87512

СТРУКТУРА, ЛОГІКА РОЗРОБЛЕННЯ ТА ОФОРМЛЕННЯ БІЗНЕС-ПЛАНУ

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Після завершення підготовчої стадії приступають до реалізації основної стадії розроблення бізнес-плану — безпосередньо розроблення структурних частин цього документа. Зазначимо, що сформульовані на підготовчій стадії місія, цілі, стратегія і тактика реалізації бізнес-проекту утворюють каркас кожного з розділів документа...

Украинкский

2015-04-21

518 KB

0 чел.

Тема № З

       СТРУКТУРА, ЛОГІКА РОЗРОБЛЕННЯ ТА ОФОРМЛЕННЯ БІЗНЕС-ПЛАНУ

Структура бізнес-плану

Логіка розроблення бізнес-плану

Вимоги до стилю написання й оформлення бізнес-плану

Структура бізнес-плану

Після завершення підготовчої стадії приступають до реалізації основної стадії розроблення бізнес-плану — безпосередньо розроблення структурних частин цього документа. Зазначимо, що сформульовані на підготовчій стадії місія, цілі, стратегія і тактика реалізації бізнес-проекту утворюють каркас кожного з розділів документа, визначають його спрямованість та формують логіку побудови.

Бізнес-план є універсальним інструментом планування і дає змогу розв’язувати значну кількість різних за характером завдань. Тому бізнес-плани як документи можуть значно відрізнятися один від одного за формою, змістом, структурою, обсягами і под. Наприклад, бізнес-план може розроблятися для підприємства загалом або для окремих бізнес-ліній (стратегічних підрозділів, продуктів (послуг), технічних рішень та ін.). У першому випадку бізнес-план може стосуватись нового підприємства, діючого, чи підприємства, що реорганізується. Для діючого підприємства такий документ може розроблятися з метою планування розвитку або забезпечення фінансового оздоровлення. Натомість бізнес-план розвитку підприємства може стосуватись усього підприємства чи його окремого виробничого підрозділу. Класифікацію бізнес-планів можна продовжувати.

Структура бізнес-плану залежить також від типу підприємства і його бізнесу, складності завдань реалізації підприємницького проекту. Так, для підприємств науково-дослідного характеру, котрі розробляють нові ідеї, нову продукцію або послуги, принципового значення набувають дослідження маркетингового характеру стосовно визначення потенційних споживачів інновацій, їхніх фінансових можливостей, необхідного сервісного обслуговування. Велику увагу доцільно звернути на існування ризику науково-до- слідної діяльності, методи його визначення й урахування у відповідних розділах бізнес-плану.

Особливості структури бізнес-плану залежать від характеристики суб’єкта, на якого розрахований цей документ (банк, інвестор, партнер/контрагент з бізнесу чи майбутній працівник).

Отже, склад та зміст бізнес-плану залежать від :

  •  виду підприємницької діяльності;
  •  галузі функціонування підприємства;
  •  розмірів бізнесу й обсягів інвестицій, необхідних для його організації;
  •  перспектив розвитку підприємства та реалізації підприємницького проекту;
  •  характеристики продукції (послуг) підприємства й існуючої стадії її життєвого циклу;
  •  цілей розроблення бізнес-плану й аудиторії, на яку він розрахований;
  •  обраної стратегії підприємства;
  •  розмірів цільового ринку та рівня конкуренції на ньому;
  •  рівня деталізації планових розрахунків у часі тощо.

Зміст і структура бізнес-плану не є регламентованими. Відповідно, можуть застосовуватись різні підходи до логіки розроблення та структури цього документа. Однак процес розроблення бізнес- плану має свою внутрішню логіку, дотримання якої допомагає систематизувати розрахунки основних показників бізнес-плану та розроблення його структурних компонент у логічній послідовності, а також узагальнити теоретичні та практичні аспекти бізнес-планування. Це дає змогу визначити таку оптимальну структуру обов’язкових розділів бізнес-плану:

Титульний аркуш.

Б. Зміст, перелік розділів.

Резюме проекту.

Розділ 1. Галузь, підприємство та його продукція.

Розділ 2. Дослідження ринку.

Розділ 3. Маркетинг-план.

Розділ 4. Виробничий план.

Розділ 5. Організаційний план.

Розділ 6. Оцінка ризиків.

Розділ 7. Фінансовий план.

Г. Додатки.


Зазначимо, що названі структурні компоненти бізнес-плану є обов’язковими елементами його як документа, і кожен із них обов’язково має бути виконаним. Для кожного конкретного випадку розроблення бізнес-плану, його цілей, завдань та об’єкта уточнюють структуру документа, деталізують і вводять додаткові специфічні для того чи іншого підприємницького проекту розділи.

Логіка розроблення бізнес-плану

Внутрішня логіка розроблення бізнес-плану може здійснюватись у порядку, поданому на рис. 3.2. Безпосередньо починати розроблення бізнес-плану необхідно з надання стислої характеристики галузі, до якої належить бізнес-проект (її сучасний стан; тенденції розвитку; можливість появи нових видів продукції; галузеві чинники, котрі сприяють або обмежують розвиток підприємства (реалізацію бізнес-проекту).

Наступний крок — розкриття концепції поведінки підприємства в галузі (що передбачає висвітлення стратегічних і тактичних цілей діяльності; продукції (послуг), її привабливості; перспектив розвитку підприємства). Відтак дається загальна характеристика ринку продукції (послуг) підприємства (потенціалу й тенденцій розвитку ринку та цільового сегмента; обґрунтування розміщення підприємства; оцінки впливу конкуренції).

Після цього визначають орієнтири та цілі маркетингової діяльності підприємства (планову частку ринку; розгалуженість системи збуту; застосування системи знижок і под.), обґрунтовують стратегію маркетингу і програм, які її забезпечують (засоби і канали збуту; політика ціноутворення; рекламна компанія; політика підтримки продукту).

Логічним наступним етапом розроблення бізнес-плану є прогнозування обсягів продажу продукції (послуг) підприємства (за часовими інтервалами, видами продукції (послуг), споживачами; прогнози — консервативні, найвірогідніші, оптимістичні).

Володіючи інформацією про ймовірні обсяги майбутніх продаж продукції (надання послуг), розробник бізнес-плану мас змогу розрахувати виробничі параметри бізнес-проекту (основні технологічні операції; машини й устаткування; сировину і матеріали; виробничі та невиробничі приміщення), за допомогою котрих стане можливим процес виробництва і реалізації продукції відповідно до прогнозованих обсягів продаж.


1. Стисла характеристика галузі, до котрої належить бізнес-проект (сучасний стан; тенденції розвитку; нові види продукції; чинники, що сприяють або обмежують розвиток)

2Розкриття концепції поведінки підприємства в галузі (стратегічні й тактичні цілі діяльності; опис продукції (послуг); привабливість продукції; перспективи розвитку підприємства)

3. Загальна характеристика ринку продукції підприємства (потенціал і тенденції розвитку ринку; цільовий ринок; обґрунтування розміщення підприємства; оцінка впливу конкуренції)

4. Визначення орієнтирів та цілей маркетингової діяльності підприємства (частка ринку; розгалуженість системи збуту; застосування системи знижок і под.)

5. Обґрунтування стратегії маркетингу та програм, які її забезпечують (засоби і канали збуту; політика ціноутворення; рекламна компанія; політика підтримання продукту)

6. Прогнозування обсягів продажу (за: часовими інтервалами, видами продукції, споживачами; консервативні прогнози; найвірогідніші прогнози; оптимістичні прогнози)

7. Визначення виробничих параметрів бізнес-проекту (основні технологічні операції; машини та устаткування; сировина і матеріали; виробничі та невиробничі приміщення)

8. Обґрунтування вибору організаційних параметрів підприємства (організаційна форма управління; потреба в персоналі; учасники підприємства, ключовий управлінський персонал, зовнішні консультанти; організаційна схема; кадрова політика)

9. Опис потенційних загроз реалізації бізнес-проекту і способів їхньої мінімізації (типи можливих ризиків; найімовірніші ризики; способи реакції на загрози бізнесу)

10. Характеристика фінансових потреб реалізації бізнес-проекту (складання плану доходів і витрат; плану грошових надходжень і виплат; планового балансу; розрахунки фінансових коефіцієнтів; аналіз чутливості; пропозиції щодо форми отримання і термінів повернення

залучених коштів)

11. Написання висновків з основних положень бізнес-плану (складання Резюме)

Рис. 3.2. Внутрішня логіка (послідовність) розроблення бізнес- плану

Далі необхідно обґрунтувати організаційні параметри підприємства (бізнес-проекту) (організаційну форму управління; потребу в персоналі, зокрема управлінському, зовнішніх консультантах), щоб усвідомити, в який спосіб буде організовано процес реалізації бізнес-проекту, управління ним, у межах якої організаційно-пра- вової форми буде реалізовуватись проект.

У процесі розроблення кожного з розділів бізнес-плану необхідно виявити й описати потенційні загрози реалізації бізнес-проекту і передбачити способи їхньої мінімізації (типи можливих ризиків; найімовірніші ризики; способи реакції на загрози бізнесу).

Останній етап розроблення бізнес-плану розрахунок фінансових потреб реалізації бізнес-проекту (складання плану доходів і витрат, плану грошових надходжень і виплат, планового балансу; розрахунки фінансових коефіцієнтів; аналіз чутливості; пропозиції щодо форми отримання і термінів повернення залучених коштів) відповідно до потреб, передбачених у кожному з попередніх розділів бізнес-плану, зведення цих інвестицій воєдино та розраховування економічних показників ефективності реалізації проекту.

Завершальним етапом розроблення бізнес-плану є написання коротких висновків з основних положень бізнес-плану (складання Резюме).

Послідовність розроблення розділів бізнес-плану може бути дещо відмінною (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Послідовність розроблення бізнес-плану

Номер та зміст етапу

Назва розділу бізнес- плану

1

2

І.Збір і аналіз інформації про продукцію (послуги) підприємства

Опис продукції (послуги)

2. Збір і аналіз інформації з ринку збуту

Маркетинг-план

3. Аналіз стану та можливостей підприємства, а також привабливості галузі

Опис підприємства і галузі

4. Визначення потреби і джерел забезпечення підприємства необхідними ресурсами (основні засоби, оборотні активи, персонал та ін.)

Виробничий план

5. Розрахунок потрібного капіталу і джерел фінансування (щомісячні/щоквартальні звіти про прибутки та збитки; звіти про рух коштів; прогнозні баланси; нараховані податки; фінансові результати)

Фінансовий план

6. Визначення загальної суми інвестицій з проекту, розрахунок їхньої ефективності (термін окупності; індекс прибутковості; внутрішня норма рентабельності; чистий приведений дохід; аналіз чутливості проекту)

Фінансові потреби та повернення інвестицій

7. Розроблення організаційної структури управління, правового забезпечення та календарного плану-графі- ка реалізації проекту

Організаційний

план

8. Передбачення ускладнень і ризиків, розроблення заходів з їх усунення чи мінімізації

Ризики та гарантії

9. Підбір додаткових матеріалів, складання додатків

Додатки

10. Складання стислого змісту про суть, обсяги та результати проекту

Резюме

11. Складання анотації на проект

Анотація

12. Оформлення титульного аркуша

Титульний аркуш

Вимоги до стилю написання й оформлення бізнес-плану

Загалом вимоги до написання бізнес-плану доцільно розглядати у двох напрямах: вимоги до оформлення його як документа та вимоги до його структури і змісту основних розділів.

Бізнес-план повинен відповідати визначеним вимогам та правилам оформлення. До них належать:

Незначний обсяг документа, його простота та лаконічність, але водночас адекватне розкриття суті підприємницького проекту і його цілей. Практика засвідчує: для підприємницьких проектів, що вимагають незначних фінансових вкладень, обсяг документа обмежується 20—25 сторінками.

Функціональність документа, тобто він повинен містити лише ту інформацію, яка цікавить чи може зацікавити його читача.

Легкість у сприйнятті — документ має бути складений так, щоб у ньому легко відшуковувалась необхідна інформація.

Структурованість документа. Бізнес-план повинен бути розділений на розділи, параграфи та мати сторінку зі змістом.

Забезпеченість збереженості конфіденційної інформації про підприємство (підприємницький проект).

Реалістичність припущень і передбачень, а також (це ще краще) науковість поданих результатів. У бізнес-плані не повинен переважати необґрунтований текст (наприклад, обсяги продаж або ринкова частка підприємства у наступному році збільшаться на певний відсоток). Усі припущення мають бути конкретно визначеними та підкріпленими відповідною маркетинговою інформацією, іншими даними, а результати розрахунків (у вигляді таблиць, рисунків, схем, формул і под.) основних показників бізнес-плану, розрахованих на основі наукових методик та підходів, — обґрунтовані й підкріплені посиланнями на джерела інформації (скажімо, дослідження ринку, опитування, галузеві статистичні дані, економічні та демографічні дослідження), припущення і прогнози).

