86695

ИССЛЕДОВАНИЕ И ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АППАРАТА ГУБЕРНАТОРА ЯНАО

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальность данной темы дипломной работы определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, нуждаются в дальнейшей разработке.

Русский

2015-04-09

888 KB

7 чел.

Содержание

[1] ВВЕДЕНИЕ

[2]
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

[3] 1.1. Сущность, значение и  характеристика мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом

[4] 1.2. Анализ теорий мотивации трудовой деятельности персонала

[5] 1.3. Методы повышения мотивации трудовой деятельности персонала

[6] 1.4. Специфика и роль мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом органов государственной власти

[7]
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АППАРАТА ГУБЕРНАТОРА ЯНАО

[8] 2.1. Характеристика деятельности аппарата ЯНАО

[9] 2.2. Детальный анализ трудовых показателей аппарата Губернатора ЯНАО

[10] 2.3. Практика управления мотивацией трудовой деятельности в системе управления персоналом администрации ЯНАО: сильные и слабые стороны

[11] 2.4. Проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО и его обоснование

[12]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[13]
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

[14] ПРИЛОЖЕНИЕ 2


ВВЕДЕНИЕ

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Если знать, что побуждает человека к деятельности, что лежит в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему поощрения и стимулирования сотрудника с целью повышения работоспособности и качества выполняемой работы.

Заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей.

Актуальность данной темы дипломной работы определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, нуждаются в дальнейшей разработке.

В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.). В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной организацией.

Цель исследования – разработка мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО.

Объект исследования – мотивация трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО.

Предмет исследования – специфика мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом.

Задачи исследования:

  1.  Изучить теоретические аспекты роли мотивации трудовой деятельности  в системе управления персоналом.
  2.  Выбрать и обосновать методы для изучения системы мотивирования и стимулирования.
  3.  Провести эмпирическое исследование существующей системы мотивации трудовой деятельности сотрудников аппарата губернатора ЯНАО.
  4.  Разработать систему мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО.

Гипотеза исследования - система мотивации трудовой деятельности персонала, существующая в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО, недостаточно эффективна, так как направлена на внутреннее мотивирование персонала, тогда как сам персонал организации ориентирован на внешнюю мотивацию трудовой деятельности.

Методы исследования:  

  •  Анализ документов;
  •  Анкетирование
  •  Психодиагностические методы

База исследования: сотрудники аппарата Губернатора ЯНАО.

В основе дипломного исследования лежит анализ большого числа работ российских и зарубежных исследователей.

Большой вклад в исследование проблем мотивации и стимулирования труда внесли зарубежные исследователи: К. Альдерфер, Дж. Адаир, Дж.С. Адамс, В. Врум, Ф. Герцберг, Дж. Кайро, Г. Латхэм, К. Левин, Э. Локк, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, П. Мартин,   Э. Мэйо,  У. Оучи, Л. Портер, Ш. Ричи, Ф. Тейлор, Э. Толмен, Дж.Б. Уотсон, Х. Хекхаузен и др. Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования концепций мотивации трудовой деятельности, следует назвать А.Г. Здравомыслова,  В.П. Рожина и В.А. Ядова.

Психологические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности нашли отражение в трудах И.А. Васильева,  Е.П. Ильина,  С.Б. Каверина,  В.И. Ковалева, А.Н. Леонтьева,  А.В. Филиппова  и др.

Комплексный подход к исследованию мотивации труда использовался Б.С. Бурыхиным, В.А. Гагой, Н.И. Захаровым, А.Ф. Зубковой,  Н.И. Матузовым, И.В. Мишуровой,  Т.Г. Озерниковой, Ю.П. Платоновым, И.П. Поварич, Б.Г. Прошкиным, С.Д. Резником А.А. Ручкой  и др.

Тему мотивационного менеджмента рассматривали А.П. Егоршин, Э.А. Уткин, Э.А. Коротков.  Мотивация как функция управления исследовалась  А.А. Радугиным, Л.К. Слуцким, С.А. Шапиро, В.А. Шаховым и др.

Проблемы мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом организации исследуются отечественными и зарубежными учеными: О.С. Виханским, Г. Гендлером, Б.М. Генкиным, В.И. Герчиковым, Ф. Гуияром, А.Я. Кибановым, Э.М. Коротковым, В.С. Магуном, Дж. Хантом и др.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает аннотацию, введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Сущность, значение и  характеристика мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом

Практически каждый человек, даже неискушенный в вопросах управления персоналом, сталкивался с понятием мотивации и стимулирования. Есть несколько определений данного понятия, которые применяются в менеджменте, остановимся на одном из них. Мотивация персонала – это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали. Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся.

Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса – сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных. Виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу).

Виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения), принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти), стимулирование (косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению).

Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя. Внешние  мотивы – это воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы – это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.

Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная. Положительная – это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д. Отрицательная – это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду.

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

  •  Потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее.
  •  Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа – синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.
  •  Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактор.

В истории развития теории мотивации существовали следующие этапы:

  •  этап простой мотивации (традиционный подход). Сущность этого подхода сводилась к использованию "кнута и пряника": действия, которые полагают полезными - вознаграждаются, а вредные (нежелательные) - наказываются. Примером мотивации такого типа есть мотивация за Тейлором. Он предложил оплачивать работу тех, кто вырабатывал больше продукции пропорционально их взноса. Следствием такого подхода к мотивации было значительное повышение производительности работы. Однако работники современных организаций значительно более просвещении и обеспечены, чем в прошлому, поэтому мотивы их трудовой деятельности значительно более сложные для влияния;
  •  этап социально-психологической мотивации, сущность которого сводится к использованию в управлении методов психологии и социологии. В его основа положена две концепции. Первая - психологической мотивации: использование теории подсознательного З.Фрейда. Основной тезис этой концепции заключается в том, что на уровне подсознательного человек не всегда ведет себя рационально. Вторая концепция - социально-психологической мотивации. Ее основателем полагает Елтон Мейо.1

Осуществляемые в нашей стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных  стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Радикальное изменение ситуации в стране не возможно без изменения отношения к труду, а его нельзя изменить ни декретами, ни постановлениями, так как это длительный эволюционный процесс. Существовавшие ранее производственные отношения привели к деформации поведения людей в сфере производства. Трудовое поведение работника определяется взаимодействием внешних и внутренних  побудительных сил. Внешние побудительные силы - это способы воздействия на человека в процессе функционирования труда. Внутренними побудительными силами являются потребности, интересы, желания, стремления, ценностные ориентации, мотивы. Формирование внутренних побудительных сил трудового поведения представляет суть процесса мотивации трудовой деятельности. 2

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. являются глубинным источником мотивации трудового поведения. Потребность - это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы; внутренний побудитель активности. На формирование общественных потребностей влияет множество разнообразных факторов - исторических, этнических, климатических. географических, экономических, социально-демографических.

Но основное значение имеет уровень развития производительных сил, который способствует появлению новых способов производства и труда и оказывает воздействие на развитие человека, предъявляя к нему совершенно иные требования. Чем больше человек развивается, тем богаче и разнообразнее становятся его личные потребности.

Личные потребности людей предстают в виде физиологических и биологических потребностей (в пище, еде, жилище); духовных (в знаниях, приобщении к науке, культуре, искусству); социальных, связанных с отношением человека с другими членами общества и с отношением его к самому себе (в общении, в самоуважении, в надежности, в самовыражении, в уверенности в завтрашнем дне, в свободе, в творчестве).

Особенность потребностей в процессе мотивации трудового поведения состоит в том, что они только тогда становятся его внутренним побудителем и регулятором, когда осознаются работниками. В этом случае потребности приобретают конкретную форму - форму интереса. Интересы - реальные причины действий, свершений, формирующихся у индивидов и социальных групп в связи с их различиями по положению и роли в общественной жизни. В интересах находят наиболее обобщенное выражение актуальной потребности тех или иных индивидов.3

Интерес характеризует возможный в данных условиях способ удовлетворения потребности. Интерес, в отличие от потребности (что нужно), отвечает на вопрос как надо действовать, чтобы удовлетворить потребность. Содержанием интереса выступают предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворить те или иные потребности. Структура интересов соответствует структуре потребностей. Любая из потребностей может породить многообразие интересов. Структура и направленность интересов различных социальных групп обусловливается социально-экономическим положением этих групп. Взаимодействие и столкновение интересов определяет ход событий социально-экономической жизни и социально-экономическое развитие общества.4

Ценностная ориентация - это избирательное отношение человека к ценностям, система его установок, убеждений, предпочтений, выраженная в поведении. Для одних людей главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других - важнее всего содержание труда, его творческая насыщенность, для третьих - слава и т.д. Направленность личности на те или иные ценности характеризует ее ценностные ориентации, служащие ориентиром в человеческом поведении. На основе ценностных ориентаций решается вопрос о выборе профессии, смене места работы и места жительства и т.п. 5

1.2. Анализ теорий мотивации трудовой деятельности персонала

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации труда, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации - теории мотивации труда, базирующиеся на опредилении потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория мотивации А. Маслоу - теория мотивации персонала, согласно которой люди в своих мотивах опираются на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии) (см. Рис 1.1.).6 

Рис. 1.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

Теория двух факторов - по Ф. Герцбергу - теория мотивации труда, согласно которой потребности можно разделить на две части:7

  •  потребности выступающие в роли мотивов, определяющие удовлетворенность работой;
  •  потребности, направленные на устранение негативных условий работы.

