87473

Стратегическое планирование как средство достижения целей организации. На примере деятельности ИП «Зырянова А.Ю.»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Цель курсовой работы: изучить сущность стратегического планирования и проанализировать основные компоненты для достижения цели организации на примере конкретной организации. Для того чтобы раскрыть данную тему были поставлены следующие задачи: Изучить основные понятия, сущность и структуру стратегического планирования...

Русский

2015-04-21

359.5 KB

2 чел.

Содержание

Введение……….………………………………………………………………….3

Глава 1. История возникновения и основные понятия стратегического планирования…………………………………………………………………….5

  1.  Сущность стратегического планирования…………………………………..6
    1.  Структура стратегического планирования………………………………….9

Глава 2. Стратегическое планирование как средство достижения целей организации. На примере деятельности ИП «Зырянова А.Ю.»………....14

2.1 Анализ деятельности ИП «Зырянова А.Ю.». Краткая характеристика.....15

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ИП……………………..17

2.3 Анализ внутренней и внешней среды………………………………………20

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия…………………...27

3.1 Разработка стратегических целей…………………………………………..27

3.2 Разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии……….………28

Заключение……………………………………………………………………...34

Список использованных источников и литературы………………………37

Приложение


Введение

«Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Выпущен не один десяток фундаментальных монографий и учебников по данной проблеме, издаются специализированные журналы, проводятся конференции, сформировались научные школы. Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике ещё находится в стадии становления.»1

Стратегический менеджмент – это наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и методологии управления.

В современных условиях предприятие может эффективно функционировать лишь в том случае, если изменить вектор планирования его деятельности и при составлении планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

B системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования организаций особое местo занимает планирование. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде.  Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

Стратегическое  планирование  обеспечивает   основу  для  всех управленческих  решений,  функции   организации,    мотивации   и   контроля ориентированы  на  выработку  стратегических  планов.   

Aактуальность курсовой работы обусловлена с одной стоpоны, большим интересом к теме «Стратегического планирования и его роли в достижении целей организации» в науке современности, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с данной тематикой, носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом исследования является ИП «Зырянова  А.Ю.». А предметом является стратегия развития предприятия.

Цель курсовой работы: изучить сущность стратегического планирования и  проанализировать основные компоненты для достижения цели организации на примере конкретной организации.

Для того чтобы раскрыть данную тему были поставлены следующие задачи:

  1.  Изучить основные понятия, сущность и структуру стратегического планирования;
  2.  Изучить деятельность организации, проанализировать ее хозяйственно-финансовую деятельность, провести анализы внешней и внутренней среды;
  3.  Изучить роль стратегического планирования по результатам анализа в конкретной организации.

Работа имеет  традиционную структуру и включает в себя: введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение, список литературы и приложение.


Глава 1. История возникновения и основные понятия стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все ещё определяли стратегию как «науку и искусство развёртывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые учёные сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от неё польза фирме. Термин «стратегическое планирование»2 был введён в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует ещё целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления.

1.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. 

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей.

Планирование может включать следующие мероприятия:

  1.  разработка новых возможностей фирмы;
  2.  расширение производственной мощности;
  3.  изменение профиля фирмы – «диверсификация»;
  4.  радикальное изменение технологий.

Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации. Планирование как функция управления представляет собой процесс.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.3 

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учёт прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счёте, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

 1.2 Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс сстратегического планирования включает4:

Определение миссии предприятия, организации;

формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

оценку и анализ внешней среды;

оценку и анализ внутренней структуры;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии.

Основной компонент стратегического планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встаёт на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трёх ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведёт работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внутренней среды показывает те возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Выбрав определённую стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять меры по его реализации.  Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели, и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь чёткий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведёт ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Из всего выше сказанного следует, что процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.


Глава 2. Стратегическое планирование, как средство достижения целей организации. На примере деятельности ИП «Зырянова А.Ю.»

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определённые моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс стратегического планирования  состоит из взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно c руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб. Сам процесс состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели. Он показан на рис. 1.

Рис. 1. Модель системы процесса стратегического планирования

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников и менеджеров. Bсе планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемы ― надбавками безопасности, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана5.

2.1. Анализ деятельности ИП «Зырянова А.Ю.». Краткая характеристика предприятия

ИП «Зырянова А.Ю.» было зарегистрировано постановлением от 21.04.2001 г. В книги регистрации сделана надпись за № 34275.

