85840

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО АН «ДИНАСТИЯ»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Целью дипломной работы является анализ эффективности применения проектного управления для повышения эффективности деятельности ООО АН «Династия» Цель данной работы определила следующие ее задачи: Рассмотреть общие понятия управления проектами; Составить обзор программных средств для управления проектами...

Русский

2015-03-31

3.02 MB

5 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT 39

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….....3

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ……………………………………………...7

1.1. Основные методы проектного управления…………………………….7

1.2. Обзор программных средств для управления проектами………….13

1.3. Российский опыт применения проектного управления…………….19

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО АН «ДИНАСТИЯ», ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО АН «ДИНАСТИЯ»………… ….25

2.1. Общая оценка деятельности ООО АН «Династия» и финансово-экономический анализ компании..……………………………………………....25

2.2. Использование методов проектного управления для автоматизации взаимоотношений с клиентами в ООО АН «Династия» посредством внедрения CRM системы……………………………………………………………..…..…..36

2.3. Подготовка проекта по переезду в новый офис ООО АН «Династия» в г.Тюмени………………………..……………………………………..……….....47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….…...51

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ………………………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………...………………55

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы.  Управление проектами (project management) – область менеджмента, на которую с каждым годом все больше компаний обращают пристальное внимание, внедряя принципы проектного управления в работу как отдельных подразделений, так и организации в целом. Именно эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта. Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новых конкурентных преимуществ и повышать результативность своей деятельности. В мире существует достаточно много стандартов по управлению проектами. Стандарт PMBOK, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMI), является одним из самых распространенных в России и США.

Степень научной разработанности темы.  Основной вклад в развитие теоретических и методологических вопросов управления проектами внесли российские и зарубежные авторы: Д. Дипроуз, А.В. Цветкова, Ю.И. Попов, А.Н.Павлов, А.С.Товб, И. Кендалл.

Среди российских авторов большой вклад в развитие представлений о электронной коммерции внесли  А.Н.Павлов и А.В.Цветкова, их труды содержат подробное описание каждого из процессов управления проектом, примеры реализации типовых задач.

Из зарубежных авторов можно выделить Д. Дипроуз, которая очень основательно опирается на стандарт PMBOK, что, в совокупности с многочисленными примерами использования проектного подхода как в крупных корпорациях, так и в рядовых компаниях, может послужить отличным пособием для изучения данной темы как в теоретическом направлении, так и для специалистов-практиков.

Изучение трудов российских и зарубежных авторов показало, что, несмотря, на то, что основы управления проектами начали формироваться еще в шестидесятых годах прошлого века, на данный момент проектный подход еще не распространен повсеместно, однако его потенциал очень велик, он пригоден для использованиях в организациях любого рода деятельности с любым количеством сотрудников.

Методологической и информационной базой для написания дипломной работы является информация в работах отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, менеджмента, управления проектами, программирования, автоматизации деятельности компании и применении информационных систем, а так же отчетность объекта анализа, для выявления финансового положения компании.

Цели и задачи дипломной работы:

Целью дипломной работы является анализ эффективности применения проектного управления для повышения эффективности деятельности ООО АН «Династия»

Цель данной работы определила следующие ее задачи:

1)  Рассмотреть общие понятия управления проектами;

2) Составить обзор программных средств для управления проектами;

3) Изучить и проанализировать российский опыт применения проектного управления;

4) Дать общую оценку деятельности ООО АН «Династия», провести финансово-экономический анализ данной компании;

5) Применить методы проектного управления для автоматизации взаимоотношений с клиентами в ООО АН «Династия» посредством внедрения CRM-системы;

6) Подготовить проект по переезду ООО АН «Династия» в новый офис в г.Тюмени.

Объектом данной дипломной работы является ООО АН «Династия», а предметом является применение проектного управления для повышения эффективности деятельности данной компании.

Структура и содержание теоретической и практической частей дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе освещены вопросы теоретических основ управления проектами, а именно общие понятия проектного менеджмента, обзор программных средств для управления проектами, анализ опыта применения управления проектами в России.

Вторая глава представляет собой анализ финансовой деятельности компании, практическое применение проектного менеджмента при внедрении CRM-системы, а так же разработку проекта по переезду основного офиса ООО АН «Династия».

Апробация работы.  Личный вклад автора в дипломную работу заключается в систематизации информации об управлении проектами, в составлении обзора программных средств для данного подхода к управлению, в аналитике проблем, возникающих при использовании проектного менеджмента в российских организациях. Так же была проведена оценка деятельности ООО АН «Династия», финансово-экономический анализ данной компании, осуществлен проект по внедрению CRM-системы, подготовлен проект по переезду основного офиса компании в новое помещение, который тоже в ближайшее время будет реализован.

Положения выносимые на защиту:

1.  Управление проектами является более современным, более приспособленным к нуждам современной экономики методом управления, нежели операционный менеджмент. Несколько международных стандартов трактуют основные этапы управления проектом по-своему, но, в целом, в любом случае выделяют пять групп процессов, из которых состоит управление проектом;

2. Системы управления проектами делятся на специализированные и неспециализированные в зависимости от целей использования, полноты функционала и компетенции предполагаемого пользователя. Одной из самых популярных систем является MS Office Project, несмотря на изобилие бесплатного программного обесепечения;

3. Управление проектами начинает все более активно использоваться по всему миру, в том числе и в России. Не взирая на многочисленные преимущества такого подхода, существует и ряд проблем, взникающих при его применении: отсутствие планирования для предстоящих преоктов, неумение руководителей пользоваться информационными системами для сопровождения проектов, отсутствие возможности применять информационные системы, отсутствие мотивации сотрудников по выполнению проекта, отсутствие системного подхода, неумение разбить работу на отдельные этапы,ошибочное планирование сроков, ошибочное определение цели;

4. Тема дипломной работы рассматривается на примере агентства недвижимости ООО «Династия». В частности рассматривается информационная система для работы с проектами MS Office Project 2007, которая используется для осуществления проекта по внедрению CRM-системы TeamLab, а так же для планирования проекта по переезду офиса компании в новое здание.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА  В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

  1.  Основные методы проектного управления

Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы деятельности организации, где создание продукта, услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий. Главное отличие проектов заключается в том, что они сворачиваются, как только будут реализованы поставленные цели, в то время как любой процесс, не являющийся проектом, принимает новый набор целей и продолжается таким же образом, как раньше. [9, с.28]

Эффективному управлению проектами посвящены исследования ряда профессиональных ассоциаций, международных сообществ. Разработанные в результате этого стандарты содержат не обязательные к исполнению, а носящие, скорее, рекомендационный характер методы, советы по управлению проектами, основанные на обобщении лучшего мирового опыта в этой сфере.

К основным международным стандартам управления проектами (УП) можно отнести:

  1.  PMBOK (стандарт Project Management Institute, Института управления проектами, штаб-квартира в США) – свыше 300000 практикующих и сертифицированных членов в более чем 130 странах мира, включая Россию. Этот стандарт является лидирующим в области УП. На его основе созданы региональные и международные стандарты УП;
    1.  ICB (стандарт International Project Management Association, Международной ассоциации по управлению проектами, штаб-квартира в Нидерландах) – более 100000 практикующих и сертифицированных членов, в том числе в России;
    2.  Prince 2 (стандарт, используемый в проектах правительства Великобритании, но также получивший широкое распространение в других странах) – около 30000 практикующих и сертифицированных членов.

Собственные национальные стандарты разработаны так же в Австралии (Австралийский институт по управлению проектами – AIPM), Великобритании (Ассоциация по управлению проектами – APM), ряде других стран. [14, с.3-4]

Самым популярным стандартом по праву считается стандарт PMI PMBOK. На его основе созданы многие корпоративные методики управления проектами, в частности PJM (Project Management Method) – методический подход, используемый фирмой Oracle. Производные данного стандарта широко используются в управлении проектами в области информационных технологий, при внедрении программных продуктов, в том числе информационных систем, при реинжиниринге бизнес-процессов, при разработке IT-стратегии компании. Стоит отметить, что данная методика проявила себя с положительной стороны и в условиях российского рынка.