Модель теории представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют первичным (потребность в безопасности и физиологические потребности) и социальным потребностям по Маслоу.

Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой мотивация трудовой деятельности персонала обусловливается тремя потребностями высшего уровня:8

  •  потребность власти;
  •  потребность достижения (успеха;
  •  потребность причастности (присоединения.

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):9

  •  потребности роста;
  •  потребности связи;
  •  потребности существования.

Схема реализации теории представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Теория Альдерфера.

Сравнительный анализ теорий Маслоу, Герцбергера, Альдерфера и Мак Клелланда представлен на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Сравнительный анализ теорий мотивации.

Ш. Ричи и П. Мартином выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов (Рис. 1.5.):10

Рис. 1.5. Теория мотивации Ш. Ричи и П. Мартина.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда (см. Рис. 1.6.).

Рис. 1.6. Теории мотивации Мак Грегора и Уильяма Оучи.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.  

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все вышеописанные теории имеют нечто общее позволяющее установить определенные параллели между ними.

1.3. Методы повышения мотивации трудовой деятельности персонала

Классификацию методов мотивации персонала можно представить в виде рис. 1.7.: 11

Рис. 1.7. Классификация методов мотивации персонала.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (см. Рис. 1.8). 12

Рис. 1.8. Методы управления мотивацией персонала.

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Административные методы

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: 13

  •  Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.);
  •  Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда).
  •  Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.14

1.4. Специфика и роль мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом органов государственной власти

Современная государственная служба является кадровым стержнем государственного управления, гарантирующим стабильность и адаптацию к изменениям в стране. Способность аппарата государственной службы решать непростые социальные и экономические задачи в государстве, находящемся в состоянии демократического транзита, напрямую зависит от качества и мотивационных характеристик чиновников, их профессионализма, морально-этических и трудовых ценностей.

Государство в своей деятельности опирается на государственных и муниципальных служащих, а для этого необходимо создать определённые гарантии их эффективной работы. Общими кадровыми проблемами практически для всех систем государственной службы в мире являются низкая продуктивность труда, невысокое желание работать, стремление к продвижению по службе не в результате выполненной работы, а на основе личных взаимоотношений с начальством. Кадровая проблема проявляется в раздутых штатах, низком уровне инвестиций в развитие персонала, в отсутствии продуманного кадрового планирования, которое к тому же находится в руках ограниченного количества людей. Таким образом, ситуация в государственном секторе выявляет острую необходимость внесения изменений в кадровую работу на новом стратегическом уровне, а также обуславливает осознание того, что люди являются ключевым ресурсом государственной службы.

В Российской Федерации в прошлом не существовало единой и независимой государственной службы в современном понимании, соответственно, не существовала единая система приема на государственную службу, продвижения и аттестации, была малоэффективной система обучения, переподготовки и повышения квалификации госслужащих. В настоящее время в Российской Федерации созданы многие необходимые условия для оптимизации системы госслужбы, реорганизованы центральные органы государственного управления, приняты основные нормативные правовые акты, регулирующие организацию и прохождение государственной службы, а также повышения профессионализма госслужащих. Между тем, состояние современного аппарата российской государственной службы можно охарактеризовать скорее как неудовлетворительное: в результате подрыва престижа государственной службы в процессе частых реорганизаций, борьбы с «бюрократией» и «номенклатурой», произошло снижение мотивации государственных служащих, а также обострились проблемы коррупционного поведения.

Проблема материального вознаграждения весьма важна и актуальна для российских государственных служащих – данные потребности должны реализовываться на государственной службе путем установление адекватных (а иногда и высоких) окладов, которые позволили бы госслужащим безбедно жить.

Следует также отметить, что специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей госслужащих и величиной получаемой ими зарплаты обусловливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности. В связи с этим магистральным направлением для решения проблемы совершенствования государственной службы является повышение внимания к морально-этическим аспектам и поэтому во многих странах введены кодексы поведения госслужащего, включающие, как правило, правовые и нравственные нормы.

Важным фактором мотивации труда госслужащих является также забота об их здоровье и о психическом состоянии, а также общении – только 27% государственных и муниципальных служащих, по данным опроса ВЦИОМ, проведённого в мае 2007 года среди сотрудников территориальных подразделений федеральных и региональных органов исполнительной власти, ведут замкнутый, уединенный образ жизни, остальные испытывают большую тягу к общению.

Если коллектив госслужащих является командой единомышленников и профессионалов, и если в данном коллективе сложился или создан благоприятный психологический климат, то данный фактор служит сильнейшей мотивацией к труду. В связи с этим следует обратиться к распределениям позитивных и негативных оценок ряда условий работы, которые высказали служащие центральных аппаратов федеральных министерств и ведомств. Около 80% от общего количества опрошенных госслужащих выразили полное удовлетворение царящей в коллективах аппаратов органов исполнительной власти моральной и политической атмосферой. Как следует из полученных данных, среди них три четверти служили прежней власти, а теперь служат нынешней власти. Кроме того, большинство опрошенных имеют значительный стаж работы в органах власти. И, как показывают данные опроса, формирующая роль коллективов государственных органов, в которых они служили и служат, проявилась в том, что принадлежность к аппарату, включенность в ритуальные отношения и неформальные связи внутри административной группы стали для основной их массы важными социально-профессиональными ценностями.

Данная массовая удовлетворенность обусловлена тем, что сам характер службы, являющейся синтезом канцеляризма и общественного статуса, представляет собой решающий фактор профотбора. Другими словами, существо службы соответствует типу людей, переходящих из других сфер трудовой деятельности в аппарат органов государственной власти. Данные результаты позволяют сделать вывод, что принадлежность к когорте государственных служащих как ведущий мотив поведения обусловливает, во-первых, отсутствие для основной массы чиновничества дилеммы – «какой власти служить», во-вторых, обеспечивает стабильность кадрового состава аппаратов органов исполнительной власти. Такое заключение не уничижает профессиональное достоинство рассматриваемой категории людей, а говорит лишь о том, что многие из них склонны смотреть на работу в системе госслужбы как на свое призвание.

В мотивации служебного поведения государственных служащих весьма заметную роль играют карьерные притязания. Особого внимания заслуживают ответы респондентов на вопрос: «Смогли бы Вы при определенных условиях работать на Вашей должности с большей отдачей сил, чем сейчас?» Утвердительно ответили на него восемьдесят процентов опрошенных. При этом каждый второй заявил, что мог бы значительно прибавить в работе. О неформальности ответов свидетельствует то, что три четверти опрошенных без каких-либо подсказок интервьюеров сопроводили выраженное ими мнение различными предложениями по совершенствованию практики функционирования аппаратов органов власти. Предложения, как правило, были связаны с вопросами внедрения современных информационных технологий, с проблемами организации труда и, естественно, с необходимостью улучшения социальной стимуляции профессиональной деятельности. Следует предположить, что невозможность реализации творческого потенциала госслужащих угнетающе влияет на их мотивацию труда, является одной из совокупных причин нарушения служебной этики и более серьезных прегрешений в среде чиновничества.15

По мнению большинства опрошенных, наиболее результативны такие формы профобучения, как совершенствование навыков в ходе практической деятельности, затем обучение с отрывом от работы, меньшее значение придается самообучению. Весьма показательны в этой связи следующие комментарии респондентов:

  •  «наибольший эффект достигается при полном сочетании всех видов обучения»;
  •  «без опыта работы молодежь превращается в почтальонов – технических исполнителей»;
  •  «обучение зависит от конкретных стимулов (материальных и моральных)».

Комментарии респондентов к ответам: «обучение – это большая помощь в работе, но иногда знания даются слишком общие, недостаточные для практики», говорят о необходимости внедрения более содержательного обучения. Возможно, бессистемность, а иногда и полное отсутствие обучения на рабочем месте и обусловили тот факт, что государственные служащие считают, что обучение менее всего может повлиять на повышение результативности их работы.

