85837

Оптимизация бизнес-процесса ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Переход компаний от стратегии, ориентированной на «изготовление» продуктов, к стратегии, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует качественно иного подхода к управлению. Для того чтобы отвечать требованиям клиентов, необходима смена базовых принципов организации компании...

Русский

2015-03-31

2.87 MB

29 чел.

2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА 6

1.1. Понятие и сущность процесса и процессного подхода 6

1.2. Эволюция процессного похода 9

1.3. Процессный подход на российских предприятиях 16

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ В ЗАПАДНОСИБИРСКОМ БАНКЕ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 19

2.1. Краткая характеристика компании 19

2.2. Финансовые показатели деятельности 23

2.3. Описание Системы управления процессами ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России» 32

3. ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ПРИЕМ ОТ КЛИЕНТОВ ЗАЯВОК НА ВЫПОЛНЕНИЕ/ОТКАЗОВ ОТ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ ИНКАССАЦИИ» 45

3.1. Характеристика оптимизируемого процесса. 45

3.2. Расчет экономического эффекта от оптимизации процесса. 54

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 64

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 68

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 120

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 121

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 122

ПРИЛОЖЕНИЕ 5 123

ПРИЛОЖЕНИЕ 6 124

ПРИЛОЖЕНИЕ 7 125

ПРИЛОЖЕНИЕ 8 126


ВВЕДЕНИЕ

Изменчивость современного делового мира требует постоянного реагирования предприятий на происходящее вокруг. Компаниям сегодня приходится действовать в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также мгновенной сменой потребительских предпочтений. «Рынки продавцов» постепенно превращаются в «рынки покупателей». Это означает, прежде всего, необходимость создания двустороннего канала коммуникации и выстраивание индивидуальных отношений, гибкость и оперативность обслуживания.

Переход компаний от стратегии, ориентированной на «изготовление» продуктов, к стратегии, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, требует качественно иного подхода к управлению. Для того чтобы отвечать требованиям клиентов, необходима смена базовых принципов организации компании: переход от ориентации на функции к ориентации на процессы.

Особенную актуальность проблема внедрения процессного подхода приобретает в банковской сфере.

Одна из основных причин, активизирующая банки на постоянные изменения, — конкурентная борьба. Финансовые рынки стали прозрачны и открыты. В подобной ситуации достаточно менеджменту коммерческого банка реализовать неправильные управленческие решения или понизить качество предлагаемых услуг, кредитная организация сразу начинает терять клиентскую базу. В то же время даже высокоразвитому банку необходимо совершенствоваться, так как все положительное в его работе и технологиях достаточно быстро становится известным на рынке и активно внедряется конкурентами. Поэтому, чтобы находиться в активной позиции, необходимо постоянное изменение внутренних бизнеспроцессов. Особенно актуальными такие изменения стали в период кризиса 2008 года. Будущее вступление России во Всемирную торговую организацию предполагает еще большую открытость рынков, а это, соответственно, ознаменует выход на рынок иностранных банков и приток иностранного капитала, что еще больше обострит конкуренцию.

Кроме того, даже если коммерческий банк в момент своего основания был построен по самой оптимальной схеме, то через некоторое время он утрачивает исходную оптимальность, приобретает функциональную и тактическую несогласованность во внутренних бизнеспроцессах, что также приводит к возникновению необходимости осуществления очередной оптимизации.

Цель дипломной работы – изучить возможности процессного подхода на примере оптимизации конкретного бизнес-процесса.

Цель работы обуславливает необходимость постановки и решения следующих задач:

  1.  раскрыть теоретические основы процессного подхода и его эволюцию;
  2.  охарактеризовать современные управленческие концепции;
  3.  проанализировать деятельность ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России»;
  4.  изучить систему управления процессами ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России»;
  5.  выбрать бизнеспроцесс для оптимизации и дать его характеристику;
  6.  предложить варианты оптимизации бизнеспроцесса;
  7.  произвести расчет экономической эффективности данной оптимизации.

Объектом исследования дипломной работы являются бизнеспроцессы. Предметом исследования является возможность оптимизации одного из бизнеспроцессов ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России».

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов по изучению и применению процессного подхода и оптимизации бизнеспроцессов. В процессе работы были рассмотрены труды современных исследователей, таких как Беккер Й., Лайкер Дж., Оно Т., Имаи М., Вумек Дж., Репин В.В. и др.

Дипломная работа состоит из трех глав.

В первой главе даются понятия процесса и процессного подхода, приводится классификация бизнеспроцессов, рассматривается эволюция процессного подхода, характеризуются современные управленческие концепции, основанные на процессном подходе, оценивается популярность внедрения процессного подхода на российских предприятиях.

Во второй главе приводится характеристика ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России», производится финансовый анализ показателей деятельности предприятия, описывается система управления процессами банка.

В третьей главе содержится описание оптимизируемого бизнеспроцесса, рассматриваются варианты его оптимизации, разрабатываются модели процесса «как есть» и «как должно быть» и производится расчет экономической эффективности выбранного варианта оптимизации.


  1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Понятие и сущность процесса и процессного подхода

В настоящее время в сфере управления предприятиями и организациями достаточно прочные позиции занимают два принципа управления – функциональный и процессный.

Процессный подход к управлению начал активно развиваться в конце XXначале XXI вв. Процессное управление отличается от функционального тем, что организация рассматривается как бизнессистема, состоящая из взаимодействующих между собой бизнеспроцессов, конечной целью которой является продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель) [1, с. 33; 8; 20, с. 24]. Основной целью управления при этом является не столько контроль выполнения отдельных функций, сколько контроль результата.

В основе ориентированного на процессы предприятия лежит принцип регулирования последовательности операций. В то время как организационная структура представляет собой разделение системы на подсистемы (например, отделы, подразделения, должности), а также несет в себе информацию о задачах каждой подсистемы, организация процессов — это инструмент для контроля выполнения задач, а также координации временных и пространственных аспектов их выполнения (кто что делает, когда и как). Самые простые составляющие отдельной задачи — это операции, которые, в свою очередь, являются основными составляющими процессов. Операция является действием, необходимым для выполнения определенной работы [22, с.3].

Стержневой категорией процессного подхода является бизнеспроцесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [8]. Бизнеспроцесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнесцелей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнеспроцесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнеспартнерами предприятия (например, клиенты, поставщики). Примерами бизнеспроцессов являются: обработка заказов на производственном предприятии, торговая сделка на коммерческом предприятии или предоставление кредита в банке [22, с.3].

Посредством объединения в рамках бизнеспроцессов разных по своему функциональному назначению операций в единые цепочки создания ценности достигается:

  1.  непрерывность менеджмента организации на стыках между отдельными подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии;
  2.  сглаживание противоречий, связанных с иерархическим (вертикальным) построением менеджмента.

Любой бизнеспроцесс имеет конкретные и измеримые «входы» — ресурсы — и «выходы» – результаты. К ресурсам процесса относятся персонал, оборудование, инфраструктура, среда и прочее. Результатом выполнения процесса является определенный продукт (услуга). Бизнеспроцесс всегда ориентирован на потребителя (внешнего и/или внутреннего), что выражается в том, что требуемое качество продукта (ценность) как совокупность свойств продукта, обуславливающих его пригодность удовлетворять потребности клиента в соответствии с его назначением, определяется клиентом (потребителем результата процесса), а не исполнителем. Причем неважно – внешний (потребитель) или внутренний (соседний отдел).

Поэтому каждый исполнитель внутри процесса четко представляет себе ожидаемый результат, ему делегируются полномочия и ответственность, право самому выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Главный критерий эффективности управления – достижение целей группой, отделом, департаментом, банком.

Управление бизнеспроцессом осуществляет его владелец. Владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнеспроцессе, управляет ходом бизнеспроцесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнеспроцесса [1, с. 49].

Природа бизнеспроцессов такова, что изначально в них заложена возможность инжиниринга [31], т.е. возможность проектировать и выстраивать их в соответствии с целями организации, в логике реализуемой стратегии, в рамках существующей или перспективной организационноштатной структуры и организационной культуры банка, самыми консервативными элементами системы управления. Инжиниринг бизнеспроцессов требует адекватности идентификации, классификации и определения их роли для всей системы в целом.

В отечественной и зарубежной теории процессного подхода существует две точки зрения относительно границ бизнеспроцесса [1, с. 5657]. Первая основана на рассмотрении деятельности организации как сети процессов. Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнеспроцессов организации, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии. Идентификация процессов при этом осуществляется путем привязки процессов к функциональным подразделениям предприятия [12, с. 36].

Второй вариант реализации процессного подхода предполагает наличие так называемых «сквозных» процессов. Сквозной, или межфункциональный, бизнеспроцесс – это процесс, в котором участвует несколько структурных подразделений предприятия, потребляющий ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Процесс пронизывает несколько функциональных подразделений (выполнение бизнесопераций в рамках бизнеспроцесса может быть возложено на исполнителей из различных подразделений банка) и имеет владельца, который не является непосредственным начальником этих подразделений [12, с. 26–30].

Представленная ученым Портером М. в 1980 году модель цепочки создания добавленной стоимости разделяет процессы предприятия на основные и вспомогательные. Основным процессом является процесс, операции которого имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости. Вспомогательный процесс, напротив, является процессом, операции которого не являются, с точки зрения клиента, важными для создания стоимости, однако они неотъемлемы при выполнении основного процесса. Вспомогательные процессы не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимыми продуктами или предоставляемыми услугами. Также выделяют управляющие процессы — бизнеспроцессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление.

Несмотря на названные критерии, четкое разделение между основными и вспомогательными процессами осложняется тем, что в различных контекстах и для различных предприятий один и тот же процесс может являться как основным, так и вспомогательным. Кроме того, вспомогательные процессы могут переходить в основные процессы и наоборот. Например, в отличие от традиционных процессов торгового предприятия, при так называемом центральном регулировании продаж, торговое предприятие не занимается логистическими операциями в основном процессе, а концентрируется на операциях по управлению. Таким образом, логистика, традиционно являющаяся в торговле основным процессом, становится процессом вспомогательным [22, с.3-5].

Эволюция процессного похода

Несмотря на то, что эволюция управленческих теорий первоначально шла в направлении развития функционального управления, постепенно формировалось понимание процессуальности производственноуправленческих действий как их объективной характеристики. Действительно, любая деятельность, как производственная, так и управленческая, может быть разложена (структурирована) на отдельные ее составляющие, что и было обосновано еще классиками менеджмента. В результате для повышения эффективности деятельности предприятий была выявлена необходимость как  горизонтальной структуризации производственной деятельности (по технологии), так и функциональной структуризации управленческой деятельности (по функциям).

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у Смита А., который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий [33]. Можно сказать, что выделение (структуризация) производственных процессов стало началом формирования процессного подхода, хотя и в неявном виде.

Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Тейлору ф. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам. Тем самым была заложена практическая основа специализации управленческих операций, развитая позднее основоположниками административной школы управления Файолем А., Эмерсоном Г. и др.

Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Эмерсон Г., предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций» [35], обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункциональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить Шухарта У., Деминга Э., Джурана Д., которые по праву считаются основоположниками процессного подхода в сегодняшнем его понимании. Их разработки легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Необходимо отметить, что решение данной задачи стало возможным, прежде всего, благодаря бурному развитию статистических методов и информационных технологий.

Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управления качеством продукции. Заслуга Шухарта У. заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил перейти от тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции [38]. Предложенные им контрольные карты есть не что иное, как стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции.

Деминг Э. обосновал применимость идей Шухарта о статистическом контроле и для других приложений, например в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т.д. Однако более значимы достижения Деминга в формулировании им законченной концепции непрерывного (процессного) улучшения качества (14 принципов Деминга) и введении в практику цикла PDCA («P» — plan, «D» — do, «C» — check, «A» — action) как схемы управления любым видом деятельности на основе общей командной работы. Разработанная Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса [9]. В целом можно заключить, что к шестидесятым годам ХХ века сформировалось понимание процессного межфункционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента.

Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Винер Н., как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнеспроцесс рассматривается как совокупность видов деятельности (подпроцессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе. Иными словами, ценность продукта для потребителя – есть результат бизнеспроцесса. Ценностная ориентация деятельности организации была активно воспринята как в теории (Портер М., Томпсон Дж., Хаммер М., Чапми Д., Харрингтон Д., Шеер В., Давенпорт Т.), так и на практике. Считается, что современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено Портером в 1985 г. при обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности стратегически важных видов деятельности. Он идентифицирует пять первичных (обеспечение поставок сырья и материалов, входящая логистика, производство, выходящая логистика, маркетинговые мероприятия и продажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных действия (формирование инфраструктуры, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое обеспечение), составляющих такую цепочку в любой фирме [27].

В конце шестидесятых годов с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций (например, SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования), WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ), DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных), ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь»), STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний)), позволяющих визуально представлять различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов с целью сокращения цикла разработки.

Стандартизация правил описания процессов позволила расширить возможности визуального моделирования и описывать также процессы функционирования предприятий, что послужило основой для последующего создания информационных моделей бизнессистем. В частности широкую популярность приобрело семейство стандартов IDEF, методология ARIS, разработанная компанией IDS Scheer AG (Германия), язык UML (Unified Modeling Language – унифицированный язык моделирования), диаграммы BPD (Business Process Diagram, «диаграмма бизнеспроцессов») [11].

В настоящее время процессный подход нашел широкое применение в современных управленческих концепциях, таких как TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством), BPM (Business Process Management, управление бизнеспроцессами), реинжиниринг бизнеспроцессов, бенчмаркинг, Lean Production (философия бережливого производства, известная также как TPSToyota Production System, производственная система «Toyota»), шесть сигм. Рассмотрим кратко каждую из указанных концепций.

 TQM (Всеобщее управление качеством) — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления» [5].

BPM (управление бизнеспроцессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнеспроцессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы как понятность и видимость бизнеспроцессов в организации за счёт моделирования бизнеспроцессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнеспроцессов, возможность динамического перестроения моделей бизнеспроцессов силами участников и средствами программных систем [5].

Реинжиниринг бизнеспроцессов — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеспроцессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности [5].

Смысл реинжиринга бизнеспроцессов в двух его основных этапах:

  1.  определение оптимального (идеального) вида бизнеспроцесса (в первую очередь, основного);
  2.  определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнеспроцесса в оптимальный.

Бенчмаркинг – это концепция, направленная на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах [5]. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении с достижениями главных конкурентов на рынках, с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии, с высшими достижениями международной практики в соответствующей области.

Lean Production – концепция, ключевыми словами которой являются «ценность», «цепочка создания ценности», «потери», «совершенствование». Производство продукции согласно данной философии представляет собой поток создания ценности как совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт соответствовал требованиям потребителя, т.е. обладал ценностью для потребителя, а именно – определенными характеристиками и ценой. Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации, снижая тем самым затраты и сроки производства продукции, повышая в итоге доходы [5].

Шесть сигм (Six Sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнеспроцессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Методика «Шесть сигм», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью методики проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнеспроцессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.) [5].

Метод основывается на шести базовых принципах:

  1.  Искренний интерес к клиенту;
  2.  Управление на основе данных и фактов;
  3.  Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;
  4.  Проактивное (упреждающее) управление;
  5.  Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);
  6.  Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать).

В последние годы большой популярностью пользуется синтез двух концепций – «Шесть сигм» и «Бережливое производство», получивший название «Бережливое производство + Шесть сигм» (Lean Six Sigma). Вклад «Шести сигм» в этот синтез состоит в жесткой привязке к потребительским запросам, в универсальной, единой для всех метрике, в создании устойчивой инфраструктуры совершенствования процессов, в модели DMAIC. Кроме того, комплекс «Бережливое производство + Шесть сигм» включает в себя инструменты «Шести сигм» по совершенствованию качества услуг. В свою очередь «Бережливое производство» вносит свою лепту в виде анализа потока добавления ценности, методов максимизации скорости процесса, принципа вытягивания и др. Так два подхода повышают свою мощность в деловом и конструктивном содружестве [10, с.8]. Система получила большое распространение на Западе. В России одной из первых компаний, внедривших у себя «Бережливое производство + Шесть сигм» стал ОАО «Сбербанк России».

Процессный подход на российских предприятиях

В последние годы большинство российских предприятий все сильнее сталкиваются с конкуренцией со стороны иностранных компаний. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на происходящие изменения. При этом одной из главных предпосылок адаптируемости компаний является прозрачность их процессов, а вместе с этим и возможность четко идентифицировать проблемные области, а также принять адекватные меры.