В соответствии со структурой стандарта PMI PMBOK каждый проект можно условно разделить на пять групп процессов:

  1.  Инициация (в некоторых источниках данная фаза называется «концептуализация», такое же определение используется и в компании GlaxoSmithKlein);
    1.  Планирование;
    2.  Исполнение;
    3.  Мониторинг и контроль (эта фаза может быть объединена с фазой «Исполнение» и именоваться «Выполнение проекта»);
    4.  Завершение.

Кроме групп процессов в рассматриваемом стандарте выделяют девять областей знаний УП, являющихся ключевыми компетенциями руководителя проекта:

  1.  Управление интеграцией проекта;
    1.  Управление содержанием проекта;
    2.  Управление сроками проекта;
    3.  Управление стоимостью проекта;
    4.  Управление качеством проекта;
    5.  Управление человеческими ресурсами проекта;
    6.  Управление коммуникациями проекта;
    7.  Управление рисками проекта;
    8.  Управление поставками проекта. [1, с.64]

Рассмотрим подробнее для начала группы процессов.

Инициация является, своего рода, рождением проекта, разрабатывается идея, составляется устав проекта, проектное задание.

Источником идей может быть высшее руководство, клиенты, сотрудник, группа коллег. Кроме генератора идеи, как правило, в любом проекте есть покровитель, в идеале, это человек занимающий в компании позицию на одну-две ступени выше, чем «генератор идеи», имеющий возможность обеспечить в будущем проект ресурсами, оказать помощь в поиске поставщиков, в составлении документов.

Основными целями разработки устава проекта являются формальное признание существования проекта, назначение руководителя проекта, наделение руководителя определенными полномочиями (использование, привлечение ресурсов, принятие управленческих решений).

В проектном задании необходимо отразить:

  1.  Цель проекта. В PMBOK она определяется некой деловой необходимостью, на решение которой направлен проект [Дипроуз, стр.43];
  2.  Задачи проекта (продукт или услуга, создаваемые для удовлетворения потребности, отраженной в цели проекта);
  3.  Покровитель проекта;
  4.  Менеджер проекта и ключевые члены команды;
  5.  Руководящие сотрудники (те сотрудники, согласие которых понадобится на различных стадиях выполнения проекта).

Проектные задания различных компаний выглядят по-разному. Иногда это просто освещение вышеперечисленных вопросов, иногда это объемные таблицы и схемы, включающие уже и преимущества, риски, варианты поиска стратегии . Так же в некоторых случаях наличие и проектного задания, и устава проекта является излишним, для небольших проектов вполне достаточно только чего-то одного, чаще всего проектного задания.[6, с. 87]

Планирование проекта – это уже более основательная часть подготовки к непосредственному его выполнению. Здесь определяются конкретные результаты работы, задачи, графики выполнения работ, смету, план бюджета. Начинать следует с определения того, как проектная команда будет достигать поставленной цели, какие виды работ придется выполнить. Для этого проводится декомпозиция работ, то есть некий список, план, охватывающий упорядоченные по категориям задания, которые нужно будет выполнить. Чаще всего декомпозиция работ бывает представлена в виде многоуровневого списка:

  1.  Категория заданий А:
    1.   Задание А1;
    2.  Задание А2;
  2.  Категория заданий Б:
    1.   Задание Б1;
    2.  Задание Б2;
    3.  Задание Б3;
  3.  Категория заданий В:
    1.  Задание В1;
    2.  Задание В2.

Число уровней, на которые будет делится декомпозиция работ, зависит исключительно от сложности проекта. Иногда это бывает один-два уровня, а иногда и несколько десятков и даже сотен. Правда если проект настолько масштабен, то целесообразно будет разбить его на подпроекты, каждый из которых будет иметь свою декомпозицию работ, умещающуюся на нескольких листах А4.

Когда декомпозиция работ составлена, необходимо разработать структурную схему. Выглядит она как иерархическая диаграмма (рисунок 1.1)

Рис.1.1 Структурная схема проекта

Далее следует приступить к составлению сетевой диаграммы (рисунок 1.2). Она отличается от структурной схемы тем, что там стрелками показана этапность выполнения работ, очередность, позволяющая в последствии составить календарный план, график работ.

 

Рис.1.2 Сетевая диаграмма

С помощью сетевой диаграмма определяется критический путь. Грубо говоря, это наиболее длинное расстояние между двумя точками – стартом и финишем. На рисунке 1.2 критический путь выделен более темным цветом ячеек. После определения критического пути между участниками проектной группы распределяются обязанности (в зависимости от масштабов проекта это может быть оформлено в виде матрицы ответственностей, либо в виде простого списка всех сотрудников с закрепленными за ними обязанностями. Современное программное обеспечение позволяет делать все это буквально на одной странице, где за каждым этапом проекта можно сразу закрепить нужного сотрудника. После распределения обязанностей и подсчета предполагаемых расходов остается приступить к осуществлению самого проекта и к составлению промежуточных отчетов (если этого требует менеджер проекта, либо покровитель).

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что управление проектом – четко структурированная схема достижения поставленной цели. Некоторые элементы могут видоизменяться, некоторые – даже отсутствовать в зависимости от специфики проекта. Но это скорее плюс, чем минус проектного подхода, поскольку благодаря таким особенностям он может использоваться для проектов любого масштаба в организациях любого типа.

1.2. Обзор программных средств для управления проектами

Системы управления проектами можно разделить на «непрофессиональные» (неспециализированные) и «профессиональные» (специализированные).

К первому типу можно отнести Microsoft Project (Microsoft) и Suretrak (Primavera).

Профессиональными считаются Artemis Project Views (Artemis International), Open Plan (Welcom Corp.), Primavera P4 (Primavera).

С неспециализированными системами легче работать рядовому пользователю, информация в них представлена нагляднее, предусмотрены широкие возможности по агрегированию данных. В то же время в них отсутствует функциональность, требующаяся в специальных областях (например, в строительстве, производстве, телекоммуникациях и т.п.), и здесь необходимо использовать «профессиональные» системы. [23]

Приведем ниже список систем управления проектами и их краткое описание: MS Office Project, Spider Project, Primavera Project Planner, IBM Rational Portfolio Manager, AllFusion Process Management Suite, Welcom Suite (вкл. Open Plan), Opus Magnum Enterprise Management, SureTrak Project Manager, Planview, eProject, Artemis, Sciforma, 1С-Рарус: Управление проектами, ЦУП-Управление проектами , Офис Управления Проект.

  1.  Краткая характеристика MS Oficce Project

Microsoft Project (или MSP) – программа управления проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft.

Microsoft Project создан, чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ.

Microsoft Project создаёт расписания критического пути. Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Цепочка визуализируется в диаграмме Ганта.

Под маркой Microsoft Project доступны сразу несколько продуктов и решений: Microsoft Project Standard – однопользовательская версия для небольших проектов

Microsoft Project Professional – корпоративная версия продукта поддерживающая совместное управление проектами и ресурсами, а также управление портфелями проектов с помощью Microsoft Project Server.

Microsoft Project Web AccessWeb-интерфейс для отчетности о выполении задач, а также просмотра портфелей проектов

Microsoft Project Portfolio Server – продукт для отбора проектов для запуска на основе сбалансированных показателей

Корпоративная редакция Microsoft Project вместе с методикой внедрения на базе Microsoft Solution Framework составляет решение по управлению проектами от корпорации Microsoft под названием Microsoft Enterprise Project Management Solution (MS EPM).

Корпоративная версия Microsoft Project в от отличии от стандартной версии требует квалифицированного персонала для внедрения. Microsoft ведет ряд сертификационных программ по MS Project для проверки квалификации аналитиков. Самым высшим статусом является звание «Наиболее значимый профессионал по MS Project» (Microsoft Most Valuable Professional, MVP). Таких экспертов 26 в мире и один в СНГ.

