87079

Обучение персонала как основы успешной работы организации на примере ООО «Универсам Восток» в городе Владимире

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В данной курсовой я проанализировал документы организации (устав, правила и положения). Я выбрал следующие методы исследования: анкетирование, опрос и анализ. Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше.

Русский

2015-04-17

431 KB

11 чел.

Негосударственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

Владимирский техникум экономики и права

Владкоопсоюза

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

НА ТЕМУ: Обучение персонала как основы успешной работы организации на примере ООО «Универсам Восток» в городе Владимире.

Студента ____ курса, группы____

ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТ

Куликов Николай Алексеевич

                                                  ПРЕПОДАВАТЕЛЬ-РУКОВОДИТЕЛЬ

                                                  Селедевская Анна Павловна

                                                  _____________________________2010 г.

                                                                     (дата сдачи работы)

                                                  ____________________подпись студента

                                                  _______________________руководитель

                                                  ____________________________подпись

                                                  ____________________2010 г.

                                                           (дата проверки работы)

                                                          Оценка_____________________________

Владимир 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение и цель

1.0  Понятие, значение, виды и методы обучения персонала

1.1 Понятие и значение обучения персонала

1.2 Методы определения потребности компании в обучении персонала

1.3 Методы обучения персонала

1.4 Система контроля и оценки результатов обучения.

2.0 Анализ обучения персонала на примере ООО «Универсам Восток» в городе Владимире

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ персонал в организации.

2.3 Анализ текучести персона в организации за 2007г., 2008г., 2009г.

2.4 Анализ психологического состояния коллектива.

2.5 Анализ обучения персонала на примере ООО «Универмаг Восток»

2.6 Анкета: по выявлению эффективности обучения в ООО «Универмаг Восток».

3.0  Заключение работы

План Мероприятий по усовершенствованию обучения персонала в ООО «Универсам Восток».

Должностная инструкция

3.1 Разработка Оперограмма

3.2 Предложения по улучшению обучения персонала

3.3 Заключение

3.4 Список используемой литературы

Цель: проанализировать систему обучения, выявить недостатки, и выдвинуть предложения по усовершенствованию данной системы обучения, оформить документально.

Актуальность Темы: данная работа вполне актуальна в современное время, так как многие руководители не знаю как и какими методами лучше всего проводить обучение персонала и к кому стоит обратиться за помощью. Эта работа поможет вам, определиться оптимальные решения и методы обучения персонала.

В данной курсовой я проанализировал документы организации (устав, правила и положения). Я выбрал следующие методы исследования: анкетирование, опрос и анализ. Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.


1.1 Понятие и значение обучения персонала

Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты. Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в следующих тезисах.

1. Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами.

2. Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.

3. Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию.

4. Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.

5. Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.

6. Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров.

7. Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию — там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля».

1.2 Методы определения потребности компании в обучении персонала

Метод

Преимущества

Недостатки

Заявки руководителей

Хорошо учитываются особенности конкретных сотрудников

Заявка на обучение отражает реальные потребности компании

Низкие издержки

Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи:

субъективизм;

ориентация на краткосрочные цели;

отсутствие профессиональных навыков

Предложения сотрудников

Учитываются пожелания самих сотрудников на основе:

знания собственных достоинств и недостатков;

знания собственных интересов;

видения развития личной карьеры

Сотрудникам, подающим заявку, могут быть присущи:

недостаточное знание целей и стратегии компании;

формализм и скептицизм

Аттестация персонала

У руководителей есть возможность оценить потенциал каждого подчиненного

Регулярность процесса

Есть опасность задать слишком общие критерии и получить слишком общие

оценки

Анализ результатов работы сотрудников

Обеспечиваются:

наглядность и конкретность оценок;

связь обучения с целями и стратегией компании

Повышается мотивация сотрудников к эффективному труду

Этот метод невозможно применить к топ-персоналу

Анализ должностных инструкций

Есть возможность оценить, соответствуют ли предъявляемые требования

профессиональным качествам сотрудника

Трудно точно оценить, какую работу сотруднику придется выполнять в

будущем

Экспертная оценка независимого консультанта

Консультант дает оценку на основе:

глубокого понимания целей и стратегии обучения;

специальных профессиональных знаний и опыта

Запас знаний консультанта о компании ограничен

Психологическая оценка (определение личных качеств и потенциала сотрудников

на основе ролевых игр и психологических тестов

Обеспечиваются:

связь обучения с целями и стратегией компании;

непосредственная оценка качеств конкретных сотрудников;

высокая точность оценки потенциала сотрудников;

индивидуальный подход к сотрудникам

Высокие издержки

Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать

в тренингах

Выявление потребностей в обучении. Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция — понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца — клиент-ориентированность, для менеджера — планирование и контроль.

Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции “управление исполнением”.

1.3 Методы обучения персонала

К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации.

1. Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.

2. Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

3. Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.

4. Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры.

Методы обучения делятся на традиционные и активные: К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы .

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные не-просто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Традиционные методы обучения персонала:

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению — проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях — проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Активные методы обучения персонала:

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства – в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников – две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой  связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навы-ки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

• Приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения

• Сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле – инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения учебных целей до оценки степени их достижения).

• Активное, творческое, инициативное  участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения.

• Максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения

• Развитие – наряду со специфическими изучаемыми навыками – приемов эффективного обучения

Так же  методы обучения персонала можно разделить на две группы:

• обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

• обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Метод обучения на рабочем месте включает в себя следующие методы.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод бучения вне рабочего места включает следующие методы.

1.3 Система контроля и оценки результатов обучения.

Контролю обучения предъявляется ряд требований. Контроль должен быть объективным: следует установить четкие критерии и параметры оценки. Например, можно составить тест для проверки определенного раздела учебного материала и назначить определенное количество баллов за правильный ответ. Затем баллы складываются, получается некоторый результат, который можно сравнить с результатами других обучаемых. Также контроль должен быть своевременным. В предложенном нами курсе «Этика делового общения» контроль проводится в конце курса. В более длительных учебных программах контроль должен вестись по равноценным по объему разделам. После проведения контроля руководитель обучения анализирует, насколько усвоен материал, суммирует свои впечатления и определяет наиболее частые ошибки. Затем производится ликвидация пробелов в знаниях: проводятся дополнительные занятия для всех, если большинство не усвоило какой-то раздел, или индивидуальные консультации с отдельными обучаемыми по определенным вопросам, вызывающим у них затруднения.

Рассмотрим виды и методы контроля. Укажем, что сначала коллектив разбивается на группы и определяется начальный уровень контроля. Часто применяются такие методв контроля, как тестирование и собеседование. Промежуточный, или текущий, контроль проводится в таких формах, как контрольная работа, зачет, ролевая игра. В нашем случае контроль может приобретать такой вид. Обучаемым предлагается тест-тренинг «Общительны ли вы?», состоящий из 16 вопросов. За положительный ответ работник ставит себе 2 балла, за отрицательный - 1. В конце подсчитывается сумма баллов, на основании которой проверяющий может судить о готовности обучающегося вести деловую беседу с клиентом ( овладел ли он соответствующими приемами в процессе обучения). Также целесообразно провести групповое занятие на определение «психологической близости». Учащимся предлагается по выбору составить карту личности двух других членов группы и их психологическую совместимость по схеме. Также может быть проведено аудиторное занятие по сценарию. Оно будет иметь следующую схему: 1. Распределение ролей (10 мин), 2. Разыгрывание ситуаций (60 мин), 3. Анализ поведения участников ситуации (20 мин), подведение итогов ( 15 мин), тестирование (20 мин), устные ответы обучающихся на вопросы преподавателя ( 10 мин).

Очень важен в учебном процессе итоговый контроль, на основании которого можно судить об успешном или неуспешном окончании обучаемым учебного курса, пригодности его к определенному виду работы. Методы такого контроля могут быть разнообразными: экзамен, защита работы, деловая игра. В последнее время метод деловой игры пользуется огромной популярностью. Для подведения итогов по нашему курсу можно провести комбинированную проверку знаний: экзамен и защиту небольшой работы. Вопросы для экзамена должны быть не слишком объемными, например: Что такое этика? Для чего нужна профессиональная этика? Какие показатели поведения влияют на успешность проведения деловых переговоров? Каковы основные правила служебного этикета и др. Темы работ должны быть интересными и ставить определенные проблемы перед учащимся. Приведем примерные темы работ: этикет руководителя, культура поведения специалиста, общение в профессиональной деятельности, этика специалиста, психологические основы этики делового общения и т.д.

Заключение

Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Результат обучения должен быть стимулом для работника. Этого можно добиться в случае поощрения наиболее успешно закончивших курс сотрудников. Заработная плата и условия труда сотрудника, повысившего свою квалификацию, должны меняться в лучшую сторону. Это послужит хорошим примером для других служащих. Если они увидят реальные преимущества обучения и тоже будут стремиться повышать свой профессиональный уровень.

1.4 Психологические особенности обучения персонала.

Преподаватель, работающий в системе последипломного образования, действует в совершенно иной ситуации по сравнению с учителем в школе или преподавателем вуза. Его аудитория — это взрослые, сложившиеся люди, обладающие жизненным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями. Какие специфические аспекты взрослой аудитории можно выделить?

Начнем с мотивации. Действительно, большое преимущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обучаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель оказывается перед необходимостью обосновывать важность обучения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии успешного обучения, дающего шанс для должностного роста.