Ответы респондентов позволили выявить основные установки государственных служащих к различным формам обучения и прийти к выводу, что существующие на данный момент у государственных служащих центральных и региональных государственных органов власти стереотипы о низкой результативности обучения на рабочем месте и самообучения основаны на плохой организации такого обучения. Кроме того, чиновники зачастую не связывают обучение с их дальнейшим продвижением по службе и считают, что повышение квалификации практически не влияет на их карьеру.

Одним из путей приближения государственной службы к мировым стандартам может служить системная работа с кадрами на стратегическом уровне. Стратегический уровень работы подразумевает тесную взаимосвязь системы кадрового планирования, приема на работу, обучения, продвижения по служебной лестнице, оплаты труда, аттестации, администрирования и контроля затрат на персонал, создание единой информационной базы данных. Кроме того, данный процесс подразумевает кропотливую работу над корпоративной культурой государственной организации, системой ценностей, норм поведения и мотивацией к труду государственных служащих и руководящих кадров. Также важно разработать комплекс мероприятий, которые бы стимулировали потребность государственных служащих в постоянном самообучении и совершенствовании профессиональных навыков. Особенно важно такое обучение для госслужащих, работающих на своих должностях первый год. В этой связи внедрение современных технологий работы с персоналом, усовершенствованных как в частном, так и в государственном секторе в различных странах, может быть полезным для решения многих насущных проблем, стоящих перед системой государственной службы Российской Федерации:16

Рассматривая инструменты стимулирования производительного труда чиновников, применяемые в различных органах государственной власти, одним из первых можно выделить установление испытательного срока при назначении на должности государственной службы.17

Аттестация призвана способствовать совершенствованию деятельности государственного органа по подбору, повышению квалификации и расстановке государственных служащих, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности, а также решению вопроса о присвоении государственному служащему очередного квалификационного разряда (классного чина). 18

Эффективным инструментом стимулирования производительного труда государственных служащих может быть, при умелом ее применении, практика установления надбавок к должностным окладам за особые условия государственной службы.

Таким образом, теоретическое исследование показало следующее:

1. Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

2. Любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени.

3. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.

4. Одним из наиболее важных элементов управления персоналом является мотивация - побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей.

5. Мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).


ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АППАРАТА ГУБЕРНАТОРА ЯНАО

2.1. Характеристика деятельности аппарата ЯНАО

Краткая историческая справка о Ямало-Ненецком автономном округе

В самом центре Евразийского континента на севере Западно-Сибирской равнины расположена территория Ямало-Ненецкого автономного округа (далее ЯНАО или автономный округ). На западе он граничит с Республикой Коми и Ненецким автономным округом, на юге с Хантымансийским автономным округом. На севере омывается водами Карского моря, где проходит около 900 км государственной границы России. Протяженность автономного округа с севера на юг около 1200 км, с запада на восток около 1130 км.

ЯНАО занимает площадь в 750 тысяч квадратных километров. Около 50% территории округа находится за Полярным кругом.

Округ территориально входит в состав Тюменской области Уральского федерального округа, но не является ее административной единицей и остается полноправным субъектом Российской Федерации (далее РФ).

ЯНАО в составе РФ находится в качестве равноправного субъекта РФ и на территории, которого распространяется суверенитет РФ.

Административный центр - город Салехард, образован Постановлением ВЦИК от 10 декабря 1930 г. Тогда же был образован ЯНАО.

Отношения автономного округа с другими субъектами РФ строятся в соответствии с Конституцией РФ, федеральными конституционными законами, федеральными законами и иными нормативными актами РФ, договорами, соглашениями, Уставом ЯНАО, законами автономного округа.

Устав (Основной закон) ЯНАО принят 27 декабря 1998 года.

Правовой статус Губернатора ЯНАО регламентирован Уставом (Основной закон) ЯНАО. Губернатор является высшим должностным лицом автономного округа и возглавляет высший исполнительный орган государственной власти - Правительство ЯНАО.

Население ЯНАО составляют граждане РФ, местожительство которых расположено на территории округа в соответствии с законодательством РФ. Численность населения ЯНАО по состоянию на 01.01.2012г.- 530 тыс. человек, в том числе коренные малочисленные народы Севера 36 тыс. человек. Почти 40% продолжают вести исконный кочевой образ жизни. Оставшаяся часть проживает в сельских населенных пунктах и испытывают серьезные проблемы с трудоустройством. В городах много рабочих мест, но мало трудовых ресурсов. Дополнительной особенностью регионального рынка труда ЯНАО является то, что 15% занятых в экономике округа работают вахтовым методом и проживают за пределами ЯНАО.

Наряду с общим дефицитом трудовых ресурсов регион испытывает недостаток квалифицированных кадров.

Автономный округ обладает самым большим стадом северных оленей в России и мире. На 01.01.2011г. его поголовье достигло 660 тыс. голов.

В национальном составе населения преобладают русские (59%), украинцев (13,1%), татары (5,5%). Доля ненцев в национальной структуре постоянного населения составляет – 5,2%, ханты - 1,6%, селькупы – 0,3%.

Основой экономики ЯНАО является добыча нефти и газа. Основным добытчиком газа является ОАО «Газпром» на долю, которого приходится примерно 90% всей добычи округа. Добычу нефти и газового конденсата ведут более 30 предприятий. Основными нефтедобывающими предприятиями в автономном округе являются дочерние предприятия ОАО «Газпромнефть» и ОАО «НК,,Роснефть». В 2009 году было добыто 431945 млн. куб. м. природного газа, нефти-24761 тыс. тонн, 8842 тыс. тонн газового конденсата.

Комплексная программа освоения полуострова Ямал, проект «Урал полярный – Урал промышленный», инвестиционные мероприятия хозяйственных субъектов и целевые программы за счет бюджетов всех уровней программы за счет бюджетов всех уровней обеспечили рост строительно-монтажных работ полуострове Ямал и геологоразведки в зоне Полярного Урала. Партнерство с руководством ОАО «Газпром» и другими нефтегазовыми компаниями, при поддержке органов власти Тюменской области создали конкурентные преимущества автономного на долгосрочную перспективу и приблизило к решению стратегической задачи – созданию в автономном округе второго крупного экономического региона общероссийского значения и Ямал является приоритетом в Энергетической стратегии страны.

Ямал, благодаря многолетней целенаправленной работе окружных органов власти, стал одним из общепризнанных центров международного гуманитарного сотрудничества в Арктике.

Уникальные месторождения углеводородов исторически закрепили за Ямалом роль крупнейшего поставщика углеводородного сырья не только на внутренний рынок, но и на рынки СНГ, Восточной и Западной Европы. Ежегодно здесь добывается 80% российского газа или пятая часть его мирового производства. Ямальская доля извлечения нефти и газового конденсата составляет 8% общероссийской.

Существующее социально-экономическое положение автономного округа достаточно стабильно, об этом говорят параметры основных показателей развития округа на период развития до 2020 года (таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Целевые показатели социального развития ЯНАО на период до 2020г.

Наименование показателя

2010г.

2013г.

2017г.

2020г.

1

2

3

4

5

Средние за расчетный период темпы прироста валового регионального продукта (ВРП), (%).

-

3.2

3.7

3.9

Объем валового регионального продукта- всего (млн. руб.).

720046

1024603

1429460

1792777

Доля отраслей экономики в ВРП- всего:

В том числе:

100

100

100

100

- добыча ископаемых

50,4

50,3

49,0

48,5

- обрабатывающие производства

1,5

1,9

2,1

2,2

- производство и распределение э/энергии, газа и воды

2,8

2,7

2,9

3,0

- строительство

14,0

14,1

14,2

14,3

- транспорт и связь

7,3

7,9

8,0

8,1

- прочие отрасли

23,9

23,0

23,8

23,8

Объем ВРП на душу населения, (тыс. руб.) на 1 чел.

1382,6

1892,9

2375,3

2888,9

Среднегодовая численность занятых в экономике (тыс. человек).

367,9

391,0

425,6

445,4

По объему промышленного производства на душу населения автономный округ занимает второе место в Уральском федеральном округе и третье место в России.

Основные положения, полномочия и структура аппарата Губернатора ЯНАО

Юридический адрес: 629008, г. Салехард, Проспект молодежи 9. Руководитель Аппарата Губернатора ЯНАО – Соколова Ирина Борисовна.

Постановлением Администрации ЯНАО от 03.07.2008 г. № 329-А «Об аппарате Губернатора ЯНАО» утвержден состав основных структурных подразделений аппарата Губернатора – их 11.

Штатная численность Аппарата Губернатора ЯНАО – 208 человек. Из них – 183 единицы государственных гражданских служащих.

