86135

Анализ состояния менеджмента в ООО «VIZIT»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу.

Русский

2015-04-03

514 KB

3 чел.

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ____________________________________________2

  1.  ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ВЛАСТИ

1.1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ__________________________________4

1.2. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.  ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ____________________________________________________________10

1.3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ___________________________________________________15

1.4. ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ, РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ ____________________________________________________19

  1.  анализ состояния менеджмента в ООО «VIZIT».

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «VIZIT»__________________________________________________________25

2.2.  ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ_______________35

2.3. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ, ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В  ООО «VIZIT»______________________________42

2.4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В  ООО «VIZIT» ___________________________________43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ__________________________________________45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ_____________47

ВВЕДЕНИЕ

  Успешная деятельность организации во многом зависит от грамотно организованного управления. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Управленческой деятельностью в организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.

   Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

   Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

   Организация управления каждой фирмы  постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

  Важнейшим принципом управленческой деятельности является принцип  оптимального сочетания централизации и децентрализации, который положен в основу организационных форм управления. Любая организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.    

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

  1.  рассказать о принципах оптимального управления, основанного на разумном сочетании централизации и децентрализации, показать преимущества и недостатки централизации и децентрализации управления;
  2.  раскрыть понятие и методы делегирования полномочий (организационный диапазон исполнения управленческих решений, аргументы «за» и «против» метода);
  3.  показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении;
  4.  проанализировать метод делегирования полномочий на примере ООО «VIZIT».

Структура и содержание работы обусловлены целью настоящего исследования.

Работа включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы.

Объем работы составляет  47 страниц.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ВЛАСТИ

1.1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ.

    Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

    Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

    Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

    Децентрализованные организации— это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

    На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна или децентрализована в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики:

  •  Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
  •  Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
  •  Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
  •  Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

                Таким образом, при проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

 /6, стр.212/ 

  •  Издержки, связанные с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться – при централизации. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит деятельность на децентрализованной основе.
  •  Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговля предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна качественно одинаково строить свои отношения с потребителями. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации.
  •  Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
  •  Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
  •  Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.
  •  Стремление частей к самостоятельности. Отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
  •  Наличие необходимых кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не способствуют развитию процессов децентрализации, а порой даже может привести к скрытому сопротивлению этому процессу.
  •  Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
  •  Степень разделения труда. Компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
  •  Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой  централизации.
  •  Изменения внешней среды. Государственная политика  в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

    Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной, самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

    Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

    Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. . Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано.

    Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества.

Преимущества централизации.

  1.  Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
  2.  Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
  3.  Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

/7,стр.352/

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону:

  •  затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;
  •   важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

    Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

    Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Преимущества децентрализации.

  1.  Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
  2.  Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
  3.  Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
  4.  Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

            ./ 7, стр.352/

    Но децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

    Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.     Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

    А. Файоль в свое время писал, что "централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия". 

    Наиболее рациональный организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

    Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

1.2. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ.

     Как мы уже отмечали, основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это, по сути, проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению

    В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. Таким образом, руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление. 

   Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

   Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис.1. Цели делегирования.

    

    Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. 

    Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

    Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

    В психологии менеджмента выделяют следующие формы ответственности при делегировании:

  •  Персональная ответственность сотрудников, отражающая уровень их развития и самоуважения;
  •  Функциональная ответственность сотрудников, определяемая уровнем добросовестности, надежности, рассудительности и информированности;
  •  Организационная ответственность, определяемая структурой организации, иерархией и взаимной отчетностью;
  •  Дисциплинарная ответственность, определяемая уровнем полномочий и готовностью отвечать за результаты./5, стр.127/

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

Рис.2. Этапы  делегирования.

/ 2, стр. 200 /

    

Различают два вида полномочий:

  •  Линейные полномочия
  •  Штабные полномочия

    Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Рис.3. Цепь команд.

/ 2, стр. 202 /.

    Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификация штабных полномочий.

/2, стр. 203/

    Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

    Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

    Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

    Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки. 

    Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Но следует предупредить, что не все и не всегда можно делегировать.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

  •  выработка общей политики организации или подразделения;
  •  принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
  •  общее руководство;
  •  рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также вопросов,   связанных с поощрением и наказанием.

1.3.ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

     Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится. /3, стр. 34-67/

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых                                              результатов. 

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции. 

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом.

Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. 

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип. 

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий. 

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия.

Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. 

Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением  среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия. 

   Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны.

Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

6. Принцип безусловной ответственности. 

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности.

Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. 

Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

1.4.  ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ.

   На практике метод делегирования полномочий зачастую наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Но если он реализуется в управленческой практике руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами.

Организационно-психологические   

                  барьеры                                                  

Организационно-психологические

преимущества

1.Опасение, что на стадии контроля будет много переделок. («Слишком большие нагрузки.  И так времени не хватает.»)

1.Стадия контроля станет ответственнее.

2.Нежелание делиться с работниками властью. («Я пока чувствую в себе силы».)

2.Приобретение хороших помощников.

3.Боязнь, что многие события уйдут из-под личного контроля. («Я должен быть постоянно в курсе дела».)