Следующий аспект, существенный, с точки зрения организации учебного материала, — это особенности психических функций работников. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, специалисты обладают существенным преимуществами, которых, как правило, нет у более молодых людей, — хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения специалистов требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это профессиональный опыт человека. Здесь прежде всего важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) человек — человек, 2) человек — техника, 3) человек — знак, 4) человек — природа, 5) человек — художественный образ.

Профессии типа человек — человек (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек — техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек — знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек — художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.

2 Анализ стилей управления на примере ООО «Универсам Восток» в городе Владимире.

2.1 Общая характеристика организации

2.1.1     Название организации: ООО «Универсам Восток»

Место расположения: Суздальский проспект д. 20.

2.1.2    Правовая форма: Общество с Ограниченной Ответственностью.

Форма собственности: Частная

2.1.3 Виды деятельности: Розничная торговля товарами народного потребления (продовольственными и не продовольственными товарами)

2.1.4     Историческая справка: Предприятие открыто в 1976 году. Первоначально было филиалом Центрального Владимирского Универмага. В 1990 году была произведена реорганизация Центрального Владимирского Универмага, и филиал выделился из его состава как самостоятельное предприятие, а в 1991 году переорганизовано в Арендное Предприятие универмаг «Восток». В 1992 году А.П. универмаг «Восток» преобразовано в Товарищество с Ограниченной Ответственностью. И наконец в 1998 году из Т.О.О универмаг «Восток» перешло в Общество с Ограниченной Ответственностью «Универсам Восток».

2.1.5      Характеристика ресурсов организации: Универмаг занимает два здания общей площадью 5700 кв. метров  и торговой площадью 2200 кв. метров с численностью штата работников – 205 человек. Общий бюджет организации составляет 1 млн. 300 тысяч рублей. Каждый год доход универмага составляет порядка 150 тыс. рублей.

2.1.6     Организационная культура: По инициативе ген. директора универмаг активно участвует во всех мероприятиях. В 2005 году победил на конкурсе среди универмагов владимирской области «За высокую социальную эффективность и развитие социального партнерства»

2.1.7    Руководство  организации: Высшим органом управления является «правление». Генеральным директором является Мартынов Михаил Евгеньевич.

2.1.8   Жизненный цикл  организации: На данный момент организация находится на этапе зрелости и дальше продолжает свое развитие, существует 32 года, в том числе как ООО 10 лет. Так же универмаг является одним из ведущих во Владимирской области.

2.1.9        Схема организации:

Генеральный директор

Администратор

Юрисконсульт

Начальник кадрового отдела

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Секретарь референт

Орг. отдел

Юридическая служба

Кадровый отдел

Коммерческая служба

Бухгалтерия

Инженеры

Обслуживающий персонал

Торговые секции

Торговые отделы

2.2 Анализ персонал в организации.

Анализ персонала в организации по возрасту

Возраст лет.

Количество работников

18-30

21

30-40

26

40-50

34

50+

42

Показал что большая часть организации работники 30 лет и старше то есть основной рабочий возраст. Но при этом же есть большая часть работников приклоного возраста, что может отрицательно повлиять на текучесть кадров из-за ухода на пенсию. Но так же присутствует и возможный резерв организации это работники 18 лет и старше.

Анализ персонала в организации по полу

Пол

Количество работников

Женский

86

Мужской

37

Показал что в организации преобладают женщины которые составляют 70% работников скорее всего это связано со спецификой работы в торговли предприятий.

Анализ персонала в организации по стажу

Стаж работы в годах

Количество работников

0-1

11

1-5

21

5-10

19

10-20

36

20-30

19

30+

17

Показал что большинство работников имеют стаж в 10-20 лет это говорит о большом опыте работы и о рентабельности предприятия а так же о низком уровне текучести кадров положительный показатель для организации. Так же в организации присутствуют и новые кадры.

Анализ персонала в организации по образованию

Образование

Количество работников

Средние специальное

11

Первое высшее

70

Второе высшее

37

Кондидат наук

5

Показал что в организации преобладает персонала с высшим образованием это говорит о высоком уровне подготовленности специалистов и о высоком уровне образованности в организации.

Общий потенциал организации очень высокий ведь исходя из выше предоставленных анализов можно прийти к следующим выводам: основная масса рабочих это люди 30-40 лет оптимальный возраст для карьеры, в организации преобладает женский коллектив, большинство работников обладают достаточным стажем работы в 10-20 лет и большинство достаточно хорошо квалифицированы и имею высшее образование. У организации есть все предпосылки для дальнейшего роста.

2.3 Анализ текучести персона в организации за 2007г., 2008г., 2009г.