Основные полномочия и функции Аппарата Губернатора ЯНАО:

1. организует подготовку и проведение заседаний Правительства автономного округа, осуществляет оформление принятых решений;

2. осуществляет информационно-документальное обеспечение деятельности Губернатора и Правительства ЯНАО;

3. осуществляет правовую экспертизу проектов правовых актов Губернатора и Правительства ЯНАО;

4. проводит антикоррупционную экспертизу проектов Губернатора и Правительства ЯНАО;

5. осуществляет ведение единых реестров государственных функций и государственных услуг осуществляемых (предоставляемых) исполнительными органами государственной власти округа;

6. осуществляет правовую экспертизу, регистрацию доверенностей, договоров (соглашений), заключаемых от имени Губернатора и Правительства ЯНАО, контроль за их исполнением;

7. осуществляет мониторинг правового пространства; организует официальное опубликование правовых актов Губернатора и Правительства ЯНАО;

8. организует рассмотрение обращений граждан и организаций, а также проводит информационную аналитическую работу с указанными обращениями; организует личный прием граждан Губернатором и др. членами Правительства ЯНАО;

9. осуществляет кадровое и финансово-бухгалтерское обеспечение лиц, замещающих государственные должности ЯНАО, а также их учет;

10. осуществляет кадровую работу в отношении лиц, замещающих должности государственной гражданской службы автономного округа, руководителей исполнительных органов государственной власти, должности советников и помощников, а также в отношении лиц, замещающих должности государственной гражданской службы в Аппарате;

11. осуществляет профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку лиц, замещающих государственные должности ЯНАО.

В рамках реализации полномочий, возложенных на государственный орган округа по управлению государственной гражданской службой, касающихся организации деятельности ГГС исполнительных органов государственной власти округа, осуществляет следующие функции:

1. выработку предложений по проведению кадровой политики исполнительных органов государственной власти ЯНАО и контроль за ее реализацию;

2. координацию деятельности исполнительных органов государственной власти при решении вопросов поступления на государственную службу автономного округа;

3. формирование кадрового резерва и его использование для замещения должностей государственной гражданской службы в округе;

4. ведет реестр государственных гражданским и муниципальных служащих;

5. участвует в обеспечении подготовки, переподготовки и повышении квалификации выборных должностных лиц;

6. обеспечивает финансово-экономическую деятельность по распоряжению средствами резервного фонда Правительства ЯНАО и контроль за их целевым использованием.

В рамках реализации функций в установленных сферах деятельности Аппарат осуществляет:

1. разработку и реализацию окружных целевых ведомственных и иных программ в своей сфере деятельности;

2. функцию главного распорядителя и получателя бюджетных средств, предусмотренных на содержание Аппарата и реализацию возможных на него функций;

3. обеспечение мобилизационной подготовки Аппарата;

4. проведение размещения государственного заказа на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд, в том числе для собственных нужд, а также на проведение научно-исследовательских работ для иных государственных нужд;

5. предоставление официальной статистической информации в федеральные органы государственной власти в установленной сфере деятельности;

6. ведение архивных документов и делопроизводство;

7. предметное управление системой электронного документооборота и делопроизводства в исполнительных органах государственной власти округа.

В штатное расписание структурных подразделений Аппарата включаются должности, предусмотренные  утвержденным перечнем государственных должностей ГГС автономного округа, а также в целях технического обеспечения деятельности Губернатора и Правительства ЯНАО, которое не относится к должностям государственной гражданской службы.

Структурные подразделения Аппарата осуществляют свою деятельность в соответствии с положениями о них.

2.2. Детальный анализ трудовых показателей аппарата Губернатора ЯНАО

Анализ социального статуса гражданских служащих Аппарата Губернатора ЯНАО

Социальный статус гражданских служащих представлен на рисунках 2.1., 2.2., 2.3., 2.4., 2.5., 2.6.

Анализ соотношения мужчин и женщин в аппарате губернатора ЯНАО показал, что преобладает количество женщин – 68,4%, то есть более половины служащих. Мужчин же всего – 31,6% (Рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Распределение лиц, замещающих  должности государственной гражданской службы, по гендерному признаку.

Среди лиц, замещающих государственные должности и должности в категории «руководители» мужчины составляют основное звено, что в соотношении в 1,5 раза больше, чем в категории «государственные служащие» (Рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Распределение лиц, замещающих  государственные должности и должности государственной гражданской службы категории «руководители» высшей и главной группы должностей по гендерному признаку.

Анализ гендерного состава гражданских служащих аппарата  Губернатора ЯНАО свидетельствует о сохранившейся тенденции увеличения численности женщин, работающих на гражданской службе. Численность женщин составляет 68,4 процента от общего числа государственных служащих аппарата Губернатора ЯНАО.

Анализ гендерного состава лиц, замещающих  государственные должности и должности государственной гражданской службы категории «руководители» высшей и главной группы должностей свидетельствует, что сохраняется тенденция увеличения численности мужчин, замещающих руководящие должности гражданской службы. Численность мужчин на руководящих должностях составляет 70,8 процентов.

Анализ образовательного уровня гражданских служащих аппарата  Губернатора ЯНАО свидетельствует, что в целом уровень образования соответствует замещающим должностям государственной гражданской службы. Общее число служащих имеющих высшее профессиональное образование составляет 97,7 процентов, из них имеющих юридическое образование - 38,2 процента, экономическое – 14 процентов, государственное и муниципальное управление 21,6 процентов (Рис. 2.3.).

Анализ образовательного уровня лиц, замещающих государственные должности и должности государственной гражданской службы категории «руководители» высшей и главной группы должностей, по направлениям свидетельствует, что в 70,3 процентах преобладает высшее профессиональное образование в сферах социальных и технических наук (Рис. 2.4.).

Рис. 2.3. Профессиональное образование лиц, замещающих должности государственной гражданской службы, по направлениям.

Рис. 2.4. Профессиональное образование лиц, замещающих государственные должности и должности государственной гражданской службы категории «руководители» высшей и главной группы должностей, по направлениям.

Отмечена тенденция к достижению стабильности кадрового состава. Наибольшее количество  гражданских служащих Аппарата 45,2 процента в наиболее трудоспособном возрасте (от 30 до 40 лет). В 2010-2012 годах, значительной является доля молодых кадров до 30 лет – 21,9 процента. Средняя доля гражданских служащих Аппарата старше 60 лет составляет 0,5 процента. Анализ кадровой ситуации по стажу и опыту работы гражданских служащих Аппарата показывает, что в Аппарате примерно в равных частях сочетаются группы служащих, имеющих достаточно большой опыт работы гражданской службы: 5 – 10 лет -35%; 10-20 лет - 40%; более 20 лет - 10%, работников, сравнительно недавно пришедших в органы власти 15%. Данная динамика свидетельствует о закреплении кадров, о возрастных требованиях, а также о приоритетном сокращении неопытных специалистов (Рис. 2.5., 2.6.).

Рис. 2.5. Возрастная характеристика кадрового состава.

Кадровый потенциал гражданской службы аппарата Губернатора ЯНАО рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность исполнительной власти на всех уровнях и обеспечивающего управляемость процессов реформирования общества в автономном округе, становления правового органа, разработки курса действий, изменений в структуре, стиле и системе управления, взаимодействия человека и органов исполнительной власти.  

 

Рис. 2.6. Динамика штатной численности государственных гражданских служащих аппарата Губернатора ЯНАО.  

Расчет показателей, характеризующих интенсивность отбора кадров и детализирующих особенности этого оборота

Для экономической оценки движения персонала Аппарата Губернатора ЯНАО используется система показателей, характеризующих интенсивность отбора кадров и детализирующих особенности этого оборота – коэффициенты:

1. интенсивности оборота по приему работников;

2. оборота по выбытию;

3. текучести;

4. замещения.

Для расчета этих коэффициентов требуются специальные данные о наличии и движении кадров в целом и по категориям ГГС Аппарата, по которым можно построить баланс ресурсов рабочей силы (таблица 2.2.).

Таблица 2.2.

Баланс ресурсов кадров Аппарата Губернатора ЯНАО

п/п

Категории работников

Наличие на 01.01.2011

Поступило

Выбыло

Наличие на 01.01.2012

1

Государственные гражданские служащие

190

4

8

186

2

Обслуживающий персонал, который не является ГГС

26

3

5

24

3

Работники по договорам

-

10

10

-

итого

216

17

23

210

В приложении 1 представлена штатная численность Аппарата Губернатора ЯНАО.