Данное предприятие арендует две торговые точки в г. Артемовский, Свердловской области, которые расположены по ул. Ленина 6 и по ул. Мира 30, бутик №7 в торговом комплексе «Оазис».

Учредитель и директор фирмы является Зырянова А.Ю.

Главная цель деятельности магазина полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и как в следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин «Уютный дом» имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как: «Надежда», «Радуга», «Бытовая химия», «Абсолют». Среди всех своих конкурентов магазин «Уютный дом» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.

ИП «Зырянова А.Ю.» не является юридическим лицом. В своей деятельности она руководствуется законодательными документами Российской Федерации, а так же товарищеским принятием решений. Общая площадь магазина 100 кв. м. В него входит: торговый зал, 3 складских помещения, кухня, кабинет и туалет.

Магазин занимается розничной торговлей. Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. Основным показателем работы торговых предприятий является розничный товарооборот. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля – реализация товаров непосредственно населению для личного потребления.

Основными объектами торгово-закупочной деятельности ИП являются:

– бытовая химия;

– посуда (пластмассовая);

– мебель;

– строительные материалы;

– электротовары;

– хозяйственные товары;

– инструменты.

Основная задача предпринимателя – обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами (доставка, транспортировка). Именно от уровня обслуживания зависит, насколько эффективным, удобным и приятным для покупателя будет поход за покупками в магазины ИП.

Однако высокий уровень обслуживания может оказаться тем самым преимуществом, которое необходимо ИП «Зырянова А.Ю.» в интенсивной конкурентной борьбе.

Важным фактором в конкурентности играют продавцы, их поведение, манеры, коммуникабельность, знание ассортиментного перечня, умение выйти из конфликтных ситуации. Если покупатель доволен обслуживанием, приветливостью продавцов то покупатель обязательно придет очередной раз за покупкой.

Немаловажно в конкурентной борьбе играет эстетический фактор. Магазин ИП «Зырянова А.Ю.» весьма ухожен: евроокна, красивая дверь, яркая вывеска, внутри евроремонт, хорошее освещение, в общем, все, что придает магазину стабильность и надежность

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина c 2011 по 2013 года.

Объем товара на предприятии в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция. Основные показатели объема товара на предприятии представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели объема товара на предприятии за 2011–2013 год

Продукция

Ед. изм.

2011

2012

2013

Отклонение

2013 г.
К 2011 г.

Абс.

%

Товарная продукция

руб.

1 570 000

1 973 000

2 340 000

770 000

149

Реализованная продукция

руб.

2 520 000

3 000 000

4 080 000

1 560 000

162

Остаток на конец года

руб.

950 000

1 027 000

1 740 000

790 000

183,2

Данные, представленные в таблице 1, показывают, что темп роста объема реализации продукции в 2013 году возрос на 1.560.000 руб. (62%). Это связано с ростом благосостояния нашего населения, увеличением числа постоянных клиентов.

Таким образом, возрос и показатель «Товарная продукция», по сравнению с 2011 годом, в 2013 году на 770 000 руб. (49%).

Что касается товарной  продукции, она меньше реализованной, так как предприятие ИП «Зырянова  А.Ю.» приобретает товар у поставщиков, и если существует остаток товара на конец года (месяца), он впоследствии все равно продается, так как на большинство товаров нет срока годности. Увеличению ее послужило возрастание продаж.

Состав реализации продукции по отдельным категориям за 2011–2013 гг. представлен в таблице 2:

Таблица 2

Состав реализации продукции по отдельным категориям за
2011–2013 гг.

Наименование товарных групп

2011

2012

2013

Сумма

(руб.)

удельный вес,

%

Сумма

(руб.)

удельный вес,

%

Сумма

(руб.)

удельный вес,

%

Строительные материалы

857 000

34

932 000

31,2

1200000

29,5

Инструменты

603 000

23,9

693 000

23,1

948 000

23,2

Хозяйственные товары

520 000

20,6

614 000

20,4

826 000

20,3

Электротовары

387 000

15,3

469 000

15,6

554 000

13,6

Бытовая химия

153 000

6,2

292 000

9,7

393 000

9,6

Мебель

-

-

-

-

159 000

3,8

2520000

100%

3000000

100%

4080000

100%

По выше приведенной таблице видно, что в структуре реализованной продукции в 2011 г., 2012 г. и 2013 г. основное место занимали и занимают, по настоящее время, строительные материалы, соответственно 34%, 31,2% и 29,5%. В 2013 г. их удельный вес стал ниже в связи с ростом реализации других товарных групп, а так же из-за добавления в магазин мебели для продажи.

