86698

Принцип делегирования полномочий

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Делегирование полномочий является мощным приемом в управлении персоналом организации, так как повышается мотивация персонала, высвобождается управленческий потенциальный руководителя, происходит распределение управленческой нагрузки и, как следствие, повышается эффективность деятельности работников...

Русский

2015-04-09

238.5 KB

5 чел.

PAGE  3

Содержание

Введение …………………………………………...

3

Раздел 1.

Основные понятия и сущность делегирования управленческих полномочий……………………..

6

Раздел 2.

Принцип делегирования полномочий……………

12

Раздел 3.

Делегирование полномочий работникам…………

23

Заключение…………………………………………

28

Список литературы………………………………...

30


Введение

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий,  конечно  же,  не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более  30-ти лет назад. Чем же  делегирование  полномочий  отличается  от  этих  более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются  внедрить этот подход?

  Различие,  как  это  часто  бывает,  не  в  самих  концепциях,  а  в   их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не  является  стремление к   наибольшей   удовлетворенности   служащих,   как   средству    повышения производительности  их  труда.  Так  считали  в  1960-х  годах,  когда  была популярной теория Y и идеи  самоуправления  (теории  X  и  Y  разработаны  и описаны Дугласом Мак-Грегором:  теория  X  в  менеджменте  –  стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y  в  менеджменте  – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

  Сегодня к делегированию  полномочий  подталкивают  потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования  клиентов,  надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях,  а  также  необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и  исчезающие  возможности,  что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.   

  Степень децентрализации управления определяется  степенью  предоставления полномочий   или   прав   принятия   самостоятельных   решений   управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

При проведении социального опроса, проводимого центром социологических исследований, а именно, Т. Баландиной в 2004 году,  выяснилось, что руководители предприятий отвергают возможность делегирования управленческих полномочий (59 % респондентов) и акцентируют внимание на директивных методах общения с подчиненными (54 % респондентов), применяя различные формы данных методов от жесткого приказа и резкого указания до убедительной просьбы к подчиненному.

Делегирование полномочий является мощным приемом в управлении персоналом организации, так как повышается мотивация персонала, высвобождается управленческий  потенциальный руководителя, происходит распределение управленческой нагрузки и, как следствие, повышается эффективность деятельности работников, что и обусловило  актуальность выбранной темы

Анализ степень изученности темы

Данная тема является достаточно изученной. Многие авторы посвятили свои труды разработке проблеме принятия управленческих решений именно используя  метод делегирования.  

Зарубежные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел подчеркивают важность подбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принцип соответствия), необходимость применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномочий и постоянно открытых линий коммуникаций: между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий.

Из отечественных авторов наиболее известны своими исследованиями в данной области Ефимов П., Баландиной Т., Кнорринг В.И. Обобщить  тематику их работ можно следующим образом: самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других. В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.

Основная  проблема исследования заключается исследовании эффективного делегирования полномочий с адекватной оценкой возможности подчиненных принимать управленческие решения.

Актуальность разрабатываемой темы определила цель: «Делегирование управленческих полномочий в организационной структуре».

Объектом исследования является механизм принятия управленческих решений.

Предметом исследования является практика реализации управленческих решений  при делегировании полномочий.

Для достижения поставленной цели сформулируем и решим следующие задачи:

-  рассмотреть основные понятия и сущность делегирования управленческих полномочий;

- раскрыть сущность принципа делегирования управленческих решений;

- определить делегирование полномочий работникам.

В качестве основных методов исследования предполагается использовать: анализ правовой, социологической, экономической литературы; системный анализ; методы анализа документов.

Таким образом работа написана на материалах учебной литературы, монографий, статей периодической печати как отечественных, так и зарубежных авторов и тема ее исследования является востребованной.

Структура работы обусловлена поставленными целями и задачами и включает: введение, три раздела, заключение, список источников и литературы и включает 31 страницу, 2 рисунка и 1 таблицу.


Раздел 1. Основные понятия и сущность делегирования управленческих полномочий

  Делегирование, как термин, используемый  в  теории  управления,  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение.

  Суть  делегирования  состоит  в  том,  что   руководитель   предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или  иных  вопросов,  специальных заданий,  т.е.  передает  им  часть   своих   полномочий,   при   этом   всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.1

Рассмотрим цели делегирования:

  1.  Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
    1.  Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
    2.  Активизировать человеческий фактор, увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

  Обычно делегируются: специализированная  деятельность,  рутинная  работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

    Не  подлежат  делегированию:  постановка  целей,  принятие  решений  по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.,  задачи  особой важности, задачи высокой  степени  риска,  необычные,  исключительные  дела, актуальные,  срочные  дела,  не  оставляющие  времени   для   объяснения   и перепроверки.

