86726

Общая концепция стратегического управления

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Менеджмент заключается в определении: настоящего состояния компании Где мы находимся будущего состояния компании Куда мы идем возможных путей ее достижения Как идти критериев выбора оптимального пути конечного результата Куда пришли разницы целей и результатов для использования этой информации...

Русский

2015-04-09

3.83 MB

6 чел.

ТЕМА 1. Общая концепция стратегического управления

1.1. Предпосылки возникновения стратегического управления

Существует множество определений менеджмента. Необходимо обратить внимание на следующие особенности:

1-Некоторые авторы отождествляют термины «менеджмент» и «управление», считая, что управление является переводным вариантом термина менеджмент. Однако, термин менеджмент используется применительно к управлению социально-экономическими объектами (в отличие от термина «управление», который подразумевает в целом управление любой системой, в том числе и технической).  

2-Менеджмент это совокупность: науки (изучает социально-экономические отношения в процессе управления), деятельности (обеспечивает нацеленность на достижение результата), искусства. В связи с этим, менеджмент принимает субъективные характеристики.

3- Менеджмент заключается в определении: настоящего состояния компании (Где мы находимся), будущего состояния компании (Куда мы идем), возможных путей ее достижения (Как идти), критериев выбора оптимального пути, конечного результата (Куда пришли), разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления. В терминологии системно анализа рассматривается «черный ящик».

Для определения термина стратегическое управление проследим эволюцию систем управления. В развитии методологии управления выделяют несколько этапов:

Рисунок 1. Этапы развития методологии менеджмента

1)Управление на основе контроля за исполнением - реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. На основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Обычно, данная методология использовалась в эпоху массового производства, а так же характеризует отрасль на стадии зрелости.

Данная система управления имеет явные недостатки.

1. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей.

2. Реакция требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолете — она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию. Свойство традиционной системы контроля — «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» — сослужило фирме хорошую службу в ситуациях, когда изменение внешнего окружения было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.

2) Управление на основе экстраполяции - темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Система долгосрочного планирования (long-range planning), получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее: в  качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении используются прошлые тенденции, на основе которых определяются цели и задачи, а так же программы действий.

Недостатки данной системы:

1. управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки.

2. управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления.

Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Как правило, долгосрочное планирование использовалось в эпоху массового сбыта, применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы. Данная ситуация характеризуется отраслью в стадии зрелости или замедления роста. Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным.

3)Управление на основе предвидения изменений - темп изменений ускорился (начали возникать неожиданные явления) однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в 70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д.

Таблица 1. Различия долгосрочного и стратегического планирования

Долгосрочное планирование

Стратегическое планирование

Будущее предсказывается на основе экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста

Важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, возможностей, которые способны изменить сложившиеся условия

План формируется как «жесткая конструкция»

Основополагающим принципом является адаптивность планов

Термин «долгосрочное управление» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте

Использование термина «стратегическое управление» не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность работы. Стратегия – это не функция времени, а функция направления

В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации  аналогично ситуации с долгосрочным планированием,  заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.

4)Управление на основе гибких экстренных решений - складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу 80-х гг. на  Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:

– объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;

– новое понимание стратегии;

– новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.

По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г.Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами:

- стратегическое планирование не является стратегическим мышлением. Стратегическое управление это синтез стратегического мышления и видения, где важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление).

- стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию, т.е., к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.

Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему» (рис.2).

Рисунок 2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Таким образом, история развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.

1.2. Особенности стратегического управления 

Особенностями стратегического управления являются:

**Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу стратегического управления, что целью современной организации стала адаптация к изменениям. Компании следуют за внешней средой, а преуспевают те компании, которые строят (формируют) среду.

В связи с необходимостью учета динамики внешней среды в настоящее время выделяются два направления развития концепции стратегического управления.

1–"регулярное стратегическое управление" – является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. Суть направления заключается в управлении стратегическими возможностями. Это направление глубоко разработано и распространено.

2-"стратегическим управлением в реальном масштабе времени"- связывают, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции. У организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

Пример: изменяя себя мы изменяем мир = аналогия с компаниями

**С другой стороны целью стратегического управления, помимо адаптации, является развитие. Причем, под развитием подразумевается не только количественные, но и качественные изменения.

Рисунок 3. Рост и развитие компании

**Продуктом стратегического управления является потенциал. Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал это не только совокупность ресурсов, но и максимально эффективное использования этих ресурсов для достижения поставленной цели. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. С другой стороны, потенциал это продукт стратегического менеджмента, то есть в процессе стратегического управления мы формируем потенциал организации.

В связи с динамичностью внешней среды основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии и их правильное распределение во времени. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку  и  удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того чтобы, сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

** В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

-гибкое реагирование на импульсы и возмущения внешнего окружения,

-осуществление своевременных изменений в организации адекватных требованиям внешней среды,

-опора на человеческий потенциал,

-ориентация на потребителя,

-нацеленность на долгосрочное выживание за счет достижения конкурентных преимуществ.

-необходимость рассмотрения массива данных, а не отдельных ее составляющих (не ограниченный круг проблем)

-обеспечение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе

-отсутствие единого универсального метода управления.

Таким образом, стратегическое управление это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

Идея осознания невозможности долгосрочного планирования в изменчивой среде впервые была обоснована управленческим персоналом компании Shell.  В качестве одного из вариантов управления в долгосрочной перспективе был сформулирован переход от процесса прогнозирования будущего к моделированию деятельности компании с определением сценариев развития с целью выявления динамических и комплексных характеристик среды и к переходу   к стратегическому управлению посредством решения описанных задач.

1.3. Содержание стратегического менеджмента организации

Содержание стратегического менеджмента соответствует кольцу управления и заключается в следующем (рис. 1 стр.7):

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.). Выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ и  фирмы.

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведение всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.(анализ портфеля диверсифицированной фирмы).

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений). В том числе,  проектирование ее организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления,  управление комплексом "стратегия - структура - контроль".

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации (обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, совершенствование стратегии, структуры, управления).

В самом общем виде модель стратегического менеджмента, представленная на рис, является синтезом известных подходов, подтвердивших на практике свою эффективность.

Модель стратегического менеджмента

Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента – к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

Выделим основные составляющие процесса стратегического управления:

1. важной характеристикой любого экономического субъекта выступает цель его деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования. При этом необходимо устранить конфликты между социальными и экономическими целями. При всем разнообразии подходов к определению и структурированию стратегических целей для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса, которую можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации.

2.  Выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно сделать стратегический выбор. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации.

Их стратегическое значение состоит,

во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования),

во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

3. Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными – организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

4. Особо следует обратить внимание на организационно-структурный потенциал организации. Линейная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Децентрализованная организационная структура (матричная и дивизиональная) страдают потерей управляемости при отсутствии эффективного менеджмента.

Таким образом, современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках:

1.Организация является динамической системой - на поведение влияют как детерминированные факторы (поведение которых подчинено известным законам и закономерностям), так и вероятностные, связанные главным образом с действиями отдельных личностей и непредсказуемыми влияниями внешнего окружения.

2.Организация, в отличие от технических систем, наделена возможностью целеобразования (может ставить перед собой цели и добиваться их).

3.Организация как система может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями.

4. Процесс управления должен быть непрерывным,  что характеризуется немедленным реагированием на любые изменения в самой системе и в окружающей среде, реализованным на всех стадиях управления.

1.4.Вопросы стратегического управления

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.

2. Проблемы, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

1.5. Основные требования к стратегическому менеджеру 

Для того чтобы конкурировать в сегодняшней сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности организации в определенном направлении (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле. Возможности менеджера относят к наиболее значимым ресурсам.

1- Необходимо не только владеть различными ресурсами, но самое главное – эффективно организовать руководство в изменяющейся среде. Именно по этому, в начале курса мы определили менеджмент как искусство управления.

2- По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированными;

- уметь управлять своими временем и энергией;

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса) во внешней и внутренней среде;

- не должны, как эксперты, "зацикливаться"(логический пример с 9 точками и 4 линиями);

-способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию, знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения.

3- Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Академик Трапезников В.А. (в 1969 г. предложил перейти к рыночной экономике) выдвинул еще в 70-х годах формулу “успешного управления” в виде четырех глаголов:

Знаю (цель) – могу (иметь ресурсы, инструменты, знать ограничения)– хочу (быть мотивированными) – успеваю (за рынком – по параметрам и по времени).

1.6. Основные этапы стратегического управления 

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 7.

Процесс стратегического менеджмента

На каждом из этапов происходит анализ, оценка и улучшение ситуации.


ТЕМА 2. Стратегия предприятия.

2.1.  Общее содержание стратегии

Слово стратегия происходит от греческого - искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в 480 до н. э. была написана книга под названием "Искусство стратегии». Стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения. На сегодняшний день существует несколько определений термина «стратегия»:

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

содержать ясные цели, достижение которых является решающим;

поддерживать инициативу;

концентрировать усилия в нужное время в нужном месте;

предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

обозначать скоординированное руководство;

предполагать корректное расписание действий;

обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

стратегия – план действий;

стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

1. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Примером стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Рисунок 1. Стратегия как долгосрочный план действий

2. Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. (соотноситься с понятием стратегического управления). То есть, цель это место назначения, а стратегия – средство достижения цели.

Рисунок 2. Стратегия как направление развития

Основные компоненты стратегии представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Компоненты стратегии

В практике бизнеса понятие стратегии  раскрывается следующим образом:

Стратегия как альтернатива развития

На практике обычно задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у Вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически Вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, - и та единственная, нужная компании альтернатива. А во-вторых, Вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранную" альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия останется на уровне идей, при этом сильно возрастает.

Стратегия как переосмысление своего бизнеса

Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании "Mannesmann", продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в бизнес телекоммуникационный.

Основной логикой стратегии "Mannesmann" было повышение капитализации компании за счет перехода из депрессивной отрасли в активно растущую отрасль. Логическим завершением реализации данной стратегии явилась удачная продажа уже телекоммуникационной компании "Mannesmann" английской компании "Vodafone" на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании "Nucor"*, совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 г.г. была в 5,16 раз выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом "Nucor" ни куда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.

На примере американской компании "Kimberly-Clark"*, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. "Kimberly-Clark" признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции и они поняли, за счет чего именно они могут стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра" как "Procter&Gamble". Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили "Procter&Gamble" в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания "Kimberly-Clark", а не компания "Mannesmann".

Стратегия как отказ

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, "Вимм-Билль-Данн" осознанно отказался от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на бизнесах молочных продуктов и соков. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, в частности, компания Danone в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.

Стратегия как системная интеграция

Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).

Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы "правильная" стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Может быть потому, что согласно "правильной" стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в тупике, т.к. либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.

Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития компании.

Стратегия как согласование интересов сторон

"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов.

Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ" Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск). Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, т.к. добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.

Естественно, вначале собственники выбрали : альтернативу 1. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых стало убеждение западной машиностроительной компании (Партнера) смягчить условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый результат: для преобразований необходим баланс интересов 5 элементов: Собственника, Власти, Менеджера, Персонала и Партнеров. Успех преобразований возможен при перевесе 4:1.

Стратегия как "цифра"

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно - собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений и укрупненность расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.

Стратегия как ответ на стратегический вызов

В результате проведенного стратегического анализа выяснилось, что если через 3 года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования "цифры". Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на 4-й год, то в основу стратегии на 3 года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" альтернатив, например, - развитие сети дистрибуции.

Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент.

Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример проекта обогатительной фабрики: директор определил, что основным стратегическим вызовов для компании является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на этот стратегический вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический подход "решить проблему одним махом". Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.

Стратегия как формирование желаемого будущего

Долгосрочное прогнозирование – сложный процесс. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать определенность для себя и для рынка. Высокая неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода может служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же "Ижорскими заводами", традиционно выпускающими тяжелые канатные экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не выпускавшихся в России.

Стратегия как проект

Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и "переводится" в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.

Стратегия как гибкая жесткость

Ситуация компании, определенная на основе  анализа внешней и внутренней сред, вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план. Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: "Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи".

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более что пересмотр стратегии может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда "Волк", к стратегии, ориентированной на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда "Урал".

2.2. Факторы, определяющие стратегию компании

Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.4   

Рисунок 4. Факторы, влияющие на формирование стратегии

Социальные, политические факторы: ограничивают для компании выбор стратегических действий (например, вопросы здоровья и  питания – отказ от высококалорийной продукции; квоты на импорт – зарубежные компании размещают свои заводы на территории).

Привлекательность отрасли играют важную роль при разработке стратегии: новые инициативы конкурентов, технологические достижения, и т.д. При утрате привлекательности отрасли компания может переместить свои ресурсы в другую.

Возможности и угрозы: стратегия должна строится так, чтобы реализовать как можно больше возможностей и защитить компанию от внешних угроз.

Конкурентные возможности: удачная стратегия строится исходя из максимального использования преимущества компании и нейтрализации слабых сторон.

Амбиции, философия, этика: накладывают отпечаток на стратегию компании, причем, это влияние бывает как осознанным, так и неосознанным.

Корпоративные ценности и культура компании: определяют выбор или отказ от определенных действий.

Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Таким образом, для оценки и выбора той или иной стратегии применяют 3 критерия:

- соответствие среде (условиям отрасли, рынка, а также учет внутренних возможностей и недостатков компании)

- обеспечение конкурентного преимущества (чем сильнее конкурентное преимущество компании, тем выше ее эффективность и отдача)

- эффективность (хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании, т.е. улучшаются показатели: прибыльность и усиление рыночной позиции)

2.3. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма», причем,  определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения: от видения перспектив  «изнутри»  к «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)—отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. 

Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

В предпринимательском мире пионером стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)—внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рисунке 5.

Рисунок 5 .Соотношение СЗХ и СХЦ

Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология — другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рисунка, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Концепция СЗХ и СХЦ — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

 

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

  1.  Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
  2.  Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).
  3.  Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
  4.  Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка

Порядок выделения СЗХ:

- определение потребностей, которые нужно удовлетворять,

- переход к вопросу о технологиях

- анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ.

- анализ географии потребностей. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.


ТЕМА 3.  Формирование стратегических целей и  стратегии предприятия

3.1. Факторы, влияющие на целеполагание и выбор стратегии

 На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис. 1 ).

Рисунок 1. Факторы, влияющие на стратегический выбор

Компании по разному подходят к формированию стратегии. В целом можно выделить 4 подхода:

  1.  Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега. Лично руководит разработкой и ставит цели. Данный подход характере для компаний Microsoft, Dell computers и др.
  2.  Делегирование. Ответственный делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным. Данный подход целесообразен в крупных многоотраслевых компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатком данного подхода является необходимость наличия высококвалифицированного персонала.
  3.  Коллективный подход. Ответственный опирается на помощь и советы подчиненных. Вырабатывается компромиссный вариант стратегии. Компания nokia привлекла к выработке стратегии около 250 сотрудников, кроме того, приветствуется попытка привлечения к процессу выработки стратегии поставщиков, клиентов, что позволяет лучше оценить ситуацию.
  4.  Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Однако, подход срабатывает при высоком кадровом потенциале. Стратегия в данном случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий. Например, British Airways.

Все подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации.

 

3.2.Элементы стратегического выбора

Основными элементами выбора являются видение, миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Стратегическое видение. Прежде чем приступить к разработке стратегии, необходимо определить видение компании – т.е. маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе (будущий образ).

Стратегическое видение это долгосрочная цель, глобально определяющая работу предприятия, которая указывает на направление деятельности и общую линию поведения. Видение это не изобретение броского девиза, а выбор сферы деятельности и пути развития компании. Выбор направления развития начинается с постановки следующих вопросов:

- куда компания должна идти,

- как изменится ситуация в отрасли

- как это изменение скажется на положении компании.

(Кейс 1)

На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, организация в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Таким образом, миссия должна включать в себя не только стремления по максимизации прибыли. Прибыль это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли еще ничего не сообщает о том в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль. Если компания объявляет о желании заработать больше, то она должна прояснить как она этого добьется, а следовательно сформулировать миссию.

Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов:

  1.  Потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить). Товар по своей сути не является бизнесом компании, пока на этот товар не будет предъявлен спрос в силу удовлетворения потребностей.
  2.  Группы покупателей (кто будет объектом обслуживания). Данный элемент позволяет определить целевые группы потребителей.
  3.  Действия, технология, знания (как компания создаст потребительскую ценность). Данный элемент определяет звенья цепочки «производство - распространение»

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана. Миссия может выражаться в общем или детальном определении (зависит от размера компании, вида деятельности).

Компании, занимающиеся одним видом деятельности могут иметь различные формулировки миссии, например: миссия крупного международного банка может радикально отличаться от миссии банка, работающего в небольшом городе, несмотря на то, что оба действуют в одной области.

Диверсифицированные компании должны определять свою миссию гораздо шире, чем компании одного бизнеса.

Иногда запланированное развитие компании нарушается потрясениями в бизнес-среде, требующими радикального пересмотра стратегических целей. По реакции компании на изменения внешней среды возможно сделать вывод о способности компании реализовать свои возможности роста. (кейс3)

Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общих целей. Таким образом, миссия является комплексной целью, которая, должна являться основой для формулирования ориентиров, разъяснять основные принципы и способы их достижения, направлять коллектив на реализацию задач.

Таким образом, миссия это концепция бизнеса, выраженная в краткой форме. Миссия формулируется на основании следующих принципов:

1 – миссия должна быть выражена в удобной для восприятия форме

2- в основе миссии лежат задачи, удовлетворяющие интересы и запросы потребителей

3 – миссия должна содержать ответ на вопрос почему потребители будут покупать товары именно данной фирмы.

Миссия может формулироваться в следующих категориях:

- провидческих - например, миссия фирмы KAMIS (пищевые продукты) “Жизнь со вкусом”;

- соединяющих потребности клиента с категорией продукта, например, миссия фирмы IBM “Услуга - вот наш продукт”; Кодак «Мы делаем фото»

- преимуществ перед конкурентами, например, миссия фирмы Microsoft “Ведущая роль в программном обеспечении компьютеров”.

Хорошо сформулированная миссия облегчает формулирование цели деятельности предприятия, которая должна представлять собой детализацию и уточнение миссии.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Деятельность компании должна быть направлена не на продукт, а на покупателя. То есть менеджерами должна разрабатываться стратегия, ориентированная не на продукт, и на покупателя.