Точність фінансових розрахунків.

Рівність деталізації розрахунків у часі. Розрахунок усіх планових показників цього документа повинен бути здійснений на однаковий плановий період часу (доцільно планувати показники на три або п’ять років із деталізацією розрахунків у першому році щомісяця, а в наступних роках — щокварталу).

Легкість пошуку необхідної інформації, яка передбачає відповідність наведених показників бізнес-плану розділам, котрим ці показники відповідають, а також дотримання в процесі розроблення бізнес-плану та викладення його матеріалу вимог щодо логіки розроблення цього документа.

Наочність. У бізнес-плані доцільно основні результати наводити у вигляді ілюстративного матеріалу, не переобтяжувати документ другорядною та довідковою інформацією, технічними особливостями (яку варто винести у додатки).

Формування іміджу успішного підприємства. Цей документ має бути привабливим, але простим та через викладення тексту засвідчувати успішність функціонування підприємства і привабливість пропонованого бізнес-проекту.

Об’єктивність оцінки ускладнень, в котрих може опинитись реалізація бізнес-проекту.

Відповідність стилю написання бізнес-плану стандартам та очікуванням стосовно цього осіб, на яких він розрахований.

Надання проекту влучної короткої назви, що є не обов’язковим, але бажаним, оскільки вона в подальшому може бути відображеною на зовнішній рекламі підприємства, упаковці продукції, інших рекламних матеріалах. Влучна назва повинна відповідати сфері бізнесу, вказувати на місце розташування та характеристику цільової аудиторії продукції (послуг) підприємства, викликати позитивні емоції та в подальшому перерости у торгову марку чи інший об’єкт інтелектуальної власності підприємства.

Вимоги до структури та змісту бізнес-плану насамперед передбачають у цьому документі його обов’язкові розділи та їхнє розміщення відповідно до внутрішньої логіки розроблення документа.

Бізнес-план починається з титульного аркуша, який повинен бути лаконічним та привабливим, не містити зайвих подробиць. На титульному аркуші доцільно навести таку інформацію:

  •  повну назву й адресу підприємства, контактні дані;
  •  імена й адреси засновників підприємства та ініціаторів бізнес- проекту;
  •  інші офіційні атрибути підприємства;
  •  коротку назву підприємницького проекту;
  •  дату початку реалізації проекту;
  •  тривалість проекту;
  •  період часу, впродовж якого є актуальною інформація стосовно проекту;
  •  дату складання документа;
  •  помітку про конфіденційність інформації.

Наступним аркушем бізнес-плану є Зміст. У ньому зазначають сторінки, на котрих починаються основні структурні компоненти цього документа та котрий дає змогу швидко відшукати необхідну інформацію. Варто пам’ятати, що Зміст бізнес-плану можна струк- турувати за розділами, підрозділами і под.

Далі потрібно розмістити Резюме. Це 0,5—2 сторінки тексту, які містять основні положення бізнес-проекту, розрахованого у бізнесплані. Завдання Резюме:

коротко описати сферу та сутність бізнес-проекту, переваги продукції (послуг) підприємства;

  •  розкрити можливості підприємства та стратегію реалізації його бізнес-проекту;
  •  охарактеризувати цільовий ринок (основних споживачів, їхні особливості й споживчі переваги, обсяги продаж, прогнозовану частку підприємства на ринку);

проаналізувати найзначніші конкурентні переваги, котрі існують або котрі можуть бути створені як результат появи на ринку продукції чи послуги підприємства, його стратегії;

навести основні економічні показники ефективності бізнес- проекту (дохід, прибутковість, період досягнення беззбитковості, терміни повернення інвестицій та ін.);

дати коротку характеристику знань, досвіду, ноу-хау основного управлінського персоналу;

  •  визначити загальні фінансові потреби (обсяги необхідних інвестицій, джерела їхнього залучення, терміни й умови обслуговування і повернення) бізнес-проекту та фінансово-економічні показники його ефективності;

запропонувати форму участі інвестора (партнера, банку, кредитора) у проекті та можливі гарантії стосовно повернення інвестицій (кредитних коштів).

Вимоги, спрямовані на розроблення кожного з головних розділів бізнес-плану, ми висвітлимо у наступних темах, але зазначимо, що структурні компоненти цього документа мають бути більш- менш рівнозначними за обсягом та стилем написання і повністю розкривати питання, які висвітлюватимуться у відповідному розділі бізнес-плану.

У Додатки доцільно перенести інформацію, що перешкоджає легко сприймати основний матеріал та складні спеціалізовані технічні чи технологічні схеми, компоненти, котрі стосуються реалізації бізнес-проекту. У Додатках також можна розмістити: довідки про підприємство, організаційну структуру або схему управління чи технології бізнесу; фінансову й іншу документацію (наприклад, за попередні роки функціонування підприємства); джерела вихідної інформації, бібліографію; технічні дані про продукцію; копії патентів; схеми виробничих потоків; анкетні дані основного управлінського персоналу.

Тема 1.4 ГАЛУЗЬ, ПІДПРИЄМСТВО ТА ЙОГО ПРОДУКЦІЯ

Загальна характеристика підприємства та його продукції (послуг)

Опис базових галузевих параметрів

Дослідження ринку

Методи прогнозування обсягів продаж

  1.  Загальна характеристика підприємства та його продукції (послуг)

Розділ бізнес-плану “Галузь, підприємство та його продукція” покликаний надати коротку характеристику підприємства, яке буде реалізовувати підприємницький проект, продукцію (послуги), котрі підприємство пропонуватиме на ринку, а також галузі (цільового ринкового сегмента), де функціонуватиме підприємство.

Розділ може починатись із надання інформації про підприємство (чи декількох суб’єктів підприємницької діяльності), що реалізовуватиме підприємницький проект. Описувати можна всі характеристики підприємства, які прямо чи опосередковано пов’язані з реалізацією бізнес-проекту. Так, у межах цього підрозділу доцільно подати:

  •  повну і скорочену назву підприємства, код ЄДРПОУ;
  •  дату реєстрації підприємства, номер реєстраційного свідоцтва, найменування органу реєстрації підприємства;
  •  поштову та юридичну адресу підприємства;
  •  підпорядкованість, назву й характеристику вищого органу підприємства;
  •  види діяльності та їхній КВЕД;
  •  організаційно-правову форму підприємства;

форму власності й інформацію про частки у капіталі (наприклад, державної та приватної власності);

загальний розмір статутного капіталу; частки і джерела їхнього формування засновниками (учасниками) підприємства;

  •  банківські реквізити;

адресу податкової інспекції підприємства; організаційну структуру підприємства, його дочірніх підприємств;

прізвища та контактні реквізити керівників підприємства; характеристику управлінського персоналу, відповідального за результати реалізації підприємницького проекту (вік, освіта, кваліфікація, попередні місця роботи та посади, термін роботи на підприємстві й посаді);

цілі й стратегію підприємства.

У випадку, якщо бізнес-план розробляють для діючого підприємства, можна навести коротку історію та спосіб виникнення підприємства, стабільність його господарських зв’язків із контрагентами, постачальниками, покупцями.

Під час розроблення бізнес-плану створення нового підприємства важливо обґрунтувати вибір організаційно-правової форми, зокрема стосовно наявності стартового капіталу та матеріальних ресурсів, особистого досвіду й організаційних здібностей управлінського персоналу і засновників, сфери діяльності, масштабів підприємницького проекту та специфічних особливостей цільового ринку.

Тут можна навести також життєвий (або діловий) цикл функціонування підприємства впродовж реалізації підприємницького проекту та після нього. Йдеться в тому числі й про розширення підприємства, нарощення обсягів його господарської діяльності та збільшення, у зв’язку з цим, використовуваних ресурсів, підвищення рівня конкурентоспроможності й життєздатності. Бажано таку інформацію подавати у вигляді відповідних графіків життєвого циклу із представленням на них науково обґрунтованих (розрахованих) числових значень показників.

Здійснюючи опис підприємства, можна вказати види діяльності, котрими підприємство фактично займається чи буде займатись упродовж реалізації підприємницького проекту (виробництво, обслуговування, роздрібна торгівля, споживчі послуги і под.).

Варто описати позитивні й негативні сторони місця розташування підприємства з урахуванням таких чинників, як рівень заробітної плати у районі функціонування, доступність трудових ресурсів, близькість до постачальників і покупців, транспортна інфраструктура, особливості місцевого законодавства, оподаткування та системи державного регулювання підприємницької діяльності.

Вагомим завданням розділу “Галузь, підприємство та його продукція” є належне описання найважливіших характеристик товарів (послуг) підприємства, з котрими воно виходитиме на ринок. Тому потрібно не лише сформувати загальне уявлення стосовно продукції (послуги), а й розкрити її переваги порівняно з товарами-аналогами та продуктами конкурентів, розрахувати конкурентоспроможність продукту підприємства, виявити рівень попиту на нього.

Характеристика продукції (послуг) підприємства повинна містити інформацію про:

  •  потребу, яку вона задовольнятиме (у зв’язку з цим, доцільно висвітлити основні цінності продукції, акцентувати не лише на її техніко-економічних характеристиках, а й на потребах, котрі вона задовольнятиме. Необхідно також описати чинники привабливості продукції (за такими складовими, як цінність, можливості придбання, ціна, якість, екологічність, імідж, товарна марка, форма, упакування, термін служби); переваги; чинники, що забезпечують унікальність продукції; недоліки та методи їхнього усунення);
  •  показники якості продукції (послуги) (довговічність, надійність, простота і безпека експлуатації та ремонту, інші позитивні якості);
  •  економічні показники (ціна придбання і вартість експлуатації, собівартість);
  •  зовнішнє оформлення;
  •  порівняння з іншими аналогічними товарами;
  •  патентна захищеність;
  •  показники експорту продукції та його можливості;
  •  основні напрями вдосконалення продукції (послуги);
  •  можливі чинники успіху (наприклад, новий для ринку (цільового сегмента) товар, своєчасність виведення продукції (послуг) на ринок і под.).

Передусім варто зазначити суть корисного ефекту, завдяки чому покупці надаватимуть перевагу продукції (послугам) підприємства, а також її переваги порівняно з товарами конкурентів. Загалом, викладаючи текстову частину, доцільно описати: яку потребу споживачів задовольнятиме товар (послуги) підприємства; як продаватиметься (надаватиметься послуга); рівень цін і сегмент покупців, котрим він доступний; специфіка попиту на такого виду товари (послуги); канали доведення продукції до покупців; слабкі сторони продукції (послуг); постійні витрати, пов’язані з виробництвом та реалізацією продукції підприємства; в який спосіб здійснюватиметься та хто буде відповідати за виробництво і реалізацію продукції підприємства; переваги продукції (послуг) підприємства на ринку; прогнозований термін життєвого циклу продукції (послуги); чи потрібно (і коли доцільно) модернізувати продукцію (послугу); перспективи заміни продукції (послуги) підприємства іншим товаром (послугами).

Особливо вагомий момент розділу “Галузь, підприємство та його продукція” бізнес-плану — науково обґрунтоване визначення етапів і параметрів життєвого циклу продукції (послуги) підприємства. Ця робота передбачає встановлення часових термінів проходження товаром (послугою) основних етапів життєвого циклу, а також прогнозних обсягів виробництва і реалізації продукції на кожному етапі.

  •  

Результати таких розрахунків не лише будуть використані у процесі планування наступних розділів бізнес-плану. З їхньою допомогою можна перевірити ймовірність реалізації функціональних стратегій і загальної стратегії підприємства. Класичні етапи життєвого циклу продукції (послуги) підприємства подано на рис.1. 4.1:

Рис. 1.4.1. Етапи життєвого циклу продукції (послуги) підприємства

цінової політики, правильності обрання методів розповсюдження продукції, належності рекламної підтримки й інших напрямів діяльності підприємства), а також зовнішніх (зокрема у межах ринкової кон’юнктури) чинників.

Необхідно висвітлити й додаткові питання, пов’язані з обов’язковими умовами виробництва та збуту продукції (надання послуг), висвітленням заходів, котрі варто реалізувати підприємству для освоєння виробництва продукції, зокрема у межах вимог до кваліфікації працівників, їхньої структури й кількості, спеціальної підготовки; стабільності виконання зобов’язань постачальниками; змін у технології та необхідному устаткуванні, обладнанні; спеціальних наукових і конструкторських розробках.