Рассчитаем коэффициенты:

1. коэффициент интенсивности оборота по приему работников – отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднесписочному их числу и выражается формулой (1):

            КП=Чп с                         (1)

где,

Чс – среднесписочное число работников,

КП (общий) – число поступивших работников,

Чп – число постоянных работников

КП(общий)пс=8/213=0,038

КП(ГГС)=4/213=0,019

2. коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднесписочному на конец периода

               КВ(общий)вс         (2)

КВ(общий)=17/213=0,08

КВ(ГГС)=4/213=0,019

3. коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников по причинам относящимся к текучести кадров (Чвыб.) к среднесписочному числу работников за тот же период

        Ктек. (общий)выб.с               (3)

Ктек. (общий)=13/213=0,061

Ктек. (ГГС)=8/213=0,038

4. коэффициент замещения (Кз) равен отношению разности числа прибывших и выбывших работников к среднесписочному их числу за тот же период

Кз=(Чпв)/Чс         (4)

Кз(общий)=(17-23)/213=(-6)/213= -0,028

Кз(ГГС)=(4-8)/213=(-4)/213= - 0,019

Как видно из проведенных расчетов, что коэффициенты находятся в пределах меньше 0,1, что говорит о достаточно стабильной ситуации в Аппарате, а коэффициент замещения, как общий, так и по ГГС имеет отрицательное значение, что также говорит о стабильности кадрового потенциала.

2.3. Практика управления мотивацией трудовой деятельности в системе управления персоналом администрации ЯНАО: сильные и слабые стороны

Проведя анализ документов аппарата губернатора ЯНАО, было выявлено, что система мотивации в данной организации завязана в основном на устойчивости и постоянстве как самой организации, так и сотрудников, работающих в ней. Аппарату  уже более  20 лет. Успешно пройдены все кризисы, заработная плата выплачивается сотрудникам без задержек, оплачиваются больничные и отпуск, согласно ТК РФ. Так же сотрудники мотивируются масштабностью проектов, перспективами развития и высоким доверием к сотрудникам в плане поручения ответственной части работы при наличии желания сотрудника.

Вместе с тем, анализ документации показал, что в компании отсутствуют такие виды стимулирования и мотивации сотрудников, как введение высокой заработной платы хотя бы для высококвалифицированных специалистов, индексирование заработной платы минимум на величину ежегодной инфляции, введение дополнительных бонусов в виде оплачиваемого спорта, досуга, ДМС, связи, проезда (актуально для сотрудников, работающих не только в офисе), премирование сотрудников по результатам года (или ввода объекта в эксплуатацию), компенсации ненормированного рабочего дня. Так же отсутствует мотивация личным примером и заинтересованностью руководства в перспективных кадрах.

В связи с такой «однобокой» мотивацией, в компании, в основном, задерживаются либо молодые специалисты, которые прорабатывают опыт, либо не очень квалифицированные, у которых нет возможности найти другую работу.

В результате, в аппарате серьезно страдает качество работы. Экономия денежных средств на этапе привлечения персонала сказывается на всех последующих этапах самым плачевным образом. Поэтому необходимо, как минимум, мотивировать людей на получение конечного результата, возможно, путем выплат бонусов по факту выполнения купных этапов. Так же, большой эффект в слаженности действий всей компании может произвести введение дополнительных бонусов в виде корпоративных мероприятий, проведения спортивных мероприятий для сотрудников, аренда спортклубов и т.п. для более тесного общения сотрудников различных подразделений.

Было проведено эмпирическое исследование трудовой мотивации сотрудников аппарата губернатора ЯНАО.

В исследовании приняло участие 200 сотрудников аппарата из 210. 

Цель исследования – изучить роль мотивации трудовой деятельности  в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО.

Объект исследования – мотивация трудовой деятельности персонала аппарата губернатора ЯНАО.

Предмет исследования – эффективность методов мотивирования и стимулирования персонала аппарата губернатора ЯНАО.

Гипотеза исследования - система мотивации и стимулирования персонала, существующая в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО, недостаточно эффективна, так как направлена на внутренее мотивирование персонала, тогда как сам персонал организации ориентирован на внешнюю мотивацию трудовой деятельности.

Этапы исследования:

1. Сформировать выборку исследования.

2. Подобрать и провести методики исследования мотивации персонала.

3. Провести качественный и количественный анализ данных.

4. Разработать рекомендации по  повышению мотивации персонала аппарата губернатора ЯНАО.

Для выявления отношения респондентов к работе нами была проведена анкета-интервью (см. Приложение 2).

У 90% респондентов было 1 место работы, 10% - 2 места работы. 100% респондентов довольны своей работой. 30% оценивают зарплату, трудовой процесс, коллектив и начальника средне; 70% вполне довольны. Для 90% респондентов работа это деньги и социальный статус, для 10% - деньги и самореализация.

Для проведения исследования использовались методики:

1. Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. А. Реана).19

Методика Мотивация профессиональной деятельности может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессиональной деятельности.

2. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной.20

Методика предназначена для выявление степени выраженности социально-психологических установок.

Результаты исследования мотивации персонала по методике К. Замфир в модификации А. Реана представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. 

Результаты исследования мотивации персонала по методике К. Замфир в модификации А. Реана.

Мотивация

Внутренняя

Внешняя «+»

Внешняя «-»

Кол-во человек

%

Кол-во человек

%

Кол-во человек

%

100

50%

60

30%

40

20%

Как мы видим из таблицы 4, 50% респондентов имеют внутреннюю мотивацию труда. Данные респонденты ориентированы в процессе труда на его общественную и личную значимость; удовлетворение, которое приносит работа благодаря ее творческому характеру; возможность общения, руководства другими людьми и т.д. Внутренняя мотивация возникает из потребностей самого человека, без внешнего давления.

30% респондентов имеют ведущей внешнюю положительную мотивацию. Они в труде ориентированы на материальное стимулирование, возможность продвижения по службе, одобрение коллектива, престиж, т.е. стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Отрицательная внешняя мотивация характерна для 20% респондентов, то есть мотивами их деятельности являются наказание, критика, осуждения и других санкций негативного характера.

Определим средние показатели по данной методике и представим их в виде графика (Рис. 2.7.).

Рис 2.7. Средние показатели выраженности разных типов мотивации трудовой деятельности у персонала.

Как мы видим из графика, наиболее выражена у персонала внешняя положительная мотивация и наименее выражена внешняя отрицательная мотивация. Данный мотивационный комплекс является средним по эффективности.

Таким образом, исследование типа мотивации у персонала показало, что они ориентированы на внешнее стимулирование их профессиональной деятельности.

Результаты по методике диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной:

Результаты исследования социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере у персонала по методике О.Ф. Потемкиной приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. 

Результаты исследования социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере у персонала.

Ориентация

Уровень выраженности

высокий

средний

низкий

Кол-во чел

%

Кол-во чел

%

Кол-во чел

%

на процесс

80

40

120

60

0

0

на результат

160

80

40

20

0

0

на альтруизм

180

90

20

10

0

0

на эгоизм

60

30

60

30

80

40

на труд

80

40

80

40

40

20

на свободу

20

10

120

60

80

30

на власть

40

20

140

70

20

10

на деньги

140

70

60

30

0

0

Выраженная ориентация на альтруизм свидетельствует о том, что персонал готов жертвовать своими интересами в пользу других.

Ориентация на процесс выражена у 40% респондентов они не задумываются над достижением результата, опаздывают со сдачей работы, их ориентация на процесс препятствует их результативности;

Ориентация на эгоизм присуща 30% респондентов – они свои интересы ставят всегда выше интересов других людей.

Ориентация на труд выражена у 40% респондентов. Они все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т. д.

Ориентация на деньги выражена у 70% респондентов. Ведущей ценностью для них является стремление к увеличению своего благосостояния.

Ориентация на свободу присуща лишь 10% респондентов. Главная ценность для них это свобода.

Ориентация на власть выражена только у 20% респондентов, для них ведущей ценностью является влияние на других, на общество.

Определим средние показатели выраженности ориентаций мотивационно-потребностной сфере персонала. Результаты представим в виде рис. 2.8.

Рис. 2.8. Средние показатели средние показатели выраженности ориентаций мотивационно-потребностной сфере персонала.

Из рисунка 2.8.  мы видим, что у персонала наиболее выраженной ориентацией являются ориентации на альтруизм и на результат, а наименее на эгоизм, на власть, на свободу, важны для персонала и деньги.

Таким образом, исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива, престиж, они ставят высокие цели, но стремятся лишь к той работе, которая интересна и приносит видимый результат, готовы ради чего жертвовать своими интересами ради других.

Можно сказать о подтверждении поставленной гипотезы - система мотивации и стимулирования персонала, существующая в системе управления персоналом аппарата губернатора ЯНАО, недостаточно эффективна, так как направлена на внутренее мотивирование персонала, тогда как сам персонал организации ориентирован на внешнюю мотивацию трудовой деятельности.