В качестве примера можно привести миссию компании Полароид, которая звучит как «Мгновенное фото». Сформулированная миссия являлась ошибочной (нацелена на продукт, в тем более в сфере высоких технологий – изменяющихся товаров). Компания была не готова к изменению спроса на товары и действиям конкурентов и в последствии переформулировала миссию как «Воспроизведение образа».

Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремиться организация. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Т.е. цели представляют собой конкретные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Выделяют следующие подвиды целей:

1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом: отражают концепцию организации; разработаны на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития организации; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;  ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом подразделении организации и выражаются в количественных и качественных показателях (по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта); научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень); производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция); финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли).

В масштабах всей компании применяются 2 вида оценки результатов – финансовые и стратегические, причем, решающая роль отводится первым.

Финансовые цели – определяют итоги деятельности, запланированные менеджерами, например, рост дохода, рост стоимости акций и т.д.

Стратегические цели – связаны с повышением конкурентоспособности,  улучшением положения на рынке и т.д. Они могут формулироваться как опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.

Реализация стратегического видения без достаточного уровня финансовой реализации не имеет смысла и ставит под угрозу благополучие компании, а с другой стороны – менеджеры должны следить за стратегическим положением компании – ее конкурентоспособностью и позиции в отрасли, т.к. стратегические цели в итоге способствуют достижению финансовых целей.

В процессе формирования целей компании необходимо учитывать следующие особенности:

- стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с  отдельным конкурентом отрасли,

- достижение цели требует усилий всех подразделений компании,

-сформулированные цели должны быть амбициозными (В процессе формирования стратегических целей подход минимальной достаточности не приемлем: цели должны служить менеджменту средством для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала)

При постановке целей необходимо определять три грани: что должно быть (пессимистический вариант), что можем сделать (реалистический вариант), что мы хотим сделать (оптимистический вариант)

Компании необходимы как долгосрочные так и краткосрочные цели – некие промежуточные варианты, помогающие контролировать продвижение целей.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.

В литературе стратегические задачи разделяют на

-задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать,

-задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.

Определимся со способностями компании (компетенцией). Способность не проявляется сама по себе, а создается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы. Главное условие в формировании компетенций это подбор персонала с необходимыми навыками и знаниями и организаций труда. Накопив достаточный уровень способностей компания переходит на новый этап развития (уровень качества) при прежних издержках: знания и опыт трансформируется в подлинную компетенцию. (Например, опыт в продвижении товара и организации торговля, навыки управления поставками и т.д.) Таким образом, способности это совокупность знаний , опыта, ноу-хау, ресурсов и технологий компании.

Способности компании переходят в разряд конкурентных возможностей когда ее замечают потребители, т.е. когда она становится дифференцирующим признаком компании и средством усиления конкурентной позиции.

Чаще всего компетенции компании бывают связаны с нематериальными активами, персоналом, интеллектуальным потенциалом.

Примеры компетенций компаний:

TOYOTA и Honda  - организаций производства качественных автомобилей при низких издержках и ускоренной разработке и выведении на рынок новых моделей.

Motorola – компетенция в организации практически бездефектного производства (3 единицы на 1 млн. продукции)стала мировым лидером в производстве мобильных телефонов.ще всего компетенции компании бывают связаны с нематериальными активами , персоналом, интеллектуальным потенциалом. ты.

В процессе стратегического управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

Ресурсы и способности относят к составляющим преимущества компании по сравнению с конкурентами. Однако данное преимущество не является постоянным. Пока компания владеет уникальными ресурсами и способностями – она может получать сверхприбыли, но только до тех пор, пока конкуренты не приспособятся к действиям компании (не сымитируют). Все ресурсы и способности в той или иной степени подвержены имитации, например:

Ресурсы:

- материальные (здания, оборудование и т.д.) являются не сложными для процесса имитации, так как аналогичные им могут быть приобретены конкурентами.

- нематериальные (репутация, брэнд) сложны для имитации, так как в сознании потребителя являются гарантией качества.

- маркетинговые технологии (ноу-хау) – легко перенять, так как по своему содержанию видны для конкуренто (можно привести пример Кока-колы: выпуск кока лайт - приводит к выпуску пепси лайт).

Способности (опыт, знания):

Имитация способностей более сложный процесс. Во –первых способности скрыты от конкурентов. Во-вторых , способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д. То есть даже полностью перенятый персонал не гарантирует имитации способностей.

С другой стороны, отсутствие у компании первоклассного конкурентного ресурса вовсе не означает невозможность достижения конкурентного преимущества. Иногда компании демонстрируют удивительную конкурентную живучесть и даже превосходство благодаря удачному сочетанию ресурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой.

Пример: ноутбуки Toshiba удерживали лидерство на протяжении 90-х гг., при этом компания не отличалась качеством технической поддержки, быстродействием, низкой ценой, другими потребительским свойствами, но лидерства компания добилась благодаря сочетанию хороших (не первоклассных) способностей и ресурсов: стратегического партнерства с производителями комплектующих, эффективной организации сборки, опыта разработки дизайна, широкого выбора моделей, высокой надежностью и технической поддержкой (по опросам потребителей). В результате, потребители считали, что ноутбуки данной компании по всем показателям лучше , чем аналогичные модели конкурентов.

3.3. Основные организационные уровни разработки стратегии

Стратегия организации это способ реализации стратегического видения. Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- корпорации;

- СЗХ (отделений);

- функциональный;

- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2  

Таблица 2. Иерархия разработки стратегии

Уровень

Ответственные за разработку (принятие решения)

Содержание разработки

Корпоративная стратегия

Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества

Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ

Стратегия СЗХ (стратегия одиночного бизнеса)

Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ

Формирование реакции на изменение внешних условий

Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб

Действия по решению специфических проблем

Функцио-нальная стратегия

Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижение функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах

Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

Оперативная стратегия (линейные подразделения, представители и т.д.)

Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)

Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме 3-х уровней, присутствует так же и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

 

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рисунок 6), а точнее из

1) действий по созданию портфеля;

2) действий по оптимизации портфеля;

3) действий по улучшению конкурентных преимуществ.

Рисунок 6. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании

 

Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Освоение и укрепление в новых отраслях: определение количества и видов направления деятельности, что определяет масштаб диверсификации. Действия для завершенности диверсификации заключаются в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.

2. Повышение производительности всех подразделений: обеспечение роста самых перспективных направлений. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ. После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций - прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество: диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество. При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

Например, компания Amazon.com начала электронную торговлю компакт дисками, что в будущем позволило ей применить накопленный опыт в электронной торговле книгами, использовать имеющиеся средства доставки и использования заказов и создать базу для расширения бизнеса в другие сферы.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Стратегия в СЗХ (бизнес-стратегия)

Бизнес – стратегия это разработанный план управления одним подразделением. Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Ее элементы отражены на рис. 7    Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Рисунок 7. Бизнес-стратегия компании

Таким образом, бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

- реакция на  изменение в отрасли

- разработка конкурентной стратегии и рыночной политики

- накопление необходимых знаний

- координация стратегических инициатив

- решение конкретных стратегических проблем.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество. В бизнес стратегию заложена последовательность действий, обеспечивающих длительную конкурентоспособность, что возможно достичь 3 путями:

- правильно выбрать метод конкуренции (по издержкам, по качеству, уровню обслуживания)

- противостоять конкурентам за счет специфического опыта и мощных ресурсов

- обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

 

Таким образом, бизнес-стратегия это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в данной конкурентной среде при существующих тенденциях.

Функциональные и оперативная стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса, а также - достижение функциональных целей. (рисунок 8)

Набор функциональных стратегий определяется в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией . Из всех стратегий основных подсистем организации может быть выделена одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой во многом задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки всех других частных стратегий организации, а также ее общей стратегии в целом.

 

Рисунок 8. Функциональные стратегии компании

Такой принцип построения общей (корпоративной) стратегии можно назвать логикой выделения ведущей ключевой стратегии – подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также общей стратегии как системы в целом.

Производственная (операционная) стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции создания продукта организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой, маркетингом, службы персонала и т.д. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве таковых выделяют следующие: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Стратегия управления персоналом – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации – это на современном этапе главный фактор достижения бизнес-успеха, а также победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания всего кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений:

1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. Крайние полюсы всех допустимых стратегий можно обозначить как «создать или купить». Стратегия, реализующая причины «создать» позволяет формировать персонал организации исходя из возможностей действующей системы привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает изначальное привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, которое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

2. Оценка положения человека в организации. Здесь выбор: система, ориентированная на результативный процесс, или система, ориентированная на заданный результат. В системе, построенной по принципу «создать», определение потребителей в обучении персонала является обязательным и, таким образом необходимые навыки и знания уже существующей в организации рабочий силы развиваются. В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения персонала на всех уровнях. Выбор здесь: компенсационная система, ориентированная на положение, или компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации.

4. Развитие менеджмента, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. Выбор: неформальные (интенсивные) или формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента; создание необходимого профессионального уровня или его определение и приобретение.

Конкретные стратегические решения указанных четырех видов – это и есть ключевые позиции стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации. Стратегические выборы по всем четырем видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто.

Отбор, расстановка и продвижение кадров определяются наиболее достаточными для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Однако это, само по себе, не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Более того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным.

В связи с вышеизложенными, встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма. Но ни одна из рассмотренных задач не может быть эффективно решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации, планирование и осуществление целей в области развития менеджмента и т.д.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель любого бизнеса, т.е. финансовая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через нее происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.

Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:

1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтинга организации и т.д.

Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации).

2. Решение по оптимизации корпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной ситуации по конкретной организации. В частности, могут включать решение по дебиторской и кредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков, решения по налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста рыночной капитализации.

3. Финансово-инвестиционная стратегия, включающая решение по финансовому развитию и реструктуризации, лизингу, операциям с ценными бумагами, решение по финансовым рынкам, стратегическим финансам, венчурному капиталу и т.д.

4. Стратегический финансовый менеджмент.

По каждой стратегической позиции программа должна содержать четко сформулированные цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Оперативная стратегия - более узкий, детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

Оперативная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами в их стратегически значимой деятельности и конкретные стратегические инициативы.  

Корпоративная стратегия есть совокупность стратегий, создаваемых на различных уровнях. Поэтому, преимущество корпоративной стратегии реализуется в полной мере только тогда, когда вес ее части составляют единое целое.

3.4. Стратегическая гибкость

Поэтому, если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов—стратегическая гибкость. Она дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую.

Высшая степень гибкости — это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов.

Внешняя гибкость проявляется в возможности диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска на внешнем фронте.

Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.

Если руководство склонно к консервативному образу действий, то выбираются такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Кроме того, фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей,— это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество — в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь

На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции «отрасли бизнеса, в которой работает фирма».

Современный подход начинается с анатомического анализа разнородных видов деятельности, в которых фирма занята в настоящее время, с помощью понятий СЗХ и стратегического хозяйственного центра.

Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается нерешенным вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий.

В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Синергизм – термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ.

Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как запуска оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становиться примером для других.

В стратегическом менеджменте обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника достижения синергии (синергетического эффекта):

1. Функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам. когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).

2. Собственно стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного продукта и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.

3. Менеджерская возможность – достижение эффекта посредством особой компетенции менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического менеджмента, которая стоит перед менеджерами– это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.

Синергетический эффект проявляется через:

- передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие разработки);

-  совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);

- создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов;

- создание преимуществ за счет выигрыша времени через разделение работ;

- выигрыш в качестве за счет разделения работ согласно наилучшим успехам участников;

- выигрыш за счет наилучших условий привлечения заемного капитала из-за высокого авторитета участников программы;

- рост доверия потребителей конечного результата;

- выигрыш в меньшей сумме затрат за счет масштаба внедрения конечных результатов.

Типы синергизма

1. Синергизм продаж

Может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.

2. Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

3. Инвестиционный синергизм

Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

4. Синергизм менеджмента

Если при входе в новую отрасль руководство обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять “покорением неизведанных территорий”. А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергетических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергетических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергетические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Примеры: тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Радио Корпорейшн оф Америка», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергетического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.

Следовательно, обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей

Оценка синергизма

В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

-увеличение прибыли в денежном выражении,

-снижение оперативных расходов

-снижение потребности в инвестициях.

Все  переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.

На практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных бизнес-стратегий. Порядок данной оценки синергии показан в таблице.

Таблица 1. Взаимная поддержка бизнес-стратегий

Бизнес-стратегии (СЗХ) - получающие

Бизнес-стратегии (СЗХ) - отдающие

Суммарная зависимость

СЗХ1

СЗХ2

СЗХ

СЗХ1

Описание

уровня

поддержки

СЗХ 2

СЗХ

Суммарный вклад

В таблице  бизнес-стратегии располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЗХ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал.

Под характером взаимной поддержки понимается возможность передачи как идей и стратегии (идеи продукции, реклама, продвижение), так и ресурсов, продукции, услуг .

Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур.

1. Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Взаимная поддержка СЗХ оценивается с точки зрения идей, продукции, услуг и т.д.

2. Вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.

3. Используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

4. На основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные для всей формы синергические характеристики стратегий и управленческих возможностей.

5. Повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей.

6. Сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично и от того, насколько управляющие владеют искусством использования эффекта для управления конкурентных позиций компании. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как ориентиры организации.

Обеспечение координации между различными СЗХ для использования синергетического эффекта является общефирменной задачей и контролируется руководством организации.


ТЕМА 4. Стратегический анализ макроокружения

4.1. Методы и технологии стратегического анализа

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования -стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на

-анализ внешней среды (анализ макроокружения и микроокружения)

- анализ внутренней среды. (рисунок 1)

Рисунок 1. Внешняя и внутренняя среда компании

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Задача современного стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Макроокружение включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.  Свойствами макроокружения являются:

- макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять.

-макроокружение одинаково для всех работающих в ней организаций. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. и большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.

При этом важно иметь в виду, что  

  1.  все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия- изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому изменениям в других компонентах макроокружения, поэтому их изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
  2.  степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.

Микроокружение — это та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Свойствами микроокружения являются:

- микроокружение является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Анализ микроокружения характеризуется такими основным компонентами как: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. Изучение микроокружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Внутренняя среда. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Наиболее простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь  это использование концепции «цепочки формирования стоимости», роль кадрового потенциала в реализации стратегии. (рисунок 2)

Рисунок 2 . Инструменты анализа внешней и внутренней среды компании

4.2. PEST-анализ

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных (существенных) воздействий по следующим направлениям:

- Политические факторы (Р): Какие возможности и угрозы для данного бизнеса создает динамика политической ситуации? Каковы главные события (с акцентом на будущее), которые могут сильно повлиять на деятельность компании?

- Состояние экономики (Е): Каково влияние общей экономической ситуации в настоящее время и в динамике на перспективы рассматриваемого бизнеса? Каковы наиболее существенные недавние или ожидаемые события в экономике (по содержанию, по времени, по созданию новых возможностей и угроз и т.п.), которые кардинально влияют или могут повлиять на деятельность предприятия?

- Социально-культурные особенности (С). Что ждут люди от данного предприятия и каковы их главные проблемы на сегодня? В чем состоят особенности социального, демографического, этнического, культурного, местного, политического свойства, которые должны учитываться в работе с персоналом данного предприятия? В какой форме проявляется проблема социальной ответственности Вашей фирмы?

- Научно-техническая среда (Т) В какой степени данный бизнес зависит от нововведений (технических, организационных и др.) и от изменений? Насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в данной отрасли? Какова доля функции НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) в деятельности предприятия (по уровню затрат, численности персонала и т.п.). Откуда поступают новые идеи, технологические и конструкторские новшества в отрасли и на предприятии? Имеются ли конкретные внешние организации, которые содействуют научно-техническому развитию данного бизнеса и имеют с ним постоянные связи?

Сущность анализа заключается в

  1.  оценке последствий, силы, значимости и длительности воздействия каждого фактора.
  2.  ранжировании по степени воздействия и значимости.
  3.  общей оценке воздействий с точки зрения нестабильности и изменений (позитивных и негативных).

4.3. Анализ сегментов макроокружения

В настоящее время выделяют 6 сегментов макросреды:

1) социальный,

2) экономический,

3) политический,

4) технологический,

5) экологический,

б) институциональный.

Социальный сегмент включает в себя:

-демографические характеристики (размер популяции, возрастная структура, географическое распределение, уровни дохода)

-стили жизни  (состав семьи, образование, потребление, работа, отдых),

-общественные ценности (политические, экономические, социальные).

Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

Экономическая среда — это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях. В этом отношении особенно важно подчеркнуть следующие два типа изменений.

- структурные перемены - изменения как в секторах экономики, так и за их пределами, например затухание активности в одних отраслях и ее нарастание в других, и изменения зависимостей между основными экономическими переменными: относительные уровни импорта и экспорта в процентных долях от валового национального продукта.

- изменения циклического характера - подъемы и спады общего уровня экономической активности, например изменения ВНП, процентных ставок, инфляции, потребительских цен.

Политический сегмент включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный сегмент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.

Политическую среду можно разделить на формальную и неформальную системы.

-формальная система включает в себя избирательный процесс; институты власти: исполнительную, законодательную и юридическую ветви; агентства, занимающиеся регулированием.

-неформальная система. Относится к аренам, не входящим в состав властных органов, проявляющих политическую активность. Сюда включаются группы местных сообществ и медийные средства.

Технологический сегмент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).

В широком смысле ее можно разделить на следующие области.

-исследования (новшества),

-разработки (нововведения).

-операции (инновации).

Экологический сегмент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну.

Институциональный сегмент связан с физической и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них.

-физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи).

-интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого рода.

Очевидно, что каждый сегмент связан с другими, получает от них воздействие и в свою очередь сам влияет на них. В конечном счете макросреду можно понять, рассматривая ее как систему взаимодействующих сегментов.

4.4. Этапы анализа макросреды

Анализ состоит из следующих четырех этапов:

  1.  Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.
  2.  Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
  3.  Проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде.
  4.  Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Сканирование

Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях. В результате у нее появляется время, чтобы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним. Действительно, успешное сканирование привлекает внимание организации к определенным явлениям будущего, как благоприятным для нее, так и чреватым опасностями, задолго до того, как другие организации разберутся в их сущности.

Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Многие из критически важных вопросов, задающих общее направление сканированию и мониторингу, приведены ниже:

1. Какие сегменты макросреды особо значимы?

Какие сегменты наиболее важны?

Какие области внутри каждого сегмента наиболее важны?

2. Каковы текущие и возникающие тренды?

Что представляет из себя каждый тренд?

Каковы возникающие тренды?