3.Появляется время для переключения на другие дела.

4.Боязнь наделить работников большими полномочиями. («Самостоятельность должна быть на поводке…»)

4.Возникает возможность проверить децентрализованную систему управления.

5. Опасение, что работники подведут. («Доверил, а потом переживай всю неделю!»)

5.Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем если бы  руководитель делал ее сам.

6.Боязнь поколебать свой должностной статус. («Я-то тогда зачем?»)

6.Укрепляется должностной статус руководителя на основе разработки и постановки новых стратегических задач.

7.Ревность к успехам сотрудников. («А вдруг сделают лучше меня?»)

7.Появляется возможность управления по достижениям работников.

8.Ощущение собственной незаменимости. («Я всем всегда нужен. Все рвут меня на части.»)

8.Возникает ощущение управляемости положением дел.

9.Привычка лично решать все вопросы в небольшой фирме. («За все отвечаю я сам!»)

9.Происходит очищение от текущей  рутинной работы.

10.Ссылка на своих замов. («У меня и так все  тянут замы.»)

10.Изменяется отношение и к тем, кто постоянно и безропотно «тянет воз» - надо не перегружать.

11.Ссылка на свою компетентность. («Мне проще и быстрее сделать эту работу самому.»)

11.Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность.

    Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

Можно делегировать полномочия, когда

Нельзя делегировать полномочия,

когда

1, Проблема, требующая разрешения, понятна работнику. («Мне ясно, что делать.»)

1.Непонятно, какую проблему надо разрешить. («Я не совсем представляю, что делать.»)

2.Задание соответствует квалификации работника и уровню его компетентности. («Это задание – как раз то, что я и ожидал.»)

2.Задание не соответствует квалификации работника и уровню его компетентности. («Я не очень-то знаю, как делать, но могу и взяться.»)

3.Работник точно знает, чего от него ждет руководитель.

3.Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его работы.

4.Границы полномочий работника четко зафиксированы.

4.Границы полномочий работника размыты.

5.Определяется персональная ответственность работника за конкретные конечные результаты.

5.Ответственность определяется как само собой разумеющееся и детально не оговаривается.

6.Работник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно.

6.Работнику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается   выполнить ее отлично, хорошо или удовлетворительно.

7.Руководитель предлагает задания только тем, кто готов откликнуться на них.

7.Руководитель навязывает задания   тем, кто не хочет на них откликаться.

8.Задания передаются целиком, чтобы работник мог видеть весь «фронт работ».

8.Задания передаются частями, из-за чего теряется «фронт работ».

9.Задания распределяются равномерно по контрольным срокам.

9.Задания выдаются неравномерными дозами, в «рваном ритме», с нарушением контрольных сроков.

10.Задание передается только одному сотруднику или менеджеру.

10.Одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновременно (для надежности).

11.Работнику открывается доступ к необходимой ему информации.

11.Работнику не обеспечивается доступа к необходимой ему информации.

12.Руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу работника.

12.Руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу работника.

13.Руководитель не вмешивается в работу сотрудника, предпочитая учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить.

13.Руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках.

14.Работник представляет в вышестоящих инстанциях конечные результаты своей работы либо сам, либо вместе с руководителем.

14.Конечные результаты работы сотрудника используются его руководителем либо анонимно, либо в личных целях.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Нежелание руководителей делегировать полномочия

Нежелание подчиненных брать ответственность

1.Отсутствие доверия к подчиненным.

2.Боязнь риска.

3.Трудности осуществления контроля.

4.«Сильные» личности представляют угрозу.

5.Процесс принятия решений становится сложным.

6.Требуются более развитые связи с подчиненными.

1.Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.

2.Боязнь критики за совершенные ошибки.

3.Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

4.Перегруженность работой.

5.Отсутствие уверенности в себе.

6.Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

/ №2, стр. 207 /

Квалифицированно подойти к вопросу о передачи ответственности и полномочий позволят разработанные специалистами в области организационных отношений М.Вудкоком и Д.Френсисом следующие практические рекомендации. /5, стр.125/

Факторы (условия)

Содержание

Оценка рисков

Риск, сопутствующий передаче ответственности и полномочий,  должен быть оценен и минимизирован.

Использование способностей

Передавая полномочия другому человеку, необходимо учитывать его возможности и желание.

Дозирование передачи полномочий

Возлагаемая ответственность должна быть по силам работнику. Завышенные требования увеличивают вероятность неудачи, а заниженные деморализуют и снижают производительность.

Ясность целей

Делегирование полномочий требует ясного представления о конечных целях, которым подчинена деятельность, и определения критериев успеха.

Обеспечение реализации

Ясные критерии мониторинга за реализацией поставленных задач позволяют снизить риск и обеспечить возможность промежуточных консультаций. Текущие консультации дают возможность руководителю расширять делегирование полномочий, а сотрудникам повышать свой профессиональный рост.