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

1) Принято на предприятие

21

32

11

2) Выбыло с предприятия, в том числе:

11

15

19

Естественная убыль:

8

10

12

В армию

3

4

3

На пенсию

4

6

7

На учебу

1

-

2

Избыточная убыль:

3

5

7

По собственному желанию

3

4

7

За нарушения

-

1

-

Кт = АТ/об.ч.р*100

Кт 2007=11/21*100=52,3%

Кт 2008=15/32*100=46,8%

Кт 2009=19/11*100=172,7%

Ест.т 2007=8/21*100=38%

Ест.т 2008=10/32*100=31,2%

Ест.т 2009=12/11*100=109%

Изб.т. 2007=3/21*100=14,2%

Изб.т. 2008=5/32*100=15,6%

Изб.т. 2009=7/11*100=63,6%

Анализ текучести персонала показал, что коэффициент текучести персонала за 2007 и 2008 год был равен приблизительно 50%, но в 2009 он резко возрос. Скорее всего, это было связано с тем, что в этому году произошел кризис и многие были не довольны условиями труда и произошло сокращение персонала. Избыточная убыль в организации ниже чем естественная это положительный показатель. Общий анализ текучести говорит о не высоком уровне текучести за исключением 2009 года в котором организации переживала кризис.

2.4 Анализ психологического состояния коллектива.

Как видно из анализа представленного выше в организации очень низкий стиль поведения руководителя. Эта проблема является основной в организации. Мастера, руководящие обучением и работой своих сотрудников. Не умеют или не имеют желания организовывать обучающий процесс. Вся их работа состоит лишь в том, что бы показать рабочие место объяснить работнику, что надо делать, не введя его во все нюансы работы. Чаще всего работник учится на собственных ошибка. Так же на низком уровне и стимулирование работников к обучению. На высоком уровне в организации преобладает степень личностной независимости а так же поощрение и наказание. Это обуславливается тем, что в организации работаю уже довольно взрослые самостоятельные люди. Так же за успешную работу предусмотрена премия и соответственно за плохую работу производятся выговоры. Все остальные показатели находятся на среднем уровне. Общий психологический климат в организации не выше среднего показателя. В организации преобладают довольно талантливые сотрудники но уровень психологического состояния организации не достаточно велик для их быстрого карьерного роста.

2.5 Анализ обучения персонала на примере ООО «Универмаг Восток»

Анализ данного вопроса я буду проводить на новоприбывших работниках, которые только что закончили обучение в колледже. Уровень их теоретической подготовки на данный момент не велик, а уровень практики ничтожно низок. При обучении персонала в ООО «Универсам Восток» используется в основном метод наставничества. Это чет выражается в том, что при обучении работников распределяют по своим отделам по не большим группам в 2-3 человека и дают этой группе мастера, который рассказывает и показывает на своем личном опыте как надо работать. После того как работникам покажут их основные задачи, им объясняют требования к их работе, а так же рассказывают основные ошибки, которые можно совершить на данном участке работы. После этого работники преступаю к выполнению тех задач, которые были поставлены перед ними. Мастер периодически проверяет, как идет процесс выполнения работы. Если работник совершает ошибки или недочеты мастер поправляет его и показывает как надо правильно выполнять данную операцию. Если же работник все выполняет правильно, то ему могут поручить дополнительные задания или дать более сложную работу. Соответственно после перехода к новой работе персонал вводят в курс дела и проводят инструктаж. Если новая работа специфическая и требует специальных навыков и умений работника могут отправить на дополнительные обучающие курсы. Эти курсы могут продлиться от 2-4 недель в зависимости от специфики новой работы. Обычно на таких курсах объясняю, как правильно надо заполнять организационные документы, различные операции с рабочим оборудованием, а так же по работе с покупателями. Каждая работа имеет свои специфические особенности. Если работник что-то не понимает или объем дающейся информации не устраивает его он может самостоятельно посмотреть материал об интересующем его вопросе дома используя ресурсы Интернета или же с помощью книг которые может по заимствовать у мастера или купить в магазине. В основном обучение персонала в ООО «Универсам Восток» происходит непосредственно на рабочем месте. Но присутствует и внерабочее обучение, методы которого были описаны выше. Что бы выявить проблемы связанные с обучением в ООО «Универсам Восток» я подготовил анкету которая должна определить уровень эффективности обучения.

2.6 Анкета: по выявлению эффективности обучения в ООО «Универмаг Восток».

Уважаемые работники!

Предлагаю вам ответить на вопросы подготовленной мной анкеты!

Цель анкетирования: определить уровень обучения сотрудников в организации и определение проблем связанных с этим.  

Ф.И.О. _____________________

Возраст_____________________

Стаж работы________________

1. Как вы считаете, ваш мастер достаточно эрудирован в вопросах обучения?

А) Да Б) Не совсем В) Нет

2. Как вы считаете, мастер дает вам полную информацию о вашей работе?

А) Да Б) Не совсем В) Совершено не понимаю, что нужно делать

3. Часто ли мастер поправляет вас и дает советы по улучшению вашей работы?

