____________

Заключение руководителя БЕ: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ФИО/ Подпись: __________________________________________     Дата: ___________

Заключение СБ: ______________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

ФИО/ Подпись: __________________________________________     Дата: _____________

Заключение по результатам тестирования: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ФИО/ Подпись: __________________________________________     Дата: ______________

Опросник Рекомендателя:

ФИО, должность Рекомендателя:

Каковы причины ухода?

Должностные обязанности

Какие отношения складывались в коллективе? Конфликты?

Сильные и слабые стороны кандидата

Насколько он самостоятелен?

Перспективы роста

Подпись проверившего рекомендации: ФИО/ Подпись: _____________Дата: ____________

Заключение Директора по направлению:

Одобряю  /  не одобряю  трудоустройство на  должность _____________________________

на предприятие ________________________    с   /___/___/___г.  

_____________________________________________________________________________

Дата: ____________________ ФИО/ Подпись:__________________________

Прошел  собеседование  в СЭБ  /___/___/___г.     ФИО/ Подпись:______________________

Оформлен в ОК  ________________________________________________________

 Дата: ____________________ ФИО/ Подпись:__________________________


Форма № 5 СП

Лист согласования по переводу сотрудника

Ф.И.О сотрудника: _____________________________________________________________

Предполагаемая должность:_________________________________________________

В Подразделение: _________________________________________________

Инициатор перевода (основания, причины  для рассмотрения на новую должность):

_____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

ФИО/ Подпись:______________                Дата:___________________________

Заключение Службы Персонала:_________________________________________________

ФИО/ Подпись:_____________________                 Дата:___________________________

Заключение СБ: _______________________________________________________________

ФИО/ Подпись:____________________                   Дата:___________________________

Заключение по результатам тестирования: _________________________________________

ФИО/ Подпись:_____________________                     Дата:__________________________

Опросник непосредственного руководителя:

Должностные обязанности сотрудника

Наличие профессионально важных качеств. Сильные и слабые стороны сотрудника

Уровень притязаний, Адекватность самооценки, реакция на критику

Какие отношения складывались в коллективе? Конфликты?

Насколько он самостоятелен?

Степень лояльности к предприятию, руководителю, коллективу

Перспективы роста, ценность для компании

ФИО/Подпись направившего рекомендации: _________ Дата ________________________

Заключение руководителя предприятия, в которое предусмотрен перевод: _____________________________________________________________________________

ФИО/Подпись: __________                                  Дата:________________

   

Заключение Директора по направлению: Одобряю  /  не одобряю  трудоустройство на  должность ____________________________________________ на предприятие ________________________    с   /___/___/___г.   

Дата: ____________________ ФИО/ Подпись:__________________________


Автостар

Генеральный директор управляющей компании

Коробейников А.Г.

Председатель совета директоров

Моисеев Н.А.

Президент

Салмин А.П.

Автоград

Клиентский отдел

Контрольно Ревизионная Служба

Директор ИТ направления

Планово-экономический отдел

Служба бухгалтерского учета и аудита

Корпоративный блок

Отдел разработок и внедрения

АСУ

Директор службы персонала

Директор по юр. вопросам

Директор по маркетингу

Секретариат

Коммерческий

директор

Директор по адм. Хоз. вопросам

Генеральный директор

Финансовый

директор

Технический

директор

Претензионная работа

Продажа  автомобилей

Продажа  запчастей

Ремонт  автомобилей

2010

2009

80000

60000

40000

20000

0

0

0,5

1

1,5

2

2009

2010

Коэффициент собственности

(Ксоб=кап.соб./баланс)

Служба Персонала.

Работа с персоналом

Статистика

Отзывы от руководителей

Корпоративная культура

Обучение

Внутренняя аттестация

Найм

Вакансии

Корпоративные мероприятия

Ежедневный учет

События в жизни сотрудников

Конкурс

Безопасность

Экономическая

Кадровая

Утверждение

Собеседование

Учет обращений

Вакансия

Утверждение кандидата

Экономическая безопасность

Кадровая безопасность

Собеседование

Конкурс

Кандидат 1

Кандидат 2

Кандидат N

ФИО

Должность

Телефон

Директор БЕ

Комментарий

Решение

(отказ, резерв,

в рассмотрении)

Иванов Иван Иванович

автослесарь

+79129295566

Ульянов И.В.

Менеджер

Название конкурса

Дата


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

80021. Компьютерная модель робота Phoenix 5.48 MB
  Разработка фиксированных алгоритмов не позволяет создавать действительно гибкие универсальные системы, поэтому растет интерес к системам с нечеткой логикой и нейронным сетям. Эти системы работают по принципам, заложенным в человеческую систему мышления.
80022. ОПТИМИЗАЦИЯ РАЗДЕЛЕНИЯ И ИДЕНТИФИКАЦИЯ КАТИОННЫХ И АМФОТЕРНЫХ ПОВЕРХНОСТНО-АКТИВНЫХ ВЕЩЕСТВ В СЫРЬЕ И МОЮЩИХ СРЕДСТВАХ МЕТОДАМИ ТСХ И ВЭЖХ 11.92 MB
  Катионные поверхностно-активные вещества (КПАВ) и амфотерные поверхностно-активные вещества (АМФПАВ) широко используются в различных моющих, антистатических и антисептических средствах. Природные и синтетические ПАВ являются обязательными компонентами большинства современных технологических процессов и препаратов.
80023. Разработка ультразвукового измерителя дальности 3.03 MB
  Для экспериментальной проверки предложенных решений была собрана плата основного модуля и установлена в выбранный ранее корпус. На корпусе были смонтированы разъём питания, подключения линии CAN и один разъём для подключения комплекта излучатель-приёмник.
80027. Сравнение регуляторов LQR и MPC с наблюдателем высокого порядка 1.24 MB
  Чтобы понять как все происходит внутри колонны требуется рассмотреть некоторые тонкости. Первый элемент который необходим для работы колонны это сырьевой насос перекачивающий сырую нефть из складского резервуара в систему. Внутри ректификационной колонны находится набор тарелок в которых проделаны...
80029. Оценка доходности и ликвидности в ВТБ 24 1.21 MB
  Основная цель деятельности коммерческого банка -– получение максимальной прибыли при обеспечении устойчивого длительного функционирования и прочной позиции на рынке. Поэтому прибыли и факторы влияющие на ее динамику занимает одно из центральных мест в анализе деятельности коммерческого банка.