  Достоинство делегирования управленческих решений заключается, прежде  всего,  в  том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда.

Работник,   которому   делегированы   определенные   полномочия по принятию управленческих решений,    получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за  него  (т.е. на  него  возлагается  определенная  ответственность),  что  само  по   себе является мобилизующим фактором.

  Делегирование  представляет   собой   средство,   при   помощи   которого руководство распределяет  среди  сотрудников  бесчисленные  задачи,  которые должны  быть  выполнены  для  достижения  целей   всей   организации.   Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более  важным  является то, что  сущность  управления  заключается  в  умении  «добиться  выполнения работы  другими».  Поэтому,  в   подлинном   смысле   слова,   делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рассмотрим процесс делегирования полномочий принятия управленческих решений.

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий                    

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.1

  Делегирование полномочий принятия управленческих решений имеет ряд положительных моментов:

  а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной  работы  и  получает время для решения творческих вопросов.

  б)  Делегирование  полномочий  является  своеобразной  формой   повышения квалификации  сотрудников  и  способствует  максимальному  использованию  их знаний и опыта.

  в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных,  которые начинают  чувствовать  себя   хозяевами   на   участках   работы,   поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей  к  перемещению  на более высокие должности. Делегирование полномочий - это  тот  случай,  когда убивают сразу несколько зайцев.

  Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не понимая полностью необходимости делегирования или того,  что  требуется  для роста его эффективности, многие блестящие  предприниматели  терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.  Чтобы  только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять  делегирование  - необходимо   понять   связанные   с   этим   концепции   ответственности   и организационных полномочий.

  Делегирование принятия управленческих решений базируется на полномочиях и ответственности.

  Ответственность  представляет  собой  обязательство  выполнять  имеющиеся задачи и  отвечать  за  их  удовлетворительное  разрешение.  Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи  перед  тем, кто передает ему полномочия.

  Поскольку  ответственность  представляет  собой  обязательство,   которое отдельный работник берет на  себя,  то  он  не  может  ее  делегировать  или передавать   своему   подчиненному.   Работник,   на   которого    возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее  лично, но он останется ответственным за  удовлетворительное  (неудовлетворительное) завершение работы.

  Под обязательством мы понимаем то, что от индивида  ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает  определенную  должность  в организации.  Фактически,  индивид  заключает  контракт  с  организацией  на выполнение  задач  данной  должности  в  обмен  на  получение  определенного вознаграждения.  Ответственность  означает,   что   работник   отвечает   за результаты  выполнения  задачи  перед  тем,  кто  передает  ему  полномочия.

  В крупных  организациях  руководителя  высшего  звена  редко  общаются  с подчиненными на низших уровнях,  которые  фактически  выполняют  большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за  дела  фирмы  и своих  подчиненных.  

 Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

  - Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя  при делегировании больших полномочий подчиненным.

  - Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

  -  Оказывать  больше  доверия,  тем  самым   устранить   большую   часть неуверенности  подчиненных.  Не  следует  во  весь  голос  критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

  -  Решить  проблему  коммуникации.  Четкий  обмен  информацией,  принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный  не  выполняет свои  задачи  так,  как  требует  руководство,  причиной  может   быть неправильная передача информации. В спешке  руководители  могут  бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный  тоже торопится приняться за работу.  Вследствие  этого  обе  стороны  могут думать,  что  понимают,  каково  было  задание  и  каков  должен  быть  результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления,  работа      оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное      изложение подчиненным их обязанностей,  задач  и  пределов  полномочий      имеет существенное значение для эффективного делегирования.

  - Делегировать работнику полномочия,  достаточные  для  выполнения  всех  задач,  за  которые  он  принял  на  себя  ответственность,  то   есть необходимо соответствие между  полномочиями  и  ответственностью.  Это известно как  принцип  соответствия.  Как  следствие,  работник  может принимать ответственность только за  те  задачи,  которые  попадают  в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике  принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда  на вас возложена ответственность за  задания,  которые  нельзя  выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии,  необходимо по возможности быстрее поставить в  известность  своего  начальника  и попросить провести совещание для решения этой проблемы.1

  В развитых западных странах  считается  хорошим  тоном,  когда  начальник готовит себе преемника. В этом  случае  он  безбоязненно  болеет,  уходит  в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет  временно  организацию.  Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

 Полномочия  на  высшем  уровне  управления  организацией,  как   правило, распределяются приказом,  в  котором  указано,  кто  и  какие  подразделения курирует и несет за их  работу  ответственность.  На  более  низких  уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

 Один  из  них  заключается  в  следующем:  приглашают  в   отдел   кадров специалиста,  проработавшего  в  определенной  должности  несколько  лет,  и просят его написать перечень вопросов, которые, по  его  мнению,  он  должен решать самостоятельно на своем участке работы.  Такие  перечни  составляются от  нескольких  позиций  до  нескольких  сотен.  Познакомившись   с   такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает  выводы.