3. Каковы текущие и появляющиеся образцы?

Каковы конкретные образцы?

Что тренды вносят в каждый образец?

Какие образцы, скорее всего, появятся в ближайшем будущем?

4. Каковы индикаторы указанных трендов и образцов?

Какой индикатор относится к каждому тренду?

Свидетельствует ли о каком-то конкретном тренде больше одного индикатора?

5. Какова эволюция указанных трендов и образцов в историческом плане?

Как часто каждый индикатор изменяется со временем?

Каков временной период?

6. Какова степень изменения рассмотренных образцов?

Являются ли эти изменения небольшими или крупными?

Насколько отличаются ожидаемые изменения от текущего состояния или прошлых результатов?

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера) или динамикой видов деятельности.

Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.

Проектирование

Цель проектирования — разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. Несколько типичных явлений фокусного характера показаны ниже:

Социальные

  1.  Как демографическая структура (число людей в каждой возрастной группе) изменится в следующие 20-40 лет?
  2.  Какие изменения в стилях жизни, возможно, произойдут у тех людей, которым сейчас от 25 до 40 лет, когда они войдут в возрастную группу от 40 до 55 лет?

Как изменится композиция семьи?

Как изменятся образцы потребления?

Как изменятся образцы, связанные с их работой?

Какие изменения произойдут в том, как эти люди проводят свое свободное время?

3. Как изменятся социальные ценности?

Будет ли наблюдаться активизация политического консерватизма?

Будет ли больше людей демонстрировать согласие с необходимостью снизить расходы на военные цели?

Будут ли люди с большей или меньшей готовностью нести расходы на сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду или вообще прекратят такую практику?

Экономические

  1.  Каким будет уровень инфляции через 3 года?
  2.  Возрастет ли или снизится валовой национальный продукт через 5 лет?
  3.  Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия?

Политические

  1.  Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах?
  2.  Какие значительные изменения произойдут в приемах, применяемых властными органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей?
  3.  Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли?
  4.  Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существующие социальные и политические движения, например сторонники консюмериз-ма или защитники экологии?

Технологические

  1.  Когда и как возможны ближайшие прорывы в основных исследованиях, в результате которых появятся новые коммерческие продукты?
  2.  Какие связи и между какими технологиями произойдут до наступления конкретного технологического события или прорыва (например, создания телевидения с высокой четкостью изображения)?
  3.  Какими могут быть некоторые новые приложения имеющихся в настоящее время технологий?

Экологические

  1.  В каких странах загрязнение окружающей среды продолжит усиливаться?
  2.  Какие события, возможно, приведут к «экологической катастрофе»; как и почему эти события могут произойти?

Институциональные

  1.  Какие узкие места могут быть у различных элементов (дорога, железная дорога, море) общей транспортной системы?
  2.  Какие изменения могут произойти в телефонной отрасли в течение следующих 5 лет?
  3.  Какие могли бы появится новые роли для университетов и других центров обучения в течение следующего десятилетия?

Существуют два разных типа проектирования.

  1.  исходит из простых показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, которые, как можно ожидать, в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности. Если привести другой пример, то часто можно точно спрогнозировать и технологические тренды в показателях скорости диффузии новых продуктов или изменения характеристик функционирования.
  2.  строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут быть вызваны внешними группами влияния. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.

Оценивание

Оценивание предполагает определение характера влияния факторов макроокружения  на стратегический менеджмент организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или отрицательное влияние?

Чтобы объяснить концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, мы показали их последовательно, таким образом, словно это отдельные виды деятельности аналитиков. Однако на практике все они взаимосвязаны и переплетены друг с другом. Например, сканирование часто вызывает интерес к какому-то фактору и демонстрирует индикаторы изменений, побуждающих компании оценивать влияние этого фактора на отрасль и на будущие стратегии компании. Прогнозирование требует предварительного оценивания, что позволяет гарантировать, что организация затрачивает усилия именно на наиболее важные для себя аспекты.

4.5.Использование сценариев для разработки стратегии

Чтобы лучше понять и уточнить наборы альтернативного развития в будущем, многие организации используют соответствующие сценарии. Такие сценарии позволяют менеджерам имитировать свою деятельность в условиях различных вариантов развития будущего. Сюда, как правило, входят тренды, образцы, события, основные допущения и динамика, обеспечивающая переход от текущего состояния окружающей среды к будущему.

Существует несколько приемов разработки сценариев:

  1.  Установление контекста, в котором принимается стратегическое решение

В качестве контекста анализа решений служат сценарии.

  1.  Выявление отдельных сил, действующих в макросреде

Этот шаг требует, чтобы менеджеры компании идентифицировали каждую отдельную «движущую силу» или источник изменения в рамках каждого сегмента макросреды, способного повлиять на конкретное будущее этой структуры бизнеса.

  1.  Идентификация ключевых сил макросреды и их анализ

Отдельные силы макросреды всегда действуют взаимосвязанно. В связи с этим менеджеры должны проанализировать отдельные силы, чтобы выявить значимые для себя образцы, и определить, какие из них могут оказать самое сильное влияние на конкурентный позицию компании. Для этого необходимо рассмотреть следующие типовые вопросы:

В какой степени отдельные силы усиливают друг друга, мешают друг другу или действуют друг от друга независимо?

В каком виде проявляются каждое усиление, противодействие или независимость?

  1.  Формулирование вопросов фундаментального характера типа «что, если»

В конечном счете содержание сценариев всегда строится на основе ответов на вопросы типа «что, если».

  1.  Создание сюжета сценария и задание его логики

Следующий шаг связан с разработкой сюжета или истории, описывающей: каким образом будет разворачиваться сценарий).

Сюжет позволяет команде разработчиков сценариев, в состав которой входят менеджеры бизнес-единиц, функциональные специалисты и различные эксперты, рассмотреть, какая последовательность событий произойдет в случае наступления того или иного сценария.

  1.  Определение конечных состояний

Результатом каждого сценария становится описание соответствующего состояния мира в конце анализируемого периода — конечное состояние.

  1.  Последствия для стратегических решений

Сценарии только тогда будут для организаций полезными, когда лица, принимающие решения, используют их для следующих целей:

выявить потенциальные возможности, которые могут служить в качестве фокуса новых стратегических альтернатив;

идентифицировать угрозы имеющимся или планируемым стратегиям;

испытать одну или больше стратегий в рамках всего набора сценариев;

создать общий язык, облегчающий менеджерам взаимодействие друг с другом в хаотической и быстро изменяющейся внешней среде.

4.6.Матрицы влияния на ситуацию

Указанные изменения макросреды, типы этих изменений с точки зрения стратегий порождают противоречивые ситуации.

Выявление критичных ситуаций и их ранжирование обязательно приводит к тем или иным решениям. (вопросы, рассмотрены ниже).

Оценивание последствий анализа макросреды

1. Каким образом каждое из изменений (или ситуация) влияет на отрасль, в которой действует организация?

Общие ожидания, доминирующие в отрасли?

Появление новых продуктов?

Продажи существующих продуктов?

Выход на рынок новых конкурентов и уход с рынка действующих?

Появление новых поставщиков?

Появление на рынке продуктов-субститутов и закрепление ими своих позиций?

2. Каким образом каждое из изменений (или ситуация) влияет на окружающую среду, проявляющуюся на уровне задачи?

Спрос со стороны существующих потребителей?

Изменения в стратегиях действующих конкурентов?

Изменения в стратегиях поставщиков?

3. Какими могут быть последствия от каждого изменения (или ситуации) для текущих стратегий организации?

Изменения в выпускаемой продукции?

Изменения в текущих целевых сегментах рынка?

Изменения в том, как компания ведет конкуренцию?

Изменения в текущих целях компании?

4. Каким образом каждое из изменений влияет на выбор будущей стратегии организации и ее реализацию?

Потенциальные новые продукты?

Потенциальные новые потребители?

Потенциальные новые способы ведения конкуренции?

Изменения в критериях выбора стратегии?

Необходимость в новой организационной структуре?

Необходимость в новых операционных процессах?

Для удобства рассмотрения такие ситуации можно расположить на матрице с координатами вероятности их наступления и силы их влияния

При этом для каждого из трех периодов планирования — кратко-, средне- и долгосрочного — готовится отдельная матрица. Хотя система задания баллов для такого оценивания вероятностей и влияния может быть как простой, так и сложной, иногда достаточно обойтись только категорированием уровней, т.е. разносить элементы по ячейкам матрицы на основании самых общих их значений: высоких, средних или низких. К достоинствам матричного изображения можно отнести то, что такой подход позволяет дать полный и наглядный диапазон противоречивых ситуаций, упорядочить их таким образом, чтобы это облегчило обсуждение и планирование, а также расположить их во временных рамках, соответствующих распределению ресурсов и вниманию менеджеров.

4.7.Связь анализа макросреды с разработкой стратегии

Корпоративная стратегия

Анализ макросреды может повлиять на корпоративный уровень стратегии по крайней мере тремя способами:

  1.  через типы диверсификации,

Существуют три способа, при помощи которых изменение макросреды может повлиять на организационные типы диверсификации. Во-первых, корпорации отличаются друг от друга в отношении синергии между СЗХ. В результате изменения макросреды синергия может снижаться или возрастать. Так, в настоящее время ряд ведущих компаний, занимающихся потребительской продукцией, такие как ProcterGamble и Heinz, испытывают трудности в управлении и поддержании своей маркетинговой синергии, исторически являвшейся центральным элементом их корпоративных стратегий. Изменяющиеся демографические параметры, стили жизни, и все более острое соперничество делают потребителей более чувствительными к цене, что затрудняет  процесс формирования  имиджа превосходства и предоставления большей «ценности за деньги», строящейся вокруг их брендов.

Во-вторых, все типы диверсификации, уязвимы. Изменения в макросреде могут в еще большей степени усилить эту уязвимость. Например, диверсификация, основанная на связях между некоторыми технологиями, окажется рискованнее, если потребители начинают в большей степени ценить конкурирующие технологии.

В-третьих, изменение макросреды может активизировать или, наоборот, приглушить существующие типы диверсификации. Например, на реализацию регулирующих правил в сфере слияний и поглощений часто влияют политические перемены, происходящие в результате прихода к власти нового правительства. В связи с этим слияния, которые одним правительством запрещались, другим могут быть разрешены.

2) через распределение ресурсов

Изменение макросреды также оказывает важные последствия на распределение корпоративных ресурсов между СЗХ. Это объясняется по крайней мере двумя причинами.

Во-первых, изменения макросреды вызывают у разных СЗХ разные возможности, связанные с продукцией. Чтобы воспользоваться этими возможностями, некоторым из СЗХ могут потребоваться дополнительные ресурсы. Во-вторых, глобальные изменения макросреды открывают возможности для действий в новых географических регионах.

3) через выбор компромисса между величиной риска и размером поступлений.

На величину доходов и степень рискованности существующих и потенциальных портфелей СЗХ могут существенно влиять политические, экономические, технологические и социальные сдвиги. Например, лидер отрасли строительных материалов, чьи продажи всегда тесно коррелируют с общим состоянием экономики, в течение последних 20 лет наблюдает, что его прибыли в основном колеблются пропорционально валовому национальному продукту.

Стратегия СЗХ

Анализ макросреды позволяет получить важные теоретические составляющие, необходимые для формулирования и реализации стратегии СЗХ.

На уровне отрасли или при проведении конкурентного анализа изменения в макросреде могут повлиять на:

границы отрасли ( например, технологические разработки, облегчившие связи между голосовой информацией, данными и визуальными изображениями, существенно изменили конфигурацию в прошлом трех отдельных отраслевых секторов (телекоммуникации, телевизионные приемники и оптика), создав современный единый мультимедийный бизнес);

силы, формирующие структуру отрасли, такие ее составляющие, как поставщики, заказчики, острота конкуренции, продукты-субституты и барьеры для выхода новых участников (Например, политические, экономические, социальные перемены, произошедшие в Корее и других азиатских странах, породили новых конкурентов для американских и европейских компаний, ранее доминировавших во многих видах бизнеса, связанных с сырьем и компонентами);

стратегические группы (изменения макросреды, вероятно, могут повлиять и на возможности компаний, входящих в конкретные стратегические группы, преодолевать барьеры, препятствующие мобильности, т.е. барьеры, затрудняющие структуре бизнеса переходить из одной стратегической группы в другую. Так, дерегулирование в отрасли авиаперевозок в конце 70-х годов оказало большее отрицательное воздействие на дальние маршруты, чем на короткие, и способствовала изменению структуры маршрутов крупных авиакомпаний и захвату части их прежних маршрутов небольшими авиакомпаниями);

ключевые факторы успеха;

общие ожидания, доминирующие в отрасли.

Эти элементы и составляют конкурентный контекст, в рамках которого разрабатывается стратегия бизнес-единицы.


Тема 5. Стратегический анализ микроокружения

 

5.1. Методика анализа отрасли и конкуренции

 Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия  и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Основными этапами анализа являются:

  1.  Основные экономические характеристики отрасли
  2.  Форма и интенсивность конкуренции
  3.  Причины изменений в структуре конкуренции во внешней среде
  4.  Сильные и слабые конкуренты
  5.  Вероятные последующие действия конкурентов.
  6.  Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
  7.  Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности.

Характеристика этих факторов представляет собой оценку среды, в которой работает компания.

5.2. Основные экономические характеристики отрасли

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения  основных экономических характеристик отрасли.

Под отраслью будем понимать группу компаний, чья  продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для  одних и тех же потребителей.

Основные характеристики отрасли представлены ниже:

- размеры рынка,

- масштаб конкуренции

- темпы роста рынка и этап его жизненного цикла

- количество конкурентов и их относительные размеры

- количество покупателей

- степень интеграции основных конкурентов

- каналы распространения продукции

- скорость технологических изменений

- степень дифференциации товаров

- возможность экономии на масштабе

- степень загрузки производственных мощностей

- отраслевой показатель прибыльности

- условия входа и выхода из отрасли

- жизненный цикл товара.

5.3. Формы и интенсивность конкуренции

Не смотря на различную интенсивность конкуренции в различных отраслях, в целях анализа возможно применение общих подходов. Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли во многом зависимость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. Рассмотрим следующие методики анализа:

1. Анализ трех «К»

Автор концепции. Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США).

Основная задача стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ. Хорошую стратегию отличают:

(а) четко определенный рынок;

(б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка;

(в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба.

Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии. Для разработки стратегии  необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных).

Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения:

  •  где вести конкуренцию (формулировка рынка);
  •  как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);
  •  когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

2. Три ценностных критерия

Авторы концепции Майкл Трейси – профессор менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management и  доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема  - в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий .

 Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

  •  отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);
  •  доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);
  •  превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов — увеличить эффективность и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.

Если первые два критерия в чем-то аналогичны базовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.

Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.

3. Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера

Автор концепции. Майкл Портер — профессор Гарвардской школы бизнеса, ведущий специалист в области стратегии конкурентной борьбы и экономического развития.

Разработанная в 70-е годы модель «пяти сил» Портера исходит из «расширенного соперничества» за ценность вместо обычного рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов. В модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок (поставщик и покупатель), к трехэтапным цепям (поставщик, конкурент и покупатель), где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты. Таким образом, эффективность конкурентной стратегии компании зависит от эффективности защиты компании от влияния 5 факторов конкуренции.

В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

1. Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);

2. Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

1.угроза появления новых конкурентов

На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять действующие и потенциальные конкуренты. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от:

-наличия барьеров входа,

-реакции существующих конкурентов.

Барьеры входа на рынок существуют во всех случаях, когда внешней структуре трудно (или практически невозможно) создать позиции, уже имеющиеся у действующих участников.

Существуют различные формы, которые могут принимать такие барьеры. Некоторые из них отражают внутренне присущие отраслям препятствия физического или правового характера. Однако наиболее часто встречающиеся барьеры входа на рынок — масштаб бизнеса и требования по большим инвестициям, которые необходимо вложить, чтобы стать в отрасли действительно серьезным конкурентом. Например, когда действующие компании имеют прочные бренды и явно отличные от других продукты, новому участнику, возможно, потенциально экономически невыгодно проводить маркетинговую компанию.

Существует шесть предпосылок для  барьеров входа.

1. Экономия, обусловленная ростом масштабов предполагает абсолютное преимущество по издержкам.

2. Дифференциация продукта - отождествление потребителем товарной марки с производителем

3.Потребность в капитале.

4. Доступ к каналам распределения.

5. Политика правительства.

6. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов также может быть основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль.  

С точки зрения стратегии необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы вторжения.

1) изменяется собственно характер изменения условий. Прекращение действия основных патентов Polaroid в области фотографии, например, полностью расшатало барьер входа по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому проникновение Kodak на рынок ни для кого не было большим сюрпризом. И наоборот, в автомобильной индустрии рост объемов производства в связи с автоматизацией и вертикальной интеграцией, бурно происходившими после второй мировой войны, увеличился настолько, что сделал практически невозможным успешное проникновение в эту отрасль.

2) стратегические решения, распространяемые на большой сегмент отрасли, играют весьма заметную роль в определении условий угрозы для новых вторжений. Так, действия многих американских производителей вин в 60-е годы по продвижению своей продукции на рынок, повышению уровня рекламы и расширению каналов сбыта в национальных масштабах, несомненно, ужесточили преграды для вторжения за счет роста объемов производства и ограничения доступа к каналам сбыта. Аналогичным образом решения членов отрасли развлекательных транспортных средств создать вертикальную интеграцию для снижения издержек значительно повысили экономию от роста масштабов производства и основательно повысили барьеры для конкурентов.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний.

Из всех «пяти сил», действующих в отрасли, наиболее очевидная, это интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом, созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами.

Выделим три группы факторов, влияющих на степень конкуренции в отрасли:

  1.  Факторы структурного характера: чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимосвязанность друг с другом, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамеченным. Стремление повысить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента  также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться, тогда как конкуренты примерно одного калибра могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества.

Так же к факторам структурного характера можно отнести:

- медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который вовлекает экспансивных участников на рынок.

- условия спроса. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии.

- высоту барьеров выхода в отрасли - серьезная опасность при падении спроса в отрасли.

  1.  Базовые условия отрасли:

-уровень использования мощностей,

- высокие постоянные издержки,

-малый рост и отсутствие дифференциации по продукции.

  1.  На степень конкуренции влияют факторы поведенческого характера. Если конкуренты отличаются друг от друга, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты барьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперничества повышается.

3. Возможность покупателей "торговаться". 

Покупательская рыночная мощь — одна из двух сил вертикального характера, влияющих на долю ценности, созданной в отрасли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуги.

