85728

Оценка эффективности коммерческой деятельности ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

Дипломная

Финансы и кредитные отношения

Для достижения успеха необходимо уделять осуществлению коммерческой деятельности значительное внимание. Понятие коммерческой деятельности очень широкое и включает в себя множество направлений: ведение договорной работы, деятельность в области закупок, формирования ассортимента, управления товарными запасами...

Русский

2015-03-30

5.61 MB

10 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ…………………………………………………5

1.1. Сущность и элементы коммерческой деятельности ……………….……..............5

1.2. Показатели эффективности коммерческой деятельности ……………………….15

1.3. Методики оценки эффективности коммерческой деятельности………...............20

1.4 Экономическая эффективность информационных систем……………………….30

ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ  ЭФФЕКТИВНОСТИ  КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ   ОАО  «Тюмень-АВТОВАЗ»  за  счет информатизации процессов…………………………………………………42

2.1. Краткая характеристика и финансовый анализ предприятия……..……………..42

2.2. Бизнес-процессы и выбор ИС для их информатизации.......................…………..52

2.3. Регламент автоматизированного бизнес-процесса «Продажа автомобиля» и эффективность от ИС……….… …………………………….........................................61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….75

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………….76

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Бухгалтерский баланс за 2009 год..…………………………….….78

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Отчет о прибылях и убытках за 2009 год..………………………. 80

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Бухгалтерский баланс за 2010 год .………………………………..81

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Отчет о прибылях и убытках за 2010. год ….…………………….83

ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Образец Акта  приема-передачи автомобиля....……………..……84

ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Образец Договор купли-продажи автомобиля….………………...85

ПРИЛОЖЕНИЕ 7 Структура ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»…………………………...88

ВВЕДЕНИЕ

Для достижения успеха необходимо уделять осуществлению коммерческой деятельности значительное внимание. Понятие коммерческой деятельности очень широкое и включает в себя множество направлений: ведение договорной работы, деятельность в области закупок, формирования ассортимента, управления товарными запасами, сбытовая и рекламно-информационная деятельность и т.д. Эффективное осуществление деятельности в каждом из этих направлений способствует достижению высоких финансовых результатов.

Целью дипломного проекта является оценка эффективности коммерческой деятельности ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» и повышение эффективности за счет информатизации процессов. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

-     рассмотрение теоретических аспектов коммерческой деятельности;

-  изучение способов и методов оценки эффективности коммерческой деятельности;

- изучение экономической эффективности информационных систем  

-   оценка эффективности коммерческой деятельности ОАО  «Тюмень-АВТОВАЗ»;

-  информатизация процессов для повышения эффективности ОАО  «Тюмень-АВТОВАЗ»;

-    расчет экономического эффекта от разработанных мероприятий.

Актуальность данной темы обусловлена высокой степенью зависимости конечных финансовых результатов деятельности фирмы от эффективности осуществления ею коммерческой деятельности в условия современных технологий. Положительно то, что все большее число организаций нашей страны, как торговых, так и сфере производства, понимает, что для достижения успеха необходимо уделять осуществлению коммерческой деятельности и автоматизации процессов значительное внимание.  

Для обеспечения успешного развития бизнеса необходимо постоянно повышать эффективность всех направлений коммерческой деятельности. При разработке соответствующих мероприятий, прежде всего, важно правильно выделить стратегические цели и способы их достижения, а это возможно при наличии компетентных специалистов, способных принимать нестандартные обоснованные решения.

Объектом исследования данного курсового проекта было выбрано конкретное предприятие – ОАО  «Тюмень-АВТОВАЗ».

ОАО  «Тюмень-АВТОВАЗ»- представляет интересы ОАО «АВТОВАЗ» в Тюменской области. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» является одним из старейших предприятий г. Тюмени. В октябре 2011г. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» исполнилось 27 лет. 

Предметом деятельности ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»  являются следующие виды деятельности:

  •  Реализация автомобилей и запасных частей к ним;
  •  техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;
  •  осуществление других видов деятельности, не запрещенных законом и не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Теоретической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента, экономики: Ромина, А.Г., Виноградова, С.Н., Молоткова, Н.В., Котлер, Ф., Акулич, И.Л.

Эмпирической базой дипломного проекта послужила нормативно-методическая документация ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ». Для анализа экономических показателей деятельности банка была использована отчетность ОАО  «Тюмень-АВТОВАЗ». За 2009-2010 г.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, списка использованной литературы, заключения и приложений. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов оценки эффективности коммерческой деятельности. Во второй главе рассмотрено повышение эффективности коммерческой деятельности за счет информатизации процессов.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность и элементы коммерческой деятельности

В условиях обострения конкуренции между торговыми организациями коммерческая деятельность приобретает исключительную актуальность и является неотъемлемой частью функционирования торговых организаций.

В современных условиях развития рынка в России, а в частности и в Тюмени коммерция становится объектом труда для многих категорий работников. Однако они должны иметь профессиональную подготовку, так как сфера знаний в коммерческой деятельности охватывает широкий круг вопросов: знание товаров, хозяйственные взаимоотношения с поставщиками и покупателями товаров, установление внешнеэкономических связей, ведение переговоров, правовые вопросы, реклама и многие другие. В этой связи представление о коммерции как об умении продать или перепродать товар дороже является необъективным и не отражает всей сложности данного вида деятельности [1, с.10].

Коммерция является видом торгового предпринимательства, который лежит в основе рыночной экономики.

Переход на рыночные принципы хозяйствования позволяет развиваться предпринимательству, в котором большое значение имеет коммерческая деятельность.

Термин «коммерция» (в переводе с лат. – торговля) означает, в одном случае, самостоятельную отрасль народного хозяйства, в другом – торговые процессы, связанные с осуществлением купли-продажи товаров. Последние характеризуют коммерческую деятельность. Коммерческая деятельность связана со вторым понятием торговли – торговыми процессами по осуществлению актов купли-продажи с целью получения прибыли [2, с.8].

Толковый словарь В. И. Даля определяет коммерцию как «торг, торговлю, торговые обороты, купеческие промыслы» [5, с.348]. Иначе говоря, эти понятия предполагают осуществление актов купли-продажи с намерением купить дешевле, а продать дороже. В широком смысле под коммерцией часто понимают любую деятельность, направленную на получение прибыли.

Коммерческая работа в розничной торговле является обширной сферой оперативно-организационной деятельности торговых организаций, направленную на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получения прибыли.

Коммерческая деятельность торговых организаций охватывает фактически все направления деятельности торговых организаций и в частности вопросы изучения спроса населения и рынка сбыта товаров, выявления и изучения источников поступления и поставщиков товаров, организации рациональных хозяйственных связей с поставщиками, включая разработку и представление им заявок и заказов на товары, заключения договоров на поставку товаров, организации учета и контроля за выполнением поставщиками договорных обязательств. Кроме того, коммерческая работа торговых организаций включает организацию оптовой и розничной продажи товаров, установление договорных связей с покупателями товаров (в оптовой торговле), формирование оптимального ассортимента, управление товарными запасами, рекламно-информационную деятельность, организацию торгового обслуживания, оказание торговых услуг и другие торговые операции.

По мнению А. Г. Роминой, эффективное использование механизма управления коммерческой деятельностью требует: глубокого знания и умелого применения субъектами потребительского рынка опыта проведения коммерческих операций; эффективного сочетания основных и обеспечивающих операций; рационального использования преимуществ, вытекающих из конкретной ситуации, в которой приходится осуществлять коммерческие операции; умелого применения форм и методов торговли товарами и услугами и управления этим процессом; изучения международной практики. Открытость экономики обусловливает необходимость унификации элементов хозяйственного механизма, регулирующего сферу обмена, форм и методов ведения коммерческих операций в области подготовки, заключения и исполнения договорных обязательств.

Изучение коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг предполагает последовательное комплексное рассмотрение: сущности и содержания этой работы, факторов, влияющих на нее; взаимосвязи уровня коммерческой работы и конкретных ее результатов; субъектов коммерческих операций на рынке товаров и услуг; информационного обеспечения коммерческой деятельности; коммерческой деятельности на оптовом рынке; коммерческой деятельности на розничном рынке [1, с.12].

Коммерческую деятельность можно рассматривать в широком и узком смысле слова.

В широком смысле коммерческая деятельность представляет собой предпринимательскую деятельность, осуществляемую в сфере денежного обращения. В узком смысле коммерческая деятельность – это деятельность, ориентированная на требования рынка и связанная с поиском, выбором, продвижением товаров от производителя к потребителю и их реализацией [1, с.14].

Коммерческая деятельность организаций торговли связана как с куплей-продажей товаров, так и с процессами, обеспечивающими нормальное осуществление операций купли-продажи в сфере товарного обращения (изучение спроса населения, организация хозяйственных связей с поставщиками товаров, реклама и др.).

Сущность коммерческой деятельности организаций торговли выражает следующее понятие.

Коммерческая деятельность на рынке товаров и услуг представляет собой оперативно-организационную деятельность торговых организаций, направленную на совершение процессов купли-продажи для получения прибыли и удовлетворения спроса населения.

Целью коммерческой деятельности является продажа наибольшего количества товаров и услуг с максимальными доходами и одновременным обеспечением высокой репутации организации, достижение устойчивого сбыта в будущем.

В достижении данной цели важную роль играют активная коммерческая работа на рынке товаров и услуг и повышение ответственности персонала коммерческих служб за обоснованность принимаемых решений.

Ведь коммерческая работа возникает только тогда, когда торговые организации несут экономическую ответственность по закупке и реализации товаров и заинтересованы в увеличении продажи товаров, расширении хозяйственной деятельности, свободны в выборе средств такого расширения и не являются монополистами в реализации тех или иных товарных групп на какой-либо территории. Коммерческая работа в торговле требует наличия специальных служб и профессионалов-специалистов.

Коммерческая деятельность должна осуществляться на основе следующих принципов:

– использование маркетинговых исследований; гибкость, направленность на учет постоянно меняющихся требований рынка;

– умение предвидеть коммерческие риски;

– выделение приоритетов; проявление личной инициативы персонала коммерческих служб;

– ответственность за выполнение принятых обязательств по торговым сделкам; стремление к результативной работе, т.е. получению прибыли, повышению рентабельности торговой организации.

В связи с постоянным изменением условий внешней среды торговых организаций коммерческая деятельность постоянно усложняется. Существенное влияние на развитие коммерческой деятельности оказывает внешняя среда.

В своей деятельности коммерсанту необходимо стремиться к наращиванию экономических преимуществ торговой организации, повышению его конкурентоспособности. Он должен обеспечить своей фирме преимущества по сравнению с конкурентами: это может быть необычная реклама, особый интерьер предприятия, нужная потребителю услуга и т.д. Если коммерсант сможет добиться значительных преимуществ, в таком случае гарантирован более крупный успех [1, с.14].

Коммерческая деятельность розничных торговых организаций осуществляется на потребительском рынке.

Конкуренция на рынке способствует отбору эффективно хозяйствующих производителей, продавцов и покупателей товаров и услуг. Именно на рынке произведенный продукт и затраченный на него труд приобретают признание у потребителя. В основе данных процессов лежит модель товарного рынка, приведенная на рис. 1.1

Рис. 1.1 – Логика коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг

Элементы модели рынка находятся во взаимосвязи. Потребности в товарах проявляются в конкретных желаниях, которые с учетом предложения и денежных возможностей покупателей реализуются в спрос на товары, затем осуществляется купля-продажа и оформляется коммерческая сделка (получение приобретаемого продукта).

Объект коммерческой деятельности – это товары и услуги, которые в совокупности образуют потребительский рынок. Субъектами коммерческой деятельности выступают: производственные предприятия – поставщики товаров и услуг; торговые организации (фирмы, компании и т.д.), закупающие и реализующие товары и услуги; предприниматели; оптовые посредники; транспортные организации; потребители.[3,c.127]

Экономическим базисом коммерческой деятельности является: денежный капитал; материально-техническая база; информационно-компьютерное обеспечение. Нормальное функционирование потребительского рынка обеспечивают банки; ярмарки, выставки, аукционы; биржи; страховые, консалтинговые и аудиторские компании; таможенные службы; государственные контролирующие органы. Эти институты оказывают существенное влияние на развитие рыночных отношений, способствует эффективному осуществлению товарообменных операций, юридическому и экономическому контролю за ними.

Таким образом, коммерческая деятельность, являясь одним из видов предпринимательства, играет важную роль на товарном рынке и тесным образом связана с внешней средой деятельности торговой организации.