Поскольку эффективное управление процессами, особенно в крупных компаниях, сегодня практически немыслимо без соответствующей ИТподдержки, то одним из важных индикаторов, косвенно свидетельствующих о целенаправленных усилиях по повышению производительности и качества процессов, являются затраты компаний на ИТпроекты [22, с.9]. По отчету CNews Analytics 2011, в отличие от компаний многих западных стран российские предприятия тратят на ИТ существенно меньше, продолжая работать по устаревшим бизнесмоделям [14]. При этом доля затрат на ИТ существенно различается от отрасли к отрасли (см. рис.1.1).

Рис. 1.1. ИТ-емкость отраслей экономики РФ в 2011 году.

При этом необходимо также учесть, что внедрение ИТсистем не является самодостаточным. Долгосрочный успех ИТпроектов обусловлен в первую очередь эффективностью и согласованностью внедряемых бизнеспроцессов, а правильная организация всей деятельности компании становится одним из ключевых факторов для достижения конкурентного преимущества на рынке. Так, по данным компании The Standish Group, исследовавшей более 30 тысяч ИТпроектов, реализованных американскими компаниями в 2009 году, менее одной трети всех ИТпроектов могут считаться успешными [39]. При этом под успешными понимаются те проекты, где запланированные сроки внедрения, функциональность ИТсистем и проектный бюджет остались в пределах плана. Исходя из отсутствия многолетнего опыта и нехватки квалифицированных кадров по внедрению ИТсистем, а также общей неэффективности менеджмента, можно предположить, что положение российских компаний является еще более сложным.

Внедрение процессного подхода в управление позволяет интегрировать усилия различных структурных подразделений в единую цепочку создания ценности для клиента, максимально полно удовлетворяя потребности клиента. При реализации данного подхода клиент выполняет контролирующую, а менеджмент – интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнеспроцессы основных подразделений компании на основе горизонтальных технологических цепочек.

Процессное управление не противопоставляется и не ломает широко распространенное функциональное управление с вертикальной иерархической структурой. Процессная модель – это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. Функциональный подход определяет «что делать», а процессный – «как делать». Поэтому развитие подходов к организации банковской деятельности идет по пути дополнения функционального подхода процессным.

С точки зрения организации хозяйственной деятельности, характерной чертой российских предприятий является функциональный подход. При этом отсутствие формальной документации процессов и четкого разделения ответственности, а также наличие сложных организационных иерархий затрудняют гибкое управление компанией. Отсутствие четкой регламентации по разделению и выполнению отдельных функций приводит не только к снижению качества продуктов и услуг, но и к неэффективной структуре затрат и, как следствие, к снижению прибыли компании. Для предприятия, находящегося в условиях быстро изменяющихся рыночных отношений, решение подобных проблем является жизненно важным. Именно поэтому идея процессного подхода, позволяющего интегрировать основные функции компании в единое целое, становится все более популярной в кругах менеджмента российских компаний.


  1.  СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ В ЗАПАДНОСИБИРСКОМ БАНКЕ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Краткая характеристика компании

История ОАО «Сбербанк России» началась 170 лет назад, в 1841 году. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.

Сбербанк сегодня – это современный универсальный банк, который предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26 %), а доля в банковском капитале находится на уровне 30 % (на 1 ноября 2011 г.). Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По итогам 2010 года 47,9 % хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку [25].

Сбербанк занял первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством  финансовых исследований. Согласно данным агентства, узнаваемость  Сбербанка в России составляет 96 %, известность – 86 % [32]. По информации консалтинговой компании Brand Finance, опубликованной в ежегодном рейтинге «500 самых дорогих брендов в мире», самым  дорогим брендом России признан Сбербанк, занимающий 17 место в рейтинге самых дорогих банковских брендов в мире: его стоимость превысила $12 млрд. [37].

ОАО «Сбербанк России» обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Банк расширяет свое присутствие на международном рынке, диверсифицируя источники роста бизнеса. Экспансия банка на зарубежный рынок началась в 2006 году, когда был приобретен банк в Казахстане. Затем банк пришел на Украину (2007 год) и в Белоруссию (2009 год). Следующим этапом стало открытие представительства в ФРГ (ФранкфуртнаМайне), филиала в Индии (НьюДели) и представительства в Китае (Пекин). Планируется, что к 2014 году Сбербанк увеличит долю чистой прибыли, полученной от международной деятельности, до 5 % [25].

ЗападноСибирский банк ОАО «Сбербанк России» входит в число лидеров банковской системы и крупных налогоплательщиков Западной Сибири, объединяет более 900 структурных подразделений с общей численностью сотрудников около 9 тысяч человек.

Банк осуществляет свою деятельность на территории четырех субъектов Российской Федерации — Тюменской и Омской областей, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов. Территория обслуживания банком составляет около 1 600 тысяч кв. км.: от южных границ Казахстана до побережья Северного Ледовитого океана.

Банк работает с частными лицами, ведущими промышленными предприятиями, государственными организациями, субъектами малого и среднего бизнеса.

Значительная ресурсная база и капитал, широкая филиальная сеть, собственная расчетная система, традиции и опыт обслуживания клиентов, возможности предоставления крупных кредитов позволяют Западно-Сибирскому банку Сбербанка России активно кредитовать реальный сектор экономики [25].

Организационная структура банка представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Сбербанк России».

Головной офис Сбербанка (Центральный аппарат — ЦА) организует работу низовых подразделений банка. При этом осуществляются исследование и анализ деятельности учреждений банка, разработка предложений по определению приоритетных направлений развития, текущее и перспективное планирование; изучение экономики и финансового рынка страны; обеспечение системы Сбербанка информацией о деятельности его учреждений, управление кредитными ресурсами и анализ эффективности их использования, а также оказываемых учреждениями банка услуг. Кроме того, Сбербанк совместно с другими службами разрабатывает предложения по ведению новых финансовых продуктов с целью привлечения клиентов, устанавливает тарифы комиссионного вознаграждения за услуги, осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты и ценные бумаги, проводит анализ практики применения действующего банковского законодательства, обеспечивает сбор, проверку и обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности учреждений банка.

В состав Сбербанка входят 17 территориальных управлений банка, один из них – ЗападноСибирский банк.

Структуру Аппарата ЗападноСибирского банка можно увидеть на рис.2.2.

Рис.2.2. Структура Аппарата ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России».

Территориальные банки (ТБ) проводят анализ деятельности своих учреждений, исходя из их подчиненности и экономики отдельных регионов с целью определения наиболее выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. В настоящее время в связи с обострением конкурентной борьбы систематически проводится анализ ситуации, складывающейся в регионе на финансовом и кредитном рынках. При этом определяется количество финансовых учреждений, изучается работа коммерческих банков, структура их пассивов и активов, основные виды банковских услуг, качество обслуживания клиентов, процентная политика банков, рынок ценных бумаг, потенциальные клиенты.

На данный момент в подчинении Западно-Сибирского банка находится 21 отделение (1185 банкоматов, 5194 сервисных точек, 465 пунктов выдачи наличных) — данные на 1 февраля 2012 года [6].

Финансовые показатели деятельности

В течение 2010 года Правительство Российской Федерации предпринимало меры поддержки экономики страны в целях преодоления последствий глобального финансового кризиса, начавшегося в 2008 году. Постепенное восстановление экономики сопровождалось стабилизацией в финансовой сфере и снижением безработицы. Начиная со второго квартала 2010 года начал расти спрос на кредиты со стороны корпоративных клиентов. Постепенный рост доходов домовладений также привел к повышению спроса на кредитные продукты со стороны физических лиц.

Показатели ликвидности российского финансового сектора вернулись на докризисный уровень, что привело к повышению конкуренции между финансовыми организациями и снижению ставок кредитования. Несмотря на указанные признаки восстановления экономики России, все ещё сохранялась неопределенность в отношении её дальнейшего роста, а также возможности ОАО «Сбербанк России» и его дочерних компаний (далее по тексту – «Группа») привлекать новые заемные средства по приемлемым ставкам, что в свою очередь могло повлиять на финансовое положение, результаты операций и перспективы развития банка.

В таблицах 2.1-2.4 представлено сравнения основных показателей деятельности Группы за 2009 и 2010 годы.

Таблица 2.1

Сравнение показателей по основным статьям Отчета о финансовом положении Группы по МСФО, млрд. руб.

Основные статьи

Данные на 31.12.2010

Данные на 31.12.2009

Изменение, %

Всего активов

8 628,5

7 105,1

21,4

Кредиты юридическим лицам (до вычета резервов под обесценение)

4 872,2

4 266,3

14,2

Кредиты физическим лицам (до вычета резервов под обесценение)

1 319,7

1 177,5

12,1

Резерв под обесценение кредитного портфеля

702,5

579,8

21,2

Совокупный портфель ценных бумаг

1 823,6

1 064,1

71,4

Средства физических лиц

4 834,5

3 787,3

27,7

Средства корпоративных клиентов

1 816,7

1 651,6

10,0

Всего обязательств

7 641,4

6 326,1

20,8

Собственные средства

987,2

778,9

26,7

Источник: [24]

Таблица 2.2

Сравнение коэффициентов достаточности капитала Базель 1

Коэффициент

Данные на 31.12.2010

Данные на 31.12.2009

Изменение

Капитал первого уровня (Tier 1), %

11,9

11,5

0,4 п.п.

Общий капитал, %

16,8

18,1

-1,3 п.п.

Фактическая численность персонала Сбербанка России (тыс. чел.)

240,9

249,8

-3,6 %

Источник: [24]

Таблица 2.3

Сравнение показателей по основным статьям Отчета о прибылях и убытках Группы по МСФО, млрд. руб.

Основные статьи

2010г.

2009г.

Изменение,

%

IV кв. 2010г.

IV кв. 2009г.

Изменение,

%

Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля

666,6

648,1

2,9

183,6

171,7

6,9

Чистые процентные доходы

495,8

502,7

-1,4

135,1

127,0

6,4

Процентные доходы

815

113,6

-2,4

205,7

204,5

0,6

Процентные расходы

299,8

312,2

-4

70,6

77,4

-8,8

Комиссионные доходы

130,9

105,7

23,8

38,1

30,7

24,1

Операционные расходы

-282,6

-229,3

23,2

-86,9

-66,5

30,7

Расходы на содержание персонала

-159,4

-128,6

24

-44,4

-33,8

31,4

Отчисления в резервы под обесценение кредитного портфеля

-153,8

-388,9

-60,5

-3,8

-87,6

-95,7

Прибыль до налогообложения

230,1

29,9

в 7,7 раза

Чистая прибыль

181,6

24,4

в 7,4 раза

72

14,1

в 5,1 раза

Совокупный доход

206,6

38,9

в 5,3 раза

70,1

7,9

в 8,9 раза

Прибыль на обыкновенную акцию (в рублях)

8,42

1,1

в 7,7 раза

3,35

0,65

в 5,2 раза

Источник: [24]

Таблица 2.4

Сравнение основных показателей эффективности Группы по МСФО, %

Основные показатели эффективности Группы по МСФО

2010г.

2009г.

Изменение

IV кв. 2010г.

IV кв. 2009г.

Изменение

Рентабельность активов (ROA)

2,3

0,4

1,9 п.п.

3,5

0,8

2,7 п.п.

Рентабельность собственных средств (ROE)

20,6

3,2

17,4 п.п.

30,3

7,3

23,0 п.п.

Процентная маржа

6,6

7,8

-1,2 п.п.

6,7

7,5

-0,8 п.п.

Отношение операционных расходов к операционному доходу

42,4

35,4

7,0 п.п.

47,3

38,7

8,6 п.п.

Источник: [24]

Активы Группы выросли на 21,4 % в 2010 году. В абсолютном выражении наиболее сильно выросли кредитный портфель и вложения Группы в ценные бумаги. Рост обусловлен восстановлением во втором полугодии 2010 года спроса как на коммерческие, так и на розничные кредиты. В то же время доля кредитов клиентам в структуре активов Группы сократилась до 63,6 % к концу 2010 года по сравнению с 68,5 % на конец 2009 года (см. рис.2.3). Основной причиной снижения доли кредитов клиентам в активах Группы послужил опережающий рост вложений Группы в ценные бумаги.

Рис. 2.3. Структура активов Группы.

Обязательства Группы увеличились в 2010 году на 20,8 % и составили 7 641,4 млрд. руб. Основной ресурсной базой Группы остаются депозиты физических лиц, доля которых в общих обязательствах составляет 63 %. Величина субординированного долга сократилась в течение 2010 года вследствие выплаты 200 млрд. руб. до срока погашения (см. рис.2.4).

Рис. 2.4. Структура обязательств Группы.

По состоянию на 31 декабря 2010 года средства физических лиц и корпоративных клиентов составили 6 651,1 млрд. руб., увеличившись за год на 22,3 %. Доля средств физических лиц в совокупных средствах клиентов увеличилась на 3,1 п.п. до 72,7 %, в то время как доля средств корпоративных клиентов в совокупных средствах клиентов снизилась до 27,3 % (см. рис.2.5).

Рис. 2.5. Средства клиентов Группы, их структура.

Темпы роста нераспределенной прибыли в 2010 году опережали темпы роста активов, взвешенных с учетом риска, что привело к росту коэффициента достаточности основного капитала Группы. В мае 2010 года Группа погасила 200 млрд. руб. из субординированного кредита в размере 500 млрд., полученного от Банка России в четвертом квартале 2008 года, что привело к снижению капитала второго уровня Группы. Как следствие, коэффициент достаточности общего капитала в 2010 году снизился на 1,3 п.п. — до 16,8 %. Тем не менее, коэффициент достаточности капитала значительно превышает минимальное значение, установленное Базельским комитетом на уровне 8 % (см. рис.2.6).

Рис.2.6. Собственные средства и достаточность капитала Группы.

Основным источником роста прибыли стало сокращение отчислений на создание резервов на 235,1 млрд. руб. (или на 60,5 %) за 2010 год в сравнении с 2009 годом. Причиной снижения чистой прибыли во втором квартале 2010 года явились убытки от торговых операций и переоценки ценных бумаг, а также рост операционных расходов (см. рис. 2.7, 2.8).

Рис.2.7. Чистая прибыль Группы, млрд. руб.

Рис.2.8. Прибыль на обыкновенную акцию Группы, руб.

В 2010 году Группа продемонстрировала высокие результаты деятельности, что подтверждается рентабельностью собственных средств в 20,6 %. В четвертом квартале 2010 года показатели рентабельности Группы ROA и ROE увеличились по сравнению с предыдущим кварталом вследствие роста чистой прибыли (см. рис. 2.9, 2.10).

Рис.2.9. Рентабельность активов Группы (ROA), %.

Рис.2.10. Рентабельность собственных средств Группы (ROE), %.

В таблице 2.5 представлены показатели выполнения нормативов ликвидности Группы и их сравнение с показателями предыдущей отчетной даты и нормативами.

Таблица 2.5

Выполнение нормативов ликвидности

Наименование показателя

Нормативное значение

Фактическое значение

на отчетную дату

на предыдущую отчетную дату

Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (Н1)

10,0

17,7

21,5

Норматив мгновенной ликвидности банка (Н2)

15,0

80,6

82,5

Норматив текущей ликвидности банка (Н3)

50,0

103,0

114,4

Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4)

120,0

78,0

73,8

Источник: [24]

Банк еженедельно осуществляет прогноз нормативов ликвидности и контроль их соблюдения с учетом не только регуляторных ограничений, но и более строгих внутренних лимитов. В течение 2010 года нормативы ликвидности соблюдались Банком с существенным запасом.

В 2010 году банковский сектор Российской Федерации продемонстрировал позитивную динамику развития, поступательно преодолевая основные последствия глобального финансового кризиса. Прибыль российских банков в 2010 году выросла более чем в два раза по сравнению с аналогичным показателем за 2009 год.

Рыночные условия в 2010 году были более благоприятны, чем в 2009 году, как для российского финансового сектора в целом, так и для Сбербанка в частности [16].

Экономика продолжала восстанавливаться после острой фазы кризиса. Оживился потребительский спрос, а к концу года возросли и инвестиции в основной капитал. На этой основе кризис плохих долгов стал входить в завершающую стадию. Одновременно вырос спрос на кредитные ресурсы (включая облигации) со стороны бизнеса и физических лиц. В результате в целом за год активы банковской системы увеличились почти на 15 %.

Стабилизация и улучшение внешних условий, безусловно, способствовали развитию Группы. Кроме этого, в 2010 году внедрялись и развивались процессы, закладывающие фундамент новой бизнесмодели Сбербанка. Она нацелена на рост производственных показателей за счет экономической эффективности. В результате в 2010 году Банк добился значительных успехов, ряд из которых смело можно назвать прорывными для российской финансовой системы.