Налоговые и иные платежи ИП «Зырянова А.Ю.»

Налоговые и иные платежи ИП «Зырянова А.Ю.» представлены в таблице. (См. Приложение 1)

Налоговые платежи ИП «Зырянова А.Ю.» составили:

2011 г. – 75 150 руб.

2012 г. – 91 000 руб.

2013 г. – 125 640 руб.

Примерный вид доходов и расходов организации за период 2011 г. – 2013 г. (по одной торговой точке) отражен в таблице. (См. Приложение 2)

Основные финансовые показатели организации по годам рассмотрены в следующей таблице. (См. Приложение 3)

Ежемесячный доход и соответственно годовой, безусловно, зависит от ряда факторов: спроса на товар, ставки налогов и т.п. Например, в декабре 2011 года ежемесячный доход составлял – 340000 руб., в январе 2012 года – 250000 руб., а в феврале 2013 года – 290000 руб. По этим данным видно, что в январе доход был значительно понижен. На это повлияли январские праздники.

Ежемесячные расходы и соответственно годовые также могут меняться. На их оказывают влияния такие причины как: размер и количество премий, стоимость пользуемой рекламой, аренда помещения и коммунальные услуги, а также оплата за заказанный товар.

Отчет по товарообороту за январь 2013 г.

Товарооборот – это объем продаж товаров торговой организацией в денежном выражении за определенный период времени (стандарт «торговля (термины и определения)», утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 11.08.99 г. №242-ст).

Розничный товарооборот представляет собой последнюю, конечную стадию движения товаров в сфере обращения, когда товары из сферы обращения поступают в сферу личного (индивидуального или совместного) потребления.

Розничный товарооборот это важнейший показатель торгового предприятия. Его можно рассматривать как результат деятельность предприятия торговли, от него зависит объем валового дохода и прибыли, характеризующий эффективность торговой деятельности. О значимости данного предприятия на рынке потребительских товаров можно судить по объему товарооборота, который выражается размером денежной выручки за проданные товары.

Произведем расчет остатка товара на конец месяца и прибыли.

Используемые сокращения:

Остаток товара на конец месяца – Ост.к.м.;

Остаток товара на начало месяца – Ост.н.м.

Ост.к.м. = 2134058,31 + 88460,28 – 254245,58 = 1968273,01

Прибыль = 254245,58 – 96377,67 = 157867,91

Итак, сделав отчет за январь 2013 года, мы получили:

Приход товара за весь месяц (сумма, затраченная на приобретение товара) составляет – 88460 руб. 28 коп.;

Расход организации (затраты на премии, рекламу, аренду помещения, коммунальные услуги и на оплату за товар) составляет – 96377 руб. 67 коп.;

Выручка организации (общий доход) составляет – 254245 руб. 58 коп.;

Чистая прибыль ИП составляет – 157867 руб. 91 коп.;

Остаток товара на конец месяца – 1968273 руб. 01 коп.

По таблице и произведенным расчетам можно сделать вывод:

В магазинах ИП «Зырянова А.Ю.» идет успешная реализация продажи товара.

2.3. Анализ внутренней и внешней среды организации

Ключевой момент в стратегии развития предприятия – это анализ внутренней и внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того, чтобы сформулировать стратегию фирмы с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды, необходимо определить, каковы перспективы развития отрасли и экономики в регионе и в целом в стране, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто является поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д.

Несмотря на многие плюсы организации, один из недостатков является низкий уровень маркетинга. Для собственного развития организация пользуется бесплатной рекламой на сайтах.

Основными покупателями магазина являются жители ближайшего района. Что касается ценовой политики, то на какой-то товар цены в ИП «Зырянова  А.Ю.» ниже, чем у конкурентов, а на какой-то и выше.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации.

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей.

Работу данной организации, и ее структурных единиц можно описать следующим образом:

  1.  Директор. В обязанности генерального директора входят представительские функции и функции контроля, за деятельностью своих подчиненных. Все наиболее важные операции осуществляются генеральным директором.
  2.  Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина.

3. Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом, закупкой, реализацией товара, подчиняющийся непосредственно директору.

4. Товаровед – подчиняющийся директору, так же занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал.

5.  Продавцы, в их обязанности входит консультирование покупателей, продажа товара потребителям.