Таким образом по результатам исследования были выявлены проблемы в области мотивации трудовой деятельности персонала аппарата Губернатора ЯНАО:

1. Персонал аппарата ориентирован на внешнее стимулирование мотивации трудовой деятельности.

2. А аппарате отсутствуют методы внешней трудовой мотивации сотрудников.

Таким образом, актуальным является разработка проекта мероприятий по созданию системы материального стимулирования персонала.

2.4. Проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО и его обоснование 

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО (Таблица 2.5.).

Таблица 2.5.

Проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО

Проблема

Решение

Персонал аппарата ориентирован на внешнее стимулирование их профессиональной деятельности, отсутствует ориентация на внутреннее стимулирование профессиональной деятельности.

1. Определение методов влияния на эффективность работы сотрудников - это объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя);

2. Использование информирования как механизма стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации).

3. Использование средств внутреннего PR: - разработка "фирменного" стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);

- выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);

- создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).

3. Организация корпоративных мероприятий

В аппарате отсутствуют такие методы мотивации персонала как введение высокой заработной платы хотя бы для высококвалифицированных специалистов, индексирование заработной платы минимум на величину ежегодной инфляции, введение дополнительных бонусов в виде оплачиваемого спорта, досуга, ДМС, связи, проезда.

1. Создание системы премирования (таблица 2.6.).

2. Оплата труда на основании Единой тарифной сетки (ЕТС).

3. Компенсационные выплаты.

Заработная плата — это один из главных стимулирующих факторов для работников. Тариф — это постоянная часть оплаты труда, в нее, кроме тарифной ставки, включается прибавка к заработной плате, которую мы насчитываем исходя из «вилки» по оплате — от начального уровня до образцового. Более того, эту прибавку мы моделируем самостоятельно, используя предоставленные законодательством возможности и особенности действующих на предприятии бизнес-процессов. В тарифную часть также входит и сдельный приработок, потому что при выполнении задания сверх установленной нормы рабочие-сдельщики получают дополнительную заработную плату.

Тарифная часть оплаты труда строится на основании Единой тарифной сетки (ЕТС) России (сегодня она включает 27 разрядов). Это инструмент, который дает нам государство для того, чтобы обеспечить общее регулирование оплаты во всех отраслях экономики. Мы не вправе изменять эти базовые соотношения (как это можно делать, например, разрабатывая корпоративную систему грейдов).

Единственный параметр, на который мы можем влиять, это размер тарифной ставки первого разряда. Он устанавливается исходя из возможностей компании и эффективности ее деятельности (при этом рост производительности труда обязательно должен опережать увеличение заработной платы). Все наши профессии и должности соответствуют определенному разряду тарифной сетки, межтарифная разница составляет 7%. Тарифные ставки рассчитываются в соответствии с разрядами сетки: исходя из ставки первого разряда и тарифного коэффициента. Установление «вилок» по оплате — это уже творчество компании, они дают нам возможность поощрять наших сотрудников. С учетом всех этих расчетов составляется штатное расписание, в котором прописано, сколько «стоит» каждая профессия (профессиональная группа) или должность.

Разработка корпоративной тарифной системы происходит в следующей последовательности:

  •  Устанавливаем размер тарифной ставки первого разряда для различных категорий персонала.
  •  Определяем соответствие используемых тарифных разрядов и коэффициентов по профессиям и должностям ЕТС.
  •  Проводим расчет тарифных ставок по разрядам ЕТС с применением межразрядных соотношений, коэффициентов по технологическим переходам.
  •  Строим «вилки» тарифных ставок по разрядам в зависимости от группировки профессий и должностей ЕТС.
  •  Утверждаем сетку тарифных ставок на основании сетки коэффициентов для оплаты персонала.

Компенсационные выплаты связаны с влиянием вредных и опасных факторов; эти регламенты вводятся в соответствии с государственными нормативами. К примеру, доплату за вредные условия труда можно ввести только после аттестации рабочего места, то есть нужно обосновать — как именно вредные условия производства либо интенсивность труда влияют на здоровье и работоспособность человека.

Таблица 2.6.

Структура системы премирования

Вид премирования

Характеристика премирования

Категории персонала

Показатели премирования

Критерии определения размера премии

Источник

Периодичность

Бонус

Руководители

Цели компании и подразделения

• результаты работы компании
• уровень управления

Прибыль

Полугодие/
год

Специалисты

Цели компании, подразделения
и сотрудника

• результаты работы компании
• результаты оценки персонала

Рабочие

Цели компании

• результаты работы компании

Премия за выполнение
КПЭ (ключевых показателей эффективности)

Функциональный менеджмент

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

• результаты работы подразделения
• распределение показателей
 по удельному весу
• дифференциация по категориям
 персонала

Себестоимость

Квартал

Рабочие, оплачиваемые повременно

Квартал

Линейный менеджмент

Месяц

Индивидуальное премирование

Рабочие, оплачиваемые сдельно

Качество и производительность труда

• дифференциация по профессиям
• зависимость от степени выполнения
 показателей

Себестоимость

Месяц

Бонусное премирование распространяется на весь персонал — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом аппарата губернатора  ЯНАО.

Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий опирается на следующие теоретические положения:

1. Реализация потенциала человека зависит от его желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.

2. К сожалению, большинство руководителей исходит из того, что мотивация - это неосязаемая, несущественная и неуправляемая область. Даже те руководители, которые используют различные методы поощрения, чтобы персонал качественно выполнял свои обязанности, заботясь о результатах и репутации организации, зачастую уверены, что:

- работники трудятся ради зарплаты;

- работникам нужны только деньги;

- работников легко стимулировать деньгами.

3. Некоторые управленцы перестают уделять внимание ключевым сотрудникам (таким, как ведущий инженер-конструктор, руководитель направления в оптовой компании), предполагая, что у тех все уже есть. Почему же лучшие работники уходят на более низкую зарплату или вообще "в никуда"? Чаще всего в этой ситуации руководители и топ-менеджеры осознают необходимость перемен, но не знают, что нужно сделать, считая эмоциональные аспекты работы чем-то малозначительным, а иногда и совершенно лишним.

Предлагаются способы материальной мотивации:

Некоторые группы работников на определенном этапе их трудовой деятельности все-таки можно мотивировать материальными средствами. Многие считают деньги средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. С этим можно согласиться лишь частично, потому что они в лучшем случае предотвращают неудовлетворение, но не являются самостоятельным мотивирующим фактором.

Руководителю необходимо помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности - это только средство обращения и платежа. Практически каждый знает это. При более тщательном исследовании данного вида мотивации, опросе работников обычно выясняется, что они все-таки предпочитают непосредственное удовлетворение потребностей, а не получение определенной суммы.

Каждый руководитель должен помнить несколько правил использования денежных средств в качестве мотивационного фактора:

1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.

2. Деньги не являются конечной целью, они - лишь индикатор положения человека.

3. Людей интересует количество полученных ими денег и как таковое, и в сравнении с вознаграждением других.

4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. Именно поэтому в настоящее время руководителям нужно понимать значимость нематериальной мотивации.

Система мотивации персонала в аппарате губернатора ЯНАО должна решать как минимум четыре задачи:

1. Компания получает возможность достичь желаемых результатов (например, определенного размера прибыли).

2. Члены коллектива эффективно взаимодействуют между собой, добиваясь таким образом лучших результатов.

3. Специалисты долго работают в компании (тем самым предприятию удается сэкономить на найме новых сотрудников, а также сохранить накопленные опыт и знания).

Что, напротив, никогда не может быть задачей системы мотивации? На наш взгляд, никакая из этих систем не заставит сотрудника, например, полюбить компанию или своих коллег. Поэтому о подобных целях нет смысла даже задумываться.

Представим цели стимулирования мотивации персонала аппарата Губернатора ЯНАО:

Цель 1. Достижение компанией запланированных результатов

Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при которых работник сам захочет выполнять намеченные планы. Такой способ, кстати, не всегда доступен: западные антидискриминационные законы запрещают изменять условия на предприятии так, чтобы одна группа работников (выделенная на основании пола, возраста, семейного положения и т.д) оказалась в более выигрышном положении, чем другая.

Еще один способ мотивации (используемый главным образом в странах с высокой безработицей) затрагивает оплату сверхурочной работы. Сотруднику устанавливается рабочий день продолжительностью 8–10 часов. За это время он должен успеть выполнить все запланированное, иначе его уволят. При этом планы можно выполнить не меньше чем за 10 часов, а оплачиваются только 8 часов работы. Плата же за переработки начисляется только с 10-го часа.

Цель 2. Выгодное компании поведение работников

В ряде европейских и практически во всех азиатских странах используется метод последовательных небольших поощрений. Выдвинул и внедрил полезное предложение – получи небольшую награду. В англосаксонских странах принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один. В любом случае награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий.