Описание Системы управления процессами ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России»

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

  1.  значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты);
  2.  масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);
  3.  бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;
  4.  коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

  1.  низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
  2.  низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;
  3.  недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;
  4.  слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию;
  5.  исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнеспроцессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнеспроцессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности.

В конце 2008 года было принято решение внедрить так называемую Производственную Систему Сбербанка (ПСС). ПСС — это система, построенная на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства + Шесть сигм».

Внедрение ПСС началось с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играло обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводили квалифицированные тренеры Корпоративного Университета Сбербанка. После обучения в подразделениях были сформированы команды сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

ПСС включает в себя 3 компонента (см. рис. 2.11)

  1.  Ответственность каждого за решение проблем
  2.  Устранение источников потерь
  3.  Улучшения каждый день
  1.  Клиент – это наше всё
  2.  Нацеленность на результат
  3.  Стремление к совершенствованию
  4.  Принятие ответственности

Оптимизация процессов

Изменение ценностей и поведенческих установок

Улучшение
системы управления

  1.  Четкие цели и их ежедневный контроль
  2.  Прозрачная система мотивации
  3.  Контроль результата,
    а не работа ради работы

Рис.2.11. Составляющие Производственной Системы Сбербанка.

Таким образом, описание и оптимизация существующих бизнеспроцессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Так была создана Система управления процессами (СУП).

Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.

Принципы СУП:

  1.  Комплексность управления;

Процессы Банка делятся на бизнеспроцессы, процессы управляющие и обеспечивающие, взаимосвязаны между собой, охватывают всю деятельность Банка.

  1.  Клиентоориентированность;

В СУП выделяются сквозные бизнеспроцессы, ориентированные на удовлетворение потребности Клиентов Банка.

  1.  Персонализация ответственности за конечный результат;

У каждого процесса есть Владелец, отвечающий за достижение всех целевых показателей процесса.

  1.  Постоянное улучшение процессов;

СУП содержит механизм постоянного совершенствования и улучшения процессов DMAIC. Каждый сотрудник Банка несет ответственность за выявление и своевременную подачу предложений по устранению недостатков и предотвращению сбоев в реализации процессов.

  1.  Стандартизация процессов;

СУП предполагает стандартизацию и унификацию всех процессов Банка, за счет использования единых стандартов моделирования процессов, измерения и анализа ключевых показателей процессов Банка (количественных и качественных).

Основными элементами СУП являются:

  1.  процессы Банка;
  2.  участники СУП;
  3.  внутренние нормативные документы;
  4.  организационная структура.

Реализация СУП включает несколько взаимосвязанных этапов (см. рис. 2.12).

Рис.2.12. Этапы реализации Системы управления процессами.

Участники СУП:

  1.  Президент, Председатель Правления Банка;
  2.  Правление Банка;
  3.  Комитет Сбербанка России по процессам и технологиям;
  4.  Кураторы функциональных блоков ЦА и ТБ;
  5.  Председатели ТБ;
  6.  Владельцы процессов в ЦА;
  7.  Организаторы процессов в ТБ;
  8.  Менеджеры этапов процессов в ЦА и ТБ;
  9.  Подразделение банковских процессов ЦА;
  10.  Подразделение процессов и технологий ТБ.

Документами, регламентирующими функционирование СУП, являются:

  1.  Политика управления процессами Сбербанка
  2.  разъясняет основные понятия и принципы СУП;
  3.  регламентирует перечень, полномочия и ответственность участников СУП;
  4.  описывает взаимосвязь СУП с внутренней нормативной документацией, организационной структурой и численностью персонала Банка.
  5.  Регламент СУП Сбербанка
  6.  выделяет этапы реализации СУП в Банке;
  7.  определяет участников СУП.
  8.  Реестр процессов Банка
  9.  представляет собой иерархический перечень процессных областей и процессов Банка, Владельцев процессов.
  10.  Пособия «Сделай сам» для Владельцев процессов и Рабочих групп по моделированию и оптимизации процессов
  11.  являются подробными инструкциями и шаблонами для Владельцев процессов и участников моделирования и оптимизации процессов.
  12.  Методика разработки и мониторинга ключевых показателей процессов
  13.  содержит требования к ключевым показателям;
  14.  определяет порядок разработки и мониторинга значений ключевых показателей.

Иерархия этих документов представлена на рис.2.13.

Рис.2.13. Иерархия документов, регламентирующих функционирование Системы управления процессами ОАО «Сбербанк России».

Этап 1 — формирование Реестра процессов Банка.

В рамках этапа осуществляется:

  1.  определение перечня процессов Банка и Владельцев процессов Банка (разработка Реестра процессов Банка);
  2.  мониторинг и актуализация перечня процессов Банка и
    Владельцев процессов Банка (актуализация Реестра процессов Банка);
  3.  Назначение Организаторов процессов в ТБ и Менеджеров этапов процессов ТБ.

Реестр процессов необходим для систематизации областей деятельности Банка и выстраивания их иерархии. Реестр процессов Сбербанка составлен в разрезе функциональных блоков. Таких блоков 12:

  1.  Розничный бизнес;
  2.  Корпоративный бизнес;
  3.  Финансовые рынки;
  4.  Финансы и риски;
  5.  Подразделения, подчиненные Председателю;
  6.  Административный блок;
  7.  Стратегия, развитие, маркетинг;
  8.  Операционный блок;
  9.  Информационные технологии;
  10.  Подразделения, подчиненные Председателю (Безопасность);
  11.  Территориальное развитие;
  12.  Международные операции и финансовые институты.

Реестр процессов по функциональным блокам для Западно-Сибирского банка приведен в Приложении 1.

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 1, приведена в Приложении 2.

Этап 2 — моделирование процессов Банка.

На основе утвержденного Реестра процессов Банка разрабатываются стандартные модели процессов и этапов процессов Банка. Модель процесса отображает основные элементы процесса, их взаимодействие и перечень ключевых показателей процесса.

В рамках этапа осуществляется:

  1.  разработка стандартных моделей процессов Банка;
  2.  изменение стандартных моделей процессов Банка;
  3.  модификация  моделей этапов процессов в ТБ.

Модели процессов разрабатываются в соответствии с едиными требованиями согласно принятым в Банке стандартам моделирования и утверждаются Комитетом Сбербанка России по процессам и технологиям.

Модели процессов Банка формируются в ЦА, являются стандартными для всего Банка и не подлежат изменению на уровне филиалов Банка.

По решению Владельца процесса Банка и при согласовании с Менеджерами этапов процессов в ЦА допускается модификация моделей отдельных этапов процессов на уровне ТБ с учетом специфики деятельности ТБ.

Модель процесса содержит:

  1.  Владельца процесса и Организаторов процессов в ТБ;
  2.  входы и выходы процесса;
  3.  требования к входам и выходам процесса;
  4.  этапы процесса;
  5.  Менеджеров этапов процесса Банка и в ТБ;
  6.  входы и выходы этапов;
  7.  требования к входам и выходам этапов.

Модель этапа процесса представляет собой графическую схему, которая отражает:

  1.  операции в рамках этапа процесса и порядок их выполнения;
  2.  участников этапа процесса и их взаимодействие;
  3.  решения, принимаемые в рамках этапа;
  4.  данные, формируемые в результате выполнения операций;
  5.  автоматизированные системы, информационные системы и программное обеспечение, используемые для выполнения операций;
  6.  связь этапа с другими этапами и процессами.

Результат работ: актуальные и утвержденные модели процессов и этапов процессов Банка (включая перечень КП процессов и этапов процессов), внесенные в ИТ-базу процессов Банка.

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 2, приведена в Приложении 3.

Этап 3 — планирование ключевых показателей процессов (КПП) Банка.

В рамках этапа осуществляется:

  1.  определение плановых значений КПП Банка, в том числе по этапам процессов Банка;
  2.  определение плановых значений КПП в ТБ, в том числе по этапам процессов в ТБ.

Для контроля выполнения процессов, а также эффективности деятельности участников процессов устанавливаются ключевые показатели — измерители результата (результатов) процесса, затрат, понесенных в ходе его исполнения, а также качества его исполнения.

В рамках Системы управления процессами выделяются следующие группы показателей:

  1.  Показатели качества процесса – показатели процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса стандартам качества или согласованным требованиям потребителей (постоянство процесса, стабильность результатов и т.п.).
    1.  Показатели результатов процесса – показатели процесса, характеризующие реализацию запланированных работ по процессу и уровень запланированных результатов.
    2.  Показатели эффективности процесса – показатели процесса, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам. Показатели эффективности процесса отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата.

Перечни и значения показателей процессов формируются Владельцами процессов Банка, согласуются Управлением банковских процессов ЦА и Кураторами функциональных блоков ЦА, утверждаются Комитетом ОАО «Сбербанк России» по процессам и технологиям.

По каждому из бизнеспроцессов должно быть установлено три ключевых показателя (не более и не менее) – показатель качества, показатель результатов и показатель эффективности (в качестве показателя эффективности обязательно должна быть удельная стоимость получения результата).

Для управляющих и обеспечивающих процессов по решению Владельцев процессов может быть установлено от одного до трех показателей на процесс (по решению Управления банковских процессов показатель эффективности в виде удельной стоимости результата может быть не включен в перечень КПП управляющего или обеспечивающего процесса).

Для каждого этапа должно быть установлено не менее одного ключевого показателя.

Пример типовых ключевых показателей процессов и этапов процессов в Приложении 4.

Результат работ: утвержденные значения ключевые показатели процессов и этапов процессов для каждого процесса Банка, этапа процесса Банка, процесса в ТБ и этапа процесса в ТБ на плановый период.

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 3, приведена в Приложении 5.

Этап 4 — контроль достижения КПП Банка.

В рамках этапа осуществляется:

  1.  контроль достижения КПП в ТБ, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых);
  2.  контроль достижения КПП в ЦА, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых).

Результат работ: отчеты о достижении заданных (плановых) значений КП процессов и этапов процессов по процессам Банка.

Мониторинг значений ключевых показателей осуществляется Владельцами процессов в соответствии с утвержденной Комитетом Сбербанка по процессам и технологиям периодичностью. По результатам ежеквартального мониторинга ключевых показателей в обязательном порядке и, при необходимости, по результатам ежемесячного мониторинга ключевых показателей, Владелец процесса разрабатывает и организует исполнение корректирующих мероприятий, направленных на устранение проблемных зон.

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 4, приведена в Приложении 6.

Этап 5— оптимизация процессов в Банке

Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 5, приведена в Приложении 7.

Этап состоит из пяти шагов:

  1.  Выбор процесса для оптимизации

Основаниями для начала работ по оптимизации процесса являются распоряжение Руководства Банка, инициатива Владельца процесса, результаты анализа жалоб и предложений Клиентов, отклонения фактических значений КПП от плановых, высокий уровень операционных рисков.

За основу подходов, определяющих выбор процессов для оптимизации, приняты представления об «идеальном» банковском процессе, который:

  1.  вносит свой вклад в общее развитие бизнеса Банка и реализацию его стратегии;
  2.  является эффективным с точки зрения «затраты/доход» и качественным с точки зрения удовлетворения клиентов Банка;
  3.  характеризуется приемлемым уровнем (либо отсутствием) операционного риска.

Наличие проблем в бизнеспроцессах и обеспечивающих процессах (высокие операционные риски, регулярные жалобы Клиентов и т.п.) является основанием для анализа соответствующих им управляющих процессов (при наличии) и включения их в перечень процессов к первоочередной оптимизации.

Критериями выбора процессов для оптимизации являются:

  1.  приоритетность процесса – тип процесса (бизнеспроцесс, управляющий или обеспечивающий процесс) и влияние на деятельность Банка;
  2.  качество и эффективность процесса – статистика жалоб, претензий, запросов клиентов, оценок по результатам Гембы2 и т.д.;
  3.  риски процесса – количество случаев реализации операционного риска процесса, величина ущерба от их реализации, а также уровень IT-рисков процесса.
    1.  Создание инфраструктуры

На данном этапе происходит обучение Владельца процесса методологии и технологии моделирования и оптимизации процессов, заполнение анкеты процесса, отражающей цель оптимизации, входы и выходы процесса, предварительный перечень этапов процесса, перечисление подразделений – основных участников процесса, организация работы рабочей группы (РГ) по моделированию и оптимизации процесса, обучение членов РГ, формирование плана работ РГ.

  1.  Моделирование процесса и разработка оптимизационных решений

Формируется модель процесса и модели этапов процесса «как есть», определяются ключевые показатели и алгоритмы их расчета, производится поиск оптимизационных решений, формируются целевые модели процесса и этапов процесса, разрабатывается план внедрения оптимизационных решений. Более подробно данный этап будет рассмотрен в Главе 3.

  1.  Утверждение решений

На этом этапе утверждаются перечень ключевых показателей процесса, целевая модель процесса и этапов процесса и план внедрения оптимизационных решений, назначаются Организаторы процессов в ТБ, менеджеры этапов процесса (если не были назначены ранее).

  1.  Внедрение решений и дальнейший контроль

Итогом данного этапа является выполнение плана внедрения оптимизационных решений на 100 %, проведение регулярного (раз в  полгода) контроля выполнения процесса в соответствии с внедренными решениями.

Результат работ: оптимизированные процессы и отчеты о проведенных работах по оптимизации процессов Банка [6].

На сегодняшний день ОАО «Сбербанк России» является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов.

В конце 2008 года была внедрена Производственная Система Сбербанка. Описание и оптимизация существующих бизнеспроцессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.

  1.  ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ПРИЕМ ОТ КЛИЕНТОВ ЗАЯВОК НА ВЫПОЛНЕНИЕ/ОТКАЗОВ ОТ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ ИНКАССАЦИИ»

Характеристика оптимизируемого процесса.

Инкассация – одно из важных направлений деятельности банка и основа его успешного бизнеса с торговыми компаниями. Основными стимулами для банка содержать собственную службу инкассации являются оперативность перевозок денежных средств, необходимость перевозить средства между собственными подразделениями, интересы клиентов, заинтересованных в дешевом и качественном обслуживании. Наличие большого числа филиалов также объясняет необходимость собственной службы инкассации для перевозки денежной наличности между различными офисами.

Собственная инкассация позволяет снизить расходы банка на обслуживание растущей терминальной и банкоматной сети, а также собственных отделений. Терминалы банка установлены в супермаркетах, развлекательных комплексах и отделениях банка. Расположение платежных терминалов на территории торговых сетей позволяет минимизировать расходы на инкассацию собственной терминальной сети. Инкассация также является источником комиссионного дохода банка. Собственная служба инкассации предоставляет клиентам возможность инкассирования и доставки денежных средств и ценностей в удобное для них место и время [21].

Сбербанк обслуживает не только собственную сеть и своих клиентов, но и другие кредитные организации и их клиентов. Развитие бизнеса инкассации позволяет увеличить продажи связанных продуктов, таких как: беззалоговое кредитование под инкассируемую выручку (банк инкассирует розничные сети, и эти денежные потоки часто служат залогом по кредитам — каждодневный мониторинг движения денежных средств клиентов позволяет банку быть в курсе их финансового состояния и оперативно реагировать при угрозе возникновения проблем), эквайринг, расчетные операции.

Вообще говоря, инкассаторские услуги являются для банков непрофильным бизнесом, поэтому у банков нет задачи получить за счет него большую прибыль. Цель – сделать инкассаторскую службу безубыточной. Тем не менее, наличие собственной службы инкассации при наличии большого количества банкоматов и отделений банка содержание собственной службы инкассации все-таки является экономически выгодным.

Учитывая, что филиальная сеть Сбербанка самая большая в стране, затраты на содержание собственных подразделений инкассации меньше, чем оплата услуг стороннего перевозчика.

Перспективы Сбербанка оцениваются как одни из самых высоких на рынке инкассаторских услуг по следующим причинам:

  1.  при перевозках ценностей работники подразделений инкассации Сбербанка используют новейшие мировые технологии, обеспечивающие безопасность перевозимых ценностей;
  2.  перевозки ценностей осуществляются на современных бронированных спецавтомобилях;
  3.  работники подразделений инкассации Сбербанка вооружены боевым оружием, оснащены современными цифровыми средствами связи, новейшими средствами индивидуальной защиты;
  4.  инкассаторские операции совершают грамотные работники, успешно прошедшие специальную профессиональную подготовку;
  5.  сеть подразделений инкассации ОАО «Сбербанк России» охватывает всю территорию России и готова оказывать клиентам услуги инкассации в любом населенном пункте [21].