Якщо згідно з підприємницьким проектом передбачено виробництво та збут продукції масового попиту, доцільно розраховувати індекси сезонності її реалізації, будувати відповідні рівняння та графіки. Адже сезонні коливання обсягів продаж впливають на планування обсягів виробництва продукції, а отже, і залучення на підприємство матеріальних ресурсів для їхнього виробництва.

Аби розрахувати індекси сезонності, можна використати метод аналітичного вирівнювання прямою та за його допомогою виявляти загальну тенденцію сезонності й будувати конфігурації сезонних хвиль реалізації продукції (послуг). Зауважимо: для здійснення таких розрахунків необхідно підготувати відповідну інформаційну базу (наприклад, щоквартальні обсяги продаж продукції за останні три роки).

Важлива компонента планування продукції (послуг) підприємства дослідження питання щодо її обновлення, зумовленого і зовнішніми (науково-технічний прогрес, зміни потреб споживачів, насичення ринку товарами, загрози програшу в конкурентній боротьбі), і внутрішніми (намагання збільшити обсяги реалізації продукції, створити позитивний імідж підприємства-новатора та ін.) чинників.

  1.  Опис базових галузевих параметрів

Опис базових галузевих параметрів має на меті висвітлити питання перспективності галузі, де функціонуватиме підприємство. Матеріал цього підрозділу необхідно починати з короткого опису стану справ у галузі, прогнозних тенденцій її розвитку, характеристики нових товарів та послуг, які можуть з’явитись у перспективі, нових ринків, а також нових чинників, котрі можуть позитивно чи негативно вплинути на успішність функціонування підприємства у галузі.

Наступний етап — розкриття концепції поведінки підприємства у галузі (сюди може бути перенесена відповідна інформація, розроблена на підготовчій стадії опрацювання документа).

Загалом опис галузі повинен передбачати висвітлення таких питань:

  •  сировинної бази галузі та рівня доступу підприємства до необхідного ресурсного забезпечення для реалізації підприємницького проекту;
  •  обраного підприємством сегмента (ніші) ринку та частки підприємства на ньому;
  •  потенційних покупців продукції (послуг) підприємства та їхньої купівельної спроможності;
  •  характерної для обраної підприємством галузі структури виробництва продукції (надання послуг) та капіталу;
  •  інвестиційних умов;
  •  динаміки обсягів продаж у досліджуваній галузі за останні роки;
  •  очікуваних перспектив розвитку галузі, змін у рівні ринкової конкуренції, можливості появи нових товарів і под.

Оскільки мета цього підрозділу — відповісти на питання, чи перспективною є обрана підприємством галузь, то доцільно проаналізувати інвестиційну привабливість галузі, що складається з трьох етапів:

Багатофакторний аналіз рівня інтенсивності галузевої конкуренції.

Визначення стадії розвитку галузі.

Безпосередній аналіз інвестиційної привабливості галузі.

  1.  Дослідження ринку

Мета написання цього розділу — обґрунтування існування та місткості ринку, на якому планується реалізовувати продукцію (надавати послуги) підприємства. У процесі дослідження ринку потрібно висвітлити питання:

  •  хто є споживачами продукції підприємства;
  •  де вони перебувають;
  •  на яку кількість споживачів розраховує підприємство;
  •  яка купівельна спроможність покупців та рівень їхнього доступу до продукції підприємства.

Перелік питань засвідчує, що цей розділ бізнес-плану має на меті оцінити ринкові можливості підприємства, виявити рівень попиту на його продукцію (послуги), обґрунтувати найефективніші канали та способи просування продукції (послуг) на ринок.

Послідовність етапів процедури дослідження ринку зображено на рис. 4.6. Отже, розроблення варто починати з ідентифікації потенційних споживачів продукції (послуг) та їхньої класифікації на більш-менш однорідні групи (сегментація ринку). Розподіл ринку на окремі сегменти за найважливішими характеристиками споживачів є обов’язковим етапом ґрунтовного дослідження ринку, оскільки без такого аналізу неадекватними будуть прогнозні оцінки майбутніх доходів. Адже конкуренція між підприємствами відбувається не стільки у межах всього ринку, скільки в конкретних ринкових сегментах, у котрих позиціонує свою продукцію (послуги) той чи інший конкурент.

Окрім того, виявлення сильних та слабких сторін продукції (послуг) кожного з цих сегментів дає змогу обрати відмінний ринковий сегмент, на який доцільно виходити підприємству. Тому цей сегмент має назву “цільовий ринок”, а метою сегментації ринку є знайти щонайбільше однорідних за поведінкою груп споживачів, кожну з котрих можна розглядати як окремий ринковий сегмент.

На практиці процедура сегментації споживачів передбачає пошук однорідних їхніх груп або за характеристикою товару (товари виробничо-технічного призначення, особистого споживання, в тому числі довго- та короткотривалого користування), або за категоріями споживачів (для власних потреб, подальшого перепродажу), або за географічним розподілом ринку. Критеріями сегментації залежно від споживачів можуть бути — вік, стать, національність, певне заняття, освіта, стиль життя, соціальна належність, професія, рівень доходів, життєвий цикл сім’ї та ін.; для підприємств- споживачів — сфера діяльності, місцезнаходження, обсяг продаж, чисельність персоналу .

Рис. 4.6. Внутрішня логіка розроблення розділу бізнес-плану “Дослідження ринку”

Після обрання ринкового сегмента для продукції (послуг) підприємства розробникові бізнес-плану доцільно обґрунтувати заходи з позиціонування підприємства на обраному цільовому сегменті ринку. Ці заходи повинні передбачати дії з уведення продукції (послуг) підприємства на ринок та забезпечення її конкурентоспроможного розташування у ринковому сегменті, обґрунтування місця розташування підприємства на основі інформації про обраний цільовий сегмент (надання переваги кращому регіонові країни, населеному пункту, кращому місці в населеному пункті та ін.).

Позиціонування товарів (послуг) на ринку можна здійснювати за одним із напрямів: заповнення виявленої на ринку вільної ніші чи займання місця, близького до позиції того чи іншого конкурента (конкурентне позиціонування). Особливо важливим є обрання місця розташування підприємства та його збутових підрозділів у випадку, коли підприємство позиціонуватиме свою продукцію (послуги) не на увесь ринок, а на окремі ринкові сегменти і, відповідно, існує специфіка у географічному розташуванні покупців.

Після обрання конкретного місця оцінюється конкурентна позиція підприємства на цільовому ринку (в межах обраного цільового сегмента). У підрозділ розділу “Дослідження ринку” може бути перенесена інформація з підготовчої стадії розроблення бізнес-плану.

Варто пам’ятати: оцінюючи конкурентів, розробник бізнес-плану ще раз перевіряє правильність обрання цільового ринкового сегмента і формує інформаційну базу для вироблення стратегії поведінки підприємства на ньому.

Наступний етап розроблення розділу “Дослідження ринку” має на меті визначити місткість цільового сегмента ринку та частки підприємства на ньому. Місткість ринку — це подана у вартісному чи натуральному вираженні купівельна спроможність усієї сукупності потенційних споживачів продукції (послуг). Безсумнівно, визначення місткості ринку (особливо місткості обраного ринкового сегмента підприємства) — надзвичайно складне завдання, оскільки необхідно не лише правильно здійснити сегментацію покупців, а й володіти інформацією про характеристики потенційних споживачів та їхню кількість в обраному місці розташування підприємства. Для прийняття рішення, пов’язаного з обґрунтуванням місткості цільового ринкового сегмента підприємства, використовують усю можливу та доступну інформацію, а також відповідні методи прогнозування обсягів продаж, що стануть предметом подальшого розгляду цієї теми.

Отже, результуючим етапом розроблення цього розділу бізнес- плану є прогнозна оцінка обсягів річних продаж. Для цього необхідно не лише володіти інформацією про кількість покупців продукції (послуг) підприємства, а й купівельну спроможність серед-ньостатистичного споживача на покупку продукції (послуг) підприємства впродовж року. Причому бажано порівнювати прогнозні значення підприємства з обсягами продаж основних конкурентів.

Підсумовуючи, зазначимо: орієнтовними питаннями, які повинні бути висвітленими в цьому розділі бізнес-плану, є:

  •  потенційні споживачі продукції (послуг) підприємства;
  •  класифікація потенційних споживачів (найдоцільніші критерії сегментації);
  •  групи споживачів, котрих найбільше зацікавить продукт бізнесу підприємства;
  •  місцеперебування потенційних споживачів продукції (послуг) підприємства;
  •  розташування бізнесу підприємства;
  •  основні конкуренти підприємства у боротьбі за покупців у цільовому сегменті, обраному підприємством;
  •  сильні та слабкі сторони конкурентів;
  •  конкурентні переваги підприємства порівняно з конкурентами в обраному цільовому сегменті;
  •  посилення конкурентної позиції підприємства (внаслідок чого це можна зробити);
  •  загальна місткість цільового ринку;
  •  кількість споживачів, на яку може розраховувати підприємство;
  •  сумарна купівельна спроможність (у вартісному вираженні) споживачів продукції (послуг) підприємства.

  1.  Методи прогнозування обсягів продажу

Однією з найважливіших вимог до розроблення бізнес-плану є науковість і обґрунтованість розрахунків. Відтак для дотримання цього принципу під час прогнозування обсягів доходу підприємства доцільно використовувати необхідні наукові методи та методологію. Зауважимо, що потрібно не лише обрати найкращий метод прогнозування обсягів збуту, а й застосовувати поєднання декількох

методів з метою отримання найточніших даних, а також практикувати, окрім кількісних, якісні методи прогнозування обсягів продаж. Останні часто використовують у випадку, коли неможливо чи складно застосувати кількісні методи прогнозування.

Основні методи прогнозування, які використовують у процесі бізнес-плану та можуть бути застосовані для прогнозування доходу підприємства, подано на рис. 4.7. Причому ці методи придатні й для дослідження тенденцій змін ринкової кон’юнктури, цін, нових товарів (послуг), технологій, поведінки покупців.

Рис. 4.7. Методи прогнозування обсягів доходу підприємства

Кількісні методи прогнозування обсягів доходу ґрунтовані на математичних розрахунках. До них належать:

  •  аналіз часових рядів (метод тенденції (екстраполяції трендів), циклічності, сезонності, кореляції,
  •  метод аналогій;
  •  нормативний метод;
  •  метод рівня споживання (у тому числі еластичність попиту за доходами та цінами);
  •  економіко-математичні методи;
  •  стандартного розподілу ймовірностей та ін.

Аналіз часових рядів ґрунтований на стратегічному спостереженні закономірностей розвитку обсягів продажу, визначенні тенденцій цих змін та продовженні цієї тенденції на плановий період. Одночасно тенденції стосовно зміни обсягів продаж можна коригувати з урахуванням циклічності збуту продукції (послуг), сезонності. Вони також залежать від зміни інших вагомих чинників (доцільно взяти до уваги кореляційну та регресійну залежність зовнішніх чинників впливу на обсяги продаж).

Метод аналогій полягає у прогнозуванні обсягів продажу продукції (надання послуг) унаслідок прийняття за еталон фактичних даних на інших схожих ринках.

Нормативний метод полягає у використанні інформації про норми та нормативи споживання населенням тих чи інших товарів (послуг) за певний період часу або норм і нормативів реалізації продукції відповідно до кількості населення, яке мешкає у районі функціонування підприємства. Використання цього методу дає змогу найточніше розрахувати обсяги можливого продажу, але складність його застосування полягає у відсутності інформації про відповідні норми та нормативи чи у необхідності значних витрат на маркетингові дослідження для вивчення цих нормативних показників.

Метод рівня споживання допомагає врахувати під час прогнозування обсягів продаж зміни у попиті споживачів залежно від зміни їхніх доходів або зміни ціни на товари (послуги) підприємства за допомогою використання відповідних коефіцієнтів еластичності попиту. Однак цей метод доцільно використовувати у поєднанні з методом аналізу часових рядів.

Більшість методів економіко-математичного моделювання мають форму комп’ютерних програм зі значною кількістю формул та показників впливу на кінцевий підсумок прогнозування — прогнозний обсяг продаж продукції (надання послуг) підприємства. У процесі виконання ці програми дають змогу досліджувати розвиток узаємозв’язків між показниками, їхньою зміною та зміною обсягів реалізації продукції (надання послуг), тобто придають цим моделям динамічний характер.

Якісні методи прогнозування обсягів продаж ґрунтовані на інформації, отриманій унаслідок досвіду, знань та інтуїції дослідника. Найпоширеніший з-поміж них — метод індивідуальних експертних оцінок, який полягає в тому, що прогнозні оцінки роблять на основі думок експертів про можливі обсяги продаж. Серед методів індивідуальних експертних оцінок можна виокремити їхні різновиди: метод інтерв’ю; аналітичні доповідні записки; метод сценаріїв.