Разумное расширение сферы передачи полномочий

Новые возможности делегирования полномочий должны использоваться руководителем, но слишком большая увлеченность этим процессом сформирует ситуацию пренебрежения ролью управленца. К требованиям разумности относится и контроль над сохранением границ собственных полномочий. Нельзя делегировать то, чем ты не распоряжаешься.

   В итоге, для повышения эффективности делегирования выделим 20 правил успешного делегирования:

  /4.стр.294/

  1.  Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
  2.  Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
  3.  Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
  4.  Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
  5.  Объясните сотруднику, о чем идет речь – об отдельном случае или о длительном делегировании.
  6.  Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
  7.  Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
  8.  Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
  9.  Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
  10.  Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
  11.  Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
  12.  Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.
  13.  О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
    1.  Подготовить сотрудника;
      1.  Объяснить задачу;
      2.  Показать, как делать работу;
      3.  Доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
      4.  Передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
  14.  Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях улучшения выполнения порученных ему ответственных задач.
  15.  Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
  16.  Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
  17.  Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
  18.  Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
  19.  Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
  20.  Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

2. Анализ состояния менеджмента в ООО «VIZIT».

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «VIZIT».

    Рекламное агентство «VIZIT» начало свою деятельность в 2001 г.. Организационно-правовой формой предприятия является ООО – общество с ограниченной ответственностью

    В настоящий момент оно располагает административным зданием, где расположен главный офис и творческие мастерские, двумя производственными цехами: цех наружной рекламы и цех типографии, небольшим подсобным помещением.

    Всего на предприятии занято 73 человека. Средний возраст персонала – 34 года, процентное соотношение по уровню образования:

 высшее - средне-специальное -  среднее = 57% - 34% - 9%.

    Основной вид деятельности – разработка рекламных проектов, которые включают в себя:

  •  разработку логотипа предприятия;
  •  разработку рекламных листовок, буклетов, брошюр;
  •  оформление рекламных объявлений в средствах массовой информации: телевидение, радио, печатные издания;
  •  монтаж рекламных роликов;
  •  все виды наружной рекламы – начиная с вывесок и заканчивая широкоформатными баннерами;
  •  всевозможные виды печатной продукции: визитки, календари и т.д.;
  •  организации презентаций, выставок, праздников, их художественное оформление.

     В настоящее время идет работа по проектированию цеха сувенирной продукции, что значительно расширит сферу предлагаемых услуг.

    За время своей деятельности агентство зарекомендовало себя только как надежного партнера, никаких серьезных конфликтов с клиентами не было, поэтому оно всегда востребовано,  значительных перебоев с заказами не случалось. Соотношение «цена – качество» удовлетворяет заказчиков.

  

Организационная структура предприятия представлена на рисунке.

Линейный вид организационной структуры определяется небольшими размерами предприятия.

                                           Рис. 5. Структура предприятия.

Мотивация организации сотрудников.

    Почему люди работают?

    Мотивирование – это создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических потребностей к трудовой деятельности, при этом важным фактором является заинтересованность трудом и потребность в труде. В истории психологии разработано много теорий мотивации. Рассмотрим одну из них: А.Маслоу была предложена иерархическая модель потребностей человека, нашедшая широкое применение в практике менеджмента.

Рис. 6. Пирамида потребностей Маслоу.

  На основе систематизации и объединения потребностей, форм их проявления в поведении людей и возможных средств удовлетворения составим таблицу, которая на основе связи средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу, поможет правильно организовать работу людей в организации.

Группы

потребностей

Форма проявления потребностей

Средства удовлетворения потребностей

Самовыражение

Стремление к достижению результатов

  1.  предоставление творческой работы
  2.  давать оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь все способности человека
  3.  предоставлять свободу в выборе средств решения задач

Признание и самоутверждение

Желание занимать определенное положение в коллективе

  1.  присвоение титулов и званий
  2.  упоминание руководителем в публичных выступлениях заслуг подчиненных
  3.  вручение различного рода почетных наград и т.п.

Принадлежность и причастность

Стремление к установлению дружеских отношений

  1.  групповая форма организации труда
  2.  поощрение создания неформальных групп
  3.  групповые мероприятия, выходящие за рамки работы

Безопасность

Стремление к предотвращению опасных изменений

  1.  надежная система социального страхования
  2.  гарантии пенсионного обеспечения
  3.  медицинское страхование
  4.  четко прописанные права и обязанности каждого сотрудника

Физиологические потребности

Поддержание организма в жизнедеятельном состоянии

  1.  достойная оплата труда
  2.  создание системы питания
  3.  удобное рабочее место
  4.  организация отдыха
  5.  организация профилактических мед. осмотров и т.д.

Огромное значение имеет и стимулирование – побуждение работников к труду при помощи внешних факторов (материальных и моральных).

Положительные стимулы (поощрения).

  •  Материальные: повышение оплаты труда, премии, ценные подарки, поощрительные путевки и т.д.;
  •  Нематериальные: благодарность, похвала, публичное поощрение, выделение из сослуживцев, профессиональный рост и т.д.

Отрицательные стимулы (наказания).  

Они включают в себя  замечание, выговор, отстранение от работы, материальное взыскание,  увольнение.   

