86057

Разработка решения по упорядочению системы управления ООО «Теплотехмонтаж»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Целью исследования является разработка теоретико-методических положений и практических рекомендаций, направленных на формирование эффективной организационной структуры управления промышленным предприятием, построенной на принципах адаптивности и самоорганизации, в условиях деструктивного...

Русский

2015-04-02

169.5 KB

1 чел.

PAGE  13

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

НОУ ВПО “УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА”

Кафедра

Экономики и управления

Оценка работы

Разработка решения по упорядочению системы управления

ООО «Теплотехмонтаж»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине

Организационное проектирование

Студент

А.А.Бармин

Группа

ЗСПИ-2004

(подпись)

(инициалы, фамилия)

Руководитель

(уч. степень, звание)

(подпись)

(инициалы, фамилия)

Екатеринбург

2007


Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

НОУ ВПО “УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА”

Кафедра

Экономики и управления

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой

_______________________

____

___________200_г.

ЗАДАНИЕ

на курсовой проект (работу)

По дисциплине

Организационное проектирование

Студента

4

курса

группы

ЗСПИ-2004

Бармин Алексей Анатольевич

(фамилия, имя, отчество, студента)

2.

Тема курсового проекта (работы)

Разработка решения по упорядочению

системы управления ООО «Теплотехмонтаж»

3.

Календарный план выполнения курсового проекта (работы)

Наименование этапов дипломного проекта (работы)

Срок выполнения этапов проекта (работы)

Отметка о выполнении

  1.  Сбор информации

  1.  Изложение разделов пояснительной записки

  1.  Оформление пояснительной записки

  1.  Оформление демонстрационного материала и доклада к защите

Руководитель

Задание принял к исполнению

(подпись, инициалы, фамилия)

(подпись студента)

“____”_______________ 200_ г.

ОТЗЫВ РУКОВОДИТЕЛЯ

Подпись руководителя

Дата выполнения проекта (работы) “____”_______________ 2006г.

Оценка проекта (работы)


Содержание

           стр.

Введение

5

1. Характеристика ООО «Теплотехмонтаж»

7

2. Организационная культура

9

3. Функционирование

13

4. Структура

17

5. Оценка состояния организации и рекомендации по его улучшению

20

Заключение

25

Список используемой литературы

26


Введение

В данном курсовом проекте  произведена разработка, анализ и оценка структуры основных целей и функций системы управления предприятия ООО «Теплотехмонтаж» методом изучения затрат рабочего времени, сетевых матриц и матриц разделения административных задач управления, а также изучение организационной культуры, функционирование, структура предприятия, выявление недостатков и способы их решения.

Источником информации служит организационная документация предприятия и наблюдения в ходе работы за деятельностью структурных подразделений и производственных процессов.

Современный этап развития отечественной промышленности требует научно-обоснованных подходов, направленных на развитие эффективных методов и инструментов формирования организационной структуры управления промышленным предприятием, отличающихся от известных подходов, использованием принципов теории целостности структурного развития систем управления в условиях  деструктивного воздействия внешней и внутренней среды предприятия.

Однако анализ тенденций и перспектив развития промышленности России, показывает, что в управлении предприятием имеет место формализм, большая инерция в применяемых методах и формах развития, которые серьезно затрудняют полное использование его позитивных возможностей. Так, организационная структура управления промышленным предприятием должна реализовывать задачи, определяющие назначение и функционирование объекта управления, в целом. Пока же ситуация такова, что структурные подразделения, имея свои конкретные цели управления объектом и, отличную от других, технологию, разрывают объект управления на части.

Объект исследования – предприятия промышленности, формирующие эффективную организационную структуру управления в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды.

Предмет исследования  -  развитие эффективных методов  и  инструментов формирования организационной структуры управления промышленным предприятием в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды.

Целью исследования является  разработка   теоретико-методических положений и практических рекомендаций, направленных на формирование эффективной организационной структуры управления промышленным предприятием, построенной на принципах адаптивности и самоорганизации, в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды


1.
Характеристика ООО «Теплотехмонтаж»

Изучаемое предприятие по организационной правовой форме является общество с ограниченной ответственностью «Теплотехмонтаж». Специфика деятельности это – строительно-монтажные работы, реконструкция зданий и сооружений, производство тепловых котлов с последующей установкой и запуском, индивидуальная проектировка объектов и др.

ООО «Тепотехмонтаж» работает на рынке предоставления услуг в данной сфере 7 лет. За этот период работы предприятие показало себя как добросовестный исполнитель, которое все больше и больше завоевывает уважения и доверие своих заказчиков как – качеством производимых работ, так и сроками их выполнения.