До методів колективних експертних оцінювань належать: опитування експертів (думок споживачів, торгових представників, керівників та спеціалістів підприємств, інших компетентних експертів); метод комісій (організація засідання у вигляді “круглого столу”); метод “мозкових” штурмів; метод синтактики (на відміну від методу “мозкового” штурму, експертом с стабільна за складом група, яка від “штурму до штурму” накопичує необхідний досвід для розв’язання проблеми); метод “Дельфі” (передбачає узагальнення результатів письмових опитувань експертів у декілька етапів до моменту повного узгодження думок експертів) та ін.

Застосування цих методів під час прогнозування обсягів продаж продукції (надання послуг) підприємства допомагає не лише підвищити точність розрахунків, а й забезпечити одну з основних вимог розроблення бізнес-плану — науковість і адекватність розрахунків.

Тема 2.5 МАРКЕТИНГ-ПЛАН

Завдання розділу, логіка його розроблення

Стратегія маркетингу

Фінансові потреби на реалізацію плану маркетингу

Прогнозування обсягів продажу

  1.   Завдання розділу, логіка його розроблення

Завдання розділу полягає в обґрунтуванні стратегії виходу підприємства на ринок та успішного функціонування на ньому. Для цього необхідно детально описати всі елементи маркетингового комплексу бізнес-проекту, котрими є продукція (послуги), ціна, ринок і просування продукції на ринок.

Загалом розділ “Маркетинг-план” повинен дати відповіді на питання про:

  •  властивості продукції (послуги), на яких акцентуватиметься (якість, ціна, сервісне обслуговування, система постачання продукції, гарантії та ін.);
  •  стратегію, що використовуватиме підприємство під час визначення ціни на продукцію (послуги);
  •  узгодження цінової стратегії підприємства зі системою ціноутворення основних конкурентів;
  •  тенденції зміни ціни на аналогічну продукцію (послуги);
  •  організовування каналів збуту продукції (послуг); чому обрано саме ці канали розподілу продукції (надання послуг);
  •  витрати на збут;
  •  засоби реклами, котрі будуть використані для стимулювання збуту продукції (послуг) підприємства;
  •  бюджет рекламної кампанії;
  •  організацію служби сервісного обслуговування, витрати на її організацію;

Рис. 5.1. Внутрішня логіка розроблення розділу бізнес-плану “Маркетинг-план”

  1.  

Стратегія маркетингу

“Маркетинг-план” повинен розпочинатись із короткої характеристики загальної маркетингової стратегії, що зауважує, на яких властивостях продукції (послуги) буде акцентовано. Водночас вихідною інформацією у процесі розроблення стратегії маркетингу є інформація з розділу “Дослідження ринку”, зокрема — результати сегментації споживачів та обрання цільового ринкового сегмента. Тому стратегія маркетингу варто розробляти для кожного цільового ринкового сегмента, а також з урахуванням конкурентної позиції підприємства на кожному з них.

Під час визначення стратегії охоплення ринку можна застосувати три типи маркетингу:

  •  недиференційованого (масового);
  •  диференційованого;
  •  концентрованого.

Крім того, в процесі обрання стратегії маркетингу доцільно опиратись на матрицю “Ціна — витрати на маркетинг” (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Матриця “Ціна — витрати на маркетинг”

У підрозділі розділу “Маркетинг-план” у систематизованому вигляді доцільно подати стратегії, які розробляються всередині кожної зі складових комплексу маркетингу (товарної, цінової, збутової та комунікаційної). Компонентами розроблення стратегії маркетингу є:

  •  формування цінової політики підприємства;
  •  обґрунтування каналів збуту продукції;
  •  вибір способів організації рекламної кампанії;
  •  формування політики підтримки продукції (послуг) підприємства на ринку.

Товарна політика підприємства охоплює такі основні напрями: асортиментна політика; створення нової продукції (послуг); стратегія якості продукції (послуг); стратегія організації сервісного обслуговування. Товарну стратегію доцільно визначати ще на стадії розроблення бізнес-плану. В подальшому під час реалізації підприємницького проекту вона може удосконалюватись. Із дисципліни “Маркетинг” відоме широке коло товарних стратегій. З-поміж них підприємство може обрати: відповідно до інноваційності продукції (послуг) (диверсифікації, диференціації); залежно від варіації продукції (варіація функціональних властивостей; варіація фізичних властивостей; варіація дизайну продукції; варіація іміджу; варіація торгової марки; варіація забезпечення додаткових ефектів) або ж одну із стратегій елімінації продукції. Тут також необхідно описати, яку з товарних стратегій буде використовувати підприємство відповідно до етапів життєвого циклу своєї продукції (послуг).

У процесі викладення основних положень асортиментної політики у бізнес-плані потрібно: обґрунтувати широту, рівень насиченості та глибину товарної номенклатури, її структуру; стадії життєвого циклу основних товарів (послуг); заходи, спрямовані на збільшення тривалості життєвого циклу товарів (послуг); товарні стратегії підприємства.

Наголосимо також: швидкість визнання продукції (послуг) підприємства споживачами багато в чому визначається якістю розрахування елементів ринкової атрибутики продукції — товарної марки, упакування, маркування. Суттєвий захід із підвищення рівня привабливості продукції підприємства — наявність на упакуванні товарного знака.

Невід’ємною складовою “Маркетинг-плану” є обґрунтування цінової політики підприємства. Її реалізують через цінові стратегії та розглядають у контексті загальної політики підприємства. Установлення ціни на продукцію (послугу) — одне з найскладніших та відповідальних рішень, яке приймають під час розроблення бізнес- проекту, оскільки ціна безпосередньо впливає на ключові параметри бізнесу — обсяг попиту, продаж, отримуваний прибуток. Однак на ціну має вплив і значна сукупність чинників: витрати на виробництво та реалізацію продукції; умови конкуренції; економічна ситуація; місце розташування підприємства; сезонні коливання попиту; психологія споживача і под.

Визначаючи ціну на продукцію (послуги), доцільно передусім брати до уваги чинники:

  •  собівартість продукції (послуги);
  •  наявність унікальних властивостей продукції (послуги) підприємства;
  •  рівень та динаміку цін товарів (послуг) конкурентів і товарів- замінників.

Кінцеву ціну встановлюють з урахуванням впливу всіх зовнішніх чинників. Можна врахувати такі цінові стратегії:

Закріплення на ринку. Зазвичай її застосовують під час визначення ціни на нові види продукції (послуг). Її суть — у встановленні низької ціни на продукцію з розрахунком на одержання більшого попиту та завоювання значної ринкової частки. У зв’язку зі завоюванням більшої ринкової частки, забезпечується розширення обсягів виробництва продукції (надання послуг) та зниження рівня витрат на виробництво і збут одиниці продукції.

“Зняття вершків”. Її доцільно застосовувати у випадку впровадження на ринок нової продукції (послуг), продукції з унікальними властивостями, особливо запатентованої. Унаслідок володіння такими перевагами підприємство має змогу встановити дещо вищу ціну на власну продукцію (послуги).

Цінових ліній. Цей вид стратегії ціноутворення можна використовувати у процесі встановлення ціни на продукцію (послуги) підприємства, яка є аналогічною до продукції (послуг), представленої на ринку основними конкурентами. Ціна на продукцію (послуги) підприємства у такому випадку може відрізнятись від існуючих цін за рахунок окремих параметрів продукції через множення ціни еталонного виробу на коефіцієнт корисності обраного параметру.

“Географічної ціни”. Ця стратегія допомагає врахувати під час установлення ціни витрати на постачання продукції (надання послуг) у різні регіони країни.

Знижок з ціни. Такий вид стратегії передбачає свідоме визначення дещо вищого рівня ціни з подальшим наданням системи розроблених знижок із ціни.

Опортуністичного ціноутворення”. Вона передбачає встановлення вищого рівня цін на нетривалий період часу в регіонах, де спостерігається тимчасовий підвищений попит на продукцію (послуги).

Однак найбільше ціна продукції (послуг) підприємства залежить від її якості. Зазвичай вирізняють три рівня ціни та три рівня якості. їх поєднання утворює дев’ять варіантів цінової стратегії (табл. 5.1).

Таблиця 5.1. Види стратегій залежно від ціни та якості продукції 

Якість

Ціна

Висока

Середня

Низька

Висока

Стратегія преміальних націнок

Стратегія глибокого проникнення на ринок

Стратегія підвищеної ціннісної значущості

Середня

Стратегія завищеної ціни

Стратегія середнього рівня

Стратегія доброякісності

Низька

Стратегія пограбування

Стратегія показного блиску

Стратегія низької ціннісної значущості

Підприємство може обрати одну з цих стратегій, але в розділі “Маркетинг-план” потрібно обґрунтувати її вибір і описати її співвідношення з ціновими стратегіями основних конкурентів. Важливо також зазначити, як встановлена ціна допоможе отримати визнання продукції на ринку, збільшити ринкову частку підприємства, забезпечити прибуток.

Обравши ту чи іншу стратегію ціноутворення на продукцію (послуги) підприємства, необхідно також обґрунтувати відповідний метод розрахунку ціни. Існують такі методи визначення базової ціни, котрі можна використати й окремо, і в різних комбінаціях. Це методи:

Повних витрат (класичний метод ціноутворення, він передбачає розрахунок загальної суми витрат (постійних і змінних) на виробництво й збут продукції та додавання до неї певної норми прибутку).

Вартості виготовлення (згідно з цим методом ціну встановлюють через додавання до повної суми витрат (на одиницю продукції) на сировину, матеріали, напівфабрикати норми прибутку, яка відповідає вкладу підприємства у формування вартості виробу, його оцінки у споживачів. Його можна застосовувати, коли підприємство знаходить варіанти розширення асортименту продукції (послуг), виявляє нові властивості продукції, а також за одноразових замовлень на продукцію підприємства).

Маржинальних витрат (передбачає додавання до суми змінних витрат на одиницю продукції суми, яка покриває витрати та забезпечує достатню норму прибутку).

Рентабельності (ґрунтований на тому, що проект повинен забезпечувати рентабельність не нижче собівартості залучених коштів. До сумарних витрат на одиницю продукції додають, наприклад, суму відсотків за кредит).

Маркетингових чи ринкових оцінок (ціну можна встановлювати з використанням методу оцінки реакції покупця (продавець намагається виявити ціну, за котрою покупець готовий придбати товар) і тендерного методу (покупці анонімно беруть участь у тендері; обирається ціна, згідно з якою пропозиція забезпечує продавцеві максимальний прибуток. Цей метод характерний під час виявлення ціни на елітні товари).

У “Маркетинг-плані” потрібно описати канали розповсюдження продукції підприємства та систему її товароруху. Необхідне пам’ятати, що каналом збуту продукції є сукупність організацій, підприємств та окремих осіб, котрі приймають на себе чи допомагають передати іншому суб’єктові право власності на товар у процесі його просування від виробника до кінцевого споживача. Канали збуту характеризуються їхньою протяжністю та шириною.

Під час описання каналів розподілу продукції підприємстві необхідно передусім навести інформацію про необхідність участі посередників у процесі просування продукції на ринок, прийоми і канали збуту (прямий маркетинг, торговельні представники, діючі торгові організації та ін.), які планують використовувати для продажу продукції. Варто також описати механізми добору торгових агентів, часові межі подання продукції підприємства на ринок, сферу їхньої дії, очікувані обсяги продажу і под.

Відтак доцільно описати порядок обрання конкретних посередників та критерії їхнього обрання; навести інформацію про плани щодо збільшення кількості посередників та очікуваних обсягів реалізації продукції (надання послуг) через кожного з них, а також використання підприємством заходів, спрямованих на стимулювання посередників.

Загальновідомі такі канали збуту продукції: виробник — споживач; виробник — роздрібний посередник — споживач; виробник — гуртовий посередник — роздрібний посередник — споживач.

Вагоме місце у “Маркетинг-плані” повинна посідати комунікативна політика підприємства в межах реалізації бізнес-проекту. Під комунікативною політикою потрібно розуміти сукупність перспективних заходів, скерованих на планування та здійснення взаємозв’язку підприємства з усіма суб’єктами маркетингової системи на основі обґрунтованої стратегії використання комплексу комунікативних заходів зі забезпечення стабільного й ефективного формування попиту та просування продукції (послуг) підприємства на цільові ринкові сегменти з метою задоволення потреб споживачів і одержання прибутку. В підрозділі цього розділу необхідно відобразити основні положення програми комунікативної політики підприємства: цілі; завдання; фірмовий стиль; стратегію; структуру та конкретні заходи комплексу маркетингових комунікацій (рекламу, стимулювання збуту, особистий продаж, паблік рилейшнз, прямий маркетинг, спонсоринг, продукт-плейсмент, брендинг).