В коммерческую деятельность как систему входят следующие элементы: изучение и прогнозирование покупательского спроса; формирование конкурентоспособного ассортимента товаров и управление им; формирование товарных запасов и управление ими; договорная работа; закупка товаров; контроль за выполнением договорных обязательств по поставкам товаров; разработка товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики торговой организации; контроль и аудит маркетинговой и коммерческой политики торговой организации.

Этапы коммерческой работы торговой организации представлены на рис. 1.2

е торговый

Рис. 1.2 – Этапы коммерческой работы торговой организации

Этап «Изучение и прогнозирование покупательского спроса» является необходимым условием успешной работы организаций торговли и отрасли в целом. В странах с развитой экономикой система информационно-аналитической поддержки органов государственного управления и субъектов хозяйствования рассматривается как стратегический национальный курс и представляет собой одну из наиболее динамично развивающихся отраслей мирового рынка. В своей деятельности по сбору информации участники рынка экономически развитых стран пользуются услугами международных коммерческих автоматизированных банков данных (АБД), а затем создают собственные банки данных узкого профиля. Использование автоматизированных банков данных позволяет существенно сократить затраты времени на сбор необходимой информации и принятие управленческих решений.

Этап «Формирование конкурентоспособного ассортимента товаров и управление им» является определяющим, так как от ее четкого функционирования зависят конечные результаты деятельности торговой организации. При выполнении элементов этой системы торговая организация должна целенаправленно вести деятельность по отбору, разработке и внедрению в производство конкретных товаров в соответствии со спросом населения и на этой основе получать максимальную прибыль.

В этой деятельности выделяют следующие элементы: формирование ассортимента товаров по различным признакам; регулирование ассортимента товаров; реализация товаров [4, с.11].

Формирование ассортимента товаров каждая торговая организация осуществляет в соответствии со своей ассортиментной политикой. Под регулированием ассортимента товаров понимается, во-первых, процесс разработки, внедрения в производство и включения в ассортимент товаров, удовлетворяющих спрос населения, во-вторых, процесс удаления из ассортимента товаров, не удовлетворяющих требования потребителей.

Реализация товаров обеспечивает смену форм стоимости с товарной на денежную и требует использования различных форм продажи, соответствующего торгово-технологического оборудования, средств стимулирования, профессиональных кадров и т.д.

Управление спросом населения направлено на то, чтобы объективно складывающиеся потребности людей в тех или иных товарах были осознаны и выразились в намерении купить эти товары. Рассматривая покупательский спрос как социально-экономическую категорию, необходимо отметить, что его формирование может целенаправленно регулироваться как государством, так и организацией торговли. В условиях конкуренции торговых организаций в борьбе за потребителя пассивное наблюдение за рынком и отстранение от воздействия на спрос потребителей неизбежно приведет к ослаблению позиций организаций и снижению экономической эффективности их работы. Материалы по изучению покупательского спроса населения дают необходимую информацию для подготовки и принятия экономически обоснованных решений по формированию ассортимента товаров, проведению рекламных мероприятий и т.д.

Этап «Договорная работа» занимает важное место в коммерческой деятельности, так как для нормального функционирования организаций торговли необходимо их сотрудничество с поставщиками товаров. Этот этап должен включать: изучение источников поставки товаров; выбор поставщиков товаров; экономическое обоснование и выбор оптимального варианта продвижения товаров; выбор формы хозяйственных связей с поставщиками товаров; переговорный процесс по согласованию условий договора; подписание договора; осуществление контроля исполнения договоров по поставкам товаров.

Этап «Управление товарными запасами» включает совокупность методов принятия решений по управлению системой товароснабжения в целом. В рамках рассматриваемого этапа предусматриваются: порядок снабжения товарами организаций торговли; определение размеров партии завоза товаров и оптимального запаса на основе данных о реализации; анализ состояния товарных запасов и прогноз изменения покупательского спроса на товары народного потребления. Система управления товарными запасами в организациях торговли предполагает: определение оптимальной величины товарного запаса; оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов; регулирование товарных запасов. Управление товарными запасами решает ряд коммерческих задач по изучению спроса населения и формированию ассортимента товаров, установлению договорных отношений и др.

Этап «Разработка товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики торговой организации». При управлении коммерческой деятельностью большое значение имеет определение товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики торговой организации. Ведь названные виды политики являются частью коммерческой деятельности.[6, с.75]

Товарная политика торговой организации включает: подбор соответствующего ассортимента товаров; обеспечение и поддержание товарного запаса; гарантия качества предлагаемых товаров; изъятие из оборота просроченного, испорченного товара; расфасовка товаров и использование различных видов упаковки; маркировка товаров; проведение распродаж; предложение дополнительных услуг; предложение специальных услуг.

Важнейшими факторами влияющими на ценовую политику торговых организаций в Тюмени являются следующие: жизненный цикл товара; организация сервиса; реклама и продвижение товара, размер доходов потребителей; масштабы государственного регулирования цен; налогов.

Коммуникационная политика торговой организации включает следующие элементы: разработка логотипа торговой организации (нейминг); создание уголка живой природы в интерьере и экстерьере магазина; создание неповторимой атмосферы торговой организации; использование имиджевой и товарной рекламы в эфирных, печатных, электронных СМИ; использование POS-средств наружного оформления; размещение POS-материалов вне и внутри торговой организации; проведение презентаций, дегустаций-презентаций; проведение промоакций; проведение рекламных игр; использование фирменной одежды с бейджами.

Сбытовая политика включает: определение каналов и методов сбыта; определение направления движения потока покупателей; разработка планировки магазина, расположения отделов; закупка соответствующего торгово-технологического оборудования, эффективное расположение товаров в отделах; выкладка товаров на торгово-технологическом оборудовании; грамотное проведение акта купли-продажи; оформление торгового зала; обучение, переподготовка и повышение квалификации торгового персонала технологиям мерчендайзинга.

Этап «Контроль и аудит коммерческой политики торговой организации» является заключительным этапом в цикле коммерческой деятельности. Его основное предназначение состоит в том, чтобы с одной стороны, выявить слабые места и ошибки в процессе коммерческой деятельности, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

В представленных этапах коммерческой деятельности маркетингу отведено основное место. Ведь коммерческая деятельность в условиях высокого уровня насыщения рынка товарами должна быть направлена на изучение жизненного цикла товаров, своевременное обновление ассортимента. Для этого необходимо использовать новые методы вывода товаров на рынок, проводить пробные продажи, с тем, чтобы наиболее точно учесть интересы конкретных потребителей. В условиях конкуренции возникает необходимость уделять внимание упаковке товара, которая рассматривается как средство сбыта и оценивается в зависимости от степени ее воздействия на потребителя. Неотъемлемой частью коммерческой деятельности в условиях рынка является реклама, которая способствует повышению конкурентоспособности товара и торговой фирмы.

Итак, в условиях конкуренции коммерческая деятельность должна быть ориентирована на маркетинг как средство достижения успеха на рынке. Маркетинговая концепция организации коммерческой деятельности ориентирована на конечного потребителя, его интересы. Тот, кто наиболее точно учтет и с наименьшими затратами удовлетворит их, получит наилучший коммерческий результат. В этом и заключается экономическая суть коммерческой деятельности.

1.2 Показатели эффективности коммерческой деятельности

Эффективность товарного обмена в торговле определяется как отношение полученного ею дохода от реализации товара к сумме расходов на приобретение и расходов на реализацию товара. Эффективность может быть также определена как отношение доходов от реализации к сумме расходов от реализации товаров. С учетом взаимосвязи уровня коммерческой деятельности с конечными результатами торговой организации необходимо изучать и оценивать степень влияния факторов, определяющих коммерческий успех.

Рассмотрим основные пути повышения эффективности коммерческой деятельности в торговых организациях:

  1.  Состояние материально-технической базы торговой организации и ее соответствие современным требованиям организации торговли:
  •  состояние торговых зданий, обеспеченность торговыми площадями;
  •  уровень технического оснащения, наличие торгово-технологического оборудования, электронно-вычислительной техники;
  •  использование новых технологий в процессе переработки, продажи товаров;
  •  автоматизированная обработка информации о состоянии продаж, расходов на реализацию товаров, внедрение автоматизированных рабочих мест торговых работников;
  •  инновационные возможности по применению новой техники и технологий.

2) Финансовые составляющие коммерческого успеха:

  •  объем и структура основных и оборотных средств торговой организации;
  •  рентабельность основных и оборотных средств;
  •  оборачиваемость основных и оборотных средств;
  •  размер собственных оборотных средств;
  •  ликвидность;
  •  финансовая устойчивость, платежеспособность торговой организации.

3) Потенциал персонала:

  •  количественный и качественный состав кадров торговой организации;
  •  высокая профессиональная подготовка специалистов коммерческой службы;
  •  квалификация и опыт менеджеров;
  •  совпадение личных и групповых интересов;
  •  наличие действенных мотивов для персонала в эффективной работе торговой организации.

4) Организационные аспекты:

  •  наличие развитых информационных систем;
  •  своевременное реагирование на изменение рыночной ситуации;
  •  возможность быстрой реализации новых достижений и эффективных коммерческих стратегий;
  •  наличие эффективной рыночной инфраструктуры;
  •  оптимальная организационная структура торговой организации и система управления им.

5) Факторы, обусловленные маркетинговой активностью торговой организации и состоянием рынка:

  •  объемы спроса и предложения;
  •  уровень и интенсивность конкуренции среди торговых организаций;
  •  уровень и интенсивность конкуренции среди поставщиков товаров;
  •  маркетинговая стратегия торгового предприятия;
  •  структура торгового ассортимента;
  •  качество товаров и услуг;
  •  сервисное обслуживание;
  •  наличие взаимовыгодных договоров поставки, качество их выполнения;
  •  эффективная реклама и система стимулирования сбыта;
  •  оптимальная сбытовая политика торговой организации;
  •  грамотная коммуникационная политика торговой организации;
  •  высокий имидж, положительная репутация торговой организации.

Наличие множества факторов, их взаимозависимость, динамизм определяют сложность коммерческой деятельности, многовариантность решений, принимаемых зачастую в условиях неопределенности, что сопряжено с хозяйственным риском. Это требует изучения и глубокого анализа степени влияния различных факторов на конечный результат торговой фирмы, определяет необходимость выделения ключевых факторов, обеспечивающих высокий уровень коммерческой работы и возможность увеличения доходов.[6, c. 138]

Факторы коммерческого успеха можно разделить на зависящие от торговой организации и не зависящие от нее. К первой группе относятся: объем деятельности торговой организации, ее ассортимент и структура, организация управления коммерческой деятельностью, структура торгового аппарата, квалификация персонала, эффективность его работы, финансовое состояние организации. К факторам, не зависящим от торговой организации, следует отнести: налоговую и финансовую политику правительства; состояние платежеспособности населения, вкусы, предпочтения, спрос; состояние экономики республики: инфляцию, динамику производства товаров; таможенную политику; демографическую ситуацию; уровень конкуренции, конкурентную среду и т.д. Необходимо учитывать степень влияния этих факторов, изучать их, уметь грамотно использовать для получения наилучшего экономического результата.

Чтобы торговая организация успешно функционировала, необходимо проводить глубокий анализ ее коммерческой деятельности в зависимости от постоянно меняющейся рыночной среды. Это позволит сделать организацию устойчиво прибыльной и конкурентно способной, обеспечить ее развитие, предвидеть будущее. Проводя систематический и глубокий анализ коммерческой деятельности, необходимо: быстро, качественно и профессионально оценивать результативность коммерческой работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений; точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предоставляемых услуг; определять расходы на торговую деятельность (издержки обращения) и тенденции их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; находить оптимальные пути решения коммерческих проблем торговой организации и получения достаточной прибыли в ближайшей и отдаленной перспективе.

Для оценки эффективности деятельности торговой организации необходима система показателей. Важнейшим показателем является прибыль, в которой отражаются результаты всей торговой деятельности – объем товарооборота, его состав и ассортимент, структура, производительность труда торговых работников, уровень расходов на реализацию товаров, наличие товарных потерь и т. Д.

Для характеристики экономической эффективности необходимо знать не только абсолютную величину прибыли, но и ее уровень. Уровень прибыли характеризует рентабельность торговой организации – один из показателей эффективности ее деятельности. Обычно рентабельность торговой организации определяется как отношение прибыли от реализации к товарообороту (выручке).