    Конечно, на мой взгляд, наиболее привлекательны положительные стимулы, но одно и тоже поощрение не подойдет двум разным людям: ковер в качестве ценного подарка вполне удовлетворит 44-летнюю женщину бухгалтера, но вряд ли подойдет молоденькой секретарше. Поэтому очень важно к каждому отдельному сотруднику подобрать свой способ стимулирования, который оживит его труд, поднимет его инициативу и личную заинтересованность.

Процесс принятия управленческих решений.

     Принятие решения занимает центральное положение во всей совокупности организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него.

     Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершенствованием действий, решающих эту проблему: /6, стр. 236/

Рис. 7. Процесс принятия решения.

     Рассмотрим конкретный пример: Наша фирма начала свою деятельность в 2001г., с тех пор мы работаем  в основном на оборудовании, которое было приобретено к открытию фирмы; по мере необходимости производился лишь ремонт  техники, и докупалось что-то необходимое. Понятно, что за такой период времени, техника устарела не только физически, но и морально: мощности компьютеров уже не хватает для применения нового программного обеспечения и применения новых технологий. Кроме того по мере развития организации увеличивался штат сотрудников, а комплексной замены офисной мебели не было, дополнительная мебель покупалась стихийно, без соблюдения общего стиля организации.

      Опираясь на приведенную выше схему, опишем процесс принятия решения.

Стадия . ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Таким образом, возникла проблема: техническое переоборудование компьютерной и офисной техники, оборудование рабочих мест.

     Итак, проблема определена, теперь преступаем к конкретной формулировке:

  •  Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеокарт. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
  •  В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (отдел Продаж 1, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
  •  Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
  •  Где необходимо – поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
  •  На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить держатели бумаг. Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

Стадия . ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

    Заслушав руководителей компьютерного и общего отделов о проведении порученного им планирования, оценки расчетов по затратам, произведенных финансовым отделом, определяем факторы, влияющие на решение проблемы:

  •  ограничение по финансовым средствам (чем меньше затраты, тем лучше, но не в ущерб качеству),
  •  ограничение по срокам, (невозможно сразу производить переоборудование во всей организации, т.к. парализация работы всего агентства принесет огромные убытки).

   Исходя из этого, рассматриваем различные варианты  и выбираем наиболее оптимальный.

   Рассматриваем предложения различных фирм, предлагающих свои услуги по поставке компьютерного и офисного оборудования, выбираем лучший вариант соотношения цена – качество, замечаем, что нет необходимости заменять всю технику, возможна передача из одного отдела в другой, где требования к ней ниже и т.д.

Стадия  . ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

     Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

     Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения.

Для этого необходимо:

  1.  составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;
  2.  необходимо распределить права и ответственность среди участников;
  3.  постоянный контроль: получение информации о ходе выполнения решения, должна работать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения;
  4.  корректировка действий.

Проведение контроля.

      Для эффективного управления проектом требуется непрерывный контроль: «Запланированное» сравнивается с «Фактическим».

    Предметом контроля являются, в первую очередь, сроки, затраты и работы по производству продукции, затем условия работы, мотивация сотрудников, управленческое поведение и т.д.

     Обычно процесс контроля состоит из трех фаз:

  1.  понимание фактического положения вещей.
  2.  анализ причин расхождений между тем, что есть, и тем, что должно быть.
  3.  корректирующие меры.

Пример сопоставления плановых и фактических издержек производства.

Сравнение плановых показателей с фактическими

Анализ отклонений фактических издержек от плановых

Оценка

план

факт

Персонал

70

72

-2

Небольшое превышение

Материал

12

10

+2

Экономия 17%

Дополнительные покупки

8

18

-10

Превышение 125%

Услуги со стороны

2

1

+1

Экономия 50%

Аренда

3

3

Поездки

5

6

-1

Превышение 20%

И т.д.

Разработка комплексного плана по снижению уровня конфликтности в организации.

      Работающие в организации люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

   Чтобы спланировать свою деятельность по уменьшению конфликтности в организации, рассмотрим основные причины конфликтов.

Рис. 8.  Причины конфликтов.

/8, стр.58/

    Из-за нерешенных конфликтов теряется много времени, поэтому очень важно перед началом проекта выявить возможные области конфликта и тем самым постараться снизить уровень конфликтности. Планирование всей деятельности необходимо производить с оглядкой на возможные конфликтные ситуации.

   Составим план по снижению конфликтности в организации, рассматривая возможные причины конфликтов – всегда легче предупредить конфликт, чем его разрешить.

План по снижению уровня

конфликтности

Возможные области конфликта

1.любой новый проект начинать с коллективного обсуждения.

Недостаток или искажение информации

2.тщательно разрабатывать планирование проекта.

Плохое планирование проекта.

3.если намечена работа в группе, проследить отношения друг к другу каждого участника; лучший вариант, когда группа создается на основе взаимных симпатий.

Симпатия, антипатия, личные предубеждения. Вид формирования группы (свободное / по принуждению).

4.при работе в группе выслушивать все возможные мнения и предложения, наиболее оптимальный вариант принимать при всенародном обсуждении.

