86034

Совершенствование системы отбора муниципальных служащих в Администрацию Верхнеуслонского района РТ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические аспекты подбора и отбора муниципальных служащих. Анализ системы отбора муниципальных служащих в Администрации Верхнеуслонского района РТ. Рекомендации по совершенствованию системы отбора муниципальных служащих в Администрацию Верхнеуслонского района РТ...

Русский

2015-04-02

521.5 KB

7 чел.

67

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические аспекты подбора и отбора муниципальных служащих…….6

1.1. Персонал как объект управления……………………………………..6

1.2. Оценка источников найма и критерии отбора муниципальных служащих…………………………………………………………………………11

1.3. Современные методы оценки деятельности персонала…………...20

2. Анализ системы отбора муниципальных служащих в Администрации Верхнеуслонского района РТ…………………………………………………...25

2.1. Характеристика Администрации Верхнеуслонского района РТ….25

2.2. Процедура набора и отбора на работу в Администрацию Верхнеуслонского района РТ…………………………………………………...38

2.3. Достоинства и недостатки в существующей системе оценке персонала в Администрации Верхнеуслонского района РТ…………………48

3. Рекомендации по совершенствованию системы отбора муниципальных служащих в Администрацию Верхнеуслонского района РТ…………………54

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………64

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………67

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы состоит в том, что научный подход к подбору муниципальных служащих предполагает, прежде всего, разработку требований к той или иной деятельности. При появлении претендента можно сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать выводы.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство учреждения должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д. В этой связи представленная работа представляется весьма актуальной.

Сегодня  предпринимаются  серьезные  усилия  по  отбору муниципальных служащих.  Тем  не  менее,  в  учреждениях вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов.  Во  всех  случаях  (включая хорошую  работу  с  «резервом»)  считается   необходимым   замещение любых должностей руководителей и специалистов на  конкурсной  основе,  то  есть  с рассмотрением  нескольких  кандидатур  на  место,  с  участием   внешних   и внутренних кандидатов.

Цель набора муниципальных служащих состоит в создании «резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности».

Цель настоящего исследования —  проанализировать систему отбора и набора муниципальных служащих и предложить пути их совершенствования.

В соответствии с целью можно сформулировать следующие задачи:

— изучить персонал как объект управления;

— рассмотреть оценку источников найма и критерии отбора муниципальных служащих; 

— привести современные методы оценки деятельности персонала;

— дать характеристику Администрации Верхнеуслонского района РТ;

— описать процедуру набора и отбора на работу в Администрацию Верхнеуслонского района РТ;

— охарактеризовать достоинства и недостатки в существующей системе оценке персонала в Администрации Верхнеуслонского района РТ;

— привести рекомендации по совершенствованию системы отбора муниципальных служащих в Администрацию Верхнеуслонского района РТ

Объект исследования — Администрация Верхнее-Услонского района Республики Татарстан.

Предмет исследования — отбор и набор муниципальных служащих.

Значимость правильного решения проблемы отбора кадров связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в  первую очередь Администрация Верхнеуслонского района РТ определяет, нужен ли данный человек или  нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации: заявление о приеме (первое  общее впечатление о кандидате); фотография (внешность); биография (процесс становления, детали  личности); личная анкета (систематизация самой  важной  информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные  сведения  о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность);  разговор   с   поступающим  (заполнение пробелов в информации,  дает  личное  представление  о  поступающем);  пробная  работа (умения и навыки в работе).

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в управленческой практике, организации работы с персоналом, обеспечения его занятости и эффективного использования.

Методологическая база. Проблемы отбор и набор персонала в различных аспектах достаточно подробно изучались как российскими, так и зарубежными учеными. Среди российских ученых можно назвать Архипову Н.И., Базарова Т.Ю., Веснина В.Р., Виханского О.С., Выварца А.Д., Генкина Б.М., Кибанова А.Я., Кочеткову А.И., Маслова Е.В., Никитину И.А., Травина В.В., Шекшню С.В. и др.

Методологическую основу исследования составляет система методов, включающая в себя общенаучные средства (системный, структурно-функциональный, логический, монографический методы).

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трёх глав, объединяющих 6 параграфов, заключения, списка использованной литературы (включающего 40 библиографических источников), приложения.

1. Теоретические аспекты подбора и отбора муниципальных служащих

1.1. Персонал как объект управления

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала. Классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих (рисунок 1.).

Рис. 1. Классификация персонала

Персонал организации состоит из персонала управления этой организацией и ее подразделений, служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.

Работников аппарата управления организацией или ее подразделениями называют менеджерами. Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют, по крайней мере, одну из общих или специфических функций управления.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта — реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Наиболее распространенным классификационным признаком управленческих кадров является степень отношения к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Руководители подразделяются на линейный и функциональный персонал.

Линейные руководители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) предприятий, обществ, фирм. К ним относятся также их заместители.

Функциональные руководители функциональных служб (отделов, бюро и т.д.) и их заместители. Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется, прежде всего, должностными связями, а не родом деятельности. Так, например, руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского института будет линейным руководителем, а руководитель исследовательской лаборатории промышленного предприятия — функциональным. Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом: функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например, начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д.

Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирования труда и т.д.).

Технический, или вспомогательный, персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, стенографистки, табельщицы и др.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.

Основная цель системы управления персоналом — обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей ее работников.

Управление персоналом представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности (функций управления), реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели. Функциональный подход при исследовании системы дает возможность изучить весь состав видов деятельности, характеризующих целенаправленное воздействие на отдельных работников, группы, коллектив в целом.

В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. Главную интеграционную нагрузку выполняют основные управленческие функции, которые объединяют работников в систему совместного труда, обеспечивая согласованность, заинтересованность, целенаправленность, организованность их совместной деятельности, К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, исследование, контроль, координация.

Но наряду с основными в системе управления выделяются специфические функции, которые выполняют роль дифференциации управления, то есть разделения и специализации управленческой деятельности в области персонала.

Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит усложнение и расширение функций управления персоналом, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи. Среди многообразия специфических функций управления персоналом можно выделить следующие:

1) прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;

2) анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;

3) подбор и профотбор работников;

4) наем и расстановка сотрудников;

5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

6) анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;

7) оценка результативности труда и проведение аттестации работников;

8) формирование кадрового резерва и работа с ним;

9) корпоративное развитие человеческих ресурсов;

10) регулирование трудовых отношений;

11) диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;

12) планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудников;

13) разработка и реализация социальных программ;

14) содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;

15) организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия работников в прибыли, собственности и капитале;

16) контроль эффективности управления персоналом;

17) информационно-документационное обеспечение управления персоналом;

18) управление сокращением и увольнениями.

Традиционно объектом системы управления персоналом считали работников, группы, коллектив в целом, на которых направлено управленческое воздействие. В качестве субъектов рассматривался функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий это воздействие на управляемый объект. В современной системе управления персоналом сложно установить границу между субъектом и объектом, если рассматривать человеческие ресурсы как совокупность трудовых, умственных и творческих способностей работников. Поэтому характерной особенностью системы управления персоналом является их способность выступать одновременно в качестве субъекта и объекта управления. Между субъектом и объектом системы управления устанавливаются рациональное взаимодействие и взаимоотношения, поддерживать и регулировать которые призван внутрифирменный механизм управления персоналом.

Принимая во внимание, что в качестве субъекта и объекта управления выступают люди со своими способностями, потребностями, интересами, цель системы должна являться интегрирующим фактором их совместной деятельности, побуждая работников к производительному и творческому труду.

1.2. Оценка источников найма и критерии отбора муниципальных служащих

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство учреждения должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

— наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

— сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

— работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого учреждение отбирает наиболее подходящих для нее работников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п. Многие учреждения предпочитают проводить набор, в основном внутри, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле (рис. 2).

Рис. 2. Источники привлечения персонала

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.

Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объем и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.

Зарубежные и отечественные специалисты считают, что большинство издержек в социально-экономической сфере России связано с отсутствием научно обоснованной системы подбора кадров.

Научный подход к подбору муниципальных служащих предполагает, прежде всего, разработку требований к той или иной деятельности. При появлении претендента можно сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать выводы.

Цель набора муниципальных служащих состоит в создании «резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности». 

Набор муниципальных служащих осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров).

Методы набора муниципальных служащих из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками учреждения (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых учреждений, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

— повышение (или  понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

— повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач» не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

— смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников учреждения.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования учреждения кадрами иллюстрирует следующая таблица 1.

Таблица 1.

Достоинства и недостатки различных источников комплектования учреждения кадрами

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Примером возможности самореализации внутри учреждения воспринимается как поощрение успешной работы.

Для учреждения продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может  возникнуть «семейственность»

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих в учреждении

Внешние

Возможность выбора из большого числа кандидатов

Новые люди — новые идеи и приемы работы

К внешним источникам подбора муниципальных служащих относится все неопределенное количество людей, способных работать в учреждении, но не работающих в ней в настоящий момент.