Либо сокращается объем работ,  либо  происходит  перераспределение  функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный  перечень  вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность  в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые  в  обязательном  порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается  перечень  вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов,  которые решает  непосредственный  начальник.  В  этом  случае  попытка   отфутболить решение вопроса на  другой  уровень  управления  будет  рассматриваться  как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

  В другом случае может быть  использован  метод  исключения.  Этот  метод заключается в том, что руководитель  любого  ранга  берет  общую  тетрадь  и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке  времени  -  это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней,  тем  лучше  и  точнее результат). После проведенной работы тетрадь  рассматривается  на  досуге  и проводится анализ, показывающий,  по  каким  вопросам  принимаются  решения.

Таким образом, если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько  раз  в  день  или ежедневно - это первый сигнал к тому,  чтобы  передать  функцию  по  решению повторяющегося вопроса на уровень ниже.  Решение  подобных  вопросов  -  это рутина, а вот  для  решения  творческих  вопросов  времени  у  руководителей практически нет.

Раздел 2. Принцип делегирования полномочий

Управление — искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку — концепции, теории, принципы и методы.

Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации.1

Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла — передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управления. Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Методологические основы этого принципа ясны, но следует более подробно ответить на некоторые практические вопросы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчиненным управленческие функции, какие методы контроля необходимо применять при этом?

Итак, принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Следует вновь напомнить, что главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести — аморально и безнадежно ошибочно.

Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо — если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить рабочий репортаж — полная аналогия с подготовкой к самостоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счастью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяжелой, непоправимой катастрофы.

 

Рис. 1. Иерархическая пирамида

Иерархическая пирамида (рис. 1) иллюстрирует подчиненность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р — руководитель, 3 — заместители, НО — начальники отделов, РГ — руководители групп, 1И—4И — исполнители. Бюрократический путь прохождения информации от высшего руководителя до исполнителей и обратно бывает зачастую весьма сложным и длительным. Однако часто возникают ситуации, когда исполнителям необходимо принять быстрые оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодействие с исполнителем 2И должен передать информацию по долгому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути. Можно избежать губительной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям и необходимые контакты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И—2И. 1

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий — исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя — развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа — организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя). Принцип делегирования полномочий иллюстрирует рис. 2.

Рис. 2 . Схема реализации принципа делегирования полномочий

Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

  •  подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: «Все ли вам понятно?» — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;
  •  сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
  •  подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
  •  исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, «евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан»;
  •  исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;
  •  исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;
  •  будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
  •  подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;
  •  исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Крупные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел в своей известной книге по управлению подчеркивают важность подбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принцип соответствия), необходимость применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномочий и постоянно открытых линий коммуникаций: между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и «уполномоченный» должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей. 1

Часто возникает своеобразная задача психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Пожалуй, такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (то, что модно сейчас называть мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче. Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько продвинется в решении порученной ему задачи, что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется «нагонять» исполнителя, т.е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения. Опытные администраторы часто поручают способным исполнителям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что этот принцип управления робко применяют лица, недавно получившие повышение в должности, так как им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие. Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта — исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные на него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушения трудовой дисциплины, лишение премий, разбирательство аморальных поступков работающих и т.п. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего наблюдается неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, иногда и принципиальное несогласие с мнением руководителя.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью врача — терапевта и хирурга. Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, так как в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Существует еще одна деликатная проблема — право подписи. Многие руководители считают, что разумно централизовать это право: исполнитель, доверенное лицо, продумал решение, подготовил соответствующий документ и передает его на подпись руководителю, который таким образом осуществляет свое естественное право контроля. Но этот способ взаимодействия свидетельствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав и существует много возражений против такого метода:

  •  исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основания считать, что ему доверяют далеко не полностью и такая неопределенность не способствует взаимопониманию;
  •  децентрализация права подписи ускоряет процесс принятия управленческого решения и уменьшает загрузку руководителя;
  •  при централизации этого права сложно установить истинного виновника ошибочного решения, часто руководитель подписывает документ, или не читая его, или не вникая в его сущность; у непосредственного исполнителя развивается тенденция передавать все ответственные решения на более высокий уровень управления;
  •  при централизации права подписи у руководителя возникает уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями, руководитель часто начинает отождествлять свою личность с возглавляемой им организацией.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим основным причинам:

  •  боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;
  •  амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу — лучше уж все сделать самому;
  •  боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам.