6. Вспомогательный персонал осуществляет выкладку товара на прилавки, и выполняет работу на складе.

Общее количество работников 10 человек.

Как и любая компания ИП «Зырянова А.Ю.» имеет сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам относятся:

– Благополучное финансовое состояние фирмы;

– более гибкая ценовая политика;

– высококачественный представляемый товар;

– квалифицированные специалисты;

– хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками.

А к слабым:

– Неудовлетворенность персонала в заработной плате;

– недостаточно эффективная организационная структура;

– затраты на аренду помещения.

Анализ факторов внутренней среды показал неважные показатели в сфере рекламы, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. В связи с отсутствием работников, таких как грузчик, персонал ИП перегружен работой. Таким образом, главный изъян – неудовлетворенность персонала (в заработной плате и своей загруженности).

Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетом по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

– Анализ публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;

– участие в профессиональных конференциях;

– анализ опыта деятельности других организаций;

– проведение внутриорганизационных собраний, обсуждений;

– изучение мнения сотрудников организации.

Особенности макросреды были рассмотрены с помощью PEST (STEP) анализа, он включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.

PEST (STEP) анализ факторов внешней среды отражен в таблице. (См. Приложение 4)

Анализ показал, что воздействие политического фактора (изменение законодательства) – это угроза, вероятность этого события низка, но проявление этого фактора приведет к увеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуется спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) – это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности.

Анализ конкурентной среды.

Модель 5-ти сил Портера – инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных сил:

– Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

– Уровень конкуренции среди существующих компаний. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими компаниями? Есть ли доминирующая компания или все равны по силе и размеру.

– Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

– Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

– Угроза появления товара – заменителей. Насколько просто заменить продукт или услуг, в частности, удешевить.

Модель «5-ти сил» по Портеру:

1. Барьеры очень низкие, достаточно заключить договора с поставщиками и открыть торговую точку. Даже при возможном появление новых конкурентов, ИП «Зырянова А.Ю.» имеет вполне достаточное количество сильных сторон, для победы в конкурентной борьбе.

2. Что касается соперничества в отрасли, то здесь можно провести анализ рынка по основным конкурентам. 

Анализ рынка по основным конкурентам представлен в таблице. (См. Приложение 5)

Оценки в баллах от 1 до 5 означают:

5 – явный лидер в отрасли (означает, что по сравнению с другими конкурентами является наиболее выгодным);

4 – выше среднего уровня, показатели стабильные (означает, что показатель является хорошим, но не достаточным для лидерства);

3 – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам (означает, что показатель по сравнению с другими конкурентами соответствует стандартам, но не достаточно);

2 – ухудшение показателей (несоответствие уровню);

1– кризисное положение (означает, что положение форм конкурентоспособности является кризисным по сравнению с другими конкурентами).

Как видно из анализа, ИП «Зырянова  А.Ю.» имеет преимущества перед другими конкурентами.

3. Возможность покупателей «торговаться» отсутствует, так как цены установлены стабильно.

4. Давление со стороны поставщиков также отсутствует, так как ИП «Зырянова  А.Ю.» для большинства своих поставщиков является постоянным и стабильным клиентом. В связи с этим поставщики дорожат организацией как своим клиентом и даже предоставляют скидки.

Основными поставщиками ИП «Зырянова А.Ю.» Т.В. являются:

–  «Электрик» – электротовары

– ООО «Строй Ресурс» – строительные материалы

–  «АбсолютБытХим»– бытовая химия

– ООО «Крепеж» – саморезы, шурупы и т.п.

– ООО «Капиталторг» – строительные материалы, хозтовары

– ЗАО «Электрокабель» – провода, кабели и т.п.

– ИП Хабибуллин И.Н. – клеенка, посуда.

5. Угроза появления заменяющих товаров хоть и возможна, но маловероятна.

Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

SWOT-анализ текущего положения предприятия представлен в таблице. (См. Приложение 6)

SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

В результате проведенного анализа деятельности ИП «Зырянова А.Ю.» можно сделать следующие выводы: исследовав организационную структуру и экономические показатели было установлено, что предприятие находится на стадии стабилизации. На этом этапе необходимо заниматься активной рекламой и позиционированием на рынке товаров и услуг.


Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Разработка стратегических целей

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Миссия организации: обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами.

Долгосрочные цели фирмы:

– Приблизится к лидирующим позициям на рынке;

– создать дополнительные торговые точки;

– создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели:

По планово – экономическому отделу:

– Разработать план реализации на будущий год;

– составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек    и магазинов;

– сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где так же необходимо создать дополнительные торговые точки.