2.5.3 Фінансові потреби на реалізацію плану маркетингу

Після сформування конкретних цілей і завдань маркетингової діяльності підприємства (в межах реалізації запланованого бізнес- проекту), прийняття рішення про способи та засоби реалізації маркетингових заходів, потрібно скласти бюджет витрат на маркетинг, адже інформація з нього в подальшому буде перенесена до “Фінансового плану” під час формування загальної суми інвестицій з проекту.

Доцільно навести витрати підприємства та маркетинг на увесь плановий період, упродовж якого здійснюють розрахунки у бізнес-плані, а також визначити необхідні кошти на маркетинг, котрі підприємство повинне витратити ще до початку реалізації підприємницького проекту.

Існують різні підходи (методи) до визначення маркетингового бюджету: за можливостями; згідно з фіксованим відсотком; орієнтації на конкурентів; максимальних витрат на маркетинг; на основі цілей і завдань. Ці методи мають свої переваги й недоліки, але в кожному конкретному випадку, обираючи метод розрахунку коштів на маркетинг, варто зауважувати існуючі можливості, попит на продукцію (послуги) та конкретні її переваги на тому чи іншому етапі життєвого циклу.

Витрати розподіляються зазвичай аналогічно у кожному з років реалізації підприємницького проекту. Якщо у базовому році витрати на маркетинг були відсутні, то практика засвідчує доцільним такий розподіл витрат: 70 % — витрати на рекламу; 25 % витрати на заходи зі стимулювання збуту та 5 % витрати на маркетингові дослідження.

Доцільно усвідомлювати: прогнозні оцінки стосовно обсягів продажу не повинні бути остаточними, вони коригуються залежно від змін у виробничих потужностях підприємства, технології виробництва та збуту продукції (надання послуг), ринкових цін і под. Тому остаточне формування програми продажу та доходів від реалізації продукції повністю завершується лише після закінчення розроблення бізнес-плану, зокрема його “Фінансового плану”.Окрім того, варто мати на увазі, що ціни на продукцію (послуги) підприємства можуть змінюватись упродовж періоду планування, в тому числі внаслідок зростання споживчих цін (інфляції).

Тема 3.6 ВИРОБНИЧИЙ ПЛАН

Цілі та завдання виробничого плану

Структура виробничого плану. Технологія виробництва, контроль якості виробничого процесу, виробнича програма підприємства

Формування матеріально-технічної бази

Нормування ресурсного забезпечення бізнес-плану

  1.    Цілі та завдання виробничого плану

Головне завдання розділу “Виробничий-план” — обґрунтувати можливості підприємства стосовно організації виробництва запланованих до реалізації обсягів продукції (створення послуг), відповідної кількості та якості (згідно з виробничою програмою), у відповідний час, а також стосовно залучення для цього необхідного ресурсного забезпечення.

Беручи до уваги основне завдання, мета розроблення названого розділу — дати відповіді на питання про:

  •  місце виготовлення продукції (надання послуг) (на існуючому чи новостворюваному підприємстві);
  •  послідовність виконання виробничих операцій та інших технологічних процесів виготовлення продукції;
  •  машини й обладнання, необхідні для виробничого процесу, та спосіб їхнього залучення (придбати чи орендувати);
  •  вартість придбання чи оренди машин, обладнання, устаткування і суми амортизаційних відрахувань;

матеріали, сировину, комплектуючі, потрібні для забезпечення належного виробничого процесу, витрати на їхнє придбання та процедуру закупівлі;

  •  необхідні обсяги запасів сировини, матеріалів, комплектуючих для забезпечення нормального виробничого процесу;
  •  потреби підприємницького проекту в усіх видах приміщень;
  •  контроль якості виробництва і продукції (послуг) підприємства, на яких стадіях виробничого процесу та якими методами він буде здійснюватись;
  •  стандарти чи системи управління якістю виробничого процесу та продукції, котрі використовуватиме підприємство;
  •  спосіб організування утилізації відходів та забезпечення дотримання вимог усіх контролюючих виробничий процес державних інстанцій (санітарно-епідеміологічна служба, пожежний нагляд, органи стандартизації та сертифікації продукції (послуг), виробництва і под.).

Цей розділ бізнес-плану розробляють для підприємницького проекту, пов’язаного з виробництвом. Однак якщо підприємницький проект стосується сфери торгівлі чи надання послуг, у його межах доцільно розрахувати необхідне ресурсне забезпечення, а також описати технологічний процес бізнесу.

  1.   Структура виробничого плану. Технологія виробництва, контроль якості виробничого процесу, виробнича програма підприємства

Внутрішня логіка розроблення “Виробничого плану” містить етапи, зображені на рис. 6.1.

Додаткові аспекти, які доцільно висвітлити у цьому розділі бізнес-плану, — це питання, пов’язані з необхідністю виробничої кооперації, контролю за виробничим процесом, системи забезпечення охорони навколишнього середовища, потребою підприємницького проекту в довгострокових активах, складанні прогнозу витрат.

До найвагоміших складових цього розділу бізнес-плану належить опис особливостей технологічного процесу виробництва продукції (надання послуг). Виробничий план формується на основі плану збуту продукції (складеного у “Маркетинг-плані”) й запроектованих виробничих потужностей підприємства. Технологічний процес (виробничий процес) загалом становить цілеспрямоване перетворення вихідної сировини та матеріалів на готову продукцію зі заданими властивостями, придатну до індивідуального чи виробничого споживання. Технологічний процес складається з основних і допоміжних процесів, а також окремих технологічних операцій, елементарних дій з перетворення предметів праці для отримання необхідного результату. Необхідно зазначити також обраний тип виробництва (одиничне, серійне, масове), методи його організації, структуру виробничого циклу.

Рис. 6.1. Внутрішня логіка розроблення розділу бізнес-плану “Виробничий план”

У цьому розділі також оцінюють технологію виробництва щодо її відповідності сучасним вимогам, рівню автоматизації виробничого процесу, забезпечення його гнучкості, скорочення часу на переналагодження виробничих ліній, можливостей швидкого збільшення або зменшення обсягів виробництва продукції.

“Виробничий план” починають розробляти зі складання переліку виробничих операцій чи інших робочих процесів, послідовне виконання котрих забезпечує випуск продукції (надання послуг), тобто з опису технологічного процесу її виготовлення. Це допомагає чітко визначити питання про:

  •  необхідність тих чи інших машин, обладнання й інструментів;
  •  сировину, матеріали та комплектуючі, які будуть використовувати для виготовлення продукції;
  •  залучення персоналу необхідного фаху та кваліфікації;
  •  приміщення, потрібні для реалізації підприємницького проекту.

Варто пам’ятати, що основним ресурсним обмеженням у “Виробничому плані” є планова виробнича потужність — максимальний обсяг виробництва згідно з продуктивністю обладнання, яке передбачається встановити. Необхідну планову виробничу потужність визначають під час техніко-економічного обґрунтування з урахуванням:

  •  прогнозу попиту та рівня проникнення на ринок продукції (послуг) підприємства;
  •  можливостей доступу підприємства до необхідних ресурсів, сировини та матеріалів;
  •  типу виробництва;
  •  особливостей продукції, яку виготовляють, чи послуг, котрі надають;
  •  застосовуваної технології;
  •  мінімального беззбиткового обсягу виробництва;
  •  наявності відповідного обладнання (машин, устаткування, інших засобів виробництва).

У випадку, коли в процесі виробництва передбачають залучення для виконання частини операцій субпідрядників, у цьому розділі бізнес-плану необхідно обґрунтувати рішення про кооперування, а також обрання конкретних параметрів з погляду найменших витрат на виробництво, транспортування, вхідного контролю сировини та комплектуючих, які будуть постачати субпідрядники. У процесі вибору партнерів доцільно брати до уваги їхню надійність, виробничі, фінансові, кадрові можливості, престижність.

У межах забезпечення контролю якості виробничого процесу доцільно розглянути існуючу на підприємстві або обґрунтувати необхідну систему управління якістю продукції (послуг). Потрібно описати послідовність, методи і засоби контролю якості продукції (послуг). Можна подати нормативно-технічну документацію для регламентування якості виготовлення продукції (надання послуг), забезпечення контролю затрат матеріалів, праці й інших елементів, котрі належать до складу собівартості продукції (послуг).

У “Виробничому плані” варто описати можливий вплив відходів виробництва підприємства на навколишнє середовище (атмосферу, водні ресурси та ін.) і розрахувати додаткові витрати на викиди у навколишнє середовище, штрафи, облаштування системи очисних споруд і под. Доцільно зазначити, які заходи здійснюватиме підприємство стосовно утилізації відходів, формування позитивного іміджу підприємства, яке не забруднює довкілля.

У межах виробничої програми необхідно подати інформацію про обсяги виробництва кожного виду продукції в натуральних одиницях та динаміку їхньої зміни впродовж планового періоду бізнес-планування.

Наступна компонента “Виробничого плану” — опис виробничих потужностей і заходів підприємства, спрямованих на їхній розвиток. У бізнес-плані необхідно оцінити відповідність обсягів виробництва продукції (надання послуг) наявним виробничим потужностям, навести дані про баланс виробничих потужностей — і звітний, і прогнозований з урахуванням можливого введення у дію виробничих потужностей, зменшення їх унаслідок вибуття. Тут доцільно також назвати значення коефіцієнтів змінності роботи устаткування та використання виробничих потужностей.

  1.   Формування матеріально-технічної бази

Після обґрунтування максимальної виробничої потужності й визначення виробничої програми підприємства у “Виробничому плані” доцільно розрахувати потребу підприємства у матеріально- технічній базі та всіх видах ресурсів. Однак цей процес можна логічно розподілити на два етапи: обґрунтування потреби у всіх видах ресурсів, необхідних підприємству до моменту початку реалізації підприємницького проекту (зазвичай довгострокових активів), і ресурсного забезпечення, обов’язкового для нормального функціонування процесів виробництва та збуту продукції під час реалізації підприємницького проекту.

Потреби у довгострокових активах розраховують, беручи до уваги ефективність їхнього використання, а також можливі джерела придбання та фінансування (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Напрями формування (планування) матеріально-технічної бази підприємства

Якщо розробляють бізнес-план діючого підприємства або в підприємства ще до моменту розроблення бізнес-плану вже є у наявності окремі елементи матеріально-технічної бази, у “Виробничому плані” бажано навести (у табличній формі) інформацію про наявні ресурси та потребу в додаткових будівлях, обладнанні, устаткуванні та ін.

Додаткові питання, котрі доцільно висвітлити, описуючи потребу підприємства у розширенні, модернізації або реконструкції виробництва чи створенні нового виробництва, — це існування відповідної технічної документації, підрядної організації, здатної забезпечити у необхідні терміни будівельно-монтажні роботи, витрати на придбання активів.

Потреби у необхідних основних фондах розраховують за видами основних фондів, дотримуючись нормативів їхньої продуктивності.

У межах блоку “Потреба у матеріально-технічній базі підприємства до початку реалізації підприємницького проекту” необхідно представити повний список елементів матеріально-технічної бази, обов’язкових для виробничого процесу. Визначають також затрати, пов’язані з їхнім придбанням та/чи орендою і встановлюють терміни їхньої служби.

Окремо бажано назвати витрати, пов’язані з амортизацією основних фондів та нематеріальних активів підприємства за періодами реалізації підприємницького проекту. Ця інформація буде використана також під час розрахунку загальних витрат виробництва та калькуляції собівартості одиниці продукції.

Потреба у прирості основних засобів визначається як різниця між загальною потребою в основних засобах підприємства і такими показниками, як наявність основних засобів на початок планового періоду, очікуване вибуття основних засобів у зв’язку з їхнім фізичним та моральним зносом.

У блоці “Розрахунок потреби в оборотних активах” необхідно: перелічити всі види сировини, матеріалів і комплектуючих, а також інших виробничих оборотних активів, котрі використовуватимуть у виробничому процесі, й указати їхніх постачальників;

визначити, за якою ціною підприємство буде їх купувати; дати пояснення стосовно місця розташування постачальників, фінансових та інших умов постачання.

      Додатково у “Виробничому плані” можна охарактеризувати підходи до контролю виробничих процесів і запасів сировини, матеріалів, готової продукції, перелічені спеціальні державні чи місцеві вимоги до виробництва продукції (санітарні, пов’язані з навколишнім середовищем, та ін.). Бажано також навести схему виробничих потоків: вона наочно продемонструє шлях проходження сировиною, матеріалами, комплектуючими всіх стадій технологічного процесу — від надходження на підприємство до виходу готової продукції, а також проходження готової продукції за всіма етапами технологічного процесу збуту продукції (надання послуг).