Важнейшим показателем эффективности коммерческой работы являются расходы на реализацию товаров (расходы по осуществлению коммерческой деятельности). Расходы на реализацию товаров представляют собой выраженные в денежной форме затраты, связанные с осуществлением торговой деятельности. Эти издержки могут быть связаны с продолжением процесса производства в сфере общения, т.е. с выполнением дополнительных функций (расходы по перевозкам, хранению, фасовке, упаковке товара). Такого рода расходы называются дополнительными издержками. От уровня издержек обращения непосредственно зависит размер прибыли торговой организации.[2, с.23]

Другим важным условием эффективности коммерческой деятельности торговой организации является скорость обращения товаров, выражающаяся в показателе – товарооборачиваемость. Оборачиваемость товаров характеризует качество управления коммерческими процессами, положение дел с товарной массой и товарными запасами. Ускорение товарооборачиваемости является основным фактором роста прибыли торговой организации; оценки эффективности деятельности коммерческой организации, т. К. означает сокращение времени пребывания товаров в сфере обращения, а значит более быстрый оборот денежных средств и необходимость в их меньшей величине для совершения торговых процессов.

Кроме вышеперечисленных показателей можно назвать показатели ликвидности и финансовой устойчивости торговых организаций.

Отслеживая динамику эффективности, можно осознанно подойти к решению ряда задач управления коммерческой деятельностью торговых организаций.

Среди этих задач могут быть следующие: выбор наиболее выгодного ассортимента и номенклатуры товаров; определение наиболее оптимальной величины торговой надбавки и других мероприятий в области ценовой политики; проведения мероприятий в области рекламы и Паблик Рилейшнз; планирование торговли по каждому виду товара, по объему и времени его сбыта.

Анализ динамики эффективности при решении перечисленных задач –постоянная забота коммерческой службы фирмы, которая должна исходить из конкретных условий ее работы на рынке. В условиях усиления конкуренции на рынке многие торговые организации, не имея эффективной системы коммерческой деятельности на принципах маркетинга оказываются неспособными эффективно хозяйствовать. В результате этого на многих торговых организациях имеются значительные убытки от реализации товаров и услуг. Эффективность их коммерческой деятельности является низкой.[2, с.24]

Таким образом, коммерческая работа связана практически со всеми аспектами деятельности торговой организации. Без использования эффективной системы коммерческой деятельности невозможна эффективная работа торговой организации. Каждое направление коммерческой работы должно быть ориентировано на потребности рынка, укреплять при этом экономические позиции и имидж торговой организации.

1.3 Методики оценки эффективности коммерческой деятельности

Каждому направлению оценки эффективности коммерческой деятельности соответствуют некоторые критерии оценки. Но критерий сам по себе не позволяет производить оценку, он должен быть выражен показателями. Причем иногда одному критерию соответствуют два-три показателя, а иногда, наоборот, один показатель может оценивать два критерия. Показатели значительно различаются не только в зависимости от этапов жизненного цикла организации, но и в зависимости от типа рынка и отрасли, в которой действует организация. В связи с этим рассмотрим систему показателей оценки состояния коммерческой деятельности торговой организации в разрезе ее направлений.

1 Оценка выполнения потребительского заказа

1.1 Уровень товарного обеспечения:

, (1.1)

где - закуплено товаров;

- заказ торговли.

  1.  Удельный вес поступления товаров в сумме заказа (по итогам года):

, (1.2)

где - поступление товаров.

  1.  Оценка хозяйственных связей по поставкам товаров
    1.  Уровень выполнения договорных обязательств :

, (1.3)

где- фактическая сумма (количество) поступления товаров в организацию;

- сумма (количество) поступления товаров в организацию, предусмотренная заключенными договорами.

  1.  Коэффициент равномерности поступления товаров (в разрезе товарных групп) :

 (1.4)

(1.5)

, (1.6)

где - коэффициент вариации, %;

- среднее квадратическое отклонение;

- план поставки товаров за год, млн р.;

- фактически поставлено товаров за год, млн р.

  1.  Товарооборот, допускающий прямые связи:

, (1.7)

где - минимальная норма отгрузки;

- общее количество договоров.

  1.  Экономия издержек обращения за счет устранения из товародвижения посреднического звена:

, (1.8)

где - уменьшение оптового товарооборота за год у предприятия-посредника в связи с переходом на прямые хозяйственные связи;

- уровень издержек обращения посредников, в процентах к товарообороту, исчисленному в розничных ценах.

  1.  Уменьшение суммы надбавок на оптово-отпускную цену производителя товара за счет отказа от услуг посредника:

, (1.9)

где - объем продажи товаров после перехода на прямые хозяйственные связи за год, р. В оптово-отпускных ценах;

- доля посредника в надбавке на оптово-отпускную цену производителя, %.

  1.  Дополнительная прибыль, полученная за счет роста товарооборота:

, (1.10)

где - розничный товарооборот до перехода на прямые хозяйственные связи;

- розничный товарооборот после перехода на прямые хозяйственные связи;

- уровень доходов организации торговли, %;

- уровень издержек обращения организации торговли, % к товарообороту.

  1.  Экономия издержек обращения, достигаемая за счет ускорения товарооборачиваемости (экономия от снижения по статье издержек «проценты за кредит», за год):

, (1.11)

где - товарооборачиваемость до перехода на прямые хозяйственные связи;

- товарооборачиваемость после перехода на прямые хозяйственные связи;

- однодневный товарооборот после перехода на прямые хозяйственные связи;

- размер платы за пользование банковским кредитом, в % от суммы кредита.

  1.  Экономия от снижения расходов по списанию скрытого брака и уценки товаров за год (прямое согласование качественных характеристик поставляемых товаров) :

, (1.12)

где - уровень расходов по списанию браков и уценке товаров до перехода на прямые хозяйственные связи, в % к товарообороту;

- уровень расходов по списанию брака и уценке товаров после перехода на прямые хозяйственные связи, в % к товарообороту.

  1.  Рентабельность расходов по сделке:

         , (1.13)

где - чистая прибыль по сделке;

- издержки обращения, относимые на сделку.

  1.  Рентабельность закупки товара:

,  (1.14)

где - цена закупки товаров по сделке;

- количество закупаемого товара по сделке.

  1.  Рентабельность реализации товара:

,  (1.15)

где - розничная цена закупаемых товаров.

  1.  Оценка коммерческой деятельности по формированию ассортимента товаров
    1.  Коэффициент устойчивости ассортимента товаров:

,  (1.16)

где - фактическое количество разновидностей товаров в момент отдельных проверок;

- количество разновидностей товаров, предусмотренных обязательным ассортиментным перечнем; - число проверок.

  1.  Коэффициент соответствия товарного ассортимента спросу на него:

, (1.17)

где - число покупателей, отметивших соответствие товарного ассортимента спросу;

- общая численность опрошенных.

  1.  Коэффициент наличия неходовых (не пользующихся спросом) товаров:

,  (1.18)

где - запасы неходовых товаров (выше оптимального размера);

- общая сумма товарных запасов.

  1.  Оценка коммерческой деятельности по организации розничной продажи товаров
    1.  Удельный вес внемагазинной торговли в общем объеме розничных продаж:

,(1.19)

где - товарооборот, полученный от внемагазинной формы продажи товаров;

- общий объем розничных продаж.

  1.  Удельный вес магазинов, использующих прогрессивные методы продажи:

- по товарообороту:

,(1.20)

- по торговой площади:

,(1.21)

- по количеству магазинов:

,(1.22)

где - объем товарооборота магазинов, использующих прогрессивные методы продажи товаров;

- общий объем розничного товарооборота магазинов;

- торговая площадь магазинов (отделов), использующих прогрессивные методы продажи;

- торговая площадь магазинов;

- число магазинов использующих прогрессивные методы продажи;

- общее число магазинов.

  1.  Удельный вес продаж методом самообслуживания в товарообороте магазина:

, (1.23)

где - товарооборот, полученный от использования метода самообслуживания;

- общий объем розничного товарооборота магазина.

  1.  Коэффициент использования средств активации и стимулирования продаж товаров:

- неценовых, (1.24)

- ценовых , (1.25)

где - используемые неценовые средства активизации и стимулирования продаж товаров;

- неценовые средства активизации и стимулирования продаж, которые необходимо использовать по мнению специалистов и покупателей организации;

- используемы е неценовые средства активизации и стимулирования продаж товаров;

- ценовые средства активизации и стимулирования продаж, которые необходимо использовать по мнению специалистов и покупателей организации.

  1.  Доля отчислений на рекламную деятельность:

, (1.26)

где - расходы на рекламу.

  1.  Доля дополнительного товарооборота, полученного от рекламной работы в торговой организации в общем товарообороте магазина:

, (1.27)

где - сумма дополнительного товарооборота, полученного от рекламной работы в торговой организации;

  1.  Коэффициент использования внутримагазинной информации:

, (1.28)

где - используемые средства внутримагазинной информации;

- средства внутримагазинной информации, которые необходимо использовать по мнению специалистов и покупателей организации.

  1.   Коэффициент использования внутримагазинной рекламы:

, (1.29)

где - используемые средства внутримагазинной рекламы;

- средства внутримагазинной рекламы, которые необходимо использовать по мнению специалистов и покупателей организации.

  1.  Коэффициент использования внемагазинной рекламы:

, (1.30)

где - используемые средства внемагазинной рекламы;

- средства внемагазинной рекламы, которые необходимо использовать по мнению специалистов и покупателей организации.

  1.  Эффективность платных услуг:

,(1.31)

где - объем реализации услуг;

- затраты на услуги (себестоимость услуг).

  1.  Рентабельность (эффективность) платных торговых услуг:

,(1.32)

где - прибыль, полученная от предоставления услуг;

- себестоимость услуг.

  1.  Коэффициент дополнительного обслуживания (коэффициент полноты дополнительных услуг):

,(1.33)

где - количество видов услуг, имеющихся в наличии; - количество видов услуг по перечню для конкретного типа магазина.

  1.  Коэффициент удовлетворения спроса в дополнительных услугах:

, (1.34)

где - реально оказанные услуги;- услуги в соответствии с спросом.

  1.  Оценка имиджа

5.1 Доля рынка предприятия:

, (1.35)

где - товарооборот зоны деятельности организации.

  1.  Коммерческая деятельность по управлению товарными ресурсами

6.1 Доля розничного товарооборота в товарных ресурсах:

, (1.36)

где - запасы товаров на начало года; - запасы тов. На конец года.

6.2 Доля прочего выбытия в товарных ресурсах:

, (1.37)

где - фактическое выбытие товаров за прошлый год

6.3 Доля прочего выбытия в объеме розничного товарооборота:

(1.38)

6.4 Доля собственных товарных ресурсов в общем объеме розничного товарооборота:

, (1.39)

где - собственные товарные ресурсы.

6.5 Доля собственных товарных ресурсов в разрезе отдельных товарных групп:

, (1.40)

где - собственные товарные ресурсы по товарной группе; - товарооборот по товарной группе.

6.6 Прибыль, приходящаяся на единицу средних товарных запасов:

, (1.41)

где - сумма прибыли (годовая, квартальная); - среднегодовые (среднеквартальные) товарные запасы.

6.7 Доля перераспределенных ресурсов в общем объеме поступления товаров:

, (1.42)

где - собрано товаров на оптовые базы;

- переразмещено товаров.[19, стр.58]

Таким образом, оценка эффективности коммерческой деятельности организации, по предложенной методике, может осуществляться как на основе экспертных оценок, так и силами самой организации. Такая работа необходима при планировании хозяйственной деятельности, выявлении причин невыполнения плановых заданий, изыскании резервов повышения эффективности работы организации, определении стратегии ее развития. Оценка коммерческой деятельности дает представление об адаптации организации к рыночным условиям, позволяет не только выработать стратегию и тактику поведения организации, но и повысить эффективность управления ими на уровне территории. Ее применение позволит определить слабые и сильные стороны торговой деятельности и сконцентрировать все условия на направлениях, являющихся наиболее перспективными и доходными.

1.4. Экономическая эффективность информационных систем

Преимущества информационных технологий у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует.

Как ни парадоксально это звучит, но для многих руководителей компаний возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность систем с точки зрения повышения производительности труда. Однако, в международной практике сложилось несколько различных методологических подходов к оценке эффективности от эксплуатации информационных систем.

Инвестиции в информационные технологии дают отдачу в виде роста рыночной капитализации компании за счет её большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, производственной культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков. В долгосрочной перспективе инвестиции в ИТ снижают дисконт на поток наличности от операционной деятельности компании, повышая её биржевую стоимость, а также снижают ставку банковского процента за счет уменьшения рискованности бизнеса.