Программа MVP по MS Project позволяет пользователям продукта через экспертов MVP получать доступ к ряду уникальных информационных ресурсов по технологиям управления проектами на базе Microsoft Project. [13]

  1.  Краткая характеристика 1с-Рарус

Типовое решение «1С – Рарус: Управление проектами 1.0» позволяет организовать планирование и управление проектами в масштабах предприятия, а именно:

  •  Формирование структуры проектов и синхронизация работ;
  •  Управление финансами проекта: планирование доходов и расходов проекта в разрезе статей доходов / затрат и ресурсов; календарное планирование поступлений и расходов денежных средств; контроль исполнения плана движения денежных средств по проекту.
  •  Управление нефинансовыми ресурсами проекта (оборудование, материалы, персонал);
  •  Управление документооборотом проекта;
  •  Мультипроектный анализ и графические средства изображения структуры проекта.

Решение предназначено для компаний всех форм собственности, независимо от отраслевой принадлежности предприятий.

Типовое решение разработано только средствами и методами программы 1С: Предприятие и представляет собой дополнение к типовой конфигурации «Бухгалтерский учет» системы программ «1С: Предприятие 7.7».

Типовое решение позволяет:

  •  Формировать структуру проекта с заданным числом этапов и задач проекта;
  •  Поддерживать логические связи между работами;
  •  Выстраивать иерархию проектов компании;
  •  Поддерживать связи между работами и временными характеристиками;
  •  Описывать весь комплекс работ и ресурсов, требующихся для выполнения работ;
  •  Использовать четыре типа синхронизации работ (finish to start, start to start, finish to finish, start to finish).
  •  Управление финансами проекта. Календарное планирование доходов и расходов проекта

Типовое решение позволяет отражать плановые и фактические движение денежных средств, запаздывание платежей, планировать поступления и расходов денежных средств, контролировать исполнения плана движения денежных средств по проекту. Управление уровнями иерархии проекта Типовое решение позволяет задавать доходы, расходы, а также поступления или оттоки денежных средств для любого уровня иерархической структуры проекта.

Типовое решение дает возможность контролировать:

  •  Оборот документов, связанных с проектом;
  •  Ключевые события и мероприятия, связанные с проектом;
  •  Поддерживать работу с документами любых типов.

Типовое решение предоставляет также графические средства изображения структуры проекта и средства создания различных отчетов по проекту или по группе проектов и отчеты, необходимые для планирования и контроля, а именно: Отчеты по использованию ресурсов, которые показывают загруженность ресурсов в разрезе задач проекта;

Отчеты для графического отображения данных проекта: диаграмма Гантта (2 варианта) и сетевой график: Диаграмма Гантта – горизонтальная линейная диаграмма. На ней задачи проекта (этапа) представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, связями между задачами;

Сетевая диаграмма отображает элементы планирования (проекты, этапы, задачи) в виде множества вершин, причем связующие линии показывают зависимости между элементами;

Кроме того, пользователь может использовать аналитическую таблицу, которая позволяет самостоятельно настраивать и формировать различные аналитические отчеты (план доходов и расходов, планы и факт движения денежных средств и т.д.). Сформированные отчеты можно распечатать или сохранить как bmp-файл.

Типовое решение «1С – Рарус: Управление проектами» может быть интегрировано с любыми конфигурациями, которые используют компоненту «Бухгалтерский учет» системы программ 1С: Предприятие 7.7. Решение» 1С – Рарус: Управление проектами " может использоваться как самостоятельное решение, так и может быть совместимо с другими типовыми решениями системы: 1С – Рарус: Управление предприятием. При совместном использовании функции типовых решений дополняют друг друга.

  1.  Краткая характеристика ЦУП

ЦУП-Управление проектами компании Лаконикс является одним из составных, но вместе с тем независимых модулей комплексного решения ЦУП (Центр Управления Предприятием), реализующего такие функции, как:

  •  Управление проектами и сотрудниками (ЦУП-Управление проектами)
  •  Интеграция разрозненных структур и филиалов в единое информационное пространство (ЦУП-Корпоративный портал)
  •  Автоматизация документооборота (ЦУП-Документооборот)
  •  А также дополнительные функции, реализуемые специализированными модулями

ЦУП-Управление проектами обеспечивает:

  •  Широчайший функционал управления проектами, работами, заданиями
  •  Оперативный контроль хода выполнения задач, поставленных перед сотрудниками – возможность формировать отчеты по любым срезам
  •  Возможность выполнять всю управленческую работу с сотрудниками и документами удаленно – находясь дома или в командировке
  •  Строго регламентированное разграничение уровней доступа для различных сотрудников, обеспечивает информационную безопасность

 Решение является поистине инструментом групповой работы над проектами. Имеются широкие возможности взаимодействия на любом этапе проекта с его участниками.

Система веб-ориентирована – устанавливается на сервер, после чего каждый компьютер готов к работе – через внутреннюю сеть или интернет. Для работы с системой используется стандартный веб-браузер. Не требуется устанавливать систему на каждое рабочее место. Это существенно повышает

удобство и снижает стоимость внедрения и обслуживания. [24]

  1.  Другие системы управления проектами
  •  ProjectMate – Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг (юристы, адвокаты, аудиторы и пр.) – начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом);
  •  TrackStudio Enterprise – система управления задачами. Есть экспорт в MS Project;
  •  Invest Sign;
  •  eGroupWare бесплатное ПО для управления проектами;
  •  OpenProj – бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project;
  •  GanttProject – маленькая бесплатная программка с диаграмой Ганта и ресурсами;
  •  OnePoint Project;
  •  Trac.

Несмотря на многообразие программных продуктов для управления проектами, в основном используется две категории: бесплатные продукты с ограниченной функциональностью и довольно известные полнофункциональные продукты Microsoft и 1С. Первые используются в основном частыми лицами, небольшими компаниями, которые только начинают знакомство с управлением проектами, а вторые получили распространение в крупных организациях и среди подготовленных специалистов.

1.3. Российский опыт применения проектного управления

Сегодня Управление Проектами (УП) — признанная во всем мире профессиональная дисциплина. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.

Под управлением проектами понимается профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Хотя считается, что управление проектами — это современная культура управления, нельзя сказать, что она является новой для России. Это направление начало формироваться как отдельная дисциплина в 1960-е годы и базировалось в основном на использовании сетевых методов, которые в то время получили большое развитие. [23]

В настоящее время управление проектами является зрелой научно-практической дисциплиной и благодаря прозрачной организационной структуре позволяет достигать высокой эффективности по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом. Вообще проекты могут реализовываться в любых организационных структурах, так как основу управления проектами составляет проектный и системный анализ.

Важным аспектом в использовании принципов управления проектами является применение инструментальных средств, т. е. специальных программных продуктов. За рубежом широко распространены офисные программные пакеты по управлению проектами, которые значительно облегчают работу менеджера. Так, например, популярный пакет MS Office в профессиональном исполнении включает в себя инструмент для управления проектами — программный продукт MS Project.

Для управления проектами на промышленных предприятиях необходимы функционально более развитые средства. По данным Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ», наиболее распространенными системами управления проектами в России являются:

  •  Microsoft Project;
  •  Open Plan;
  •  Primavera Project Planner (P3);
  •  Spider Project;
  •  Project Expert.

Культура управления проектами стала за рубежом неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса. К сожалению, даже богатый российский опыт применения методов сетевого планирования и управления, не создал благоприятных условий для сокращения стоимости и сроков реализации проектов в России. Таким образом, проблема оптимизации соответствующих показателей при выполнении проектов пока еще остается не до конца решенной проблемой. Все практические реализации сводятся к автоматизации отдельных процедур управления и, в лучшем случае, построению календарно-сетевых графиков.