По отделу труда и заработной платы:

– Определить количество и размер оплаты труда персонала в будущих дополнительных торговых точках.

По бухгалтерии:

– Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

По продажам:

– Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей;

– разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

– увеличить объем продаж, захватив большую часть рынка (около 30–40%).

3.2 Разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии

Сегодня как никогда раньше на рынке присутствует огромное количество конкурентов, и это количество постоянно растет. Тех, кто засиживается и ничего не делает, просто вытесняют с рынка. Поэтому тем, кто желает выжить, определенно необходима хорошая маркетинговая стратегия.

Кажется, что мир сегодня предоставляет множество возможностей для совершенствования, но без права на ошибку. Мир очень быстро меняется и чтобы не отстать и не остаться позади, все в нем необходимо делать быстро. Главная цель большинства компаний в том, чтобы суметь постоянно реализовывать инновационные идеи и создавать такое предложение на рынке, которому не смогут соответствовать конкуренты.

Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Проанализировав ИП            «Зырянова А.Ю.», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, предлагаются четыре альтернативных стратегии такие, как стратегия развития рынка, стратегия роста, стратегия руководства общими издержками, стратегия фокусирования. Четыре альтернативные стратегии представлены в виде таблицы. (См. Приложение 7)

Самым удачным вариантом в данном положении фирмы стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда.

Нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

Расширение сети магазинов, аренда помещений в отдаленных районах города нуждающихся в определенных видах товара, расширение ассортимента товара.

Изменения в ценовой политике.

Анализ ценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. Скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

2. накопительная скидка для постоянных клиентов.

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам выше обозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

Рекламная коммуникативная концепция компании.

Основные существующие проблемы реклама носит разрозненный характер:

– В размещаемой рекламе нет единой политики, единого стиля, единого рекламного слогана;

– малый процент узнаваемости фирмы;

– предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты;

– реклама носит случайный непостоянный характер.

У нас сформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развития предприятия. Сильным инструментом для воплощения наших целей будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на региональном рынке, то цель рекламной политики – сделать фирму везде узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

План рекламной политики:

1. Разработать единый фирменный стиль компании: в том числе слоган, рекламные макеты;

2. разработать рекламную стратегию;

3. определить подробный план по рекламным компаниям и акциям на текущий год: в том числе составить список носителей рекламы.

Единый фирменный стиль.

К разработке единого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработке стиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые на этом специализируются. Эту работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.

Рекомендации должны содержать необходимые нам элементы фирменного стиля и давать исчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об их размерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменного стиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки.

Отступление от электронных шаблонов не допускается.

Утвержденному фирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой без исключения, в том числе и точки продаж и склады.

Рекламная стратегия.

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1 этап –  На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель – создать положительный имидж, дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что мы – лидеры, реализуем товар в оптимальном соотношении цена качество. Длительность этапа зависит от обратных результатов.

2 этап –  На этом этапе она должны иметь поддерживающий характер. Цель – поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Чтобы быть эффективной рекламная акция должна иметь определенный порядок, она выходит поэтапно: сначала на радио, потом в газетах, по телевидению и завершается уличной рекламой.

Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов. Мы должны только контролировать единый стиль.

Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

План по рекламным кампаниям и акциям на следующий год.

  1.  Квартал.

– Утверждение бюджета;

– работа над методическими рекомендациями по фирменному стилю.

2 Квартал.

– Утверждение методических рекомендаций по фирменному стилю;

– создание серий рекламных роликов;

– разработка рекламы для новых рынков;

– создание Интернет-сайта, разработка проекта Интернет-магазина;

– проведение рекламных акций на старых рынках.

3 Квартал.

– Проведение рекламных акций по новым товарам;

– проведение рекламных акций по старым товарам.

  1.  Квартал.

– Проведение рекламной рождественской акции по всем товарам, рынкам;

– подведение итогов;

– разработка бюджета на следующий год;

– введение Интернет продаж.

Изменения сбытовой политики компании.

В соответствии с проблемами сбыта, политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

– Построение системы мотивации для менеджеров и продавцов, ориентированной на личную заинтересованность;

– проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий;

– просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки товаров, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки;

– применение «жесткого типа» стимулирования в периоды не сезона кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах;

– применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона – лотереи, конкурсы, акции.

Интернет – проект.