Конфликт в выборе пути достижения целей.

5.предельно четко составлять договор поручения, определять задачи и полномочия каждого участника.

Незнакомство с договором поручения, неясность задач и полномочий.

6.предоставить все условия для успешного ведения работы над проектом.

Нехватка ресурсов, плохое техническое оснащение (компьютеры, мебель, помещение).

7.поставленные цели должны соответствовать компетенции, умению и навыкам сотрудников.

Недостижимые / слишком завышенные цели. Недостаток компетенции сотрудников в области специализации и способности к работе в коллективе.

8.контролировать ход работы над проектом, своевременно вносить коррективы.

Изменение общих условий.

    

    Рассмотрим конкретный пример конфликтной ситуации: 

    Сотрудник рекламного отдела грубит линейному руководителю, огрызается. Но при этом неплохо работает, у него всегда множество идей, которые удовлетворяют заказчиков. Что с ним делать?

      Если с другими людьми этот сотрудник общается ровно, значит дело не во врожденной невоспитанности. Скорее всего, это его хамство – попытка манипулировать руководителем. Продуктивные сотрудники нередко зарываются, чувствуют себя незаменимыми, поэтому позволяют себе разные выходки. И тем самым проверяют руководителя на прочность.

Отвечать грубостью на грубость – путь бесперспективный, это лишь приведет к разжиганию конфликта. Как вариант: поговорите с человеком с глазу на глаз, спросите, что у него вызывает злость, почему он не может сдерживать свои эмоции. Возможно, ему не нравиться излишняя опека, тогда имеет смысл дать ему больше самостоятельной работы (но при этом строго спрашивать за ее результаты). Бывает, что сотруднику, как ребенку, просто не хватает внимания, и он «капризничает». Хвалите его почаще, ставьте в пример другим, назначьте его наставником для новичков. Если же ни один из методов не срабатывает, на замечания человек не реагирует, остается крайняя мера – уволить. Какой бы не был профессионал, но если он разлагает коллектив, с ним лучше расстаться – авторитет руководителя для компании важнее.

2.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.Разработка стратегического плана управления организацией.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но вырабатывать долгосрочную стратегию развития организации. Стратегическое планирование – это набор действий предпринимаемых руководителем, которые ведут к разработке стратегии для достижения целей фирмы.

Этапы

Стратегия дифференциации

1.

район

Центр деловой активности города

2.

капитал

Свой капитал + кредит

3.

площадь

Собственность + аренда офисов

4.

оборудование

Новое, поддерживающее современные  технологии

5.

заказчик

Крупные фирмы и бизнесмены

6.

поставщик

Отечественные проверенные фирмы + зарубежные поставщики

7.

персонал

Высококвалифицированные специалисты, наем через агентства

8.

реклама

Телевидение, баннеры и т.п.

9.

дополнительные услуги

Разработка сценариев праздников, услуги типографии

10.

охрана

Лицензированные охранники + сигнализация

2. Проведение анализа сильных и слабых сторон организации.

    Агентство работает на рынке рекламы почти десять лет. За это время у него появились постоянные клиенты, которые пользуются его услугами.

    Продукция фирмы является конкурентоспособной на рынке рекламных услуг.

   Перечислим основные конкурентные преимущества:

  •  большое разнообразие предоставляемых услуг;
  •  большим преимуществом является то, что фирма обладает большим потенциалом возможностей, который создает наличие цеха наружной рекламы и собственной типографии; таким образом,  фирма предлагает весь спектр рекламы, начиная с разработки проекта, до  моделирования рекламных роликов для телевидения, изготовления всевозможной печатной продукции и наружной рекламы;
  •  цена  удовлетворяют заказчиков, кроме того в агентстве также предусмотрена система скидок, зависящая от объема заказа, накопительные скидки;
  •  оперативность выполнения заказов;
  •  предприятие работает с полной загрузкой.

    Однако на данный момент на предприятии было выявлено несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

  •  Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
  •  Устаревшее оборудование  не позволяют развивать производство и удовлетворить по качеству спрос рынка.
  •  Отсутствие маркетинговой деятельности.
  •  Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

     Недостатки в организации работы предприятия в конечном итоге могут привести к серьезным проблемам, таким как:

  1.  значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
  2.  ненужному дублированию работы;
  3.  нарушению нормального психологического климата в коллективе;
  4.  систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;
  5.  значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем:

  1.  Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:
  •  к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;
  •  к ненужному дублированию работы;
  •  к «размытости» ответственности за результаты работы:
  •  дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.
  •  к дополнительному контролю результатов работы директором;
  •  в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.
  1.  Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.
  2.  Размер  заработной платы большинства сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда.
  3.  Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников.
  4.  Правила внутреннего трудового распорядка не выполняются, т.к. большинством сотрудников просто не признаются, что резко снижает дисциплину сотрудников и, соответственно, производительность труда.