Практическая ценность этого принципа управления очевидна, и не случайно, что он является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более известной как «гарцбургская модель управления»). Причем делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практически реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприятий. Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в компаниях Западной Европы (в том числе на «Фолксваген», «ОТТО», «Карлштадт», «Берлиц», а в начале 90-х годов были фактически использованы и в японской модели управления «Line production». 1

Американская практика широко применяет метод единства команды, при котором децентрализация управления сочетается с формально закрепленными правами и ответственностью исполнителей на каждом иерархическом уровне. Исполнитель имеет достаточную свободу при реализации своих прав, несет персональную ответственность за возложенные на него функции и периодически отчитывается о ходе выполнения работ.

Метод единства команды не содержит элементов новизны, но при этом способе управления производственным коллективом особо жестко выполняется одна из основных концепций управления — руководитель не имеет права давать задание исполнителю, минуя его непосредственного начальника. Это правило обязательно соблюдается при всех формах управления, но особо жестко соблюдается именно при организации работ по этому методу.

Существенным недостатком метода является возможность появления барьера между руководителем и объектом управления, т.к. его подчиненным не всегда выгодны контакты руководителя с низовыми уровнями управленческой структуры.

Таким образом, важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека».


Раздел 3. Делегирование полномочий работникам

Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу.

Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Таблица 1

Диапазон организационных рамок руководителя

Узкие организационные рамки руководителя

  

Широкие организационные рамки руководителя

  

1. Выдача заданий в пределах обязанностей работников

  

1

  

Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей

  

2. Повседневная передача поручений

  

2.

  

Разовая передача поручений

3. Принятие мелких управленческих решений на ходу

  

3.

  

Право работников на свободу маневра

  

4. Передача дополнительных разъяснений

  

4.

  

Отладка постоянной «обратной связи» с работниками

  

5. Дополнение уже принятых решений новыми

  

5.

  

Право работников решать на месте.

6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться

  

6.

  

Самоувязка управленческих решений в новые звенья

  

7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика

  

7.

  

Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя

  

1

  

2

  

8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами

  

8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленчески» циклов

  

9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление творческих возможностей

  

9. Руководитель «разбрасывает зерна-которые расширяют поле его творческих возможностей

  

10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается»

  

10. Личностный ресурс руководителя возрастает

  

 

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для  себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и  психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя.1 Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

-         во-первых, доверием к нему,

-         во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

-         в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

-         в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.

В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя  ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.

Таким образом, метод делегирования полномочий работникам является методом, который объединяет в себе  подходы к реализации управленческих решений и является наиболее оптимальным. Руководитель, который использует этот метод, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками.


Заключение

В условиях постоянно изменяющейся внешней среды организации стремятся ориентироваться на динамичное социально-экономическое развитие, и это развитие является, как правило, не следствием самопроизвольных процессов, а результатом целенаправленных управленческих усилий.

В этой связи П. Друкер отмечает, что только управленческий состав организации и человеческие ресурсы могут определять социально-экономическое развитие. Все другие ресурсы, являясь фактором организационной социально-экономической деятельности, не определяют динамику самовозрастающих результатов, они подчиняются законам механики и их можно более или менее эффективно использовать, при этом результативный выход никогда не будет большим, чем сумма вводов в организационную систему.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Делегирование полномочий  работникам  психологически  предполагает  единство   доверия   и требовательности   —   базовый   принцип,   «работающий»   на    организацию «коммуникативного   пространства».   Доверяя,   руководитель   предоставляет работникам  возможность  максимально  использовать  свои  опыт,   знания   и способности  в  выполнении  заданий.  Требуя,  он  повышает  ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

  Однако в практике управления «золотое  правило»  «опрокидывается»  тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать  работу  за  них.

На   самом   деле   достижение   конечного    результата    стратегически

«закладывается» уже в управленческое  решение.  На  стадии  его  подготовки.

  Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

  Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

  Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.


