85725

Кадровая политика горных предприятий

Дипломная

Информатика, кибернетика и программирование

В программе реализована задача набора персонала для отдела кадров и предложен вариант оптимизации набора кадров. Используя полученные экспертные оценки, за основу были взяты три фактора оценки персонала: стаж работы, образование и спецификация. Для каждой специальности был выбран персональный критерий оценки кадров.

Русский

2015-03-30

3.93 MB

3 чел.

87

Міністерство освіти та науки України

Східноукраїнський національний університет ім. В.Даля

Краснодонський факультет інженерії та менеджменту

Кафедра економічної кібернетики

МАГІСТеРська робота

на тему:

«Кадрова політика гірничих підприємств»

Студент групи К–198     Колосов В.Б.

Керівник магістерської роботи   к.т.н. доц. Зайко В.К.

Завідувач кафедри економічної

кібернетики       д.т.н. проф. Рамазанов С.К.

Краснодон 2003



Аннотация

Данная магисторская работа реализует задачу по набору персонала на предприятие (на примере ш. «Молодогвардейская») и облегчает обработку полученной информации средствами среды разработки “Delphi 6.0”. В программном обеспечении дипломной работы реализована поддержка системы принятия решений, которая позволяет осуществлять оптимальную подборку кадров специалистом – кадровиком.

В данной работе предусмотрено создание отчетов по разным критериям отбора, что значительно упрощает работу кадровика. Прилагаемая к программному продукту справка позволяет пользователю получать ответы на вопросы в процессе всей работы с программой.

Наличие горячих клавиш позволяет повысить скорость работы с программой.

Основными критериями отбора персонала по экспертной оценке являются: стаж работы, образование и специальность. По этим критериям происходит отбор наиболее квалифицированного персонала.

Так же возможна проверка знаний при приеме на работу и аттестации уже работающих на предприятии.


Ре
ферат

Выпускная работа содержит:          стр.     78      рис.  2      табл.  2       

УПРАВЛЕНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ПЕРСОНАЛ, АТТЕСТАЦИЯ, КАДРЫ, АРХИВ, ДАННЫЕ, ФОРМАТ, ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ, ИНТЕРФЕЙС, АРХИВ, ИНФОРМАЦИЯ, ЭКСПЕРТНАЯ СИСТЕМА, УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, АСУ, СППР, ЭВМ, ДОКУМЕНТООБОРОТ, «МАШИННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ».

Разработка программного продукта для отдела кадров, с целью оптимизации работы отдела и упрощению обработки данных при помощи персональных компьютеров. Внедрение программного продукта в структуру сети предприятия. Создание системы поддержки принятия решений на основе теоретических данных и экспертных оценок.

Объект исследования: ш. «Молодогвардейская».

Кадровая политика горных предприятий


СОДЕР
ЖАНИЕ     

Введение            6

1. характеристика ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ш. «Молодогвардейская».        8

1.1. Персонал предприятия.         8

1.2. Структура управления   ш. «Молодогвардейская»     9

1.3 Анализ состояния кадрового менеджмента на шахте.    15

2. Исследование процесса управления

персоналом на предприятии.       20

2.1. Подходы к проблеме управления кадрами предприятия.    20

2.2. Основные направления и методы управления кадрами.    24

2.3. Определение предмета процесса кадрового планирования.   28

2.4. Интеграция кадрового планирования в планы организации.   31

2.5. Задачи службы кадрового планирования.      34

2.6. Основные виды кадрового планирования.       39

2.6.1. Планирование потребностей в персонале.     39

2.6.2. Планирование использования кадров.     41

2.6.3. Планирование обучения персонала.      42

2.7. Планирование сокращения (высвобождения) персонала.    43

2.7.1. Осуществление контроля персонала в виде

его аттестации.              44

2.7.2. Отбор персонала в организации.              51

3. Разработка ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.             56

3.1. Понятие принятия решений и информации.               56

3.2. Виды информационных технологий.                63

3.3. Экспертные системы.                  64

3.4. Роль управленческих решений.                 66

3.5. Информационная поддержка управленческой деятельности      67

3.6. Краткое описание программы                 72

Заключение                     75

Список использованных источников                76

Приложения                    78
Введение

В данной выпускной работе рассматривается тема: «Кадровая политика горных предприятий», на примере   «шахта «Молодогвардейская».

Постановка задачи сводится к следующим пунктам:

  •  разработка модели базы данных персонала предприятия;
  •  системные требования в программному продукту;
  •  применение поддержки системы принятия решений при приеме на работу;
  •  аттестации рабочих;
  •  проверки знаний при приеме на работу;
  •  возможность анализа и корректировки информации о сотруднике.
  •  облегчение обработки данных по персоналу предприятия;
  •  учет потребностей в персонале;

Реализация поставленных задач определялась возможностью применения современных средств программирования в сочетании с удобным интерфейсом. За основу был взят язык программирования “Delphi 6.0” с приложениями к нему “BDE”, “Database Desktop 7.0”. Выбор данной среды был обусловлен наличием удобного интерфейса и относительно небольшими системными требованиями к продукту (наличие персонального компьютера с параметрами: ОЗУ 32М, VRAM 4М, х86 совместимый РС, НDD 3.2Gb, Plug and Play monitor, ОС не ниже  Windows 98, принтер ).

Создание программного продукта основывается на теоретических данных полученных во время прохождения преддипломной практики. В программном продукте используется разработанная система поддержки принятия решений, которая базируется на основных факторах отбора персонала.

В программе реализована задача набора персонала для отдела кадров и предложен вариант оптимизации набора кадров. Используя полученные экспертные оценки, за основу были взяты три фактора оценки персонала: стаж работы, образование и спецификация. Для каждой специальности был выбран персональный критерий оценки кадров.

«Borland Delphi 6.0» в сочетании с «Interbase 7.0» дает возможность применения различных методов программирования и связь баз данных в единый готовый продукт. Благодаря не высоким требованиям предъявляемых данной программной оболочкой, данный продукт все больше и быстрее занимает современный рынок программного обеспечения.

Стаж работы влияет на опытность и навыки работника, его дисциплинированность и ответственность в работе, поведение в экстремальных ситуациях и на случай аварии. Поэтому основное внимание уделяется этому фактору.

Немало важным является также образование (для руководящих должностей), так как его наличие обеспечивает успешное выполнение заданий и повышение квалификации работника, что в свою очередь благотворно влияет на производство.

Спецификация работника имеет свои оценочные характеристики, позволяющие выполнить работу с большим профессионализмом и четкостью. Спецификация упрощает управление рабочими группами и повышает производительность труда.

Программа предполагает использование данных работника для облегчения работы работников отдела кадров, то есть таких как: идентификационный код, табельный номер, Ф.И.О., домашний адрес.

Удобство вывода информации на бумажный носитель обеспечивается средствами «Delphi 6.0». База работников предприятия редактируется из среды обработчика.

Применение отчетов в программном продукте позволяет быстро, качественно и оперативно выдать информацию о работнике предприятия.

Цель данного проекта преследует выполнение поставленных ранее задач с предельной оптимальностью.


1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Ш. «МОЛОДОГВАРДЕЙСКАЯ»

1.1. Персонал предприятия.

Основные категории персонала шахты входят в две большие группы:

а) промышленная группа (ППП),

б) непромышленная группа.

Численность трудящихся на шахты “Молодогвардейская” на 1 февраля 2002 года представлена в таблице 1.1.

Анализируя таблицу, высчитаем процент фактической численности от плановой по категориям:

  •  подземные рабочие (всего) –93%;
  •  поверхность – 104%;
  •  ИТР и служащие – 91%;
  •  всего ППП – 94%;
  •  всего трудящихся – 95%.

В промышленную группу входят: подземные рабочие на очистных и подготовительных работах, рабочие подземного транспорта, подземные ремонтники, остальные подземные рабочие; рабочие поверхности, ИТР и служащие.

Непромышленная группа состоит из работников общежития, детского сада, теплицы.                 Таблица 1.1.

Численность трудящихся шахты “Молодогвардейская”, 2002 г.

 

Категории персонала

Численность, чел.

план

факт

+, -

Подземных рабочих всего

1419

1321

-98

В т.ч. – на очистных

360

333

-27

-на подготовительных

216

231

15

- подземный транспорт

172

163

-9

- содерж. и ремонт

252

241

-11

- ост. подземные

419

353

-66

В анализируемом периоде не были запланированы работники ОКР (опытно-конструкторских работ), которые были вовлечены в производственный процесс и вели конструкторские разработки.

Для того, чтобы проследить изменения в численности по годам, возьмём численность за ряд лет и составим динамику ППП (см. рис.1.1.). Сравнивается численность за 1998 – 2001 года.

Рисунок 1.1. показывает, что численность ППП с годами меняется, в зависимости, от уровня добычи угля.

Рисунок 1.1. Численность рабочих ППП, 1997-2001 гг.

Самая большая численность в1998 году – 2080 человек, что обусловлено работой шахты в этом году; самая маленькая численность в 1997 году-1757 человек. надо также отметить, что последние два года, 2000г. и 2001 г. количество работающих на шахте значительно снизилась по сравнению с 1998 и 1999 годами.

1.2. Структура управления   ш. «Молодогвардейская»

Шахта имеет линейно-функциональную структуру управления, председатель правления   шахты “Молодогвардейская” (директор) является линейным руководителем. На основе единоначалия организует всю работу шахты и несет полную ответственность за ее деятельность. Он осуществляет свою работу сочетая единоначалие с коллегиальностью, широко привлекая рабочих и служащих к участию в решении производственных и других вопросов. Наем руководителя осуществляется “Минуглепромом” путем заключения с ним контракта.