Возможные пути решения перечисленных проблем:

  1.  Составить максимально четкую структуру предприятия: состав, функции, схема взаимодействия и т.д. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Кадров.
  2.  Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить  систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Кадров.
  3.  Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины и пр. Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Кадров.
  4.  Провести тех.осмотр компьютерной  техники, и по его результатам произвести техническое переоборудование парка компьютерной и офисной техники. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
  5.  Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Кадров и юристу.

Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное  время.

3.Выбор оптимального стиля руководства.

   Директор фирмы  – женщина 45 лет, агентством руководит с момента открытия.

   Образование и опыт работы:

  •  1985г. – закончила художественное училище;
  •  1985-1989гг. –  учитель рисования в средней школе;
  •  1990-1997гг. –  художник-дизайнер в творческой мастерской «Лира»;
  •  1994г. – закончила (вечернее отделение) Кемеровский Государственный Университет Культуры и Искусств по специальности «Дизайн: Графический дизайн»;
  •  1997г. – художественный директор дизайн-студии «Визит»;
  •  2000г. – закончила (заочное отделение) СПбГУП Гуманитарный Университет Профсоюзов (г.Санкт-Петербург) по специальности «Реклама, Связи с общественностью»;
  •  С 2001г. работает директором рекламного агентства «VIZIT».

  Основные качества как руководителя:

  •  Этичность – уважение прав личности, ответственность, надежность, честность, справедливость;
    •  Коммуникабельность – умение грамотно использовать устную и письменную речь;
    •  Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию;
    •  Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
    •  Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
    •  Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения;
    •  Результативность - ориентация на успех;
    •  Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
    •  Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи;
    •  Командная ориентация – умение работать в группе;
    •  Преданность организации;
    •   Деловая  ориентация.

          В управлении персоналом придерживается демократического стиля, при этом подчиненные часто злоупотребляют ее добротой.

   К делегированию полномочий относится осторожно: боится, что без ее непосредственного участия поставленная задача не будет решена, что подчиненные что-то не примут во внимание или пренебрегут существенными сторонами проблемы и т.д.

  На данный момент ее работу значительно бы упростила такая система управления, при которой директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника, но при этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом.

       4. Организация управления персоналом.

  1.   рабочий план руководителя на один день.

«VIZIT»                рабочий план руководителя

22.04.08

время

мероприятие

10.00

Утренняя планерка с начальниками отделов:

  1.  отчет начальника Компьютерного отдела об итогах тех.осмотра компьютерного парка;
  2.  передать итоги тех.осмотра начальнику Экономического отдела с целью провести расчет по затратам на техническое переоборудование;

3. организационные вопросы.

11.00

Обсуждение проекта рекламы:

майонез «Гастроном»-оливковый.

  1.  рассмотреть варианты предложений: г.Никитина А.

                                                                     г.Кузнецов Г.

  1.  поручить разработку рекламного ролика г.Новикову С., определить срок исполнения – 3 дня;
  2.  поручить разработку наружной рекламы г.Качаеву В., определить срок исполнения – 3 дня;
  3.  поручить разработку сценария презентации г.Тихоновой и г.Прохорову, определить срок исполнения – 3 дня;
  4.  ответственным за весь проект назначить начальника Рекламного отдела.

12.00

Просмотреть прайс-листы фирм, торгующих канцелярией, подготовленные Общим отделом, выбрать лучший вариант,  составить заявку, передать в бухгалтерию. Назначить ответственным г.Ковалева Т.

13.00-14.00

Обед.

14.00

Пригласить начальника Рекламного отдела, ознакомиться с поступившими вновь заказами. Распределить новые заказы, назначить ответственных.

14.30

Пригласить сотрудника Общего отдела г.Трухан Е., выяснить причину прогулов, определить наказание.

15.00

С менеджером по рекламе посетить МВДЦ «Сибирь» - открытие выставки «Строительство. Отделочные материалы.», ознакомиться с работой конкурентов, сравнить со своей.

18.00

Подведение итогов дня, план на завтра.

2.  кабинет руководителя.

     Рекламный бизнес имеет свои особенности, часто руководителю приходится принимать не одного-двух человек, а целую группу, поэтому в распоряжении директора находится два кабинета: один – рабочий, где расположены документы, компьютер и где можно принять не более 2-х человек, другой – конференц-зал, где можно принять значительное количество посетителей, а также проводить разного рода совещания.

     Большое значение в интерьере имеют цвет и свет. Света много не бывает, но он должен быть мягким, не раздражать глаз. В рабочем кабинете наиболее уместны жалюзи на окнах, а в конференц-зале, если позволяют размеры, хорошо смотрятся всевозможные драпировки. Окраска помещения тоже имеет большое значение, лучше использовать светлые, пастельные тона. Эти цвета являются хорошим фоном, на котором можно выделить логотип компании, дипломы и награды, всевозможные аксессуары.

     Ощущение комфортности несут не только, форма, линия и цвет, но и расстановка и количество мебели. В не загроможденных, светлых и хорошо проветриваемых помещениях человек чувствует себя гораздо лучше. Очень важно грамотно расставить мебель в помещении, она должна соответствовать стилю помещения и имиджу компании.