Возможно, наиболее важные факторы покупательской рыночной мощи —численность заказчиков и их концентрация, помогающие объяснить, почему, скажем, производители автомобилей исторически имеют возможность активно влиять в своих деловых отношениях на производителей стали. Другими причинами, обуславливающими силу производителей автомобилей в качестве покупателей, являются степень их информированности об издержках производителей стали, а также весомость их угроз предпринять обратную интеграцию с производителями стали (стратегия, однажды использованная корпорацией Ford). И наоборот, в фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской мощи — концентрация, хорошая информированность или возможность обратной интеграции, — как свидетельствует прошлый опыт, никогда активно не работал.

Чтобы объяснить, почему покупатели имеют (или не имеют) стремления воспользоваться имеющейся у них мощью, необходимо посмотреть на другой набор условий, относящийся в большей степени к поведенческим характеристикам. Один из наиболее важных факторов этого рода — доля затрат, приходящаяся на рассматриваемые виды продукции. Разумеется, решения, связанные с покупкой, чаще более значимы в отношении дорогих предметов.

Другой важный фактор — «риск неудачи», связанный с конкретным продуктом. Например, в фармацевтике у пациентов не хватает информации оценить соперничающие друг с другом лекарственные средства. Поэтому они не могут определить затраты, возникающие у них в результате неудачного использования лекарства-субститута.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

  •  - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало. Покупатели сконцентрированы, их немного- такие покупатели являются особой потенциальной силой, если промышленность характеризуется строго фиксированными издержками. Перспектива утраты покупателя может побудить компанию на дополнительные уступки.

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности

- когда покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью.

  •  - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны.

4. Давление со стороны поставщиков. 

Рыночная мощь поставщиков — это зеркальное отражение покупательской рыночной мощи. Поэтому анализ мощи поставщиков фокусируется на:

- относительном размере и концентрации поставщиков относительно отраслевых участников,

- степени дифференциации исходных составляющих, поставляемых ими.

Обычно на более высокую рыночную мощь поставщиков (соответственно, на более низкую покупательскую рыночную мощь) указывает возможность установления для разных потребителей разных цен — в зависимости от ценности, созданной для каждого из них.

Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

  •  - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании.
  •  - когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли.
  •  - когда потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков
  •  - когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Компании-потребителю сложно влиять на основного поставщика. Например, Интел – ведущий поставщик микропроцессоров, на которые приходится основная часть стоимости компьютера (до 30 %).  В данном случае конкурентное давление поставщиков велико.

С другой стороны, конкурентное давление поставщиков велико когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство. Например , производители газонокосилок, культиваторов приобретают электромоторы у других производителей, т.к. их изготовление при небольших масштабах убыточно.

  1.  Угроза появления заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

Угроза субститутов рентабельности отрасли зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными показателями товаров или услуг, которые потребители могут выбирать, чтобы удовлетворить одну и ту же базовую потребность. На степень угрозы субститутов влияет размер затрат, необходимых для перехода на другую продукцию. К этой же категории относятся расходы в сферах переподготовки персонала, замены инструментов или перехода к иной форме проектирования, которые должны понести потребители при переходе к другим типам товаров или услуг.

Во многих случаях процесс, связанный с субститутом, имеет кривую S-образной формы. Другими словами, он начинается медленно, когда только несколько лиц, обычно из тех, кто задает моду и готов пойти на риск, экспериментируют с субститутом. Затем, если другие потребители последуют примеру пионеров, нарастает поток последователей, и в конце концов, когда практически все экономические возможности, связанные с субститутом, исчерпаны, спрос выравнивается.

Любой анализ угрозы субститута (с точки зрения спроса) должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных продуктов.

Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые:

(а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли

(б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители часто быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.

Наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не застрахованной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением прибыли в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих продуктов-заменителей - как это произошло с ведущими производителями электронно-вакуумных ламп и кофеварок. В подобной ситуации преодоление проблемы продукта-заменителя становится вопросом "номер один" в стратегии компании.

Различные действующие силы, безусловно, играют важную роль в формировании конкуренции в каждой отрасли. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров - вероятно, покупатели (преимущественно нефтяные компании), тогда как в производстве автопокрышек - это фирмы-изготовители комплектного оборудования, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные конкуренты и материалы-заменители.

Каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником роста конкурентной силы. При разработке стратегии с целью удачного позиционирования в промышленном окружении необходимо составить представление о факторах, формирующих это промышленное окружение.

4. Сеть ценностей (Value Net)

 Данная концепция была разработана Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвании.

После разработки Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета переменных, влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности  Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.  Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов.

Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения снижают цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.

Поставщики дополняющих составляющих широко встречаются во многих сферах. Но они особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые способы выполнения каких-то действий, или там, где для комбинирования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам комплиментарных товаров проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Брандербургер и Нейлбафф выразили эту идею следующим образом: «Использование варианта на основе дополняющих составляющих — это совершенно новый подход к осмыслению бизнеса. Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера.»

С учетом сказанного следует рассмотреть следующие аспекты.

  •  Поставщики комплиментарных товаров, скорее всего, будут иметь достаточно сил для защиты собственных интересов, если они в отличие от конкурентов, действующих на рынке, являются концентрированными структурами.
  •  У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому. Когда расходы покупателей или продавцов при замене поставщиков комплиментарных товаров выше, чем их расходы при замене конкурирующих друг с другом структур, это повышает общие возможности поставщиков комплиментарных товаров добиваться достижения своих целей.
  •  У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти.
  •  Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь большую силу, когда их угрозы вторгнуться на территорию, где действуют конкуренты, будут реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.
  •  Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.

Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков дополняющих составляющих, можно продолжать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели «пяти сил» Портера дополнительной составляющей — «шестой силы».

  1.  Причины изменений в структуре конкуренции во внешней среде

Обсудив модели, используемые для анализа интенсивности конкуренции в отрасли необходимо составить целостную картину отрасли (нанесение на карту бизнес-ландшафтов)

В стратегическом аспекте  перед лицом, разрабатывающим стратегию, встает проблема — насколько широко или узко следует подходить к нанесению на карту бизнес-ландшафта. Для большинства аспектов бизнеса полезно представить участников, непосредственно влияющих на рентабельность бизнеса, крупным планом, а не рассматривать их действия с точки зрения экономики в целом.

Например, отрасль «легковые автомобили и грузовики, для большей части целей должна быть разделена на две: «автомобили» и «грузовики», так как покупатели, конкуренты и даже поставщики в этих двух сегментах обычно сильно отличаются друг от друга. Далее следует разобраться в официальных определениях статистического характера, например в терминах классификатора отраслей народного хозяйства.

Указанные напоминания можно дополнить несколькими принципами, используемыми для установления границ.

1. Не следует ограничиваться при рассмотрении только непосредственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производства аналогичных продуктов; необходим учет и непрямых конкурентов, предлагающих товары и услуги, близкие субституты продукции вашей компании. При узком подходе очень легко проглядеть имеющиеся и потенциальные технологические субституты, а также технологии-«агрессоры», способные удовлетворить потребительские запросы, если не в настоящем, то в будущем. Таким образом, имеет ли смысл анализировать легковые автомобили и легкие грузовики как часть одной и той же карты или нет, зависит как от степени заменяемости по спросу этих двух товарных серий (субституты с точки зрения потребителя), так и того, в какой мере ноу-хау и производственное оборудование могут использоваться и здесь, и там (субституты с точки зрения поставщика).

  1.  Идентифицируйте важных поставщиков комплиментарных товаров, а также возможности, связанные с субститутами. Например,  один и тот же участник может одновременно выполнять роли конкурента и поставщика дополняющих составляющих или может переходить последовательно от одной роли к другой.
  2.  Важно учитывать нерыночные отношения с правительством, общественностью, медийными средствами, а также с др. участниками, с которыми существуют отношения рыночного характера.

При идентификации участников, которых необходимо включить в анализ, можно легко попасть в одну из трех ловушек.

Во-первых, часто анализ фокусируется только на уже имеющихся участниках; однако в него следует включить и новых, и потенциальных участников.

Во-вторых, об участниках необходимо думать в терминах четких субкатегорий, а не широких категорий, идентифицированных в рамках аналитических моделей, обсуждавшихся до этого. Например, трудно провести точный анализ остроты угрозы, вызванной напряженными отношениями с поставщиками, если не учитывать у поставщика субкатегорию особой значимости — его работников.

В-третьих, участников следует точно и постоянно классифицировать с точки зрения перспектив бизнеса, ради интересов которого и проводится анализ.

Большинство из сохраняющихся неопределенностей при установлении границ бизнес-ландшафта, связаны со следующими параметрами масштаба по основным координатам:

горизонтальный охват —- рынки продукции;

вертикальный охват — цепочки ценности;

географический охват — локальные, региональные и/или национальные границы.

Горизонтальный охват предопределяет масштабы отрасли (анализ отрасли в широком и узком вариантах). Узкое определение фокусирует анализ, а широкое не позволяет упустить из виду неожиданных новых конкурентов. Если окажется, что из-за различий между сегментами проанализировать широкое определение отрасли очень трудно, следует определять ее узко.

Ключевой аспект вертикального охвата — вопрос, сколько звеньев, связанных между собой вертикально, должно включаться в рамки отрасли.

В отношении географического охвата вопрос ставится так: следуют ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными.

Факторов, которые являются движущими силами, довольно много, специфичны, однако большинство поддаются категоризации:

- развитие интернет и электронной коммерции

- растущая глобализация отрасли

- изменение долгосрочных тенденций отрасли

- изменение в составе потребителей, появление новых способов использовании я товаров

- внедрение новых товаров

- развитие технологий

- маркетинговые инновации

- выход с рынка (вход на рынок) крупных компаний

- изменение в издержках и прибыли

- рост спроса на персонализированные или стандартизированные продукты

- изменение в законодательстве

- изменение общественных ценностей и стиля жизни

- снижение неопределенности и риска бизнеса.

  1.  Определение сильных и слабых конкурентов

Основой для нанесения на карту отношений между участниками выступает предварительная идентификация участников, которые обязательно должны быть включены в анализ. Такие карты могут составляться для двух разных целей.

Один подход связан с калибровкой отношений в количественных параметрах или по крайней мере с точки зрения разбиения их на отдельные категории (например, категорирование на тех, кто обладает небольшой, средней или значительной рыночной мощью). Это позволяет получить систему поддержки принимаемых решений, похожую на традиционную.

Другой подход делает ставку на теоретические модели, по крайней мере гарантирующие, что лицам, принимающим ключевые решения, основные отношения понятны в полной мере.

При нанесении на карту бизнес-ландшафта в конечном счете оба подхода приводят ко многим одинаковым последствиям. Здесь мы особое внимание уделим трем таким последствиям.

  1.  Информационные  требования

Оба подхода требуют получения и интеграции огромного объема информации о конкурентной среде. Эта проблема осложняется необходимостью оценивать изменения, происходящие со временем в отношениях или в ситуациях, необходимостью, которая обычно обуславливает не разовое нанесение ландшафта бизнеса на карту, а постоянное его отслеживание. Из-за этого постоянные издержки на создание и использование системы непрерывного сканирования окружающей среды становятся значительными. Однако такое сканирование предоставляет полезные исходные составляющие и для других форм анализа, связанного со стратегией, например анализа потребителей, анализа технологий или оценивания стратегических альтернатив.

  1.  Отношения сотрудничества и соперничества

На составляемых картах конкурентной среды в отношениях между участниками необходимо показать также элементы сотрудничества и соперничества. Это осложняет анализ, но такая информация повышает вероятность нахождения в целом выигрышных стратегий. При их использовании размер экономического пирога возрастает, что противоположно варианту, когда стратегия в первую очередь связывается с перераспределением пирога фиксированного размера и будет выигрышной только для одной стороны. Одна из основных причин, объясняющих, почему многие лица, занимающиеся выработкой стратегии, еще недавно утверждали, что дать удовлетворительное определение отрасли, используя только модель «пяти сил», невозможно, особенно в секторе высоких технологий, из-за отсутствия в этой модели отношений сотрудничества. Уделить должное внимание возможностям сотрудничества можно, если воспользоваться моделью итоговой ценности.

  1.  Динамичное мышление

Последняя из указываемых здесь причин, по которым целесообразно нанести на карту отношения между участниками, может принести как дивиденды, так и вызвать дополнительные трудности, поскольку эти отношения имеют тенденцию со временем меняться. Это происходит в результате того, что разные участники используют разные стратегии. Одно из очевидных последствий таких изменений — тот факт, что мы должны наносить на карту бизнес-ландшафт таким, каким он будет, скорее всего, в будущем, а не таким, каким он был в прошлом. Если прогнозирование изменения нынешнего бизнес-ландшафта будет успешным, это может очень помочь. Но верно и обратное: неудача в прогнозировании изменений может оказаться очень болезненной. В этом отношении полезны несколько дополнительных рекомендаций.

Во-первых, тщательно разделите краткосрочные и долгосрочные динамические процессы..

Во-вторых, уделите особенно тщательное внимание долгосрочным динамическим процессам — росту рынка; эволюции запросов покупателей; темпам инноваций в продукции и процессах; изменениям в масштабах, необходимых для конкуренции; издержкам на исходные составляющие; ставкам обменных курсов и т.п. Возможные долгосрочные динамические явления показаны на рис. Некоторые из связанных с этим изменений могут проявиться сразу в нескольких типах отношений.

И наконец, изменения могут носить не постепенный, а резкий характер. На ландшафт возникающих и существующих рынков могут влиять многие факторы: последние разработки в информационных технологиях, дерегулирование и глобализация; причем это влияние может носить шоковый характер или проявляться в виде изменений разрывного типа, что качественно отличается от влияния традиционных циклов и обычных трендов.

По каждой из указанных координат могут встретиться дополнительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких ситуациях определения отраслей могут быть у соперников разными. Иногда, может быть, полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрасли: это группы соперников, конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех же потребителей или взаимодействующих непосредственно в рамках каждой группы, чем с конкурентами из других стратегических групп. Так, в автомобильной отрасли производители дорогих автомобилей составляют отличную от других производителей стратегическую группу. Отдельные показатели ее деятельности независимы от других участии

ков автомобильной отрасли, особенно производящих продукцию для массового рынка.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки. В стратегическую группу входят конкурирующие компании примерно с одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем (рис. ):

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов)

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну область.

4. Отличается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Рисунок 4. Карта стратегической группировки

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,

- эти переменные должны носить дискретный характер;

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Таким образом, с помощью карт стратегических группировок можно узнать:

- какое давление оказывают движущие силы и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию могут перейти в другие группы (при условии низких барьеров входа), что в свою очередь, усилит конкуренцию.

- от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп (например, исходя из анализа 5 сил Портера).

5.6.Вероятные последующие действия конкурентов.

Далее проводится анализ возможных действий конкурентов.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл., где обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с ее помощью и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Таблица . Варианты стратегии конкурентов

Область конкуренции

Стратегические претензии

Цели по размерам

рынка

Конкуренция позиция/ситуация

Страт. поведение

Конкурентная  стратегия

Локальная

Региональная

Национальная

Многонацио-нальная

Глобальная  

-Быть господствующим лидером

-Превзойти существующего лидера отрасли

-Войти в лидирующую пятерку

-Войти в первую десятку

Подняться на одну или две ступени в рейтинге

-Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера)

-Сохранить позицию

-Только выживание

Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста

Экспансия путем внутреннего роста

Экспансия путем приобретений

Сохранение существующей доли

Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли

Хватающий здоровяк, находящийся в движении

Хорошо защищающийся, способный удержать существующее

Держится в середине своры

Пытающийся усилить позицию

Отбивающийся, теряющий почву

Отступающий на защитную позицию

В основном нападение

В основном защита

Комбинации защиты и нападения

Агрессивное, рисковое

Консерватив-ный последова-тель

Стремление к ценовому лидерству

Фокусирование на рыночных нишах

Преследование, основанное на дифференциа-ции:

по качеству,

сервису,

технологии,

диапазону товаров,

имиджу,

другим качествам

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Выявив ключевых участников и нанеся на карту текущие и будущие отношения между ними, внимание менеджера должно быть направлено на использование полученных знаний в стратегических действиях. Другими словами, карта бизнес-ландшафта может показать конкурентные отношения, требующие учета, или некоторые отношения сотрудничества, которые должны быть использованы для достижения более высоких экономических показателей функционирования.

5.7.Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной, ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Помимо определения КФУ выделят так же корневые компетенции (главные факторы, создающие конкурентные преимущества) и устойчивые конкурентные преимущества

5.8. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности

Завершающий этап анализа – комплексная оценка ситуации в отрасли и выработка заключения о ее привлекательности. Следует учесть следующие моменты:

- необходима оценка привлекательности как в краткосрочной , так и в долгосрочной перспективе,

- привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании (например, отрасль, непривлекательная для слабых конкурентов может привлечь сильных игроков)

- компания, занимающая выгодное положение в непривлекательной по общим меркам , может получать высокую прибыль отрасли. Отрасль считается не привлекательной, если сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень своего конкурентного положения.


Тема 6. Стратегическое оценивание активов

6.1. Роль активов в разработке и реализации стратегии

Одна из фундаментальных задач, связанных со стратегиями, с которыми сталкивается каждая организация, это определение, разработка и поддержание в необходимом состоянии требуемых активов.

Если исходить из целей разработки стратегии, актив — это то, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях. Для эффективного создания, управления и использования активов необходимо определить:

- что является активами. Действующие организации накапливают материальные и нематериальные активы, которыми они могут воспользоваться при реализации своих стратегий

- почему не всегда нужно владеть каким-то активом, чтобы пользоваться им в своих целях. Например, Amazon.com не имеет ни одного собственного портала, такого как у Yahoo, через который она выходит на большое число своих потребителей. Поэтому отношения с Yahoo для Amazon.com - очень важный актив, который она может использовать для обслуживания уже имеющихся потребителей и выхода на новых.

- как активы оцениваются. Активы имеют ценность, если их можно использовать для того или иного стратегического предназначения.

Необходимо различать активы компании и ключевые характеристики.

Любой процесс можно разбить на отдельные составляющие. Например, управление отношениями с потребителями можно разделить на следующие подпроцессы: идентификация потенциальных новых потребителей; изучение вариантов использования продукции; разработка и реализация программ обслуживания; повышение доверия и лояльности потребителей. Со временем операционные процессы сами начинают влиять на совокупность активов. Так, процесс разработки новой продукции, как правило, приводит к получению новых знаний о потребительских запросах, изменениях рынка и технологических разработках или же, процесс управления цепью поставок может привести к созданию более разнообразных отношений с поставщиками и продавцами, увеличению объемов готовой продукции, созданию новых производственных структур. Операционные процессы приводят к изменению конфигурации, а иногда и к трансформации запаса как материальных, так и нематериальных активов.