Центры занятости. Многие учреждения используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие учреждения предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Базис успешного отбора муниципальных служащих исходит из сознания того, что успех учреждения всегда в значительной мере зависит от его  сотрудников.  Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на  повышенных  требованиях  к  селекции  кандидатов  с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным  требованиям» и  «объективные  методы  отбора»  определяют  основные   принципы,  которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания  требований  к вакантной должности. Отсюда исходит  необходимость,  во-первых,  определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к  нему,  во-вторых,  выявления того способа поведения и действия кандидата в  рабочей  группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно  жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого  следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда  абсолютная  копия сформированного  учреждением  его   желаемого портрета,   поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного  сходства  характеристик.

Многие должности описываются «усредненными требованиями» и   поэтому предполагают  «только  в  среднем  способных  сотрудников». Ряд  кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной   инициативы по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных  субъективных влияний  на  отбор  муниципальных служащих,  например,  протекции  или  предубеждений.

Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще  всего  являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффект  раздутой  двери»,  который  основывается  на  том,  что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;  «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что   оценщик   проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о  знакомом  человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и  в  соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной  симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим   фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

 Следуя первому принципу, учреждение руководствуется  при найме профилем требований к будущему работнику, который  разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований  формируется  с  помощью следующих критериев отбора:

— профессиональные критерии (образование и опыт):

— физические критерии (физическая природа кандидата);

— социально-психологические     критерии     (обозначают     требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на  рабочем  месте и в семье, возраст).

 Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет»  предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу  селективного  процесса.  С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре. Согласовывая свои  действия  со  вторым  и  третьим  принципами,  служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет  механизм отбора претендентов на вакантные должности.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно  сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего  вида  деятельности.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне  характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные  характеристики.  «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих  в  учреждении работников,  хорошо  справляющихся   со   своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по  полученному ими образованию. При равных показателях работодатели  предпочитают более высокое образование. Однако эти характеристики  должны  быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его  соответствие  предлагаемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня   квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников  с опытом.

Одним  из  способов  измерения  опыта  работы  в  учреждении является установление рейтинга трудового  стажа,  отражающего  время, на  протяжении которого человек работал в  данном учреждении. Трудовой  стаж  измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации,  временем работы на определенной должности и т. д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся  к  выносливости,  силе,  здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские   характеристики преуспевающих работников в данный  момент  и  использовать  эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим  данным соответствуют.

Одной  из  важнейших  личностных  характеристик работника является  его социальный  статус.  Семейный, степенный работник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Второй  важной  личностной  характеристикой  претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в учреждении. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для  выполнения различных  работ.  Например,  предпочитать  общительных  людей замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам,  общающимся с гражданами.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем  требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим.  При  этом  необходимо  быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или  иную  черту  характера и что данная черта характера действительно   необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое  соответствие бывает  очень сложно.

В схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

1) анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и  те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества  выполнения данной работы;

2) тест должен измерять одну из этих констант;

3) необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или  условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет  конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным  элементам стиля работы.  Качество  выполняемой  при  тестировании  работы   оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериев — показатели предполагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов.  Например, предложить претендентам выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне.

Решение по найму принимается без их просмотра. Они  не  оглашаются  до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в  работе,  чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

Предположим, что кандидат становится опытным, умелым работником через 5 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь  по  истечении  этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами  тестов, до тех пор державшимися «под замком». В  будущем  для  принятия  решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в  наибольшей степени совпадают с показателями муниципального служащего, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия  кандидатов  будут в  дальнейшем применяться ко всем желающим занять место муниципального служащего,  а  результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

В рамках следования соответствующим  критериям  и  принципам  отбора в учреждении стараются оценить три вида поведения кандидата выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу).

Для осуществления этой процедуры многие используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем — окончательный, применяя при этом различные методы — от  аналитических до медико-психологических, служащих «вспомогательным средством для  выработки решения о найме».

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое учреждение использует либо полный набор отборочных методов, либо  некоторые из них.

1.3. Современные методы оценки деятельности персонала 

В своей профессиональной деятельности субъект управления персоналом регулярно сталкивается с необходимостью оценки объектов управления, кадровых процессов и социальных явлений для обоснования и уточнения своих действий с целью познания их состояния и тенденций изменения. Такая оценка — это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, т.е. известного, познанного или представляемого человеком.

Основным назначением оценки деятельности персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Основные цели оценки деятельности персонала:

— аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

— диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая оценки персонала используется для обоснования административных решений, а диагностическая — для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Аттестация дает возможность решать следующие кадровые задачи:

— оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

— снизить затраты на обучение;

— поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

— организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

— разрабатывать  кадровые   программы  обучения  и  развития персонала.

Предметом аттестационной оценки деятельности персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.

Основная задача аттестационной оценки деятельности персонала — обеспечить субъекта управления информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами (рис. 3.).

Рис. 3. Задачи деловой аттестационной оценки персонала

В зависимости от вида представления информации о предмете аттестационной оценки деятельности персонала различают логико-вербальные (словесные), наглядно-образные (знаковые, графические), комбинированные формы представления оценки как результата.

Наиболее распространенными формами оценки выступают аттестация, квалификационный экзамен, кадровый мониторинг.

Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требований (принципов), которые гарантируют ее эффективность.

Технология эффективной оценки деятельности персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен (рис. 4.).

К исходным данным процедуры оценки деятельности персонала и кадрового потенциала гостиницы относятся:

— личные дела сотрудников;

— описание должностей и должностные инструкции;

— оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);

— результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

— другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки.

Рис. 4. Технология эффективной оценки персонала

Под системой оценки деятельности персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде структурного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы специальных функционалов) службы оценки персонала. Система оценки деятельности персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет:

— снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

— стимулировать работу персонала;

— устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;

— получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего;

— наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки деятельности персонала необходим ряд условий:

— заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

— информирование (содержание), подготовка (тренинг) и мотивация (предмет заинтересованности) персонала;

— установление однозначной и «прозрачной» связи результатов оценки с системой оплаты и карьерного роста.

2. Анализ системы отбора муниципальных служащих в администрации Верхнеуслонского района РТ

2.1. Характеристика администрации Верхнеуслонского района РТ

 

Село Верхний Услон, центр Верхнеуслонского района, расположено в 11 км к западу от Казани. Расположено на берегу Куйбышевского водохранилища. Транспортные объекты района - автодорожный мост через р. Волга, пристани в Верхнем Услоне и др. Население 18,3 тыс. человек.

Известковый завод, комбинат хлебопродуктов (с. Печищи), кирпичный завод (с. Шеланга), Шеланговский плодово-ягодный совхоз (с консервным заводом), мальтозный завод (с. Куралово), Приволжский лесхоз.

Возделываются яровая пшеница, озимая рожь, картофель. Главная отрасль животноводства - мясо-молочное скотоводство.

Глава администрации: Осянин Владимир Геннадьевич.

Муниципальное учреждение «Администрация Верхнеуслонского района РТ» является территориальным органом, обладает статусом юридического лица с момента ее государственной регистрации в установленном законодательством о регистрации юридических лиц порядке.

Администрация Верхнеуслонского района РТ вправе иметь самостоятельный баланс и смету расходов, расчетный и иные счета в банке, идентификационный номер налогоплательщика, печать, бланки со своим наименованием.

Администрация Верхнеуслонского района РТ вправе участвовать в гражданском обороте от своего имени, приобретать, осуществлять гражданские и иные права и обязанности в пределах, установленных законодательством РТ.

Полное наименование Администрации: Муниципальное учреждение "Администрация Верхнеуслонского района РТ".

Сокращенное наименование: МУ "Администрация Верхнеуслонского района РТ".

Местонахождение Администрации: 422800 Республика Татарстан, с. В.Услон, ул.Чехова , 28. Тел.: 2-10-30, 2-13-38; факс 2-16-68

E-mail: adm@uslon.gov.tatarstan.ru

Предметом и целью деятельности Администрации Верхнеуслонского района РТ является выполнение управленческих функций от имени исполнительно-распорядительного органа муниципального образования города Верхний Услон в сфере реализации вопросов местного значения на территории муниципального образования в пределах, установленных в соответствии с законодательством, Уставом муниципального образования и иными муниципальными правовыми актами.

Администрация Верхнеуслонского района РТ вправе:

- осуществлять владение и пользование имуществом, закрепленным за ней на праве оперативного управления, денежными средствами в порядке и пределах, которые предусмотрены действующим законодательством;

- приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, заключать договоры и иные сделки с юридическими и физическими лицами на основании и в порядке, которые предусмотрены гражданским законодательством;

- осуществлять иные права и нести иные обязанности на основаниях и в порядке, которые предусмотрены законодательством и муниципальными правовыми актами.