В масштабах всего Сбербанка сумма инкассируемой денежной наличности в 2010 году составила 18 959,9 млрд. руб. Доход от операций инкассации за 2010 год составил 4,445 млрд. руб. (на 7,2 % больше, чем в 2009 г.), или 3,4 % всех комиссионных доходов Банка (в 2009 г. 3,9 %) – третье место по прибыльности после расчетно-кассового обслуживания физических и юридических лиц [16].

Помимо традиционных услуг инкассации, с 2010 года клиенты Банка могут воспользоваться новыми услугами, такими как прием и перечисление выручки клиентов на счета, открытые в других кредитных организациях, а также доставка монет/банкнот в обмен на банкноты другого номинала при открытии новых торговых точек клиентов.

В таблице 3.1 представлена информация о количестве обслуживаемых объектов инкассации ОАО «Сбербанк России» по данным Интерфакс-ЦЭА на 7 июля 2011 года [20].

Таблица 3.1

Обслуживаемые объекты инкассации ОАО «Сбербанк России»

Обслуживаемые объекты

Количество обслуживаемых объектов (шт.)

Устройства самообслуживания (УС)

21188

Внутренние структурные подразделения (ВСП)

18694

Некредитные организации,
в том числе

88388

Собственные клиенты банка

85820

Клиенты других банков

2568

Всего

128 270

Источник: [6]

В 2011 году структура подразделений инкассации Западно-Сибирского банка была оптимизирована. Ввиду низкой рентабельности подразделения, недостатков системы профессионального обучения инкассаторских работников и нехватки помещений для размещения службы было принято решение о закрытии нерентабельного Отдела инкассации Заводоуковского отделения и укрупнении Отдела инкассации аппарата банка. Таким образом, Отдел инкассации аппарата Банка теперь охватывает Тюмень и Заводоуковск. В таблице 3.2 представлена информация о количестве обслуживаемых объектов инкассации ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России» на 1 июля 2011 года [6].

Таблица 3.2

Обслуживаемые объекты инкассации ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Обслуживаемые объекты

Количество обслуживаемых объектов (шт.)

Тюмень

Заводоуковск

Всего

ВСП

68

53

121

УС

107

18

125

Клиенты

807

71

878

ИТОГО:

982

142

1124

Источник: [6]

Учитывая большое количество инкассируемых объектов и, как следствие, немалый объем инкассируемой денежной наличности, очевидно, что процессу инкассации должно уделяться особое значение.

В процессе внедрения Производственной Системы Сбербанка в Управлении инкассации ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России» к оптимизации как наиболее критичные были предложены 3 процесса:

  1.  Инкассация денежной наличности клиентов других кредитных организаций;
  2.  Доставка организациям монет в обмен на банкноты, а также банкнот одного номинала в обмен на банкноты другого номинала;
  3.  Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации.

Первые два процесса являются для Западно-Сибирского банка сравнительно новыми (введены в 2010 году), поэтому их оптимизация была незначительной. Если говорить о третьем, то стоит уточнить, что данный процесс давно устоялся и на сегодняшний день имеет тот же вид, что и 5 лет назад. Кроме того, с оформления заявки начинается процесс любой инкассации. Таким образом, наиболее содержательным и интересным для рассмотрения в дипломной работе нам показалась именно оптимизация процесса приема от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации.

Границы процесса приема от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации представлены в виде диаграммы SIPOC3 на  рис. 3.1.

Рис.3.1. Диаграмма SIPOC бизнес-процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Владелец процесса – Начальник Отдела инкассации.

В первом квартале 2011 года в Отделе инкассации аппарата ЗападноСибирского банка были проведены замеры затрат времени на прием, обработку и передачу информации дежурным администратором. Оказалось, что они составляют 3,5 минуты на одну заявку/отказ. В среднем дежурный инкассатор обрабатывает 35 запросов в день. Таким образом, трудозатраты составляют 745 часов в год – достаточно высоки.

В Договоре на инкассацию денежной наличности, образец которого приведен в Приложении 8, указаны следующие обязанности клиента:

  1.  Формировать и передавать подразделению инкассации Банка в указанный срок заявку на проведение инкассации;
  2.  В случае отсутствия необходимости в проведении операции не позднее указанного срока проинформировать по телефону подразделение инкассации Банка об отказе от операции;
  3.  В случае несвоевременного отказа либо несвоевременного оповещения об отказе от проведения операции уплатить Банку неустойку.

Проблема в том, что в Отделе инкассации лишь одна телефонная линия, которая позволяет дежурному  принимать  одновременно информацию только от одного клиента. Помимо звонков от клиентов на нее поступают еще и внутренние вызовы, с этой же линии совершаются исходящие звонки. На линии находится только один сотрудник, принимающий заявки/отказы – дежурный инкассатор. Как следствие, зачастую клиенты не могут дозвониться в назначенный срок и оставить заявку либо отказаться от инкассации. Следствием пропуска заявок и отказов являются невыполнение договорных обязательств перед клиентами, а также порожние заезды бригад на объекты в среднем 1 раз в день.

Учитывая высокую загруженность линий, пропуски заявок/отказов не могут быть классифицированы как пропуски по вине клиента, следовательно, банк не может взыскивать неустойку с таких клиентов.

35 звонков в день по 3,5 минуты каждый – больше двух часов ежедневно дежурный инкассатор только принимает заявки, следовательно, на другую текущую работу у него остается на 2 часа меньше времени.

Из-за неоптимизированной схемы в 2010 году от услуг инкассации Сбербанка России в пользу основного конкурента отказались несколько значимых клиентов.

Было принято решение снизить затраты рабочего времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации не менее, чем на 50 %, исключить случаи пропуска заявок/отказов клиентов и создать условия для взимания платы с клиентов за несвоевременный отказ от операций.

Рассмотрим карту процесса приема от клиентов заявок на выполнение/ отказов от выполнения операций инкассации «как есть» (см. рис. 3.2).

Описание процесса было выполнено в программе Visio 2010 пакета Microsoft Office в виде карты потока создания ценности (VSM).

Customer Value Added (этап, добавляющий ценность клиенту)

Business Value Added (этап, добавляющий ценность бизнесу)

Рис. 3.2. Схема процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации» «как есть».

Этапов, не добавляющих ценность, в описанном процессе нет, поэтому для того, чтобы оптимизировать его, необходимо не сокращать количество операций, а реорганизовать процесс таким образом, чтобы минимизировать степень участия сотрудников в процессе и обеспечить возможность одновременного приема нескольких заявок. Предполагаемым решением является внедрение автоматизированной системы с функциями многоканального телефона, автоматического определителя номера, автоответчика для автоматического приема, фиксации и передачи заявок/отказов дежурному инкассатору.

Таким образом, можно определить сокращаемые операции процесса (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Сокращаемые операции бизнес-процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Возможные варианты реализации такого нововведения на рис. 3.4, 3.5.

Рис. 3.4. Первый вариант оптимизации процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

Рис. 3.5. Второй вариант оптимизации процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации».

В ходе рассмотрения вариантов оптимизации процесса руководством Управления инкассации было принято решение утвердить второй вариант, который не слишком сильно увеличит стоимость разработки, но позволит еще больше разгрузить дежурного инкассатора.

На данный момент в Западно-Сибирском банке уже внедрена IVR-система4 на базе Avaya. Необходимо доработать ее таким образом, чтобы исключить участие дежурного инкассатора в процессе приема и обработки заявок. Для реализации предложенного решения необходимо произвести доработку системы и сделать так, чтобы система голосовых меню включалась при звонке на прямой городской номер инкассации, номер клиента определялся автоматически, и в соответствии с этим выводилось определенное голосовое меню, а также была возможность связаться напрямую с дежурным инкассатором. Система должна автоматически регистрировать заявку и отправлять SMSсообщение руководителю выезда.

Расчет экономического эффекта от оптимизации процесса.

Прямой экономический эффект от оптимизации процесса в ЗападноСибирском банке ОАО «Сбербанк России» рассчитывается как разность между прямыми доходами и прямыми затратами по оптимизации процесса.

К прямым доходам по оптимизации процесса относятся:

  1.  дополнительная прибыль компании;
  2.  эффект от экономии рабочего времени сотрудников;
  3.  уменьшение количества порожних заездов.

К прямым затратам на оптимизацию процесса, относятся:

  1.  затраты на доработку и внедрение информационных систем;
  2.  затраты на обучение дежурных инкассаторов;
  3.  увеличение нагрузки на сотрудников Управления технических средств и телекоммуникаций (УТСиТ).

В целях сопоставимости оценок все доходы и затраты по оптимизации процесса приводятся к годовому исчислению.

Эффект от оптимизации процесса, выражающийся в улучшении параметров оптимизируемых процессов или их результатов,  оценка которого в денежном выражении невозможна или требует значительных затрат, рассматривается как косвенный экономический эффект (т.е. не участвует в расчете прямого экономического эффекта).

При управленческой оценке результатов оптимизации процесса учитывается как прямой, так и косвенный экономический эффект.

Прямой экономический эффект от оптимизации процесса рассчитывается по формуле:

ЭФпр = П — З                                                        (1)

где ЭФпр — прямой экономический эффект от оптимизации процесса,  руб.;

П — общая прибыль от оптимизации процесса, руб.;

З — прямые затраты на оптимизацию процесса, руб.

  1.  Общая прибыль от оптимизации процесса рассчитывается по формуле:

П = ДП + ЭФрв + ЭФсб                                                  (2)

где ДП — дополнительная прибыль, руб./год;

ЭФрв — эффект от экономии рабочего времени сотрудников, руб./год;

ЭФсб —  эффект от снижения брака и повторной обработки, руб./год

  1.  Дополнительная прибыль;

ДП = (Д — С) × К                                                     (3)

где Д — получаемый доход от операции, руб.;

С — себестоимость операции, руб.;

К — количество операций в год, шт.

В случае установки системы появляется возможность штрафовать компании за несвоевременный отказ от инкассации и соответствующий порожний выезд. Незарегистрированных отказов согласно статистике в среднем 30 в месяц. Не может дозвониться 21 человек, остальные не оповещают об отказе в соответствии с договором, поэтому банк имеет возможность штрафовать этих клиентов. Размер штрафа составляет 1500 руб. Себестоимость 1 заезда в среднем 270 рублей (оплата труда инкассаторов, топливо, амортизация, страховка).

ДП = (1 500 — 270) × 9 × 12 = 132 840 руб./год

  1.  Эффект от экономии рабочего времени сотрудников;

Эффект от экономии рабочего времени сотрудников оценивается методом условной стоимости высвобожденного/высвобождаемого в ходе ее внедрения рабочего времени сотрудников той категории, для которых внедряется инициатива, по формуле:

ЭФрв = Эрв × N × 12                                                     (4)

где Эрв – экономия рабочего времени сотрудника, мин/год;

N – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

ЭФрв = 3 570 × 3 × 12 = 128 520 руб./год

  1.  Экономический эффект от снижения брака и повторной обработки (уменьшение количества порожних заездов) рассчитывается по формуле:

ЭФсб = С × Км × 12                                                    (5)

где С – себестоимость одной операции, руб.;

Км – среднее количество операций в одном подразделении, шт./мес.

Себестоимость 1 заезда в среднем 270 рублей (оплата труда инкассаторов, топливо, амортизация, страховка). Незарегистрированных отказов и, как следствие, порожних заездов в среднем 30 в месяц. Из них не может дозвониться 21 клиент. После оптимизации процесса проблема дозвона будет устранена.

ЭФсб = 270 × 21 × 12 = 68 040 руб./год

Таким образом, прибыль от оптимизации процесса в первый год равна:

П = 132 840 + 128 520 + 68 040 = 329 400 руб.

  1.  Прямые затраты на оптимизацию процесса.

К ним можно отнести:

- доработку системы специалистами сопровождающей компании;

- работа специалистов УТСиТ (внедрение и ежегодное обслуживание);

- обучение дежурных инкассаторов.

Прямые затраты на оптимизацию процесса рассчитываются по формуле:

З = Ствнеш + Ствнут + Зобуч +Опл                                          (6)

где Ствнеш — стоимость доработки системы специалистами сопровождающей компании, руб.;

Ствнут — стоимость работы специалистов УТСиТ, руб.;

Зобуч — затраты на обучение сотрудников, руб.;

Опл — затраты на оплату времени обучения сотрудников, руб.

Доработка системы оценена специалистами сопровождающей компании в 94 000 рублей.

Работа специалистов УТСиТ потребует первоначально 18 человеко-часов на внедрение доработки и ежегодно 24 человеко-часа на ее обслуживание.

Рассчитаем затраты на работу специалистов УТСиТ по формуле:

Ствнут = Звр × N × 60                                                    (7)

где Звр – временные затраты, человеко-часов;

N – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

Ствнут = 18 × 4,95 × 60 = 5 346 руб. на внедрение доработки;

Ствнут = 24 × 4,95 × 60 = 7 128 руб. на сопровождение ежегодно.

Затраты на обучение включают в себя обучение трех дежурных инкассаторов и оплату сотрудникам времени обучения (непроизводительного времени).

Стоимость 8 часов обучения одного сотрудника составляет 500 руб.

Итоговая стоимость обучения трех сотрудников равна:

Зобуч = 5 000 × 3 = 15 000 руб.

Оплата времени обучения рассчитывается исходя из среднего размера заработной платы дежурных инкассаторов, которая составляет 180 руб./час.

Опл = 180 × 8 × 3 = 4 320 руб.

Обучение сотрудников УТСиТ не требуется, так как при первоначальном внедрении IVR-системы они уже проходили его.

Таким образом, затраты на оптимизацию процесса в первый год равны:

З = 94 000+5 346+7 128+15 000+4 320=125 794 руб.

Таким образом, прямой экономический эффект от оптимизации в первый год составит:

ЭФпр = 329 400 — 125 794 = 203 606 руб.

В бизнесплане Западно-Сибирского банка на 2013 год запланировано постепенное увеличение количества обслуживаемых точек на 10 %. Предполагается, что на такую же долю вырастет количество заявок и количество своевременных и несвоевременных отказов от инкассации.

Прямой экономический эффект от оптимизации во второй год составит:

ЭФпр = 368 172 — 7 128 = 361 044 руб.

Сводный расчет показателей на первые два года работы системы приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Основные показатели эффективности после оптимизации процесса

Показатель

1 год

2 год

Среднее количество звонков в день, шт.

35

39

Количество дежурных инкассаторов, чел.

3

3

Себестоимость выезда, руб.

270

300

Стоимость 1 минуты рабочего времени дежурных инкассаторов, руб.

3

3

Стоимость 1 минуты рабочего времени сотрудников УТСиТ, руб.

4,95

4,95

Продолжение табл. 3.3

Показатель

1 год

2 год

Эффект от экономии рабочего времени дежурного инкассатора, руб.

128 520

141 372

Дополнительная прибыль (штрафы), руб.

132 840

144 000

Эффект от снижения брака (порожние заезды), руб.

68 040

82 800

Итого прибыль, руб.

329 400

368 172

Стоимость доработки системы, руб.

94 000

Затраты на работу сотрудников УТСиТ, руб.

5 346

Затраты на ежегодное обслуживание специалистами УТСиТ, руб.

7 128

7 128

Стоимость обучения дежурных инкассаторов, руб.

15 000

Затраты на оплату времени обучения, руб.

4 320

Итого затраты, руб.

125 794

7 128

Прямой экономический эффект

(Прибыль — Затраты), руб.

203 606

361 044

Срок окупаемости проекта составляет 5 месяцев.

Косвенный экономический эффект от оптимизации:

- снижение длительности процесса с 3,5 мин до 1,6 мин – в 2,2 раза;

- снижение затрат рабочего времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации на 97 %;

- улучшение качества обслуживания клиентов – до оптимизации удовлетворенность составляла 6 из 10, после оптимизации составит 9 из 10 (по результатам опросов);

- сокращение процента непринятых заявок с 3 % до 0 %.

Инкассация подразумевает ответственную операцию. Риски очень высоки, поэтому крайне важно обеспечить превосходную координацию каждого процесса, протекающего в Управлении инкассации.

В качестве оптимизируемого процесса был выбран бизнеспроцесс «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации». Была проведена практически полная его автоматизация, что позволило максимально высвободить рабочее время дежурных инкассаторов. Срок окупаемости оптимизации составляет 5 месяцев. После проведения расчета экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы было сделано заключение о том, что проект является экономически эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессный подход получает все более широкое признание не только в академических кругах, но и на практике. В отличие от функционального, который предполагает четкое разделение труда, жесткую соподчиненность и целью которого является контроль над исполнением сотрудниками их функций, процессный подход содержит в своей основе стратегию, направленную на удовлетворение потребностей клиентов, и его целью является не столько контроль выполнения отдельных функций, сколько контроль результата.