Несмотря на все уже доказанные преимущества использования проектного управления по сравнению с классическим подходом календарно-сетевого планирования возникает ряд объективных проблем, которые препятствуют широкому внедрению в практику этих методов. Среди таких можно выделить следующие:

  1.  Отсутствие планирования для предстоящих проектов. Часто руководители организаций или отдельных подразделений «придумывают» проекты, и запускают их в работу, не проводя перед этим собственно никакого планирования. При подобном подходе не учитываются даже наиболее вероятные «подводные камни» проектов, соответственно, увеличивается время на реализацию проекта, что в свою очередь ведет и к увеличению стоимости выполнения поставленных работ.
  2.  «Неумение» руководителей пользоваться информационными системами для сопровождения проектов. Большинство руководителей не хотят или не умеют использовать специальные программные средства для осуществления работ по управлению проектами. Либо просто не могут применить правильно современные информационные системы для этих целей. Успех любого проекта зависит от того, насколько его сопровождение обеспечено в любое время актуальной и достоверной информацией. Достичь этого можно только в случае правильного и своевременного использования специальных программных средств.
  3.  Отсутствует возможность применять информационные системы для работы с проектами. Любая организация в принципе стремится к получению прибыли. А любое использование информационных систем требует, чтобы они были лицензионными и официально приобретенными. В подобном случае возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для приобретения данного рода программ для подразделений, которые нуждаются в информационном сопровождении проектов. Затраты на такие программные продукты не включаются, как правило, в число приоритетных. В данном случае возникает риск потерять или не выполнить в срок какой-нибудь контракт, например, на 1000000 руб. только по той причине, что не был куплен программный продукт общей стоимостью 100000 руб.
  4.  Отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта. Не у всякого исполнителя существует нацеленность на результат. Порой работа воспринимается как процесс. У менеджера проекта должна присутствовать личная заинтересованность в своевременной сдаче проекта. И это должно заключаться не столько в получении процентов, сколько в определенном настрое, мировоззрении.
  5.  Отсутствие системного подхода к планированию реализации проекта. Неумение разбить предстоящую работу на отдельные этапы, которые можно было бы рассматривать как отдельные «маленькие» задачи. Таким образом, в начале работы с «крупным» этапом проекта исполнителю приходится самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что также ведет к увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание.
  6.  Ошибочное планирование сроков в крупных распределенных организациях. Не принимаются во внимание масштабы филиалов и количество необходимой работы для каждого филиала, назначаются общие сроки для всей организации в целом. Например, в центральной части количество необходимого времени требуется 80%, в регионах возможно требуется 150% времени, а назначается единые 100% времени для всех. В результате в одном случае работа осуществляется в авральном режиме, в то время как в другом регионе есть время даже на отдых. При авральном режиме руководство требует выполнение плана, а в другом варианте план выполняется с опережением и, соответственно, руководство премирует «передовиков».
  7.  Ошибочное определение цели проекта. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель. [24]

Это далеко не все проблемы, возникающие при составлении и сопровождения различных проектов. В зависимости от специфики деятельности организации можно выявить и сформулировать разные проблемы, требующие решения перед внедрением системы управления проектами.

Для эффективного использования инструментальных средств управления проектами требуется полное обследование организации и только после этого на основе полученных данных можно принимать решение о приобретении наиболее оптимальной информационной системы управления проектами, которая своими функциональными возможностями сможет решать все поставленные перед ней задачи.

В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален. Как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо «разбираться», иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.

Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.

Специализированные программные средства управления, несмотря на их доступность, используются редко. Немногие могут похвастаться работающей информационной системой управления проектами, которой охвачено большинство участников проектов. В основном подобные инструменты применяются в рамках отдельных проектов. [23]

Лоскутная, несистемная автоматизация является большим препятствием для проектов. Многие системные проекты задерживаются именно из-за того, что существующий парк информационных систем оказывается достаточно сложным для трансформации.

Вместе с тем управление проектами является достаточно дорогостоящим инструментом. Поэтому говорить о его применении можно лишь тогда, когда его достоинства превалируют над издержками. Если же организация, осуществляющая реализацию проекта на основе традиционной функциональной системы, успешно справляется с поставленными задачами, то все работы, связанные с внедрением управления проектами, могут оказаться неоправданными.


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО АН «ДИНАСТИЯ», ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО АН «ДИНАСТИЯ»

2.1 Общая оценка деятельности ООО АН «Династия» и

финансово-экономический анализ компании

Рассматриваемая организация – агентство недвижимости «Династия», основное направление деятельности – оказание риэлторских услуг физическим и юридическим лицам. Компания имеет небольшой опыт работы: на рынке она с 10.10.2010г. Данная компания работает в сфере продажи – покупки недвижимости, в ближайшее время планируется открытие направления аренды. Штат сотрудников компании небольшой, порядка 25 человек, имеется 1 офис в центре г.Тюмени. Юридический адрес: 625000 г.Тюмень, ул.Моторостроителей, 4а-133, Фактический адрес: 625000 г.Тюмень, ул.Фабричная, 6.

Охарактеризуем коротко корпоративную культуру в рассматриваемой организации.

Образцы поведения: пунктуальный работник, качественно исполняющий свои должностные обязанности, стремящийся к саморазвитию как личность и как специалист, творческий работник, не боящийся перемен и трудностей.

Общепринятые ценности, разделяемые большинством членов организации:

- уважение коллег, начальников, клиентов;

- самосовершенствование в плане профессиональных навыков;

- личностный рост;

- работа в преуспевающем агентстве недвижимости, достойно держащемся в конкурентной среде.

Уровни корпоративной культуры:

1. всеобщий уровень (набор смыслов и ценностей, понятных всем):

- желание повышения з/п;

- увеличение  количества и качества клиентов;

- стабильность компании.

2. корпоративный уровень (набор смыслов и содержаний, присущих лишь данной группе):

- приветствие устройства на работу своих родственников, друзей и знакомых, т.к. это благоприятно влияет на обмен информацией между сотрудниками, уровень доверия внутри компании и так далее.

3. индивидуальный уровень (сугубо личностные смыслы и содержания):

- столкновение интересов риэлторов по поводу получения выгодных клиентов, порядок ведения дел с ними и так далее.

Три блока социокультурного контекста:

1 блок – поведенческие тенденции:

Если рассматривать стили лидерства в АН «Династия», то можно сказать, что генеральный директор принимает решения чаще всего самостоятельно, реже – советуясь с заместителем директора, еще реже – излагая суть спорных решений группе для последующего принятия совместного решений, следовательно, в компании действует совмещение стилей. Преобладающий тип поведения – открытые, доверительные отношения между всеми сотрудниками, взаимопомощь, внимание друг к другу. При возникновении конфликтных ситуаций роль «судьи», как правило, играет заместитель директора, принимая решения так, чтобы не задеть ключевые интересы ни одной из сторон.

2 блок – структура социальной сети:

Все цели, ценности и особые интересы участников указаны выше. Каждый из участников может выступать как в роли ОУ, так и в роли СУ, как уже было сказано. Объединение участвующих сторон происходит на всеобщем уровне корпоративной культуры и на групповом. Цели участников тоже являются объединяющим фактором. Разделяющим фактором выступают различные ценности и особые интересы участников, несовпадение которых может привести к конфликтам. Организационная структура компании (рисунок 2.1) представлена ниже. В основном в АН «Династия» преобладает линейная структура, так как каждый отдел и каждый начальник руководствуется положениями об отделах и должностными инструкциями.

3 блок – динамика социальной сети:

- каждый сотрудник (риэлтор, юрист, офис-менеджер или руководитель) стремится поддерживать имидж высокопрофессионального специалиста. У СУ преобладает имидж властного СУ, но, так как компания небольшая и все сотрудники имеют большой опыт совместной работы, то  и ОУ имеет право высказывать свою точку зрения свободно;

- в компании преобладает деловое общение, но личные отношения тоже имеют место;

- наиболее важная проблема, с которой сталкиваются сотрудники – это урегулирование вопроса о размере комиссию единой ставки процента нет, данный вопрос решается всегда индивидуально при помощи заместителя директора или генерального директора;

- в целом психологическая обстановка в коллективе благоприятная, поскольку, как было сказано, все сотрудники довольно давно друг друга знают, плюс понимают в силу жизненного опыта, сто спокойствие, умение договариваться и налаживать отношения – это основа хорошей атмосферы в коллективе, слаженной работы и хорошего настроения;

- что касается ритуалов компании, то, поскольку все сотрудники исключительно женского пола, то отмечается лишь восьмое марта, новый год и дни рождения сотрудников.