Источником финансирования предприятия являются собственные оборотные средства (примерно 80%) и часть кредитных краткосрочных ресурсов.

Цель предприятия, как у большинства частных коммерческих фирм – это получение прибыли, а как следствие и рост предприятия, для получения большей прибыли.

Отличительной чертой технологии производства и внедрения тепловых котлов от других производителей (конкурентов) является то, что ООО «Теплотехмонтаж» индивидуально проектирует и рассчитывает мощность котла под производственные площади с учетом особенностей производства в технологических цехов, климата, местоположения (для выбора альтернативного топлива), что позволяет заказчику существенно повысить экономию на энергоресурсы и быть автономной единицей не зависящей от внешних факторов (перебои с эл.энергией и теплоснабжением).

Технология производства и внедрение тепловых котлов.

На данном этапе предприятие решает следующие задачи:

  1.  Открытие дочернего предприятия в ближайшем регионе (захват рынка в данной отрасли с его спецификой поэтапно)
  2.  Поиск новых ресурсов для производства специфической продукции (тепловые котлы и котельные)
  3.  Реализация текущих проектов с заказчиками.

В данное время предприятие находится в стадии старения. Дело в том, что само по себе предприятие не старое (7лет), но руководство вначале деятельности активно развивало производство, наращивала мощности производства, после чего стало просто реализовывать текущие проекты без каких-либо планов на будущее существование (отсутствие творческого подхода), а на данный момент руководство сокращает производственные мощности, снижает объемы заказов, сокращает численность персонала – это все говорит о том что предприятие теряет свой потенциал на рынке, и как следствие затухает. Это проблема исходит от руководящего персонала которую рассмотрим в 5 разделе.


2. Организационная культура

ОК (организационная культура) человека базируется на следующих качествах личности:

  1.  позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
  2.  желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
  3.  умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
  4.  стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
  5.  терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них: неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности географической среды.

Из международной практики известно, что порой правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере ООО «Теплотехмонтаж»

Предприятие разработало новую стратегию для реализации новых проектов. Она предусматривает:

  1.  поэтапная реализация проекта
  2.  рассрочка платежа;
  3.  выделение краткосрочного займа.

В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных предприятий и банков.

Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план ООО «Теплотехмонтаж» предусматривает следующие изменения:

1. В структуре:

  1.  создать в управлении организационную единицу, занимающуюся только ведением таких проектов (ранее вопросы сделок вели учредители и директор);
  2.  учредить матричную структуру управления для координации новой единицы;
  3.  значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы;
  4.  создать смешанную команду из людей управления и партнерскими фирмами с целью улучшения денежных потоков.

2. В системе:

  1.  улучшить взаимодействие с другими предприятиями;
  2.  создать соответствующую информационную систему;

3. В персонале:

  1.  усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;
  2.  новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой данной фирмы. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:

  1.  деятельность управления соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);
    1.  присутствовало стремление к быстрому успеху;
    2.  планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;
    3.  у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;
    4.  в принятии решений кредитах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;
    5.  неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;
    6.  монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;
    7.  повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:

  1.  в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?
    1.  какова степень приспособляемости культуры?
      1.  в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.


3
.Функционирование.

ООО «Теплотехмонтаж» использует три основных вида ресурсов: трудовые, материальные и финансовые.

  1.  Трудовые ресурсы – на предприятии работают три бригады по 6-7 человек занятых на основном производстве: два водителя, разнорабочий, 2 сторожа и уборщица – вспомогательное производство, 6 человек  - ИТР.
  2.  Материальные ресурсы – предприятие использует для реализации свое готовой продукции (услуги) Металлоконструкции различных модификаций, запорную арматуру, электроды, газ, зл.энергию, газосварочное оборудование, болгарки, подсобный инструмент, компьютер и полная его периферия, автомобили ГАЗ-52 и УАЗ, склады и отдельно стоящие здания под офис.

Финансовые ресурсы – на предприятии открыт действующий расчетный счет, а так же наличные денежные средства в кассе.

Предварительный контроль человеческих ресурсов на ООО «Теплотехмонтаж» осуществляется за счет принятия на работу по рекомендации уже знающих этого человека людей, при том проводится обязательное собеседование и устанавливается испытательный срок на три месяца, по истечении которого делаются окончательные выводы по принимаемому работнику.

Материальные ресурсы предприятие не закупает на склад, как это было несколько лет назад чтоб избежать инфляции, а берет по смете, по факту, таким образом, предприятие избегает «залежки» материалов и повышает денежный оборот.

Финансовые ресурсы изначально планируются за счет составления локальных смет на весь период строительства, а оплата идет поэтапно, по актам выполненных работ, таким образом избегает трату финансов в целом до конца строительства, и не создает «критических» ситуаций для разорения.