Одним з найвагоміших, але водночас і найдорожчих ресурсів підприємства є його персонал. Тому доцільно здійснити розрахунок необхідних для реалізації підприємницького проекту трудових ресурсів, а також витрат на його утримання.

Зазначимо, що в межах “Виробничого плану” необхідно підсумувати загальні витрати на виробництво та реалізацію продукції (надання послуг), здійснити розподіл цих витрат на постійні й змінні , а також калькуляцію собівартості одиниці продукції.

Під час розподілу витрат на постійні й змінні доцільно скористатись табл. 6.6.

Таблиця 6.5. Таблична форма для планування потреби у персоналі та розрахунку фонду оплати праці

Назва

стратегічного

підрозділу,

відділу;

категорія

персоналу;

посада

Кількість,

осіб

Середньо

місячна

основна

зарплатня,

грн

Додаткова

зарплатня,

грн

Інші заохочувальні й компенсаційні виплати, грн

Нарахування на ФОП, грн

Усього місячний

ФОП,   грн

Керівники

Робітники

Фахівці

Службовці

Молодший обслуговуючий персонал

Стажисти

Усього

Таблиця 6.6. Розподіл витрат на умовно-постійні й умовно-змінні

Умовно-постійні витрати

Умовно-змінні витрати

Витрати на оплату праці (та соціальні заходи) в частині оплати праці за посадовими окладами і тарифними ставками, соціальних виплат

Витрати на оплату праці (й соціальні заходи) в частині оплати праці за відрядними розцінками та преміальними виплатами

Витрати на оренду й отримання основних фондів

Витрати на перевезення, крім витрат на управління власного транспорту

Амортизаційні відрахування на повне відновлення основних фондів і нематеріальних активів

Витрати на зберігання, сортування, обробку, пакування та передпродажну підготовку товарів

Витрати на поточний ремонт основних фондів

Витрати на рекламу

Знос та утримання малоцінних і швидкозношувальних предметів

Відсотки за користування кредитом

Витрати на страхування майна

Втрата товарів у межах норм природного убутку під час перевезення, зберігання, реалізації

Інші витрати (в частині витрат, пов’язаних зі забезпеченням нормальних умов праці, витрат на управління торговельною діяльністю й оприлюднення річного звіту і под.)

Інші витрати (оплата послуг комерційних банків, витрат на лабораторний аналіз товарів, витрат стосовно набору робочої сили, податків та обов’язкових відрахувань, що належать до складу витрат обігу й залежать від обсягу товарообороту і доходів підприємства, витрат на утримання касового господарства та ін.)

  1.    Нормування ресурсного забезпечення бізнес-плану

У “Виробничому плані” необхідно детально розрахувати потреби підприємства бізнес-проекту в усіх видах ресурсів. Це можна зробити з використанням методів планування .

У межах визначення потреби бізнес-проекту в оборотних активах вихідними даними для розрахунку є планові обсяги виробництва продукції (надання послуг), а також нормативна база потреби в матеріальних ресурсах на одиницю продукції. Потребу в матеріальних ресурсах визначають методом прямих розрахунків, тобто через множення норми розходу матеріалів на відповідні показники обсягів виробництва. Він передбачає науково обґрунтований розрахунок величини кожного елемента оборотних активів за умов досягнутого організаційно-технічного рівня виробництва на підприємстві зі зауваженням усіх змін, передбачених у розвитку техніки, технології й організації виробництва (надання послуг).

Потреби бізнес-проекту в оборотних активах можна розрахувати на перші місяці планового періоду. В подальшому потреба в оборотних активах може змінюватись відповідно до коефіцієнта нормування оборотних активів (залежно від темпів зростання обсягів виробництва та поліпшення показників ефективності використання оборотних активів).

Планування потреби бізнес-проекту в персоналі передбачає розрахунок на увесь період планування штатного розпису підприємства, визначення конкретної потреби підприємства в усіх категоріях працівників. До важливих інструментів планування чисельності персоналу належить розрахунок балансу робочого часу працівника. Такі баланси доцільно складати і в підприємстві загалом, і в його організаційних і стратегічних підрозділах. Складовими балансу робочого часу є календарний, номінальний та корисний фонди робочого часу.

Чисельність персоналу планують з використанням різних методів, залежно від виду бізнесу, його специфіки, розмірів підприємства і под. Найдоцільніше в процесі визначення планової чисельності працюючих використовувати такі методи:

Укрупнені, серед котрих виокремлюють:

  •  метод прямого розрахунку; згідно з ним планову чисельність персоналу розраховують як відношення планового обсягу виробництва продукції до планової продуктивності праці;
  •  індексний; відповідно до нього визначають індекс планової зміни чисельності працюючих (як відношення темпів зростання планового обсягу виробництва продукції до темпів зростання планової продуктивності праці);
  •  розрахунку — у плані можливого збільшення продуктивності праці під впливом різних чинників.

Нормативний. Він передбачає визначення планової чисельності окремих категорій персоналу підприємства на основі використання наукових чи одержаних дослідним методом норм і нормативів. Так, під час розрахунків планової чисельності персоналу можна використовувати норми:

  •  часу (для визначення планової чисельності допоміжного персоналу через ділення загального обсягу необхідних робіт (у часовому вираженні) на норму часу на виконання цих робіт працівником);
  •  чисельності (для визначення планової чисельності, наприклад, працівників-консультантів у торговому залі підприємства через множення норми чисельності для обслуговування певної торгової площі на загальний розмір торгової площі підприємства);
  •  виробітку (для визначення планової чисельності, скажімо касирів, через ділення планової кількості покупців на норму обслуговування касиром певної кількості покупців за одиницю ' часу);
  •  обслуговування (для визначення планової чисельності обслуговуючого персоналу через множення обсягів необхідних робіт на норму обслуговування цих робіт працівником за одиницю часу).

Техніко-економічних розрахунків, згідно з яким планову чисельність персоналу визначають на основі здійснення відповідних наукових розрахунків потреби у персоналі. Так, планова чисельність продавців торговельного підприємства може бути розрахована за допомогою формули

Факторно-аналітичний. Його використання допомагає розрахувати потреби підприємства в управлінському персоналі. У процесі застосування цього методу можна використати:

  •  нормативи чисельності за функціями управління;
  •  нормативи та норми часу;
  •  нормативи і норми обслуговування й управління.

Розділ “Виробничий план” завершують розрахунками витрат на виробництво та собівартості одиниці продукції (до розділу додають калькуляцію витрат виробництва і розрахунки за всіма статтями кошторису витрат на виробництво).

Окремі положення такої методики дискусійні, зокрема стосовно того, що у різних підприємств різниться і склад основних засобів, і їхні функціональні можливості (а це зумовлює нерівні можливості в їхньому ефективному використанні); підприємства функціонують у різних географічних районах (це призводить до неоднакового рівня купівельної спроможності споживачів та структури попиту) і под. Однак практичне застосування наведеної методики під час бізнес-планування і створення підприємства, і його розвитку, можливе та сприятиме підвищенню ефективності планової роботи, а у випадку аналізу з урахуванням специфіки району функціонування підприємства та даних безпосередніх конкурентів дасть змогу отримати прикладні результати.

Тема 4.7 ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН

Основні цілі та завдання організаційного плану

Структура організаційного плану

Календарний план-графікреалізації підприємницького проекту

  1.   Основні цілі та завдання організаційного плану

Цей розділ бізнес-плану розглядає проблеми організації процесу реалізації підприємницького проекту, а також забезпечення роботи ключового управлінського персоналу, тому належить до найважливіших. Його основне завдання — обґрунтувати вибір форми організації підприємницького проекту, зазначити, хто здійснюватиме цю роботу, а також доказати, що управлінський та інший персонал підприємства можуть успішно реалізувати бізнес-проект.

Основні цілі, які постають перед розробником бізнес-плану під час опрацювання “Організаційного плану”, це:

  •  визначити найдоцільнішу форму власності й організаційно-правову форму підприємства;
  •  виявити засновників (учасників) підприємства та назвати основні умови статутної угоди (у випадку створення корпорації
  •  зазначити основних акціонерів і розміри їхньої участі в капіталі підприємства; у випадку створення акціонерного товариства — показати, скільки акцій і якого типу буде випущено);
  •  навести склад та коротко охарактеризувати основний управлінський персонал;
  •  обґрунтувати розподіл обов’язків основного управлінського персоналу підприємства, їхні умови та форми оплати праці;
  •  аргументувати необхідність і потребу підприємницького проекту в роботі консультантів;
  •  охарактеризувати кадрову політику підприємства;
  •  навести організаційну (виробничо-технологічну) структуру управління підприємством та реалізацію ним підприємницького проекту; оцінити цю структуру щодо відповідності цілям та стратегії підприємства; представити функції ключових підрозділів, склад та структуру дочірніх підприємств і філіалів, їхні організаційні взаємозв’язки з основним підприємством;
  •  установити, як здійснюватиметься робота з організації, координації та взаємодії служб і підрозділів підприємства; обґрунтувати потребу в автоматизованій системі управління чи створенні локальної інформаційно-облікової електронної мережі;
  •  розподілити та назвати основні етапи робіт, які необхідно здійснити до моменту початку реалізації бізнес-проекту, навести терміни цих етапів та їхню вартість;
  •  подати і обґрунтувати необхідне правове забезпечення функціонування підприємства та реалізації ним бізнес-проекту.
    1.   Структура організаційного плану

Внутрішня логіка розроблення “Організаційного плану” передбачає етапи, зображені на рис. 7.1, які, відповідно, є основними складовими блоками цього розділує:

Обґрунтування форми власності й організаційно-правової форми

управління підприємством (реалізацією бізнес-проекту)

Аргументування потреби підприємницького проекту в основ

ному управлінському персоналі, організації, оплаті та

стимулюванні його праці

Визначення консалтингових потреб реалізації

підприємницького проекту

Обрання організаційної схеми управління бізнес-проектом

Розроблення календарного плану-графіка основних етапів робіт

щодо організації бізнесу

Рис. 7.1. Внутрішня логіка розроблення розділу бізнес-плану “Організаційний план”

“Організаційний план” передбачає також обґрунтування вибору форми власності (приватна, колективна, комунальна, державна, змішана) та правового статусу і форми господарювання (одноосібне підприємство, господарське товариство, кооперативне підприємство, орендне підприємство). У цьому розділі бізнес-плану необхідно назвати причини вибору відповідної форми організації підприємства (бізнес-проекту), зазначити потенційні переваги обраного рішення, охарактеризувати можливі зміни юридичного статусу підприємства у перспективі.

Вагома складова “Організаційного плану” — підрозділ “Ключовий управлінський персонал”. Управлінський персонал підприємства відповідатиме за реалізацію підприємницького проекту, тому в бізнес-плані необхідно відобразити основні сильні й слабкі сторони управлінського персоналу, визначити, які саме працівники апарату управління, якого профілю, з якою освітою та досвідом потрібні для успішної реалізації підприємницького проекту. Для цього всю роботу, що повинна бути виконана на підприємстві, доцільно розподілити на відповідні компоненти: функції, завдання і конкретні види діяльності. Зробити це можна через побудову “дерева” цілей підприємства: відштовхуючись від основних загальних цілей підприємства, переходити до підцілей, конкретніших функцій, завдань і видів діяльності, обов’язкових для їхньої реалізації. Детально описавши види діяльності, необхідно рухатись у зворотному напрямі — від окремого до загального, тобто розподілити усі види діяльності за сферами відповідальності — виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом та інше, що може слугувати основою для складання посадових інструкцій, детальних анкет-характеристик. Посадові інструкції детально описують характер виконуваної роботи, узалежнюють всі її особливі умови та вимоги до кваліфікації виконуючого її працівника та можуть бути подані у Додатках до бізнес-плану.

Варто пам’ятати: необхідно навести коротку біографічну довідку кожного з працівників апарату управління на підприємстві і визначити коло обов’язків. У біографічній довідці потрібно чітко назвати кваліфікацію, досвід і досягнення кандидата на цю посаду в попередній його діяльності, підтверджуючи можливості успішно справлятися з функціями, передбаченими у бізнес-плані.

У підрозділі варто також зазначити розмір заробітної плати та додаткової оплати праці ключового управлінського персоналу. Для керівника підприємства може бути виокремлена відповідна частка в статутному капіталі підприємства.

У цьому підрозділі бізнес-плану можна навести інформацію про співвідношення між кількістю адміністративно-управлінського персоналу й інших категорій працюючих.