Полномочия Администрации как территориального органа города Верхний Услон:

- принимает решения о выделении денежных средств бюджетополучателям денежных средств и другим участникам бюджетного процесса согласно утвержденной смете расходов Администрации;

- организует в пределах своей компетенции взаимодействие с органами государственной налоговой службы, иными государственными и муниципальными органами по обеспечению исполнения доходной части бюджета города, снижения недоимки;

- разрабатывает планы и программы развития района;

- участвует в подготовке и исполнении планов социально-экономического развития города;

- принимает участие в установленных пределах в организации конкурсов на размещение муниципального заказа на поставку товаров, выполнении работ, оказание услуг для муниципальных нужд района;

- принимает участие в организации электро-, тепло-, газо- и водоснабжения населения, водоотведения на территории района;

- осуществляет контроль за надлежащей эксплуатацией объектов коммунального хозяйства, обеспечение устойчивой работы объектов водо-, газо-, тепло-, энергоснабжения, расположенных на территории района;

- организует содержание муниципального жилого фонда на территории района;

- принимает в пределах своей компетенции участие в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, обеспечении первичных мер пожарной безопасности на территории района;

- принимает участие в организации работ по благоустройству и озеленению территории района;

- принимает участие в контроле за надлежащим использованием земель и состоянием застройки на территории района;

- создает условия для работы административной комиссии района;

- принимает участие в организации и осуществлении мероприятий по мобилизационной подготовке муниципальных предприятий и учреждений на территории района;

- принимает участие в организации уличного и внутриквартального освещения, установки указателей с наименованиями улиц и номерами домов;

- производит согласование наградных документов в пределах своей компетенции;

- принимает в пределах своей компетенции участие в обеспечении призыва граждан на военную службу;

- организует обеспечение содержания зданий и сооружений муниципальных образовательных учреждений, иных учреждений и организаций, финансируемых за счет сметы расходов Администрации, обустройство прилегающих к ним территорий;

- осуществляет функции, предусмотренные муниципальными правовыми актами по управлению муниципальным имуществом, в том числе муниципальными предприятиями и учреждениями, расположенными на территории района;

- организует подготовку проектов постановлений (распоряжений) руководителя Исполнительного комитета города Верхний Услон по вопросам оформления прав на земельные участки, занятые объектами недвижимости, принадлежащие на праве собственности гражданам, и не предназначенные для осуществления предпринимательской деятельности (индивидуальные жилые дома, дачные и садовые строения, гаражи и т.п.);

- участвует в пределах своих полномочий в осуществлении контроля за эффективным использованием муниципального имущества, расположенного на территории района;

- участвует в пределах своих полномочий в осуществлении контроля за соблюдением правил благоустройства, обеспечения чистоты и порядка, содержания остановок общественного транспорта и остановочных павильонов на территории района;

- участвует в организации предоставления общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам на территории района в установленном порядке;

- участвует в организации предоставления дополнительного образования и общедоступного бесплатного дошкольного образования на территории района, а также организации отдыха детей в каникулярное время в установленном порядке;

- принимает решения о выдаче разрешений на совершение сделок по отчуждению законными представителями несовершеннолетних, недееспособных и ограниченно дееспособных граждан, зарегистрированных на территории района, их имущества (имущественных прав) в порядке и в случаях, которые установлены действующим законодательством;

- принимает решения об эмансипации и о разрешении вступления в брак лицам, не достигшим по закону брачного возраста, зарегистрированным на территории района;

- принимает решения о заключении договоров доверительного управления имуществом граждан, зарегистрированных на территории района, признанных в установленном законом порядке безвестно отсутствующими;

- принимает решения о назначении опеки, попечительства и патронажа в случаях, предусмотренных действующим законодательством;

- принимает решения о выдаче разрешений на перепланировку и переустройство жилых помещений и вводе их в эксплуатацию в установленном порядке;

- в установленном порядке осуществляет признание граждан малоимущими для постановки на учет в качестве нуждающихся в жилых помещениях по договорам социального найма. Принимает на учет, снимает с учета, формирует учетные дела граждан, признанных нуждающимися в жилом помещении по договору социального найма, детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, по окончании их пребывания в образовательных и иных учреждениях, в том числе в учреждениях социального обслуживания, в приемных семьях, детских домах семейного типа, при прекращении опеки (попечительства), а также по окончании службы в Вооруженных Силах Российской Федерации или по возвращении из учреждений, исполняющих наказание в виде лишения свободы, граждан, страдающих тяжелыми формами хронических заболеваний, в соответствии с перечнем заболеваний, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации, и граждан, жилые помещения которых признаны непригодными для постоянного проживания согласно акту городской межведомственной комиссии;

- оказывает содействие в организации обеспечения проведения выборов и референдумов, а также иных форм участия населения в осуществлении государственной власти и местного самоуправления;

- принимает решения о приемке в эксплуатацию законченных строительством объектов недвижимости в соответствии с перечнем, утвержденным Исполнительным комитетом города Верхний Услон;

- принимает решения о признании жилых помещений не пригодными для проживания, о сносе объектов недвижимости в установленном порядке;

- организует уведомительную регистрацию коллективных и трудовых договоров в случаях, предусмотренных действующим законодательством;

- согласовывает проекты границ земельных участков на территории района;

- принимает меры по снабжению населения топливом;

- организует проведение национальных и иных праздников, выставок, концертных программ на территории района;

- принимает меры по стимулированию на территории района строительства объектов социально-культурного назначения, вносит предложения о строительстве и содержании данных объектов на территории района;

- оказывает содействие в организации и проведении физкультурно-оздоровительной работы среди населения города, инвалидов, ветеранов, проведении работы по реализации городских и районных программ в области физической культуры и спорта;

- организует спортивный досуг детей и подростков, проведение летней и зимней оздоровительной кампании;

- организует обеспечение функционирования спортивных секций, детских кружков и подростковых клубов в районе;

- принимает участие в реализации молодежной политики на территории района;

- принимает участие в организации обеспечения населения района услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания;

- содействует развитию территориального общественного самоуправления и иных форм участия населения района в осуществлении местного самоуправления;

- принимает участие в организации охраны общественного порядка на территории района;

- организует обслуживание и подготовку для сдачи в архив документов ликвидируемых предприятий и организаций;

- принимает в пределах своей компетенции участие в рассмотрении судебных споров по делам о выселении граждан из жилых помещений, признании права пользования жилым помещением, права собственности на жилые помещения и самовольные постройки, о перерасчете коммунальных платежей, о признании недействительными сделок по приватизации жилых помещений и по иным спорам;

- участвует в работе комиссий по приемке законченных строительством объектов недвижимости;

- принимает участие в организации процесса приватизации жилых помещений в соответствии с законодательством;

- осуществляет внесение предложений о создании рекреационных зон (мест отдыха граждан, включая парки, скверы, пляжи, места организованного отдыха на природе) и их содержании на территории района;

- организует прием жителей района, а также рассмотрение жалоб, заявлений и предложений граждан, принятие по ним необходимых мер в пределах своей компетенции;

- осуществляет другие полномочия, предусмотренные законодательством, муниципальными правовыми актами;

- вносит предложения по обеспечению жильем очередников, состоящих на учете нуждающихся в жилом помещении по месту жительства в администрации района Исполнительного комитета Верхнего Услона;

- вносит предложения по заселению освободившихся комнат в коммунальной квартире;

- в установленном порядке принимает на учет, снимает с учета, формирует учетные дела граждан, желающих улучшить свои жилищные условия в рамках программы социальной ипотеки жилья.

Деятельностью Администрации Верхнеуслонского района РТ руководит на принципах единоначалия в пределах, установленных законодательством Глава Администрации Верхний Услон.

Глава Администрации Верхнеуслонского района РТ назначается по контракту, заключаемому в соответствии с законодательством в порядке, установленном муниципальными правовыми актами РТ.

Глава Администрации Верхнеуслонского района РТ выполняет следующие функции по организации и обеспечению деятельности Администрации:

- обеспечивает соблюдение Администрацией целей, в интересах которых она была создана;

- действует без доверенности от имени Администрации, представляет ее интересы в органах власти, предприятиях, организациях, учреждениях;

- в пределах, установленных законодательством, настоящим Положением, иными муниципальными правовыми актами, контрактом и договором о закреплении имущества, от имени Администрации распоряжается ее имуществом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает расчетный и другие счета в банках;

- вносит на утверждение руководителю Исполнительного комитета смету расходов и штатное расписание Администрации в пределах выделенных ассигнований;

- в пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения;

- назначает на должность и освобождает от должности работников Администрации, применяет к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения в соответствии с законодательством;

- согласовывает в установленном порядке назначение руководителей муниципальных унитарных предприятий и учреждений, расположенных на территории района, а также руководителей отраслевых (функциональных) органов Исполнительного комитета, действующих на территории района;

- взаимодействует в пределах своих полномочий с должностными лицами и структурными подразделениями Исполнительного комитета города Верхний Услон;

- несет ответственность за состояние учета, своевременность и полноту представления отчетности, в том числе бухгалтерской и статистической, по установленным формам в соответствующие органы;

- выполняет другие функции, вытекающие из настоящего Положения и не противоречащие действующему законодательству.

Администрация Верхнеуслонского района РТ использует имущество и денежные средства, выделенные ей по смете, для достижения целей.

Имущество Администрации Верхнеуслонского района РТ закрепляется за ней на праве оперативного управления собственником имущества.

Администрация Верхнеуслонского района РТ в отношении закрепленного за ней имущества осуществляет в пределах, установленных действующим законодательством, и в соответствии с целями своей деятельности права владения и пользования им.