Вид поощрения зависит от бюджета компании.

   Денежная премия. При запуске проекта нередко устанавливается бонус для команды, который должен быть выплачен, если реализация окажется успешной.

Когда дела у компании идут плохо, но нужно, чтобы сотрудники не просто продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода, хорошим стимулом может стать личный пример Губернатора. Если он публично объявляет, что сокращает зарплату и себе (причем на больший процент, чем остальным), коллектив охотнее соглашается затянуть пояса. Это действенный способ для небольших и средних компаний. В крупных же недоверие к руководству настолько велико, что такой жест в лучшем случае просто проигнорируют.

Цель 3. Сплочение команды

Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу и им не надо выбирать себе жертву, чтобы обвинить ее в своих недоработках.

Лучше всего людей сплачивают общие переживания и достижения. Поэтому в крупных компаниях получить действительно интересный проект (один из немногих, который заведомо не провальный) – большая удача для команды.

Многие прибегают к специальным методам тимбилдинга, таким как совместные поездки или создание корпоративной спортивной команды. Замечу, на Западе дополнительную сложность в управление персоналом вносят культурные и даже языковые различия между коллегами. Чтобы правильно выбрать методы мотивации, приходится вникать в культурные особенности разных народов.

В отраслях, где нет сильной текучести кадров, полезно для сплочения сотрудников найти общего врага. Компания выбирает конкурента, которому пока что уступает, и пытается его обойти. Для этого раз в неделю должна появляться новая история из серии «Почему мы лучше их». Параллельно можно тешить самолюбие работников, рассказывая им, что их ценность как профессионалов с каждой победой над конкурентами растет.

Цель 4. Удержание персонала

Методы удержания людей просты и понятны, но дороги. Важно, чтобы график работы был настолько удобен сотруднику, чтобы он боялся лишиться этого комфорта и не искал новую работу.

Работа вне офиса. Во многих крупных компаниях на Западе у сотрудников гибкий график – часть времени они могут работать где угодно: в кафе, дома, в автосервисе, пока ожидают машину.

Проект системы материального стимулирования персонала включает следующие составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.

1. На входе первого этапа — разработки и проектирования — государственные законодательные акты и требования, стратегия компании, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т. п., которые подготовлены к этому периоду. На выходе — корпоративная политика в области оплаты труда.

Необходимо постоянно отслеживать, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия компании. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Также учитывать изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от персонала мы видим косвенное проявление влияния стратегии компании.

На этом этапе проектируется корпоративная политика в области оплаты и стимулирования труда, разрабатывается внутренняя регламентирующая документация, определяется структура расходов по центрам затрат.

2. Главное, что на этапе планирования — составление бюджета расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом учитывается реальные изменения в содержании деятельности наших работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком.

Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, структурируем персонал компании:

по государственным регламентам: выделяем категории руководителей (раньше эта группа называлась ИТР — инженерно-технические работники), специалистов и служащих;

по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов сгруппировали по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (зарабатывает деньги), обеспечивающий (разрабатывает инструменты для зарабатывания денег) и поддерживающий персонал. Также мы проранжировали профессии — в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и сформировали группы подразделений — по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности компании.

Все мероприятия и сметы расходов на персонал мы планируем на год, кроме того, составляем уточненные планы на квартал и месяц. Далее мы защищаем бюджет перед акционерами.

3. На следующем этапе — внедрения изменений — готовим необходимые регламентирующие документы, вносим изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываем наши предложения с руководством компании и с профсоюзами. Далее доводим планируемые изменения до сведения наших работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т. п.), проводим обучение руководителей в необходимом объеме.

Внедрение системы стимулирования мы понимаем как процесс изменений, поэтому реализуем его в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что нам необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

4. Последний этап — мониторинг эффективности: постоянно проводим аудит системы мотивации, вносим предложения по ее усовершенствованию.

Все изменения в системе стимулирования — вновь вводимые внутренние регламенты и положения — направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников нашего предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. В частности, контрактная форма найма предоставляет предприятию дополнительные возможности (в виде индивидуальной оплаты), для того чтобы регулировать некоторые аспекты трудовых взаимоотношений.

По формам и видам затрат систему мотивации можно разделить на монетарную — тарифная оплата, компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты, премирование за результаты и бонусы и немонетарную, которая, в свою очередь, подразделяется на требующую и не требующую инвестиций (последняя распределяется адресно или безадресно). Сегодня денежная (монетарная) составляющая системы оплаты включает в себя:

  •  тарифную оплату;
  •  компенсационные выплаты;
  •  стимулирующие выплаты;
  •  премирование за результаты;
  •  бонусы.

Что важно помнить, выбирая методы мотивации

1. Мотивация персонала возможна только при условии, что между сотрудником и руководителем есть доверие.

2. Деньги важны, но важнее отношение.

3. Бессмысленно требовать от работника жертв, на которые Вы сами не можете пойти.

4. Ничто не стимулирует лучше, чем успех. Особенно если успех позитивно отражается на доходе или резюме работника.

5. Работа должна быть структурирована так, чтобы сотрудник занимался ее выполнением, а не устранением препятствий, мешающих к ней приступить.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение механизмов формирования мотивационной сферы человека необходимо для эффективного управления персоналом и повышения производительности труда. В связи с этим в данной работе мы проследили динамику мотивации в аппарате губернатора ЯНАО.

Исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, возможность карьерного роста, одобрение коллектива, престиж, стремятся лишь к той работе, которая интересна и приносит видимый результат.

В заключении сделаем некоторые выводы:

1. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

2. Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.

3. Все теории мотивации можно подразделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

4. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника.

5. На предприятии из средств стимулирования в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространенными, однако на наш взгляд этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников предприятия «Л-1».

Материально не денежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников.

В интересах предприятия создавать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

6. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М., 2006. - 267 с.
  2.  Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: Экономика, 2009. – 362 с.
  3.  Васильев И.А., Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: Изд-во МГУ, 2006. – 144 с.
  4.  Вербицкий А.А., Платонова Т.А. Формирование познавательной и профессиональной мотивации. - М., 2006. – 197 с.
  5.  Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во МГУ, 2008. – 288 с.
  6.  Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2008. – 213 с.
  7.  Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2007. – 410 с.
  8.  Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Общество и экономика. - 2005. - № 1. С. 56.
  9.  Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2009. – 832 с.
  10.  Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала.: МАУП, 2006. – 248 с.
  11.  Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.
  12.  Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2007. -  287 с.
  13.  Загнетин, М. Ю. Особенности мотивации труда персонала государственного управления /М. Ю. Загнетин//Национальная безопасность и геополитика России. - 2001. - № 4 - 5 (21 - 22). - С. 146.
  14.  Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. -  432 с.
  15.  Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.: - СПб.: Питер, 2009. -  512 с.
  16.  Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: ИП РАН, 2008. -  224 с.
  17.  Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М., 2005. -  122 с.
  18.  Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2003. – №10. – С. 15.
  19.  Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда: Учебное пособие Под ред. Е.М. Ивановой - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2008. – 345 с.
  20.  Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2006. - № 7. - С. 31-33.
  21.  Лапидус В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2007. – 205 с.
  22.  Лигинчук Г.Г. Психология профессиональной деятельности. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009. – 207 с.
  23.  Лунин В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2005. – № 3. - С. 33-35.
  24.  Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.: Евразия, 2005. -  115 с.
  25.  Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. Н.А. Соломатина.  - М., 2007. -  429 с.
  26.  Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова – (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом «). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. – 464 с.
  27.  Москвичев С.Г. Мотивация, деятельность и управление. - Киев, 2006. – 490 с.
  28.  Москвичев С.Г. Проблемы мотивации в психологических исследованиях. - Киев, 2006. -  490 с.
  29.  Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2006. -  205 с.
  30.  Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 2004,- №2. стр.76-91.
  31.  Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Пер. с англ. - М.: Смысл, 2006. -  607 с.
  32.  Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 2009. – 264 с.
  33.  Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др.; Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2008. – 271 с.
  34.  Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011. -  335 с.
  35.  Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -  399 с.
  36.   Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. Самыгина С.И. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2007. -  512 с.
  37.   Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2005. -  336 с.
  38.   Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006. – 241 с.
  39.   Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005.  -  298 с.
  40.   Управление персоналом организации.  Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2006. -  638 с.
  41.   Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 240 с.
  42.  Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии. - М., 2005. -  348 с.
  43.   Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. -  368 с.
  44.  Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность.  - М., 2006. – 450 с.
  45.   Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала.  М.: ГроссМедиа, 2006. -  224 с.
  46.  Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – 332 с.
  47.  Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М., 2010.  – 185 с.
  48.  Эммонс Р. Психология высших устремлений. Мотивация и духовность личности. - М.: Смысл, 2004. - 416 с.
  49.  Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 2007. – 304 с.
  50.  Яркина  Т.В. Основы экономики предприятия.: Из-во «РГИУ», 2006. – 78 с.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Штатная численность Аппарата Губернатора ЯНАО