Якщо ті чи інші управлінські функції неможливо повністю реалізувати силами власного персоналу, то бажано обґрунтувати потребу підприємства (підприємницького проекту) в зовнішніх консультантах і фахівцях, котрі спеціалізуються у відповідних сферах.

Обрані зовнішні консультанти не лише надають безпосередню допомогу в реалізації підприємницького проекту і часто потребують менших витрат на їхнє утримання порівняно з власним персоналом (через необхідність постійної виплати заробітної плати останнім), а й можуть підвищити рівень привабливості проекту. Крім того, вони допомагають налагодити ділові стосунки, визначити потенційних інвесторів і допомогти залучити фінансування.

Як уже зазначалось, серед цілей розроблення “Організаційного плану” окреме місце мають посідати питання кадрової політики. Йдеться про систему відбору персоналу під час прийняття на роботу та методи спеціальної підготовки персоналу підприємства до необхідного рівня. У цьому підрозділі потрібно також установити витрати на навчання працівників на різних етапах реалізації проекту, обрати метод і періодичність оцінювання якості роботи працівників, системи просування їх працівників по службі.

  1.   Календарний план-графік реалізації підприємницького проекту

Календарний план-графік основних етапів робіт з підготовки до реалізації підприємницького проекту розробляють зазвичай для новостворюваних підприємств і в процесі реалізації масштабних підприємницьких проектів. Такий календарний план повинен містити інформацію про основні етапи та послідовність їхнього виконання, часу, термінів і взаємозв’язку головних подій, котрі сприяють підготовці початку реалізації бізнес-проекту та реалізують його цілі. Це, наприклад, такі етапи:

  •  замовлення сировини та матеріалів;
  •  завершення дизайну проекту продукції;
  •  отримання необхідних погоджень і дозволів, пов’язаних із реалізацією підприємницького проекту;
  •  пошук, будівництво, оренда необхідних приміщень, розроблення плану розміщення будівель та споруд, установлення в їхніх межах устаткування, випробовування обладнання, випуск пробної партії виробів;
  •  пошук та найм персоналу, його підготовка до виконання завдань у межах проекту і под.
  •  передбачити всі необхідні роботи, без котрих неможлива підготовка реалізації підприємницького проекту;

розмістити ці роботи у порядку черговості й відповідно до загального періоду часу, необхідного для реалізації робіт до моменту початку реалізації підприємницького проекту;

визначити час, необхідний для підготовки реалізації проекту (часто це 1 2 роки, на які збільшується термін окупності проекту);

  •  встановити загальну вартість робіт, потрібних для підготовки проекту;

розбити капіталовкладення відповідно до загального періоду часу, необхідного для реалізації робіт до моменту початку реалізації підприємницького проекту (це допомагає залучити такі капіталовкладення у проект не одразу всією сумою, а за потреби, що дає змогу значно зекономити на витратах, пов’язаних з обслуговуванням, скажімо, банківського кредиту).

Вагоме значення в “Організаційному плані” має надаватись викладенню інформації стосовно правових аспектів діяльності: відомості про реєстрацію підприємства, її терміни і специфіку, установчі документи, форма власності, законодавчі обмеження, особливості оподаткування, патентного захисту та ін.

Обов’язково потрібно назвати державні й місцеві нормативні акти, які стосуються діяльності підприємства, в тому числі вимоги реєстрації в місцевих органах влади, та показати їхній вплив на реалізацію бізнес-проекту

Тема 5.8 ОЦІНКА РИЗИКІВ

Сутність та види підприємницького ризику

Структура та цілі розроблення розділу “Оцінка ризиків”

Методика оцінки впливу ризиків та напрями їхньої мінімізації

  1.  Сутність та види підприємницького ризику

В умовах ринкової економіки ризик — невід’ємний елемент підприємницької діяльності. Тому його необхідно брати до уваги під час розроблення бізнес-плану підприємства. Підприємство, яке вміє своєчасно й обґрунтовано ризикувати, часто стає винагородженим за це. Тому ризиком прийнято вважати певні дії, які приймають радше на удачу, аніж з однозначною вірогідністю отримання запланованого результату. Характерними особливостями ризику є невизначеність та неочікуваність.

Ризик — це існування можливості невдачі, небезпеки, потенційної загрози виникнення різноманітних втрат (фінансових ресурсів, майна, результату (доходів) нижче очікуваного рівня і под.), це відхилення результатів фінансово-господарської діяльності підприємства від планових показників, що спричинено передусім умовами ринкової конкуренції та державного регулювання, рівнями надійності техніко-технологічної бази виробництва та матеріально-технічного постачання, укомплектованості штату працівників, змін цін на продукцію (послуги) підприємства й іншими чинниками внутрішнього та зовнішнього середовища. Це рівень фінансових втрат, виражених у можливості недосягнення мети, невизначеності та суб’єктивності оцінки прогнозованого результату.

Враховуючи широку кількість різних видів ризику в бізнес- плані, необхідно визначити лише ті ризики, настання котрих найвірогідніші та котрі можуть завдати значних суттєвих збитків у процесі реалізації підприємницького проекту підприємства. Найчастіше підприємство може стикатись із ризиками, пов’язаними з:

  •  несприятливими тенденціями в розвитку галузі, в якій воно функціонує;
  •  можливим зниженням ціни;
  •  циклічністю обсягів продажу;

перевищенням виробничих затримань над запланованими; труднощами під час отримання сировини, матеріалів, комплектуючих;

  •  труднощами в отриманні кредитів;
  •  циклічністю руху грошових коштів та ін.

Для забезпечення процесу управління ризиками у підприємницькій діяльності вагоме значення має розподіл ризиків на чисті й спекулятивні. До чистих належать природні, екологічні, політичні, транспортні та комерційні ризики (майнові, виробничі, торгові), які можуть призвести до від’ємних або нульових господарських результатів.

Спекулятивні ризики пов’язані з купівельною спроможністю грошей (інфляційні, валютні, дефіцитні) й капіталовкладеннями (процентні, кредитні, втрачена вигода, біржові, спекулятивні, банкрутство).

До окремої групи ризиків реалізації підприємницького проекту доцільно зарахувати ризики, пов’язані зі взаєминами підприємства з його контрагентами (постачальниками, покупцями, підрядчиками та ін.). У межах цієї групи потрібно брати до уваги в діяльності підприємства такі ризики:

Несплати заборгованості. Він може бути зумовлений короткостроковим зниженням попиту на продукцію або зниженням ціни на неї (наприклад, через перевиробництво). З метою зниження рівня впливу цього ризику підприємству необхідно забезпечити дотримання принципу перевищення щорічних доходів від реалізації продукції (надання послуг) максимальних річних виплат з його заборгованостей. Можливі такі заходи зниження ризику від несплати платежів: використання резервних фондів, виробничі виплати, додаткове фінансування, кредити і под.

Податковий. Він передбачає: неможливість гарантувати податкову знижку, якщо, скажімо, підприємницький (інвестиційний) проект підприємства не вступить в експлуатацію у передбачуваль- ний термін; утрату виграшу на податках у випадку, коли учасники зупинили роботу над уже функціонуючим, але економічно невиправданим проектом; зміну податкового законодавства; рішення податкової служби, яке знижує податкові переваги внаслідок реалізації проекту.

Незавериіеннябудівництва(нер,овер,ення підприємницького проекту підприємства до реалізації). Для мінімізації цього ризику підприємство має забезпечити гарантування учасниками будівництва чи інвесторами завершення всіх робіт (або відшкодування втрат). Якщо в проекті використовують новий технологічний процес чи ноу-хау, то інвестор може вимагати безумовних гарантій завершення будівництва, оскільки такі проекти значно дорожчі, ніж передбачувалось.

Невиконання (неналежне виконання) господарських договорів. Причиною настання такого виду ризику часто є неплатоспроможність контрагентів підприємства. Причому неплатоспроможність одного з них негативно впливає на всіх партнерів — учасників підприємницького проекту.

Недосконала маркетингова політика підприємства чи його партнерів. Однією з основних причин зміни кон’юнктури ринку, посилення конкуренції може стати недосконала маркетингова політика. Неправильний вибір каналів збуту, неточна інформація про конкурентів, недобросовісність конкурентів — усе це негативно відбивається не результатах діяльності підприємства.

Виникнення непередбачуваних витрат. У сучасних умовах збільшення цін на ті чи інші ресурси й послуги спричиняє виникнення непередбачуваних витрат. Запобігти такому виду ризику можна через детальний аналіз і прогнозування кон’юнктури на ринку ресурсів.

У контексті повноцінного дослідження впливу ризиків на реалізацію підприємницького проекту доцільно здійснювати також поділ ризиків на економічні й політичні (рис. 8.1), котрі мають і внутрішній, і зовнішній характер впливу.

Основні внутрішні види ризику в діяльності малих підприємств — це виробничий, комерційний, фінансово-кредитний, інвестиційно-інноваційний і ресурсний.

Виробничий ризик пов’язаний із виробництвом та реалізацією продукції (робіт, послуг), здійсненням тих чи інших аспектів і складових виробничої діяльності. Цей вид ризику найчуттєвіший до змін обсягів виробництва та реалізації продукції, планових матеріальних і трудових витрат, зміни цін, браку, дефектності виробів і под. Виробничий ризик охоплює ризики невиконання умов господарських договорів, зміни кон’юнктури ринку й умов конкуренції, виникнення непередбачуваних втрат, у тому числі майна підприємства, його засобів тощо.

На ризик втрати майна (ресурсний ризик) підприємства впливають стихійні лиха, аварійні ситуації, а також крадіжка майна працівниками підприємства і сторонніми особами. Уникнути

Рис. 8.1. Ризики, які супроводжують реалізацію підприємницького проекту підприємства

схожих втрат або максимально знизити можливість їхнього настання можна через страхування майна, а також встановлення строгої майнової відповідальності, забезпечення належної охорони території підприємства та ін.

Комерційний ризик виникає у процесі реалізації закуплених підприємством товарів і надання послуг. У комерційній угоді необхідно враховувати такі чинники, як невигідна зміна (підвищення) цін на засоби виробництва, зниження ціни реалізації продукції, втрата продукції в процесі обігу, збільшення витрат обігу і под.

Фінансово-кредитний ризик підприємства виникає під час здійснення фінансового підприємництва чи укладання фінансових (грошових) та кредитних угод. На фінансовий ризик разом із чинниками, характерними для інших видів підприємницького ризику, впливають неплатоспроможність однієї зі сторін фінансової угоди, обмеження на валютно-грошові операції тощо.

Причиною інвестиційно-інноваційного ризику може бути обезцінення інвестиційно-фінансового портфеля, який складається з власних і цінних паперів, котрі придбає підприємство, а також витрат на інноваційні розроблення, що визнаються неперспективними або не забезпечують належного позитивного економічного ефекту для підприємства.

Портфельний ризик пов’язаний із можливими коливаннями ринкових відсоткових ставок за цінними паперами, якими володіє підприємство.

Група ризиків, котрі мають зовнішній характер впливу на функціонування підприємства, охоплює страховий, валютний, податковий види ризиків, ризик форс-мажорних обставин та ін. Вони пов’язані зі змінами: на фінансово-кредитному ринку; національної грошової одиниці чи курсів іноземних валют; у податковій політиці держави; соціально-демографічних характеристик; природних, геополітичних модифікацій і под.

  1.  Структура та цілі розроблення розділу “Оцінка ризиків”

Головне завдання цього розділу бізнес-плану полягає у виявленні труднощів, у котрих може опинитись підприємницький проект і котрі загрожують його належній реалізації, а також розробленні системи заходів із їхньої ліквідації або мінімізації. Це визначає перелік цілей, які повинні бути досягнуті в процесі розроблення розділу “Оцінка ризиків”, а саме:

  •  типи можливих ризиків і проблеми, що можуть виникати під час реалізації підприємницького проекту;
  •  способи реагування на небезпеки та загрози бізнесу за їх виникнення;
  •  заходи стосовно нейтралізації чи мінімізації можливих негативних наслідків.

Внутрішня логіка (структура) розроблення розділу “Оцінка ризиків” містить етапи, подані на рис. 8.2:

Окреслення всіх можливих ризиків, які можуть виникнути в процесі реалізації підприємницького проекту

Попередня оцінка ризиків та відбір найсуттєвіших ризиків реалізації підприємницького проекту

Здійснення оцінки впливу (кількісного та якісного аналізу) найсуттєвіших ризиків

Розроблення заходів стосовно недопущення чи мінімізації негативного впливу ризиків

Рис. 8.2. Внутрішня логіка розроблення розділу бізнес-плану “Оцінка ризиків”

  1.  Методика оцінки впливу ризиків та напрями їхньої мінімізації

Втрати від ризику в підприємницькій діяльності умовно розподіляють на матеріальні, трудові, фінансові, втрати часу, спеціальні види втрат і под.