Запустить новый WEB – ресурс, который должен решить следующие задачи:

Для покупателей:

– позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость);

– возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин);

– возможность получения полной информации о товаре (отсутствие / наличие на складе, скидки, акции, условия заказа);

– возможность получения on-line консультаций.

Для продавцов:

– возможность отслеживание движения товара;

– возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший / наименьший спрос, сезонность, и т.д.).

 

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможны ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.


Заключение

Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции. Концепция управления – это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учета влияния внешней среды на развитие организации.

Стратегическое планирование является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие стратегии должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны принимать участие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия.

Поэтому стратегия развития предприятия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации:

1) прекращение определённого бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес.

При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продукта;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

Разработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Реализация стратегии связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Таким образом, стратегическое планирование может быть определено как динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

ИП «Зырянова А.Ю.» – занимается розничной торговлей. Основными объектами торгово-закупочной деятельности ИП являются: бытовая химия; посуда (пластмассовая); мебель; строительные материалы; электротовары; хозяйственные товары; инструменты.

Целью деятельности является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

Мною были рассмотрены и предложены 4 альтернативных варианта стратегий, один из которых является более удачным в данном положении фирмы, а именно стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.

Но нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

В случае успешной реализации данной стратегии ИП «Зырянова А.Ю.» получает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год.

B данной курсовой работе мною были рассмотрены теоретическиe вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведен анализ роли стратегического планирования в достижении цели  организации, на примере ИП.  По результатам работы можно сделать выводы, что стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления.



Список использованных источников и литературы

  1.  Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
  2.  Ансофф И. новая корпоративная стратегия. – СПб.: Экономика, 2011.
  3.  Балабан И.Ю. Элементы методологии стратегического управления / И.Ю. Балабан, Ю. Костюковский. – М.СПб.: ИПМ им. М.В. Келдыша РАН, 2013.
  4.  Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
  5.  Белковский  А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) / А.Н.Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 5.
  6.  Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /                     О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №5.
  7.  Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013.
  8.  Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. – М.: Вузовский учебник, 2010.
  9.  Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И.Соколова. – М.: Экономистъ, 2012.
  10.  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров/       А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2013.
  11.  Кожемяко Т.В. Стратегический менеджмент в малых торговых предпринимательских структурах./ Т.В. Кожемяко. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М., 2012.
  12.  Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: учебник / Б. Н. Кузык, В. И. Кушлин,      Ю. В. Яковец. – 3-е изд., перераб. и доп. –  М.: Экономика, 2009.
  13.  Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /        М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011.
  14.  Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2013.
  15.  Лутченко В.Г. Стратегическое управление предприятием/                  В.Г. Лутченко, В.Г. Соколов // Содействие, 2011. –  №12.
  16.  Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник /    А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013.
  17.  Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. –  М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
  18.  Машунин Ю.К. Стратегический и операционный менеджмент /       Ю.К. Машунин. – Владивосток: ДВГУ, 2013.
  19.  Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием / Д.Б.Мельничук // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 8.
  20.  Попов Ю. Среднему бизнесу в России необходима стратегия /             Ю. Попов, В. Хлюстов // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 2.
  21.  Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /          Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
  22.  Семенова И.И. История менеджмента. Учебное пособие для вузов / И.И. Семенова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
  23.  Стратегический менеджмент. Учеб. Пособие/ Бгашев М.В. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2012.
  24.  Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2010.
  25.  Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов,         В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2013.– с. 39-42.
  26.  Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Р.И. Акмаева. – М.: Волтерс Клувер, 2010.
  27.  Стратегическое планирование /под ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКСМОС, 2011.
  28.  Тимофеева М.С. Российское предпринимательство и проблемы развития / М.С.Тимофеева //Известия высших учебных заведений. Технические науки. – 2014. –  №8.
  29.  Томпсон  А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева,            Э.В. Кондукова. –  М.: Вильямс, 2013.
  30.  Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2010.
  31.  Управление организацией: Учебник / Под ред.: А.Г. Поршнева,         З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2012.
  32.  Шестопал  Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /    Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – М.: КноРус, 2013.
  33.  Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /          В.И. Шилков. – М.: Форум, 2013.
  34.  Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2010.
  35.  Экономика: Учебник / Под ред. А.С. Булатова. – 5-e изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010.