Текущий контроль. Каждый день в начале рабочего дня гл.инженер дает указание бригадиру, и если это необходимо, вносит коррективы в проект или смету, решаются производственные вопросы, а бригадиры сообщают о непредвиденных ситуациях связанных с производством – это система обратной связи.

Заключительный контроль. После завершения и сдачи объекта заказчику, руководство оставляет за собой все проекты с корректировками и изменениями, чтобы в последующем, аналогичном строительстве объекта не возникало каких-то технических или финансовых трудностей. Проводится анализ всего строительства по объекту, и делаются соответствующие выводы.

ООО «Теплотехмонтаж» построило цех сушки древесины, и по результатам работы были сделаны значительные изменения в проекте котла обогрева, за счет чего были включены дополнительные денежные средства в смету. В последующем аналогичном строительстве эти расходы будут включены сразу в стоимость котла по смете, и предприятие избежит дополнительных расходов из своего баланса.

Рассмотри стиль руководства ген.директора Симохина Юрия Николаевича. Он попадает в разряд благосклонного автократа сосредоточенного на работе. У него сконцентрированы большие полномочия в рамках его должности, и он умело руководит – ставя задачи, Юрий Николаевич требует их выполнения, но он может и поощрять персонал, если те в свою очередь выполнили поставленную задачу несколько иным методом, что привело к еще более быстрой ее реализации.

Я считаю, что этот стиль управления наиболее эффективен и подходит к данному коллективу, где сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому - что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Благосклонная автократачность более эффективна, так – как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Проблема:

Бригадир идет к ген.директору с просьбой выдать новую спец.обувь и спец.одежду, а он в свою очередь дает указания зам.директору по сбыту и снабжению об обеспечении необходимым рабочих. Здесь неэффективность коммуникации по восходящей, бригадир должен обратиться к зам.директору по сбыту и снабжению (это входит в его обязанности), а не к ген.директору, у которого по моему мнению есть дела наиболее важные  чем вопросы о выдаче спец.одежды

Причина на мой взгляд заключается в том, что зам.директору по сбыту и снабжению не является «авторитетом» для рабочих, и они считают, что бесполезно к нему обращаться, так как он всеравно  все делает с разрешения ген.директора, а сам принимать на свою ответственность любые решения боится.

Неэффективная коммуникация между руководителем и рабочей группой заключается в том, что директор данного предприятия не может найти общего «языка» с бригадой, он понимает все технические стороны обсуждаемые с рабочими, он сам объяснить и вести диалог с рабочими не умеет.

Причина: в самом темпераменте человека, он похож на меланхолика, хотя занимает высокую должность на предприятии, но по видимо такое тоже бывает.

Список должностных лиц отвечающих за достижение элементарных целей

  1.  Генеральный директор – выбор стратегии управления предприятием, как в долгосрочные, так и краткосрочные периоды финансово-хозяйственной деятельности. Анализ деятельности фирмы в текущем периоде, выявление ошибок и недостатков, а так же принятие мер по их устранению.

2. Директор – ведение текущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия (заключение договоров с поставщиками и заказчиками), управление деятельностью структурных подразделений. Анализ деятельности фирмы в текущем периоде, выявление ошибок и недостатков, а так же принятие мер по их устранению.

3. Заместитель директора по сбыту и снабжению – ведение текущей снабженческо-сбытовой деятельности (поиск поставщиков с более выгодными условиями поставки материальных ресурсов и реализация части выпускаемой продукции на рынок). Контроль за структурным подразделением «Вспомогательное производство», анализ деятельности подразделения в текущем периоде, выявление ошибок и недостатков, а так же принятие мер по их устранению.

4. Заместитель директора по финансам и экономике – планирование долгосрочных и краткосрочных задач (разработка бизнес-плана, и стратегических решений для его реализации), ведение текущих финансовых операций. Контроль за структурным подразделением «Бухгалтерия», анализ деятельности подразделения в текущем периоде, выявление ошибок и недостатков, а так же принятие мер по их устранению.

5. Главный инженер – составление смет на объекты, решение текущих производственных задач, контроль над реализацией строящихся объектов, выполнение поэтапной их сдачи вплоть до полной сдачи объекта в эксплуатацию. Контроль за структурными подразделениями «Бригадами», анализ деятельности подразделений в текущем периоде, выявление ошибок и недостатков, а так же принятие мер по их устранению.

6. Бухгалтер – выполнение текущих бухгалтерских операций (составление отчетов и форм бухгалтерской отчетности), выдача заработной платы, командировочных и иных наличных платежей работникам и специалистам предприятия, анализ деятельности в текущем периоде, выявление ошибок и недостатков, а так же принятие мер по их устранению.