Показателем, насколько хорошо организация осуществляет те или иные операционные процессы или ее способности что-то делать, являются ключевые характеристики. В данном случае акцентируем внимание на слове «делать», чтобы более четко показать разницу между активами как запасами и ключевыми характеристиками как показателями, насколько хорошо организация выполняет свои операционные процессы. Если смотреть на положение дел с точки зрения разработки новой продукции, можно, например, определить, что анализируемая компания способна предлагать на рынке новую продукцию каждый год или в значительной степени модернизировать каждую товарную серию каждые 18 месяцев.

6.2. Классификация активов

Разные авторы, консалтинговые фирмы и организации классифицируют активы различными способами. Один из подходов, заключается в разделении активов на категории, классы и типы (табл.).

категории

классы

типы

Финансовая

Обязательства

Капитал

Ликвидность

Типы обязательств:

по источникам

краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные

Кадровая

Персонал Навыки и умения

Численность персонала:

на функциональном уровне

разновидности навыков и умений

Физическая

Предприятие Оборудование

Поставки

Запасы

Готовая продукция

Типы предприятия;

технологические процессы

выпускаемая продукция

Знания

О внешних структурах О процессах/системах О явлениях/целях

Знания о потребителях:

об их размещении

о типах покупательского поведения

критерии покупок

Политические {отношения}

Формальные отношения с внешними структурами Неформальные отношения с внешними структурами

Отношения с каналами распределения:

внутреннее партнерство

транзакции

Восприятие

Восприятие внешних структур

Восприятие потребителей:

продукции компании

готовности компании отвечать на действия конкурентов

Организационные

Системы Структура Культура

Процессы принятия решения

Типы систем:

информационная

по закупкам

контрольная

Например, для Amazon.com к ее активам категории «восприятие» относятся ожидания потребителей, связанные с этой компанией и ее продукцией (например, Amazon.com может зависеть от того, насколько быстро и надежно она оказывает свои услуги), и восприятие компании поставщиками (например, демонстрирует ли Amazon.com лояльность к ним). Из этого следует, что эта категория для данной компании очень важна.

Приведенные ниже концепции показывают важность активов как исходных составляющих, требующихся для формулирования и реализации стратегии.

Относительная важность категорий активов в значительной степени изменилась. На ведущие позиции выходят активы, связанные с восприятием (репутация у потребителей, у каналов и даже у конкурентов), и активы, связанные со знаниями (понимание, как и почему потребители реагируют на разные предложения конкурентов), что становится все более важным фактором, влияющим на конкуренцию.

Критическими составляющими ключевых характеристик и компетенций организации, являются активы и то, как они интегрируются в операционные процессы, как происходит управление этими процессами.

Важным является сопоставление стратегии компании с существующим набором активов. Активы следует рассматривать как основополагающий фактор  реализации стратегии.

Помимо возможности по использованию активов компания должна быть способна привлекать, наращивать или удерживать требуемые
активы.

6.3. Роль активов в формировании стратегии

К нематериальным активам относят:

знания о продуктах, технологиях и рынках, считающиеся «собственностью» этих компаний;

репутация и имидж, которые они сформировали как лидеры по определенным видам продукции и технологий;

отношения с каналами и конечными пользователями, отражающиеся в их рыночных долях, капитале бренда и высоких показателях степени удовлетворения потребителей;

организационная культура и отработанные процессы, позволяющие им оставаться лидерами по разработкам и реализациям стратегий.

Подобные нематериальные активы заставляют инвесторов обоснованно полагать, что решения, предлагаемые этими структурами бизнеса, будут успешно выполняться и дальше.

Есть еще одна причина, объясняющая повышающуюся важность нематериальных активов, хотя она часто остается незамеченной: нематериальные активы помогают (во многих случаях очень существенно) материальным активам генерировать ценность. Например, знания производственной компании об изменяющихся вкусах потребителей, типах их покупок и предпочтительных видах продукции позволяют ей адаптировать производственные технологии, сырье и компоненты (материальные активы) и разрабатывать и предлагать необходимые виды продукции с нужными функциональными характеристиками.

Знание текущих (и ожидаемых) товарно-материальных запасов и потребностей в ключевых классах и типах активов помогает организации выявить основные разрывы, существующие в активах, разработать необходимые программы создания активов или определить, как лучше всего воспользоваться своими активами для достижения своих целей.

Рассмотрим основные этапы процесса управления активами

1. Определение ключевых активов

- выявление активов, наиболее важные для текущих (и наиболее вероятных в будущем) стратегий организации. В этом отношении полезны два дополняющих друг друга подхода.

Во-первых, объем и качество ресурсов определяются стратегией. В данном случае необходимо дать ответы на следующие вопросы (с учетом текущей и предполагаемой стратегии.)

  1.  Формулируя в общих терминах, покажите, как каждая категория актива (например, финансовая, человеческая, физическая, знания, восприятия, политическая или организационная) вносит свой вклад в текущую стратегию действий компании на рынке?
  2.  Как каждая категория активов влияет на стратегию действий на рынке?
  3.  Какие классы каждого актива требуются для реализации текущей стратегии?
  4.  Каковы основные типы существуют в рамках каждого класса активов, и как они влияют на реализацию текущей стратегии? Как будут они влиять на желательное стратегическое направление?
  5.  Каковы будут последствия для стратегии, если организация столкнется с ограничениями по конкретным классам и типам активов?

Во –вторых, стратегия определяется исходя из объема и качества имеющихся ресурсов. Ответы на вопросы даются с учетом конкретных запасов активов.

  1.  Какие категории активов целесообразно выделить для нашей организации?
  2.  Какие классы активов целесообразно выделить в каждой категории активов?
  3.  Какие типы активов мы имеем в каждой категории активов?
  4.  Какую информацию мы имеем в каждом классе активов?
  5.  Какие разрывы в нашем понимании существуют по каждому типу активов?
  6.  Каким образом отдельно взятые класс и тип активов способствуют текущей стратегии действий компании на рынке с точки зрения масштабов ее деятельности, предлагаемой продукции и потребителей, которых она готова обслужить?
  7.  Каким образом отдельно взятые класс и тип активов способствуют текущей стратегии действий компании на рынке с точки зрения облика компании; каким образом она соперничает, чтобы привлечь, заполучить и удержать потребителей?
  8.  Каким образом отдельно взятые класс и тип активов способствуют текущей стратегии действий компании на рынке с точки зрения ее целей; что компания пытается достичь на рынке?
  9.  Насколько отдельно взятые класс и тип актива вносят свой вклад в разработку и реализацию новых стратегических альтернативных действий на рынке?

2)Оценивание запасов активов

Ниже перечислены методы анализа, которыми можно воспользоваться для определения запасов по многим классам активов.

Финансовые

Воспользоваться обычными инструментами финансового анализа и приемами для определения размеров акционерного капитала, долговых обязательств, имеющихся на руках наличных и т.д.

Воспользоваться отчетами о динамике средств.

Человеческие

Определить число сотрудников в подразделениях и других структурных единицах организации.

Определить навыки и умения в каждой группе, команде, подразделении и других структурных единицах.

Знания

Попросить группы, подразделения и функциональные единицы сформулировать, какие изменения происходят в самой организации, в окружающих ее внешних структурах, а также у таких заинтересованных сторон, как потребители, конкуренты, поставщики, каналы распределения, правительственные агентства, социальные и общественные группы.

Попросить отдельные группы, и структурные единицы сформулировать, что они знают о трендах и образцах в различных внешних сферах (например, в конкретных сегментах отрасли, демографии, технологии и экономике).

Физические

Определить, чем компания обладает (предприятия, оборудования, станки и т.д.).

Выделить в отдельные категории незавершенное производство, товарно-материальные запасы и т.д.

Восприятие

В ходе обзоров, интервью и т.д. проанализировать восприятия, чтобы определить, как потребители, поставщики и каналы рассматривают компанию, ее товары и услуги.

Воспользоваться исследованиями третьих лиц, чтобы выявить восприятие бренда компании, степень лояльности к ее бренду и т.д.

Политические

Изучить действия внешних структур или определить характер их отношений с компанией.

Попросить отдельных сотрудников компании дать характеристику отношениям компании с внешними структурами и привести факты, подтверждающие их точку зрения.

Организационные

Проанализировать письменную документацию компании, в которой описываются ее системы, культура и процессы принятия решений.

Попросить отдельных сотрудников высказать свое мнение о содержательной стороне каждого класса (системы, культуры и т.д.) и о том, как этот класс работает.

Свести оценку запасов активов до нескольких простых для использования правил практически невозможно. Однако независимо от типов активов менеджеры должны постоянно задавать себе три вопроса:

  1.  Каким образом мы разграничиваем типы активов и определяем их?
  2.  Существуют ли индикаторы, которыми можно воспользоваться, чтобы измерить: чем мы располагаем и насколько этого достаточно для наших целей?
  3.  Каковы источники получения необходимых данных?

Рассмотрим пример потребительских восприятий — очень важный актив для многих компаний. Восприятие потребителей можно разделить на множество типов: восприятие компании; ее отдельных брендов; услуг, предлагаемых компанией; того, как компания реагирует на жалобы, на поломку своей продукции или какие-то другие сбои. Чтобы разделить получаемые данные для их более точного измерения, в случае восприятия бренда компании можно выделить несколько значимых индикаторов: покупки, совершаемые различными сегментами потребителей; откладывание покупок до того момента, пока объявленное расширение товарной серии не станет возможным; ответы потребителей на вопросы в ходе исследований об их отношении к бренду (брендам) компании; сопоставлении брендов с брендами конкурентов или брендами в целом. К источникам получения данных можно отнести исследования третьих сторон; потребительские исследования, интервьюирование потребителей.

3) Оценивание потоков активов

Поток активов — это разница между запасами какого-то актива в два разных момента времени

4) Определение потребностей в активах

5) Понимание стратегии и ее проектирование

Результаты хорошего понимания стратегии компании с точки зрения определения ее потребностей в активах можно сформулировать в три варианта стратегий: инновационной, обновления и постепенного совершенствования.

 

6) Определение требований по конкретным активам

Понимание направленности, интенсивности и цели изменения стратегии способствует тому, что менеджеры активнее стремятся ответить на вопросы, связанные с их потребностями в конкретных активах.

7) Определение разрывов в активах

Разрывы в активах, т.е. разница между запасами активов, требуемых для реализации стратегии или осуществления крупных изменений в стратегии, и запасами активов, имеющихся в настоящее время, показывают недостающие объемы по каждому типу активов. Разрывы в активах сильно влияют на вероятность реального достижения планируемых стратегий или каких-то изменений. Если разрыв в активах настолько велик, что компания не может его закрыть, то предлагаемая стратегия не будет реализована. Если Amazon.com своевременно не получит необходимую готовую продукцию (книги, видео, CD-диски), она не сможет добиться выполнения более высоких целевых показателей по продажам.

У компании Evergreen Software, занимающейся в настоящее время разработкой нового программного обеспечения, выявлены серьезные разрывы в активах. Во-первых, ее старшие менеджеры проницательно поняли, что основных групп знаний, требующихся для разработки такого программного обеспечения, у них нет. Во-вторых, у компании слабые отношения с имеющими важный опыт структурами, сотрудничество с которыми необходимо для разработки новой продукции. В-третьих, ей не хватает положительного восприятия со стороны основных корпоративных заказчиков, нуждающихся в новой продукции. Более того, в настоящее время эти заказчики просто не связывают Evergreen Software с новым программным продуктом.

Widespread также имеет очевидные разрывы в активах. Сейчас ей недостает финансового капитала для закупок новых товарных серий и переоформления точек розничной торговли, планируемого старшими менеджерами. Ей также не хватает требуемого положительного восприятия, что важно для улучшения ее имиджа у нынешних и потенциальных потребителей и для перевода ее из категории продавца дешевой продукции в категорию структуры розничной торговли более высокого класса, обеспечивающей «дружеское обслуживание» покупателей. Старшие менеджеры выявили еще один разрыв в активах, мешающий ей добиться успеха с ее новой стратегией: в компании недостаточно менеджеров и сотрудников по продажам, имеющих набор соответствующих навыков и умений для создания и предоставления услуг в удобном для потребителей варианте, т.е. практического опыта для обеспечения «дружеского обслуживания».

8) Анализ помогает определить потребности в активах

Для идентифицирования потребностей в активах и имеющихся в них разрывов можно воспользоваться множеством методологически разных типов анализа стратегий. Рассмотрим  два метода.

Во-первых, менеджерам нужно точно выявить и оценить конкретные стратегии, к которым можно прибегнуть, если макросреда будет изменяться по определенному варианту сценария. В этом случае можно определить, какие запасы активов потребуются для каждой стратегии, а также текущие разрывы по каждому классу или типу активов. Скажем, Amazon.com может разработать набор из трех или четырех сценариев, предусматривающих совершенно разные условия конкуренции в онлайновой розничной торговле в ближайшие два или три года. Один из этих сценариев мог бы исходить из взрывообразного роста объема бизнеса, совершаемого в онлайновом режиме, и большого числа конкурентов, в то время как другой — из постепенного нарастания этого бизнеса и небольшого числа конкурентов, доминирующих на рынке. Каждый такой сценарий позволит Amazon.com разработать и опробовать совершенно разные стратегии и установить запасы активов, необходимые для реализации каждой из них.

Во-вторых, чтобы определить возможные исходы стратегии и оценить их с учетом разных допущений о действиях конкурентов, поведении потребителей, общем росте рынка, различных типах регулирования со стороны властей и т.п., менеджеры могут воспользоваться моделированием. Например, Amazon.com могла бы разработать набор моделей для идентификации и тестирования результатов по параметрам затрат и прибыли для конкретной стратегии с учетом разных уровней общего роста рынка, действий основной группы конкурентов и разных собственных решений, таких как строительство складов и хранение в них разного количества товарно-материальных запасов. Меняя исходные данные, например общий объем онлайновых продаж, менеджеры лучше поймут последствия, связанные с активами: какой запас конкретных активов потребуется в каждом случае и насколько большими могут быть разрывы в активах.

9)Управление программами развития активов

Разрывы в активах должны быть закрыты. Ограничения по активам должны быть сняты. Уязвимость активов следует выявить заранее и по возможности скорректировать. Каждый из указанных императивов требует, чтобы любая организация всесторонне занималась программами разработки активов и их управлением..

10) Идентификация программ развития ключевых активов

Определение программ развития имеющихся и требуемых активов появляется в результате выполнения ряда шагов по анализу, особенно идентификации ключевых активов, определения запасов и потока активов, а также уточнения требований по активам и разрывов в активах.

Во-первых, в ходе идентификации запасов имеющихся в организации активов и их потоков менеджеры могут задать следующие четыре вопроса:

  1.  Что организация делает, чтобы увеличить запас по каждому классу или типу ключевого актива?
  2.  В какой степени эти действия соответствуют организованной и интегрированной «программе»?
  3.  Кто отвечает за управление каждой программой?
  4.  Какие ресурсы задействованы в каждой программе (время и внимание менеджеров, время реализации, сотрудники, капитал и технологии)?

Затем менеджеры могут перечислить основные программы развития активов по каждой категории. Например, учитывая потребности в активах, выявленные компанией Evergreen Software, далее неизбежно потребуются следующие программы этого рода:

Совершенствование знаний, связанных с проектированием программного обеспечения.

Совершенствование знаний, связанных с потребностями и операциями пользователей.

Поиск, оценивание, закупка, установка и проверка инновационных и новых производственных технологий.

Поиск, собеседование, оценивание, наем, подготовка различных категорий персонала, имеющего специфические навыки, умения и знания, и мониторинг его работы.

Идентифицирование, анализ, согласование и взаимодействие с рядом партнеров по союзам.

Идентификация и взаимодействие с новыми источниками капитала.

Разработка и реализация программ по маркетингу, продажам и обслуживанию с точки зрения наращивания капитала бренда и установления отличных отношений с потребителями.

Как уже говорилось в предыдущем параграфе о точках приложения рычагов влияния, программы разработки имеющихся активов не обязательно приводят к созданию преимущества над конкурентами или привлекательного для потребителей. Поэтому менеджеры должны оценить, окажутся ли эти программы достаточными для удовлетворения потребности компании в активах и в закрытии выявленных разрывов. Как правило, такая оценка приводит к двум взаимосвязанным исходам:

  1.  пониманию необходимости расширять и уточнять программы развития существующих активов;
  2.  идентификации программ развития новых активов.

После того как компания выявит конкретные требования по активам, она должна получить ответ на следующий вопрос: следует ли ей создавать программу развития актива для каждого класса или типа активов?

11)Разработка и реализация программ

После идентификации программы развития имеющихся и требуемых активов перед менеджерами встают две задачи:

  1.  Определение конкретных изменений для внесения в программы развития имеющихся активов.
  2.  Разработка программ развития новых активов.

Компании Evergreen Software потребуется адаптировать и расширить некоторые текущие программы и начать несколько новых. Например, программа получения новых знаний, связанных с разными аспектами разработки программного обеспечения, скорее всего, будет совершенно новой, тогда как поиск, наем и подготовка сотрудников с необходимыми навыками, умениями и знаниями могут потребовать всего лишь изменения сфокусированности уже действующих программ по отбору сотрудников и повышению их квалификации.

Когда в начале 1999 г. Amazon.com решила к концу года резко расширить ассортимент своей продукции и увеличить объем продаж, она столкнулась с большими проблемами в сфере распределения. Где она будет хранить эти виды продуктов? Следует ли иметь собственные склады или целесообразнее передать этот вид деятельности внешним организациям, специализирующимся на оптовой торговле, т.е. выбрать вариант, который предпочли многие другие онлайновые структуры розничной торговли? Следует ли ей взять на себя задачу по найму тысяч работников с относительно низкой заработной платой, чтобы заполнить многочисленные вакансии на складах и в центрах распределения? В конечном счете компания решила строить собственные склады, набирать для них персонал и управлять их деятельностью. Это вызвало необходимость в крупной программе разработки новых активов. За 1999 г. капиталовложения Amazon.com в строительство складов составили около $300 млн.