 

          

          Рис. 9.  Кабинет руководителя.                                                                   Рис. 10.  Зал для заседаний.

3.  кадровая политика.

   Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров.

Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны.

Специалист, который прошел в организации весь путь, от обычного сотрудника низшего звена, до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности организации и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности работы организации, так и в плане возможностей для карьерного роста.

Рис. 11. Этапы карьерного роста.

2.3. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ, ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В  ООО «VIZIT».

     ООО «VIZIT» действует под управлением в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются трудовым договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник производства, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ООО «VIZIT»  основных административных работников данного предприятия.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Юристом осуществляется защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, как при участии директора, так и без него, составляются иски, договора.

Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала.

Начальники цехов (наружная реклама и типография) управляют  производством. Они определяют производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляют рабочим персоналом

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако. как показывает практика, директор ООО «VIZIT» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с производственной дисциплиной, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия). 

2.4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ООО  «VIZIT».

     На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ООО «VIZIT» можно дать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

    Обратим внимание на то, что настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. зачастую происходит ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Данную  ситуацию можно решить следующим образом: наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем.

 

1.Пример решения проблемы.

Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, специалист по ремонту и обслуживанию ПК  компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь, каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

2.Пример  решения проблемы. 

Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

     

 3.Пример решения проблемы. 

Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов, связанных, например, с печатью  листовок («Какая плотность  – 80 или 85 г/м²  - должна  быть у бумаги ?», «Какого цвета – голубого или бирюзового - должна быть «завитушка» на  пригласительном билете?» и т.п.).

           

Заключение

  Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Если управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т.е. распределения обязанностей, то и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать.

    Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже, то менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Не надо бояться!

   Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации, таким образом делегирование полномочий сулит немалые выгоды:

  •  Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.
  •  Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.
  •  Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и  самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

   Однако, следует заметить, что эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

  •  Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: «Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать ему все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших.
  •  Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.
  •  Ворчливость, гневливость.. Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не вмешивайтесь без нужды в работу подчиненного! Помните, что одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо.
  •  Боязнь уронить авторитет. Работа - это не игра в карты и здесь незачем блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте такие задачи вместе и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, - качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе.

      Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно.     

ЛИТЕРАТУРА:

  1.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997.
  2.  Казанцев А.К. Общий менеджмент. Учебный курс, 1999
  3.  Кунц Н., Доннел С. ,Системный и ситуационный анализ управленческих функций.- М., 1981
  4.  Столяренко Л.Д., «Психология делового общения и управления», учебник, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2006
  5.  Авдулова Т.П., Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. – Москва, «Академия», 2003
  6.  Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, учебник, Москва, «Экономистъ», 2004  
  7.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992
  8.  Жак Бой, Кристиан Дудек, Сабина Кушель, Проектный менеджмент, АСТ Астрель, Москва, 2007


Функциональ-ные

полномочия

 этап

Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

 этап

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

этап

Поручение работникам конкретных индивидуальных заданий

Активизировать «человеческий фактор»,

увеличить вовлеченность и заинтересованность работников

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущих проблем и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления

Цели  делегирования

Параллельные полномочия

Обязательные согласования

Рекомендатель-ные

полномочия

Штабные полномочия

Отдел кадров

Психолог-1

Сотрудник-2

Начальник отдела кадров-1

Типография

Начальник-1

Редактор-1

Корректор-1

Художественный редактор-1

Мастер компьютерной верстки-2

Оператор станка-2

Подсобный рабочий-2

Общий отдел

Сотрудник-6

Офис-менеджер-3

Рекламный отдел

Менеджер по рекламе-2

Сотрудники отдела-5

Менеджер по продаже рекламных возможностей-2

Веб-дизайнер-1

Экономический отдел

Начальник

отдела-1

Экономист-1

Маркетолог-1

Компьютерный отдел

Начальники отдела-1

Спец. по ремонту и  обслуживанию ПК-2

Программист-2

Операторы ПК-3

Цех наружной рекламы

Начальник-1

Художник – оформитель-1

Мастер компьютерной верстки-2

Оператор станка-2

Подсобный рабочий-2

Обслуживающий технический персонал

Энергетик-1

Электрик-1

Слесарь-ремонтник-1

Начальник общего отдела-1

Начальник рекламного отдела-1

Бухгалтерия

Гл. бухгалтер-1

Бухгалтер-3

Кассир-1

Технический директор-1

Заместитель директора по экономике и финансам-1

Юрист -1

12%

8%

- институциональный уровень:

  6/73*100%=8%

- управленческий уровень:

 9/73*100%=12%

- технический уровень:

  58/73*100%=80%

Обслуживающий персонал

Уборщица-3

Охранник-4

Директор-1

80%

*

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Стадия . ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы

Интерпретация и формулирование проблемы

Определение критериев успешного решения

Стадия . ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Стадия  . ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения

Анализ и контроль выполнения решения

Обратная связь и корректировка

Противоположные цели и интересы (например,

качество - расходы)