Шахта самостоятельно осуществляет структуру управления и устанавливает штаты.

Директору шахты непосредственно подчиняются функциональные руководители:

а) главный инженер - первый заместитель по производству;

б) заместитель директора по производству;

в) заместитель директора по охране труда и ТБ;

г) заместитель директора по экономике;

д) заместитель директора по хозяйственным вопросам;

е) начальник отдела кадров;

ж) юристконсульт.

При временном отсутствии директора его функции, права и ответственность переходят к главному инженеру шахты - первому заместителю директора.

Техническая служба возглавляется главным инженером. Должностные ин-струкции работников технической службы утверждаются  главным инженером.

Производственную службу возглавляет заместитель директора по производству, куда входит:

-участки по добычи;

-участок ШТ (шахтного транспорта);

-участок МДР (монтажных, демонтажных работ);

-участок РГВ (ремонтно-горных выработок);

-участок техкомплекса.

Энергомеханическая служба возглавляется главным механиком, назначае-мым и освобождаемым от должности директором шахты. Энергомеханическая служба является самостоятельным структурным подразделением. Сюда входит:

-участок РЗО (ремонтно-забойного оборудования);

-участок подъемных комплексов;

-участок стационарных установок;

-участок АВТС (автоматизации вычислительной техники и связи).

Хозяйственную службу возглавляет заместитель директора по хозяйственным вопросам, в неё входят:

- МТС (материально- техническое снабжение);

- АБК (административно-бытовой комбинат);

- РСУ (ремонтно-строительное управление);

- общежитие;

- детский сад;

- столовая;

- здравпункт;

- подсобное хозяйство.

Технологическая служба возглавляется главным технологом, назначаемым и освобождаемым от должности директором шахты, подчиняется главному инженеру.

Маркшейдерская служба возглавляется главным маркшейдером, назначае-мым и освобождаемым от должности директором, главный маркшейдер подчиняется главному инженеру.

Геологическая служба возглавляется главным геологом, который подчиняется непосредственно главному инженеру.

Экономическую службу возглавляет заместитель директора по экономике, ему подчиняются:

-начальник отдела труда и заработной платы;

-начальник планово-экономического отдела;

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером, который назначается и освобождается от должности руководителем предприятия по согласованию с “Минуглепромом”. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору, а по вопросам учета и отчетности главному бухгалтеру холдинга.[15]

Схема структуры предприятия указана в приложении Д.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется директору.

Основными задачами отдела кадров является организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате.

Рассмотрим структуру отдела кадров на исследуемом предприятии.

1. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности ИТР и служащих в пределах установленных лимитов по труду с учётом объёмов работы и особенностей производства.

2. В состав отдела входят подразделения (секторы, бюро, группы) приёма, увольнения, учёта, по работе с рабочими и служащими, руководящими и инженерно-техническими работниками.

Основные функции, выполняемые отделом кадров.

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учётом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а так же пуском новых производственных объектов.

2 . Изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создание резерва на выдвижение.

3. Размещение молодых специалистов на предприятии в соответствии с полученной ими специальностью.

4. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

5. Учет личного состава предприятия.

6. Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся.

7. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

8. Подготовка материалов для представления рабочих и служащих к поощрениям, награждениям.

9. Подготовка совместно с комитетом профсоюза документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия их семьям, представление их о органы социального обеспечения.

10 Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

11 Контроль за исполнением руководителям подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

12 Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

13 Принятие мер по трудоустройству высвобождающих рабочих и служащих.

14 Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

15 Составление всей установленной отчетности по вопроса кадров.

16 Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями предприятия.

  1.  С цехами, отделами и другими подразделениями предприятия.

Получает: статистические отчеты о наличии кадров по категориям; отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями трудовой и производственной дисциплины.

Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольненьем работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменению правил внутреннего трудового распорядка.

  1.  С постоянно действующим производственным совещанием

Получает: предложение по вопросам правильного использования работников, укрепления трудовой и производственной дисциплины и другими вопросами работы с кадрами; предложения к планам потребности предприятия в специалистах с высшим и средним образованием и рабочих кадров.

Представляет: проект плана потребности предприятия в специалистах, рабочих; план мероприятий по лучшему использованию рабочих, инженерно – технических работников и служащих в соответствии с их профессией и квалификацией.

  1.  С комиссией по производственно – массовой работе профкома с цеховыми комитетами профсоюза

Получает: материалы и предложения, поступившие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках случаев нарушения правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Представляет: сведения о фактах нарушения правил внутреннего трудового распорядка и состоянии трудовой дисциплины, разработанные мероприятия, обеспечивающие их устранение.

  1.  С комиссией по культурно - массовой работе профкома

Получает: предложения по совместной подготовке и проведению рабочих собраний в цехах, отделах, на производственных участках для обсуждения фактов антиобщественных поступков, прогулов и л.п.

Представляет: сведения о нарушителях общественного порядка; предложения по совместной организации культурно – массовых мероприятий в цехах, отделах и других подразделениях предприятия.[15]


1.3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ШАХТЕ.

В связи с темой магистерской работы необходимо проанализировать персонал шахты по уровню образования, соответствию занимаемой должности, профессиональному стажу, возрасту. На данный момент на шахте работает 2164 человека. Из них 1780 рабочих: 1466 – подземных, 314 – рабочих поверхности; служащих – 2, руководителей – 112, специалистов – 94.

К работникам, которые занимают руководящие должности относятся, первые руководители предприятия, главные инженеры, технические директора, заместители первых руководителей и другие руководители всех уровней, включая мастеров. Итак на шахте имеется:

1 директор, возраст от 51 – 60, образование высшее горное;

1 главный инженер,     более 60                      высшее горное;

1 главный механик, от 51 – 60                        высшее горное;

2 начальника добычных участков, 41 – 50,     высшее горное;

1 начальник подготовительных участков, 31 – 40, высшее горное;

1 начальник участка ВТБ,         31 40, горное среднее специальное;

8 начальников других подземных участков, 30 –60, 2 – среднее спец. горное, 6 – высшее горное;

16 горных мастеров добычных участков, 30 – 60,  6 – сред. спец. горное, 10 – высшее горное;

12 горных мастеров подготовительных участков, 30 – 60,  8 – сред. спец. горное, 4 – высшее горное;

46 горных мастеров других подземных участков, 30 – свыше 60,  34 – сред. спец. горное, 12 – высшее горное;

21 заместителей помощника начальника подземных участков, 30 – свыше 60,  12 – сред. спец. горное, 9 – высшее горное;

1 заместитель директора по производству, 51 – 60, сред. спец. горное;

1 главный бухгалтер, 51 – 60 высшее горное.

Всего рабочих, занимающих должности специалистов – 94 человека, 13 имеют высшее образование, 53 – среднее специальное. 21 человек в возрасте до 30 лет, 43 от 30 – 50 и старше.

Всего подземных рабочих – 1466 из которых 491 – до 30 лет; 347 – от 31 – 40; 408 – от 41 – 50; 163 – 51 – 60 и 57 – свыше 60, пенсионеров 428. Из них 104 имеют образование ниже среднего, 1119 – общее среднее, сред. спец. и незаконченное высшее – 203 в том числе горное – 130, высшее – 40, горное высшее – 20, 75 пенсионеров с высшим и сред. спец. образованием. Это говорит о том, что 3 – тья часть рабочих с высшим и сред. спец. образованием составляют пенсионеры, а молодежь идет работать без образования.

Рабочие поверхности составляют 314 человек, из них 80 – до30 лет, 62 – от 31 – 40; 77 – от 41 – 50; 90 от 51 – 60, 5 – свыше 60, в том числе пенсионеров 99. Из них 55 имеют образование ниже среднего, 173 – общее среднее, 73 – сред. спец. и незаконченное высшее, 13 – высшее, в том числе горное – 7, 15 пенсионеров с высшим и сред. спец. образованием.

Анализируя потенциал персонала по возрасту и образованию можно сказать, что в руководстве шахты преобладают люди достигшие 40 – 50 лет с большим опытом работы на предприятии, все занимаемые должности соответствуют образованию, многие имеют высшее горное образование, что способствует эффективному управлению предприятием и отдельными структурными единицами. У специалистов также преобладает возраст от 30 – 60 лет, но высшее образование имеет только 4-я часть из них так как не всем специалистам обязательно иметь высшее образование по своей должности. Только 2% рабочих имеют высшее образование так как от них требуется только курсы по его профессии или сред. спец. образование.

Теперь необходимо проанализировать весь персонал по стажу работы в угольной промышленности.

Руководители, специалисты и служащие: 24 человека – до 5 лет стажа, 40 человек – 5 – 10 лет, 39 человек – 10 – 15 лет, 58 человек – 15 – 25 лет, 45 человек – выше 25 лет.

Рабочие: 609 человек – до 5 лет, 317 человек – 5 – 10 лет, 265 человек – 10 – 15 лет, 291 человек – 15 – 25 лет, 298 человек – выше 25 лет.

Итак, можно сделать вывод, что многие руководители и специалисты работают в угольной промышленности более 15 лет, а рабочие более молодого возраста имеют склонность к перемене вида работ. Текучесть кадров очень мала, так как в данный момент не ведется набор людей на шахту.

Отчет о численности и использовании специалистов и анализ работы с руководящими кадрами на шахте.