ИТ являются структурным элементом системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для менеджмента компании, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации компании. ИТ являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса.

Инвестиции в ИТ являются основным инструментом для поддержания конкурентоспособности предприятия. Гарантия конкурентоспособности для предприятия - это применение ИТ в области формирования, поддержания и развития продуктовых линеек, цепочек поставок и отношений с клиентами в их динамике. [31]

Инвестиции в ИТ формируют развитие следующих конкурентоспособных качеств компании:

  •  сокращение сроков поставок продуктов заказчикам;
  •  сокращение сроков ввода в производство новых продуктовых линеек;
  •  гибкость в планировании производства продукции за счет автоматизации управления материальными потоками;
  •  возможность управления себестоимостью продукции;
  •  автоматизация отношений с клиентами (CRM).

На уровне функциональных подразделений внедрение информационной системы способно разрешить проблемные места в сложившейся «фактической» системе отношений. Каждое подразделение имеет свой собственный набор параметров эффективности работы системы. Так, например, функциональное подразделение технологической подготовки производства увеличивает производительность труда технологов, маркетинг получает контроль над исполнением заказов, снабжение получает операционное планирование закупок, ориентированное на материальное обеспечение производства и т.п.

Наиболее часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании – это так называемый портфельный подход. Его форма представляет собой простую таблицу правильно составленного ИТ-портфеля для предприятия. Такая таблица содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов компании с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности ИТ руководством компании на основании оценки, проведенной специалистами ИТ-подразделения. Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии). Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и достаточную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии.

Бюджетный подход применяется на основе предпосылок о гарантированной эффективности ИТ при правильно построенных процедурах бюджетирования ИТ, мотивации персонала и контроля за расходованием средств. Данный подход применяется компаниями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть ИТ-бюджета уходит не на внедрение новых ИТ-решений, а на поддержание уже внедренных ИТ (более 70% от бюджета). Как правило, компании определяют долю в процентах от, например, дохода компании которая уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда. [7,стр. 156]

Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнес-процессов, привести предприятие в соответствие с современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые при должной мотивации формируют обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту производительности труда. Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями по принципу внутреннего подряда к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений оценивает, какие решения в области ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, «заказывает» разработку у ИТ-подразделения. Таким образом, при внедрении ИТ-решений достигается эффективное участие в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки ИТ-решений.

Основываясь на таком подходе, многие крупные консорциумы в последние годы практикуют заключение сделок на аутсорсинг ИТ-подразделения. ИТ-бюджеты таких крупных консорциумов, как J.P. Morgan Chase или Bank of America составляют несколько миллиардов долларов, поэтому аутсорсинг или ауттаскинг (вынесение задач ИТ за пределы компании) в таких крупных компаниях имеет самое практическое значение. С другой стороны, например, в Российской Федерации ауттаскинг имеет самое широкое применение среди небольших компаний. Причина проста – вынесение ИТ-бюджета за пределы компании позволяет даже самым небольшим компаниям конкурировать с гигантами отрасли, сосредоточившись на основных функциях, не занимаясь поддержкой (развитием) информационных систем. Для белорусских компаний состояние зрелости в ИТ за редким исключением пока в далекой перспективе, хотя некоторые функции информационных систем, например, поддержка сети и парка компьютеров, уже бюджетируются, исходя из принципов, изложенных выше.

Современная финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности проекта и его ценности для компании: срок окупаемости, возврат на инвестиции, внутренняя рентабельность и чистая прибыль от проекта с учетом стоимости капитала, приведенная к сегодняшнему дню. Подробное описание методологий есть в любом серьезном финансовом руководстве.

Расчет NVP или внутренней рентабельности требует учета многих параметров (стоимость капитала, свободные потоки наличности, эффект от налогов, остаточная стоимость и т.п.), которые при отсутствии уже освоенной на предприятии информационной системы получить сложно (а зачастую и невозможно). В связи с этим наиболее распространенной методологией оценки информационных систем является ROI с точки зрения наглядности и простоты для руководителей компании и инвесторов. ROI, как правило, рассчитывается по функциональным подразделениям, включенным в проект внедрения информационной системы. Недостаток данной методологии заключается в том, что в рамках горизонта функционального подразделения очень сложно количественно оценить качественное изменение в сути бизнес-процессов (как вариант, важное качественное изменение может быть просто не замечено). В связи с этим такая оценка зачастую бывает притянута за уши или проигнорирована, если проводится самостоятельно функциональными службами без участия специалистов финансового подразделения.

Оценка ROI, проведенная в совокупности с оценкой рисков внедрения информационной системы в компании, выдает показатели вероятности того или иного значения ROI (например, 85% вероятности успеха на 50% ROI, или 30% вероятности успеха на 70% ROI).

Для простоты расчета ROI имеет смысл разделить эффекты от внедрения информационной системы на три вида:

Расчетный эффект – рассчитывается все до копейки (снижение незавершенного производства при внедрении ERP-системы на миллион долларов, за счет этого экономия банковского процента на сто восемьдесят тысяч, экономия бумаги на производство справочников службы снабжения или сбыта на десять тысяч долларов в год и т.п). Как правило, такой расчет наглядно демонстрирует финансовым руководителям рост производительности капитала.

Эффект времени и производительности труда за счет более быстрого исполнения сотрудниками своих функций (например, на 15 минут в день для формирования отчетов о производстве основы для начальников смен, 8 часов в месяц для начальников складов и бухгалтеров для инвентаризации). В конце расчета этот эффект трансформируется в тысячи трудодней, обладающих объективной и внушительной стоимостью.

«Тонкие» эффекты – рассчитываются, исходя из специфики каждой компании. Например, можно рассчитать эффект от внедрения ERP-системы на производстве для получения управленческой информации, которая позволит принять стратегические решения в отношении более эффективного использования производственных мощностей, или замены неэффективных рабочих мест на новые, более эффективные.

Как правило, основной эффект от внедрения информационных систем – это рост производительности труда:

  •  экономия рабочего времени определенного рода менеджеров;
  •  эффективное применение человеческих ресурсов на предприятии;
  •  сокращение стоимости осуществления той или иной трансакции на предприятии.

Для получения более наглядного обоснования в отношении эффективности внедрения информационных систем, как правило, применяют проектный подход с расчетом ROI, привлекая для исполнения таких работ консультантов, специализирующихся в таких оценках.

По мере роста цивилизованности российских рыночных отношений, а также профессионализма российского менеджмента стали вырабатываться некоторые критерии оценки целесообразности ИТ-затрат. Наиболее популярным оказывается критерий достаточности размера затрат на ИТ. По аналогии с развитыми странами получают распространение показатель ИТ-затрат как доля от оборота компании и показатель доли ИТ-затрат на одного работающего. Однако в этом случае ИТ остается затратной областью.

Альтернативным такому подходу, на наш взгляд, является рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта. Если удается оценить эффективность инвестиций в ИТ в соответствии с общепризнанными критериями и показателями, ИТ-департамент перестает быть просто "просителем" средств, а превращается в инициатора эффективного инвестиционного проекта.

Задача обоснования ИТ-инвестиций становится тем острее, чем сильнее дифференцируются функции выделения и распоряжения средств на ИТ-бюджет. CIO разрабатывает и представляет ИТ-бюджет, CFO согласовывает его с остальными параметрами бюджета компании, а утверждает бюджет собственник бизнеса. Вот почему обоснование ИТ-затрат как инвестиционных затрат становится все более и более актуальным.

Классические методы оценки эффективности инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки "доходной" и "затратной" части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного "денежного потока" проекта. Оценка "затратной" части не представляет существенной сложности. Основная сложность - в оценке эффектов от реализации ИТ-проекта, т. е. оценки "доходной" части.

Для полноценной, качественной оценки результата следует сделать упор на то, ради чего осуществляется внедрение ИТ-проекта. Такое целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.

Практическое применение данного подхода должно заключаться в построении многоуровневой детальной структуры "бизнес-стратегия - цели - задачи - подзадачи - функции/бизнес-процессы - ИТ-процедуры". Максимальная структуризация такого "дерева" позволяет тесно увязать глобальную бизнес-стратегию отрасли/предприятия, конкретные бизнес-задачи и качественные улучшения (факторы ИТ-эффективности), получаемые за счет внедрения в практику управления информационных технологий, и выразить их в форме количественных финансово-экономических выгод компании.

Например, для некоторой компании одной из основных стратегических линий является снижение затрат. Без добротного производственного (управленческого) учета и системы бюджетирования эту задачу не решить. Предполагается, что быстрая систематизация данных о планируемых и фактических затратах позволит более эффективно регулировать процесс затратообразования, что в конечном счете позволит снизить затраты на 4-7%. Вот цель высокого уровня.

На более низких уровнях управления - функциональных департаментов и служб - внедрение ИТ осуществляется для решения более локальных задач (например, ускорения оформления заявок, улучшения анализа результатов деятельности, ускорения обработки бухгалтерских данных). Естественно, что на этих уровнях и проектировщики, и лица, применяющие ИТ, рационализируя управленческие бизнес-процессы, стремятся получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, увеличение оперативности расчетов, увеличение возможностей по оптимизации решений и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. А чтобы эти задачи не противоречили общей глобальной цели, целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.

Если подобная процедура "структуризации" не встроена в процесс проектирования ИТ-системы, центр тяжести процедуры оценки ложится на следующий этап - "этап агрегации". Этап агрегации начинается с самого нижнего уровня детализации - ИТ-процедур, или ИТ-задач низшего уровня. На этом уровне необходимо максимально подробно выявить качественные улучшения выполняемых бизнес-процессов.

ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры гораздо более стандартизируемы, чем цели конкретной компании. Типовые "бизнес-процессы" и обеспечивающие их исполнение типовые "ИТ-процедуры" направлены на достижение, по крайней мере на качественном уровне, типовых эффектов, описание и систематизация которых возможна в универсальной "библиотеке типовых эффектов".

Постепенная агрегация таких улучшений, обобщаемых на более высоком уровне построенного дерева, позволяет добиться количественного выражения в финансово-экономических показателях локального значения - факторах экономической эффективности внедряемых ИТ.

(Способ получения таких оценок достаточно трудоемок, а также требует хорошего методического обеспечения. Оценка экономической эффективности ИТ-проекта может составлять от 1 до 2% его стоимости.)

Для сведения факторов экономической эффективности в интегральные показатели на самом высоком уровне выделяются обобщенные, значимые направления, определяющие экономическую эффективность любых инвестиций, - ключевые факторы экономической эффективности (доход, эксплуатационные затраты, административно-управленческие затраты, налоговые и внереализационные выплаты, оборотный капитал, капитальные затраты). При условии аккуратной агрегации отдельных ИТ-эффектов в значимые факторы эффективности дальнейшее построение "денежного потока" является делом техники инвестиционных аналитиков.

И в России и в странах, имеющих существенно больший опыт в оценке экономической эффективности ИТ, очевидные методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты, полученные с помощью предложенной методики, разумеется, не будут "абсолютно точны". Однако, как показывает опыт, с их помощью удается оценить "финансовую реализуемость и экономическую состоятельность" конкретного ИТ-проекта с учетом специфики конкретного предприятия. Этот опыт основан, в частности, на применении данной методики в Департаменте финансов Министерства путей сообщения РФ для оценки эффективности проекта ЕК АСУФР (Единый комплекс "Автоматизированная система управления финансами и ресурсами").

После проведенных исследований и изученной литературы были изучены многие методы оценки эффективности корпоративных ИС, они классифицируются по трем группам.

В настоящее время для определения эффективности внедрения КИС предлагается ряд методик, которые можно группировать следующим образом:

  1.  Традиционные финансовые методики (Return оn Investment, Total Cost of Ownership, Economic Value Added);
  2.  Вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics);
  3.  Инструменты качественного анализа (Balanced Scorecard, Information Economics).

Достоинством финансовых методов является их база, классическая теория определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы используют общепринятые в финансовые критерии (чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет руководителям находить общий язык с финансовыми директорами. Главный недостаток состоит в ограниченности применения таких методов: они оперируют понятиями притока и оттока денежных средств, требующими конкретики и точности. Определить отток денежных средств (затраты на проект КИС) можно по суммам, указанным в договорах с интеграторами и поставщиками. Проблемы возникают при попытке определения притока денежных средств. Проиллюстрировать ситуацию можно на примере внедрения КИС в сфере проектирования и подготовки производства (ППП) машиностроительных предприятий.