12)Мониторинг результатов программ

И наконец, менеджерам необходимо осуществлять мониторинг реализации и полученных результатов программ развития активов. В этом случае компания Evergreen Software может постоянно отслеживать, насколько хорошо она продвигается по каждой из своих программ развития активов. Если говорить о найме персонала и повышении его квалификации, она может отслеживать, сколько потенциальных сотрудников было выявлено, с каким числом из них проведены собеседования, сколько человек принято на работу, сколько людей приняли условия компании, когда они начали работать и т.д. Amazon.com, стремящаяся добиться более широкого признания своего бренда, особенно в период, предшествующий Рождеству {по объему продаж этот период может быть и успешным, и провальным), пользуясь мониторингом, способна отслеживать динамику проектирования, разработки и реализации рекламной программы.

Анализ внутренней среды проводится для определения потенциала компании и выявления ключевых факторов успеха, на которые делается акцент при разработке стратегии.

6.4. Инструменты анализа внутренней среды.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 4.

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка

S

N

W

1. Общая (корпоративная) стратегия  

2. Бизнес-стратегии в целом, в том числе по конкретным бизнесам

3. Организационная структура

4. Финансы как общее финансовое положение, в том числе как состояние текущего баланса, уровень бухучета, финструктура, уровень финансового менеджмента и др.

5. Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе по конкретным продуктам

6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе по конкретным бизнесам

7. Дистрибуция как система реализации продукта

8. Информационная технология

9. Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

10. Способность к лидерству

11. Уровень производства

12. Уровень маркетинга

13. Уровень менеджмента

14. Качество персонала

15. Репутация на рынке

16. Репутация как работодателя

17. Отношение с органами власти

18. Отношение с профсоюзом

19. Отношение со смежниками

20. Инновации как исследования

21. Послепродажное обслуживание

22. Корпоративная культура

23. Стратегические альянсы и т.д.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Анализ ресурсов компании

Анализ ресурсов включает в себя

1) анализ наличия ресурсов

Необходимо проанализировать ресурсы, имеющиеся в распоряжении.

  1.  Производственные мощности. Являются основанием производства конкурентоспособной продукции. Выбор производственных мощностей основан на опыте (а так же изучении спроса), структуре производства, гибкости. Приведем пример взаимосвязи этих составляющих. Например, машины Роллс-ройс – собираются вручную, характеризуются высокой себестоимостью, но в то же время продаются на рынке , то есть затраты на производство окупаются. Это связано с четким выделением взаимосвязи между опытом, структурой и гибкостью.
  2.   Маркетинговые технологии – включают в себя:

-выбор сегмента– маркетинговый план– позиционирование. Возможны следующие варианты(рисунок5):


  1.  Материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество. Качество влияет на рыночную позицию и на стоимость продукции. (рисунок 6)

4 )Инновации и исследования характеризуются следующими параметрами:

- рисковые и прибыльные сферы деятельности,

- требуют инвестиций (спроса),

- требует безошибочных маркетинговых действий и исследований  

- необходимость учета временного лага.

Исходя из роли инноваций на предприятии возможны три стратегии:

1–стратегия продуктовой инновации (выпуск нового продукта) – самый трудоемкий.

2–стратегия развития продукта (модификация)

3–стратегия инновации процесса (снижения себестоимости, повышения качества процесса и т.д.)

Характеристика стратегий представлена в таблице5:

Характеристика

Стратегия1

Стратегия2

Стратегия3

Технологические исследования

+

Внедрение новых научных разработок

+

+

+

Проект менеджмент

+

+

+

Разработка прототипа

+

+

+

Интеграция с производством

+

+

+

Интеграция с маркетингом

+

+

5)Человеческие ресурсы требуют сочетания

- максимизации продуктивности и коммуникабельности

- соответствия политики управления персоналом целям и задачам фирмы.

Данные проблемы решаются путем создания кружков качества, процесса командного менеджмента и др.

6) Информационные ресурсы.

7) Финансовые ресурсы.

8) Инфраструктура.

2) анализ эффективности  и результативности использования ресурсов

Анализ позволяет выяснить необходим компании экстенсивный или интенсивный путь развития.

В качестве наиболее общих показателей результативности используются:

Прибыльность: обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Она дает понимание результативности конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал: анализ данного аспекта может показать, каким образом финансовые ресурсы используются в стратегическом смысле. Особой важной областью здесь является проблема поддержания низкого уровня оборотного капитала в противоположность нерезультативному использованию слишком большого оборотного капитала.

Производительность труда: показатель связывается с тем, насколько результативно используются трудовые ресурсы организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительные размеры различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производства.

Материалоемкость: показатель может использоваться в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей: показатель может быть использован в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

К показателям эффективности прибегают тогда, когда нужно убедиться, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. В качестве наиболее общих показателей эффективности используются:

Использование капитала: Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности или простоты получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование ресурсов маркетинга/распределения Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Основой проведенного анализа является выявление  соответствия имеющегося объема ресурсов поставленным перед компанией целям


ТЕМА7. Создание ключевых компетенций и их использование
 

7.1. Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс 

Одним из самых ценных ресурсов компании является высокая эффективность в конкурентно значимых видах деятельности (высокие показатели ключевых характеристик). Компания может иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако, ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества.

Ресурс создает усиленное конкурентное преимущество в следующих случаях:

1 – трудновоспроизводимость (чем больше ресурсов требуется конкурентам, тем выше ценность преимущества). Данная характеристика может объясняться уникальностью (удачное местоположение, патентная защита и т.д.), затратами времени (например, репутация, совершенство технологий).

2 – длительность пользования (чем больше времени требуется конкурентам, тем выше ценность преимущества). Некоторые ресурсы быстро обесцениваются в силу динамичной смены технологий.( инвестиции банков в развитие сети отделений быстро обесцениваются из-за роста популярности банкоматов и электронных банковских услуг).

3 – превосходство ресурса (преимущество не долговечно – невозможно навсегда обеспечить превосходство)

4 – устойчивость к нейтрализации (преимущество может быть создано как за счет сильной стороны компании, так и за счет слабой – например, авиакомпания southwest)

В стратегическом аспекте на первый план выходят вопросы управления ценностью компании. Данный процесс состоит из  трех направлений:

  1.  Управление разрывом в показателях деятельности. Организации должны оценить, насколько хорошо они повысили показатели своей деятельности по качеству, издержкам, времени цикла, производительности и рентабельности.
  2.  Управление разрывом в адаптивности. Организации должны оценить, насколько хорошо им удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими. Это очень от управления с целью повышения показателей функционирования относительно отраслевых результатов.
  3.  Управление разрывом в возможностях. Организации должны оценить, насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на новых рынках, умеют распознавать стратегическую направленность и сообщать о ней тем, кто должен об этом знать. Организации, стремящиеся к глобальному лидерству, должны уметь идентифицировать, создавать и использовать совершенно новые возможности бизнеса, которых в отрасли в настоящее время не существует.

Исходя из этого, модель бизнеса будет состоять из двух частей:

  1.  понимание внешней среды:
  2.  способы конкуренции для обеспечения победы на рынке.

Использование такой модели требует, четкой проработки логики, лежащей в основе портфеля видов бизнеса.

За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иногда к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возможностях. Измерение разрыва в показателях деятельности, если оно осуществлено правильно, должно привести к созданию крупного инвестиционного пула. После этого у менеджеров появляется вопрос, как лучше использовать этот инвестиционный пул, чтобы реализовать новые возможности для обеспечения роста. Чтобы создать ценность, менеджеры должны заниматься совершенствованием операций (устранять разрыв в показателях деятельности) и стратегической направленностью (устранять разрыв в адаптации и возможностях) одновременно. Но создание ценности — это не только вопрос не отставания от конкурентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях.

Таким образом, когда компании занимаются разрывами в показателях деятельности и адаптивности, им одновременно необходимо заниматься также разрывом в возможностях — определиться, каким образом они собираются использовать новые возможности бизнеса, лежащие за пределами их нынешних портфелей продукции. Чтобы создать новые рынки и новые виды бизнеса, получать общую широкую стратегическую перспективу, нужно умело распределить ресурсы.

Для успешной реллизации стратегии, основанной на ключевых компетенциях необходимо ответить на вопросы, сформулированные в следующих аспектах:

1) что такое ключевые компетенции;

2) связь между ключевой компетенцией и процессом управления;

3) связь между ключевыми компетенциями и ключевыми продуктами;

4) задачи управления ключевыми компетенциями;

5) важность ключевой компетенции в создании нового конкурентного пространства.

7.2.  Определение ключевых компетенций

Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на следующих уровнях:

1 - соперничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная на современном рынке сражениями за рыночную долю.

2 -  соперничество за доминирование в ключевых продуктах. Существуют своего рода блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разработке продукции с новыми функциональными характеристиками.

3 - конкуренция за компетенции — способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.

В настоящее время широко распространена идея, что компанию, прибегающую к диверсификации, можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса и другого - с ключевыми компетенциями. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном пространстве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:

•  разных технологий;

коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);

способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).

Рассмотрим основные задачи, связанные с наращиванием и разработкой ключевых компетенций:

Технология

Это направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных технологий или поток знаний, например программное обеспечение, надо гармонично объединить с более традиционными технологиями (например, электроника и программное обеспечение в компании, занимающейся производством химических веществ). Это означает: менеджеры должны понимать, что им придется работать на основе новой логики (например, электроники в традиционной химии).

Обучение

Обучение новым технологиям, новым потребительским запросам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и новые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле деятельности которых не ограничивается узкими функциональными границами или рамками отделов. Состав команд со временем будет меняться. Глобализация требует, что члены команд, относящиеся к многочисленным разнообразным культурам, должны учиться действовать как единая группа.

Распространение знаний

Разработка и использование ключевой компетенции в одном месте и перенос ее на другие возможности бизнеса (причем пытаясь сделать это оперативно) побуждает компании активно сотрудничать и передавать знания, навыки и умения между различными бизнес-единицами и географическими регионами.

Создание новых компетенций за счет интеграции существующей базы знания с потоками знаний порождает необходимость заново оценить все составляющие, совместно образующие систему компетенций. В этом отношении, следует выделить два элемента:

знания, связанные с людьми и выраженные как в явном, так и неявном виде;

знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и характерные для отдельного продавца.

Существует комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний, связанных с капиталом, которая и становится обобщенной базой компетенции, существующей в организации. Во многих отраслях, доступ к знаниям, характерным для продавца (и умение творчески с ними работать), как правило, настолько же важен, как и генерируемые в организации патентованные знания.

Руководителям необходимо разбираться в относительной важности элементов, формирующих общий профиль компетенции компании. Скорее всего, баланс между указанными составляющими будет разным:

действующие компании по сравнению с новыми в одной и той же отрасли;

  •  традиционные виды бизнеса по сравнению с новыми;
  •  компании, имеющие одно место размещения, по сравнению с имеющими несколько мест по всему миру;
  •  доминирующая культура по сравнению с множеством отдельных культур.

Три набора вопросов позволяют выявить основные характеристики ключевых компетенций:

  1.  Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов.
  2.  Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.
  3.  Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?

Поскольку термин «ключевая компетенция» часто употребляется неправильно, важно точно определить, что под ним понимается.

1 - Многие рассматривают концепцию ключевых компетенций как синоним ключевых технологий. Ключевые технологии — это составляющая часть ключевых компетенций, однако ключевая компетенция появляется, если только компания умеет гармонизировать множество технологий. Например, миниатюризация, «фирменный знак» Sony, предполагает опыт в нескольких ключевых технологиях. Это микропроцессоры, миниатюрные источники питания, управление мощностями, упаковка и производство. Это также требует: понимания, как добиваться удобства в пользовании; знаний эргономики; знакомства с возникающими новыми стилями жизни. Разработчики продукции в Sony должны знать, как и почему потребители захотят получить такие миниатюризированные продукты, как радио размером не больше визитной карточки.

Пример с миниатюризацией показывает основную характеристику ключевых компетенций. Они шире, чем набор технических возможностей

2 - Второй источник неправильного понимания сущности термина — считать ключевые компетенции эквивалентом ключевых характеристик. В некоторых случаях ключевые характеристики — необходимое условие для занятия бизнесом. Например, в автомобильной отрасли поставка в варианте «точно в срок» — необходимое условие деятельности поставщика «первого уровня». Ключевая характеристика важна для выживания компании, но в отличие от ключевой компетенции часто не обеспечивает дифференциального преимущества над конкурентами, действующими в отрасли. Кроме того, ключевые характеристики часто уникальны и обслуживают только конкретные функции или группы в рамках отдельной бизнес-единицы и поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса.

Поскольку компетенции требуют:

1) управления сложными, итеративными процессами;

2) объединения технологий;

3) интеграции обучения во многих частях организации, продублировать их трудно.

В целом можно утверждать, что компетенция шире одной технологии или одной составляющей ключевой характеристики.

7.3.  Ключевые компетенции и процесс управления

Ключом к овладению сущности компетенции становится понимание не только технологического компонента, но и процесса управления в масштабе всей организации (характера отношений между функциями в бизнес-единице) или между бизнес-единицами внутри компании, занимающейся несколькими видами бизнеса, а также характера взаимного обучения уровней, функций и бизнес-единиц. В концептуальном виде ключевую компетенцию можно приравнять объединению указанных трех составляющих. Если исходить из такого определения, то формула для выражения компетенции примет следующий вид:

Компетенция = Технология X Процесс управления X  Коллективное обучение.

Проанализируем последствия от такого взгляда на компетенцию, воспользовавшись в качестве гипотетического примера компанией. Предполагается, что менеджеры компании, чтобы стать на своем рынке конкурентоспособной структурой, вкладывают огромные деньги в технологии. Если исходить из приведенного выше уравнения, рассмотрим гипотетическую компанию, богатую с технологической точки зрения: она имеет 1000 учетных технологических единиц. Принимаем, что разные виды бизнеса в этой корпорации совместно не работают; в ходе управления руководству удается согласовать деятельность только 20 учетных единиц, т.е. именно это количество взаимодействует в рамках всей организации. Предположим, что в этой компании низкая способность коллективного обучения, в количественном виде оцениваемая в 5 учетных единиц. Используя приведенную выше формулу, можно определить, что общий результат компетенции компании составляет 100 000 (1000X20X5) учетных единиц.

Для сравнения посмотрим на компанию, не имеющую столь большого технологического преимущества. В ней, если воспользоваться той же градацией, применявшейся при рассмотрении предыдущей компании, только 200 учетных технологических единиц. Однако эта компания делает ставку на то, чтобы интегрировать работу отдельных единиц и добиться явно выраженного коллективного обучения. Это позволяет ей одновременно управлять 100 учетными единицами и включать в коллективное обучение 500 учетных единиц, что дает общий показатель компетенции в 10 000 000 (200X100X500) учетных единиц. Вывод, который из этого следует, простой: пока на всех уровнях организации не будет обеспечено должной управляемости, инвестиции в технологию будут использоваться не в полной мере.

Зависимость между технологией, управлением и средой обучения предполагает, что для совершенствования управления ключевыми компетенциями компании необходимо сфокусироваться на повышении качества ее организации.

7.4. Ключевыми компетенциями и ключевыми продуктами

Ключевые продукты — это часто физическое воплощение одной или нескольких ключевых компетенций.

Рассмотрение ключевой компетенции требует признания, что соперничество за ключевые продукты в значительной степени отличается от соперничества за готовую продукцию и услуги. Для примера рассмотрим виды бизнеса, связанные с цветными телевизорами. Чтобы добиться здесь успехов, компании должны иметь доступ к ключевым продуктам. Это телевизионные трубки, интегрированные схемы, тюнеры и линейные выходные трансформаторы. Если разложить бизнес на уровне ключевых продуктов, скажем видеомагнитофонов, камкодеров или ноутбуков, то обнаружим, что только очень немногие западные компании стараются здесь добиться лидирующих позиций.

Понимание важности ключевых продуктов побуждает нас по-разному оценивать действующих в отрасли конкурентов. Например, в отрасли видеомагнитофонов можно объяснить, почему Matsushita и JVC выиграли яростную битву за формат VHS у формата Beta Max, защищаемого Sony. Их совместная рыночная доля по конечному продукту — видеомагнитофонам формата VHS — составляла только 24%. Однако их производственная доля (т.е. доля рынка, полученного в результате предложения продуктов, выпускаемых под собственной маркой, другим структурам) составляла 41%, доля их формата VHS с учетом лицензирования — 80%, а доля по такому ключевому продукту, как дека, — 85%. Только подумайте: 85% мирового спроса на деку видеомагнитофона удовлетворялось всего одной компанией!

Менеджеры, как правило, недооценивают значимость доминирования ключевого продукта. Но такое доминирование вызывает важный вопрос: кто контролирует критичные технологии? Учитывая зависимость от иностранной базы поставки важных ключевых продуктов, какова вероятность, что американские компании смогут создать телевизор с высокой четкостью изображения (HDTV), если у них не будет ограничений по ресурсам? База поставщиков (доступ к ключевым продуктам и контроль за ними) — это фундаментальная часть конкурентоспособности. В этом отношении основной вывод и для компаний, и для стран будет следующим: только технологическое превосходство (даже при наличии системы поставок мирового класса) без корпоративной компетенции, скорее всего, обеспечит только краткосрочную победу.

Появление глобальной конкурентной ситуации заставит старших менеджеров попытаться получить ответы на следующие вопросы:

Кто хранители технологических достижений в отдельных компаниях?

Как могут группа и руководители верхнего исполнительного уровня выйти за пределы проблем отдельных бизнес-единиц и обеспечивать защиту основ, на которых строится долгосрочная конкурентоспособность их компаний?

Кто в компании должен задавать подход, требующий от многочисленных бизнес-единиц совместной работы?

7.5. Задачи управления ключевыми компетенциями

Задача управления компетенциями на новом глобальном рынке сложна. В ней можно выделить по крайней мере пять разных направлений.

1 - Получение доступа к новым знаниям  и их усвоение

Наиболее очевидный способ получения доступа к необходимым новым потокам знаний — это наем сотрудников, обладающих такими знаниями.

2 - Интегрирование множества потоков знаний

Приобретение новых знаний — трудный процесс, но их активное интегрирование с традиционными знаниями в целях создания новых возможностей бизнеса задача еще более сложная. Например, в Kodak знание о химических процессах в пленках должно интегрироваться со знаниями об электронике и программном обеспечении. Результатом становятся новые гибридные продукты. Создание фотографических компактных дисков и цифровых фотоаппаратов требуют «бесшовной» и аккуратной интеграции множества потоков знаний. Со временем смешивание этих потоков создает новую компетенцию.

3 - Преодолевая расстояния и разницу в культурах

До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разнообразие — культура различных потоков знаний. Но в глобальной компании, помимо этого, существует еще одна важная координата — проявление действия разнообразных культур, имеющихся во многих странах.