На шахте все подведомственные структуры укомплектованы специалистами. Текучесть кадров по состоянию на 1.01.03.составляет:   принято – 259

                                                                                               уволено – 195

                                                                                          % текучести – 6,1

По сравнению с 2001 годом текучесть кадров уменьшилась на 5 человек или на 1,6%, а это позитивно влияет на производственные и экономические показатели. Так добыча угля по сравнению с 2001 годом возросла на 179600 тон.

Большое влияние на производственные показатели, а так же в выполнении добычи угля и прохождении горных выработок выявляют кадры. Благодаря их усилиям, знаниям и умелому руководству, коллектив шахты досрочно выполнил план добычи угля и прохождения горных выработок. Так за 2002 год план добычи угля выполнен на 122,5%, свыше плана добыто 170, 050 тон угля. Всего добыто 925050 тон.

Организация работы с молодыми специалистами.  По положению на 1.01.2003 год на шахте работает – 6 молодых специалистов. Все молодые специалисты используются по квалификации и специальности и работают в инженерно – технических областях. На рабочих должностях не работают. Прошли стажировку 3 молодых специалиста, которые были приняты на работу в 2001 году. 3 молодых специалиста, которые пришли на работу в 2002 году, сейчас проходят стажировку. Все молодые специалисты обеспечены жильем и проживают с родителями. Уволилось молодых специалистов – 1 человек, в связи с переменой места жительства. 2 молодых специалиста находятся в резерве на замещение должности. Войтковский Н.А. – горный мастер ВТБ на должность начальника ПРТБ. Двухжилов А.Б. – горный мастер добычного участка на должность зам. директора по охране труда. Молодого специалиста горного инженера Никишина Д.И. с должности горного мастера повысили до заместителя начальника участка ВТБ. На шахте проводится работа с молодыми работниками с привлечением их к  обучению без отрыва от производства. Всего направлено на обучение горным профессиям – 26 человек

в том числе в 2001 году – 13 человек

в 2002 году – 13 человек.

Без отрыва от производства обучаются на заочных и вечерних отделениях вузов и техникумов 56 человек, в том числе обучаются горным профессиям – 40 человек, на экономических – 16 человек.

Организация обучения работников инженерно – технических рабочих и управленческого состава.

За 2002 год на шахте было проведено обучение специалистов всего – 10 человек, в том числе с длительным отрывом от производства – 1 человек

с краткосрочным обучением – 9 человек. На 2003 год запланировано охватить обучением специалистов всего – 14 человек., в том числе с длительным отрывом от производства – 6 человек, с краткосрочным обучением – 8 человек.

Наличие работников, которые имеют научную степень, ученое звание на шахте нет.

В текущем году главный бухгалтер шахты Жук Е.М. проходила повышение квалификации с получением сертификата в городе Киеве в «Центре переподготовки и повышения квалификации». Редакцией газеты «Все про бухгалтерский учет» ей присвоено звание лауреата всеукраинской акции «Лучший бухгалтер Украины».

В текущем году проводилась работа по обучению рабочих кадров, так на курсах по повышению квалификации всего 158 человек. ГРОЗ – 21 чел., горняки подземные – 50 чел., проходчики – 20 чел., електрослесари – 67 чел.

В 2002 году согласно указу № 48 от 8 марта 2002 года подлежит аттестации всего – 47 человек., в том числе горных мастеров – добычных участков – 7 человек.

Аттестовано 40 человек. Отвечают занимаемой должности – 40 человек. Рекомендовано в резерв на высшую должность заместителя директора по охране труда Двухжилова А.Б. – горного мастера участка №3. Не прошло аттестацию всего – 7 человек, по причине увольнения – 1 человек, по причине болезни – 6 человек

Организация и проведение работы с резервами кадров. На шахте на 2002 год зачислено в резерв по выдвижению:

-по номенклатуре Минтопэнерго Украины на должность – 1 чел. горный инженер на должность главного инженера.

-по номенклатуре предприятия – 14 чел.

В 2002 году из состава резерва повысили квалификацию: резерв механика подготовительного участка, резерв на механика добывающего участка. В 2002 году выдвинуто на высшую должность – 2 чел. В этом же году было переведено с рабочих мест на инженерно – технические должности – 5 человек.


2. ПРЕДМЕТ  ПРОЦЕССА  ПЛАНИРОВАНИЯ  ПЕРСОН
АЛА.

2.1.Подходы к проблеме управления кадрами предприятия.

Деятельность любой организации  структуры (предприятия, организации, фирмы, корпорации и. др.) как системы основывается на следующих основных составляющих: ресурсное обеспечение, управление, организация, технология, сбыт. Причем человеческие ресурсы могут быть рассмотрены и в качестве самостоятельного элемента, и в качестве элемента, непосредственно влияющего на остальные составляющие, поскольку все аспекты, связанные с производственным процессом, возможны только при участии людей.

Человеческие ресурсы, как любая подсистема предприятия, нуждаются в постоянном управлении. Поэтому на протяжении многих лет в организационной структуре предприятия выделяется специальное подразделение — кадровая служба, поддерживающая качественный и количественный состав работников всех иерархических ступеней и квалификаций на уровне, который обеспечивает оптимальное функционирование данной подсистемы.

Управление — это поддержание системы в назначенных параметрах, т.е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять свои функции. Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, характеризующих текущее состояние системы, и принятия на этой основе решений о воздействующих на систему.[22]

Таким образом, управление есть понятие информационное. Если учесть, что функционирование предприятия возможно при наличии ресурсной, организационной, технологической, сбытовой составляющих, то должны быть и управленческие структуры (информационная составляющая), ответственные за работоспособность каждой из них.

Собственно управленческий процесс достигается за счет реализации специфических комплексов задач.

На изменение функций управления персоналом в настоящее время оказали влияние модификация системы управления в соответствии с НИТ; прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом; коренной пересмотр отношений между работодателем и работником.[14]

По мнению ведущих специалистов в области управления, в XXI столетии  возрастет роль менеджера по персоналу, поскольку в условиях усиливающейся конкуренции и стремительно развивающихся новых технологий все большую значимость будут приобретать такие категории, как производительность труда и качество продукции или услуг. Таким образом, все процессы управления, связанные с людьми во всех сферах деятельности, начнут ускоряться. В связи с этим определен ряд факторов, которые могут оказать существенное влияние на динамику этого процесса:

наличие более квалифицированных работников, для чего потребуются эффективные обучающие программы и усовершенствованные алгоритмы планирования персонала;

более интенсивное развитие персонала, в том числе его карьерный рост, что будет обусловлено интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями, сокращением пенсионного возраста, негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения;

возрастание зависимости функций управления персоналом от компьютерных технологий;

изменение организационной структуры компаний, а также принципиально новый подход к понятию «рабочее место» в условиях компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными ресурсами посредством специальных средств связи, что повлечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала;

усовершенствование систем обучения и совершенствование персонала в зависимости от изменения производственных технологий.[14]

Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время не выработано единого подхода в отношении управления персоналом. Более того, в условиях современных информационных технологий управление в любой предметной области, в том числе и в кадровой, немыслимо без автоматизированного решения большинства управленческих задач. Любая, даже самая замечательная, идея останется декларативной, если не будет предложено практических путей ее реализации. Но реализация данных на практике порождает целый ряд проблем;

- необходимость информации о состоянии рынка труда – какая организация, в каком объеме и качестве будет готовить такие материалы и каким образом они будут попадать на предприятие.

- поскольку самым разумным и эффективным способом является получение этой информации через интернет, предприятия должны иметь вход в сеть, а это, в свою очередь, влечет за собой определенные требования технического характера. Кроме того, поиск информации связан с временным фактором и не учитывается ни в одной должностной инструкции сотрудника кадровой службы;

- полученная информация не всегда будет удовлетворять потребителя, и у него, естественно, могут появиться вопросы. Это, в свою очередь, потребует наличия обратной связи, осуществляемой в электронном виде;

- у работника кадровой службы, имеющего доступ к определенным информационным ресурсам, могут возникнуть идеи о более эффективном их использовании (например, послать заявку на подбор персонала или самому «заглянуть» на web-страницу какого-либо виртуального кадрового агентства). В связи с этим придется подготавливать необходимую информацию по особым формам, которые предлагают рекрутёрские фирмы.

Как видим, .декларативный взгляд на решение новых задач, не подкрепленный конкретными практическими рекомендациями, влечет за собой множество вопросов методического, организационного и информационного характера.

Пренебрежение проблемами автоматизации в сфере управления персоналом практически всеми авторами, занимающимися данной проблемой, можно объяснить только одним: все они предполагают, что имеются готовые ППП, в  которых уже реализованы все необходимые задачи..

Между тем это далеко не так. Как показывает анализ основных пакетов в этой предметной области, представленных на рынке, все они автоматизируют только традиционные регистрационные функции кадровой службы. В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы относительно проблем, существующих.

Основная  мысль сводится к изложению тех принципов, которые должны быть реализованы в соответствующих программах и базах данных (БД).

Терминология АСУ в настоящее время практически не употребляется, отчасти потому, что до середины 80-х гг. XX в., несмотря на наличие общих методических материалов и достаточной совокупности научных исследований по разработке подсистем АСУ П, каждое предприятие, как правило, занималось проектированием самостоятельно. В результате получались системы, лишенные общей методики построения и строгой научной основы, ориентированные только на решение текущих специфических задач предприятия. К тому же к их созданию очень редко привлекались работники кадровых служб. Это вызывало критику предлагаемых решений со стороны конечных пользователей и дискредитировало саму идею автоматизации управленческой деятельности в системном аспекте.