Фокус на бизнеспроцессы привел к формированию новых организационных структур и стал предпосылкой инновационных решений в области информационных технологий. Однако, в то время как западные компании форсируют свои усилия по внедрению процессного подхода, многие достижения этой области остаются без внимания со стороны большинства российских организаций. Это обусловлено традиционной ориентацией таких компаний на функциональный подход, нежелание что-то менять в своей организации, если «все и так работает», а зачастую просто недостаточная осведомленность российского менеджмента о возможностях процессной ориентации.

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ и основным кредитором российской экономики. Ежегодно Сбербанк занимает первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских и международных банков.

С того момента, как Президентом ОАО «Сбербанк России» стал Греф Г.О., в компании начали происходить серьезные изменения. Одно из наиболее существенных – внедрение Производственной Системы Сбербанка, одним из основных принципов которой является оптимизация процессов.

Одной из сфер деятельности банка с наиболее высоким уровнем риска, уровень клиентоориентированности которой очень важен для оценки деятельности всего банка, является инкассация, поэтому оптимизация процессов Управления инкассации Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» стала одним из приоритетных направлений работ по внедрению Системы управления процессами.

В качестве оптимизируемого процесса был выбран бизнеспроцесс «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации». Было предложено два варианта оптимизации, основное отличие между которыми заключалось в степени занятости основного исполнителя. После того, как руководство Управления определило наиболее оптимальный вариант, была проведена практически полная автоматизация процесса, что позволило максимально высвободить рабочее время дежурных инкассаторов.

После проведения расчета экономического эффекта от оптимизации процесса были получены весьма оптимистичные прогнозы. Прямой экономический эффект от оптимизации процесса составляет в первый год 203 606 рублей, во второй – 361 044 рубля. Срок окупаемости оптимизации составляет 5 месяцев. К косвенному экономическому эффекту от оптимизации процесса относится:

  1.  снижение длительности процесса с 3,5 мин до 1,6 мин – в 2,2 раза;
  2.  снижение затрат рабочего времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации на 97 %;
  3.  улучшение качества обслуживания клиентов – до оптимизации удовлетворенность составляла 6 из 10, после оптимизации составит 9 из 10 (по результатам опросов);
  4.  сокращение процента непринятых заявок с 3 % до 0 %.

Можно сделать вывод, что проект является экономически эффективным и его внедрение целесообразно.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнеспроцессов [Текст] — М.: Эксмо, 2005. — 592 с.;
  2.  Бабкин Э.А. Разработка метода проведения сравнительного анализа языков бизнесмоделирования [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://elibrary.ru/download/91058175.pdf;
  3.  Банкам придется драться за клиента: Конкуренция на банковском рынке резко обострилась [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.rfcor.ru/news_rfc_1502667.htm;
  4.  Бьёрн А. Бизнеспроцессы. Инструменты совершенствования: пер. с англ. [Текст] / Пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с, илл. — (Практический менеджмент);
  5.  Википедия – свободная энциклопедия [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://ru.wikipedia.org;
  6.  Внутренняя документация ОАО «Сбербанк России»;
  7.  Вумек Дж. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. [Текст] – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с. – (Модели менеджмента ведущих корпораций);
  8.  ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=EXP;n=454156;
  9.  Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами [Текст] — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 400 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций);
  10.  Джордж М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса: пер. с англ. [Текст] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с. – (Модели менеджмента ведущих корпораций);
  11.  Евдокимова Е.Н. Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.uecs.ru/marketing/item/413-2011-04-25-10-13-15;
  12.  Елиферов В.Г. Бизнеспроцессы. Регламентация и управление: Учеб. [Текст] — М.: Инфра-М, 2006. — 319 с.;
  13.  Замятина О.М. Метод моделирования и комплексного анализа бизнеспроцессов [Электронный ресурс] — Известия Томского политехнического университета, 2005. — Т. 308. № 6 — Режим доступа: http://elibrary.ru/download/12408425.pdf;
  14.  ИТ-емкость отраслей экономики РФ CNews Analytics [Электронный ресурс] — Режим доступа:

http://www.cnews.ru/reviews/free/companies2011/rating/rating2.shtml;

  1.  Карабанов Б. Бизнесинжиниринг. Не роскошь, а средство управления. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/business_engen.shtml;
  2.  Консолидированная финансовая отчетность ОАО «Сбербанк России» и его дочерних компаний [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://report2010-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2010/gb/Russian/20.html
  3.  Князев П.П. Совершенствование внутренних бизнеспроцессов коммерческих банков при инвестиционном кредитовании [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://elibrary.ru/download/64375131.pdf;
  4.  Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. [Текст] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций);
  5.  Левенец В. Шесть шагов на пути к клиенто-ориентированному банку [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.connect.ru/article.asp?id=9040;
  6.  Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка: теория и практика [Текст] — М.: ДеКА, 1998. — 432 с.;
  7.  Матовников М. Рейтинг рынка инкассации в России [Электронный ресурс] – Режим доступа:

http://new2.interfax.ru/ftproot/press/prrel/dddd/Инкассация.pdf;

  1.  Менеджмент процессов: пер. с нем. [Текст] / Под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В.Таратухина и др. – М.: Эксмо, 2007. – 384 с. – (Качественный менеджмент);
  2.  Новиков М.В. Оптимизация бизнеспроцессов: маркетинг или логистика [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/bpr/reeng_marketing.shtml;
  3.  Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства [Текст] — М: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. – 192 с.;
  4.  Официальный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.sbrf.ru;
  5.  Пономарев К.А. Эволюция подходов к управлению банковской деятельностью [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://elibrary.ru/download/61774117.pdf;
  6.  Репин В.В. Бизнеспроцессы компании: построение, анализ, регламентация [Текст] – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 240 с., ил. – (Деловое совершенство);
  7.  Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов [Текст] — М.: Стандарты и качество, 2006. — 408 с.;
  8.  Ротер М. Учитесь видеть бизнеспроцессы. Практика построения карт потоков создания ценности: пер. с англ. [Текст] — М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. — 144 с.;
  9.  Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнеспроцесс» [Электронный ресурс] — Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6. — Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/03.shtml;
  10.  Самые узнаваемые банки [Электронный ресурс] — Пресс-выпуск Национального агентства финансовых исследований — Режим доступа: http://nacfin.ru/novosti-i-analitika/press/press/single/10522.html;
  11.  Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов [Текст] — М.: Эксмо, 2007. — 255 с.;
  12.  Технология анализа и оптимизации бизнеспроцессов [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.hrportal.ru/pages/bpta/bpta.php;
  13.  Файоль А. Управление – это наука и искусство: пер. с англ. [Текст] – М.: Республика, 1992. – 352 с.;
  14.  Харрингтон Дж. Оптимизация бизнеспроцессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация [Текст] – М.: БМикро, Азбука, 2002. — 320 с.;
  15.  Brand Finance Global 500 2012 [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.brandfinance.com/reports/in_the_reports/brand-finance-global-500-2011;
  16.  Shewhart W. Economic Control of Quality of Manufactured Product. – Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1980;
  17.  The Standish Group report [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Реестр процессов ЗападноСибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Код

Наименование процесса

Владелец процесса в ЦА

Организатор процесса в Западно-Сибирском банке

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 01. 00

Кредитование на недвижимость

 

 

РБ. БП. 01. 01

Ипотечное кредитование физических лиц на цели строительства объектов недвижимости

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 01. 02

Ипотечное кредитование физических лиц на цели приобретения объектов недвижимости

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 01. 03

Кредитование физических лиц на ремонт объектов недвижимости

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 01. 04

Ипотечное кредитование военнослужащих "Военная ипотека"

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 01. 05

Кредитование физических лиц "СтройСберкасса"

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 01. 06

Рефинансирование ипотечных кредитов физических лиц

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 01. 07

Цессия ипотечных кредитных портфелей

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 02. 00

Кредитование на автотранспорт

 

 

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 02. 01

Автокредитование физических лиц

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 02. 02

Автокредитование физических лиц на условиях обратного выкупа автомобилей

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 02. 03

Рефинансирование автокредитов физических лиц

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 03. 00

Потребительское кредитование

 

 

РБ. БП. 03. 01

Потребительское кредитование физических лиц с поручительством

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 03. 02

Потребительское кредитование физических лиц без поручительства

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 03. 03

Предварительно одобренные кредиты физическим лицам

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 03. 04

Кредитование физических лиц посредством кредитных карт

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 03. 05

Экспресс-кредитование

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 03. 06

Потребительское кредитование под залог недвижимости

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 03. 07

Рефинансирование потребительских кредитов физических лиц

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 04. 00

Образовательные кредиты

 

 

РБ. БП. 04. 01

Кредитование физических лиц на образовательные цели — стандартное

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 04. 02

Кредитование физических лиц на образовательные цели в рамках федеральной программы

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 05. 00

Кредитование личных подсобных хозяйств

 

 

РБ. БП. 05. 01

Кредитование физических лиц на развитие личных подсобных хозяйств

Директор УРК

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

РБ. БП. 06. 00

Кредитование значимых клиентов

 

 

РБ. БП. 06. 01

Кредитование значимых клиентов

Директор УРК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. БП. 07. 00

Вклады и инвестиционные продукты для физических лиц

 

 

РБ. БП. 07. 01

Операции по вкладам физических лиц

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 07. 02

Операции с обезличенными металлическими счетами физических лиц

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 07. 03

Операции со сберегательными сертификатами Сбербанка России для физических лиц

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 07. 04

Операции с паями ПИФ

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 07. 05

Операции по обязательному пенсионному страхованию физических лиц

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 07. 06

Операции по негосударственному пенсионному обеспечению физических лиц

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

РБ. БП. 08. 00

Социальные выплаты населению

 

 

РБ. БП. 08. 01

Компенсации по вкладам физических лиц

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 08. 02

Выплата  пенсий, пособий и компенсаций военным пенсионерам

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 08. 03

Выплаты физическим лицам по программе страхования вкладов

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 08. 04

Проведение операций по выплате задолженности  по специальным (рублевым) счетам

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 09. 00

Валюта

 

 

РБ. БП. 09. 01

Проведение валютно-обменных операций физических лиц с наличной иностранной валютой в ВСП

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 10. 00

Монеты

 

 

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 10. 01

Купля-продажа инвестиционных и памятных монет из драгоценных и недрагоценных металлов

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 11. 00

Драгоценные металлы

 

 

РБ. БП. 11. 01

Купля-продажа драгоценных металлов в физической форме

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 11. 02

Ответственное хранение драгоценных металлов

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 12. 00

Переводы в пользу физических лиц

 

 

РБ. БП. 12. 01

Осуществление внутрироссийских Блиц-переводов

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения и оформления банковских операций

РБ. БП. 12. 02

Осуществление международных Блиц-переводов

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения и оформления банковских операций

РБ. БП. 12. 03

Осуществление трансграничных переводов MoneyGram

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения и оформления банковских операций

РБ. БП. 12. 04

Отправка и выплата переводов по поручению физических лиц по системе банка, в другие КО и за пределы РФ

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения и оформления банковских операций

РБ. БП. 13. 00

Переводы в пользу юридических лиц

 

 

РБ. БП. 13. 01

Перевод платежа физического лица в пользу юридического лица со счета

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 13. 02

Перевод платежа физического лица в пользу юридического лица без открытия счета

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 14. 00

Аккредитивы

 

 

РБ. БП. 14. 01

Предоставление физическим лицам услуги "Безналичные расчеты между физическими лицами с использованием аккредитивов"

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 14. 02

Предоставление физическим лицам услуги "Безналичные расчеты физических лиц с юридическими лицами с использованием аккредитивов"

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 15. 00

Обслуживание жилищных целевых программ

 

 

РБ. БП. 15. 01

Проведение операций по счетам физических лиц при обслуживании государственных жилищных сертификатов

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 15. 02

Проведение операций по счетам физических лиц при реализации социальных жилищных программ без использования ГЖС

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. БП. 16. 00

Банковские карты

 

 

РБ. БП. 16. 01

Выпуск и обслуживание дебетовых и овердрафтных банковских карт

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

РБ. БП. 16. 02

Выпуск и обслуживание кредитных банковских карт

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

РБ. БП. 16. 03

Предоставление и обслуживание банковских карт "Momentum"

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 16. 04

Проведение операций с использованием дебетовых и овердрафтных карт в торгово-сервисных предприятиях, банкоматах, ПВН сторонних банков карт в торгово-сервисных предприятиях, банкоматах, ПВН сторонних банков

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

РБ. БП. 16. 05

Проведение операций с использованием кредитных карт в торгово-сервисных предприятиях, банкоматах, ПВН сторонних банков карт в торгово-сервисных предприятиях, банкоматах, ПВН сторонних банков

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

РБ. БП. 16. 06

Предоставление дополнительных услуг по банковским картам (бонусные, дисконтные программы и т.д.)

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

РБ. БП. 16. 07

Кредитование физических лиц посредством предоставления овердрафтного кредита по счету карты

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

РБ. БП. 16. 08

Предоставление услуг эквайринга по платежным картам для торгово-сервисных предприятий

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

РБ. БП. 16. 09

Проведение операций по избирательным счетам

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления эмиссии и сопровождения банковских карт

РБ. БП. 17. 00

Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц

 

 

РБ. БП. 17. 01

Заключение и расторжение УДБО

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 17. 02

Списковые зачисления денежных средств на счета банковских карт

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 17. 03

Пополнение текущих счетов / счетов банковских карт физических лиц

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления кассовой работы

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 17. 04

Снятие денежных средств с текущих счетов / счетов банковских карт физическими лицами

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 17. 05

Переводы денежных средств между вкладами, текущими счетам / счетами банковских карт физических лиц

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 18. 00

Лотерейные билеты

 

 

РБ. БП. 18. 01

Продажа лотерейных билетов физическим лицам

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 18. 02

Выплата выигрышей по лотерейным билетам физическим лицам

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 19. 00

Сейфы

 

 

РБ. БП. 19. 01

Предоставление в аренду индивидуальных сейфов

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 20. 00

Дорожные чеки

 

 

РБ. БП. 20. 01

Операции с чеками иностранных эмитентов для физических лиц

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 21. 00

Перевозка денежной наличности и ценностей для физических лиц

 

 

РБ. БП. 21. 01

Перевозка денежной наличности и ценностей для физических лиц

Начальник УРКО

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 22. 00

Продажи для значимых клиентов

 

 

РБ. БП. 22. 01

Продажи банковских продуктов значимым клиентам

Начальник ОРСК

Начальник Отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. БП. 22. 02

Продажи небанковских продуктов значимым клиентам

Начальник ОРСК

Начальник Отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. БП. 22. 03

Продажи инвестиционных продуктов значимым клиентам

Начальник ОРСК

Начальник Отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. БП. 23. 00

Зарплатные проекты

 

 

Блок "Розничный бизнес"

РБ. БП. 23. 01

Заключение и сопровождение договоров на зарплатные проекты

Начальник Управления платежных средств и расчетов ДРКО ФЛ

Начальник Отдела сопровождения счетов и операций физических лиц

РБ. БП. 24. 00

Партнерские проекты

 

 

РБ. БП. 24. 01

Заключение и сопровождение договоров с Партнерами за исключением договоров с Партнерами по продуктам для значимых клиентов и договоров страхования

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с партнерами

РБ. БП. 24. 02

Заключение и сопровождение договоров с Партнерами по продуктам для значимых клиентов, за исключением страхования

Начальник ОРСК

Директор Управления по работе с партнерами

РБ. БП. 25. 00

Активные продажи

 

 

РБ. БП. 25. 01

Активные продажи физическим лицам, за исключением активных продаж значимым клиентам

Начальник отдела организации активных продаж

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 25. 02

Активные продажи значимым клиентам

Начальник ОРСК

Директор Управления кассовой работы

РБ. БП. 26. 00

Рассмотрение обращений клиентов

 

 

РБ. БП. 26. 01

Прием и обработка обращений значимых клиентов — физических лиц

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. БП. 26. 02

Прием и обработка обращений клиентов — физических лиц (кроме значимых клиентов)

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела по расследованию претензий

РБ. БП. 27. 00

Цессия кредитных портфелей

 

 

РБ. БП. 27. 01

Цессия ипотечных кредитных портфелей

Директор УРК

Директор Управления кассовой работы

РБ. УП. 28. 00

Планирование, организация и контроль деятельности Банка на розничном рынке

 

 