Администрация Верхнеуслонского района РТ отвечает по своим обязательствам находящимися в ее распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по ее обязательствам несет собственник соответствующего имущества - муниципальное образование город Верхний Услон.

Администрация не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ней имуществом, приобретенным за счет средств, выделенных ей по смете.

Имущество и средства Администрации Верхнеуслонского района РТ отражаются на ее балансе и используются в соответствии с действующим законодательством.

Учредитель вправе изъять излишнее, неиспользуемое либо используемое не по назначению имущество и распорядиться им по своему усмотрению.

Средства от благотворительной деятельности организаций, предприятий, учреждений и отдельных граждан и приобретенное за счет этих средств имущество поступают в самостоятельное распоряжение Администрации и учитываются на отдельном балансе.

Основными источниками формирования имущества и денежных средств Администрации Верхнеуслонского района РТ являются:

- бюджетные и внебюджетные ассигнования;

- другие законные поступления.

Финансово-хозяйственная деятельность Администрации Верхнеуслонского района РТ осуществляется в соответствии с утвержденной сметой расходов.

Различают три статуса муниципального служащего: социальный, организационный и правовой. Социальный статус определяет положение муниципального служащего в системе общественных отношений; организационный статус показывает его место и роль в структуре аппарата органа местного самоуправления; правовой статус муниципального служащего совокупно включает ряд элементов:

- нормативное (законодательное) понятие «муниципальный служащий» и его сущностные характеристики;

- права и обязанности (служебные полномочия) муниципального служащего;

- ограничения по службе;

- социальные гарантии;

- ответственность муниципального служащего за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей.

Непосредственно правовой статус муниципального служащего (как и в целом правовая регламентация муниципальной службы) определяются уставом муниципального образования в соответствии с законами субъекта РФ и Федеральным законом о муниципальной службе.

Муниципальный служащий имеет право на:

1) ознакомление с документами, устанавливающими его права и обязанности по замещаемой должности муниципальной службы, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей и условиями продвижения по службе;

2) обеспечение организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей;

3) оплату труда и другие выплаты в соответствии с трудовым законодательством, законодательством о муниципальной службе и трудовым договором (контрактом);

4) отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего (служебного) времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодного оплачиваемого отпуска;

5) получение в установленном порядке информации и материалов, необходимых для исполнения должностных обязанностей, а также на внесение предложений о совершенствовании деятельности органа местного самоуправления, избирательной комиссии муниципального образования;

6) участие по своей инициативе в конкурсе на замещение вакантной должности муниципальной службы;

7) повышение квалификации в соответствии с муниципальным правовым актом за счет средств местного бюджета;

8) защиту своих персональных данных; В соответствии со ст. 29 Федерального закона персональные данные муниципального служащего - информация, необходимая представителю нанимателя (работодателю) в связи с исполнением муниципальным служащим обязанностей по замещаемой должности муниципальной службы и касающаяся конкретного муниципального служащего. Персональные данные муниципального служащего подлежат обработке (получение, хранение, комбинирование, передача и иное использование) в соответствии с трудовым законодательством.

9) ознакомление со всеми материалами своего личного дела, с отзывами о профессиональной деятельности и другими документами до внесения их в его личное дело, а также на приобщение к личному делу его письменных объяснений

10) объединение, включая право создавать профессиональные союзы, для защиты своих прав, социально-экономических и профессиональных интересов;

11) рассмотрение индивидуальных трудовых споров в соответствии с трудовым законодательством, защиту своих прав и законных интересов на муниципальной службе, включая обжалование в суд их нарушений;

12) пенсионное обеспечение в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Муниципальный служащий, за исключением муниципального служащего, замещающего должность главы местной администрации по контракту, вправе с предварительным письменным уведомлением представителя нанимателя (работодателя) выполнять иную оплачиваемую работу, если это не повлечет за собой конфликт интересов и если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом.

Муниципальный служащий обязан:

1) соблюдать Конституцию Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, конституции (уставы), законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации, устав муниципального образования и иные муниципальные правовые акты и обеспечивать их исполнение;

2) исполнять должностные обязанности в соответствии с должностной инструкцией;

3) соблюдать при исполнении должностных обязанностей права и законные интересы граждан и организаций;

4) соблюдать установленные в органе местного самоуправления, аппарате избирательной комиссии муниципального образования правила внутреннего трудового распорядка, должностную инструкцию, порядок работы со служебной информацией;

5) поддерживать уровень квалификации, необходимый для надлежащего исполнения должностных обязанностей;

6) не разглашать сведения, составляющие государственную и иную охраняемую федеральными законами тайну, а также сведения, ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей, в том числе сведения, касающиеся частной жизни и здоровья граждан или затрагивающие их честь и достоинство;

7) беречь государственное и муниципальное имущество, в том числе предоставленное ему для исполнения должностных обязанностей;

8) представлять в установленном порядке предусмотренные законодательством Российской Федерации сведения о себе и членах своей семьи, а также сведения о полученных им доходах и принадлежащем ему на праве собственности имуществе, являющихся объектами налогообложения, об обязательствах имущественного характера (далее - сведения о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера);

9) сообщать представителю нанимателя (работодателю) о выходе из гражданства Российской Федерации в день выхода из гражданства Российской Федерации или о приобретении гражданства иностранного государства в день приобретения гражданства иностранного государства;

10) соблюдать ограничения, выполнять обязательства, не нарушать запреты, которые установлены настоящим Федеральным законом и другими федеральными законами;

11) сообщать представителю нанимателя (работодателю) о личной заинтересованности при исполнении должностных обязанностей, которая может привести к конфликту интересов, и принимать меры по предотвращению подобного конфликта.

Муниципальный служащий не вправе исполнять данное ему неправомерное поручение. При получении от соответствующего руководителя поручения, являющегося, по мнению муниципального служащего, неправомерным, муниципальный служащий должен представить руководителю, давшему поручение, в письменной форме обоснование неправомерности данного поручения с указанием положений федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, законов и иных нормативных правовых актов субъекта Российской Федерации, муниципальных правовых актов, которые могут быть нарушены при исполнении данного поручения. В случае подтверждения руководителем данного поручения в письменной форме муниципальный служащий обязан отказаться от его исполнения. В случае исполнения неправомерного поручения муниципальный служащий и давший это поручение руководитель несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.2. Процедура набора и отбора на работу в Администрацию Верхнеуслонского района РТ

Значимость правильного решения проблемы отбора кадров связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в  первую очередь Администрация Верхнеуслонского района РТ определяет, нужен ли данный человек или  нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации: заявление о приеме (первое  общее впечатление о кандидате); фотография (внешность); биография (процесс становления, детали  личности); личная анкета (систематизация самой  важной  информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные  сведения  о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность);  разговор   с   поступающим  (заполнение пробелов в информации,  дает  личное  представление  о  поступающем);  пробная  работа (умения и навыки в работе).

При  отборе  кадров  Администрация Верхнеуслонского района РТ руководствуется  рядом  принципов,  первый  из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека  и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Другим  принципом   является   обеспечение  соответствия требованиям, предъявляемым  содержанием  работы,  индивидуальных  качеств  претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Если Администрации Верхнеуслонского района РТ нужен новый сотрудник, то Администрация Верхнеуслонского района РТ либо использует средства внешнего набора (публикация объявлений в сети Интернет,  обращение  к  агентствам  по трудоустройству), либо средства внутреннего набора.

Администрация Верхнеуслонского района РТ практикует  уведомление  всех  своих  служащих  (любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать  заявления  до  того, как  будут  рассматриваться  заявления  людей  со  стороны.   

Администрация Верхнеуслонского района РТ использует обращение к своим работникам с  просьбой  порекомендовать  на работу своих знакомых, для  того  чтобы  быть  уверенным  в  этом кандидате.

Администрация Верхнеуслонского района РТ предпочитает проводить набор на руководящие посты в основном внутри своего учреждения. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат.

Если Администрация Верхнеуслонского района РТ проводится набор извне, то сначала рассматривается бланк заявления кандидата, резюме в котором указывается, где кандидат  работал  до  подачи заявления в Администрацию Верхнеуслонского района РТ, если нет трудового стажа (т.е. это может быть  и выпускник ВУЗа), то где учится  или  учился и  с  какой  успеваемостью.  В дальнейшем проводится собеседование.

Основная цель отборочного собеседования в Администрации Верхнеуслонского района РТ состоит  в  том, чтобы определить,  заинтересован  ли  претендент  в  предлагаемой  работе  и достаточно ли он  компетентен  для  ее  выполнения.  При  этом  у  линейного руководителя  возникает  необходимость   не   только   сравнить   нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности  каждого кандидата  с  требованиями,  предъявляемыми  к  исполнителю  рассматриваемой работы.

Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

— информирование кандидатов о деятельности Администрации Верхнеуслонского района РТ и  объяснение им преимуществ работы в Администрации Верхнеуслонского района РТ;

— реалистичное описание работы;

— выяснение,  подойдут  ли  кандидаты  для  выполнения  работы  и   какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

— прояснение  ожиданий  обеих  сторон,  включая  реалистичное   обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

— предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Администрация Верхнеуслонского района РТ отводит  достаточно  времени для  беседы  с  каждым  кандидатом,  и  не старается встретиться со слишком большим  количеством  кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования достаточно  утомительное  занятие,  и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что Администрация Верхнеуслонского района РТ не сумеем их всех справедливо оценить.

В ходе планирования собеседования начальник отдела кадров Администрации Верхнеуслонского района РТ пытается  ответить  на следующие три вопроса:

Кто должен быть привлечен в качестве кандидатов?  Способ,  с  помощью которого он собирается определять,  какими  качествами  обладают  различные кандидаты, (будет частично зависеть и от того, сколько людей примут участие в процессе отбора), какими знаниями и навыками они  обладают,  а  также  от нашего  собственного  представления  о  том,  как  подобная  группа может взаимодействовать при поиске наилучшего кандидата.

Что ищем в кандидатах? Определенные знания, установки, уровень    интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств, для  специфики работы в Администрации Верхнеуслонского района РТ.

Как собираемся обнаружить то, что ищем? Одно дело  знать,  что  ищем,  но совсем другое — знать, как наилучшим образом подойти к этому  поиску.

Если  нужно  оценить  такие  качества  кандидата,  как  его образовательный или интеллектуальный уровень, то лучше всего это  сделать с помощью собеседования.

Администрация Верхнеуслонского района РТ ясно себе представляет, какого рода  качества  претендентов  следует выявлять в ходе собеседования. При этом некоторые вопросы  (например,  о квалификации) могут обеспечить нас именно той информацией, которая нужна, другие же приведут к ответам кандидата, которые заставят  нас  задуматься о широком спектре разнообразных характеристик.

При окончательном решении, мы ставим перед собой три вопроса:

Сможет ли кандидат выполнять данную  работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем  и  т.д.? Будет ли кандидат выполнять эту  работу?  

Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.

Подойдет  ли  кандидат  для  данной  работы?  Имеет  ли  он  (она)  такие личностные качества, которые  позволят  ему  (ей)  сработаться  со  своими коллегами в Администрации Верхнеуслонского района РТ.

В основном в Администрацию Верхнеуслонского района РТ отбирают по следующим  критериям:

— отбираем работников, оценивая их по полученному ими  образованию. При равных показателях руководитель Администрации Верхнеуслонского района РТ предпочитает более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с  успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями  выполняемой  работы.

Руководитель  Администрации Верхнеуслонского района РТ изучает  продолжительность  и  содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

— практический опыт  является  важнейшим  критерием  уровня  квалификации работника. Поэтому Администрация Верхнеуслонского района РТ предпочитает наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в учреждении является установление рейтинга трудового  стажа, отражающего  время,  на  протяжении которого человек работал в данном учреждении.  Трудовой  стаж  измеряется различными способами: общим временем работы,  временем работы на определенной должности и т. д.

По окончании собеседования, начальник отдела кадров Администрации Верхнеуслонского района РТ проводит оценку полученных результатов и  принимает решение.

Регламент «Порядок приема персонала в учреждение» см. табл. 2.

Таблица 2.

Регламент «Порядок приема персонала в учреждение»

Мероприятия

Срок

Должностные лица

Документы

Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)

За 1 месяц до освобождения рабочего места или сведения новой штатной единицы

Зам. директора, инспектор ОК; секретарь-референт

Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах

Предоставление документов на кадровую комиссию

За 3 дня до заседания

Инспектор ОК

Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо

Собеседование

В день проведения собеседования

Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК. начальник службы безопасности

Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования

Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)

В течение недели со дня проведения кадровой комиссии

Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК, врач-терапевт, социолог, психолог

Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность

Оформление документов, необходимых для приема на работу

В день приема на работу

Зам. директора, руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт

Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, контракт, должностная инструкция

Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия

В течение недели после приема на работу

Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт

Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места

Прием на работу с испытательным сроком

Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)

Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт

Приказ об приеме на работу с испытательным сроком

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу в Администрации Верхнеуслонского района РТ: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании;  фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности руководителя.

После оформления перечисленных кадровых документов и сдачи их в отдел кадров Администрации Верхнеуслонского района РТ необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели.

Выбор должен определиться не личными мотивами, а типом вакансии и той информацией, которая должна помочь сделать правильный выбор.

Отбор работников и раньше проводился достаточно тщательно  поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования.

В прошлом руководитель Администрации Верхнеуслонского района РТ нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с  прежнего места работы.

Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой  новым. Такой подход в современных условиях становится не только  неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в  квалифицированной  рабочей  силе. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств  кандидата, основанной  на  взаимодополняющих  методах   их   выявления   и   источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены  явные  несоответствия   предъявляемым   требованиям. Одновременно проверяются, по возможности  объективно  фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система  проведения отбора персонала в Администрацию Верхнеуслонского района РТ.

Решение о принятии на работу, согласно  оценкам  специалистов,  акция не только  существенная,  но  и имеющая  далеко  идущие  последствия.   В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, Администрация Верхнеуслонского района РТ, так и конкретные индивиды.

В Администрации Верхнеуслонского района РТ была разработана программа по выяснению степени удовлетворенности работников отбором сотрудников.

На рисунке 5. представлен уровень удовлетворенности отбором персонала в Администрацию Верхнеуслонского района РТ. 

1  - полностью неудовлетворенные

2 - неудовлетворенные

3  - нейтральные

4 - удовлетворенные

5 - полностью удовлетворенные

Рис. 5. Уровень удовлетворенности муниципальных служащих  отбором персонала в Администрацию Верхнеуслонского района РТ

Убеждения руководителей сформулированы ниже:

Во-первых, они убеждены в том, что очень сложно полностью удовлетворять работников при отборе персонала, и если уровень удовлетворенности не ниже 4 можно говорить о том, что у Администрации Верхнеуслонского района РТ достаточно сильные отношения со своими работниками. В конце концов, мы живем в реальном мире, где услуги не могут быть совершенными, а работников трудно удовлетворять полностью.

Во-вторых, финансовые вложения для того, чтобы сделать из просто удовлетворенных работников полностью удовлетворенных не являются самым мудрым использованием ресурсов. В некоторых случаях не стоит и пробовать это делать.

Администрация Верхнеуслонского района РТ с гордостью отмечает, что 82% работников своими ответами показали, что уровень их удовлетворенности находится в районе 4 (удовлетворены) или 5 (полностью удовлетворены). Руководители думают, что раз всего 18% всех работников менее чем лояльны, то это говорит о достаточно хорошем положении Администрации Верхнеуслонского района РТ.

По проведению анкеты «Качество набора и отбора муниципальных служащих» из Приложения 1. дадим оценку набора и отбора муниципальных служащих в Администрацию Верхнеуслонского района РТ (см. таблица 2.2.).

В детальном рассмотрении ответов на вопросы, можно сделать следующие выводы:

Первый параметр, который требовался оценить работниками был вопрос об оценке кандидатов на психологическую устойчивость, который подразумевал под собой профессиональные навыки работников, возможность дать правильный ответ на волнующие вопросы, хороший совет. Оценку «5» дали 50% опрошенных. Средняя оценка 4,8 балла.

При рассмотрении вопроса о выразительности  поведения  (например,  мимика,  жестикуляция,  манера разговора), работники оценили в целом на оценку «3» и «4». Полностью удовлетворены, оказалось 12,5%, а средняя оценка по вопросу составила 3,0 балла.

Таблица 3.

Оценка отбора муниципальных служащих в Администрацию Верхнеуслонского района РТ

Параметры оценки Администрации Верхнеуслонского района РТ

Оценка качества набора и отбора

5

4

3

2

1

Общая Сумма

Среднее значение оценки качества

1. Оценка кандидатов на психологическую устойчивость

3

6

1

0

0

10

4,8

2. Выразительность  поведения  

1

5

3

1

0

10

3,0

3. Рабочее поведение

3

4

4

0

0

10

4,08

4. Оценка индивидуальных  качеств  претендента

3

6

1

0

0

10

4,33

5. Оценка интеллектуального уровня

3

4

4

0

0

10

4,3

6. Анализ увлечений и вредных привычек кандидатов

4

4

2

0

0

10

4,2

7. Социальное поведение   

5

3

2

0

0

10

4,11

Итог (сумма чисел в столбце)

22

32

18

1

0

73

Среднее значение чисел

3

4

3

1

0

10

Накопленное (интегральное значение среднего)

3

4

3

1

1

-

Среднее значение оценки работы

4,11

В — третьем вопросе, требовалось оценить рабочее поведение, а именно организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству; работники которые отзывались об этом отлично оказалось 37,5%, среднее значение по параметру потребители оценили в 4,08 балла.

Полное удовлетворение работников в вопросе оценки индивидуальных  качеств  претендента: образования, стажа, опыта, — составило 28,1% от 100%.

На вопрос об оценке интеллектуального уровня, полностью удовлетворенных сотрудников оказалось 25%, а средний балл равен 3,71.

В шестом вопросе при анализе увлечений и вредных привычек кандидатов оказались полностью довольны 28,1 % работников. Остальная часть ответила на оценку хорошо. Средняя оценка составила 4,2 балла.