Список литературы

  1.  Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
  2.  Виханский О.С. , Наумов А.И.. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 1998.
  3.  Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991. С. 180.
  4.  Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке. М., 2011.
  5.  Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2012.-  № 2. - С. 83-88.
  6.  Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: РГИУ, 2011.
  7.  Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. – М.: Издательство стандартов, 2011.
  8.  Материалы социологического исследования Совета по профессиональному развитию менеджеров за 2004 год.
  9.  Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2003.
  10.  Новиков Д.А., Баркалов С.А.,  Попов С.С. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика. -  М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.
  11.  Новиков Д.А.Механизмы стимулирования в организационных системах.- М.: ИПУ РАН (научное издание), 2009. - 147 с.
  12.  Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: прогресс, 1996.
  13.  Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2010. –          127 с.
  14.  Баландина Т. Инновационный стиль управления // Кадровый менеджмент. - № 4. – 2011. – С. 36-37.
  15.  Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2010.- № 2. - С. 83-88.
  16.  Евдокиенко Е. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Управление персоналом. - 2012. - № 3. -  С. 33-35.
  17.  Ефимов П. Делегирование полномочий работникам // Психологические аспекты управления. – 12.02.2010.
  18.  Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой и Н.Н. Богомоловой. М., 2011.
  19.   Финансовая газета, №1-5, 2012 год.

1 Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М., 2011. – С . 45.

1 Баландина Т. Инновационный стиль управления // Кадровый менеджмент. - № 4. – 2011. – С. 36-37.

1 Баландина Т. Инновационный стиль управления // Кадровый менеджмент. - № 4. – 2011. – С. 36-37.

1 Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 2. - С. 83-88.

1 Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: РГИУ, 2011. – С. 68.

1 Новиков Д.А., Баркалов С.А.,  Попов С.С. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика. -  М.: ИПУ РАН, 2009. - С. 76.

1 Евдокиенко Е. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Управление персоналом. - 2012. - № 3. - С. 33-35

1 Ефимов П. Делегирование полномочий работникам // Психологические аспекты управления. – 12.02.2010.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

80456. Спортивні ігри. Баскетбол 178 KB
  Завдання уроку: Освітні Ознайомлення із засобами загартування; Закріплення техніки ведення м’яча правою лівою рукою в високій та низькій стійках; Повторення різновидів передач м’яча однією та двома руками Ознайомлення з технікою виконання подвійного кроку.
80457. Звуки (с), (с’), позначення їх буквами Сс 155 KB
  Навчити читати склади, слова з новими буквами. Розвивати уміння читати анаграми. Виховувати бережливе ставлення до природи. Обладнання. Фішки звуків; демонстраційні картки з великою і малою буквами Сс...
80458. Закріплення знань про звук (дз), буквосполучення дз 34 KB
  Мета. Закріплення вміння читати склади,слова і текст з буквосполученням «дз», вміння робити звуко-буквенний аналіз слів. Розвивати мовленнєві навички,словниковий запас, пам’ять,увагу. Виховувати бережливе ставлення до природи,любов до птахів.
80459. WE ARE AT HOME 60 KB
  It is Sunday today. Mrs. Black usually gets up at 8 o’clock and does the cooking breakfast. Kate does the washing up after breakfast. Then Mr. Black and Kate go shopping. They have a dog. Kate walks the dog every day but she never feeds it. Father does it.
80460. Смаки і захоплення 188 KB
  Смаки і захоплення. Вчити учнів розкривати позитивний образ Я; відрізняти здорові і шкідливі захоплення; показати різноманітність смаків і захоплень учнів класу; виховувати здоровий спосіб життя. Повідомлення теми і завдань уроку Кожна людина – це неповторна особистість у якої свої погляди смаки і захоплення.
80461. Множення й ділення круглих чисел 200 KB
  Сучасні підходи до вивчення математики в початковій школі передбачають розвиток уваги спостережливості образного і логічного мислення формують особисті якості дитини: зібраність організованість здатність швидко та якісно приймати рішення доводити і відстоювати свою думку.
80462. Різноманітність тваринного світу. Інтегрований урок (природознавство, математика, трудове навчання) 299.5 KB
  Учити розрізняти групи тварин: хребетні безхребетні; формувати вміння визначити істотні ознаки тварин. Закріплювати знання нумерації багатоцифрових чисел: читати записувати представляти число у вигляді суми розрядних доданків; удосконалювати обчислювальні навички вміння розв’язувати задачі та знаходження...
80463. Київ – столиця України 49 KB
  Мета. Поглиблювати інтерес до історії рідного краю, знайомити дітей з витоками історії українського народу. Формувати знання про Київську Русь, місто Київ, його заснування. Познайомити дітей з визначними місцями столиці. Розвивати вміння фантазувати; прогностичне мислення.
80464. Колір як засіб передавання характеру образу 58.5 KB
  Продовжити знайомити учнів із виражальними можливостями кольорів; учити правильно добирати кольори і створювати засобами кольору певний за характером образ; розвивати фантазію уміння орієнтуватись в мікропросторі зорове сприймання уміння добирати кольори для передавання настрою емоцій...