Способы построения внутренней организации.

Главный элемент – это сотрудничество, взаимопомощь, поскольку это способствует не только улучшению личных отношений, но и  слаженности работы, повышению общей эффективности.

В компании можно наблюдать отношения взаимопонимания, поддержки друг друга, неподдельного интереса к делам коллег. Все сотрудники компании придерживаются делового стиля поведения, одежды. Хотя и нет единых правил дресс-кода, все сотрудники выглядят гармонично и стильно.

Рис.2.1 Организационная структура компании

4 подструктуры компании:

1. технико-технологическая

Для удобства работы в каждом отделе и у руководителей имеются современные ПК, соединенные локальной сетью и имеющие доступ в интернет. Для компьютеров риэлторского отдела предусмотрено ограничение работы интернета (для избежание использования его не в служебных целях).

2. формальная

В АН «Династия» формальная структура поддерживается благодаря сочетанию линейного и функционального вида взаимодействия, где четко определены положения, права, обязанности каждого лица.

3. неформальная

Отношения между людьми основаны на взаимном уважении доверии, симпатии.

4. внеформальная

На основе близких ценностей формируются референтные группы, образование которых не оказывает негативного влияния на эффективность работы компании.

Корпоративная стратегия

Основными положениями здесь являются:

-  формирование и развитие современных технологических структур;

-  продолжение политики взаимопомощи внутри компании;

- сплочение коллектива и привитие ценностей, включающих общее развитие компании, стремление принять в этом участие и так далее.

Для оценки финансово-экономического состояния компании проведем расчет основных показателей:

Группы:

  1.  Коэффициенты финансовой учетности характеризуют степень защищенности интересов акционеров и инвесторов:
  •  Коэффициент независимости (собственности) показывает долю собственных средств в стоимости имущества предприятия:

К1.1.н.= 1016821000/ 1280733000=0,794

К1.1.к.= 988706000/1609401000=0,614

  •  Удельный вес заемных средств в стоимости имущества:

К1.2.н.=( 11180000+252732000)/ 1280733000=0,206

К1.2.к.=( 15831000+604864000)/ 1609401000=0,386

  •  Соотношение собственных и заемных средств:

К1.3.н.=( 11180000+252732000)/ 1016821000=0,069

К1.3.к.=( 15831000+604864000)/ 988706000=0,064

  •  Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества:

К1.4.н.= (159643000+230537000)/ 1280733000=0,09

К1.4.к.=( 204053400+237499000)/ 1609401000=0,13

  •  Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств в стоимости имущества:

К1.5.н.=( 1016821000+11180000)/ 1280733000=0,876

К1.5.к.=( 988706000+15831000)/ 1609401000=0,964

Можно сделать вывод о том, что предприятие финансово устойчиво, доля собственного капитала велика, заемных средств мало, задолженность не превышает собственные средства, риск для инвесторов не велик.

  1.  Коэффициенты платежеспособности (ликвидности) отражают способность предприятия погасить кредиторскую задолженность собственными силами:
  •  Коэффициент абсолютной ликвидности:

К2.1.н.=( 280467000+268000+230424000)/ 252732000=0,18

К2.1.к.=( 77501362,86+597873,7+69338000)/ 604864000=0,327

  •  Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств:

К2.2.н.=(280467000+268000+230424000+159643000+230537000)/ 252732000=0,921

К2.2.к.=( 77501362,86+597873,7+69338000+204053400+237499000)/ 604864000=0,963

  •  Общий коэффициент покрытия:

К2.3.н.=(280467000+268000+230424000+159643000+230537000 +(219202000-57125000))/ 252732000=2,573

К2.3.к.(77501362,86+597873,7+69338000+204053400+237499000+(626679000-87394000))/ 604864000=3,622.

  •  Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств:

К2.4.н.= 219202000/252732000=2,976

К2.4.к.= 626679000/604864000=2,321

Компания способна погасить кредиторскую задолженность собственными силами. Наблюдается довольно сильное повышение ликвидности. На 1 рубль краткосрочных обязательств имеется 2 рубля 98 копеек и 2 рубля 32 копейки запасов и затрат соответственно на начало и конец отчетного периода.

  1.  Показатели деловой активности характеризуют, насколько эффективно предприятие использует свои средства:
  •  Общий коэффициент оборачиваемости:

К3.1.н.= 4622430000/1280733000=0,851

К3.1.к.= 3051729000/1609401000=0,906

  •  Оборачиваемость запасов и длительность 1 оборота:

К3.2.н.= 1 754 131/219202000=0,821;  365/0,821=444,578

К3.2.к.= 1 190 246/626679000=1,043;  365/1,043=349,952

  •  Оборачиваемость собственных средств:

К3.3.н.= 4622430000/1016821000=9,793

К3.3.к.= 3051729000/988706000=11,063

Компания достаточно эффективно использует свои средства.

  1.  Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыль деятельности компании:
  •  Коэффициент рентабельности капитала:

К4.1.н.=( 22 008/1280733000)*100%=7,254

К4.1.к.=( 103705000/1609401000)*100%=7,616

К4.2.н.=( 28 115/1280733000)*100%=71,24

К4.2.к.=( 74876000/1609401000)*100%=74,116

  •  Рентабельность собственного капитала:

К4.3.н.=( 22 008/1016821000)*100%=29,111

К4.3.к.=( 103705000/988706000)*100%=21,005

К4.4.н.=( 28 115/ 1016821000)*100%=162,211

К4.4.к.=( 74876000/988706000)*100%=174,583

  •  Рентабельность продаж:

К4.6.н.=( 22 008/ 4622430000)*100%=32,177

К4.6.к.=( 103705000/3051729000)*100%=21,129

К4.7.н.=( 28 115/4622430000)*100%=114,004

К4.7.к.=( 74876000/3051729000)*100%=102,076

Показатели:

1 показатель характеризует наличие собственных оборотных средств (коэффициент оборотных средств):

   Ко.н.=( 1016821000-160192000)/ 1120541000=0,102

Ко.к.=( 988706000-388784000)/ 1220617000=0,097

2 показатель характеризует степень общего покрытия всеми оборотными средствами срочных обязательств (коэффициент покрытия):

   Кп.н.= 1120541000/(12364000+239697000+381000+0)=2,184

Кп.к.= 1220617000/(0+603991000+354000+0)=1,225

3 показатель – коэффициент интенсивности оборота авансированного капитала, характеризует оборот реализованной продукции, приходится на рубль вложенных средств деятельности предприятия:

Ки.н.= 4622430000/((1280733000+1609401000)/2)=2,428

Ки.к. =3051729000/((1280733000+1609401000)/2)=2,513

4 показатель – коэффициент эффективности управления предприятия характеризуется отношением величины выручки и прибыли от реализации:

   Кэф.н.= 99255000/4622430000=0,025

Кэф.к.= 85599000/3051729000=0,028

5 показатель рентабельности предприятия характеризует объем прибыли, приходящийся на рубль собственного капитала:

   Кр.н.= 22 008/((1016821000+988706000)/2)=0,215

Кр.к.= 103705000/((1016821000+988706000)/2)=0,274

Рейтинговое число:

Rн.=(2*(0,102)+(0,1*2,184)+(0,08*2,428)+(0,45*0,025)+0,215)= 1,842

Rк.=(2*(0,097)+(0,1*1,225)+(0,08*2,513)+(0,45*0,028)+ 0,274)= 1,853

Проведем SWOT – анализ АН «Династия». SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Таблица 2.1.1

SWOT-анализ ООО АН «Династия»

Возможности

  •  Рост доходов населения.
  •  Дальнейшее развитие рынка ипотечного кредитования
  •  Рост рынка жилой и коммерческой недвижимости
  •  Смещение спроса в Тюменской области
  •  Комплексное освоение территорий