и правила исчисления денежного содержания государственных гражданских

Штатная численность

заместителей Губернатора

Ямало-Ненецкого автономного округа

Первый заместитель Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

2

Заместители Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

7

Заместитель Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа, руководитель аппарата Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

1

ВСЕГО:

10

Штатная численность

аппарата Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

Представитель Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа в муниципальном образовании

7

Секретариат Губернатора

Ямало-Ненецкого автономного округа

Помощник Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

6

Советник Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

2

Советник Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа по особо важным вопросам

4

Главный специалист

2

Эксперт I категории

1

ИТОГО:

15

Секретариат первых заместителей Губернатора

                             Ямало-Ненецкого автономного округа

Помощник первого заместителя Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

4

Консультант первого заместителя Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

2

Эксперт-консультант первого заместителя Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

2

Специалист 1 категории

2

ИТОГО:

10

Секретариат заместителей Губернатора

Ямало-Ненецкого автономного округа

Помощник заместителя Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

11

Консультант заместителя Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

7

Эксперт-консультант заместителя Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

2

Главный специалист

2

Специалист 1 категории

2

ИТОГО:

24

Первый заместитель руководителя аппарата Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

1

ИТОГО:

1

Пресс-служба  Губернатора

Ямало-Ненецкого автономного округа

Заместитель руководителя аппарата Губернатора, пресс-секретарь Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

1

Руководитель пресс-службы

1

Главный специалист

2

Эксперт 1 категории

2

ИТОГО:

6

Управление правовой и аналитической работы

Начальник управления

1

Отдел аналитической работы

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Сектор административной реформы

Заведующий сектором

1

Главный специалист

2

Юридический отдел

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Сектор юридической экспертизы

Заведующий сектором

1

Главный специалист

2

Отдел мониторинга поручений

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

ИТОГО:

15

Управление документационного обеспечения

Начальник управления

1

Отдел документационного обеспечения и архивного хранения

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

1

Старший инспектор

1

Сектор лингвистической экспертизы

Заведующий сектором

1

Аналитик

1

Сектор предварительной обработки и централизованного учета документопотоков

Заведующий сектором

1

Аналитик II категории  

1

Аналитик

1

Отдел системного анализа и развития документационных ресурсов

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

1

Аналитик

1

Отдел контроля за исполнением служебной корреспонденции

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

1

Ведущий специалист

1

ИТОГО:

18

Управление государственной гражданской и муниципальной службы

Заместитель руководителя аппарата, начальник управления

1

Заместитель начальника управления

1

Заместитель начальника управления

1

Отдел государственной гражданской службы

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

Отдел муниципальной службы

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

Отдел координации работы аттестационных

и конкурсных комиссий

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

Отдел правового обеспечения

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

Сектор ведения сводного резерва управленческих кадров

Заведующий сектором

1

Главный специалист

2

ИТОГО

22

Управление по работе с обращениями граждан

Начальник управления

1

Заместитель начальника управления

1

Старший инспектор

1

Отдел правовой работы

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

Сектор регистрации, обработки и контроля за исполнением документов

Заведующий сектором

1

Главный специалист

1

Салехардский территориальный отдел приемных Губернатора

Ямало-Ненецкого автономного округа

Начальник отдела

1

Главный специалист

5

Ведущий специалист

1

Новоуренгойский территориальный отдел приемных Губернатора

Ямало-Ненецкого автономного округа

Начальник отдела

1

Главный специалист

4

ИТОГО:

21

Управление по обеспечению деятельности Правительства

и Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа

Начальник управления

1

Отдел подготовки заседаний Правительства

Ямало-Ненецкого автономного округа

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

1

Сектор оформления правовых актов автономного округа

Заведующий сектором

1

Старший инспектор

1

Сектор учета правовых актов автономного округа

Заведующий сектором

1

Главный специалист

1

Отдел регистрации и выпуска правовых актов автономного округа

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела  

1

Главный специалист

1

Старший инспектор

1

ИТОГО:

12

Протокольное управление

Заместитель руководителя аппарата, начальник управления

1

Заместитель начальника управления

1

Отдел организационной работы

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

Старший инспектор

1

Сектор планирования

Заведующий сектором

1

Главный специалист

1

ИТОГО:

9

Финансово-экономическое управление

Начальник управления

1

Заместитель начальника управления

1

Отдел учета и отчетности

 

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Сектор финансовых расчетов

Заведующий сектором

1

Бухгалтер II категории

1

Отдел правового и экономического обеспечения

государственного заказа и контроля мероприятий

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Сектор по финансовому обеспечению и контролю мероприятий

Заведующий сектором

1

Специалист 1 категории

1

ИТОГО:

10

Управление кадров

Начальник управления

1

Старший инспектор

1

Отдел формирования кадрового состава и организации прохождения государственной гражданской службы

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Сектор воинского учета

Заведующий сектором

1

Главный специалист

1

Отдел профилактики

коррупционных и других правонарушений

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

1

Специалист 1 категории

1

ИТОГО:

10

Отдел наград

Начальник отдела

1

Главный специалист

2

Ведущий специалист

1

ИТОГО:

4

Аппарат комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав

Заместитель председателя комиссии

1

Ответственный секретарь

1

Главный специалист

2

ИТОГО:

4

Контрольное управление

Начальник управления

1

Отдел правового нормативного мониторинга и контроля

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

Отдел финансово-экономического мониторинга

Заместитель начальника управления, начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

2

Отдел по контролю в сфере размещения государственного заказа

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Главный специалист

1

ИТОГО:

12

ВСЕГО:

210

В том числе государственных служащих

186


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета-интервью

ФИО______

Возраст________

1. Сколько у Вас было мест работы, включая текущее?

2. Довольны ли Вы своей работой?

3. Оцените Вашу текущую работу:

Зарплата

Трудовой процесс

Коллектив

Начальник

4. Для Вас работа – это прежде всего?

5. Готовы ли Вы переехать ради новой работы?

1 Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: ИП РАН, 2008. – С. 132.

2 Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала.: МАУП, 2006. – С. 143.

3 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006. – С. 129.

4 Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2006. – С. 145.

5 Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – С. 124.

6 Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.: Евразия, 2005. – С. 144.

7 Москвичев С.Г. Проблемы мотивации в психологических исследованиях. - Киев, 2006. – С. 139.

8 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.: - СПб.: Питер, 2009. – С. 152.

9 Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М., 2006. – С. 147.

10 Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала.: МАУП, 2006. – С. 132.

11 Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

12 Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2003. – №10. – С. 31.

13Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 151.

14Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011. – С, 129.

15Загнетин, М. Ю. Особенности мотивации труда персонала государственного управления /М. Ю. Загнетин//Национальная безопасность и геополитика России. - 2001. - № 4 - 5 (21 - 22). - С. 146.

16 Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2007. – С. 128.

17 Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2007. – С. 154.

18 Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2007. – С. 158.

19 Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала.: МАУП, 2006. – С. 245.

20 Там же. – С. 152.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

68680. Ұйым стратегиясының қалыптасуы және оны жүзеге асыру жолдары 56 KB
  Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қакерлер алдына бірлесіп жұмыс істесуі нәтижесінде жеткен жетістіктері үшін көтерме сыйлық берілітіндігі ескеріледі сондайақ олардың арасындағы кекілжіңге даудамайға дер кезінде тосқауыл қойылады.
68682. Обробка справ для наступного зберігання 65.61 KB
  Документи підприємств, що відклалися в діловодстві, надалі або залишаються на тривале зберігання, або зберігаються короткі терміни і потім виділяються до знищення. Для зберігання справ у великих установах, організаціях, на підприємствах існують відомчі архіви, «Основними правилами роботи відомчих архівів»...
68686. Аналіз витрат по підприємству загальновиробничих та адміністративних витрат по ТОВ «Карпатнафтохім» 518.5 KB
  Аналізуючи рівень собівартості одиниці продукції, можна правильно розв’язати питання щодо доцільності вибору об’єктів підприємницької діяльності. Знаючи собівартість продукції, можна визначити рентабельність виробництва за кожним видом економічної діяльності, кожного об’єкта господарювання, розмір прибутків.
68688. Понятие и содержание конкурентного права. Механизм правового регулирования отношений в сфере конкуренции 25.5 KB
  В российской юридической науке эта тема широко не обсуждается. Тем не менее отечественная доктрина в настоящее время формирует понимание «конкурентного права» в узком и широком смысле. В узком смысле «конrрентное право» российскими юристами используется для обозначения актов антимонопольного...