РБ. УП. 28. 01

Управление продуктовым рядом кредитных продуктов для физических лиц

Директор УРК

Директор Управления кассовой работы

Блок "Розничный бизнес"

РБ. УП. 28. 02

Управление продуктовым рядом срочных вкладов и инвестиционных продуктов для физических лиц

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. УП. 28. 03

Управление продуктовым рядом продуктов РКО для физических лиц (платежи, переводы, банковские карты, эквайринг, зачисления на счета, комиссионные, конверсионные операции и иные операции (за исключением операций на финансовых рынках и страхования)

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления кассовой работы

РБ. УП. 28. 04

Управление сегментом "Значимые клиенты"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 28. 05

Управление качеством обслуживания значимых клиентов

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 28. 06

Управление качеством обслуживания физических лиц массового и массового высокодоходного сегментов

Директор ДОРОиП

Директор Управления планирования, контроля и качества клиентского обслуживания

РБ. УП. 29. 00

Канал продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-ВСП"

 

 

РБ. УП. 29. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-ВСП"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

Блок "Розничный бизнес"

РБ. УП. 29. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-ВСП"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 29. 03

Развитие персонала в канале продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-ВСП"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 29. 04

Развитие функциональности канала продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-ВСП"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 30. 00

Канал продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-Контактный центр"

 

 

РБ. УП. 30. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-Контактный центр"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 30. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-Контактный центр"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 30. 03

Развитие инфраструктуры (территориальное размещение, техническое оснащение) канала продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-Контактный центр"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 30. 04

Развитие эргономики канала продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-Контактный центр"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

Блок "Розничный бизнес"

РБ. УП. 30. 05

Развитие персонала в канале продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-Контактный центр"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 30. 06

Развитие функциональности канала продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-Контактный центр"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 30. 07

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами-Контактный центр"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 31. 00

Канал продаж "Значимые клиенты из числа собственников и менеджмента корпоративных клиентов Банка"

 

 

РБ. УП. 31. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Значимые клиенты из числа собственников и менеджмента корпоративных клиентов Банка"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 31. 02

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Значимые клиенты из числа собственников и менеджмента корпоративных клиентов Банка"

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. УП. 32. 00

Канал продаж "ВСП"

 

 

РБ. УП. 32. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "ВСП"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 32. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "ВСП"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 32. 03

Развитие персонала в канале продаж "ВСП"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

Блок "Розничный бизнес"

РБ. УП. 32. 04

Развитие функциональности канала продаж "ВСП"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 33. 00

Канал продаж "Банкоматы"

 

 

РБ. УП. 33. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Банкоматы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 33. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Банкоматы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 33. 03

Развитие сети устройств в канале продаж "Банкоматы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 33. 04

Развитие эргономики канала продаж "Банкоматы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 33. 05

Развитие продуктов и услуг в канале продаж "Банкоматы"

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 33. 06

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Банкоматы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 34. 00

Канал продаж "Информационно-платежные терминалы"

 

 

РБ. УП. 34. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Информационно-платежные терминалы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 34. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Информационно-платежные терминалы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 34. 03

Развитие сети устройств в канале продаж "Информационно-платежные терминалы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

Блок "Розничный бизнес"

РБ. УП. 34. 04

Развитие эргономики канала продаж "Информационно-платежные терминалы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 34. 05

Развитие продуктов и услуг в канале продаж "Информационно-платежные терминалы"

Директор ДРКО ФЛ

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 34. 06

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Информационно-платежные терминалы"

Директор ДОРОиП

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

РБ. УП. 35. 00

Канал продаж "Партнеры"

 

 

РБ. УП. 35. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Партнеры"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с партнерами

РБ. УП. 35. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Партнеры"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с партнерами

РБ. УП. 35. 03

Развитие инфраструктуры (партнерские отношения, точки продаж у партнеров) канала продаж "Партнеры", за исключением страхования

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с партнерами

РБ. УП. 35. 04

Развитие персонала в канале продаж "Партнеры" за исключением страхования

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с партнерами

РБ. УП. 35. 05

Развитие функциональности канала продаж "Партнеры" за исключением страхования

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с партнерами

РБ. УП. 35. 06

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Партнеры"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с партнерами

РБ. УП. 36. 00

Канал продаж "Предприятия"

 

 

РБ. УП. 36. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Предприятия"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с предприятиями

РБ. УП. 36. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Предприятия"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с предприятиями

Блок "Розничный бизнес"

РБ. УП. 36. 03

Развитие инфраструктуры (партнерские отношения, точки продаж у партнеров) канала продаж "Предприятия"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с предприятиями

РБ. УП. 36. 04

Развитие персонала в канале продаж "Предприятия"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с предприятиями

РБ. УП. 36. 05

Развитие функциональности канала продаж "Предприятия"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с предприятиями

РБ. УП. 36. 06

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Предприятия"

Директор ДОРОиП

Директор Управления по работе с предприятиями

РБ. УП. 37. 00

Канал продаж "Сбербанк-Онлайн"

 

 

РБ. УП. 37. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Сбербанк-Онлайн"

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 37. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Сбербанк-Онлайн"

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 37. 03

Развитие эргономики канала продаж "Сбербанк-Онлайн"

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 37. 04

Развитие продуктов и услуг в канале продаж "Сбербанк-Онлайн"

Директор ДРКО ФЛ

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 37. 05

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Сбербанк-Онлайн"

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 38. 00

Канал продаж "Мобильный банк"

 

 

РБ. УП. 38. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Мобильный банк"

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 38. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Мобильный банк"

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

Блок "Розничный бизнес"

РБ. УП. 38. 03

Развитие эргономики канала продаж "Мобильный банк"

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 38. 04

Развитие продуктов и услуг в канале продаж "Мобильный банк"

Директор ДРКО ФЛ

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 38. 05

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Мобильный банк"

Директор ДОРОиП

Начальник Отдела удаленных каналов обслуживания

РБ. УП. 39. 00

Канал продаж "Контактный центр"

 

 

РБ. УП. 39. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Контактный центр"

Директор ДОРОиП

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 39. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Контактный центр"

Директор ДОРОиП

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 39. 03

Развитие инфраструктуры (территориальное размещение, техническое оснащение) канала продаж "Контактный центр"

Директор ДОРОиП

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 39. 04

Развитие эргономики канала продаж "Контактный центр"

Директор ДОРОиП

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 39. 05

Развитие персонала в канале продаж "Контактный центр"

Директор ДОРОиП

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 39. 06

Развитие функциональности канала продаж "Контактный центр"

Директор ДОРОиП

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 39. 07

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Контактный центр"

Директор ДОРОиП

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 40. 00

Канал продаж "Сбербанк-Премьер-Контактный центр"

 

 

РБ. УП. 40. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Сбербанк-Премьер-Контактный центр"

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления поддержки клиентов

Блок "Розничный бизнес"

РБ. УП. 40. 02

Разработка, внедрение и контроль применения методологии обслуживания в канале продаж "Сбербанк-Премьер-Контактный центр"

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 40. 03

Развитие инфраструктуры (территориальное размещение, техническое оснащение) канала продаж "Сбербанк-Премьер-Контактный центр"

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 40. 04

Развитие эргономики канала продаж "Сбербанк-Премьер-Контактный центр"

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 40. 05

Развитие персонала в канале продаж "Сбербанк-Премьер-Контактный центр"

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 40. 06

Развитие функциональности канала продаж "Сбербанк-Премьер-Контактный центр"

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 40. 07

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Сбербанк-Премьер-Контактный центр"

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления поддержки клиентов

РБ. УП. 41. 00

Активные продажи

 

 

РБ. УП. 41. 01

Определение и контроль применения методологии активных продаж, за исключением активных продаж значимым клиентам

Директор ДОРОиП

Директор Управления кассовой работы

РБ. УП. 41. 02

Определение и контроль применения методологии активных продаж значимым клиентам

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

РБ. ОП. 42. 00

Обеспечивающие процессы

 

 

РБ. ОП. 42. 01

Открытие, закрытие операционного дня в ВСП

Директор ДОРОиП

Директор Управления кассовой работы

Блок "Розничный бизнес"

РБ. ОП. 42. 02

Аналитическая поддержка принятия решений Розничного блока

Начальник ОАКБ

Директор Управления планирования, контроля и качества клиентского обслуживания физических лиц

РБ. ОП. 42. 03

Взаимодействие с органами государственной власти по вопросам кредитования физических лиц

Директор УРК

Директор Управления кассовой работы

РБ. ОП. 42. 04

Взаимодействие с Минфином по организации выплат по компенсации вкладов до 1991 года

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. ОП. 42. 05

Взаимодействие с силовыми ведомствами по выплате  пенсий, пособий и компенсаций военным пенсионерам

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. ОП. 42. 06

Организация работы с государственными органами по выплате сумм физическим лицам — кредиторам коммерческих банков через филиалы Банка

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. ОП. 42. 07

Организация взаимодействия с государственными органами по вопросам выплаты задолженности по специальным (рублевым) счетам

Директор УВиИП ФЛ

Директор Управления сопровождения операций физических лиц

РБ. ОП. 42. 08

Взаимодействие с органами государственной власти в рамках участия банка в  реализации государственных программ с использованием ГЖС (федеральных и региональных)

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения и оформления банковских операций

РБ. ОП. 42. 09

Взаимодействие с органами государственной власти в рамках участия банка в реализации социальных жилищных программ без использования ГЖС

Начальник УПСИР

Директор Управления сопровождения и оформления банковских операций

Блок "Розничный бизнес"

РБ. ОП. 42. 10

Организация коммуникаций со значимыми клиентами

Начальник ОРСК

Начальник отдела организации работы с состоятельными клиентами

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. БП. 01. 00

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 01. 01

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов сегмента "Крупнейший корпоративный бизнес"

Начальник Управления клиентских менеджеров Департамента по работе с крупнейшими клиентами

Начальник Сектора клиентских менеджеров крупнейшего бизнеса Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 01. 02

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов сегмента "Крупный бизнес", "Средний бизнес"

Директор Управления развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Сектора клиентских менеджеров крупного и среднего бизнеса Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 01. 03

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов сегмента "Малый бизнес"

Директор Управления малого бизнеса

Начальник Отела организации продаж малому бизнесу

КБ. БП. 01. 04

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов сегмента "Микробизнес"

Директор Управления малого бизнеса

Начальник Отела организации продаж малому бизнесу

КБ. БП. 01. 05

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов сегмента  "Финансовые институты"

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Начальник Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 01. 06

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов сегмента "Субъекты федерации и муниципальные образования"

Начальник Управления клиентских менеджеров Департамента по работе с крупнейшими клиентами

Начальник Управления продаж корпоративным клиентам

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. БП. 01. 07

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов сегмента "Клиенты машиностроения (предприятия ОПК)"

Начальник управления по работе с клиентами машиностроения

Начальник Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 01. 08

Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов сегмента "ЖКХ"

Директор департамента корпоративного бизнеса

Начальник Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 02. 00

Овердрафтное кредитование корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 02. 01

Овердрафтное кредитование корпоративных клиентов

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 03. 00

Кредитование текущей деятельности корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 03. 01

Корпоративное кредитование

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 03. 02

Кредитование на условиях ККФЗ

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 04. 00

Долгосрочное кредитование корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 04. 01

Инвестиционное кредитование и проектное финансирование

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 04. 02

Финансирование строительных проектов

Начальник Управления финансирования недвижимости и инфраструктуры

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 00

Специализированное кредитование корпоративных клиентов

 

 

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. БП. 05. 01

Кредитование отраслевых операторов

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 02

Кредитование торговых сетей

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 03

Финансирование лизинговых сделок

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 04

Финансирование операторов розничного лизинга

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 05

Кредитование с/х товаропроизводителей под залог будущего урожая

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 06

Кредитование субъектов Федерации и муниципальных образований

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 07

Контрактное кредитование предприятий Оборонно-промышленного комплекса, в том числе в сфере военно-технического сотрудничества

Начальник Управления по работе с клиентами машиностроения

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 08

Кредитование операций по покупке золота и серебра у добывающих предприятий с предварительным финансированием

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 05. 09

Кредитование при осуществлении расчетов между клиентами Банка в рублях в форме аккредитивов

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. БП. 05. 10

Финансирование уставной деятельности юридических лиц под залог объектов коммерческой недвижимости

Начальник Управления финансирования недвижимости и инфраструктуры

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 06. 00

Специализированное кредитование сегмента "Малый бизнес", "Микробизнес"

 

 

КБ. БП. 06. 01

Кредитование сегмента "Микробизнес" по технологии"Кредитная фабрика"

Начальник Управления малого бизнеса

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 06. 02

Кредитование сегмента "Малый бизнес" и "Микробизнес" по технологии "Кредитный конвейер"

Начальник Управления малого бизнеса

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 06. 03

Кредитование сегмента "Малый бизнес" ("Классическая схема")

Начальник Управления малого бизнеса

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 07. 00

Организация работы с проблемными активами корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 07. 01

Организация работы с потенциально проблемными активами (менее 90 дней) корпоративных клиентов сегмента "Крупнейшие клиенты", "Крупный бизнес" и "Средний бизнес"

Начальник Управления кредитования и проектного финансирования

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. БП. 07. 02

Организация работы с  потенциально проблемными активами (менее 30 дней) корпоративных клиентов сегмента "Малый бизнес", "Микробизнес"  

Начальник Управления малого бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. БП. 08. 00

Расчетно-кассовое обслуживание финансовых институтов

 

 

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. БП. 08. 01

Открытие/закрытие счетов Лоро в валюте РФ и инвалюте

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 08. 02

Открытие/закрытие счетов Лоро в валюте РФ с предоставлением кредита в виде "овердрафт"  

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 08. 03

Открытие/закрытие счетов Ностро

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 09. 00

Торгово- экспортное финансирование корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 09. 01

Кредитование экспортно-импортных операций

Начальник управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления кредитования и проектного финансирования

КБ. БП. 09. 02

Постимпортное финансирование

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 09. 03

Постимпортное финансирование под гарантии экспортных кредитных агентств (ЭКА)

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 09. 04

Предэкспортное финансирование

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. БП. 09. 05

Пост-экспортное финансирование

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 09. 06

Связанное финансирование

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 09. 07

Структурированное финансирование

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 09. 08

Осуществление операций торгового финансирования с использованием непокрытых аккредитивов

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 10. 00

Документарные операции

 

 

КБ. БП. 10. 01

Осуществление юридическими лицами расчетов в форме аккредитивов на территории РФ

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 10. 02

Осуществление валютных операций с использованием документарных форм расчетов

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 10. 03

Предоставление гарантий корпоративным клиентам

Начальник Управления кредитования и проектного финансирования

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 10. 04

Предоставления гарантий (контрагарантий) за предприятия оборонно-промышленного комплекса

Начальник Управления по работе с клиентами машиностроения

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. БП. 10. 05

Предоставление гарантий против контргарантий

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 10. 06

Предоставление гарантий по экспортно-импортным операциям

Начальник Управления торгового финансирования и финансовых институтов

Директор Управления продаж корпоративным клиентам

КБ. БП. 11. 00

Размещение денежных средств корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 11. 01

Размещение денежных средств корпоративных клиентов

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. БП. 12. 00

Инкассация, доставка и перевозка денежной наличности и ценностей

 

 

КБ. БП. 12. 01

Инкассация, доставка и перевозка денежной наличности и ценностей

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. БП. 13. 00

Прием, пересчет и перечисление (зачисление) принятой (проинкассированной) денежной наличности корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 13. 01

Прием, пересчет и перечисление (зачисление) принятой (проинкассированной) денежной наличности корпоративных клиентов

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. БП. 14. 00

Корпоративное казначейство

 

 

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. БП. 14. 01

Корпоративное казначейство

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. БП. 15. 00

Предоставление и обслуживание корпоративных банковских карт для юридических лиц

 

 

КБ. БП. 15. 01

Предоставление и обслуживание корпоративных банковских карт для юридических лиц

Директор Управления развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. БП. 16. 00

Расчетно-кассовое обслуживание корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 16. 01

Расчетно-кассовое обслуживание корпоративных клиентов

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. БП. 17. 00

Валютный контроль операций корпоративных клиентов

 

 

КБ. БП. 17. 01

Валютный контроль операций корпоративных клиентов

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. БП. 18. 00

Рассмотрение обращений клиентов

 

 

КБ. БП. 18. 01

Прием и обработка обращений корпоративных клиентов

Директор Управления развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. УП. 19. 00

Развитие функциональности каналов продаж

 

 

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. УП. 19. 01

Развитие функциональности каналов продаж

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. УП. 20. 00

Планирование, организация и контроль деятельности банка на корпоративном рынке

 