Угрозы

  •  Рост конкуренции на рынке.
  •  Недоверие к агентствам недвижимости из-за широко освещенных случаев недобросовестности риелторов
  •  Повышение требований клиентов к оказываемым услугам
  •  Перспективы насыщения рынка коммерческой недвижимости
  •  Замедление темпов роста рынка жилой недвижимости
  •  Рост продаж от застройщиков (частичный или полный отказ от услуг агентств)
  •  Рост цен на недвижимость
  •  Низкие барьеры выхода на рынок новых конкурентов
  •  Развитие самостоятельного поиска клиентами объектов жилой и коммерческой недвижимости

Продолжение таблицы 2.1.1

Сильные стороны

  •  Выгодное местоположение офиса
  •  Специализация на жилищном и коммерческом направлениях
  •  Широкий спектр предлагаемых услуг
  •  Квалифицированный персонал.
  •  Индивидуальный подход к клиентам
  •  Высокое качество оказываемых услуг
  •  Юридическая проверка объектов
  •  Выделение средств на проведение рекламной кампании
  •  Расширение ассортимента предлагаемых услуг.
  •  Рекламная кампания, создание сайта, повышение числа повторных обращений в компанию (формирование лояльности, в первую очередь на рынке коммерческой недвижимости).
  •  Постоянное подтверждение качества оказываемых услуг и качества обслуживания.
  •  Формирование партнерских программ с застройщиками, банками, страховыми компаниями
  •  Формирование лояльности клиентов.
  •  Формирование осведомленности об агентстве путем проведения рекламной кампании.
  •  Использование преимуществ размещения практически в центре города.
  •  Обучение персонала.
  •  Увеличение базы ликвидных предложений

Продолжение таблицы 2.1.1

Слабые стороны

  •  Нет сайта
  •  Нет филиалов агентства в Тюмени (один офис).
  •  Отсутствие осведомленности потенциальных клиентов об агентстве недвижимости
  •  Отсутствие опыта работы на рынке
  •  Отсутствие постоянной группы клиентов
  •  Расширение ассортимента.
  •  Эффективное продвижение агентства и его услуг с помощью проведения рекламной кампании.
  •  Создание сайта.
  •  Открытие в перспективе еще одного офиса в Тюмени.
  •  Диверсификация деятельности,
  •  Формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам.
  •  Обучение персонала.
  •  Повышение качества обслуживания.
  •  Крайний вариант – продажа бизнеса

Таким образом, в условиях конкуренции ключевыми факторами успеха для агентства должны стать:

  •  высокое качество обслуживания;
  •  эффективная рекламная кампания с целью повышения осведомленности об агентстве и его услугах;
  •  расширение спектра услуг;
  •  широкий выбор предложений;
  •  партнерские программы совместно с застройщиками, банками и страховыми компаниями.

Основная проблема рассматриваемой организации заключается в необходимости увеличения количества клиентов, преимущественно крупных и корпоративных. Проблема достаточно обширная, так как охватывает всю организацию, поскольку напрямую связана с её деятельностью и требует принятия соответствующих управленческих решений. В ходе анализа было выявлено, что для достижения поставленных целей и решения выдвинутой проблемы необходимо расширять сферу деятельности, проводить рекламные мероприятия, в том числе создать свой сайт, сотрудничать с как можно большим числом застройщиков, других агентств и банков. Так же актуальным является проведение тренингов и коротких обучающих курсов, которые помогут специалистам компании быстро ориентироваться в меняющейся деловой среде.

2.2 Использование методов проектного управления для автоматизации взаимоотношений с клиентами в ООО АН «Династия»

посредством внедрения CRM системы

Исследование текущего состояния организации показало, что существует необходимость в изменении действующего на настоящий момент метода контроля за сотрудниками, в введении общей базы клиентов, где можно было бы в любой момент проследить, сколько сделок ведет тот или иной сотрудник, сколько у него появилось новых контактов и так далее. Таким образом было принято решение о внедрении CRM-системы. С целью закрепления всех знаний, полученных за время обучения в университете по соответствующей специальности было решено использовать проектный подход к достижению выбранной цели.

Первым делом необходимо составить проектное задание. Вот основные его пункты:

  1.  Целью проекта является полноценное функционирование в компании CRM-системы, которая позволит обеспечить лучший контроль за работой персонала, лучшую организацию труда, единую корпоративную клиентскую базу, доступную руководителю;
  2.  Для достижения этой цели, в первую очередь, необходимо было подобрать подходящую систему, соответствующую всем нуждам компании, но при этом не выходящей за рамки ценового предела в 30000 рублей;
  3.  Покровитель проекта, то есть главный менеджер, поддерживающий проектную команду – директор компании Кравцова М.В.;
  4.  Менеджер проекта – студентка Плотникова Д.И.;
  5.  Люди, согласие которых необходимо на проектную работу -  руководитель от университета Ромашкин Г.С.;
  6.  Ключевые члены команды – офис-менеджер Халилова О.В.
  7.  Ограничения проекта:
    •  Финансовые – 35000 руб.;
    •  Временные – 5 недель;

Основным инструментом, используемым в ходе работы над проектом, было ПО Microsoft Project. Первым делом был составлен основной перечень работ, выполнение которых должно привести к достижению поставленной цели (рисунок 2.1).

Рис.2.1 Составление списка основных работ и определение их сроков

Далее была получена диаграмма Ганта, позволяющая не только визуально ознакомиться с графиком проведения работ, но и посмотреть загруженность того или иного сотрудника в ходе выполнения проекта (рисунок 2.2)

Рис. 2.2 Диаграмма Ганта

Со временем, выполненные работы отмечаются на диаграмме специальным знаком – черной чертой (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 Выполненные работы на диаграмме Ганта

Далее составим краткий отчет о выполнении всех этапов проекта, заявленных на рисунке 2.1 (см.выше):

Выявление потребностей организации: потребности организации в данном проекте почти полностью дублируют цели самого проекта;

Формулировка требований к системе:

  •  Система должна иметь интуитивно понятный, простой, удобный интерфейс, поскольку большая часть сотрудников не очень хорошо разбираются в ПО.
  •  Кроме того, должна существовать возможность «за пару кликов» добавить нового клиента, контрагента, сотрудника.
  •  Так же нужна функция ограничения доступа к клиентской базе, чтобы, например, руководитель мог видеть всех клиентов, с которыми ведет работу каждый сотрудник, однако сами сотрудники могли бы видеть только своих клиентов и общих, если появится такая необходимость.
  •  Должна существовать возможность отправки писем прямо из системы, чтобы не нужно было копировать e-mail адреса в личную почту (на это тратилось бы очень много времени).
  •  Система должна быть мобильной, чтобы сотрудники могли зайти в нее и сделать соответствующие изменения, находясь в любой точке города.
  •  Было бы неплохо, если бы система позволяла вести корпоративные разговоры в специальном чате, похожем на ICQ.
  •  Цена дистрибутива не должна превышать 30000 руб, цена годового обслуживания должна быть в рамках 10000 руб.

Пожалуй, таковы основные требования к системе. После их формулировки необходимо было приступить к непосредственному выбору подходящего продукта. Были рассмотрены следующие CRM-системы и включающие их программные продукты:

  1.  On-CRM.ru;
  2.  Мегаплан-CRM;
  3.  Simpiy Suoer CRM;
  4.  VTIGER-CRM;
  5.  MiniCRM;
  6.  Galloper CRM Prof;
  7.  Fly Doc;
  8.  1C: CRM;
  9.  Тeamlab.com.