«Классическим» направлением экономии до сих пор считается снижение себестоимости продукции. Однако повышение качества продукции, наблюдаемое при внедрении современных ИТ, как правило, влечет за собой повышение ее себестоимости (необходимость применения новых материалов и внедрения новых технологий в сфере производства, модернизации оборудования), что является аргументом для отказа от них.

Достоинством вероятностных методов является возможность оценки вероятности возникновения риска и появления новых возможностей (например, повышение конкурентоспособности продукции, снижение рисков своевременного завершения проекта) с помощью статистических и математических моделей. Здесь также возникают трудности, в частности, при оценке влияния КИС на конкурентоспособность изделия. Во-первых, такие составляющие качества продукции, как работоспособность, зависят не только от качества проектных решений, принятых в ходе выполнения производства изделия, но и от параметров производственной системы — ее способности достаточно точно воспроизвести параметры проекта изделия. Во-вторых, ИТ-проекты развития сферы подготовки и проектирования производства (ППП) на большинстве предприятий взаимосвязаны с инновационными проектами в производственной сфере, следовательно, обособленный расчет эффективности таких проектов становится бессмысленным - необходима системность.

Вероятностные методы можно применить для оценки другого фактора эффективности ИТ в сфере ППП — вероятности своевременного и качественного выполнения проекта по разработке изделия. В этом случае оценивают количество ошибок в конструкторской документации и трудоемкость их исправления. Однако для построения таких моделей необходимо иметь статистику о возникновении ошибок в конструкторской документации, сбору которой на отечественных предприятиях не уделяется должного внимания. Кроме этого, при осуществлении подобного рода оценок упускаются из вида другие проектные риски, например, связанные с методами управления процессами ППП, что говорит о необъективности оценки с ориентацией только на программно-технический аспект.

Полноценному использованию финансовых и вероятностных методов мешает также невозможность в современных экономических условиях точно спрогнозировать изменение технико-экономических показателей работы предприятия (объем и продолжительность выпуска разрабатываемой продукции).

Достоинством качественных (эвристических) методов является реализованная в них попытка дополнить количественные расчеты качественными оценками. Они могут помочь оценить все явные и неявные факторы эффективности ИТ-проектов и увязать их с общей стратегией предприятия. Данная группа методов позволяет специалистам самостоятельно выбирать наиболее важные для них характеристики ИТ (в зависимости от специфики продукции и деятельности предприятия), устанавливать между ними соотношения, например, с помощью коэффициентов значимости.

Весомым аргументом в пользу применения качественных методов является и то, что решение о начале комплексных ИТ-проектов на крупных промышленных предприятиях в большей степени является политическим и подчиняется стратегическим планам развития (например, разработка нового продуктового ряда), нежели цели скорейшего получения финансовой выгоды.

Основной недостаток таких методов заключается в том, что для их эффективного применения предприятию необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной стоимости. Другой слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей. Поэтому к специалистам, занятым разработкой системы показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать большим опытом работы в сфере ИТ и высоким уровнем знаний в области инновационного менеджмента. [31,стр. 59]

ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ  ЭФФЕКТИВНОСТИ  КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ   ОАО  «Тюмень-АВТОВАЗ»  за  счет информатизации процессов

2.1. Краткая характеристика и финансовый анализ предприятия

Вот уже 26 лет ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» представляет интересы ОАО «АВТОВАЗ» в Тюменской области.

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» является одним из старейших предприятий г. Тюмени. В октябре 2011 г. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» исполнилось 27 лет. Но история организации началась гораздо раньше, в 1976 г., когда в Министерстве автомобильной промышленности СССР было принято решение о строительстве Тюменского областного спецавтоцентра «АвтоВАЗтехобслуживание». К этому времени количество автовладельцев в городе и прилегающих районах превысило возможности действующих СТО.

В 1977 г. Курганский институт «Гипроавтоагрегат» по заданию Министерства автомобильной промышленности СССР приступил к разработке проекта строительства Спецавтоцентра. В октябре 1984 г. Было введено в эксплуатацию известное всем автовладельцам нашего города здание Спецавтоцентра по ул. Чекистов, 31. 

За долгое время  существования несколько раз изменялось название предприятия — в 1991 г. Тюменский областной спецавтоцентр был переименован в АО «Тюмень-Лада», затем АО «Тюмень-Лада» было перерегистрировано как ДОАО «Тюмень-Лада», и в 1997 г. Было зарегистрировано существующее в настоящее время название — ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ». Но, несмотря на изменения названия, неизменным оставалось направление деятельности — продажа, обслуживание и ремонт автомобилей.

Во времена нестабильной экономики  «Тюмень-АВТОВАЗу» удалось выстоять и не только сохранить основные средства, но и костяк коллектива, тех специалистов, которые являются основой предприятия. [23]

В последние годы ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» стало современным предприятием европейского уровня. В 2010 году все клиенты получили возможность выбирать и оформлять приобретённые автомобили в новом современном демонстрационном зале! И это заслуга не только руководства, но и команды, всего трудового коллектива. Большие изменения происходят как с точки зрения внешнего вида предприятия, так и, можно сказать, внутреннего содержания — изменяется сознание сотрудников, меняется их подход к своей работе. 

Являясь дистрибьютором ОАО «АВТОВАЗ» по Тюменской области с собственными салоном и станцией технического обслуживания, ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» активно участвует в развитии сервисно-сбытовой сети. 2012 год объявлен на предприятии «Годом сервиса»! Это значит, что техцентр «Тюмень-АВТОВАЗ» ждут большие перемены в плане модернизации оборудования, оснащения современными техническими средствами, выделения комфортной зоны ожидания для клиентов. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» живёт активной жизнью своего региона, постоянно участвуя в различных общественных мероприятиях и выставках, продвигая на рынок Тюменской области продукцию Тольяттинского автозавода.

Высшим органом управления ОАО «АВТОВАЗ» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает коллегиальный исполнительный орган и единоличный исполнительный орган. Председателем правления является президент. Заместителем председателя правления является исполнительный вице-президент. [23]

Миссия компании: мы создаем для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества. Организационная структура компании представлена в Приложении 3.

ОАО  «Тюмень-АВТОВАЗ»- представляет интересы ОАО «АВТОВАЗ» в Тюменской области. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» является одним из старейших предприятий г. Тюмени.

Предметом деятельности ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»  являются следующие виды деятельности:

  •  Реализация автомобилей и запасных частей к ним;
  •  техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;
  •  осуществление других видов деятельности, не запрещенных законом и не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Ценности компании:

- персонал компании

- лояльность потребителей

- сильная торговая марка

- высокий научно-технический потенциал

- прочная деловая репутация

- социальная ответственность

Стратегические цели:

-  Лидерство (сохранение лидерства на российском автомобильном рынке, активная интеграция в мировое автомобилестроение, достижение передового уровня квалификации персонала).

- Эффективность (эффективное управление ресурсами и затратами, постоянное улучшение качества, развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата).

- Гибкость (внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей, оперативное реагирование компании на требования рынка, обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международными нормам безопасности и экологии). [23]

Проведем анализ финансово-экономического положения компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» за 2009-2010 гг.

Основными источниками информации для расчета коэффициентов являются Бухгалтерский баланс (за 2009-2010 гг.), Отчет о прибылях и убытках ( за 2009 -2010 гг.)

1. Анализ финансовой устойчивости и рентабельности компании.

1) Коэффициенты финансовой учетности характеризуют степень защищенности интересов акционеров и инвесторов:

1.1) Коэффициент независимости (собственности) показывает долю собственных средств в стоимости имущества предприятия;(Таблица 2.1)

1.2)   Удельный вес заемных средств в стоимости имущества показывает, какая доля активов финансируется за счет заемных средств;

1.3)   Соотношение собственных и заемных средств показывает степень зависимости организации от внешних займов;

1.4)   Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества;

1.5) Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств в стоимости имущества показывает, какая часть активов предприятия финансируется за счет устойчивых источников.

2) Коэффициенты платежеспособности (ликвидности) отражают способность предприятия погашать кредиторскую задолженность собственными силами :

2.1) Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт денежных средств, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений;

2.2) Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятия может покрыть в среднесрочной перспективе;

2.3) Общий коэффициент покрытия характеризует общую платежеспособность компании;

2.4)  Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств (коэффициент ликвидности товарно-материальных ценностей) показывает какую часть краткосрочных обязательств предприятие сможет погасить, реализовав товарно-материальные ценности;

3) Показатели деловой активности характеризуют, на сколько эффективно предприятие использует свои средства:

3.1) Общий коэффициент оборачиваемости, отражает эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников;

3.2) Оборачиваемость запасов и длительность 1 оборота (в год) характеризует скорость потребления или реализации сырья или запасов;

3.3) Оборачиваемость собственных средств отражает скорость оборота собственных средств предприятия;

4) Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыль деятельности компании :

4.1) Коэффициент рентабельности капитала, показывает сколько балансовой или чистой прибыли получено с 1 рубля стоимости имущества;

4.2) Рентабельность собственного капитала, показывает эффективность использования собственного капитала;

 4.3) Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли получено на единицу реализованной продукции. [14, стр. 100]

Таблица 2.1

Анализ финансовой устойчивости и рентабельности компании

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

Показатели

Значение показателя

Норма

2009 год

2010 год

Начало

Конец

Начало

Конец

1

2

3

4

5

6

Коэффициенты финансовой устойчивости

Коэффициент независимости (собственности)

0,22

0,26

0,26

0,40

0,5-0,8

Удельный вес заемных средств в стоимости имущества

0,78

0,74

0,74

0,60

0,2-0,5

Соотношение собственных и заемных средств

3,58

2,90

2,90

1,52

0,25-1

1

2

3

4

5

6

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества

0,15

0,38

0,37

0,24

1

Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств в стоимости имущества

0,22

0,26

0,26

0,68

-

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,11

0,03

0,03

0,56

0,2-0,25

Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств с учетом дебиторской задолженности

0,30

0,53

0,53

1,31

0,7-0,8

Общий коэффициент покрытия

0,91

0,98

1,00

2,38

Не ниже 1

Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств

0,63

0,48

0,48

1,08

-

Показатели деловой активности

Общий коэффициент оборачиваемости

6,34

13,49

13,62

16,58

Не ниже 1

Оборачиваемость запасов и длительность одного оборота (в год)

41,73

15,39

14,17

27,46

-

Оборачиваемость собственных средств

22,68

39,14

39,52

13,42

-

Продолжение Таблицы 2.1

Продолжение Таблицы 2.1

1

2

3

4

5

6

Коэффициенты рентабельности

Коэффициент рентабельности капитала (валовая прибыль)

4,50

3,07

20,47

4,84

-

Коэффициент рентабельности капитала (чистая прибыль)

1,41

5,10

15,82

1,52

-

Рентабельность собственного капитала (валовая прибыль)

20,61

11,99

79,90

12,20

-

Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль)

6,47

19,91

61,75

3,83

-

Рентабельность продаж (валовая прибыль)

0,91

0,31

2,02

0,91

-

Исходя из полученных выше коэффициентов финансовой устойчивости и рентабельности компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» можно сделать вывод по каждому коэффициенту.

По коэффициентам финансовой устойчивости можно сделать вывод, что компания финансово неустойчивая, в основном активы финансируются за счет заемных средств, т.к. все коэффициенты лежат либо выше, либо ниже нормы.

По коэффициентам платежеспособности (ликвидности) можно сделать вывод, что компания в целом платежеспособна, так как общий коэффициент покрытия очень близок к норме. По коэффициенту покрытия краткосрочных обязательств с учетом дебиторской задолженности в 2009, коэффициент не достиг нормы, зато к концу 2010 даже превысил это вполне нормальных ход развития.

По показателям деловой активности можно сделать вывод, что компания эффективно использует свои имеющиеся ресурсы, коэффициент оборачиваемости высокий, следовательно, производство является эффективным, потребность в оборотном капитале для его организации не высока, длительность одного оборота в день небольшая, что свидетельствует об эффективном использовании оборотных средств.

По коэффициентам рентабельности можно сделать вывод, что у компании достаточный уровень прибыль, так как все значения показателей высокие.