А) Часто Б) Редко В) Никогда

4. Часто ли вы обращаетесь к мастеру за помощью?

А) Часто Б) Редко В) Не обращаюсь

5. Настолько хорошо вам объясняют тот участок работы на котором вы работаете?

А) Отлично Б) Хорошо В) Удовлетворительно Г) Плохо

6. Довольны ли вы вашим мастером?

А) Да Б) Вполне В) Нет

7. Нуждаетесь ли вы в обучающих семинарах для вашего вида работы?

А) Да Б) Нет

8. Часто ли вы посещаете обучающие семинары по вашей работе?

А) Часто Б) Редко В) Не посещаю

9. Соответствует ли получаемый вами материал на семинарах, вашей специальности?

А) Да Б) Не совсем В) Нет

10. Прибегаете ли вы к дополнительным ресурсам обучения книги, Интернет?

А) Да Б) Редко В) Нет

11. Бывают ли у вас затруднения с работой из-за недостатка знаний и опыта?

А) Да Б) Редко Б) Нет

12. На ваш взгляд как хорошо происходит обучение вновь прибывших работников

А) Отлично Б) Хорошо В) Удовлетворительно Г) Плохо

Результаты анкеты:

1. А) 20% Б) 70% В) 10%

2. А) 20% Б) 70% В) 10%

3. А) 40% Б) 50% В) 10%

4. А) 70% Б) 20% В) 10%

5. А) 10% Б) 20% В) 60% Г) 10%

6. А) 10% Б) 50% В) 40%

7. А) 70% Б) 30%

8. А) 40% Б) 50% В) 10%

9. А) 30% Б) 60% В) 10%

10. А) 30% Б) 60% В) 10%

11. А) 30% Б) 60% В) 10%

12. А) 10% Б) 20% В) 60% Г) 10%

При проверки анкеты мы пришли к следующим выводам: большинство работников вполне удовлетворены своим мастером, но считаю что этого не достаточно для всеобъемлющего обучения. Работники часто прибегают к  помощи мастера, но сам мастер не стремиться вмешиваться в работу персонала. Так же большинство работников считают, что им нужны обучающие семинары, но ходить на них не имеют возможности или желания. Работники редко прибегают к помощь дополнительных ресурсов обучения.

Так же в дополнение к анкете я провел опрос персонала лично с каждым и выяснил, что если работник что-то не понимает, он не обращается сначала к мастеру, а спросит своих коллег по работе и если те не знают  то только тогда он обращается к мастеру. Скорее всего это связано с личными качествами мастера и его отношению к подчиненным. Некоторые работники просто боятся обратиться к нему за помощью. Но другого выхода нет и они все равно обращаются к нему. Так же со стороны работников не было замечено  особого желания обучаться. Некоторых устраивала та работа на которую их поставили и обучаться чему либо новому они уже не хотят. По этому не многие ходят на дополнительные обучающие семинары. Но большинство хочет повысить свою квалификацию по этому подписываются на них. Основной проблемой организации является не желание учиться и откровенная лень и халатность. Лишь только не большая часть сотрудников пытается приобрести новые навыки и повысить свою квалификацию, а не просто заработать деньги как большинство. Но эта часть составляет всего 10% от общего числа работников. Основной задачей организации является мотивация сотрудников на карьерный рост и соответственно на обучение и получение опыта. Этого можно добиться несколькими способами повышение заработной платы при достижении новой должности при получении определенного опыта и знаний. Или давая новые задания которые работник не сможет выполнить без дополнительного обучения и единственный его выход это пойти на обучающие семинары но этот метод менее эффективен так как относится к методам принуждения.

Основные проблемы обучения персонала в ООО «Универмаг Восток».

1. Не желание обучаться, и удовлетворенность полученной на данный момент работой.

2. Не высока эрудированность мастеров в вопросах обучения.

3. Не достаток мотивации работников к обучению.

4. Не желание мастера вмешиваться в работу сотрудников.

5. У сотрудников нет возможности посещать обучающие семинары из-за занятости.

6. Не удовлетворенность личными качествами мастера.

7. Работники прибегают к самообучению только при крайней необходимости.

Утверждаю

                   Директор ООО «Универмаг Восток»

                        _____________М.Е.Мартынов

                        _____________2008 г.

План

Мероприятий по усовершенствованию обучения персонала в ООО «Универсам Восток».

Мероприятия

Сроки

Ответственный

Отметка о выполнении

01

Провести опрос работников с целью выявления недостатков в обучении.

3 дня

Кадровый отдел

02

Обучить мастеров основам обучения.

4 недели

Кадровый отдел

03

Ввести дополнительные премии мастерам за организацию обучения работников.

1 неделя

Секретарь референт

04

Провести психологические собеседования мастеров с работниками для улучшения взаимопонимания между ними.

1 неделя

Кадровый отдел

05

Ввести программы обязательного самообучения.