После тщательного анализа функций и свойств систем, сравнения их с перечнем требований, разработанных на предыдущем этапе, были выбраны два продукта: On-CRM.ru (рисунок 2.4) и Тeamlab.com (рисунок 2.5). Они оба являются бесплатными on-line системами, позволяющими с любого рабочего места или мобильного устройства, где есть доступ в интернет, заходить под своим логином и делать необходимые манипуляции. По этим продуктам была составлена матрица соответствия требованиям (таблица 2.2.1)

Рис. 2.4 Интерфейс ON-CRM

Рис. 2.5 Интерфейс TeamLab

Таблица 2.2.1

Матрица соответствия требованиям выбираемых систем

Параметр

ON-CRM

TeamLab

Простота и удобство интерфейса

+

+

Возможность добавления новых сотрудников, клиентов, контрагентов

+

+

Возможность установки ограничений доступа

-

+

Функция отправки электронных писем напрямую из ИС

+

+

Возможность доступа с любого рабочего места под своим логином

+

+

Наличие мобильной версии

-

+

Наличие чата

-

+

Цена <= 30000руб

+

+

      

В итоге была выбрана система, представленная на портале TeamLab. Она больше соответствовала заявленным требованиям, поскольку в настройках можно было изменить специфику сделок, подстроив ее под нужды конкретной фирмы, существовала возможность общения сотрудников в чате, а так же мобильная версия.

Поскольку выбранный продукт избавляет от необходимости покупки и настройки ПО, получение доступа к порталу заняло совсем немного времени (см. пукт «Получение дистрибутива, покупка» в диаграмме Ганта).

Установка и внесение информации были изначально определены как один из самых длительных этапов, по предварительным оценкам он должен был занимать около 7 дней. В реальности, после начала реализации этапа стало ясно, что 7 дней – катастрофически малый срок для этой работы, поэтому решено было остановиться на регистрации пользователей, внесении небольшой части информации. Дальнейшее же редактирование должно было продолжиться после обучения сотрудников.

Таким образом, сам этап установки и интеграции можно разделить на несколько дополнительных этапов (рисунок 2.6).

Рис.2.6 Детализация этапа установки и интеграции проекта

В результате новый вид приобрела и диаграмма Ганта (рисунок 2.7)

Рис. 2.7 Отражение детализации этапа установки

и интеграции в диаграмме Ганта

Ниже представлены основные пункты меню с частично заполненными полями (рисунок 2.8-2.12).

Рис. 2.8 Задачи в TeamLab

Рис. 2.9 Возможные сделки в TeamLab

Рис. 2.10 Мероприятия в TeamLab

Рис. 2.11 Контакты в  TeamLab

Рис. 2.12 Корпоративный чат в  TeamLab

После обучения сотрудников CRM-система начала использоваться руководителями и подчиненными, поставленные в самом начале цели проекта были достигнуты. Project-management помог реализовать данный проект в определенные сроки, не выходя за рамки определенных изначально ограничений. Кроме того, проектный подход позволяет систематизировать работу и компании, и каждого отдельно взятого сотрудника, ориентируясь на определенные этапы выполнения работы, гораздо проще претворить в жизнь даже самый сложный и амбициозный проект.

2.3. Подготовка проекта по переезду в новый офис

ООО АН «Династия» в г.Тюмени

В связи со сложившейся ситуаций (повышение арендной платы, отсутствие необходимости иметь офис в проходном месте, где отсутствует возможность парковки более четырех автомобилей сразу) на одном из совещаний в ООО АН «Династия» было принято решение в ближайшее время переехать в другой офис. Для этого был составлен план проекта по переезду в новое здание, который планируется начать осуществлять в конце мая – начале июня 2012 года.

Так же, как и в предыдущем случае было составлено проектное задание, основные моменты которого представлены ниже:

  1.  Цель проекта – переезд основного офиса ООО АН «Династия» в новое здание, которое соответствовало бы нуждам компании и позволяло избежать лишних финансовых затрат;Для достижения этой цели необходимо будет  подготовить офис к переезду, найти подходящее сдаваемое в аренду помещение, заключить необходимый договор, обеспечить полное телекоммуникационное обеспечение нового помещения, организовать сам процесс  переезда, включающий в себя и упаковку инвентаря, и оповещение о переезде сотрудников, клиентов, партнеров, анализ результатов и подготовку всей документации, в том числе и отчетов. Ограничения установлены и указаны ниже.
  2.  Покровитель проекта – директор компании Кравцова М.В.;
  3.  Менеджер проекта – студентка Плотникова Д.И.;
  4.  Ключевые члены команды – и.о.директора компании Бухарина Н.О., офис-менеджер Халилова О.В.;
  5.  Люди, согласие и одобрение которых необходимо на проектную работу – консультант Ромашкин Г.С.;
  6.  Ограничения проекта:
    •  Финансовые – 100 000 руб. (не включая первоначальный арендный платеж);
      •  Временные – не более двух месяцев с даты начала реализации проекта;

Основным инструментом, который предполагается использовать в ходе работы, так же будет ПО Microsoft Project.

Основной перечень работ, которые необходимо выполнить, представлен в столбце «Задачи» основной таблицы диаграммы Ганта (рисунок 2.13).

Рис. 2.13 Составление списка основных работ и определение их сроков

Затем была сформирована диаграмма Ганта (рисунок 2.14), позволяющая

Рис. 2.14 Диаграмма Ганта для проекта по переезду офиса

схематично представить смену задач в ходе выполнения и проекта и проследить критический путь (минимальное время, необходимое для достижения поставленной цели и окончания проекта).

Из диаграммы Ганта видно, что при  дате начала реализации проекта 23 мая 2012 года, завершиться он должен к 20 июля 2012 года. Изменения дат в течение работы является практически неотъемлемой чертой любого проекта, поэтому и здесь возможны некоторые коррективы.

Была составлена предварительная смета затрат (таблица 2.3.1), планируемых и возможных при работе с данным проектом.

Таблица 2.3.1

Смета затрат для проекта по переезду офиса

Вид затрат

Сума, руб

1

Транспортные затраты (переезд + поиск помещения)

20 000

2

Человеческие ресурсы (дополнительное премирование по итогам реализации проекта)

10 000

3

Ремонт помещения + оснащение ТКС

60 000

4

Расход канцелярии

500

5

Оповещение партнеров и клиентов о переезде

1000

ИТОГО:

91 500

Стоит так же отметить, что изначально планировалось открытие второго, то есть дополнительного офиса в г.Тюмени, но было принято решение перенести данное мероприятие на начало 2013 года, а в данный момент организовать переезд основного офиса, чтобы сократить издержки на содержание существующего помещения и, тем самым, минимизировать риск финансовых проблем при открытии дополнительного офиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной конкурентной среде, когда каждая минута у компании на вес золота, когда каждый клиент заслуживает особого отношения, когда очень важных и амбициозных целей необходимо добиться в сжатые сроки, управление проектами становится все более популярным подходом к ведению бизнеса. Управление проектами позволяет заранее просчитать и ограничить ресурсы, сроки, необходимые для завершения проекта, изначально установить ответственных сотрудников, у которых не всегда в ежедневные обязанности входит работа, связанная с проектом, что позволяет дать каждому почувствовать себя частью команды, стать причастным к важному общему делу. В конечном итоге это в несколько раз повышает эффективность любого проекта.

В данной работе были рассмотрены методологические основы управления проектами, проанализированы проблемы, возникающие в российских компаниях при использовании этого подхода, после обзора программных продуктов для сопровождения управления проектами, выбор был сделан в пользу MS Office Project, с помощью которого и проводились необходимые работы.

Тема дипломной работы рассматривалась на примере ООО АН «Династия» - относительно молодой компании, руководство которой положительно относится к всякого рода нововведениям и инновациям.

Был проведен финансово-экономический анализ компании по итогам 2011 года, дана общая оценка деятельности компании, проведен небольшой маркетинговый анализ.

Сначала был применен проектный подход при  внедрении CRM-системы, а затем при составлении плана переезда офиса в другое здание. Изначально подразумевалось в качестве второго проекта рассмотреть и  претворить  в жизнь проект по открытию второго офиса, но по желанию руководства компании было решено отложить открытие второго офиса на начало 2013 года, а в данный момент ограничиться переездом основного офиса в новое здание, соответствующее новым условиям.