Также в данном пункте рассчитываются показатели рейтинговой оценки, которые отражают наиболее благоприятный год в финансовой деятельности компании (Таблица 2.2):

1) 1 показатель характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными средствами);

2) 2 показатель характеризует степень общего покрытия (оборотными активами) суммы срочных обязательств;

3) 3 показатель – коэффициент интенсивности оборота авансированного капитала, характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на один рубль вложенных средств деятельности предприятия;

4) 4 показатель – коэффициент эффективности управления предприятия характеризуется соотношением величины выручки и прибыли от реализации;

5) 5 показатель – рентабельности предприятия характеризует объем прибыли до налогообложения, приходящийся на один рубль собственного капитала.[14, стр. 102]

Таблица 2.2

Анализ выявления наиболее благоприятного года в финансовой деятельности компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» по показателям рейтинговой оценки

Показатели

Значение показателя

Норма

2009 год

2010 год

Начало

Конец

Начало

Конец

Коэффициенты рентабельности

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

-0,08

0,01

0,01

0,22

0,1-2

Коэффициент покрытия

0,92

1,01

1,01

2,40

1-2,5

Коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала

5,19

9,54

10,00

5,39

Не ниже 2,5

Коэффициент эффективности управления предприятием

0,02

0,00

0,02

0,02

-

Рентабельность предприятия

0,20

0,12

0,62

0,15

-

Рейтинговое  число

0,55

1,01

1,54

1,26

-

Сумма рейтингового числа

1,56

2,80

-

По показателям рейтинговой оценки можно сделать вывод, что у компании очень маленький объем собственных оборотных средств (собственного оборотного капитала), высокий объем реализованной продукции,  компания может покрыть срочные обязательства оборотными активами, уровень рентабельности соответствует нормативному значению. Наиболее эффективный год для предприятия 2010, так как именно в этом году сумма рейтинговой оценки выше, а это значит что и доля собственного капитала выше и уровень рентабельности на этот год гораздо выше чем в предыдущий.

Также проводится сравнительный анализ показателей 2009 – 2010 гг. в отчете о прибылях и убытках, где отображаются сравнительные отклонения, а также пояснения к показателю отклонения (Таблица 2.3)

Таблица 2.3

Сравнительный анализ показателей 2009 – 2010 гг. в Отчете о прибылях и убытках (показатели в тыс.рублей)

Наименование показателя

Значение показателя за 2009 год

Значение показателя за 2010 год

Сравнительные отклонения

Пояснения к показателю отклонения

Выручка (нетто) от продажи товаров (Стр.010)

318688

591311

Повышение на 29,9%

Увеличение оборота продаж

Соотношение себестоимости к выручке (нетто) (Стр.020/Стр.010)

86,8%

91,05%

Повышение на 4,25%

Увеличение себестоимости проданных товаров

Соотношение

валовой прибыли к выручке (нетто) (Стр.029/Стр.010)

13,1%

8,9%

Уменьшение на 4,2%

Уменьшение валовой прибыли

Прочие доходы (Стр.060+Стр.090)

3393

4824

Повышение на 17,4%

Увеличение прочих доходов

Коммерческие расходы (Стр.030)

16102

22075

Повышение на 15,6%

Увеличение коммерческих расходов за счет увеличения оборота продаж и прочего дохода

Прочие расходы (Стр.070+Стр.100)

7967

5252

Уменьшение на 20,5%

Снижение прочих расходов

Соотношение прибыли до налогообложения к выручке (нетто) (Стр.140/Стр.010)

0,9%

2,0%

Повышение на 1,1%

Увеличение прибыли

Соотношение чистой прибыли к выручке (нетто) (Стр.190/Стр.010)

0,2%

1,5%

Повышение на 1,3%

Увеличение прибыли

В завершении финансового анализа компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» можно сделать вывод, что в целом, хозяйственная деятельность компании является эффективной, структура баланса – положительна. Значение чистых активов – положительное. Уставный капитал имеет нормальный показатель функционирования.

2.2 Бизнес-процессы и выбор ИС для их информатизации

На данном этапе существования ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ», на предприятии функционирует 1C «Бухгалтерия», 1С «Предприятие» наиболее важные программные продукты. Поэтому выбор информационной системы для внедрения надо проводить в соответствии с методикой выбора прикладных систем и проведения анализа выполнимости проекта. Ниже приводится пошаговая последовательность действий.

Цель проекта – автоматизировать работу сотрудников отдела продаж, уменьшить время на оказание услуг, систематизировать историю продаж, ввести систему приоритета выполнения заявок, заказов, уменьшить издержки.

Бизнес-процесс – это набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Например, бизнес-процесс «Обслуживание клиента». От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании.

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня, так как бизнес-процессы верхнего уровня – это процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании и являются наиболее значимыми для компании. Рассмотрим несколько таких процессов (Таблица 2.4), исходя из структуры предприятия (Приложение 7).

Таблица 2.4

Бизнес-процессы верхнего уровня компании

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

Процесс

Тип

Владелец

Участвующие подразделения и должностные лица

1

Управление компанией

Упр.

Генеральный директор

  1.  Генеральный директор компании;
  2.  Директор по продажам
  3.  Директор по производству
  4.  Заместитель ген. директора по безопасности
  5.  Инспектор-консультант по основной деятельности

2

Стратегическое управление

Упр.

Генеральный директор

  1.  Генеральный директор компании;
  2.  Инспектор-консультант по основной деятельности

3

Оперативное управление

Упр.

Генеральный директор

  1.  Генеральный директор компании;
  2.  Директор по продажам
  3.  Директор по производству
  4.  Заместитель ген. директора по безопасности
  5.  Инспектор-консультант по основной деятельности

4

Продажа автомобилей

Осн.

Начальник отдела продаж автомобилей

  1.  Начальник отдела продаж автомобилей
  2.  Отдел продаж
  3.  Отдел кредитования и страхования
  4.  Отдел предпродажного обслуживания

5

Ремонт и ТО автомобилей

Осн.

Директор по производству

  1.  Директор по производству
  2.  Слесарный участок
  3.  Участок кузовного ремонта
  4.  Ремонтно-эксплуатационный участок
  5.  Начальник отдела гарантии

6

Продажа запасных частей

Осн.

Начальник отдела обеспечение и реализации з/ч

  1.  Начальник отдела обеспечение и реализации з/ч
  2.  Отдел обеспечение и реализации з/ч
  3.  Склад запасных частей и доп. Оборудования.

Продолжение Таблицы 2.4

Процесс

Тип

Владелец

Участвующие подразделения и должностные лица

7

Обеспечение и продажа дополнительного оборудования и материалов

Осн.

Начальник отдела обеспечения и реализации доп. Оборудования и материалов

  1.  Начальник отдела обеспечения и реализации доп. Оборудования и материалов
  2.  Отдел обеспечения и реализации доп. Оборудования и материалов
  3.  Производственный участок по установке доп. Оборудования
  4.  Склад запасных частей и доп. Оборудования.

8

Обеспечение безопасности

Всп.

Зам. генерального директора по безопасности

  1.  Зам. генерального директора по безопасности
  2.  Отдел безопасности

9

ИТ обеспечение и связь

Всп.

Начальник отдела информационных технологий

  1.  Начальник отдела информационных технологий
  2.  Отдел инф. технологий.

10

Управление финансами

Всп.

Главный бухгалтер

  1.  Главный бухгалтер
  2.  Бухгалтерия
  3.  Отдел по финансам и экономике

11

Управление персоналом

Всп.

Генеральный директор

  1.  Генеральный директор компании;
  2.  Директор по продажам
  3.  Директор по производству
  4.  Заместитель ген. директора по безопасности
  5.  Инспектор-консультант по основной деятельности

И др.

На основе данных по бизнес-процессам верхнего уровня, рассмотрим детальнее несколько бизнес-процессов (Таблица 2.5).

Таблица 2.5

Детальные бизнес-процессы компании

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

Бизнес-процесс

Подпроцесс (операция)

1

Оперативное управление

  1.  Управление ценовой политикой
  2.  Планирование продаж и заказов
  3.  Формирование бюджета закупок
  4.  Разработка плана маркетинга
  5.  Подбор кадров и управление персоналом

2

Продажа автомобилей

  1.  Заказ и организация доставки автомобилей
  2.  Приём и оформление автомобилей
  3.  Предпродажная подготовка
  4.  Продажа автомобиля и её документальное оформление
  5.  Продажа автомобиля в кредит

3

Продажа запасных частей

  1.  Заказ и доставка запасных частей
  2.  Прием и оформление запасных частей
  3.  Продажа запасных частей

4

Продажа дополнительного оборудования

  1.  Заказ и доставка ДО
  2.  Прием и оформление ДО
  3.  Продажа ДО

5

Управление персоналом

1.  Подбор персонала;

2.  Обучение персонала;

3.  Оформление новых сотрудников;

  1.  Оформление увольнения    сотрудников;

 Рассматривать все бизнес-процессы более детально не имеет смысла, так как при внедрение информационной системы, так или иначе, затрагиваются все бизнес-процессы. Более детально рассмотрим наиболее рентабельный подпроцесс – «Продажа автомобиля»

Были проведены наблюдения, после которых был составлен список действий подпроцесса «Продажа автомобиля» в состав которых входят следующие действия:

1. Учет заявки в системе

2. Проверка автомобиля в наличии

3.1 Автомобиль есть в наличии, не зарезервирован

3.2 Автомобиль есть в наличии, зарезервирован

3.3 Автомобиля нет в наличии

4. Осмотр и заключение договора купли-продажи автомобиля

5 Анализ приоритетов резервирования

6.1 Оформление заказа и резервирование авто

6.2 Не оформлять заказ

7.1 Можно отменить резервирование

7.2 Нельзя отменить резервирование

8. Оплата клиентом автомобиля

9. Продажа автомобиля и заключение акта приема-передачи автомобиля

9.1 Отказ от продажи, претензии к клиенту

Можно сделать вывод, что данный подпроцесс состоит из 9 основных действий. Если измерить длительность подпроцесса и за одно действие принять одну условную единицу времени(кроме «Осмотра и заключение договора купли-продажи» и «Продажа автомобиля и заключение акта приема-передачи автомобиля», так как на их выполнение затрачивается более долгий период времени, они будут затрачивать две условные единицы времени), то затраченное время на выполнение процесса будет примерно 11 условных единиц.

На предприятии существуют ряд проблем: с хранением данных и скоростью выполнение продажи автомобиля. По договору купли-продажи (приложение 6) продавец обязуется отдать автомобиль не позднее одного дня после оплаты. А сам процесс продажи авто может занимать до суток (при наличии автомобиля) и до нескольких месяцев при его отсутствии в филиале Тюмени.

При выборе ИС (информационной системы) были рассмотрены следующие приложения:

  1.  1C «Альфа-авто»
  2.  SugarCRM
  3.  Sage ERP X3 
  4.  Галактика
  5.  Автосфера

Критерии выбора программы:

  •  Русская локализация
  •  Удобство и простота в пользовании
  •  Способность интеграции с другими системами
  •  Техническая поддержка производителей
  •  Русско-язычная документация

Из всего списка наиболее подходящими были 1С «Альфа-авто» и Автосфера, так как эти информационные системы изначально создавались именно для автосалонов. Но окончательным выбором стал 1С «Альфа-авто», из за простоты интеграции с 1С «Бухгалтерия» и 1С «Предприятие».

  Программный комплекс «Альфа-Авто», разработанный на платформе «1С:Предприятие 8.2», обеспечивает комплексную поддержку всех бизнес-процессов в техцентрах и автосалонах. Продукт предназначен для автоматизации оперативной деятельности компаний сферы автобизнеса. Программа «Альфа-Авто» позволяет организовать работу склада, вести оптовую и розничную торговлю запасными частями, оказывать услуги по ремонту и обслуживанию автомобилей, оформлять заказы и продажи автомобилей, учитывать оплаты и отслеживать состояние взаиморасчетов с покупателями и поставщиками.

Пользователи программы имеют возможность быстро формировать необходимые документы. Руководство может оперативно получать и использовать данные о различных аспектах деятельности компании. Система предоставляет информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Благодаря архитектуре платформы «1С:Предприятие 8.2», документооборот «Альфа-Авто» прекрасно адаптируется под потребности реального предприятия. В программе реализовано разграничение прав доступа на уровне пользователей, форм ввода, отчетов, таблиц, записей. Это позволяет обеспечить надежную защиту коммерческой информации компании. [26]

То есть данный программный продукт, включает в себя управление автосалоном, автосервисом, продажей автозапчастей, более того построен он на платформе 1С «Предприятие» что для нас более рационально. Так как на примере автоматизации мы рассматриваем подпроцесс «Продажа автомобиля» то перечислим основные преимущества программного продукта в управлении автосалоном:

1) Хранение оригинального VIN-номера автомобиля. (Рис. 2.1)

2) Возможность учета пакетных и опционных автомобилей.