В седьмом вопросе, где спрашивался параметр оценки социального поведения, а именно коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться полностью удовлетворенных работников оказалось 46,8 %, а средняя удовлетворенность по вопросу составила в оценочном параметре 4,11.

Из этих выводов, можно вычислить среднее значение оценки качества отбора муниципальных служащих в Администрации Верхнеуслонского района РТ и оно составляет 4,11 балла из пяти.

2.3. Достоинства и недостатки в существующей системе оценке персонала в Администрации Верхнеуслонского района РТ

Руководителю для того, чтобы он мог эффективно реализовать потенциал подчиненных, необходимо освоить разные подходы к оценке их работы. Возможно, применять следующие методы оценки работы персонала в Администрации Верхнеуслонского района РТ:

— установление стандартов и нормативов;

— оценка на основании письменных характеристик;

— оценочные шкалы;

— методы ранжирования;

— заданное распределение (квотирование);

— оценка рабочего поведения;

— управление по целям как метод оценки эффективности.

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю Администрации Верхнеуслонского района РТ при достижении целей, стоящих перед учреждением. Однако при этом необходимо не только хорошо разбираться в методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие для принятия административных решений или решений, связанных с развитием служащих табл. 4.

Таблица 4.

Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Метод оценки

Оцениваемые характеристики

Решаемые задачи

А

Р

ОС

КУ

УП

Оценка рабочих результатов

Рабочие результаты

+

+

Письменные характеристики

В соответствии с установленными требованиями или в свободной форме

+

+

+

+

+

Шкалы оценки

Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения

+

+

+

Прямое ранжирование

Общая оценка

+

+

+

Чередующееся ранжирование

Общая оценка

+

Парное сравнение

Общая оценка

+

Заданное распределение

Общая оценка

+

Управление по целям

Рабочие результаты

+

+

+

+

+

(А — принятие административных решений, Р — развитие работников, ОС — предоставление обратной связи, КУ — контроль качества управленческой деятельности, УП — совершенствование процесса управления персоналом).

Сопоставление разных методов оценки, приведенное в табл. 2.3., поможет руководителям и специалистам Администрации Верхнеуслонского района РТ занятых проектированием системы оценки, принять верное решение относительно того, какие из них лучше подойдут для решения поставленных целей и задач.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающих поставленным перед работником целям, рабочим условиям и потребностям учреждения и сложившейся в ней организационной культуре — это сложнейшая задача. К сожалению, далеко не все учреждения сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям.

Рассмотрим метод ранжирования применяемый в Администрации Верхнеуслонского района РТ.

Методы ранжирования не подходят для процедуры ежегодной оценки муниципальных служащих. Однако в работе руководителя Администрации Верхнеуслонского района РТ эти методы могут оказаться полезными, как инструменты, дающие возможность сравнения работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они:

— просты в использовании;

— позволяют легко разделить хороших и плохих работников;

— дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование; чередующееся ранжирование; парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать муниципальных служащих, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае, лучший работник получает самый высокий ранг, а худший — низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда муниципальных служащих оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу 5.

Таблица 5.

Прямое ранжирование в Администрации Верхнеуслонского района РТ по нескольким показателям

Ф.И.О. работника

Оцениваемые показатели

Дисциплина

Ответственность

Самостоятельность

Производительность

Гузеев Е.Ф.

5

4

5

3

17

Абрамов В.И.

4

3

4

4

15

Волков И. Г.

3

2

3

1

9

Силаев Ю.М.

2

1

2

2

7

Пирогов А.С.

1

5

1

5

12

Сумма рангов по используемым показателям определяет ценность данного работника для Администрации Верхнеуслонского района РТ.

Для некоторых случаев руководителю Администрации Верхнеуслонского района РТ может быть более полезно использование метода чередующегося ранжирования.

Рассмотрим данный метод. Допустим, руководителю Администрации Верхнеуслонского района РТ необходимо оценить подчиненных по критерию ценности муниципального служащего для учреждения. Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа.

Руководитель должен выбрать самого ценного муниципального служащего из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного муниципального служащего, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список муниципальных служащих с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного см. табл. 6.

Таблица 6.

Чередующееся ранжирование в Администрации Верхнеуслонского района РТ

Гузеев Е.Ф.

Гузеев Е.Ф.

Волков И.Г.

Машинистов В.И.

Абрамов В.И.

Силаев Ю.М.

Пирогов А.С.

Иванов И.Г.

Иванов И.Г.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

В некоторых ситуациях для руководителя Администрации Верхнеуслонского района РТ особенно важно не просто оценить профессиональную успешность сотрудника, а определить различия между его подчиненными по тем или иным важным для эффективной работы характеристикам. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть муниципальных служащих Администрации Верхнеуслонского района РТ. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию, такому как, например, инициативность. Если оценивающий считает, что первый работник более инициативен, чем второй, то он ставит знак « + » против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию. Знак « + » ставится против имени того работника, который, по мнению оценивающего, имеет более высокий уровень инициативности в сравниваемых парах. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как лучший по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как худший.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (табл. 7).

Таблица 7.

Матрица парных сравнений

№ п/п

Фамилия работника

1

2

3

4

5

6

1

Свиридова И.Э.

+

+

+

3

2

Белов В.А.

+

+

2

3

Харченко В.Л.

+

1

4

Воробьев И.Н.

+

+

+

+

+

5

5

Леонтьев С.В.

0

6

Тренев В.Н.

+

+

+

+

4

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

количество сравнений = N (N - 1)/2   

где N — число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 — уже 105 сравнений.

3. Рекомендации по совершенствованию системы отбора муниципальных служащих в Администрацию Верхнеуслонского района РТ

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления персоналом. По их мнению, управление персоналом может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10-20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессионал в области управления персоналом может стать поистине лидером будущего.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным. Главное — должна учитываться та окружающая среда, в которой функционируют наши организации, а также те ценности, которые присущи той или иной нации и культуре.

В связи с этим при создании эффективной системы управления персоналом российских учреждений необходимо учитывать следующее:

— в обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;

— российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от «остального мира»;

— отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;

— ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии;

— не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

Если руководство Администрации Верхнеуслонского района РТ примет решение о необходимости создании центра оценки, то вопрос, который следует решить, — в какой форме будет работать центр — на постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

Центр оценки может быть создан в Администрации Верхнеуслонского района РТ в составе кадровой службы.

Штат работников центра оценки минимальный: руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) приглашаются лишь на время проведения оценочных процедур (на 1-3 дня). В обязанности сотрудников центра кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости —  проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до трех дней в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня, для руководителей среднего звена; три дня —  для руководителей высшего уровня.

Центр оценки, призван помочь Администрации Верхнеуслонского района РТ в отборе работников, которые смогут результативно работать. При этом могут приглашаться как кандидаты «с улицы», так и люди, уже работающие в Администрации.

Обычно каждого индивида группа наблюдателей-экспертов оценивает во время выполнения ими предлагаемых имитационных упражнений, тестов и заданий, причем каждому наблюдателю-эксперту в каждом упражнении назначается свой кандидат, которого следует оценить по нескольким критериям. В разных процедурах и заданиях назначаются разные оценивающие, что существенно повышает объективность и полноту оценки кандидата. Участие нескольких наблюдателей повышает объективность и беспристрастность оценки. Еще одна особенность центра деловой оценки заключается в том, что кандидаты могут оцениваться вместе. Одновременная оценка позволяет сравнивать у оцениваемых руководителей уровень развития компетенций, важных для данной позиции.

Работа по оценке кандидатов в центре деловой оценки будет проходить в три этапа:

— подготовительный этап;

— проведение оценки;

— составление заключений на оцениваемых.

Первым этапом работы центра оценки является определение ключевых требований к работе (ключевых компетенций) оцениваемых.

Типичный процесс оценки шести-восьми кандидатов требует привлечения четырех-пяти наблюдателей-экспертов.

Центр деловой оценки в Администрации Верхнеуслонского района РТ может работать по следующей схеме: оцениваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка, как работы групп, так и отдельных лиц. Центр разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на вакантные должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Окончательное заключение выносится общим решением наблюдателей-экспертов, принимавших участие в процессе оценки. В качестве наблюдателей-экспертов, кроме руководителей-практиков, к работе центра деловой оценки можно привлекать и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки кандидатов.

В центре деловой оценки, возможно широко использовать психометрические тесты и опросники. Кроме тестов и опросников в процедуру обычно включаются: одно-два структурированных интервью и несколько упражнений. Эти упражнения разрабатываются так, чтобы смоделировать наиболее важные аспекты работы. Виды упражнений: презентации, групповые упражнения, ролевые игры, задания по анализу информации.

В таблице 8 приведены некоторые методы, которые возможно использовать в практике работы центра оценки в Администрации Верхнеуслонского района РТ.

Таблица 8 

Методы оценки кандидатов, которые возможно использовать в практике работы центра оценки в Администрации Верхнеуслонского района РТ

Название метода

Краткое описание метода

Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным

Устные или письменные характеристики по произвольной форме

Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)

Оценка достигнутых результатов

Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником

Собеседование

Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям.