 

КБ. УП. 20. 01

Управление клиентской политикой Корпоративного блока

Директор Управления развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. УП. 20. 02

Управление продуктовым рядом Корпоративного блока

Директор Управления развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. УП. 20. 03

Управление качеством обслуживания корпоративных клиентов

Директор Управления развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. УП. 20. 04

Развитие персонала корпоративного блока

Управление развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. УП. 21. 00

Канал продаж "ДБО"

 

 

КБ. УП. 21. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "ДБО"

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. УП. 21. 02

Разработка и развитие функциональности и эргономики канала продаж "ДБО"

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. УП. 21. 03

Оценка эффективности функционирования канала продаж "ДБО"

Начальник Управления транзакционных продуктов и привлечения средств

Директор Управления транзакционного бизнеса

КБ. УП. 22. 00

Канал продаж "Партнеры и агенты"

 

 

КБ. УП. 22. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж в канале продаж "Партнеры и агенты"

Директор Управления развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. УП. 22. 02

Оценка эффективности функционирования канала продаж "Партнеры"

Директор Управления развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Начальник Отдела развития и сопровождения корпоративного бизнеса

КБ. УП. 23. 00

Канал продаж "ВСП, обслуживающие корп. клиентов"

 

 

КБ. УП. 23. 01

Линейное управление специализированными точками продаж Корпоративного блока (Бизнес-Центры)

Директор Департамента по работе с крупнейшими клиентами

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

КБ. УП. 23. 02

Линейное управление специализированными точками продаж Корпоративного блока (ЦРМБ)

Директор департамента корпоративного бизнеса

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

КБ. УП. 23. 03

Разработка, внедрение и контроль применения методологии продаж и обслуживания в канале продаж "ВСП, обслуживающие корп. клиентов"

Директор Управлния развития и сопровождения корпоративного бизнеса

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

КБ. ОП. 24. 00

Работа с залогами

 

 

КБ. ОП. 24. 01

Работа с залогами

Начальник Управления оценки и залоговых операций

Начальник Отдела по работе с залогами

Блок "Корпоративный бизнес"

КБ. ОП. 25. 00

Открытие, закрытие в ВСП операционного дня по обслуживанию юридических лиц

 

 

КБ. ОП. 25. 01

Открытие, закрытие в ВСП операционного дня по обслуживанию юридических лиц

Начальник Управления малого бизнеса

Директор Управления обслуживания и продаж в сети ВСП

Блок "Финансовые рынки"

ФР. БП. 01. 00

Совершение операций на фондовых рынках

 

 

ФР. БП. 01. 01

Выполнение функций трансфер-агента по акциям Банка

Начальник отдела по работе с ценными бумагами банка и дочерними обществами

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 02. 00

Совершение операций с драг.металлами

 

 

ФР. БП. 02. 01

Проведение операций с драгоценными металлами на внутреннем рынке

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 02. 02

Проведение операций по обезличенным металлическим счетам "Лоро"

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 02. 03

Проведение операций по обезличенным металлическим счетам для клиентов

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 02. 04

Проведение операций с аффинажными предприятиями и недропользователями

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

Блок "Финансовые рынки"

ФР. БП. 02. 05

Проведение операций займа с драг. металлами

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 03. 00

Совершение операций с валютой

 

 

ФР. БП. 03. 01

Проведение собственных конверсионных операций на внутреннем рынке

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 03. 02

Проведение собственных операций с наличной валютой на межбанковском рынке

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 04. 00

Совершение операций на денежных рынках

 

 

ФР. БП. 04. 01

Проведение операций привлечения и размещения средств на внутреннем межбанковском рынке

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 05. 00

Депозитарное обслуживание

 

 

ФР. БП. 05. 01

Депозитарное обслуживание сторонних клиентов на российском рынке

Директор Депозитария

Начальник Депозитария

ФР. БП. 06. 00

Рассмотрение обращений клиентов

 

 

ФР. БП. 06. 01

Прием и обработка обращений клиентов по операциям на финансовых рынках

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. БП. 06. 02

Прием и обработка обращений клиентов по депозитарному обслуживанию

Директор Депозитария

Начальник Депозитария

ФР. УП. 07. 00

Планирование, организация и контроль деятельности Банка на финансовом рынке

 

 

Блок "Финансовые рынки"

ФР. УП. 07. 01

Установление курсов и котировок покупки / продажи иностранной валюты и драгоценных металлов

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. ОП. 08. 00

Обеспечение деятельности Банка на финансовом рынке

 

 

ФР. ОП. 08. 01

Признание клиентов квалифицированными инвесторами

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. ОП. 09. 00

Управление ликвидностью

 

 

ФР. ОП. 09. 01

Управление кассовой ликвидностью

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. ОП. 09. 02

Управление безналичной ликвидностью

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. ОП. 10. 00

Управление открытой валютной позицией

 

 

ФР. ОП. 10. 01

Оперативное управление ОВП Банка

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. ОП. 11. 00

Проведение внутрисистемных операций

 

 

ФР. ОП. 11. 01

Проведение внутрисистемных операций с драгоценными металлами

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

Блок "Финансовые рынки"

ФР. ОП. 11. 02

Проведение внутрисистемных конверсионных операций

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. ОП. 11. 03

Проведение внутрисистемных операций с наличной валютой

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФР. ОП. 11. 04

Проведение внутрисистемных операций привлечения и размещения средств

Директор Департамента Казначейских операций и финансовых рынков

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

Блок "Финансы и риски"

ФИР. БП. 01. 00

Работа с проблемными активами

 

 

ФИР. БП. 01. 01

Организация работы с просроченной задолженностью физических лиц на ранней стадии

Директор Департамента рисков

Директор Управления по работе с проблемной задолженностью физических лиц

ФИР. УП. 02. 00

Управление финансами

 

 

ФИР. УП. 02. 01

Управление структурой баланса

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. УП. 02. 02

Управление риском ликвидности

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. УП. 02. 03

Управление структурой и достаточностью капитала Банка

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. УП. 02. 04

Трансфертное ценообразование и методологическое обеспечение расчетов эффективности в MIS Банка

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. УП. 02. 05

Бизнес-планирование и контроль исполнения бизнес-планов

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

Блок "Финансы и риски"

ФИР. УП. 02. 06

Управление экономической оценкой банковских продуктов и сделок

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. УП. 02. 07

Расчет результатов деятельности Банка в разрезе продуктов, групп клиентов и подразделений

Начальник Управления планирования и отчетности ДФ

Начальник Отдела финансового-экономической отчетности

ФИР. УП. 02. 08

Планирование, контроль и управление издержками Банка

Начальник Управления финансового контроля ДФ

Директор Финансового управления

ФИР. УП. 02. 09

Прогнозирование финансового результата Банка

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. УП. 03. 00

Управление рисками

 

 

ФИР. УП. 03. 01

Управление кредитными рисками физических лиц и собственников малого бизнеса (индивидуальных предпринимателей)

Директор Департамента рисков

Директор Управления рисков

ФИР. УП. 03. 02

Формирование и контроль резервов на возможные потери по ссудам и резервов на возможные потери

Директор Департамента рисков

Директор Управления рисков

ФИР. УП. 03. 03

Управление операционным риском Банка

Директор Департамента рисков

Директор Управления рисков

ФИР. УП. 03. 04

Управление корпоративными кредитными рисками Банка

Директор Департамента рисков

Директор Управления рисков

ФИР. УП. 03. 05

Комплаенс-контроль торгового процесса на финансовых рынках

Куратор блока "Финансы и риски"

Заместитель Председателя банка

ФИР. УП. 04. 00

Формирование и реализация учетных политик

 

 

ФИР. УП. 04. 01

Формирование и реализация учетной политики Банка по МСФО

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. УП. 05. 00

Налогообложение

 

 

ФИР. УП. 05. 01

Налогообложение прибыли Банка

Директор Управления налогового планирования

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

Блок "Финансы и риски"

ФИР. УП. 05. 02

Налогообложение добавленной стоимости в деятельности Банка

Директор Управления налогового планирования

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. УП. 05. 03

Налогообложение имущества Банка

Директор Управления налогового планирования

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. УП. 05. 04

Налогообложение доходов физических лиц

Директор Управления налогового планирования

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. УП. 05. 05

Налогообложение земли и транспорта, принадлежащих Банку

Директор Управления налогового планирования

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. УП. 05. 06

Управление платежами во внебюджетные фонды Российской Федерации

Директор Управления налогового планирования

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. УП. 06. 00

Взаимодействие с инвесторами и акционерами

 

 

ФИР. УП. 06. 01

Взаимодействие с потенциальными и существующими инвесторами и акционерами

Куратор блока "Финансы и риски"

Начальник Отдела по работе на финансовых рынках

ФИР. ОП. 07. 00

Формирование отчетности

 

 

ФИР. ОП. 07. 01

Формирование бухгалтерской отчетности Банка по РСБУ

Главный бухгалтер — директор Управления бухгалтерского учета и отчетности

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. ОП. 07. 02

Формирование консолидированной отчетности Банковской (консолидированной) группы по РСБУ

Главный бухгалтер — директор Управления бухгалтерского учета и отчетности

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. ОП. 07. 03

Формирование бухгалтерской отчетности по МСФО

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

Блок "Финансы и риски"

ФИР. ОП. 07. 04

Формирование, хранение и контроль первичных учетных и бухгалтерских документов

Главный бухгалтер — директор Управления бухгалтерского учета и отчетности

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. ОП. 07. 05

Формирование  управленческой отчетности (MIS)

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. ОП. 08. 00

Обеспечение работы с проблемными активами

 

 

ФИР. ОП. 08. 01

Урегулирование дебиторской и кредиторской задолженности (внутрибанковская деятельность)

Главный бухгалтер — директор Управления бухгалтерского учета и отчетности

Главный бухгалтер-Директор УБУиО

ФИР. ОП. 09. 00

Управление взаимоотношениями с рейтинговыми агентствами и аудиторскими компаниями

 

 

ФИР. ОП. 09. 01

Управление взаимоотношениями с  рейтинговыми агентствами

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. ОП. 09. 02

Управление взаимоотношениями с аудиторами

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

ФИР. ОП. 10. 00

Обеспечение аналитической деятельности

 

 

ФИР. ОП. 10. 01

Разработка и поддержание финансовых калькуляторов Департамента финансов

Директор Департамента финансов

Директор Финансового управления

Блок "Подразделения, подчиненные Председателю"

ПР. БП. 01. 00

Работа с проблемными активами

 

 

ПР. БП. 01. 01

Организация работы с проблемными активами корпоративных клиентов сегмента "Крупнейшие клиенты", "Крупный бизнес" и "Средний бизнес"  (включая взаимодействие с внешними сервисными и дочерними компаниями при работе с ПА)

Директор Управления по работе с проблемными активами

Начальник Отдела по работе с проблемными активами юридических лиц

Блок "Подразделения, подчиненные Председателю"

ПР. БП. 01. 02

Организация работы с проблемными активами корпоративных клиентов сегмента "Малый бизнес" "Микробизнес"  (включая взаимодействие с внешними сервисными и дочерними компаниями при работе с ПА)

Директор Управления по работе с проблемными активами

Начальник Отдела по работе с проблемными активами юридических лиц

ПР. БП. 01. 03

Организация работы с  проблемной задолженностью физических лиц

Директор Управления по работе с проблемными активами

Директор Управления по работе с проблемной задолженностью физических лиц

ПР. УП. 02. 00

GR

 

 

ПР. УП. 02. 01

Организация коммуникаций с органами государственной власти

Директор Управления общественных связей

Начальник Пресс-центра

ПР. УП. 03. 00

Правовые риски

 

 

ПР. УП. 03. 01

Управление правовыми рисками, в т.ч. осуществление правового мониторинга

Директор Правового департамента

Начальник Юридического отдела

ПР. УП. 03. 02

Организация работы Банка с запросами регулирующих органов

Директор Правового департамента

Начальник Юридического отдела

ПР. УП. 04. 00

Внутренний контроль

 

 

ПР. УП. 04. 01

Проверка и оценка системы внутреннего контроля Банка

Директор Управления внутреннего контроля, ревизий и аудита

Директор Управления внутреннего контроля

ПР. УП. 05. 00

Управление персоналом

 

 

ПР. УП. 05. 01

Управление карьерным развитием сотрудников Банка

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 05. 02

Управление системой оценки и аттестации персонала Банка

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 05. 03

Управление системой материального и нематериального стимулирования персонала Банка

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

Блок "Подразделения, подчиненные Председателю"

ПР. УП. 05. 04

Управление системой развития управленческого персонала и кадрового резерва Банка

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 05. 05

Управление системой обучения массовых категорий персонала Банка

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 05. 06

Управление территориальными учебными площадками

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 05. 07

Управление связями и партнерскими отношениями Сбербанка с учебными заведениями (вузы, колледжи, бизнес школы в России и за рубежом) — стратегический уровень

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 05. 08

Управление базой знаний

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 05. 09

Организационный менеджмент

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 06. 00

Управление социальными проектами

 

 

ПР. УП. 06. 01

Управление социальными проектами

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. УП. 07. 00

Секретное делопроизводство

 

 

ПР. УП. 07. 01

Организация, внедрение и контроль применения методологии секретного делопроизводства и защиты государственной тайны

Начальник Отдела специальной работы

Директор Управления безопасности

ПР. УП. 08. 00

Конфиденциальное делопроизводство

 

 

ПР. УП. 08. 01

Разработка, организация, внедрение и контроль применения методологии конфиденциального делопроизводства

Начальник Отдела специальной работы

Директор Управления безопасности

Блок "Подразделения, подчиненные Председателю"

ПР. УП. 09. 00

Организация работы с обращениями

 

 

ПР. УП. 09. 01

Организация работы с обращениями клиентов, сотрудников и акционеров Банка

Директор Управления общественных связей

Начальник Пресс-центра

ПР. ОП. 10. 00

Обеспечение работы с проблемными активами

 

 

ПР. ОП. 10. 01

Свод и анализ данных о проблемных активах банка

Директор Управления по работе с проблемными активами

Начальник Отдела по работе с проблемными активами юридических лиц

ПР. ОП. 11. 00

Обеспечение коммуникаций

 

 

ПР. ОП. 11. 01

Управление связями с общественностью

Директор Управления общественных связей

Начальник Пресс-центра

ПР. ОП. 11. 02

Управление связями со средствами массовой информации

Директор Управления общественных связей

Начальник Пресс-центра

ПР. ОП. 11. 03

Управление внутренними коммуникациями

Директор Управления общественных связей

Начальник Пресс-центра

ПР. ОП. 12. 00

Правовое обеспечение

 

 

ПР. ОП. 12. 01

Защита интересов банка в судебном порядке по искам, поданным к Банку

Директор Правового департамента

Начальник Юридического отдела

ПР. ОП. 12. 02

Представительство и защита интересов Банка по претензиям и административным производствам, осуществляемым регуляторами (ФАС России, Роспотребнадзор, ФСФР России и т.п.)