Компьютеризация кадровых служб с самого начала автоматизации управленческой деятельности предприятия находилась в центре внимания. АСУ любого предприятия в 60—80-е гг. всегда включала в себя подсистему УК. Именно для «АСУ-Кадры» разрабатывались одни из первых автоматизированных запросных систем, поскольку в отличие от других в кадровой службе большой удельный вес занимает процедура формирования справочных или отчетных документов по нерегламентированным, т.е. заранее неизвестным, запросам. Поэтому алгоритм поиска должен иметь универсальный характер, обеспечивая выбор информации по любой совокупности поисковых признаков, которые могут не повторяться даже дважды. Таким образом, автоматизацию кадровой деятельности никак нельзя считать нововведением. [25]

2.2. Основные направления и методы управления

кадрами

Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных  целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции: определение  целей и основных направлений работы с кадрами, постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей, организацию работы по выполнению принятых решений, координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Совокупность  целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:

а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров.  Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации.

б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных  объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация  эффективного стимулирования их деятельности;

в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов.

Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно – распорядительные  и социально – психологические. К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.     Организационно – распорядительные методы предполагают применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм.  Социально – психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив, а вторые – на отдельных работников.[6]

Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:

  •  Технико–технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);
  •  Организационно – экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т.д.);
  •  Правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой  работе );
  •  Социально–психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);
  •  Педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).[13]

Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.

Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.

Ключевым в управлении является принцип подбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам. Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает:

  •  Преемственность  кадров на основе систематического подбора и подготовки новых работников;
  •  Обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров;
  •  Четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;
  •  Сочетание опытных работников с молодыми кадрами;
  •  Обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личностных качеств;
  •  Сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.

Механизм управления кадрами производства включает различные государственные и общественные формирования:

  •  местные государственные администрации, обеспечивающие на подведомственной территории решение комплекса вопросов по управлению трудовыми ресурсами региона, включая их формирование, перераспределение и рациональное использование;
    •  профсоюзные органы, контролирующие соблюдение администрацией предприятий, организаций и учреждений, прав трудящихся в части их приема, перевода, увольнения, создания необходимых условий труда и быта, предоставления отпусков, различных льгот и компенсаций; организации и предприятия, определяющие общее направление кадровой политики предприятия, решающие вопросы создания дочерних предприятий, создания и прекращения деятельности филиалов и других обособленных подразделений, осуществляющие непосредственную работу с персоналом.

Исходя из новых требований к работе с кадрами, пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления. Повышаются их роль и ответственность в решении задач экономического и социального развития. В условиях перехода к рыночной экономике основными функциями кадровых служб предприятий, организаций и учреждений становятся:

  •  прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ей удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по пополнению трудового коллектива;
  •  планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально - квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
  •  организационно – методическое обеспечение профессионально-экономического обучения, подготовка и переподготовка кадров, направление работников на учебу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга передовым методам  формам работы с кадрами;
  •  изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестации, широкого использования психологических и социологических исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями;
  •  организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
  •  обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, улучшение морально-психологического климата в коллективе и др.

  1.  Определение  предмета  процесса  кадрового
    планир
    ования

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс  обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

-несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании,

-занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

  •  в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.
  •  в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

  •  сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
  •  каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
  •  каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
  •  каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
  •  каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?[21]

Основные задачи кадрового планирования:

  •  разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
  •  увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
  •  организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
  •  проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
  •  содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
  •  улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

  •  прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
  •  изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»  
  •  анализ системы рабочих мест организации
  •  разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

  •  получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
  •  наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
  •  быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

2.4. Интеграция кадрового планирования в планы
организации
.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже  проиллюстрированы результаты  опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

 При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом  стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

        - определение цели организации;

        - определение предположений, допущений;

        - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.   Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

  Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

  •  трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
  •  двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.[12]

2.5. Задачи службы управления персоналом

Кроме кадрового обеспечения, критическим фактором для страны стала работа кадровых служб организаций, в том числе государственных органов и местных органов самоуправления. Ее основной; недостаток — работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции и в силу этого их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новых экономических отношений. Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это — одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.

Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют обходимой подготовки для работы с персоналом. Все эти недостатки ставят перед всей страной и каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшую задачу — реформирование, работы с персоналом.

Предприятиям свою реформу целесообразно начинать с реформы работы с персоналом. Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач:

- выбрать сферу деятельности;

- подобрать необходимых специалистов;

- организовать их работу с максимальной результативностью.

Эти задачи кадровые службы решают наравне с другими подразделениями. Сегодня политика организации меняется на глазах— от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации.[21]

Предположим, в организации решили осуществить многообещающий коммерческий проект. Проработали техническое задание определили технические потребности для его решения. Для реализации проекта нужны прежде всего людские резервы. Если подобрать недостаточно подготовленных работников, то проект или будет выполнен некачественно, или вовсе провалится. Таким образом, только подобрав квалифицированных работников, можно обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Подбирая специалистов определенного уровня, мы, соответственно, выбираем и уровень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей.

Современные условия развития системы управления персоналом на российском предприятии существенным образом .отличаются от прежних. В первую очередь, очевиден переход от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку, поскольку на первом этапе вхождения в рыночные отношения, в условиях спада производства, важным рычагом повышения эффективности становится сокращение численности персонала. Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалификационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персоналом влекут за собой расширение функциональных обязанностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традиционного отдела кадров, деятельность которого ограничивается, в основном, выполнением функции учета, решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На современных предприятиях отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматриваются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы развития кадрового потенциала.

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отделами:

  •  отделом кадров;
  •  - отделом труда и заработной платы; 

Отбор персонала в организацию.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой;

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных  финансовых  возможностей,

культурных особенностей, приоритетов развития. В  мулътинационалъной компании  Марс, делающей акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на должности руководителей проходят через три теста:  тип личности, аналитические способности, логическое мышление.

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких  затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и,  следовательно, с  помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это – неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационных целей, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом могут быть использованы следующие приемы и методы:

       1) проведение периодических ревизий существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

       2) привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

        3) обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

        4) оценивать работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.[21]


2.6. Основные  виды  кадрового  планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач планирования персонала определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

  •  планирование потребностей в персонале,
  •  привлечения (набора) персонала,
  •  использование и сокращения персонала,
  •  обучения персонала,
  •  сохранения кадрового состава,
  •  расходов на содержание персонала,
  •  производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

2.6.1. Планирование потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Таблица 2.1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Факторы

Их влияние

Методы определения

1. Факторы, существующие вне предприятия.

1.1.Изменение конъюнктуры

Сбытовые возможности

предприятия

Себестоимость

Анализ тенденций, оценка

1.2.Изменение структуры рынка

Анализ рынка

1.3.Конкурентные отношения

Анализ положения на рынке

1.4.Данные, определяемые экономической политикой

Анализ экономических данных и процессов

1.5.Тарифное соглашение

Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)

2.1.Запланированный объем сбыта

Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)

Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.

2.2.Техника, технология, организация производства и труда

Численность необходимого персонала

Объем и качество готовой продукции

Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде


Продолжение табл. 2.1.

2.3.Текучесть кадров

Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших

Учет убытков

2.4.Простои

Нерациональное использование персонала

Сокращение объема производства

Определение доли текучести кадров и простоев

2.5.Стратегия профсоюза

Кадровая политика

Переговоры

В таблице 2.1. приведены основные методы изменения кадровой политики предприятия в зависимости от изменения факторов влияющих на планирование потребностей в персонале.[4]

2.6.2. Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.. [18]

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

2.6.3. Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда .Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

  •  требуемое количество учеников;
  •  количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
  •  новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.[16]


2.7. Планирование сокращения или высвобождения
персонала.

Оно призывает показать:

  •  кого следует сократить, где и когда;
  •  шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
  •  политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
  •  программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.[19]

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

  •  по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
  •  по инициативе работодателя или администрации,
  •  в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.[19]

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

2.7.1. Осуществление  контроля  персонала   в  виде  его

аттестации.

Функции  по  проведению  аттестации  распределяются  между  линейными  руководителями  и кадровыми  службами.  Последние,  основываясь  на  корпоративной  политике,  разрабатывают  общие  принципы  оценки  персонала  и  контролируют  их  претворение  на  практике.  В  крупных  корпорациях  этому  сопутствуют  жесткая  регламентация  и  формализация  всех  этапов  и  процедур  оценки,  и  прежде  всего  самих  оценочных  форм,  снабженных  подробными  инструктивными  материалами.  Эти  службы  помогают  внедрять  системы  оценки,  разрабатывают  программы  обучения  руководителей,  проводят  опросы  и  обследования  для  выяснения  их  эффективности.  Кадровые  службы  организуют  хранение  всей  информации  в  автоматизированных  банках  данных.  Эта  фактическая  и  оценочная  информация,  собираемая  во  многих  фирмах  по  самой  широкой  программе,  представляет  реальную  базу  кадрового  планирования,  расчетов  потребности  в  дополнительном  персонале,  составление  программ  внутрифирменного  обучения,  организации  конкурсного  замещения  вакантных  должностей  и  конечно  оплаты  труда  работников.[17]

       

                            Смешанные системы

                                               Смешанные  системы

Рисунок 2.2. Оценка кадровой политики фирмы.

В разных фирмах акцент сделан на том или ином  направлении  работы в зависимости  от кадровой  политики фирмы обобщенно оценку можно представить в следующем виде (рис. 2.2.).