4
.Структура.

На предприятии учредителей четыре, они дают задачи и долгосрочные планы деятельности фирмы. Всего в штате числится 42 работающих из них 4-учредителя, ген.директор, директор, зам.директор по сбыту и снабжению, зам.директор по финансам, гл.инженер, бухгалтер, три бригады по 10 рабочих, вспомогательное производство – 2 рабочих.

Рис.1 Схема организационной структуры управления ООО «Теплотехмонтаж»

На рассматриваемом предприятии линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Преимущества

Недостатки

  1.  Единство и четкость распорядительства
  2.  Согласованность действий исполнителей
  3.  Простота управления
  4.  Оперативность в принятии решения
  5.  Четко выраженная ответственность
  6.  Личная ответственность руководителя
  1.  Высокие требования к руководителю
  2.  Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
  3.  Затруднительные связи между инстанциями
  4.  Концентрация власти у руководителя
  5.  слишком сильно «раздут» управленческий аппарат

Также данную структуру можно охарактеризовать как механическая модель.


5. оценка состояния ООО «Телотехмонтаж» и рекомендации по его улучшению.

Оценка состояния:

  1.  деятельность управления соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);
    1.  присутствовало стремление к быстрому успеху;
      1.  планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;
        1.  у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;
        2.  в принятии решений кредитах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;
        3.  неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;
        4.  монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;
        5.  повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Рекомендации по улучшению ситуации на данном предприятии:

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

  1.  Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.
  2.  Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.
  3.  Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.
  4.  Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприяти совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

  1.  длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;
  2.  большая часть прибыли должна реинвестироваться;
  3.  начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;
  4.  от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;
  5.  кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;
  6.  реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;
  7.  каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;
  8.  необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;
  9.  за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

  1.  отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;
  2.  ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;
  3.  различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;
  4.  важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. "Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям"

  1.  Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:
  2.  развитие предприяти в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;
  3.  разработку новейших диалоговых систем;
  4.  распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:

  1.  рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:
  2.  рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;
  3.  рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение".

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

  1.  внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;
  2.  каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;
  3.  менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;
  4.  должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;
  5.  затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;
  6.  сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия".

Эта цель предполагает следующее: руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

  1.  улучшение окружающей Среды, в которой живем;
  2.  присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;
  3.  строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;
  4.  сотрудники предприяти, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;
  5.  осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.


Заключение
.

Если проанализировать полученную организационную структуру, можно сделать вывод, что наибольшую долю функций и полномочий получил генеральный директор нашего предприятия. Это произошло потому, что наиболее важные вопросы ,касающиеся  взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике предприятия, легли на плечи генерального директора. В связи с этим   мы можем посоветовать  перераспределить часть полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, в частности, на заместителя генерального директора по производству, главного инженера и заместителя по административно-хозяйственным вопросам, т.к. получилось, что  их должности выполняют  наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора следует перенести на начальников производств, которые оказались менее загруженными  по сравнению с другими.

Также следует обратить внимание на большую  долю функций, которые выполняет отдел маркетинга. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем предложить в перспективе  расширить маркетинговый отдел за счет новых  квалифицированных кадров.

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационного проектирования на предприятии для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.


Список используемой литературы.

  1.  Внутренняя документация ООО «Теплотехмонтаж»
  2.  Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.
  3.  Практический менеджмент.  Казанцев А. К., Подлесных В. И.,

Серова Л. С.      2000 г.

  1.  Никсон Фр. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности. - М.: Экономика, 1990.
    1.  Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1998.


Собрание учредителей

Ген.директор

иректор

Зам.директора по сбыту  и снабжению

Зам.директора по финансам и экономике

Главный инженер

Вспомогательное производство

Бухгалтерия

Бригада №1

Бригада №2

Бригада №3

Проектирование: заключение догорора с заказчиком, утверждение смет расходов, разработка проека.

Производство: Изготовление котла по проекту

Внедрение: монтаж котла на производственных площадях заказчика

Сдача в эксплуатацию: пусконаладочные работы, оформление тех.паспортов, окончательный расчет


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

62651. Системный блок и его «начинка» 19.55 KB
  Цели: Образовательные: познакомить с системным блоком познакомить с внутренней комплектацией системного блока Развивающие: развивать умение разбираться в названия начинки системного блока.
62659. А ЗЕМЛЮ РУССКУЮ 35.1 KB
  Ребята кто мне ответит что такое государство Что такое племя Род В чем жили славяне В каком году возникло Древнерусское государство 882 год Когда было принято христианство в 988 году Все верно. О каких городах древних или современных говорит...