Групповые дискуссии

Оценка знаний, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем

Анализ конкретных ситуаций (case-study)

Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению.

Выбор оценочных характеристик из стандартного списка

Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме

Метод экспертных оценок

Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме

Психологическое тестирование

Определение особенностей личности, знаний, умений способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов

Ранжирование

Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки

Деловые игры

Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации

Метод заданной балльной оценки

Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур

Метод графического профиля

Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет сравнивать между собой различных работников

Собеседование

В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых.

Важно понимать, что организация деловых и ролевых игр, дискуссий и интерпретация информации, полученной в ходе тестирования, процесс наблюдения, на основе которого строится последующая оценка, требует специальной подготовки.

Центр деловой оценки не только обеспечит оценку муниципальных служащих Администрации Верхнеуслонского района РТ, претендующих на занятие тех или иных должностей, он выступит как инструмент обучения муниципальных служащих и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью).

Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизация, а также использование ряда специальных организационных приемов позволит значительно снизить субъективизм принимаемых решений.

Центр деловой оценки в Администрации Верхнеуслонского района РТ может располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы оценочных заданий. 

Используемые в центре деловой оценки Администрации Верхнеуслонского района РТ тесты могут быть направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся кандидату. Групповые дискуссии, используемые в центре деловой оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным вопросам:

— определению путей снижения текучести кадров;

— обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения;

— пути повышения производительности и качества и т.п.

Использование структурированных интервью позволит получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

В развернутое заключение центра деловой оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его деловых и личностных качеств личности, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения.

Важной особенностью работы центра деловой оценки Администрации Верхнеуслонского района РТ является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и ряд рекомендаций.

Среди очевидных достоинств, которыми будет обладать создаваемый оценочный деловой центр Администрации Верхнеуслонского района РТ, следующие:

1. Центр оценки будет более надежен, чем другие методы отбора. Этот комплексный метод оценки позволит более надежно прогнозировать будущую успешность кандидатов, чем другие методы.

2. Развернутые оценки, даваемые центром, воспринимаются кандидатами как более справедливые и объективные, поскольку эксперты оценочного центра не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник-подчиненный».

3. Оценки, выставляемые центром, фокусируются на ключевых компетенциях кандидатов. При оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях. Использование широкого набора тестов, имитирующих основные составляющие деятельности, и деловых игр позволят кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал.

4. Кандидаты могут получать более полную обратную связь по результатам центра деловой оценки.

5. Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы кандидатов, что позволит по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.

6. Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов.

При всех плюсах данного метода оценки работа создаваемого центра деловой оценки в Администрации Верхнеуслонского района РТ не будет лишена и определенных трудностей и проблем. Среди таких проблем можно назвать следующие.

1. Относительно высокие издержки. Более высокие финансовые затраты в сравнении с другими методами оценки. Требует больше времени, затрачиваемого наблюдателями и кандидатами; необходима подготовка методических и других материалов.

2. Достаточно  низкий   коэффициент  полезного  действия.   Большая часть материалов и заключений оказывается невостребованной.

3. Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты.

4. Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники уже завтра.

Мы можем предложить новую схему оценки персонала см. рис. 3.1.

На 1 этапе происходит проведение тренингов, оценка участников с точки зрения психологии, оценка активности, на 2 этапе проводится интервью и анкетирование руководства о деятельности каждого сотрудника, на 3 этапе поводится процедура «Тайный посетитель», на 4 этапе происходит анкетирование сотрудников, на 5 этапе происходит сопоставление всех данных в единый отчет, составляется матрицы самого ценного сотрудника для учреждения и в порядке убывания, даются рекомендации.

Рис. 4. Новая схема оценки муниципальных служащих

Сегодня для подавляющего большинства учреждений создание центра деловой оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала кандидатов, является экзотикой. Главная причина здесь — не трудоемкость методов, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра деловой оценки.

Рекомендации по проектированию системы оценки муниципальных служащих в Администрации Верхнеуслонского района РТ:

1. Обеспечить поддержку со стороны высшего руководства. Нужно обеспечить принятие со стороны высшего руководства Администрации Верхнеуслонского района РТ деталей плана оценки результатов и методов рассмотрения рабочих результатов.

2. Обучить руководителя тому, как производить оценку работы муниципальных служащих. В основу должно быть положено аудиторное обучение с ролевыми играми и с последующим обсуждением.

3. Рассматривать рабочие результаты в соответствии с рабочими целями. Выбор стандартов и ориентиров, в соответствии с которыми будет оцениваться работа, следует увязывать с рабочими целями тех сотрудников, чья работа подвергается оценке.

4. Проводить рассмотрение рабочих результатов периодически и на постоянной основе. Руководитель Администрации Верхнеуслонского района РТ должен принять на себя ответственность за обеспечение постоянной обратной связи в течение года относительно результатов работы каждого подчиненного. Своевременное доведение до работника информации о том, как он выполняет определенную работу, является непременным условием улучшения его профессиональных показателей.

5. Тщательно планировать процедуру оценки рабочих результатов. Как руководителю, так и подчиненным следует заранее готовиться к периодической оценке работы. Руководитель сопоставляет ранее установленные цели с достигнутыми результатами и определяет, какие вопросы следует обсудить в целях обеспечения развития подчиненного. Подчиненному предлагается не только отчитаться по поставленным целям и достигнутым результатам, но и поделиться тем, что его беспокоит.

6. Посвятить этому столько времени, сколько потребуется. Часто процедуры обсуждения итогов работы сотрудников требуют значительно больше времени, чем это предварительно планировалось. Если остались вопросы, которые подчиненный хотел бы обсудить, следует назначить дополнительную встречу. Чтобы не пропустить значимой информации, не стоит без необходимости перебивать подчиненного или злоупотреблять критикой в его адрес.

7. Ориентироваться на будущее, а не на прошлое. Основной смысл  процедуры  рассмотрения  итогов работы  сотрудника  не столько в том, чтобы выяснить, что произошло в прошлом, чтобы найти, что было сделано неверно и почему. Скорее, это делается для того, чтобы увидеть в прошлом возможности для будущих успехов. Ключевым вопросом будет не «Почему ты потерпел неудачу?», а «Что следует сделать для того, чтобы не споткнуться вновь?». Спрашивать об идеях, которые позволят улучшить работу Администрации Верхнеуслонского района РТ по показателям качества обслуживания и времени. Концентрация внимания на прошлых неудачах не улучшает положения дел, но снижает энтузиазм и ослабляет мотивацию.

8. Подкреплять самоуважение и усиливать мотивацию. Целью рассмотрения рабочих результатов является улучшение рабочих показателей. Это может быть достигнуто посредством повышения самоуважения и мотивации сотрудников. Не становитесь в позицию судьи.

Разрушающий эффект на рабочие показатели персонала оказывает ситуация, когда муниципальные служащие считают, что их показатели не получают справедливой оценки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев тему: «Анализ и совершенствование системы потбора и отбора муниципальных служащих (на примере Администрации Верхнеуслонского района РТ)» в данной дипломной работе, мы пришли к выводу, что ответственность за отбор сотрудников целиком ложится на плечи начальника отдела кадров Администрации Верхнеуслонского района РТ. Процесс отбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть  будущей  работы.  Я понимаю, что иначе можно потратить много времени на  прием  и  беседы  с претендентами,  не  имеющими   нужной  квалификации.  Руководитель Администрации Верхнеуслонского района РТ четко представляет, кого нужно продвигать по службе, перемещать или  увольнять,  кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров в Администрации Верхнеуслонского района РТ состоит  в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Отбор кадров рассматривается как функция управления, которая реализуется в отношении к личности.

Для  обеспечения эффективной работы персонала необходимо  создание атмосферы  конструктивного  сотрудничества,   при   которой   каждый член Администрации Верхнеуслонского района РТ заинтересован в наиболее полной реализации своих  способностей.

Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется  большое внимание уделять отбору персонала в Администрации Верхнеуслонского района РТ.

В прошлом руководитель Администрации Верхнеуслонского района РТ нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с  прежнего места работы.

Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой  новым. Такой подход в современных условиях становится не только  неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в  квалифицированной  рабочей  силе. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств  кандидата, основанной  на  взаимодополняющих  методах   их   выявления   и   источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены  явные  несоответствия   предъявляемым   требованиям. Одновременно проверяются, по возможности  объективно  фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система  проведения отбора персонала в Администрацию Верхнеуслонского района РТ.

Решение о принятии на работу, согласно  оценкам  специалистов,  акция не только  существенная,  но  и имеющая  далеко  идущие  последствия.   В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, Администрация Верхнеуслонского района РТ, так и конкретные индивиды.

Среди очевидных достоинств, которыми будет обладать создаваемый оценочный деловой центр Администрации Верхнеуслонского района РТ, следующие:

1. Центр оценки будет более надежен, чем другие методы отбора. Этот комплексный метод оценки позволит более надежно прогнозировать будущую успешность кандидатов, чем другие методы.

2. Развернутые оценки, даваемые центром, воспринимаются кандидатами как более справедливые и объективные, поскольку эксперты оценочного центра не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник-подчиненный».