Конфликт целей

Конфликт ценностей

Конфликт мнений

Конфликт распределения

Различная информация и ее обработка

Различные методы достижения цели

Расхождения между имеющимися в наличии средствами и запросами

Разные личностные ценности (политические, религиозные, социальные)

Конфликт отношений

Предрас-судки

недоверие

антипатия

конфликты

Вещественный уровень

Психо-социальный уровень

ККРЭУ:

бух. учет

Заместитель директора  по финансам

Главный бухгалтер

Бухгалтер

- Курсы повышения квалификации

- КГУ: бух. учет (заочно)

- стажировка в Германии

- Академия Профсоюзов:

 экономика и управление

 г. Санкт-Петербург (заочно)

- курсы повышения

 квалификации

1

2

3


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

28058. Красные книги. Целевое назначение. Содержание. Порядок ведения 15.8 KB
  Категории видов занесенных в красные книги. Первая организационная задача охраны редких и находящихся под угрозой исчезновения видов их инвентаризация и учет как в глобальном масштабе так и в отдельных странах. Без этого нельзя приступать ни к теоретической разработке проблемы ни к практическим рекомендациям по спасению отдельных видов. Задача не простая и ещё 30 35 лет назад предпринимались первые попытки составить сначала региональные а затем мировые сводки редких и исчезающих видов зверей и птиц.
28059. Международное сотрудничество в области охраны окружающей среды и рационального природопользования 16.98 KB
  Проблема международного сотрудничества в области использования природы и ее охраны имеет сложный социальнополитический характер является ареной столкновения между государствами преследующими свои экономические геополитические интересы. Государства в силу принципов международного права призваны в отношении международного природного ресурса соблюдать и не ущемлять интересы других государств. В соответствии с Уставом ООН и принципами международного права государства имеют суверенное право разрабатывать свои собственные...
28060. Международный опыт создания ООПТ 6.53 KB
  К настоящему времени в Список участков всемирного наследия включены отдельные заповедные территории России Девственные леса Коми территории ПечороИлычского заповедника и национального парка Югыд Ва Вулканы Камчатки территории Кроноикого заповедника федерального заказника Южно Камчатский и областных природных парков ЮжноКамчатский Налычево и Быстринский Озеро Байкал территории трёх заповедников Баргузинского Байкальского и БайкалоЛенского национальных парков Прибайкальский Забайкальский...
28061. ООПТ назначение и классификация 19.79 KB
  Особо охраняемые природные территории ООПТ участки земли водной поверхности и воздушного пространства над ними где располагаются природные комплексы и объекты которые имеют особое природоохранное научное культурное эстетическое рекреационное и оздоровительное значение которые изъяты решениями органов государственной власти полностью или частично из хозяйственного использования и для которых установлен режим особой охраны[1]. Особо охраняемые природные территории относятся к объектам общенационального достояния. Государственные...
28062. Основные принципы, правила и методы охраны окружающей среды 7.44 KB
  основные принципы правила и методы охраны окружающей среды. Под охраной окружающей среды понимают совокупность международных государственных и региональных правовых актов инструкций и стандартов доводящих общие юридические требования до каждого конкретного загрязнителя и обеспечивающих его заинтересованность в выполнении этих требований конкретных природоохранных мероприятий по претворению в жизнь этих требований. Охрана окружающей природной среды складывается из: правовой охраны формулирующей научные экологические...
28063. Охрана и рационально использование лугов и пастбищ 4.83 KB
  На лугах и пастбищах произрастает около 60 видов растений основными из которых являются злаковые и сложноцветные до 3 всей растительной массы. видов растений человек использует всего 25 тыс. видов а в хозяйственных целях употребляется лишь 250. В лекарственных целях применяется 1500 видов и ежегодная их заготовка составляет 20 тыс.
28064. Охрана и рациональное использование земель. Меры по охране земель 10.93 KB
  Человечеству необходимо улучшать охрану природы усилить работу по сохранности сельскохозяйственных угодий борьбу с эрозией почв повысить темпы работ по рекультивации земель обеспечить их защиту от селей оползней обвалов засоления заболачивания подтопления и иссушения. Как немыслима жизнь без воздуха и воды так немыслима она и без почвы на которой произрастают растения и обитает большинство животных. Под влиянием человеческой деятельности на нашей планете ускоряется развитие неблагоприятных...
28065. Право природопользования и его виды 6.38 KB
  Право природопользования является одним из важнейших институтов экологического и природоресурсного права. Виды права природопользования По критерию объекта – это право землепользования лесопользования водопользования пользования недрами животным миром растительным миром вне лесов атмосферным воздухом. Общее право характеризуется производностью от конституционного права каждого на благоприятную окружающую среду на свободу передвижения и т. Оно характеризуется платностью и необходимостью принятия...
28066. Право собственности на природные ресурсы 6.84 KB
  Под понятием права собственности на землю и другие природные ресурсы т. Исходные положения регулирующие право собственности на землю и другие природные ресурсы установлены в ст. 9 Конституции РФ которая гласит что земля и другие природные ресурсы могут находиться в частной государственной муниципальной и иных формах собственности.