Оценка кадров может преследовать различные цели:

стать основой для проведения аттестации;  дифференциация  заработной платы и окладов;

способствовать  повышению  квалификации, контролю  результатов;

решение  вопросов по отбору и  подбору  кадров (продвижение по службе, перевод на  другое  место  работы, увольнение) и контроль этих  решений;

способствовать  коммуникативности,  общению;

удовлетворение  потребностей  в информации.

Решающая  роль в оценке  отводится  непосредственному начальнику, который  лучше  других  знает  своих  подчиненных, несет   полную ответственность  за результаты  их  деятельности, правильное применение  мер поощрения  и  наказания; за их обучение и  развитие. Оценки, которые выставляет  руководитель, обобщают  представления,  полученные  им  при постоянном  общении  с подчиненными. В  то  же время  необходимость участия  в  оценке  побуждает  руководителя  в  промежутке  между оценочными  сессиями  уделять  больше  времени  подчиненным,  взвешивать сильные  и слабые стороны  их  профессиональной  подготовки, анализировать деловые  и  личные качества, находить  пути  закрепления  работников, увереннее  контролировать их работу. Считается, что одна  из  целей  оценки, усиливать  внимание  управляющих  к  работе  с  подчиненными,  развивать навыки  руководства  ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителя кадровой службы. В этом случае оценочная форма заполняется специалистом службы в ходе обсуждения с руководителями. Такая процедура используется, когда  критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно  подробно или руководители не имеют большого опыта и подготовки в этой области. В то же время считается, что специалист не должен оказывать давление на руководителя и даже высказывать в беседе свою точку зрения по существу вопроса.

Виды аттестации. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода  в другое  подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов  по основным  видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной  подготовки  для  занятия  более  высокой  должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно  меняются  обязанности  и  решаемые  задачи.

Аттестация рабочего места

На основании комплексной оценки рабочее место должно быть отнесено к одному из трех видов условий труда согласно пунктам 6.1. и 6.2. Методических рекомендаций.

Для этого берутся по всем учтенным итоговой строкой "количество факторов" степени отклонения параметров факторов производственной Среды и трудового процесса (раздел I Карты) и сопоставляются с показателями, приведенными в приложении 4 Методических рекомендаций. Для аттестации рабочего места с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда, а также вредными и тяжелыми условиями труда в расчет принимаются факторы, воздействующие на работника в процессе труда не менее 60% рабочего времени. При этом выполнение подготовительных, вспомогательных текущих ремонтных работ, а также работ вне своего рабочего места в целях обеспечения своих трудовых функций не лишает работника права на льготное пенсионное обеспечение.

Гигиеническая оценка условий труда

Оценка результатов лабораторных исследований, инструментальных замеров проводится путем сопоставления фактически определенного значения с нормативными (регламентированными).

При этом шум и вибрация оцениваются по эквивалентному уровню.

Степень вредности и опасности каждого фактора производственной среды и трудового процесса (гр. 6, 7, 8 Карты) только III класса определяются по критериям, установленным Гигиенической классификацией труда № 4137-86 (приложение 3).

При наличии в воздухе рабочей зоны двух и более вредных веществ разнонаправленного действия, каждое из вредных веществ необходимо считать самостоятельным фактором, подлежащим количественной оценке.

При наличии в воздухе рабочей зоны двух и более вредных веществ однонаправленного действия отношение фактических концентраций каждого из них к установленным для них ПДК суммируется. Если сумма отношений превышает единицу, то степень вредности данной группы веществ определяется исходя из величины этого превышения с учетом класса опасности наиболее токсичного вещества группы, а вся группа оценивается как одно вещество.

Концентрация вредных веществ однонаправленного действия определяется по ГОСТ 12.1.005-88.

Оценка условий труда при наличии двух и более вредных и опасных производственных факторов производится по наиболее высокому классу и степени.

Оценка технического и организационного уровня рабочего места

Оценка технического уровня рабочего места проводится путем анализа:

соответствия технического процесса, зданий и сооружений - проектам, оборудования - нормативно-технической документации, характеру и объему выполняемых работ, оптимальности технологических режимов;

технологической оснащенности рабочего места (наличия технологической оснастки и инструмента, контрольно-измерительных приборов и их технического состояния, обеспеченности рабочих мест подъемно-транспортными средствами);

соответствия технологического процесса, оборудования, оснастки, инструмента и средств контроля требованиям стандартов безопасности и нормам охраны труда;

влияния технологического процесса, происходящего на других рабочих местах.

При оценке организационного уровня рабочего места анализируются:                           

рациональная планировка (соответствие площади, занятой рабочим местом, нормам технологического проектирования и рационального размещения оборудования и оснастки), а также соответствие их стандартам безопасности, санитарным нормам и правилам;

обеспеченность работников спецодеждой и спецобувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты и их соответствие стандартам безопасности труда и установленным нормам;

организация работы защитных сооружений, построек, контрольных приборов.

Аттестация рабочих мест

Рабочее место по условиям труда оценивается с учетом воздействия на работников всех факторов производственной среды и трудового процесса, предусмотренных гигиенической классификацией труда (раздел I Карты), совместных факторов технического и организационного уровня условий труда (раздел II Карты), степени риска повреждения здоровья.

На основе комплексной оценки рабочее место относится к одному из видов условий труда:

с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда;

с вредными и тяжелыми условиями труда:

с вредными условиями труда и заносятся в раздел III Карты.

Право на пенсию на льготных условиях определяется по показателям, которые приведены в приложении 4, другие льготы и компенсации в зависимости от условий труда - по действующим ныне законодательным актам.

За оценку условий труда руководителей и специалистов принимается оценка условий труда руководимых ими работников, если они заняты выполнением работ в условиях, предусмотренных Списками № 1 и 2 на протяжении полного рабочего дня.

Под неполным рабочим днем понимается выполнение работы в условиях, предусмотренных Списками, в течение не менее 80 % рабочего времени, что должно подтверждаться соответствующими документами.

По результатам аттестации определяются неотложные меры по улучшению условий и безопасности труда, не требующие для их разработки и внедрения привлечения посторонних организаций и специалистов (раздел IV Карты).[29]

С результатами аттестации знакомят работников, занятых на аттестуемом рабочем месте. Карту подписывают председатель и члены комиссии.

По результатам аттестации составляются перечни:

рабочих мест, производств, работ, профессий и должностей, работникам которых подтверждено право на льготы и компенсации, предусмотренные законодательством;

рабочих мест, производств, работ, профессий и должностей, работникам которых рекомендуется устанавливать льготы и компенсации за счет средств предприятия согласно ст. 26 Закона Украины "О предприятии" и ст. 13 Закона Украины "О пенсионном обеспечении";

рабочих мест с неблагоприятными условиями труда, на которых необходимо осуществлять первоочередные мероприятия по их улучшению.

Перечень рабочих мест, производств, работ, профессий и должностей, работникам которых подтверждено право на льготы и компенсации, в том числе на льготное пенсионное обеспечение, предусмотренное законодательством, подписывает председатель комиссии, согласовав с профсоюзным комитетом. Он утверждается приказом по предприятию, организации и хранится в течение 50 лет. Выписки из приказа прилагаются к трудовой книжке работников, профессии и должности которых включены в перечень.

Материалы аттестации рабочих мест являются документами строгой отчетности и хранятся на предприятии в течение времени.[29]

2.7.2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.[17]

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторов станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. В приведенном выше примере Коммерческая школа могла упустить прекрасных потенциальных кандидатов, не имеющих научной степени, однако обладающих опытом руководства профессиональным обучением в крупных организациях. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности; темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных.[21]

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью от английского (interview) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в  отношении организации, условий работы, ее  платы и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации;  будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации. Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов ;если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Наиболее распространенная классификация типов собеседований следующая – биографические собеседования, ситуационные собеседования и критериальные собеседования. Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления. Если система продаж работает недостаточно результативно – это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; то есть насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.


3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

3.1. Понятие принятия решений и информации.

Содержание и стадии процесса принятия решений:

Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе полученной информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- Конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.[28]

Управленческие решения могут быть обоснованным, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

Автоматизация производства и управления является действенным инструментом совершенствования управления народным хозяйством и повышения уровня его эффективности. Она привела к. появлению широкого класса человеко-машинных автоматизированных систем различного назначения, без которых уже невозможно представить современную организацию управления как отдельными звеньями экономики, так и народным хозяйством в целом. Дальнейшее повышение организационной и технической гибкости производства, уровня его автоматизации связано с комплексной автоматизацией управления промышленным предприятием на основе создания интегрированных автоматизированных систем управления, в которых объектом управления становится вся совокупность исследовательских, проектно-конструкторских, организационно-экономических, социальных, технологических, информационных процессов.

При этом роль и значимость человеческого фактора в современных системах не только не умаляется, но и продолжает неуклонно возрастать. Связано это с расширением функций АСУ и сложностью решаемых задач, расширением сферы применения АСУ. На современном этапе развития АСУ наиболее важными считаются вопросы отображения необходимой оператору информации в удобной форме, общения человека с ЭВМ, открывающие качественно новые пути решения большого количества задач управления. Это обусловлено тем, что в диалоговом режиме опыт, знания, интуиция пользователя и его способности кг неформальному решению задач удачно сочетаются с большими вычислительными возможностями ЭВМ по поиску, хранению и обработке информации. Благодаря колоссальному творческому потенциалу человеческой личности современные автоматизированные системы могут эффективно функционировать в сложных, напряженных, конфликтных ситуациях. Основным режимом функционирования современных АСУ является режим реального масштаба времени при непосредственном взаимодействии с административно-управленческим персоналом системы. Такие АСУ позволяют лицу, принимающему решение (ЛПР), вырабатывать управляющие воздействия в темпе протекания производственного процесса и своевременно реагировать на любые изменения производственно-экономической обстановки.[28]

Иерархическая структура системы управлений позволяет представить выработку управляющих воздействий как декомпозиционный процесс формирования управляющих параметров каждым уровнем принятия управленческих решений. Различие в характере и структуре деятельности ЛПР определяется уровнем иерархии управляющей подсистемы. На высших уровнях управления человек-оператор (руководитель) имеет дело прежде всего с так называемыми слабо структурированными проблемами.