Источники из Интернет:

  1.  http://economy.gov.ru/ - Министерство экономического развития Российской Федерации.
  2.  http://professor-v.narod.ru - Вячеслав Фельдблюм. Планирование и контроль – путь к успеху.
  3.  http://www.uproizvod.ru  - Стратегический менеджмент.
  4.  http://wwwparagononstate.com/index.php - Планирование на предприятии. Планирование и прогнозирование. Отличия и особенности в условиях рынка.
  5.  http://www.marketing.spb.ru/read/article/a55.htm - Энциклопедия маркетинга.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Налоговые и иные платежи ИП «Зырянова А.Ю.»

№ п/п

Налог

Ставка

Дата уплаты

1

ЕНВД

К1 = 1,372

платится ежеквартально до 25 числа месяца после квартала

2

Взносы ФСС от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (за наемных работников)

2,9%

до 15 января

3

Страховые взносы на ОПС за наемных работников

14% Х 3 чел.

8% Х 1 чел.

6% Х 1 чел.

до 30 марта

4

НДФЛ

13% с доходов работников

Не позднее дня фактического получения в банке наличных денежных средств на выплату дохода, а также дня перечисления дохода со счетов налоговых агентов в банке на счета налогоплательщика либо по его поручению на счета третьих лиц в банках.

Приложение 2

Основные финансовые показатели организации за месяц

Наименование

2011 г.

Декабрь

2012 г.

Январь

2013 г.

Февраль

Средний ежемесячный доход, (руб.)

210 000

250 000

340 000

Средние ежемесячные расходы, (руб.)

В том числе:

– аренда помещения

– коммунальные услуги

– реклама

– з/п работникам

– премии

– расчет с поставщиками за товар

– налоговые платежи

121 262

19 000

8000

-

15 000

6000

67 000

6262

150 583

25 000

13 000

1000

15 000

6000

83 000

7583

185 470

30 000

15 000

3000

18 000

9000

100 000

10 470

Итого чистой прибыли за мес. (руб.)

88 738

99 417

154 530

Приложение 3

Основные финансовые показатели организации за год

Наименование

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Средний годовой доход, (руб.)

2 520 000

3 000 000

4 080 000

Средние годовые расходы, (руб.)

В том числе:

– аренда помещения

– коммунальные услуги

– реклама

– з/п работникам

– премии

– расчет с поставщиками за товар

– налоговые платежи

1 455 144

228 000

96 000

-

180 000

72 000

804 000

75 150

1 806 996

300 000

156 000

12 000

180 000

72 000

996 000

91 000

2 225 640

360 000

180 000

36 000

216 000

108 000

1 200 000

125 640

Итого чистой прибыли за год (руб.)

1 064 856

1 193 004

1 854 360

Приложение  4

PEST (STEP) анализ факторов внешней среды

Группы факторов

События/ Факторы

Угроза(–)/ Возможность(+)

Вероятность события или проявления фактора

Воздействие на компанию

Политические

· Изменение законодательства

-

Низкая

Изменение законодательства может привести к увеличению издержек

Экономичес-кие

· Спрос на товары

+

Высокая

Хозяйственные товары пользуется постоянным спросом

Социальные

· Реклама и связи с общественностью

+

Высокая

Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке

Технологи-ческие

·Специализированные технологии

-

Высокая

Необходимость использования специализированных технологий приводит к дополнительным издержкам

·Развитие конкурентных технологий

+

Высокая

Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособ-ность

Приложение 5

Анализ рынка по основным конкурентам

Формы конкурентоспособности

ИП «Зырянова  А.Ю.»

Конкуренты

(«Радуга»)

(«Хозтовары»)

Продукт

1. Месторасположение

5

5

5

2. Уровень сервиса

5

4

4

3. Качество обслуживания

5

4

4

4. Комфортность

5

4

3

5. Имидж компании

5

5

4

6. Ассортимент услуг

5

5

4

7.Дополнительные услуги

5

3

3

Общее количество баллов

35

30

27

Приложение 6

SWOT-анализ текущего положения предприятия

ВНЕШНЯЯ

СТОРОНА

ВНУТРЕННЯЯ

СТОРОНА

Возможности O

  1.  Появление новых поставщиков;
  2.  Появление новых клиентов;
  3.  Слабость конкурентов;
  4.  Предоставление государством субсидий.

Угрозы S

  1.  Появление рядом потенциальных конкурентов;
  2.  Преимущества имеющихся конкурентов;
  3.  Изменение покупательских предпочтений;
  4.  Появление большого количества товаров заменителей;
  5.  Потеря поставщиков.