По итогам работы в ООО АН «Династия» на данный момент стабильно функционирует внедренная в ходе работы CRM-система TeamLab, все больше  сотрудников начинают использовать ее в повседневной деятельности. Кроме этого в конце мая предполагается начало осуществления проекта по переезду офиса.

Данная работа показала, что даже в небольших компаниях, которые относятся к категории малого и среднего бизнеса, можно развивать проектный подход к ведению основной деятельности, к решению внеплановых задач. В этих условиях, как и в любых других, проектный подход требует чуть больше усилий на начальном этапе, но позволяет в любой момент времени знать, все ли идет как надо, укладывается ли компания в сроки, хватает ли ей ресурсов и так далее. Реализованный к настоящему моменту времени проект позволяет компании автоматизировать свои взаимоотношения с клиентами, объединить большой объем информации из разных источников в одном программной продукте, упростить координацию персонала и управление персоналом, а так же достичь всех этих безболезненно, практически незаметно для любого сотрудника, благодаря правильному планированию и назначению ответственных лиц.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

  1.  Андерсен А., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. – М.: Гранд-Фаир, 2006, - 296 с.
  2.  Барановская Т.П., Лойко В.В., Семенов М.И., Трубилин А.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник — 2-е издание, дополненное и переработанное. М.: Финансы и статистика, 2003 - 416 с.: ил.
  3.  Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Рыбников А.И., Титовский И.Н. Автоматизация управления предприятием. -  М.: ИНФРА-М, 2000, -239с.
  4.  Балдин К.В. Информационные системы в экономике. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – 134 с.
  5.  Блэк Р. Управление проектами при помощи Microsoft Project 2000. – М.: Аст, 2005. – 281с.
  6.  Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом, М.: Инфра-М, 2010. – 248 с.
  7.  Грашина М.Н., Дункан В.Р. Основы управления проектами. – М.: Бином, 2011. – 240 с.
  8.  Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 352 с.
  9.  Дипроуз Д. Управление проектами. – М.:Эксмо, 2008. – 240 с.
  10.   Кемп С. Управление проектами без мистики – М.: Гиппо, 2010. – 372 с.
  11.   Костров А.В. Основы информационного менеджмента:  Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 е.: ил.
  12.  Павлов А.Н. Управление проектами на основе PMI PMBOK. – М.: Бином, 2011.- 208 с.
  13.   Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2008г. – 208 с.
  14.   Статья: Информация как категория экономической теории. [электронный ресурс]. Режим доступа: http://rvles.ieie.nsc.ru/parinov/ivanov/ivanov1.htm
  15.   Статья: CRM системы и их ценность для компаний, ориентированных на клиента. [электронный ресурс]. Режим доступа: http://uralsoftproject.ru/ru/documentation/articles.php?ID=1843
  16.   Статья: CRM - новая стратегия со старыми принципами. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://www.i2r.ru/static/347/out_9560.shtml
  17.   Статья: Crm системы – это удобство работы с клиентами и повышение всех показателей организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://nauchebe.net/2011/10/crm-sistemy-eto-udobstvo-raboty-s-klientami-i-povyshenie-vseh-pokazatelej-organizacii/
  18.   Статья: Project Management Training for Your Organization. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.pmi.org/Business-Solutions/Talent-Management-Project-Management-Training.aspx
  19.  Статья: Мировые рекорды управления проектами [электронный ресурс]. – режим доступа: http://pmsoft.ru/about/news/detail.php?ID=5319&SID=142
  20.  Статья: Что такое CRM? //Режим доступа: http://www.mir-crm.ru/.
  21.  Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты. Методы. Опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 240 с.
  22.   Трейси Б. 100 законов успешного бизнеса. – М.:Альпина-Паблишерз, 210 – 251 с.
  23.  Управление проектами, №1-2, 2011.
  24.   Управление проектами и программами, №1-2, 2009.
  25.   Харрингтон Дж., Макнеллис Т. Совершенство управления проектом. – М.: Деловое совершенство, 2007 – 232 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Бухгалтерский баланс за 2011г.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Бухгалтерский баланс за 2011г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Отчет о прибылях и убытках за 2011г.


Директор компании

Заместитель директора

Риэлторский отдел

Начальник юридического отдела

Начальник отдела кадров

Офис-менеджер

Отдел кадров

Юридический отдел


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

77505. Внешний вид деловой женщины 52 KB
  На легкое платье из вискозы шелка или джерси всегда нужно надевать жакет. Пояса с броскими пряжками или иными украшениями стоит надевать только если у вас стройная фигура. Черные чулки также не рекомендуется надевать. На вечерний прием допустимо надеть поверх длинной перчатки браслет но кольца надевать нельзя.
77506. Поведение в типичных ситуациях делового общения 44.5 KB
  Если у двери оказались начальник его заместитель и женщина дверь открывает тот кто ближе всего к ней даже женщина. Неплохо если дверь откроет и подержит пропуская своих подчиненных начальник. В данной ситуации как будто нарушена субординация Да но авторитет начальника как воспитанного человека несомненно возрастет. Как должен поступить начальник при встрече с сотрудником которому он должен задать вопрос не требующий обязательного рассмотрения в кабинете Остановив подчиненного он прежде всего здоровается а затем задает...
77507. ЭТИКА СЛУЖЕБНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МУЖЧИНЫ И ЖЕНЩИНЫ 32 KB
  Можно предположить что более низкий чем у мужчин порог страха заложен в прекрасной половине генетически идет из глубины веков из тех времен когда самым важным было наличие физической силы интеллект не принимался во внимание а поскольку женская физическая сила меньше чем физическая сила мужчины женщина большую часть своей жизни находилась в страхе тревоге. Развитие человечества не привело к исчезновению этих страхов хотя в современном мире женщина может восполнить отсутствие физической силы подобной мужской с помощью...
77509. Землетрясения и сейсмическая опасность 31.5 KB
  При недостаточной прочности сейсмостойкости конструкций происходят их повреждения различной степени или разрушения. Анализ последствий землетрясений показывает что здания различной конструкции получают следующие повреждения если сейсмические воздействия превышают расчетные для зданий запроектированных с учетом требований...
77510. ПОЖАРЫ И ВЗРЫВЫ 29.08 KB
  Результат распределения энергии по видам характеризует степень опасности для человека и окружающей территории далее объекта безопасности которая обусловлена негативным воздействием на объект безопасности и заключается в формировании опасных факторов часть из которых может быть поражающими Объекты на которых могут возникать опасные явления со взрывами и пожарами относят к классу взрывопожароопасных. В физикохимической основе пожара лежит процесс горения. Продвижение людей и техники по застроенной территории между отдельными пожарами...
77511. Повышение устойчивости объектов экономики 25.02 KB
  Принципы разработки и реализации мероприятий по повышению устойчивости объекта экономики. Поскольку на промышленном объекте с течением времени условия обстановка характеристики отдельных элементов оборудование технологический процесс могут меняться то необходимо периодически по планам министерств и ведомств в установленные сроки проводить исследования и оценку устойчивости функционирования объекта в ЧС в том числе в военное время. Цель исследования состоит в том чтобы выявить уязвимые места в функционировании объекта в ЧС особенно в...
77512. Природные факторы опасности 27.27 KB
  Классификация природных факторов опасности. Стихийные бедствия и явления. Геологические ЧС. Метеорологические опасности. Гидрологические опасности. Природные пожары. Лесные пожары. Торфяные пожары. Степные пожары.
77513. Оценка обстановки при природных ЧС 23.4 KB
  Планирование и заблаговременное проведение предупредительных мероприятий по борьбе с заторами льда необходимо осуществлять на основе прогнозирования максимальных уровней воды при ледоходе. В основном мероприятия связаны со способами влияния на толщину льда перед вскрытием. Подобное воздействие на процесс образования зажоров позволит снизить уровни воды периода ледостава а также снизить толщину льда в местах где традиционно образуются зажоры а затем заторы. В случае установления ледостава с высоким уровнем воды зажорно заторного характера...