В его деятельности преобладают нестандартные действия, опирающиеся на эвристические, творческие, интуитивный компоненты Интеллектуальной работы, решения его не жестко детерминированы.

Специфика проблем этого уровня связана с количественными и качественными элементами, присущими им. Причем качественные, малоизвестные и неопределенные элементы преобладают. К типичным слабоструктурированным проблемам относятся такие, которые обладают следующими особенностями

1) принимаемые решения относятся к будущему;

2) имеется широкий диапазон альтернатив;

3) решения завысят от текущей неполноты технологических достижений;

4) принимаемые решения требуют больших вложений ресурсов и содержат элементы риска;

5) не полностью определены требования, относящиеся к стоимости и времени решения проблемы;

6) проблема внутренне сложна вследствие того, что для ее решения необходимо комбинирование различных ресурсов,

Роль человека при определении и анализе таких задач исключительно велика.

Принятие окончательного решения в слабо структурированных проблемах всегда сопряжено с риском и в этой связи осуществляется человеком на основе своего опыта, знаний и интуиции Несмотря на перспективы развития вычислительной техники, специалисты считают, что машинные системы не смогут конкурировать с человеческим разумом по его универсальности, творческому потенциалу и уровню интеллектуальных функций.

На более низких уровнях управления операторы обычно имеют дело с хорошо структурированными задачами. Их деятельность как правило, осуществляется а условиях жестко заданных временных и информационных ограничений, регламентируется положениями, инструкциями, отработанными методиками анализа и принятия решений в типовых ситуациях. Развитие вычислительной техники, математический методов и программного обеспечения достигло такого уровня, что в настоящее время «машинный интеллект» уже обеспечивает эффективную помощь оператору при решении задач такого класса. К ним относятся: наблюдение и слежение за объектами, их поиск; наблюдение и контроль за ходом технологических процессов; диспетчерский контроль и управление; управление движущимися объектами и исполнительными механизмами роботов-манипуляторов, кодирование и декодирование сообщений и изображений, регламентные задачи планирования и управления производством и др. При этом значительное место в выполняемых человеком-оператором функциях занимает контроль за реализацией машинных операций и инструкций, даваемых машине, утверждение предложений, сформулированных ЭВМ. Реализация адаптивных свойств человеко-машинных систем требует взаимодействия человека и ЭВМ в форме диалога, который рассматривается как средство защиты системы от влияния субъективного фактора и плохо обоснованных решений, как средство контроля машинной программы со стороны более гибкого и сильного интеллекта. Структура взаимодействия оператора и ЭВМ при решении задач оперативного управления в зависимости от сложности решаемых задач, квалификации операторов, уровня автоматизации процессов управления может быть гибкой. В простых случаях машина обеспечивает оператора необходимой информацией для принятия решения или реализует исполнительские функции, осуществляя трансформацию и передачу решений, принятых оператором. В более сложных ситуациях, в режиме диалога, может производиться совместная выработка вариантов решений, прогноз их исходов на основе заложенных в ЭВМ критериев и моделей производственных процессов, т. е. машина выступает в роли советчика. На более высоких уровнях автоматизации оператор может задавать машине определенную стратегию контроля или управления, которую та выполняет в соответствии с реальной обстановкой на основе знаний и накопленного в прошлом опыта. Человек имеет возможность отдавать прямые распоряжения или менять параметры машинной программы. ЭВМ выступает здесь в роли творческого исполнителя. Однако и в этом случае ведущая роль человека определяется его участием в отборе и постановке задачи, выборе критериев оценки вариантов решений, его возможностью оценивать состояние объекта управления не только по прямым, но и по косвенным признакам, способностью к гибкой интерпретации сформулированной ЭВМ информации и принятию решений в непредвиденных ситуациях на основе отдаленных аналогий.

Принятие решения является составной центральной частью деятельности человека-оператора в системе управления. В самом общем виде процедура принятия решения включает формирование последовательности целесообразных действий для достижения цели на основе преобразования некоторой исходной информации.

К основным объективным и субъективным условиям, определяющим реализацию процессов решения в деятельности оператора,

относят :

  •  наличие дефицита информации и времени, стимулирующих борьбу  гипотез;
  •  наличие некоторой «не определенной ситуации», определяющей борьбу мотивов у субъекта, принимающего решение;
  •  осуществление волевого акта, обеспечивающего преодоление неопределенности, выбор гипотезы, принятие на себя определенной ответственности.

Условия Принятия решения во многом зависят от степени неопределенности информации. Процедура принятия решения и его качество в различных ситуациях неопределенности будут иметь разный характер.

Процесс принятия решений включает ряд стадий, определяющих содержание основных компонентов процесса — информационной подготовки решения и процедур принятия решения.

Информационная подготовка решения на первой стадии представляет собой совокупность действий и операций по приему и обработке информации о внешней среде, состоянии системы управления, ходе управляемого процесса.

Всю необходимую информацию оператор получает в закодированном виде от средств отображения, с помощью которых и формируется информационная модель объекта управления . На основе восприятия информационной модели в сознании оператора формируется образ состояния объекта управления, называемый концептуальной моделью. Информация на этой стадии переводится оператором на язык образов, схем, оперативных единиц восприятия и т. д., которым он хорошо владеет. Дальнейшая обработка информации выполняется уже на этом языке.

Характерной особенностью концептуальной модели является то, что она включает в себя не только текущую информацию, но и накопленный опыт человека.

Вторая стадия включает действия по анализу и оценке ситуации с помощью некоторой системы оценочных критериев и эталонов, которые определяют характер и направленность необходимых преобразований ситуации. Основная задача на этом этапе заключается в адекватном преобразовании концептуальной модели в модель проблемной ситуации, подлежащей решению:

Третья стадия протекает в виде целенаправленных действий над исходными и преобразованными данными. Важное место при этом занимают зрительно-пространственные трансформации и манипуляции элементами проблемной ситуации, определение взаимоотношений между вступившими в противоречие и породившими конфликтную ситуацию элементами или их комплексами. В результате такого оперирования формируется более полное представление о предметном содержании ситуации, возможных направлениях ее развития, осуществляется, структурирование вступивших в противоречие элементов, комплексов и свойств ситуации, что может выразиться в новых образах, новых визуальных формах, несущих определенную смысловую нагрузку. На этой стадии информационная подготовка решения переходит в собственно принятие решения.   Четвертая стадия — это процедура выработки и принятия решения, в которой условно можно выделить следующие операции предварительное выдвижение системы эталонных гипотез; сопоставление текущего образа объекта управления с рядом эталонов и оценка сходства между ними; коррекция образа и сопряжение гипотез с достигнутыми результатами; выбор эталонной гипотезы или построение ее, принятие решения.   На пятой стадии осуществляется реализация принятого решения путем выполнения определенных действий или отдачи соответствующих распоряжений.

3.2. Виды информационных технологий

При организации сбора и регистрации данных по принципу последовательных решений могут применяться различные виды информационной технологии:

сбор и регистрация данных непосредственно в процессе производства (на местах возникновения затрат) в форме единоличного документа и использование центральной ЭВМ для агрегирования данных; обработка данных в режиме диалога для расчета показателей на терминале;

получение свободного документа, использование машиносчитывающего носителя информации (например, дискеты), обработка данных по производственному отделению на персональных компьютерах.

Решение вопросов внедрения новых технологий требует комплексного, разностороннего подхода. Важно не только исследовать технико-экономические и организационные аспекты проблемы, но и учитывать влияние внедрения новых технологий на положение работника в производственном процессе. В частности, требуется анализ трудовых функций работника, его образа действия, навыков, способностей, условий труда. Представляют большую трудность оценить трудовые и социально-экономические факторы.

Технология информационной деятельности предполагает: создание системы записей (цифровой и текстовой информации) с применением средств компьютерной техники; использование форм как носителей информации; формирование базы данных; создание пакетов прикладных программ.[26]

На предприятиях в компьютерном виде накапливается и сохраняется информация о проектах, выполняемых данным предприятием; о деталях, блоках, узлах, компонентах, используемых в проектах; о поставщиках и складах, где размещаются детали; о служащих и отделах, которые являются исполнителями проектов. В таких базах данных могут быть записаны любые информационные массивы, и по аналогии базы данных можно считать электронными библиотеками. Такие электронные библиотеки обеспечивают совершенно новые информационные возможности: возможности выбирать факты и фрагменты текста, а не книги (журналы) целиком. В машине нет «полок», поэтому возможно прямо заглянуть внутрь книги и вывести на экран дисплея (монитора) только ту часть книги, которая интересна пользователю.

3.3. Экспертные системы

Важным шагом в развитии информационных систем является построение экспертных систем. Экспертная система должна задавать вопросы пользователю, производить оценку ситуации и получать решения, представляемое в каком-либо виде пользователю. Кроме того, от экспертной системы могут потребоваться демонстрация способа, которым получено решение, и его обоснование.