4 - Умение забывать

Очень легко убедить отдельного человека или организацию учиться, но в равной степени столь же важно и умение «забывать». Доминирующая логика компании, которыми сотрудники привыкли руководствоваться, со временем может стать основным препятствием для последующего обучения. Например, приходится прибегать к огромным усилиям, чтобы отойти от точки зрения на бизнес, в основе которой лежит подход «затраты плюс», и перейти к варианту «цена минус». Здесь применяются две формулы: (1) издержки + прибыль = цена и (2) цена — прибыль = издержки.

5 - Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы

Чем больше крупные организации двигаются в сторону стратегий, в основе которых бизнес-единицы, тем больше они прибегают к таким системам измерений, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и размер вознаграждения, тем труднее им фокусироваться на распределении компетенций между бизнес-единицами. Более того, у всех бизнес-единиц мотивация к такому распределению снижается. Поэтому база компетенций компании становится более фрагментизированной.

Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Без такого понимания хорошей концептуальной основы для распределения компетенций создать нельзя.

7.6. Важность ключевой компетенции в создании нового конкурентного пространства

По мере того как команда руководителей пытается управлять разрывами в показателях деятельности, адаптивности и возможностях, о которых говорилось выше, она должна задать себе следующий вопрос: каким образом компании могут создавать совершенно новые товары или услуги?

Разработка новых видов бизнеса требует нового склада ума у большинства руководителей бизнеса. Такой склад ума характеризуется следующими тремя чертами.

  1.  Постоянным критическим отношением к существующим допущениям, связанным с ценой и показателями функционирования. Почему мы не можем разработать цветную факс-машину, которая будет продаваться за $200? Почему она должна стоить $5000? Хорошими примерами компаний, резко изменившими допущения, действовавшие ранее в их отраслях, связанные с ценой и показателями функционирования, являются Canon в копирах, Lexus или Honda в автомобильном сегменте дорогих машин.
  2.  Понимание смысла термина «направление потребителя». Большинство компаний только недавно научились действительно прислушиваться к запросам потребителей и предоставлять им то, что они просят. Это, конечно, важно и выгодно, но не достаточно. Необходимо научиться вести потребителей. Быть компанией, умеющей вести потребителей в желательном для себя направлении, трудно, но именно за таких потребителей и развернется конкурентная борьба в будущем. Менеджеры должны создавать продукты с привлекательным соотношением цены и показателей функционирования, побуждающим людей их покупать.

3. Способность избегать «тирании обслуживаемого рынка». Большинство менеджеров настолько сильно зацикливаются на нынешнем рынке, что не могут видеть возможностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц. Компании должны все время двигаться:

от удовлетворения потребностей к их предвидению;

от того, чтобы быть рядом с потребителями, к тому, чтобы вести их за собой;

от осмысления ситуации в терминах продукции к сфокусированности на функциональности и быстром выходе на рынок;

•  от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.

Такие изменения позволяют компаниям ставить перед собой совершенно новые цели. Менеджеры традиционно стараются удовлетворить уже имеющихся потребителей, анализируют текущие продукты и рынки и наращивают силу имеющихся бизнес-единиц. Однако чтобы добиться экспонентного роста, основываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики. Деятельность корпорации на основе компетенции позволяет ей делиться знаниями между бизнес-единицами, не учитывая функциональных границ.


ТЕМА8.  Ситуационный анализ

8.1. Цель и инструменты ситуационного анализа

Ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении в котором на момент проведения анализа находится компания. Анализ является логическим завершением анализа внешней и внутренней среды и включает в себя его параметры.

В процессе ситуационного анализа исследуются 5 параметров:

- эффективность действующей стратегии,

- SWOT анализ,

- конкурентоспособность компании по ценам и издержкам,

- устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками,

- стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют 4 вида анализа:

- SWOT анализ

-анализ цепочек ценностей

-стратегический анализ издержек

-комплексная оценка конкурентоспособности.

8.2. Оценка применяемой стратегии

Для предложения и формулирования стратегии на основании стратегического анализа необходимо понять какую стратегию использует компания в настоящий момент, а именно:

-на сколько стратегия соответствует целям,

-на сколько стратегия реализуема исходя из условий внешней среды,

-на сколько стратегия реализуема исходя из внутренних возможностей компании,

-необходимы ли действия по корректировке стратегических позиций (определяется эффективность стратегии, т.е. соотношение полученного результата к затратам на достижение цели – субъективная оценка).

Оценка проводится по следующим этапам:

1) Следует определить базовую стратегию компании (понять, какой стратегии придерживается компания):

- низкоценового лидерства,

- отличий от соперников,

- фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

2) Следует определить стратегию роста и развития компании исходя из характеристик конкурентной обстановки в отрасли (степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка).

3) Следует исследовать вспомогательные (функциональные) стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

4) Следует выделить КФУ. Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Данные исследования представляют собой анализ качественной составляющей стратегии.

В качестве количественной составляющей предлагается оценивание стратегических и финансовых параметров отражающих:

- достижение компанией провозглашенных целей,

-соответствие ее параметров средним по отрасли.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие:

- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,

- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, насколько она велика в сравнении с соперниками,

- каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,

- каков рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом,

- изменение финансового состояния, ее кредитного рейтинга,

- репутация и имидж компании,

- лидерство компании в технологиях, инновациях и т.д.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению курса.

8.3. Анализ разрыва (gap -анализ)

  Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель- определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.  (рисунок)

Конкретное применение анализа разрыва означает:

-определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

-выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

-определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

-установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

-разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

8.4. SWOT-анализ 

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены  

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- Используются ли внутренние сильные стороны как отличительные преимущества, и какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами, и/или они не дают возможности использовать благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегии?

- Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны больше беспокоить менеджера, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Особенности и этапы построения SWOT матрицы

1 – Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей.

*анализ слабых и сильных сторон характеризует исследования внутренней среды компании, которая имеет несколько составляющих: финансы, маркетинг, производство. Каждая из составляющих имеет свою структуру, набор ключевых процессов, и в совокупности определяет потенциал. Отдельно следует выделить культуру организации: в данном случае анализ может быть затруднен в связи с тем, то у культуры нет формального проявления. Но анализ можно провести с помощью экспертного оценивания миссии, ценностей, системы мотивации, системы разрешения конфликтов и т.д.

*для успеха и поддержания конкурентоспособности осуществляется прогноз внешней среды (возможности и угрозы).(т.о. внутренние стороны анализируются исходя из внешней ситуации).

2– Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только выявить факторы, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из составляющих.

Для оценки внутренних факторов возможны как качественные, так и количественные оценки. (оценивание возможно по шкале [0;5]). Для анализа внешней ситуации используются такие параметры как: вероятность достижения события (рj [0;1]) и значимость фактора (влияние) (Кj [0;5]).

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

Поле “ВС”

Поле “ВУ”

Поле “ВМ”

Средняя вероятность

Поле “СС”

Поле “СУ”

Поле “СМ”

Низкая вероятность

Поле “НС”

Поле “НУС”

Поле “НМ”

Данная матрица строится следующим образом:

  •  определяется степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);
  •  определяется вероятность того, как организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое  состояние    

«Легкие ушибы»

Высокая вероятность

Поле “ВР”

Поле “ВК”

Поле “ВТ”

Поле “ВЛ”

Средняя вероятность

Поле “СР”

Поле “СК”

Поле “СТ”

Поле “СЛ”

Низкая вероятность

Поле “НР”

Поле “НК”

Поле “НТ”

Поле “НЛ”

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

3 – На основе предложенного списка строится матрица.

Сильные стороны

1.

2.

Оценки Аi [0;5]

Слабые стороны

1.

2.

Оценки Аi [0;5]

Возможности

1.

2.    

рj [0;1] * Кj [0;5]

Угрозы

1.

2.

рj [0;1] * Кj [0;5]

4-Необходимо увязать выделенные составляющие (установить связи между ними).  Например, существуют благоприятные возможности, но мы не можем их использовать в связи со слабыми сторонами нашей компании (возможность обслуживания дополнительных групп потребителей – но устаревшие технологии). Проставляются бальные оценки по полям матрицы с выделением значимости  и влияния того или иного фактора.

Экспертные оценки aij определяются в интервале [-5;5], исходя из которых,

  •  При прямой зависимости оценка носит положительную характеристику
  •  При обратной зависимости – отрицательную характеристику
  •  Чем сильнее зависимость, тем выше оценка.

          

Сильные стороны

1.

2.

Слабые стороны

1.

2.

Возможности

1.

2.

Поле“С и В”

aij

Поле“Сл и В”

aij

Угрозы

1.

2.

Поле“С и У”

aij

Поле“Сл и У”

aij

5 – Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в комплексные оценки .

6- На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы, угроз, сильных сторон, слабых сторон.

7 - Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии.

для поля «С и В» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. (например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж)

для поля «Сл и В», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. ( например, характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке)

для поля «С и У» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. (стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.)

для поля «Сл и У» организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.( самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.)

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Поэтому, проводя SWOT-анализ, обратить внимание на следующие моменты:

  1.  Кроме стандартного SWOT-анализа необходимо проводить и «АНТИ» SWOT-анализ, который помогает определить действия, при которых стратегия не будет реализована.
  2.  SWOT-анализ необходимо дорабатывать в направлениях:
    1.  Определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами
    2.  Определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

8.5.Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе рискуют потерять конкурентную позицию. Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Различия в издержках соперников могут вызваться разницей:

- цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;

- в базовых технологиях, возрасте оборудования;

- во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т.д.;

- в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

- в транспортных расходах;

- затрат в каналах распределения.

Чем выше издержки компании по отношению к издержкам основных конкурентов, тем уязвимее ее конкурентная позиция.

Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей.

Цепочка ценности компании это основные и вспомогательные виды деятельности про созданию потребительской стоимости. Создание потребительской стоимости начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства компонентов, сборки, выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажного обслуживании. В цепочку ценностей входит так же и валовая прибыль. Разделение операций на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек компании.

Цепочка ценностей компании отражает эволюцию ее бизнеса. Поскольку компоненты у разных компаний различны, процесс сравнению издержек компаний-конкурентов усложняется.

Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта/услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если мы хотим достичь понимания стратегических возможностей организации.

Выделяют основную и вспомогательную деятельности.

Основная деятельность группируется в пять областей.

1 - Входящие поставки (приобретение сырья, материалов, логистика поставок): Это такие действия, как получение, хранение и распределение ресурсов на продукцию/услуги.

2 - Операции (производство): Состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п. и их основная функция - превратить входящие ресурсы в конечный продукт/услугу.

3 - Исходящие поставки (распространение и логистика сбыта): Эта деятельность связана с распределением продукта покупателю и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление.

4 - Маркетинг и продажи: Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой и включает все аспекты маркетинговой деятельности.

5 - Обслуживание: Эта деятельность предназначена повысить или сохранить ценность продукта(ремонт и т.п.)

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре:.

1- Материально-техническое снабжение: Определяется как процесс приобретения ресурсов, т.е. компонентов производственного процесса.  

2 - Технические разработки (исследования и разработки): действия, издержки,  активы , связанные с НИОКР по созданию и совершенствования продуктов, технологий, операций.

3 - Управление трудовыми ресурсами: Связано с теми действиями, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадровой составляющей.

4 - Инфраструктура фирмы (администрирование): действия и соответствующие им издержки, относящиеся к общему руководству (бухгалтерия, финансы, юридическая подготовка, информационная система управления и др.)

Цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний- потребителей.

Таким образом, поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочки ценности компании, а следовательно, формируют их стоимость.  Так же необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения продукции, так как издержки и прибыль компании- дистрибьютера входят в цену, которую платит конечный потребитель.

В целях анализа выделим три главные области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:

снабжение, распределение, внутренняя деятельность.

После выделения основных звеньев цепочки необходимо переходить к этапу анализа издержек и преобразования данных об издержках каждого звена.

В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: з\п , материалы, ниокр, амортизация и др. затраты (учет затрат по видам издержек). В стратегическом аспекте используется учет затрат по видам деятельности (центрам возникновения) – по ключевым операциям цепочки. Данный вид обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочке ценности поставщиков и потребителей.

Для определения позиции компании и по издержкам относительно основных конкурентов надо оценить издержки на одни и те же виды деятельности у каждого конкурента.  Причем, в ходе анализа цепочки ценности необходимо сравнивать конкурентов в четко обозначенной группе или сегменте рынка, так как преимущества и недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей (если используются разные каналы распределения), для разных географических рынков (если издержки различаются по регионам).  

Многие компании прибегают к сравнению цепочки ценности не только с основными конкурентами, но и с успешными компаниями отрасли.

В случае высоких издержек во внутренней части цепочки можно рекомендовать:

- внедрять лучшие отраслевые стандарты

-  ревизия внутренних статей бюджета; исключить затратные виды деятельности (вклад которых в формирование системы ценностей для потребителей минимален)

-переместить высокозатратные виды деятельности (например, НИОКР) в географические районы, где их можно выполнить дешевле

-инвестировать средства в экономичные технологии;  попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса

- исследовать, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

-инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

В случае если это характерно для задней части цепи, возможны корректирующие воздействия:

- наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделия и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки

- задняя интеграция с поставщиками для получения контроля над стоимостью

- переход на товары –заменители

- пересмотр цен и качества поставок  для сокращения запасов на складе, экономии на транспортировку, хранение и т.д.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения; например, через каналы Интернет

- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи

Кроме того, изменения в одних частях цепочки может

-с одной стороны, приводит к корректировки других частей (например, путем изменения поставщиков – изменяем материалы – изменяем систему формирования внутренней стоимости)

-с другой стороны, высокую стоимость в одной части(в задней или передней) можно компенсировать за счет снижения стоимости других частей  - за счет изменения внутренней деятельности (но это крайняя мера).

8.6. Оценка конкурентной позиции фирмы 

Проведенный выше анализ способствует сравнению основных показателей деятельности компании с конкурентами.

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

- Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

- Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

- Каков ранг фирмы относительно соперников в каждом компоненте конкурентной силы и отраслевом факторе успеха?

- Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

- Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. содержит факторы, используемые для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Признаки силы

Признаки слабости

Важные отличительные преимущества

Отсутствие реальных отличительных преимуществ

Большая доля рынка (или лидер на рынке)

Потери на рынке относительно главных соперников

Последовательная или отличительная стратегия     

Отсутствие четкой стратегии

Рост базы потребителей и их лояльности

Падающая репутация у потребителей

Нахождение в фаворитной стратегической группе  

Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции

Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах

Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом

Ценовое преимущество

Производитель товаров с высокой себестоимостью

Прибыль выше средней

Рост доходов ниже среднего

Маркетинговое искусство выше среднего

Мало главных факторов рыночного успеха

Технологические и инновационные способности выше среднего

Последователь в разработке продуктов, их слабое качество

Инициативный, предпринимательский подход к опасностям

Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам

Позиция накопления благоприятных возможностей

Потери относительно главных соперников

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

(шкала рейтинга: слабейший - 1, сильнейший - 10,

в скобках - произведение веса на рейтинговую оценку)

КФУ/мера силы      

Вес

Компания

Соперник А

Соперник Б

Соперник В

Качество/исполнение продукта

0,10

8 (0,80)

5 (0,50)

9 (0,90)

6 (0,60)

Репутация/имидж       

0,10

8 (0,80)

7 (0,70)

10 (1,00)

6 (0,60)

Материалы/стоимость   

0,05

5 (0,25)

5 (0,25)

6 (0,30)

4 (0,20)

Технологическое искусство

0,05

8 (0,40)

5 (0,25)

5 (0,25)

4 (0,20)

Производственные мощности

0,05

9 (0,45)

7 (0,35)

10 (0,50)

6 (0,30)

Маркетинг/распределение

0,05

9 (0,45)

7 (0,35)

9 (0,45)

6 (0,30)

Финансовые ресурсы    

0,10

5 (0,50)

4 (0,40)

7 (0,70)

4 (0,40)

Относительная стоимостная позиция  

0,25

5 (1,25)

9 (2,25)

6 (1,50)

4 (1,00)

Способность конкурировать по цене

0,25

5 (1,25)

9 (2,25)

7 (1,75)

4 (1,00)

Взвешенный рейтинг силы

6,15

7,30

7,35

4,60

Оценки носят экспертный характер, в связи с чем,  важная роль отводится компетенции менеджера.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.


ТЕМА 9.
Формирование стратегии компании

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и зависит от стадии развития организации. 

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии:

9.1. Стратегии одиночного бизнеса

9.1.1. Базовые стратегии

Базовые стратегии это стратегии, которым следуют организации, вне зависимости от сферы деятельности, отрасли и вида бизнеса (коммерческие или некоммерческие организации)

В общем, выбор базовой стратегии основан на определении трех составляющих: продукт, рынок, отличительная компетентность.

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.

Ценовое лидерство

Дифференциация

Фокусирование

Продуктовая

дифференциация

Низкая

(в основном по цене)

Высокая

(в основном по свойствам)

От низкой до высокой

(цены или свойства)

Сегментация

рынка

Низкая

(массовый рынок)

Высокая

(много рыночных сегментов)

Низкая

(один или немного сегментов)

Отличительная компетентность

Производство и управление материалами

НИОКР, сбыт и маркетинг

Все виды отличительной

компетентности

Ценовое лидерство - возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны- способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

- сильной конкуренции по цене (производители с низким уровнем издержек находится в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции)

-производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара (в данном случае неизбежна конкурентная борьба в которой страдают производители с высокими издержками)

-невозможности дифференциации товара (потребитель не делает различия в торговых марках, цена становится главным фактором при совершении покупки)

-стандартное использование товара (товар отвечает самым распространенным требованиям потребителя)

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет:

-улучшения технологии

- прямого маркетинга

- упрощения дизайна товара

- отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях клиентов

- удешевления ресурсов.

Недостатки стратегии:

- возможны затяжные ценовые войны, что снизит рентабельность компании.

- методами снижения стоимости могут воспользоваться конкуренты

-  существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек.

Дифференциация - Достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.

Для того, чтобы стратегия дифференциации была эффективная необходимо создать отличительные компетенции, которые не смогут воспроизвести конкуренты, т.е. необходимы следующие действия:

- придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование (повышение надежности, внедрить электронную обработку заказов и т.д.)

- повышение эффективности использования товара потребителем (т.е. дифференциация за счет расширения возможностей применения товара)

- придать товару потребительские свойства, обеспечивающие нематериальные преимущества (потребление товара связано с высоким социальным статусом)

Успешная дифференциация позволяет компании

- назначить на свой товар более высокую цену

- увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства привлекают дополнительных потребителей)

- повысить уровень приверженности покупателей к конкретной торговой марке.

Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Она может присутствовать во всех стадиях стоимостной цепочки

- закупка и МТС

- НИОКР (совершенствование дизайна и качества продукции)

- производственный процесс (снижение брака, повышение качества)

- маркетинг (условия продажи, уровень обслуживания)

Дифференциация может быть не выгодна если:

- создание дифференцирующего свойства не снижает затрат покупателя или не дает ему новых качеств

- цена на много превышает цены конкурентов, а свойства товара превосходят требования потребителя

- слишком высока цена за дополнительные потребительские свойства

- отказ от оповещения потребителей о новых свойствах в надежде что потребитель сам их заметит

- незнание того, какие свойства ценны для потребителя.

Фокусировка - Выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Применение стратегии фокусировки приемлемо когда:

- присутствует достаточный сегмент рынка, обеспечивающий прибыль

- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров

- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Недостатками фокусировки являются:

- вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компаний с ограниченных сегментов

- нужды и потребности данного сегмента могут меняться

- сегмент может оказаться настолько привлекательным , что привлечет внимание множества конкурентов.

Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя", снижение маркетинговых расходов, ассортимента – например, один автомобиль -разные комплектации). Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

9.1.2.Стратегии инвестиций

Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

- конкурентная позиция компании в отрасли определяется, прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ.

- стадия жизненного цикла отрасли. Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям

В таблице приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли и возможных стратегий.

этап

Характеристика отрасли

Особенности функционирования компаний

Стратегия компании

Формирующаяся отрасль

*Не завершилось формирование закономерностей, по которым будет функционировать отрасль

*Нельзя спрогнозировать функционирование рынка в будущем

*Технологии защищены патентами и играют ключевую роль.

*Входные барьеры относительно низки

* Параметры рынка оцениваются лишь экспертным путем

*Компании только начинают деятельность, совершенствуют технологии, персонал и т.д.

*Ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены

*Важная роль отводится службам маркетинга (формированию бренда)

*Компании могут столкнуться с нехваткой финансов для завершения НИОКР.

*Стратегии носят экспериментальный характер

*Стратегия нацелена на получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества

* Стратегия ориентирована на долгосрочную конкурентную борьбу

Динамичный рынок

* Идет формирование отрасли 

*Стремительная смена технологий

*Сокращение жизненного цикла товара

*Активные действии конкурентов

*Большой объем информации

*Рост требований потребителей к товару

Компании реагируют на изменение ситуации, прогнозируют их и стараются управлять этими изменениями

*Основной акцент в конкурентной борьбе – захват рыночной доли *Реагирование на изменение

*Прогнозирование изменений

*Управление изменениями рынка (активное формирование правил игры в отрасли)

Замедление роста

*Отрасль  сформировалась; *Определились лидеры, последователи и т.д.;

*Снижаются  темпы прироста емкости рынка

* Изменяется характер конкуренции

*Акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; *Достигнута экономия на эффектах масштабов и освоения

Стратегия основана на ценовой компоненте конкуренции

Зрелая отрасль

* замедление роста, т.к. все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров

*обостряется борьба за долю рынка

*повышается требовательность покупателей

*влияние оказывает качество обслуживания

*усиление международной конкуренции

*рост слияний и поглощений

*нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства

*затруднения с обновлением продукта

*снижение прибыльности (постоянное или временное)

*Укрепление позиций ( заключением долгосрочных, договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях).

Стратегия нацелена на переманивание клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий.

Этап спада в отраслиспад

*Динамика роста ниже среднего или отрицательная снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

*увеличивается конкурентная сила поставщиков;

*возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

*снижается среднеотраслевая прибыльность;

*в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

*Деятельность компании должна соответствовать возможностям отрасли (например, ориентироваться не на темп роста прибыли, а на окупаемость инвестиций и т.д.)

*Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

*Усложняется процесс создания товарных инноваций 

Для слабых компаний  - уход с рынка,

*Для сильных – функционирование в долгосрочной перспективе.



Следующая таблица обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

ЖЦ отрасли и характеристика

Сильная конкурентная позиция

Слабая

конкурентная позиция

Зарождение

-создаются конкурентные преимущества компании,

-требуются инвестиции

(в НИОКР, сбыт, сервис)

Создание рынка

Создание рынка

Рост

-требуются инвестиции в маркетинг

-происходит выбор базовой стратегии

Рост

-расширение рынка

-закрепление маркетинговых позиций

-новые входы

-стратегия  ценовой лидерство или дифференциация

Концентрация рынка

-выбор рыночного сегмента

-удержание позиций

- стратегия фокусировки

Замедление роста

-растет конкуренция

-требуются инвестиции в зависимости от базовой стратегии: для ценового лидера - вложения в управление стоимостью, при дифференциации расширение продуктовый диапазон и сети распределения

Рост рынка

-необходимы ресурсы для расширение рынка за счет слабых компаний

Концентрация рынка (удержание позиций)

или

"сбор урожая"/ликвидация (уход с рынка)

Зрелость 

стремятся защитить позиции

инвестиции вкладываются в поддержку стратегии

возвратить свои прошлые инвестиции.

Поддержка или сбор урожая

"Сбор урожая" или

ликвидация / раздевание

Спад

Концентрация рынка,

"сбор урожая",

понижение активности

Уход с рынка:  ликвидация, раздевание

9.1.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий.

Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

1- Наступательная стратегия.

Способы

Характеристика

Атака сильных сторон конкурента

Основана на противопоставлении конкурентных преимуществ (цен, моделей, продвижения). Цель - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Действия агрессора: 1)выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене (однако насколько стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж); 2) достижение низкоценового лидерства, затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

Атака слабых сторон

Имеет больше шансов на успех. Ими могут быть:

- географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

- сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает;

- ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;

- ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров.

Общее наступление

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном направлении

Включает такие действия, как

- предложение новых видов товаров

- захват географически новых рынков,

- создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей

- внедрение новых технологий.

Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия

 

Нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Это может быть:

- фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;

- атака фронта, где противник распылил свои ресурсы;

- малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, патентных упущений и т.д.

Упреждающие удары

Включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать. Ими могут быть:

- расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента;

- использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции;

- защита лучших географических позиций;

- обслуживание престижных потребителей.

Компания должна проанализировать против кого из соперников и какие активные действия следует предпринимать. Действия могут быть направлены против:

- лидеров рынка - можно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера будут говорить неудовлетворенность клиентов, ассортимент товаров, нежелание расстаться со старыми технологиями. Конкуренты добьются успеха если изменят свою цепочку ценностей (добьются конкурентного успеха по издержкам) или будут придерживаться стратегии дифференциации. Атака лидера не всегда проводится с целью захвата лидерского положения, а зачастую связана с привлечением части клиентов или укрепления позиции.

- ближайшие следователи – атака целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно

- компании, находящиеся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход

- небольшие местные и региональные компании – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить их крупнейших клиентов.

2 – Защитная стратегия. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. (риска атаки со стороны конкурентов) Имеется несколько путей такой деятельности:

Способы

Характеристика

Попытки блокировать действия атакующих

Активная оборонительная позиция, которая предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации и упреждающие действия по отношению к конкурентам. Например,

заполнение брешей в продуктовых линиях,

улучшение моделей продуктов,

поддержание низких цен,

хорошие отношения с торговлей ,

улучшение кадровой составляющей.

Сигнализирование о реальных угрозах

Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:

публичные обращения к фирмам, действующим на рынке (о намерениях любой ценой сохранить долю на рынке),

планы создания адекватных производственных возможностей,

утечка информации о новых разработках,

изменениях в технологии,

введении новых товаров

ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, для создания имиджа готовой к опоре компании

Попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих

путем создания торговых барьеров.

9.2. Стратегия роста и развития

Стратегия роста и развития компании обычно включает три главных этапа:

1- концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке (концентрированный рост);

2- вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия для получения сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;

3- диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.

Представленные стратегии отражают разные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния  следующих элементов:

  1.  продукт,
  2.  рынок,
  3.  отрасль,
  4.  положение фирмы внутри отрасли,

Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

9.2.1. Стратегия концентрированного роста. 

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают два других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли и  производя поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

9.2.2 Стратегия интеграции 

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Существуют следующие возможные варианты интеграции

Полная интеграция (объединяются все входы или выходы)  

 Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам).

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

Горизонтальная интеграция - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

• объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.  Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или  выходные этапы технологической цепочки.

Вертикальная интеграция может осуществляться в

- обратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья - нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов)

Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с

- уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

- обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки

- расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании.

При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

-прямом направлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения-  защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции). 

Интеграция выходных этапов технологической цепочки выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда  посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы

Прямая интеграция осуществляется, когда:

• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

• стабильный спрос - преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

9.2.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг

В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции в некоторых случаях компании переключаются на стратегию вертикальной дезинтеграции, т.е. отказываются от интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценностей, а остальные виды деятельности передают внешним поставщикам (т.е. передают функции в аутсорсинг).

Аутсорсинг это отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их другим поставщикам и партнерам.

Аутсорсинг эффективен в случаях если:

-  независимые партнеры выполняют данные функции лучше и дешевле

- данный вид деятельности не является для компании конкурентно значимым

- это снижает риск, связанный с изменением технологий и предпочтений потребителей

- повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений

- позволяет компании сосредоточится на основном бизнесе.

Таким образом, аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Однако, используя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.

При выборе аутсорсингового способа интеграции основная задача упирается в определение тех внутренних функций организации, которые будут  осуществляться сторонними организациями. Фактически аутсорсинг означает размывание структурных границ организации, уменьшение степеней ее внутренней свободы для обеспечения большей степени ее функциональной устойчивости. Поэтому стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсингового способа интеграции в бизнес-пространстве можно назвать стратегиями кооперации (таблица).

Стратегии кооперации

Стратегия

Содержание

Прямая

контрактация

Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных функций и услуг

компании (маркетинга, дистрибьюции, сбыта).

Обратная

контрактация

Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных производственных и

обслуживающих функций компании.

Совместное

производство

Объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.

9.2.4. Стратегия диверсификации.

Пока компания получает прибыль за счет роста  в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако, по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции. Таким образом, диверсификация целесообразна, если

- сужаются возможности развития текущего бизнеса

- диверсификация открывает новые возможности

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли

- диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства

- у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Стратегия диверсификации реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Таким образом, меняются все 4 составляющие: рынок, отрасль, продукт, положение компании в отрасли.

Разработка стратегии диверсификации включает в себя 4 элемента

- выбор новых направлений деятельности и методов входа в новую отрасль

- повышение производительности в новой отрасли

-превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество

- определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения.

Решение этих задач требует сосредоточения, по этому корпоративный менеджмент не должен заниматься разработкой и реализацией стратегии подразделений.

Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий (СС) между сферами бизнеса, в него входящих.

Выделяются следующие стратегические соответствия СС:

- маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);

- производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Связанная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существуют стратегические соответствия, позволяющие:

- обмениваться ценным опытом, технологическими ноу-хау.

- объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек

- совместно использовать  бренды.

Связанная диверсификация предопределяет работу принципа синергизма (2+2=5). Те. Диверсифицированная компания, при наличие стратегических соответствий и совпадения цепочки ценностей дает более высокие результаты, чем дали бы эти же подразделения, работая по отдельности.

Возможны два варианта:

  •  стратегия центрированной диверсификации - базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы; 
  •  стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;    

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

При данном виде диверсификации не требуется подбирать СЗХ со стратегическими соответствиями: капитал вкладывается в любую отрасль, которая представляется прибыльной, привлекательной.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное её осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Зачастую при несвязанной диверсификации предпочтение отдается видам деятельности, гарантирующим быстрый финансовый рост.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна (связанной диверсификации), то есть организации, чьи портфели  имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

А) через внутренний рынок капиталов. Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функций стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

Б) реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В) передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Г) разделением функций или ресурсов. Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией.

Стоимость управления складывается из двух составляющих

  1.  расходы по управления в СЗХ
  2.  расходы по координации между СЗХ

Таким образом, затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними.

Для связанной диверсификации  

Расходы = сумма расходов по каждой СЗХ + расходы на координацию

Доходы = доход от каждой СЗХ + доход от синергизма

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ.

расходы = сумма расходов по каждой  СЗХ

доходы =  сумма доходов по каждой  СЗХ

Однако, это не значит, что расходы по управления связанными СЗХ будут однозначно больше расходов по управлению несвязанными СЗХ.  Повышенные издержки в каждом из вариантов могут уничтожить более высокие прибыли/

 

Стратегия диверсификации

Пути реализации

Источники затрат

на управление

Связанная

Внутренний рынок капитала  

Реконструирование

Передача искусств

Распределение ресурсов

Число СЗХ  Координация между СЗХ

Несвязанная

Внутренний рынок  капитала

Реконструирование

Число СЗХ  

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Компания предпочитает  связанную диверсификацию, когда

1- ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций,

2- управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств.

Компании предпочитает несвязанную диверсификацию если

1- искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне,

2- затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

ТЕМА 10. Управление стратегией на уровне рынка

10.1. Факторы формирующие рыночную стратегию 

В биржевой среде известно выражение, ярко отражающее сущность современной стратегии бизнеса: «Для успеха в бизнесе недостаточно добиться успеха на рынке сегодня». Устойчивая репутация, владение брендом, применение инноваций еще не гарантируют долгого и стабильного положения на рынке. Поэтому каждая организация, используя в сегодняшней деятельности те или иные конкурентные преимущества, должна одновременно работать и на свое будущее, закладывать его фундамент. Именно в этом цель стратегического менеджмента.

Надо отметить, что условия, в которых будет существовать организация, и стратегии, обеспечивающие ей успех, с годами станут иными и во многом будут отличаться от существующих.

Адаптация компании к современным условиям рынка с одновременными масштабными переменами внутриорганизационного характера, требует применения рыночных стратегий, особых приемов управления бизнесом.

Рассмотрим основные факторы, формирующие рыночную стратегию:

1 - Изменяющийся стратегический «пейзаж»

При обсуждении любой стратегии, прежде всего, следует принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-среде и характерные для того или иного периода времени.

2 - Расширенное предложение продукции

Современный рынок характеризуется предложением множества новых продуктов и услуг, ассортимент которых с каждым годом становится все шире.

3 - Конвергенция технологий

Новые технологии и продукты на их основе становятся все более и более взаимозависимыми и комбинированными.

4 - Размывание границ между отраслями и сегментами

С ростом предложения продукции и слиянием технологий усиливается размывание границ между отраслями или сегментами отрасли.

5 - Глобальная конкуренция

Сегодня действительно можно говорить о глобальной конкуренции во многих отраслях, когда фирмы-конкуренты агрессивно захватывают «родные» территории друг друга.

6 - Быстрое устаревание информации

Столь быстрые изменения на рынке ведут к тому, что информация об эволюции продукта, изменениях технологии, стратегиях конкурентов, покупательских предпочтениях, разграничениях отраслей, политических приемах и т.п. теряет свою актуальность чуть ли не мгновенно.

7 - Большая взаимосвязанность участников

Новый характер производства диктует новую структуру отношений с конкурентами, поставщиками, органами власти, консалтинговыми, рекламными и иными агентствами, провайдерами услуг, банками, крупнейшими конечными потребителями и т.д. Все чаще возникают структуры, объединяющие предприятия и компании различных отраслей.

8 - Рост профессионализма

Изменения в организации бизнес-процессов сопровождаются изменениями и внутри компаний. Новые технологии, новые потребительские решения, электронный бизнес требуют профессионалов высокого класса, особенно в области управления. Старые способы ведения бизнеса не отвечают динамике развивающегося рынка и становятся все менее востребованными, по мере того как компании совершенствуют свои технологии, принимают на вооружение, используют, создают и изменяют внутренние операции.

9 - Чередование побед и поражений

В современных условиях трудно долго сохранять лидерство на рынке. За счет предложения более совершенного решения то одна, то другая компания вырываются вперед, но их относительно быстро сменяют другие. И лидер сталкивается с сокращением продаж и прибыли.

10 - Увеличение разрывов

При сочетании вышеуказанных факторов доминирующей характеристикой конкурентной среды становятся не просто изменения, а разрывы, т.е. переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, и можно говорить о радикальных разрывах с прошлыми тенденциями и образцами. Новые продукты, способы производства, доставки и обслуживания, изменение взаимоотношений с партнерами и потребителями, новые способы коммуникации резко меняют характер рынка, заставляют конкурентов действовать иначе и принимать иные решения.

Из сказанного выше следует: управление компанией требует применения обоснованной стратегии. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия — это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

  1.  Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ключевые характеристики. Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.
  2.  Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации).

10.2.Управление стратегией деятельности на рынке

Глубина понимания организацией текущих и потенциальных изменений во многом определяет ее поведение на рынке. Можно выделить три способа создания изменений:

  1.  Через масштаб. Любая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные конкретному сегменту потребителей. Чтобы продумать масштабы, прежде всего следует определить, что может компания предложить потребителям в соответствующих географических регионах. При определении масштаба организация выбирает «игровую площадку», в наибольшей степени соответствующую ее запросам, где ее конкурентные преимуществами наибольшие.

Выбор масштабов связан с получением ответов на вопросЫ:

  1.  Какой продукт организация хочет предложить на рынке и на каких потребителей или, если говорить конкретнее, на какие потребительские запросы она рассчитывает (координата продукции и рынка)?
  2.  Какие географические регионы она хочет охватить своей продукцией (географическая координата)?
  3.  Какие заинтересованные стороны она намерена вовлечь в определение продукции и рынка (координата заинтересованных сторон) и реализацию стратегии?
  4.  Какие активы, ключевые характеристики и технологии у нее имеются или она может получить, чтобы обслужить выбранные сегменты продукции и рынка (организационная координата)?
  5.  Через облик. Понятие облика организации связано с тем, как она дифференцирует себя по сравнению с нынешними или будущими конкурентами с точки зрения ее восприятия потребителями. Дифференциация — это источник ценностей (по сравнению с ценностью, предоставляемой конкурентами), получаемых потребителями, когда покупают продукцию или решения данной компании. Если дифференциации нет, у потребителя нет особых причин покупать продукцию именно этой организации, а не какой-нибудь другой.

Таким образом, основное предназначение стратегии — создание и последующее наращивание определенной дифференциации.

Основными факторами дифференциации являются:

Ширина товарной серии. Отдельные компании предлагают за год от 30 до 40 новых продуктов.

Характеристики и функциональность. Компании постоянно объявляют о новых д