3. Оценки, выставляемые центром, фокусируются на ключевых компетенциях кандидатов. При оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях. Использование широкого набора тестов, имитирующих основные составляющие деятельности, и деловых игр позволят кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал.

4. Кандидаты могут получать более полную обратную связь по результатам центра деловой оценки.

5. Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы кандидатов, что позволит по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.

6. Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Конституция Российской Федерации от 12. 12. 1993. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря (с изм. от 30.12.2008 № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 № 7-ФКЗ).
  2.  Положение о кадрах Администрации Верхнеуслонского района РТ.
  3.  Бондарь О.В. Эффективное управление. Современная теория и практика. — СПб.: Бизнес-пресс, 2013. – 536 с.
  4.  Васюхин А.А. Эффективное управление. — СПб.: Питер, 2012. – 500 с.
  5.  Вахрин Б.В. Практикум по управлению предприятием. — М.: Маркетинг, 2012. – 610 с.
  6.  Генкин Б.М. Основы управления персоналом. — М.: Высшая школа, 2012. – 660 с.
  7.  Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом. — М.: Дело, 2012. – 436 с.
  8.  Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 2012. – 636 с.
  9.  Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 2012. – 690 с.
  10.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 518 с.
  11.  Кибанов А.Я. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 360 с.
  12.  Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 360 с.
  13.  Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. — М.: Ось-89, 2011. – 316 с.
  14.  Липатов В.С. Управление персоналом. Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2012. – 600 с.
  15.  Маслов Е.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. – 590 с.
  16.  Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник, 2-е изд.— М.: Гардарика, 2011. – 136 с.
  17.  Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2012. – 225 с.
  18.  Поршнёв А.Г. Управление организацией. — М.: Инфра—М, 2010. – 580 с.
  19.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2012. – 650 с.
  20.  Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА—М, 2012. – 390 с.
  21.  Саакян А.К. Управление персоналом в организации — СПб.: Питер, 2010. – 585 с.
  22.  Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: АСТ, 2012. – 60 с.
  23.  Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, Варяг, 2012. – 445 с.
  24.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — М.: Академия, 2011. – 530 с.
  25.  Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала // Управление персоналом. 2014. №15. С. 9-17.
  26.  Татарников А.Л. Управление кадрами. — М.: ИНЭ, 2013. – 490 с.
  27.  Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Академия, 2013. – 590 с.
  28.  Уткин Э.А. Управление персоналом. — М.: АКАЛИС, 2011. – 650 с.
  29.  Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) — 2-е изд., доп. — Минск: Амалфея, 2012. – 126 с.
  30.  Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом. — Киев, 2013. – 398 с.
  31.  Веснин В.Р. Набор и отбор персонала. // Социально-политический журнал. — 2013. — № 7. — С. 93-101.
  32.  Ивановская Л.В. Потребности в персонале. // Управление персоналом. — 2014. — №1. — С.40-46.
  33.  Кочеткова А.И. Управление персоналом в учреждении. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — №3. — С. 45-49.
  34.  Мулатджанова Т. Набор персонала: выбор стиля управления и переговоры с подчиненными. // Рекламист. — 2013. — № 46. — С. 26-29.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Прочитайте, пожалуйста, показатели качества набора и отбора  сотрудников и дайте Вашу оценку достижения по 5-ти балльной шкале. При этом 5 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл — самое низкое.

Анкета «Качество набора и отбора муниципальных служащих»

Показатели качества отбора

Экспертная оценка по 5-балльной шкале

                                                           Сумма баллов =

1

Оценка кандидатов на психологическую устойчивость

1

2

3

4

5

2

Выразительность  поведения  

1

2

3

4

5

3

Рабочее поведение

1

2

3

4

5

4

Оценка индивидуальных  качеств  претендента

1

2

3

4

5

5

Оценка интеллектуального уровня

1

2

3

4

5

6

Анализ увлечений и вредных привычек кандидатов

1

2

3

4

5

7

 Социальное поведение   

1

2

3

4

5

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Карта Верхнеуслонского района РТ


Персонал

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Основные

Вспомогательные

Руководители

Специалисты

Лизинг персонала

Наем новых работников

Перераспределение заданий или перемещение работников

Дополнительная работа

сточники привлечения персонала извне

Внутренние источники привлечения персонала

Источники привлечения персонала

достоверно и валидно (значимо)

прогностично

комплексно

надежно и диагностично

объективно и «прозрачно»

Технология эффективной деловой оценки

дифференциация заработной платы, премиальных вознаграждений

расстановка сотрудников в соответствии со штатным расписанием и продвижение их по службе

отбор кандидатов на работу

Задачи деловой аттестационной оценки персонала

1 ЭТАП

ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГОВ,

Оценка участников с точки зрения психологии, оценка активности и т.п.

СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА О КАЖДОМ СОТРУДНИКЕ

2 ЭТАП

Интервью и анкетирование руководства о деятельности каждого сотрудника

СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА О КАЖДОМ СОТРУДНИКЕ

3 ЭТАП

ПРОВЕДЕНИЕ ПРОЦЕДУРЫ «ТАЙНЫЙ ПОСЕТИТЕЛЬ»

СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА О КАЖДОМ СОТРУДНИКЕ

4 ЭТАП

АНКЕТИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ (собственная оценка сотрудника своих профессиональных качеств)

СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА О КАЖДОМ СОТРУДНИКЕ

5 ЭТАП

СОПОСТАВЛЕНИЕ ВСЕХ ДАННЫХ В ЕДИНЫЙ ОТЧЕТ

Составление матрицы самого ценного сотрудника для учреждения

ВЫДАЧА РЕКОМЕНДАЦИЙ

БЕСЕДА С КАЖДЫМ СОТРУДНИКОМ


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

35310. Основи кримінального права України. оняття злочину та його ознаки 134 KB
  Кримінальне право як галузь права — це сукупність юридичних норм (кримінальних законів), встановлених найвищим органом законодавчої влади (Верховною Радою України) або всеукраїнським референдумом, що визначають, які суспільно небезпечні діяння є злочинами та які покарання підлягають застосуванню до осіб, що їх вчинили.
35311. Основи теорії держави та права. Правові відносини 94 KB
  Найхарактернішою ознакою соціальних норм є нормативність: по-перше, вони є правилами поведінки, тобто вказують, як варто себе вести у тій чи іншій конкретній ситуації; по-друге, вони є правилами загального характеру, для них характерна багаторазовість застосування, тривалість дії, невизначеність адресата (адресуються всім, хто може опинитись у визначених соціальними нормами умовах).
35312. Основи конституційного права України. Загальна характеристика органів державної влади в Україні 92 KB
  Верховна Рада є загальнонаціональним представницьким органом державної влади. Український парламент складається з 450 народних депутатів, які обираються на основі загального, рівного і прямого виборчого права шляхом таємного голосування строком на 5 років.
35313. Тема: Використовування програми Провідник Мета: придбати уміння і навик роботи з програмою Провідник.. 303.5 KB
  1 відкрити вікно теки диска D: і створити в ній скажімо теку Petrenko букви латинські; 2 перейменувати теку Petrenko в теку Петренко букви кирилиці; з теки диска D: скопіювати в теку Петренко якийнебудь файл або теку; 4 з теки диска D: перемістити в теку Петренко якийнебудь файл або теку; 5 видалити з теки Петренко переміщений туди файл або теку; відновити в теці Петренко видалений раніше об'єкт; 7 виділити в теці диска D: декілька суміжних об'єктів і скопіювати їх в теку Петренко; 8 виділити в теці...
35314. Тема: Створення зміна та видалення локальних облікових записів користувачів за допомогою MMC. 1.4 MB
  Індивідуальне завдання Зараз ви створите новий локальний обліковий запис користувача й призначите для неї пароль за допомогою категорії Облікові записи користувачів User ccounts. І нарешті ви видалите локальний обліковий запис користувача за допомогою категорії Облікові записи користувачів User ccounts. Клацніть Пуск Strt Панель керування Control pnel і Облікові записи користувачів User ccounts. У вікні Облікові записи користувачів User ccounts у розділі Виберіть завдання Pіck А Tsk клацніть Створення облікового запису...
35315. Резервування і ініціалізація памяті на асемблері 56 KB
  Одержати виконуваний файл програми з прикладу. Вивести на екран вікно регістрів процесора. Описати всі вхідні в це вікно регістри і прапори, а також їх призначення (письмово).
35316. Основи трудового права України. Підстави розірвання трудового договору 83 KB
  Трудовий договір укладається у письмовій або усній формах прийняття на роботу оформлюється наказом (розпорядженням) роботодавця.
35317. Основи цивільного та сімейного права України. Особисті немайнові права та обов’язки подружжя 96.5 KB
  Сімейне право - це галузь права, що врегульовує сімейно-шлюбні та прирівняні до них відносини. Сімейні відносини регулюються Сімейним кодексом (СКУ) та іншими нормативно-правовими актами.
35318. Основи аудиту, конспект лекцій 718.5 KB
  Аудиторська діяльність - підприємницька діяльність, яка включає в себе організаційне і методичне забезпечення аудиту, практичне виконання аудиторських перевірок (аудит) та надання інших аудиторських послуг.