Экспертная система моделирует мыслительный процесс человека-эксперта, который является специалистом по решению определенного типа проблем. С помощью экспертных систем решаются задачи, относящиеся к классу формализованных, слабоструктурированных задач. Алгоритмизированное решение таких задач или не существует в силу неполноты, неопределенности, неточности, расплывчатости рассматриваемых ситуаций и знаний о них, или же такие решения неприемлемы на практике в силу сложности разрешающих алгоритмов. Основная разница между информационно-поисковой и экспертной системами заключена в том, что первая осуществляет поиск имеющейся в ней информации по заданной теме, а вторая – логическую переработку информации с целью получения новой информации, которая в явном виде в нее не вводилась. При этом на основе базы знаний машины автоматически определяются не только факты, как в базе данных, но генерируются новые знания путем логического вывода. Экспертные системы способны в сложных ситуациях дать квалифицированную консультацию (совет, подсказку, ориентацию). Помогающую предпринимателю или специалисту принять обоснованное решение.

Экспертная система может создаваться для какого-либо конкретного пользователя, и тогда при ее создании учитываются специфические требования заказчика, его вкус и наклонности. К таким системам можно отнести различные автоматизированные рабочие места.[28]

Структурно-экспертные системы содержат подсистемы логического вывода, базы знаний и интеллектуальных интерфейс – программы «общения» с машиной. Базы знаний – это свод эмпирических правил истинности заключений (высказываний) по данной теме (проблеме); базы эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их решений.

Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла  обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна фундаментальность информационной базы для принятие решений и контроля за их выполнением. Традиционные бумажные носители информации служат явным барьером на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки. Хранения и представления информации для управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

3.4. Роль управленческих решений

Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

С информационной точки зрения стержнем является система подготовки принятие решений (СППР), хотя архитектурно – это надстройка над оперативными информационными системами, используемыми на предприятии. Цель разработки и внедрения СППР – информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов для принятия обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются:

·доставка статистических данных и информации аналитического и сводного как из внутренних, так и из внешних источников для экономических и финансовых оценок, сопоставление планов, разработка моделей и составление прогнозов в бизнесе;

·формирование и эксплуатация во взаимодействии с руководством соответствующей системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и финансовых процессов.

Концептуальное решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить:

·доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;

·управление данными и информации в разнородных (многоплатформных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость (локализуемость, мобильность и интераперабельность);

·хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что, если?»;

·анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;

·представление информации в виде диаграмм, графиков географических карт в форме, интуитивно понятном и удобном руководству для выработки решений.[22]

Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе оперативного стратегического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает постоянное проведение прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, предоставляемых продуктов и услуг, обслуживаемых клиентов, состояния рынков и условий конкуренции на них.

3.5. Информационная поддержка управленческой

деятельности.

Одним из основных отличий аналитической от оперативной обработки данных является не столько большой объем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее не регламентированных запросов из различных источников информации.

Предварительная классификация источников информации.

Информационное, программное и техническое обеспечение призваны систематизировать как внутренние, так и внешние источники информации. В качестве внутренних источников информации могут выступать:

·транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;

·система внутрифирменного электронного документооборота;

·документы из электронных хранилищ;

·документы на бумажных носителях.

К внешним источникам информации относятся:

·информационные агентства, поставляющие данные, как в электронном виде, так и на бумажных носителях;

·законодательные и регулирующие органы;

·клиенты и партнеры предприятия, представляющие данные в электронном виде и на бумажных носителях.

При формировании информационных хранилищ следует предварительно произвести обследование потенциально интересных внутренних и внешних источников информации, оценить потенциальный объем и содержание переносимых в информационное хранилище сведений, требований к структуризации информации и возможности ее поддержания.[24]

Доставка информации. Доставка информации из внешних и внутренних источников может осуществляться по выделенным каналам, по глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Для работы с бумажными документами отрабатываются технологии формирования электронных копий в рамках электронного архива. Предусматриваются методы анализа неструктурированной и слабо структурированной информации, включая ее поиск и доставку по запросам пользователя.

При распределенной архитектуре предприятия и его информационных ресурсов должна предусматриваться возможность получения информации из различных территориально разрозненных источников.

Управление информацией. Исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило, фильтруется. В частности, могут осуществляться следующие этапы преобразования:

·проверка корректности (внутренняя непротиворечивость данных, безопасность внесения данной записи для системы в целом);

·реформатирование (приведение к общему формату в соответствие с принципом интегрированности данных и информации);

·фильтрация и агрегирование данных;

·исключение дублированных данных;

·датирование данных (обязательное внесение метки данных в соответствии с принципом историчности).

Целесообразно предусматривать возможность описания различных структур данных (создание и ведение метабазы) как администратором системы, так и конечным пользователем, причем структура данных, видимая с места конечного пользователя должна быть настраиваема как под определенный тип пользователя, так и под конкретную решаемую задачу.

Хранение информации. Информационное хранилище должно быть с учетом предметной ориентации данных, историчности, интегрированности и неизменяемости во времени. Данные  в информационном хранилище структурированы за счет использования метаданных в зависимости от уровня агрегирования.

Для экономии времени пользователя обеспечивается многоуровневое хранение информации. При этом сохраняются как некоторые детальные, так и агрегированные данные. Ввиду сложности многоуровневой структуры информационного хранилища необходимо поддерживать его целостность, т.е. соответствие данных вышележащих уровней нижележащим, а также детальных данных – данным оперативным и других внешних систем.

Анализ информации. Как известно, мало собрать информацию и организовать ее хранение, важно уметь пользоваться ею. История учит, что на базе одной и той же информации могут делаться различные, не исключено, что и противоположные, выводы.

Основными потенциальными пользователями информационных хранилищ являются среднее и высшее звено управления, системные аналитики. Зачастую это неординарно мыслящие люди, многие из которых достаточно эрудированны в области компьютерных технологий современных аналитических методов. Только небольшая часть их аналитических потребностей может быть предварительно сформулирована, регламентирована и документирована. Поэтому особое место в их работе отводится вопросам анализа, в том числе математической поддержке подготовки принятие решений.

Современные информационные системы поддерживают интерпретацию информации как совокупности бизнес-объектов. Это чрезвычайно удобно для непрофессиональных пользователей ЭВМ, так как подобные средства позволяют аналитику, тем более менеджеру воспринимать модель данных в виде списка знакомых и естественных для него объектов, таких, как «клиенты», «договоры», «оплата труда» и др.

В то же время более квалифицированный пользователь имеет возможность, описав с помощью встроенного механизма формирования запросов новые функции и представления, сохранить их для использования коллегами.

Особо следует отметить, что аналитиков интересуют не только и, быть может, не столько одномерные (одноаспектные) запросы, сколько сложные запросы с несколькими аспектами анализа и множественными связями. Например, в запросе могут быть наложены ограничения на временной период, перечень продуктов и услуг, подвергающихся анализу, региональные ограничения и т.п. Несмотря на то, что подобные запросы могут быть описаны заранее, делать это не всегда удобно из-за непредсказуемости и множественности запросов. Кроме того, анализ только начинается, но никак не заканчивается констатацией и фиксацией фактов, происходивших в прошлом. Наиболее интересным эффектом от аналитических инструментов является прогноз на будущее и наличие механизмов моделирования по схеме «что будет, если».

Именно на эти возможности и сориентированы многие программные продукты, появившиеся, на рынке в последнее время.

Представление информации. Представление информации – один из наиболее существенных факторов всей концепции: как известно, «встречают по одежке». Высшее руководство предприятия зачастую видит только этот компонент информационных систем. Поэтому успех СППР во многом связан не только с содержанием, но и с возможностями изобразительного ряда для представления результатов анализа и моделирования.

К пользовательскому интерфейсу СППР предъявляются повышенные требования, в том числе:

·организация пользовательского интерфейса по двухуровневой схеме: работа в автоматическом и интерактивно-исследовательских режимах;

·полностью русскоязычная среда работы конечного пользователя;

·дружественный графический (оконный) пользовательский интерфейс;

·наличие легкодоступной многоуровневой системы помощи и обучения для каждого пользовательского окна и по каждому структурному элементу, в том числе по функциональному признаку;

·широкое применение графической интерпретации исходных данных и результатов обработки;

·применение большого количества разнотипных двухмерных и трехмерных графоаналитических объектов и специализированной аналитической графики, а также геоинформационных систем;

·предоставление пользователю возможности настройки экранных форм и элементов графического интерфейса;

·интегрированность с приложениями оперативных систем на уровне пользовательского интерфейса;

·применение в программах защитной системы от несанкционированных и неправильных действий пользователя;

·повышенные меры безопасности, обязательного использования регламентированного доступа и системы паролей;

·переносимость объектов пользовательского интерфейса.

Особое значение имеет легкодоступность системы помощи и обучения возможностям и последовательностью работы с СППР, в том числе потенциальное использование гипертекста для указанных возможностей. Следующим фактором, влияющим на осмысление ситуации лицом, принимающим решение, является гибкое и настраиваемое использование интерфейса.

3.6. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ПРОГРАММЫ

 Программа «Кадры» реализована при помощи языка программирования Delphi 6.0 при помощи BDE Administratora и Database Desktop 7.0. Это обусловлено не большими требованиями к ПК и простоте изменения кода программы.

Основное окно представляет собой форму содержащую в себе меню с пунктами: Файл, Отчеты и Помощь.