3) Учет дополнительного оборудования. 

4) Оформление клиентских и складских заказов на автомобили с возможностью отслеживания их состояния.

5) При подборе автомобиля клиенту может учитываться информация об автомобилях, имеющихся на складах компании и ожидаемых в ближайших поставках. 

Рис 2.1 Окно программы 1С «Альфа-авто»

6) Возможность переоформлять заказы, резервировать автомобили для клиентов.(Рис. 2.2)

7) Оформление заказов поставщику.

8) Печать бланков строгой отчетности.

9) Учет дополнительных расходов на автомобиль для анализа расходов по каждому автомобилю.

10) Прайс-лист на автомобили и печать предложения клиенту.

11) Поставки и продажи автомобилей.

12) Принятие автомобилей на ответственное хранение с возможностью их дальнейшего перевода в собственность или возврату поставщику.

13) Поступление автомобилей с признаком «новый» или «б/у».

14) Проверка на сервисные кампании при поступлении автомобилей.

15) Предпродажная подготовка и установка дополнительного оборудования на автомобиль.

16) Внутренние операции с автомобилями (перемещение, инвентаризация).

17) Анализ работы автосалона и складских остатков автомобилей.

Рис 2.2 Окно подпроцесса программы 1С «Альфа-вато»

В плане финансов учет взаиморасчетов ведется в разрезе сделок-документов,  в приложении есть различные варианты оплаты (наличные и безналичные), корректировки задолженностей и взаимозачеты.

Существует возможность интеграции с системами «Клиент банка». Предусмотрены механизмы по контролю задолженности контрагентов в виде максимальной суммы кредита, срока оплаты задолженности и

отслеживание текущего состояния взаиморасчетов с контрагентами, возраста и динамики задолженности.

Имеется возможность задавать минимальный процент предоплаты по заказам клиентов. Возможно бюджетирование и планирование доходов и расходов. В данном приложении  гибкая система администрирования за счет установки прав и настроек для пользователей.[26]

Предусмотрен экспорт данных в «1С:Бухгалтерию 8» для формирования бухгалтерской и налоговой отчетности, что для нас было одним из самых важных при выборе ИС(информационной системы).

Средняя цена программного продукта на рынке 12 000рублей, плюс лицензия на 25 пользователей 50 000 рублей и лицензия на учет рабочего времени автосалона 40 000 рублей. В штате предприятия есть необходимые специалисты для внедрения и помощь работников 1С осуществляется бесплатно. Таким образом общее количество затрат в среднем на внедрение составляют  102 000 рублей.

Таким образом, автоматизация бизнес процессов в наше время является один из самых современных способов повышение эффективности. В данном случае для автоматизации бизнес-процесса «Продажа автомобиля» была выбрана ИС 1С «Альфа-авто» с общей стоимостью затрат на внедрение 102 000 рублей.

 

2.3. Регламент информатизированного бизнес-процесса «Продажа автомобиля» и эффективность от ИС

В данном пункте, рассмотрим как информационная система влияет на повышение эффективности, автоматизируем бизнес процесс «Продажа автомобиля».

Рассмотрим подпроцесс «Продажа автомобиля и её документальное оформление» (табл. 2.6 – 2.9), где указаны входы/выходы исследуемых процессов.

Таблица 2. 6

Перечень документов процесса

Наименование подпроцесса

Используемые и формируемые документы

1

Продажа автомобиля и её документальное оформление

1. Заявка на автомобиль

2. Зарегистрированная заявка в системе

3. Договор купли продажи автомобиля

4. Акт приема-передачи автомобиля

5. Инструкции пользователя

6. Кассовый чек

7. ПТС

8. Сервисная книжка

9. Страховой полис

10. Гарантийный талон 

11. Заказ на поставку

Все документы, используемые при выполнении процесса можно разделить на три категории: входящие, исходящие и внутренние. Входящие документы – это те документы, которые поступают в отдел в ходе выполнения процесса. Внутренние документы – это те документы, которые используются внутри отдела, выполняющего процесс. А к исходящим документам относят те документы, которые в ходе выполнения процесса поступают во внешнюю среду.  В разных подпроцессах могут участвовать как одни и те же документы, так и абсолютно разные документ. Один и тот же документ может быть в одном процессе внутренним в другом внешнем – это стоит учитывать при автоматизировании процессов. Перечень входящих, исходящих и внутренних документах процесса подбора розничного персонала представлены в таблицах 2.7, 2.8,  2.9[4, c. 328]

Таблица 2.7

Входящие документы  компании при продажи автомобиля с поставщиком

Документ

Откуда поступает

Срок поступления

Способ получения

1

Заявка на автомобиль

Покупатель(клиент)

По необходимости покупателя

Электронный запрос, устный запрос.

Таблица 2.8

Исходящие документы компании при заключении договора с поставщиком

Документ

Куда поступает

Требования к срокам передачи

Способ получения

1

Инструкции пользователя

Покупатель клиент

После заключения Акта приема-передачи автомобиля

Бумажный

2

Акт приема-передачи автомобиля

Покупатель клиент

После заключения Акта приема-передачи автомобиля

Бумажный

3

ПТС

Покупатель клиент

После заключения Акта приема-передачи автомобиля

Бумажный

4

Сервисная книжка

Покупатель клиент

После заключения Акта приема-передачи автомобиля

Бумажный

5

Страховой полис

Покупатель клиент

После заключения Акта приема-передачи автомобиля

Бумажный

6

Гарантийный талон

Покупатель клиент

После заключения Акта приема-передачи автомобиля

Бумажный

7

Заказ на поставку

Завод ОАО «АВТОВАЗ»

Если нет автомобиля в наличии

Электронный, бумажный документ

Таблица 2.9

Внутренние документы компании  при заключении договора с поставщиком

Документ

Ответственный за ведение

Способ ведения

1

Договор купли продажи автомобиля

Начальник отдела продаж автомобилей, Директор по продажам(роспись), старший менеджер

Бумажный

2

Кассовый чек

Менеджер

Бумажный

3

Зарегистрированная заявка в системе

Менеджер

Электронный

Регламент подпроцесса  «Продажа автомобиля»

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

Бизнес – процесс «Продажа автомобилей»

Подпроцесс «Продажа автомобиля и её документальное оформление»

Согласовано

Генеральный директор

Директор по продажам

Инспектор консультант по основной деятельности

Главный бухгалтер

Назначение операции

Продажа автомобиля и её документальное оформление

Ответственный за операцию

Директор по продажам

Участники операции

Директор по продажам

Начальник отдела продаж автомобилей

Старший менеджер

Менеджер

Покупатель(клиент)

         Документы

1. Заявка на автомобиль

2. Зарегистрированная заявка в системе

3. Договор купли продажи автомобиля

4. Акт приема-передачи автомобиля

5. Инструкции пользователя

6. Кассовый чек

7. ПТС

8. Сервисная книжка

9. Страховой полис

10. Гарантийный талон 

11. Заказ на поставку

Ключевые моменты

Договор купли-продажи — это договор, по которому одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определённую денежную сумму (цену). Договор купли-продажи создаёт у лиц, подписавших его, взаимные права и обязанности. Договор купли-продажи является двухсторонним, может быть исключительно консенсуальным. Продавец может не являться собственником товара.

Паспорт транспортного средства — документ, содержащий сведения об основных технических характеристиках транспортного средства, идентификационные данные основных агрегатов, сведения о собственнике, постановке на учёт и снятии с учёта.

В ПТС, как правило, указываются идентификационный номер (VIN), марка, модель, наименование и категория транспортного средства, год изготовления, модель и номер двигателя, номера шасси и кузова, цвет кузова, мощность и рабочий объём и тип двигателя, разрешённая максимальная масса, масса без нагрузки, а также сведения об изготовителе, страна вывоза и таможенные ограничения.[25]

Таблица 2.10

Действия подпроцесса «Продажа автомобиля»

Исполнитель (должность)

Действия

Время выполнения действия

Способ выполнения действия

1

2

3

4

5

1.

Покупатель(клиент)

Предоставляет заявку на покупку автомобиля

По необходимости покупки авто

Электронный, устный

2.

Менеджер

Производиться учет заявки в системе

После подачи заявки

Электронный ,с помощью 1С «Альфа-авто»

3.

Менеджер

Проверяет наличие автомобиля

После учета заявки в системе

Электронный, с помощью 1С «Альфа-авто»

4.

Старший менеджер

  1.  Если автомобиль не зарезервирован и есть в наличии, то осмотр и заключение договора купли продажи
  2.  Если автомобиль есть в наличии, но зарезервирован, то проводится анализ приоритетности резерва
  3.  Если автомобиля нет в наличии то, либо оформляют заказ на необходимый авто, либо  клиент отказывается от приобретения авто

После проверки автомобиля в наличии

Электронный, с помощью 1С «Альфа-авто»

1

2

3

4

5

5.

Менеджер

Если при проверке приоритета резерва, резерв можно отменить, то клиента так же ведут на осмотр авто и составление договора купли продажи

Если резерв отменить нельзя то либо оформляют заказ, либо клиент отказывается от покупки автомобиля

После проверки приоритета резервирования

Электронный, с помощью 1С «Альфа-авто»

6.

Начальник отдела продаж автомобилей, Директор по продажам(роспись)

Заключение договора купли продажи, и подписание его сторонами

После приоритета резервирования и после проверки автомобиля в наличии

Бумажный документ, распечатанный и составленный  с помощью 1С «Альфа-авто»

7.

Менеджер

Принимает оплату автомобиля

После составления договора купли продажи

Наличные, по электронной карте

8.

Старший менеджер

Если клиент оплатил, ему выдается чек, автомобиль снимается со склада, заключается акт приема-передачи автомобиля, выдаются все необходимые документы

Если клиент, по каким либо причинам не смог оплатить – отказ.

После составления договора купли продажи

Электронный, Бумажный документ

Продолжение Таблицы 2.10

Далее рассмотрим подпроцесс «Продажа автомобиля», представленный графически в методологии IDEF3.  (Рисунок 2.3)

IDEF3 является стандартом документирования технологических процессов, происходящих на предприятии, и предоставляет инструментарий для наглядного исследования и моделирования их сценариев.[22]

IDEF3 состоит из двух методов:

1) Process Flow Description (PFD) — Описание технологических процессов, с указанием того, что происходит на каждом этапе технологического процесса.

2) Object State Transition Description (OSTD) — Описание переходов состояний объектов, с указанием того, какие существуют промежуточные состояния у объектов в моделируемой системе.

Основу методологии IDEF3 составляет графический язык описания процессов. Модель в нотации IDEF3 может содержать два типа диаграмм:

диаграмму Описания Последовательности Этапов Процесса (Process Flow Description Diagrams, PFDD)

диаграмму Сети Трансформаций Состояния Объекта (Object State Transition Network, OSTN) [13,стр 48]


Рис. 2.3 Графическое представление подпроцесса «Продажа автомобиля физическим лицам» в методологии IDEF3


Диаграмма Ганта — один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта и графика работ. Диаграмма представляет собой изображение задач в виде отрезков на шкале времени.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др.[30]

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.[21]

В диаграмме Ганта, для отображение подпроцесса «Продажа автомобиля», мы будем использовать условные единицы времени, шагом 1(один). В данном подпроцессе у нас получается 14 шагов. (Таблица 2.11). [13,с.56]


Таблица 2.11 – Данные, необходимые для построения Диаграммы Ганта подпроцесса «Продажа автомобиля»

Наименование задачи

Начало

Длительность

Исполнители

Ресурсы

1

2

3

4

5

6

1

Учет заявки в системе

1

2

Клиент, менеджер

Заявка клиента

2

Проверка автомобиля в наличии

2

3

Менеджер

Зарегистрированная заявка в системе

3

Автомобиль есть в наличии, не зарезервирован

2

3

Менеджер

Зарегистрированная заявка в системе

4

Автомобиль есть в наличии, зарезервирован

2

3

Менеджер

Зарегистрированная заявка в системе

5

Автомобиля нет в наличии

2

3

Менеджер

Зарегистрированная заявка в системе

6

Осмотр и заключение договора купли продажи автомобиля

3

5

Старший менеджер

Договор купли-продажи 

7

Анализ приоритетов резервирования

3

4

Старший менеджер

Заявка клиента, нормативные документы, стандарты на продукцию

8

Оформление заказа и резервирование авто

3

4

Старший менеджер

Заказ на поставку

9

Не оформлять заказ

3

4

Клиент, менеджер

-----

Продолжение Таблицы 2.11

1

2

3

4

5

6

10

Можно отменить резервирование

3

4

Старший менеджер, начальник отдела продаж

Зарегистрированная заявка в системе

11

Нельзя отменить резервирование

3

4

Старший менеджер, начальник отдела продаж

Зарегистрированная заявка в системе

12

Оплата клиентом автомобиля

5

6

Клиент

Чек об оплате

13

Продажа автомобиля и заключение акта приема-передачи автомобиля

6

8

Старший менеджер

Акт приема-передачи автомобиля, ПТС, сервисная книжка, страховой полис, гарантийный талон, заказ на поставку, инструкция пользователя

14

Отказ от продажи, претензии к клиенту

6

7

Старший менеджер

---------

Рис. 2.4 Диаграмма Ганта подпроцесса «Продажа автомобиля»


Таким образом, благодаря 1С «Альфа-авто» мы видим, что большинство действий выполняются параллельно, за счет чего экономиться очень большое количество времени, так же благодаря такой информационной системе можно сократить количество старших менеджеров, путем распределения прав ответственности. С помощью ИС можно снизить объем работ начальника отдела продаж, делать отчеты по продажам для предоставления генеральному директору, и начальнику отдела продаж.