1 неделя

Кадровый отдел

06

Повысить в должности наиболее эрудированных работников и продвижение их по карьерной лестнице.

4 недели

Директор Кадрового отдела

07

Провести периодическую аттестацию работников с целью выявления уровня усвоенного ими материала.

1 неделя

Кадровый отдел

08

Ввести промежуток свободного времени для посещения обучающих семинаров.

1 неделя

Кадровый отдел

09

Подготовить обучающие материалы для сотрудников и выдать им их для самостоятельного обучения.

2 недели

Кадровый отдел

10

Обучить мастеров проведению обучающих семинаров.

4 недели

Кадровый отдел

11

Прибегать к альтернативным способам обучения персонала, таким как лекции, инструктаж и тренинг.

4 недели

Мастера

12

Создать в кадровом отделе подразделение ответственное за обучение персонала.

4 недели

Директор кадрового отдела

13

Ввести систему оплаты обучения работников в учебных учреждениях.

4 недели

Секретарь референт

14

Ввести гибкий график работы для сотрудников учащихся на заочной или очной форме обучения в ВУЗах.

4 недели

Кадровый отдел

15

Ввести систему контроля за успеваемостью обучения работников, сотрудниками отдела по обучению персонала.

6 недель

Отдел по обучению персонала

_______________________________

(наименование организации, предприятия и т.п.,

его организационно-правовая форма)

Утверждаю

(инициалы, фамилия)

_______________________________

(директор или иное должностное лицо, уполномоченное утверждать должностную инструкцию)

«__» ____________________  200_г.

М.П.

Должностная инструкция менеджера по обучению и развитию персонала

(наименование организации,  предприятия и т.п.)

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора с ______________________________

(наименование должности лица, на которого составлена настоящая должностная инструкция)

и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской федерации.

1. Общие положения

1.1. Менеджер по обучению и развитию персонала относится к категории специалистов.

1.2. На должность менеджера по обучению и развитию персонала назначается лицо, имеющее высшее психологическое или педагогическое образование и стаж работы не менее _________ лет.

1.3. Назначение на должность менеджера по обучению и развитию персонала и освобождение от нее производится приказом руководителя по представлению______________________________________

1.4. Менеджер по обучению и развитию персонала должен знать:

1.4.1. приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие менеджера по обучению и развитию персонала;

1.4.2. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, законодательство потребителей, о рекламе;

1.4.3. основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;

1.4.4 структуру   и   штаты   предприятия,    его   профиль,    специализацию и перспективы развития;

1.4.5. кадровую политику и стратегию предприятия; основы маркетинга;

1.4.6. современные концепции управления персоналом;

1.4.7. основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

1.4.8. основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

1.4.9. конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

1.4.10. психологические механизмы межличностного и группового общения;

1.4.11. передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

1.4.12. порядок оформления,  ведения и хранения документации,  связанной с кадрами и их движением;

1.4.13. порядок составления планов подготовки,  переподготовки и повышения квалификации кадров учебных планов и программ,  другой учебно-методической документации;

1.4.14. организацию процесса непрерывного обучения персонала;

1.4.15. прогрессивные формы, методы и средства обучения;

1.4.16. порядок финансирования затрат на обучение;

1.4.17. средства вычислительной техники,  коммуникаций и связи;

1.4.18. культуру труда и этику делового общения;

1.4.21. основы экономики и управления;

1.4.22. основы законодательства о труде и охране труда Российской Федерации;

1.4.23. устав предприятия, его штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка;

1.4.24. правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

1.5. Менеджер по обучению и развитию персонала подчиняется  .

1.6. На период временного отсутствия работника, занимающего должность менеджера по обучению и развитию персонала,  его обязанности исполняет:

2. Должностные обязанности

Менеджер по обучению и развитию персонала:

2.1. Оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях.

2.2. Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой,  современными требованиями и технологиями обучения.

2.3. Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников.

2.4. Взаимодействует с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги. Проводит анализ и подбор тренингов.

2.5. Осуществляет выбор средств и методов обучения,  поиск и оценку обучающих продуктов, разработку,  адаптацию и проведение тренингов.

2.6. Организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

2.7. Обеспечивает заключение договоров со специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации.

2.8. Составляет бюджет обучения, осуществляет контроль над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности.

2.9. Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения.

2.10. Контролирует соблюдение социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения.

2.11. Участвует в создании внутреннего центра обучения компании.

2.12. Готовит учебные, информационные и   методические   материалы   по   вопросам   управления

персоналом.

2.13. Систематически проводит анализ обратной связи по результатам тренинга, корректирует и обновляет программы.

2.14. Поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:

- тренинговыми компаниями;

- бизнес-школами и институтами;

- профильными институтами, где проводят научные исследования   и   готовят   специалистов

отрасли;

- консультантами и специалистами,  осуществляющими свою деятельность индивидуально;

- провайдерами конференц-сервиса;

- поставщиками и дистрибьюторами компании.