Пункт меню Файл содержит:

Открыть базу работающих (прием на работу)

Открыть базу уволенных (увольнение работника)

 Анкета

  Опрос (проверка знаний при приеме на работу)

  Аттестация (проверка знаний работников предприятия)

  Итоги (результаты аттестации)

 Выход

Пункт меню Отчет содержит:

 Отчет по:   стажу работы

    занимаемой должности

    участку

    городу

 (также возможны дополнительные отчеты при необходимости)

Пункт меню Помощь содержит сведения :

 О программе

 Создатель

 Справочник (вся необходимая информация при работе с программой).

Наличие «горячие клавиш» позволяет более продуктивнее работать сотруднику отдела кадров с программой, список «горячих клавиш» представлен ниже.

«Горячие клавиши» при работе с программой:

F1 – Получение справки

CTRL+F1 - Создание отчета по стажу

CTRL+F2 - Создание отчета по участку

CTRL+F3 - Создание отчета по должности

CTRL+F4 – Создание отчета по городу

CTRL+A – Поиск по табельному номеру

CTRL+B – Поиск по Ф.И.О.

CTRL+C – Поиск по инд. коду

F12 – Выход

Так как программный продукт был реализован при помощи BDE Administratora, он позволяет работать нескольким операторам с одной БД для увеличения скорости обработки данных.

Формирование отчета в данном продукте осуществляется при помощи средств Delphi, что значительно упрощает возможность создания собственных отчетов.

После проведения аттестации или проверки знаний имеется возможность проанализировать итоги проведенной операции при помощи вкладки Итоги.

Незначительным минусом продукта является рост требуемой оперативной памяти при беспрерывной работе в течении 8 часов.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация задач данного проекта осуществлялась при помощи сотрудников отдела кадров (получение статистического материала и экспертных оценок). На основании полученных данных был разработан программный продукт состоящий из баз данных: Работающих, Уволенных с критерием оценки поступающего на работу персонала; а также БД принятых в Резерв (или с испытательным сроком).

При внедрении проекта на предприятие необходимо учесть такие факторы как:

  •  наличие персональных компьютеров в отделе кадров;
  •  создание глобальной сети на предприятии для распределения рабочих заданий;
  •  квалифицированный персонал обработки данных;
  •  техническая поддержка программного продукта;

Итоговые выходные формы создаваемые программным продуктом соответствуют поставленным задачам.

Также проводимая аттестация позволяет незамедлительно делать изменения в БД предприятия относительно того или иного работника или кандидата на должность.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. С. Бобровский. Delphi 6.0 Учебный курс. – «Питер», 2001 – 640стр.

2. Веснин П.Н. Менеджмент персонала  “ Элит”2000. 234 стр.

3. В.В. Форонов, П.В. Шумаков, Delphi 6.0 Руководство разработчика баз данных. – М. «Нолидж», 2001 – 630 стр.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: НИМФА 1997г.  

5. Дарахвелидзе П.Г. , Марков Е.П., Delphi – среда визуального программирования: - СПб.: BHV – Санкт-Петербург, 1996 – 352 стр.

6.Модели и методы управления персоналом. под редакцией Мораупова Н.Е.  234 с.

7.Алиев Т.М., Вигдоров Д.И., Кривошеев В.П., Системы отображения информации. – М. «Высшая школа», 1988. – 222 стр.

8. Самыгин С.И. , Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/д: издательство « Феникс», 1997 .480 с.

9. Данильченко М.А., Четвериков В.Н., Автоматизированные системы управления предприятием. – М.: Машиностроение, 1984.

10. Цыпкина Ю.А.   Менеджмент - учебник для   вузов . – М.: ЮНИТИ      2001г.

11. Орлик С.В. Секреты Delphi на примерах: - М. БИНОМ, 1996. – 316 стр.

12. Фатхутдинов Г.А. Организация производства  - учебник для   вузов

М.: ИНФРА 2000г.

13.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. –3 –е издание, переработал и дополнил – К.:МАУП, 1999. –298 с.

14.Щекин Г.В.  Теория и практика управления персоналом МАУП 2000 – 132с.

15.Устав шахты «Молодогвардейская» ДП «Краснодонуголь».

16. Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 1992.–248 с.

17.Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 1991. – 176 с.

18. Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 1994. – 271 с.

19. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 1997. – 336 с.

20.Экономика трудовых ресурсов. Под общ. ред. В. Д. Арещенко. – Мн.: Выш. шк., 1991. – 160 с.

21. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского. – М.: «Экономика»,1998

22. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997

23. Экономическая информатика / под ред. П.В. Конюховского и Д.Н. Колесова. – СПб.: Питер, 2000. – 560с.

24. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. – М.: ГУ-ВШЭ, 2000. – 688с.

25. Автоматизация кадрового учета / Винокуров М.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

26. Гутгарц Р.Д Информационные технологии в управлении кадрами/ Под ред. Д.ф.-м.н. проф. В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

27. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – К.: МАУП, 1999г.

28. Информационные системы и базы данных: Учебн. пособие / Ю.С. Деордица. – Луганск: Изд-во ВУГУ, 1999. – 140с.

29. Правила аттестации рабочих мест в угольной отрасли. – К. 2002.


ПРИЛОЖЕНИЯ

Раздаточный материал


Приложение Б

На данном рисунке показано основное окно базы данных с открытой базой работающих. В меню, вынесенном наверх окна базы данных развернута вкладка Отчеты, в которой или по «клику мышки» или по нажатию «горячих клавиш» откроется окно создания отчета.


Приложение В

После выполнения перечисленных действий и появления окна создания отчета (в данном случае по стажу) необходимо внести параметр отбора из базы данных и кликнуть по кнопке. Далее после получения данных на экран кликнуть по кнопке «создать отчет».


         Приложение Ж

При необходимости получения справки необходимо кликнуть по кнопке Справка и выбрать соответствующий раздел из любой формы програмы.


Приложение Г

В данном приложении показан пример информации о работнике в базе данных предприятия. Для удобства применены «выпадающие списки» на полях: «Должность, Участок, Специализация, Образование, Город»,

По нажатию кнопки «ОК» происходит сравнение занесенных данных с уже имеющимися, если претендент имеет качества лучше, чем у работающих, то происходит фильтрация по базе и выводится список работников.


Приложение Д

На данной рисунке представлена форма для увольнения работника. Необходимо указать Ф.И.О. табельный номер, дату увольнения, № приказа, причину. После чего уволить или отменить увольнение.


Приложение Е

На данной форме представлена часть опроса работника предприятия для его аттестации. Каждой должности соответствует свой тематический раздел Правил ТБ.

- 87 -


Оценка

трудовой отдачи

Оценка

потенциала

Оценка

развития

Оценка

личности

Оценка

трудовой отдачи

Оценка

кадров

Фирма


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

42284. ЦЕНТРОБЕЖНАЯ СИЛА 843 KB
  Исследование зависимости величины центробежной силы от массы тела угловой скорости и расстояния до оси вращения. Вместе с платформой вращается привязанная к оси вращения небольшая тележка. Рассмотрим небольшой груз массы m подобно тележке привязанный к оси вращения нерастяжимой невесомой нитью и вращающийся вместе с платформой.1 этот груз схематически изображён слева от оси вращения.
42285. ИЗУЧЕНИЕ КОЛЕБАНИЙ СВЯЗАННЫХ МАЯТНИКОВ 1.67 MB
  Измерение собственных частот колебаний и частоты биений экспериментальная проверка соотношения между этими частотами. Теоретическая часть Биения Гармоническими колебаниями называются колебания которые описываются формулой 1 где координата колеблющейся точки амплитуда колебаний циклическая частота период колебаний начальная фаза. Амплитуда колебаний и начальная фаза определяются начальными условиями:...
42286. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОМЕНТА ИНЕРЦИИ ТВЕРДОГО ТЕЛА И ПРОВЕРКА ТЕОРЕМЫ ШТЕЙНЕРА 1.78 MB
  Теоретическая часть Момент инерции это величина зависящая от распределения масс в теле и являющаяся мерой инертности тела при вращательном движении. Момент инерции тела относительно оси вращения определяется выражением 1 где элементарные точечные массы на...
42287. КОЛЕБАНИЯ СТРУНЫ 6.2 MB
  Исследование зависимости частоты колебаний струны от силы натяжения длины и линейной плотности материала струны. Оборудование: Установка включающая в себя устройство для натяжения струны с динамометром измерительную линейку с подвижными порожками электрическую лампочку с держателем фотоэлемент низкочастотный усилитель осциллограф и универсальный счетчик; резиновый молоток; набор струн. Колебания струны как пример стоячей волны На практике стоячие волны возникают при отражении волн от преград: падающая на преграду волна и бегущая ей...
42288. Уравнение состояния идеального газа 2.55 MB
  Оборудование: Установка включающая в себя газовый шприц в стеклянном корпусе нагреватель датчик давления датчик температуры блок управления Cobr3 компьютер. Чтобы показать это раскроем физический смысл давления газа и температуры. Существует два определения температуры: одно использует термодинамический подход другое молекулярнокинетический. В термодинамике понятие температуры вводится как характеристика степени нагретости вещества.
42289. МИКРОПРОГРАММИРОВАНИЕ КОМАНД СМ ЭВМ 67 KB
  Цель работы: Знакомство с принципами микропрограммной эмуляции ЭВМ с программным управлением микропрограммирование машинных команд СМ ЭВМ. по условию CH 0 Конец...
42291. Составить программу умножения двух положительных чисел 44.5 KB
  В ходе выполнения работы познакомились с принципами микропрограммной эмуляции ЭВМ с программным управлением, микропрограммированием машинных команд СМ ЭВМ.