Эффект от проекта автоматизации нельзя оценивать только по соотношению затрат на автоматизацию и будущего сокращения издержек. Основной эффект от автоматизации - это качество управления, важнейшей целью реинжиниринга бизнес-процессов и их сопутствующей автоматизации - это повышение качества управления, а не минимизация расходов. И только далее, качество управления влияет на как минимизацию расходов, так и на прочие параметры, например, максимизацию доходов. В данном случае информационная система 1С «Альфа-авто» прямым воздействием влияет на качество управления. Каждый из выше стоящих начальником с помощью программы может посмотреть результаты работы всех сотрудников, запросить различные отчеты, и распределить права и обязанности в том или ином подразделении.

Таким образом,  за счет минимизировании издержек можно сделать вывод о том, что  благодаря внедрению 1С «Альфа-авто»  повыситься эффективность коммерческий деятельности, за счет уменьшение издержек, за счет сокращения рабочей силы, тем самым минимизация затрат на заработную плату. На данном примере можно рассчитать экономический эффект от минимизации времени по диаграмме Ганта (затраты времени измеряются в условных единицах):

,где Т2 – время затрачиваемое на бизнес процесс изначально

Т1 – время затрачиваемое на бизнес процесс после внедрения ИС

         Э= 11 : 7 х100= 157%

Таким образом, экономический эффект от минимизации только одного процесса составляет 157%, то есть время затраченное на выполнение процесса сократилось практически в два раза.   

Для расчета дополнительной прибыли от автоматизации только одного подпроцесса можно сократить из штата двух старших менеджеров с средней заработной платой 25 000 рублей, то без прироста прибыли, затраты на внедрение 1с «Альфа-авто» в размере 102 000 рублей окупятся за 2 месяца, это говорит о том что проект является экономически эффективным и его внедрение целесообразно. Сам процесс информатизации не рассчитывает общую прибыль, с ним можно рассчитать только прирост прибыли, таким образом минимальный прирост прибыли через максимум 4 месяца будет 50 000 рублей. Что составляет 600 000 рублей в год.

Чистая прибыль за 2010 год у компании составила 9 239 000 рублей.
Экономический эффект от внедрения из учета только сокращения двух работников задействованных в одном процессе за год составит 600 000 рублей, эффект от скорости выполнения процесса 157% что безусловно влияет на лояльность и качество обслуживания клиентов. Таким образом минимальный эффект от внедрения будет равняться минимальному приросту к прибыли который составит 6,5% по отношении к 2010 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» является одним из старейших предприятий г. Тюмени. В октябре 2011 г. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» исполнилось 27 лет. Анализ финансовой деятельности ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» показал, что в целом, хозяйственная деятельность компании является эффективной, структура баланса – положительна. Значение чистых активов – положительное. Уставный капитал имеет нормальный показатель функционирования.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты оценки эффективности коммерческой деятельности. Во второй главе рассмотрено повышение эффективности коммерческой деятельности за счет информатизации процессов.

Были изучены основные бизнес-процессы компании, несколько бизнес- процессов разбиты на подпроцессы. Взят наиболее рентабельный подпроцесс «Продажа автомобиля», методом наблюдения было рассчитано примерное время, затрачиваемое на выполнения подпроцесса.

При разработке мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности за счет информатизации были выдвинуты ряд информационных систем, после анализа которых была выбрана ИС 1С «Альфа-авто». Далее с помощью методологии IDEF3 была зарисована схема подпроцесса, и отраженно время её выполнения в диаграмме Ганта.

Были сделаны расчеты и выводы, в которых следовало, что с 1С «Альфа-авто» скорость выполнения процесса выросла практически в полтора раза на 157 процентов. Так же улучшился процесс управления, и были обнаружены излишние затраты в кадрах предприятия. Максимальный срок окупаемости проекта 2 месяца, и минимальный эффект от внедрения будет равняться минимальному приросту к прибыли который составит 6,5% по отношении к 2010 году это говорит о том, что проект является экономически эффективным и его внедрение целесообразно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Ромина, А.Г. Коммерческая деятельность : учеб. пособие /А. Г. Ромина. – Минск : БГЭУ, 2009. – 217 с.
  2.  Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность: учебник / С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова. – 2-е изд., испр. – Минск : Выш. шк., 2008. – 351 с.
  3.  Молоткова, Н.В. Основы коммерческой деятельности: учеб. пособие / Н.В. Молоткова, С.А. Соседов. – Тамбов, 2004. – 537 с.
  4.  Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность / Ф.Г. Панкратов. – М., 2005. – 638 с.
  5.  Даль, В. И. Толковый словарь живого великорусского языка: – М.: Астрель,2006. – 872 с.
  6.  Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф.П. Половцева. – М.: Издат. центр "Маркетинг", 2006. – 505 с.
  7.  Акулич, И.Л. Основы маркетинга: учеб .пособие / И.Л. Акулич. Е.В Демченко.– Минск: Высш. шк., 2002.– 363 с.
  8.  Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент. – СПб: Питер Ком, 2005. – 863 с.
  9.  Организация коммерческой деятельности: Справ. пособие / Под ред. С.Н. Виноградова, С.П. Гурцкая и др. – Минск: Выш. шк., 2000. – 548 с.
  10.  Пигунова, О.В., Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. – М.: Издат. центр "Маркетинг", 2002. – 435 с.
  11.  Финансы предприятий. / Под ред. Н.В. Заяц, Н.П. Василевская. – Минск: БГЭУ, 2005. – 508 с.
  12.  Экономика предприятия / под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера; пер. с нем, М., ИНФРА-М, 2005. – 410 с.
  13.  Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Инфра-М, 2005. - 319 с.
  14.  Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. М.: ДИС, 2003.
  15.  Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2005.
  16.  Иванов Г.Г Экономика торговли: Учебное пособие -Академия, 2004-255с
  17.  Руменцев А. В. Финансовый контроль: Курс лекций. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.
  18.  Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005.
  19.  Прыкина Л. В. Экономический анализ предприятия. М.6 ЮНИТИ, 2006.
  20.  Устав открытого акционерного общества "Тюмень-АВТОВАЗ", ред. 2011г
  21.  Интернет ресурс- Бизнес инжиниринговые технологии URL: http://www.betec.ru/ (Дата обращения: 23.03.2012)
  22.  Интернет ресурс- Управление проектами URL: http://www.infortech.ru (Дата обращения: 23.03.2012)
  23.  Интернет ресурс - Сайт ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» URL: http://www.lada72.ru/
  24.  Интернет ресурс - Продажа 1С  URL: http://www.sibeaz.ru/
  25.  Интернет ресурс – Автодоки URL: http://avtodoki.ru/
  26.  Интернет ресурс - 1C-START-PROJECT URL: http://1c-start-project.ru/
  27.  Савицкая Г.В.Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. Краткий курс.- 3-е изд., испр.- М.: ИНФРА-М, 2006.-320 с.
  28.  Прыкина Л. В. Экономический анализ предприятия. М.6 ЮНИТИ, 2006.
  29.  Экономическая теория: учебник по специальности 060800 "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Л.Г. Симкина. - М. [и др.]: ПИТЕР, 2008. - 382 с.
  30.  Интернет ресурс - Mental-Skills URL: http://www.mental-skills.ru/

31   Зырянов М. Эффективность ERP можно оценить. // Computerworld. 2002. № 06.

Приложение 1.

Бухгалтерский баланс за 2009 год

Приложение 2.

Отчет о прибылях и убытка за 2009 год

Приложение 3.

Бухгалтерский баланс 2010 год

Приложение 4.

Отчет о прибылях и убытка за 2010 год

Приложение 5.

Образец Акта приема-передачи автомобиля

Приложение 6.

Образец Договора купли-продажи автомобиля

Приложение 7

Структура ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»



 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

71978. Математична мозаїка 52.5 KB
  Людина із задоволенням працює, якщо захоплена роботою та любить її. Уміння бачити цікаве і дивуватися приносить дітям радість, стимулює до творчих пошуків, розвиває уяву, що особливо важливо на уроках математики. Таке вміння потрібно виховувати і розвивати в учнів систематично як на уроках, так і в позакласній роботі.
71979. Вправи і задачі на засвоєння таблиці множення числа 8 52.5 KB
  Давайте дітки допоможемо берізці скинути листя Завдання Щоб побачити берізку треба перевірити д з ІІІ. Завдання Давайте дітки попросимо допомоги у сил природи. Слайд № 1 Сонечко сонечко допоможи виконати завдання: Усний рахунок Записати добутки з таблиці мал.
71980. Одиниці вимірювання маси. Кілограм. Знаходження невідомого від’ємника. Додавання та віднімання в межах 100 без переходу через десяток 57.5 KB
  Мета: Ознайомити учнів із задачами на знаходження невідомого від’ємника; довести до свідомості учнів, що задачі на знаходження невідомого від’ємникам розв’язуються дією віднімання; формувати вміння розв’язувати рівняння; повторити одиницю вимірювання маси – кілограм...
71981. Переставна властивість дії множення. Розв’язування нерівностей. Складені задачі 41.5 KB
  Мета: ознайомити учнів з переставною властивістю дії множення та розв’язанням нерівностей із зміною способом добору, закріпити вміння розв’язувати складені задачі, розвивати уважність, вміння абстрагувати від конкретного змісту задачі, виховувати інтерес до астрономії.
71982. Нумерація чисел 21-100. Запис чисел під диктовку. Порівняння чисел і знаходження значень виразів 56.5 KB
  Мета: вчити учнів записувати під диктовку числа першої сотні; вправляти в порівнюванні чисел і знаходженні значень виразів; розвивати обчислювальні навички; виховувати інтерес до вивчення математики. Обладнання: геометрічний роздатковий матеріал, таблиця першої сотні чисел...
71983. Нумерация многозначных чисел. Сложение и вычитание многозначных чисел. Повторение 150.5 KB
  Повторить и закрепить знания учащихся по темам «Нумерация многозначных чисел», «Сложение и вычитание многозначных чисел», развивать умение читать, записывать числа в пределах млн., устный счет, логическое мышление, память; совершенствовать умение решать составные задачи, вычислять периметр многоугольника...
71984. Розв’язування прикладів і задач на додавання і віднімання круглих десятків. Задачі на знаходження третього доданка 49.5 KB
  Мета: вправляти учнів у розв’язуванні прикладів і задач на додавання і віднімання круглих десятків; формувати вміння розв’язувати задачі на знаходження третього доданка; виховувати любов до природи. Розвиток математичних умінь. Він пропонує нам розв’язати приклади № 315 самостійно.
71985. Одиниці вимірювання маси. Перетворення одиниць вимірювання маси. Задачі,що розв’язуються за допомогою відношення 44.5 KB
  Мета: систематизувати знання учнів про одиниці вимірювання маси, формувати уміння замінювати одиниці вимірювання маси іншими, вправляти у розв’язуванні задач способом відношення, повторити одиниці вимірювання довжини, дроби.
71986. Додавання двоцифрових чисел без переходу через десяток. Задачі, що містять відношення «на… більше» («на… менше») 43 KB
  Мета: учити учнів додавати двоцифрові числа без переходу через десяток творчо працювати із задачами що містять відношення на більше на менше; розвивати логічне мислення уміння працювати в парах; виховувати любов до природи інтерес до математики.