2.15. Ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство в соответствии с российским законодательством и стандартами компании. Консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам трудовых отношений.

2.16. Совместно с руководством разрабатывает должностные инструкции и обязанности сотрудников. Разрабатывает предложения по мотивации персонала, повышению эффективности организации труда,   организационной структуре.

2.17. Поддерживает и развивает корпоративную культуру компании. Разрабатывает и внедряет политику и программу зарплат, компенсаций и льгот.

2.18. Принимает участие в:

2.18.1. Разработке стратегии развития персонала компании, программ профессионального
развития;

2.18.2. Проведении мероприятий по анализу текучести кадров;

2.18.3. Согласовании заявок на подбор персонала;

2.18.4. Разработке предложений руководству филиалов по сотрудничеству с региональными тренинговыми компаниями.

2.19. Для успешного выполнения своих обязанностей обязан систематически, с регулярностью раз в квартал,  повышать свою квалификацию по следующим темам:

- планирование развития персонала;

- методология проведения тренингов;

- проведение тематических тренингов.

2.20. Менеджер по обучению и развитию персонала обязан:

2.20.1. Своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме;

2.20.2. Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей компании по результатам их работы независимо от личного отношения;

2.20.3. Соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений;

3. Права

Менеджер по обучению и развитию персонала имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководителя компании

3.2. Вносить на рассмотрение руководителя предложения по совершенствованию своей работы.

3.3. Присутствовать на совещаниях комитетов и рабочих групп

3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы.

3.5. Осуществление взаимодействия с сотрудниками всех подразделений.

3.6. Запрашивать необходимые документы с разрешения руководства

3.7. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.8. Привлекать специалистов всех структурных подразделений.

3.9. Требовать от руководства содействия.

3.10. Самостоятельно принимать решения по планированию своего рабочего времени.

4. Ответственность

Менеджер по обучению и развитию персонала несет ответственность за:

4.1. Неисполнение или ненадлежащие исполнение своих должностных обязанностей предусмотренных настоящей должностной инструкцие, – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.2. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

4.3. Причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с _______________

Руководитель структурного подразделения

Согласовано:

Начальник юридического отдела

С инструкцией ознакомлен:

(инициалы, фамилия)

_______________________

(подпись)

“__“  __________ 20__г.

(инициалы, фамилия)

_______________________

(подпись)

“__“  __________ 20__г.

(инициалы, фамилия)

_______________________

(подпись)

“__“  __________ 20__г.

3.1 Разработка оперограммы.

Оперограмма – таблично-графическое изображение кадрового процесса работы с указанием составляющих его операций и их исполнителей. Возможно определение и указание трудоемкости той или иной операции.

Оперограмма отдельных процедур по управлению персоналом относится к организационно-регламентирующим документам и представляет собой таблицу с указанием управленческих работ их исполнителей и времени выполнения работ. Линия соединяющая отдельные операции, показывает последовательное их выполнение различными исполнителями процедуры.

Оперограмма дает отличное представление о распределении и взаимосвязи выполняемых кадровых функций различными специалистами, организации и кооперации их труда, регулирует трудовые нагрузки, структурирование работ, их новую компоновку.

Один из таких вариантов операграммы представлен мною ниже. В ней отображается процесс обучения персонала в ООО «Универсам Восток» в городе Владимире.

Оперограмма обучения персонала в ООО «Универсам Восток» в городе Владимире.

Наименование операции

Исполнители

Трудоемкость

Директор

Отдел кадров

(Мастера)

Начальник отдела

Обучающийся персонал

1. Анализ информации об обучающемся персонале.

2. Опрос работников для определения текущего уровня знаний

3. Изучение документов обучающегося персонала (аттестат, диплом)

4. Распределение работников на их будущие рабочие места.

5. Обучение работников.

6. Распределение работников на обучающие семинары

7. Проведение периодической аттестации.

8. Продвижение по карьерной лестнице успешных работников.

9. Увольнение не справляющихся работников.

Итого:

3.2 Предложения по улучшению обучения персонала в в ООО «Универсам Восток» в городе Владимире.

Проведя полный анализ работы по обучению в ООО «Универсам Восток» в городе Владимире. Я пришел к выводу что организация обучения по средствам предоставления работников мастерам это не достаточно эффективный метод обучения. В данной организации ответственный за обучение персонала является кадровый отдел.  Но так как этот отдел не специализируется на обучении персонала, эффективность от обучения низкая.