Директор Правового департамента

Начальник Юридического отдела

ПР. ОП. 13. 00

Обеспечение персоналом

 

 

ПР. ОП. 13. 01

Подбор персонала Банка

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. ОП. 13. 02

Внутреннее обучение персонала Банка (организация и проведение обучения)

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

Блок "Подразделения, подчиненные Председателю"

ПР. ОП. 13. 03

Внешнее обучение персонала Банка (выполнение функции единого заказчика)

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. ОП. 13. 04

Разработка и обновление комплексных учебных программ

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. ОП. 13. 05

Работа с обращениями сотрудников / бывших сотрудников Банка

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. ОП. 13. 06

Реализация системы карьерного развития массовых категорий сотрудников Банка («карьерные лестницы»)

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. ОП. 13. 07

Проведение оценки и аттестации персонала Банка

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. ОП. 13. 08

Ведение кадрового администрирования

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. ОП. 13. 09

Сопровождение оптимизации численности

Директор Департамента кадровой политики

Директор Управления по работе с персоналом

ПР. ОП. 14. 00

Деятельность Председателя

 

 

ПР. ОП. 14. 01

Протокольное обеспечение деятельности Председателя и руководства Банка

 

Помощник Председателя

ПР. ОП. 14. 02

Управление мероприятиями и контактами Председателя

 

Помощник Председателя

ПР. ОП. 15. 00

Перевод документов

 

 

ПР. ОП. 15. 01

Перевод документов и других материалов на русский и другие языки

 

Помощник Председателя

ПР. ОП. 16. 00

Обработка корреспонденции Председателя

 

 

ПР. ОП. 16. 01

Анализ корреспонденции, поступающей на имя Председателя, Заместителей Председателя и своевременное представление по ней проектов поручений

 

Помощник Председателя

Административный блок

АБ. УП. 01. 00

Инкассация

 

 

АБ. УП. 01. 01

Разработка, внедрение и контроль применения методологии по вопросам перевозки денежной наличности, ценностей, ценных бумаг, чеков, банковских карт, изделий из драгоценных металлов (в т.ч. монет и слитков), драгоценных камней, обслуживанию устройств самообслуживания, обслуживанию автоматических сейфов

Директор Управления инкассации

Директор Управления инкассации

АБ. УП. 02. 00

Управление деятельностью по обеспечению Банка технологической радиосвязью

 

 

АБ. УП. 02. 01

Управление деятельностью филиалов и подразделений Банка по вопросам технологической радиосвязи

Директор Управления инкассации

Директор Управления инкассации

АБ. УП. 02. 02

Методологическое обеспечение деятельности Банка по вопросам технологической радиосвязи

Директор Управления инкассации

Директор Управления инкассации

АБ. ОП. 03. 00

Инкассация

 

 

АБ. ОП. 03. 01

Организация и сопровождение инкассаторских операций

Директор Управления инкассации

Директор Управления инкассации

АБ. ОП. 04. 00

Обеспечение Банка ТМЦ по номенклатуре инкассации

 

 

АБ. ОП. 04. 01

Обеспечение Банка товарно-материальными ценностями по номенклатуре инкассации

Директор Управления инкассации

Директор Управления инкассации

АБ. ОП. 05. 00

Управление недвижимостью Банка

 

 

АБ. ОП. 05. 01

Мониторинг и анализ рынков недвижимости, строительства, строительных материалов, аренды и страхования недвижимости

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 05. 02

Управление фондом недвижимости Банка

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

Административный блок

АБ. ОП. 05. 03

Управление операциями (покупка, перевод залога, обращение, реализация, вывод, аренда, страхование) с недвижимостью Банка

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 05. 04

Управление преобразованиями (строительство, реконструкция, модернизация, капитальный ремонт, консервация, ликвидация) недвижимости Банка

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 06. 00

Обеспечение нормального функционирования инфраструктуры Банка

 

 

АБ. ОП. 06. 01

Мониторинг и анализ рынков эксплуатации, технического обслуживания и текущего ремонта недвижимости

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 06. 02

Обеспечение требований законодательства в области охраны труда, пожарной безопасности, охраны окружающей среды при эксплуатации зданий и сооружений Банка и прилегающих территорий

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 06. 03

Управление инфраструктурой (хозяйственная эксплуатация; эксплуатация и развитие инженерных систем жизнеобеспечения) зданий и сооружений Банка и прилегающих территорий

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 07. 00

Обеспечение Банка товарами, работами, услугами и нематериальными активами

 

 

АБ. ОП. 07. 01

Обеспечение банка товарами, работами и услугами (в части функционала ДНиМТО)

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

Административный блок

АБ. ОП. 07. 02

Управление логистикой движимого имущества Банка

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 08. 00

Транспортное обеспечение деятельности Банка

 

 

АБ. ОП. 08. 01

Мониторинг и анализ рынков автотранспорта и сервисного обслуживания автотранспорта

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 08. 02

Управление операциями (приобретение, эксплуатация, техническое обслуживание, ремонт, страхование, реализация, вывод) со служебным автотранспортом и спецавтотранспортом Банка

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 08. 03

Осуществление транспортного обеспечения деятельности Банка (обеспечение руководства, структурных подразделений Банка,  руководителей территориальных и дочерних банков, прибывающих в командировки, чартерные авиарейсы, размещение служебного и личного автотранспорта на стоянках Банка

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 09. 00

Организация и осуществление мероприятий по социальной и материальной поддержке сотрудников Банка

 

 

АБ. ОП. 09. 01

Мониторинг и анализ рынков спортивных, культурно-массовых и других мероприятий, медицинского страхования, социального и пенсионного обеспечения, организации досуга и отдыха, общественного питания, занятий спортом

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

Административный блок

АБ. ОП. 09. 02

Разработка социальных программ и реализация социальных мероприятий (социальная и материальная поддержка сотрудников и пенсионеров Банка, реализация мер в области социальной политики; медицинское обслуживание/страхование сотрудников Сбербанка России, в том числе ведение договоров; организация досуга и отдыха сотрудников банка и членов их семей)

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 09. 03

Разработка и реализация комплексных программ (вовлечение работников в занятия физической культурой и спортом, организация физкультурно-оздоровительных, спортивно-массовых и культурно-зрелищных и иных корпоративных мероприятий, организация корпоративного питания, организация работы по созданию собственной инфраструктуры социального обеспечения)

Директор Департамента недвижимости и материально-технического обеспечения

Директор Управления недвижимости и материально-технического обеспечения

АБ. ОП. 10. 00

Делопроизводство

 

 

АБ. ОП. 10. 01

Организация внутреннего документооборота в Банке (в ЦА)

Управляющий делами

Начальник Общего отдела

АБ. ОП. 10. 02

Организация внешнего документооборота в Банке (в ЦА)

Управляющий делами

Начальник Общего отдела

АБ. ОП. 10. 03

Организация и осуществление централизованного контроля за исполнением поручений Руководства Банка и Коллегиальных органов Банка

Управляющий делами

Начальник Общего отдела

АБ. ОП. 10. 04

Организация и осуществление хранения, комплектования, учета и использования архивных дел / документов (на бумажном носителе и в электронном виде)

Управляющий делами

Начальник Общего отдела

АБ. ОП. 11. 00

Командировки сотрудников

 

 

Административный блок

АБ. ОП. 11. 01

Организация командировок сотрудников Банка (ЦА) (оформление приказов, заказ билетов, бронирование гостиниц, визовая поддержка)

Управляющий делами

Директор управления по работе с персоналом

АБ. ОП. 12. 00

Банковские мероприятия

 

 

АБ. ОП. 12. 01

Планирование, организация и координация ключевых банковских мероприятий в течение года (в т.ч. участие банка в международных форумах, выставках, конференциях)

Управляющий делами

Начальник Общего отдела

АБ. ОП. 13. 00

Полиграфия

 

 

АБ. ОП. 13. 01

Обеспечение оперативного изготовления и печати полиграфической продукции, помимо рекламной

Управляющий делами

Начальник Общего отдела

АБ. ОП. 14. 00

Благотворительность

 

 

АБ. ОП. 14. 01

Обеспечение благотворительной  деятельности

Управляющий делами

Начальник Пресс-центра

АБ. ОП. 15. 00

Обеспечение деятельности Банка технологической радиосвязью

 

 

АБ. ОП. 15. 01

Организация обеспечения Банка радиосвязью

Директор Управления инкассации

Директор Управления инкассации

АБ. ОП. 15. 02

Обеспечение работоспособности базовой инфраструктуры технологической сети радиосвязи, мобильного оборудования радиосвязи и АСМСАИ

Директор Управления инкассации

Директор Управления инкассации

АБ. ОП. 15. 03

Организация эксплуатации радиосредств в Банке

Директор Управления инкассации

Директор Управления инкассации

Блок "Стратегия, развитие, маркетинг"

СРМ. УП. 01. 00

Управление развитием

 

 

СРМ. УП. 01. 01

Контроль и мониторинг реализации Стратегии  Банковской группы (Сбербанк, Дочерние банки, Дочерние и зависимые общества) и стратегических показателей, управление портфелем программ и проектов

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления развития, ПСС и процессов

Блок "Стратегия, развитие, маркетинг"

СРМ. УП. 01. 02

Управление текущей инновационной деятельностью Банка

Начальник Управления банковских процессов

Начальник Отдела ПСС и процессов

СРМ. УП. 01. 03

Управление оптимизацией процессов и разработкой ВНД

Начальник Управления банковских процессов

Начальник Отдела ПСС и процессов

СРМ. УП. 01. 04

Управление реализацией ПСС в Банке

Начальник управления по реализации ПСС

Начальник Отдела ПСС и процессов

СРМ. УП. 01. 05

Управление брендом\подбрендами Сбербанка России

Начальник отдела управления брендом/под-брендами Сбербанка

Начальник сектора маркетинга

СРМ. ОП. 02. 00

Обеспечение развития

 

 

СРМ. ОП. 02. 01

Маркетинговые исследования

Начальник отдела маркетинговых исследований и оценки качества взаимоотношений клиентов и Банка

Начальник сектора маркетинга

СРМ. ОП. 02. 02

Маркетинговые коммуникации

Заместитель директора Управления маркетинга

Начальник сектора маркетинга

СРМ. ОП. 02. 03

Выставочная деятельность

Начальник отдела производства коммуникационных материалов и спонсорских проектов

Начальник сектора маркетинга

СРМ. ОП. 02. 04

Спонсорская деятельность

Начальник отдела производства коммуникационных материалов и спонсорских проектов

Начальник сектора маркетинга

СРМ. БП. 03. 00

Банковское страхование

 

 

СРМ. БП. 03. 01

Кредитное страхование корпоративного бизнеса

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

Блок "Стратегия, развитие, маркетинг"

СРМ. БП. 03. 02

Организация сотрудничества со страховыми компаниями

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

СРМ. БП. 03. 03

Кредитное страхование физических лиц

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

СРМ. БП. 03. 04

Страхование держателей банковских карт

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

СРМ. БП. 03. 05

Страхование владельцев вкладов

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

СРМ. БП. 03. 06

Предоставление услуг страхования корпоративным клиентам

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

СРМ. УП. 04. 00

Управление проектной деятельностью Банка

 

 

СРМ. УП. 04. 01

Управление портфелем программ и проектов Банка

Директор Департамента стратегии и развития

Заместитель председателя банка

СРМ. УП. 04. 02

Управление программами Банка

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления развития, ПСС и процессов

Блок "Стратегия, развитие, маркетинг"

СРМ. УП. 04. 03

Управление проектами Банка

Директор Департамента стратегии и развития

Директор Управления развития, ПСС и процессов

СРМ. УП. 05. 00

Управление банковским страхованием

 

 

СРМ. УП. 05. 01

Развитие  инфраструктуры (партнерские отношения, точки продаж у партнеров) канала продаж "Партнеры" в области страхования

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

СРМ. УП. 05. 02

Развитие персонала в канале продаж "Партнеры" в области страхования

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

СРМ. ОП. 06. 00

Взаимодействие с государственными структурами

 

 

СРМ. ОП. 06. 01

Взаимодействие с ПФР по вопросам развития услуг НПФ Сбербанка

Директор Дирекции банковского страхования

Директор Управления по работе с предприятиями, партнерами и организации активных продаж

Операционный блок

ОБ. УП. 01. 00

Управление работой Операционного блока

ОБ. УП. 01. 01

Планирование и контроль работы Операционного блока

Начальник ОПиКОД

Начальник Отдела планирования и контроля операционной деятельности

ОБ. УП. 01. 02

Управление уровнем услуг Операционного блока

Начальник ОПиКОД

Начальник Отдела планирования и контроля операционной деятельности

Операционный блок

ОБ. УП. 01. 03

Развитие и оптимизация кассовой системы Банка

Директор Управления кассовой работы

Директор Управления кассовой работы

Блок "Информационные технологии"

ИТ. ОП. 01. 00

Управление предоставлением ИТ-услуг

 

 

ИТ. ОП. 01. 01

Управление уровнями ИТ-услуг

Директор Департамента развития ИТ

Директор УВиСАС

ИТ. ОП. 01. 02

Управление непрерывностью и доступностью ИТ-услуг

Директор Департамента сопровождения ИТ

Директор УВиСАС

ИТ. ОП. 01. 03

Управление возможностями и производительностью ИТ-услуг

Директор Департамента сопровождения ИТ

Директор УВиСАС

ИТ. ОП. 02. 00

Управление взаимоотношениями в ИТ

 

 

ИТ. ОП. 02. 01

Управление взаимоотношениями с внутренними заказчиками и потребителями ИТ-услуг

Директор Департамента развития ИТ

Директор УВиСАС

ИТ. ОП. 02. 02

Управление взаимоотношениями с внешними ИТ-контрагентами (подрядчиками)

Директор Департамента развития ИТ

Директор УТСиТ

ИТ. ОП. 03. 00

Поддержка ИТ-услуг

 

 

ИТ. ОП. 03. 01

Управление ИТ-инцидентами и поддержка пользователей

Директор Департамента сопровождения ИТ

Директор УВиСАС

ИТ. ОП. 03. 02

Управление ИТ-проблемами

Директор Департамента сопровождения ИТ

Директор УВиСАС

ИТ. ОП. 03. 03

Управление ИТ-инфраструктурой

Директор Департамента сопровождения ИТ

Директор УТСиТ

ИТ. ОП. 04. 00

Контроль ИТ-инфраструктуры

 

 

ИТ. ОП. 04. 01

Управление изменениями ИТ-инфраструктуры

Директор Департамента сопровождения ИТ

Директор УВиСАС

Блок "Информационные технологии"

ИТ. ОП. 04. 02

Управление конфигурациями в ИТ-инфраструктуре

Директор Департамента сопровождения ИТ

Директор УВиСАС

ИТ. ОП. 05. 00

Управление развитием ИТ-услуг

 

 

ИТ. ОП. 05. 02

Управление релизами ИТ-услуг

Директор Департамента развития ИТ

Директор УВиСАС

ИТ. ОП. 05. 03

Управление проектами в части ИТ

Директор Департамента развития ИТ

Директор УВиСАС

Блок "Подразделения, подчиненные Председателю (Безопасность)"

БЕЗ. УП . 01 . 00

Управление экономической безопасностью

 

 

БЕЗ. УП . 01 . 01

Методологическое обеспечение по линии экономической безопасности, контроль выполнения требований экономической безопасности

Начальник Управления экономической безопасности

Директор Управления безопасности

БЕЗ. УП . 02 . 00

Управление информационной безопасностью

 

 

БЕЗ. УП . 02 . 01

Методологическое обеспечение информационной безопасности, контроль выполнения требований по информационной безопасности

Начальник Управления информационной безопасности

Заместитель директора Управления безопасности

БЕЗ. УП . 02 . 02

Обеспечение непрерывности бизнеса в условиях локальных и глобальных катастроф, контроль выполнения работ по обеспечению непрерывности

Начальник Управления информационной безопасности

Заместитель директора Управления безопасности

БЕЗ. УП . 03 . 00

Управление финансовым мониторингом

 

 

БЕЗ. УП . 03 . 01

Управление Системой финансового мониторинга Сбербанка России

Начальник Управления комплексной безопасности — Контролер Сбербанка

Директор Управления безопасности

БЕЗ. УП . 03 . 02

Внутренний контроль в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма

Начальник Управления комплексной безопасности — Контролер Сбербанка

Директор Управления безопасности

Блок "Подразделения, подчиненные Председателю (Безопасность)"

БЕЗ. УП . 04 . 00

Управление техническими средствами охраны

 

 

БЕЗ. УП . 04 . 01

Управление деятельностью филиалов Сбербанка России по обеспечению технической укрепленности объектов и их оснащению техническими средствами охраны

Начальник Управления комплексной безопасности

Директор Управления безопасности

БЕЗ. УП . 05 . 00

Управление режимом и внутрибанковской безопасностью

 

 

БЕЗ. УП . 05 . 01

Управление деятельностью Сбербанка России по линии внутрибанковской безопасности и ее методологическое обеспечение

Начальник Отдела режима и внутрибанковской безопасности

Директор Управления безопасности

БЕЗ. ОП . 06 . 00

Экономическая безопасность

 

 

БЕЗ. ОП . 06 . 01

Обеспечение экономической безопансости

Начальник Управления экономической безопасности

Директор Управления безопасности

БЕЗ. ОП . 07 . 00

Информационная безопасность

 

 

БЕЗ. ОП . 07 . 01

Обеспечение информационной безопасности

Начальник Управления информационной безопасности

Заместитель директора Управления безопасности

БЕЗ. ОП . 08 . 00

Технические средства охраны

 

 

БЕЗ. ОП . 08 . 01

Обеспечение защиты строящихся и реконструируемых объектов техническими средствами охраны

Начальник Управления комплексной безопасности

Заместитель директора Управления безопасности

БЕЗ. ОП . 08 . 02

Обеспечение оружием и боеприпасами подразделений охраны и инкассации Банка

Начальник Управления комплексной безопасности

Заместитель директора Управления безопасности

БЕЗ. ОП . 08 . 03

Ремонт спецбанковского оборудования

Начальник Управления комплексной безопасности

Заместитель директора Управления безопасности

БЕЗ. ОП . 09 . 00