Сильные стороны T

  1.  Благополучное финансовое состояние фирмы
  2.  Более гибкая ценовая политика;
  3.  Высококачественный представляемый товар;
  4.  Квалифицированные специалисты;
  5.  Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;

Поле СИВ

  1.  Получить субсидии;
    1.  Скидки, акции, рассрочки платежа, дополнительные услуги.

Поле СИУ

  1.  Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции и доступной цене;
  2.  Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы;
  3.  Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

Слабые стороны W

  1.  Неудовлетворенность персонала в заработной плате;
  2.  Недостаточно эффективная организационная структура;
  3.  Затраты на аренду помещения.

Поле СЛВ

  1.  Приобретение торгового помещения (в собственность).

Поле СЛУ

  1.  Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов;
  2.  Потеря клиентов, увеличение стоимости предоставляемых товаров;
  3.  Нескоординированная работа фирмы.

Приложение 7

Четыре альтернативные стратегии

Стратегия

Сущность стратегии

Достигает ли стратегические цели

Стратегия руководства общими издержками

– сокращения издержек производства и реализации.

– такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены

– большой объем продаж производителю

Не полностью

Стратегия развития рынка

– улучшения обслуживания покупателей

– новые каналы распределения

– расширении рынка сбыта

Не полностью

Стратегия роста

– приспосабливается воздействиям внутренних и внешних факторов

– расширение ассортимента товаров

– увеличение доли на рынке,

– повышение производительности труда

Полностью

Стратегия фокусирования

– включает в себя стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам

– рассчитана на избранный рыночный сегмент

Не полностью

1 Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2010.

2  Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013.– с. 39-42.

3 Экономика: Учебник / Под ред. А.С. Булатова. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010.

4 Управление организацией: Учебник / Под ред.: А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2012.

5 Стратегический менеджмент. Учеб. Пособие/ Бгашев М.В. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2012.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

3246. Расчеты по поточно-ритмичной технологии производства свинины на промышленном комплексе №125 70.5 KB
  Общая тема: Расчеты по поточно-ритмичной технологии производства свинины на промышленном комплексе №125. Технологические группы свиней. 1.Хряки ( при искусственном осеменении, в том числе пробники) 2.Ремонтные хрячки (со дня покупки из племферм, до...
3247. Сбалансированные системы показателей и эффективность 351 KB
  Лекция 1. Сущность и значение эффективности работы предприятия Лекция 2. Основные принципы формирования эффективной системы хозяйствования предприятия Лекция 3. Системы показателей эффективности А) Модель Дюпон Б) Французская «панель управления»...
3248. Философия: задания и упражнения 2.41 MB
  В пособие включены основные теоретические положения, упражнения и практические задания по курсу "Философия", а также некоторый дополнительный материал, облегчающий пользование пособия Назначение пособия - включить изучающих философию в проблемную си...
3249. Производственный менеджмент. Тексты лекций 586.5 KB
  Введение Современное производство характеризуется постоянно изменяющимися параметрами внешней и внутренней среды, острой необходимостью оперативно применять прогрессивные технологии изготовления продукции, организации и управления предприятием, в ко...
3250. Изучение омических сопротивлений 208 KB
  В настоящей лабораторной работе «Изучение омических сопротивлений» рассматриваются основные законы электрического тока. Вводятся понятия сопротивления, напряжения, разности потенциалов и эдс. Показаны различные способы определения омических...
3251. Анализ эксплуатации локомотивов и работы локомотивных бригад в локомотивном депо 533 KB
  Приведены цели и задачи эксплуатационно-управленческой практики, порядок организации и прохождения практики, права и обязанности студентов во время прохождения практики и требования к отчету по итогам практики. Изложены методика сбора информации и н...
3252. Управление документооборотом на предприятии 197 KB
  Управленческие документы. Состав. Классификация  Общие понятие документационного обеспечения управления Документ – материальный носитель информации, предназначенный для ее обработки и передачи во времени и в пространстве. Понятие д...
3253. Тематическое своеобразие серий публикаций о мировом экономическом кризисе 67.5 KB
  Тематическое своеобразие серий публикаций о мировом экономическом кризисе Кризис - это внутренний механизм насильственного приспособления размеров общественного производства к объему платежеспособного спроса хозяйственных субъектов. Это всеобщее...
3254. Контроль точности при сборке 256.5 KB
  Контроль точности при сборке Осуществляемые в процессе сборки контрольные операции дают возможность установить в соединениях, сборочных единицах и в машине степень соответствия относительного положения и перемещения исполнительных поверхностей техни...