Для решения данной проблемы необходимо ввести в организацию новый отдел который был бы ответственен только за обучение персонала. Данный отдел являлся было отделом по обучению персонала. Так же необходимо набрать в данный отдел персонала обладающий педагогическими навыками. Так как уровень образования мастеров в педагогике очень низкий в основном все их знания опираются на практическую сторону работы. Они не умеют грамотно проводить обучение персонала. Так же необходимо ввести меры которые позволили бы работникам посещать обучающие семинары. А для некоторых работников которые не желают посещать данные семинары ввести соответствующие санкции.

Так же нельзя позволять работникам долгое время оставаться на одной и той же работе. Для их него развития необходимо обучать их работе на разных участках торговли. Что бы они не привыкали к постоянной монотонной работе. Так же необходимо постоянно стимулировать работников к обучению и накапливанию знаний и опыта, обещая им дальнейшие повышение по карьерной лестнице а так же дополнительные премии.

Все эти меры вполне позволят организовать всеобъемлющие обучение персонала в различных сферах торговли что приведет к увеличению производительности организации.

3.3 Заключение.

Данная работа позволяет проанализировать систему обучения, выявить недостатки, и выдвинуть предложения по усовершенствованию данной системы обучения, оформить документально.

А так же она вполне актуальна в современное время, так как многие руководители не знают, как и какими методами лучше всего проводить обучение персонала и к кому стоит обратиться за помощью.

В ней рассмотрено решение следующих проблем:

1. Не желание обучаться, и удовлетворенность полученной на данный момент работой.

2. Не высока эрудированность мастеров в вопросах обучения.

3. Не достаток мотивации работников к обучению.

4. Не желание мастера вмешиваться в работу сотрудников.

5. У сотрудников нет возможности посещать обучающие семинары из-за занятости.

6. Не удовлетворенность личными качествами мастера.

7. Работники прибегают к самообучению только при крайней необходимости.

Так же приведены основные методы, позволяющие решить, данные проблемы. В этой работе так же затронута и психологическая сторона обучения. То как взаимодействуют люди во время обучения, и какие при этом возникаю проблемы и взаимонепонимания.

3.4 Список используемой литературы.

1. Абчук В.А., Директорский «хлеб»: занимательно об управлении, Л.: 1991г.

2. Андреев В.И., Саморазвитие менеджера, М.: 1995г.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом, М.: 2001г.

4. Бойделл Том, Как улучшить управление организацией, М.: 1995г.

5. Под ред. Вачугова Д.Д., Основы менеджмента: учебник для вузов, М.: 2003г.

6. Веснин В.Р., Менеджмент: учебник, М.: 2004г.

7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов, М.: 1998г.

8. Вудкок Майкл, Раскрепощенный менеджер, М.: 1991г.

9. Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник для вузов, М.: 1995г.

10. Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент, М.: 2001г.

11. Под ред. Некрасова Н.А., Типы руководителей – стили управления, М.: 1992г.

12. Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.

13. Попов С., Подволкий Г., Стиль и методы руководства, М.: 1985г.

14. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Управление организацией: учебник для вузов, М.: 1998г.

15. Под ред. Резника С.Д., Персональный менеджмент: учебник, М.: 2002г.

16. Румянцева З.П., Общее управление организацией: учебник для вузов, М.: 201г.

17. Смирнова Г.Б., Менеджмент, М.: 2002г.

18. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации: учебное пособие, М.: 1998г.

19. Шредер Герман, Руководить сообразно ситуации, М.: 1994г.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

43573. Отношения «педагог – воспитанник» в образовательном процессе 408 KB
  Педагогическое общение – это профессиональное общение преподавателя с учащимися на уроке и вне его имеющее определённые педагогические функции и направленное на создание благоприятного психологического климата, а так же на другого рода психологическую оптимизацию учебной деятельности и отношений между педагогом и учащимися внутри ученического коллектива.
43574. Исследование работы красочного аппарата man - roland 700 341.46 KB
  3 краскопитающая группа кипсейка ножи способы регулировки подачи краски 2. Появилась тампонная печать перенос краски с клише на печатную поверхность при помощи тампона из специального упругоэластичного материала шелкография метод трафаретной печати декель нанесение изображения на поверхность при помощи специальной переводной картинки декели которая затем для закрепления проходит термообработку в печи При выполнении цветной печати станок пропускает бумагу через несколько наборов валов окрашивающих бумагу в определенный цвет....
43575. Локальный коммутатор аналоговых датчиков 1.3 MB
  Телеметрия – это область науки и техники, занимающаяся вопросами разработки и эксплуатации комплексами автоматизированных средств, обеспечивающих получение, преобразование, передачу по каналу связи, прием, обработку и регистрацию измерительной информации и информации о событиях с целью контроля на расстоянии и функционирования технических и биологических систем различных объектов и изучения явлений природы.
43576. Проблемы правового регулирования и перспективы развития законодательства о наследовании 250 KB
  Долгий и сложный путь развития прошло римское наследственное право. Этот путь был непосредственно связан с ходом развития римской собственности и семьи.