Матеріальні втрати — це непередбачувані проектом витрати чи прямі втрати матеріальних об’єктів у натуральному вираженні (будівлі, споруди, передавальні пристрої, продукція, напівфабрикати, матеріали, сировина, комплектуючі вироби).

Трудові витрати — втрати робочого часу, зумовлені випадковими або непередбачуваними обставинами, застосування дослідно- статистичних норм часу замість технічно обґрунтованих тощо.

Фінансові витрати виникають унаслідок прямого збитку, вираженого у грошовому вимірі (непередбачувані підприємницьким проектом платежі, штрафи, виплати за протерміновані кредити, додаткові податки, втрата грошових засобів або цінних паперів). Вони можуть бути також результатом неотримання чи недоотримання грошових коштів із передбачуваних підприємством джерел, неповернення боргів та ін.

Втрати часу виникають тоді, коли процес підприємницької діяльності відбувається повільнішими темпами, ніж передбачено планами та звичною діловою активністю підприємства.

До спеціальних втрат належать втрати, пов’язані із заподіянням шкоди здоров’ю та життю людей, навколишньому середовищу, престижу підприємства та з іншими несприятливими соціальними й морально-психологічними чинниками.

Особлива група спеціальних видів втрат — це втрати від впливу непередбачуваних чинників політичного характеру. Вони порушують ритм виробничо-господарської діяльності, спричиняють підвищення рівня витрат і зниження прибутку. Типові джерела політичного ризику: зниження ділової активності населення і рівня трудової та виконавської дисципліни; недотримання прийнятих нормативно-правових актів; порушення платежів і взаєморозрахунків; нестійкість податкових ставок; примусові відрахування й платежі, які не мають здорового економічного змісту; відчуження майна чи грошових засобів.

Наголосимо, що процес управління ризиками передбачає аналіз, кількісну оцінку й методи впливу на зниження рівня (повне усунення) ризику.

Суть якісного аналізу полягає у визначенні чинників ризику і видів робіт, у процесі виконання котрих він виникає. На етапі якісного аналізу господарських ризиків конкретизують дії їхньої ідентифікації. Де комплексний аналіз різних форм звітності підприємств та експертування фахівців. Завдання такої оцінки — виявлення усіх ризиків, властивих діяльності підприємства (реалізації підприємницького проекту), опис, класифікація та групування ризиків, аналіз вихідних припущень.

Кількісна оцінка полягає у встановленні взаємозв’язку між чиниками господарського ризику й основними результатами операційної діяльності підприємства і визначенні значення ризику за допомогою статистичних, аналітичних та інших методів. Імовірність настання ризикової події може бути визначена суб’єктивним способом або об’єктивними методами. Завдання кількісного аналізу: формалізація невизначеності; розрахунок ризиків; оцінка ризиків.

Підходи до оцінки ризику можна звести до трьох груп:

Ризик оцінюють як суму добутків можливих збитків, зважених з урахуванням їхньої ймовірності.

Ризик оцінюють як суму ризиків від ухвалення рішення і ризиків зовнішнього середовища (незалежних від внутрішніх рішень).

Ризик визначають як добуток імовірності настання негативної події та ступеня негативних наслідків.

З метою своєчасного реагування на негативні наслідки ризикової ситуації розробляють так звані альтернативні плани. Вони передбачають заходи, що необхідно застосовувати за виникнення неприємної ситуації, та наслідки, які варто очікувати у зв’язку з цим. Перевага альтернативних планів полягає в уможливленні реалізації швидких дій у неприємних ситуаціях та зменшенні невизначеності в умовах ризикованої діяльності. Наявність альтернативних планів засвідчує, що мале підприємство усвідомлює можливі труднощі й заздалегідь готове до них.

Проблема управління ризиками зводиться не лише до того, аби своєчасно відреагувати на загрози, котрі вже виникли, а й щоби мінімізувати їхні негативні наслідки. Існують такі основні способи зменшення ризику підприємницької діяльності:

  •  підвищення якості роботи у сфері управління підприємством;
  •  передання частини ризику іншим особам чи організаціям унаслідок хеджування та страхування;
  •  самострахування.

Як підтверджує практика, звичайний ризик можна зменшити злагодженою роботою у сфері управління. Малому підприємству в цьому напрямі доцільно, зокрема, здійснювати бізнес-планування своєї фінансово-господарської діяльності, а також залучати відповідних фахівців (спеціалістів, експертів, консультантів) до виконання тих чи інших управлінських функцій. Для цього складають таблицю управлінських можливостей підприємства. Вона містить інформацію про: перелік функцій управління; якості персоналу, необхідні для виконання відповідних функцій; джерела покриття потреби у відповідному персоналі. Останні поділяються на внутрішні (можуть бути реалізованими через найм відповідного персоналу) та зовнішні (реалізують через залучення зовнішніх консультантів або навчання (підвищення кваліфікації) власного персоналу).

Однак найрозповсюдженішими способами зменшення ризику є хеджування та страхування. Хеджування — це спосіб зменшення ризику господарської діяльності підприємства через укладання довгострокової угоди на поставку продукції між постачальником і покупцем. Такий вид страхування передбачає, що одна сторона (страхувальник) за певну суму (страховий внесок) згідна заплатити іншій стороні за умовами, оговореними в страховому контракті, заздалегідь визначену грошову суму в тому випадку, коли страхувальник не зможе поставити продукцію в належній кількості чи якості (найпоширеніший вид страхування у сільському господарстві).

Страхування ризиків — це передання відповідальності за відповідні ризики страховій компанії. Страхування розподіляють на майнове та від нещасних випадків.

До поширеного і надійного методу зниження ризику належить самострахування. Його здійснюють через створення на підприємстві резервних фондів (страхових запасів). Самострахування доцільне у випадках, коли: вартість майна, яке страхують, відносно невелика порівняно з майновими та фінансовими параметрами . всього бізнесу (підприємства) чи вкладеними ресурсами в реалізацію бізнес-проекту; ймовірність настання ризикової події мала; підприємство володіє значною кількістю однотипного майна.

Способи зниження рівня ризику реалізації підприємницьких проектів такі:

  •  залучення до розроблення проекту компетентних партнерів і консультантів;
  •  детальне передпроектне опрацювання супутніх проблем;
  •  прогнозування тенденцій розвитку ринкової кон’юнктури, попиту на продукцію (послуги);
  •  розподіл ризику між учасниками проекту, його співвиконав- цями;
  •  резервування засобів на покриття непередбачуваних витрат.

Модель управління ризиками підприємства можна також спрощено звести до

Тема 6.9 ФІНАНСОВИЙ ПЛАН

Значення, зміст і технологія розроблення фінансового плану

Основні табличні форми фінансового плану

Очікувані фінансові коефіцієнти

Цілі та завдання презентації бізнес-плану. Методологічні основи експертизи бізнес-плану

  1.  Значення, зміст і технологія розроблення фінансового плану

Значення розділу “Фінансовий план” бізнес-плану полягає в тому, що показники, які розраховують у ньому, важливі для кінцевого рішення стосовно прийнятності підприємницького проекту для подальшої його реалізації. Мета цього розділу — відповісти на питання про термін окупності інвестицій з проекту й обґрунтувати основні показники його ефективності. Відповідно до цієї мети основними завданнями “Фінансового плану” є:

Узагальнити результати попередніх розділів бізнес-плану та звести воєдино всі необхідні капіталовкладення для початку реалізації, а також інформацію про поточні витрати в межах підприємницького проекту, визначені в попередніх розділах бізнес-плану, обґрунтовуючи в такий спосіб загальну потребу бізнес-проекту в інвестиціях.

Визначити джерела фінансування інвестицій з проекту та їхню структуру.

Розробити план руху грошових коштів.

Скласти план чистого доходу та витрат.

Спрогнозувати плановий баланс підприємства (підприємницького проекту).

Розрахувати значення показників-індикаторів обсягів господарської діяльності підприємства (підприємницького проекту).

Визначити основні показники фінансової ефективності проекту.

Зобразимо внутрішню логіку розроблення “Фінансового плану” на рис. 9.1. Відтак цей розділ бізнес-плану повинен відповісти на запитання:

  •  з яких джерел та у який період будуть залучені необхідні фінансові ресурси;
  •  яке цільове призначення всіх інвестицій по проекту;
  •  як співвідносяться поточні потреби підприємства у грошових коштах з плановим рухом грошових коштів (доходів та витрат);
  •  яким буде фінансовий стан підприємства впродовж і наприкінці планового періоду.

Встановлення загальної суми інвестицій (розрахованих у попередніх розділах документа), необхідних для реалізації підприємницького проекту

Визначення джерел фінансування інвестицій по проекту та їхньої

структури

Розроблення плану руху грошових коштів

Складання плану чистого доходу і витрат

Розроблення планового балансу підприємства (підприємницького

проекту)

Розрахунок показників-індикаторів обсягів господарської діяльності з проекту

Розрахунок основних показників фінансової ефективності

проекту

Рис. 9.1. Внутрішня логіка розроблення розділу бізнес-плану “Фінансовий план”

Фінансовий план важливий і для самого розробника бізнес-плану, оскільки дає відповідь на питання, чи прийнятний проект узагалі, а також для інвестора, кредитора, партнера з бізнесу, оскільки допомагає визначити здатність підприємства виконати взяті на себе зобов’язання, правильно розпорядитись залученими у підприємницький проект фінансовими ресурсами та своєчасно розрахуватись зі зобов’язаннями і забезпечити належний прибуток на вкладений капітал. Період планування у “Фінансовому плані” повинен відповідати періоду планування в інших розділах бізнес- плану (зазвичай це три роки зі щомісячною розбивкою у перший рік та щоквартальною у другий і третій рік реалізації проекту).

Загальна сума інвестицій, необхідних для реалізації підприємницького проекту, охоплює передусім витрати на формування основного (необоротного) капіталу, оборотного капіталу, виробничих витрат і витрат на збут. Причому основний капітал — засоби, необхідні для забезпечення проекту основними фондами та нематеріальними активами, а обіговий капітал — засоби, потрібні для функціонування підприємства і нормальної реалізації підприємницького проекту. Щоби забезпечити належне планування інвестицій з проекту та поточних його витрат, доцільно зібрати відповідну інформацію з усіх попередніх розділів бізнес-плану.

Загальні інвестиції з проекту можуть бути зведені у табл. 9.2. Для залучення необхідних фінансових ресурсів на реалізацію підприємницького проекту залежно від конкретних умов доцільно розглянуті такі джерела фінансування:

Власні засоби.

  1.  Статутний капітал.
    1.  Прибуток.
    2.  Амортизаційні відрахування.
    3.  Резервний фонд.
    4.  Резерв платежів і витрат, котрі передбачаються.

Залучені засоби: коротко-та довгострокові кредити, частка участі, прямі виробничі інвестиції, випуск цінних паперів, інші форми залучення капіталу.

  1.  Лізинг.
    1.  Позабюджетні фонди.
    2.  Державні субсидії.
    3.  Кошти місцевих бюджетів.
      1.  Очікувані фінансові коефіцієнти

Для фінансової оцінки підприємницького проекту застосовують систему показників. їх згрупуємо за двома напрямами:

Показники, котрі характеризують ліквідність і платоспроможність підприємства у кожному з періодів реалізації підприємницького проекту.

Показники, які засвідчують доцільність прийняття рішення про реалізацію підприємницького проекту.

Інформаційною базою щодо розрахунку першої групи показників слугують дані з планового балансу, складеного у цьому розділі бізнес-плану. Для значень показників ліквідності й платоспроможності підприємства у кожному з періодів реалізації підприємницького проекту доцільно скласти окрему таблицю, інформація з якої відображатиме періоди низького рівня та періоди стабілізації фінансового стану підприємства (підприємницького проекту). У межах цього підрозділу доцільно розрахувати показники:

ділової активності;

ефективності використання ресурсного забезпечення підприємства;

прибутковості та рентабельності.

Другу групу (засвідчують доцільність прийняття рішення про реалізацію підприємницького проекту) формує сукупність показників, поданих на рис. 9.2.

Чисту поточну вартість визначають за кожним роком періоду реалізації підприємницького проекту через дисконтування всіх доходів і витрат до певного часу (зазвичай до моменту початку реалізації підприємницького проекту) згідно з фіксованою, наперед визначеною нормою відсотка.


Рис. 9.2. Показники фінансової ефективності підприємницького проекту

Отже, підприємницький проект із позитивним або нульовим значенням ЧПВ необхідно вважати прийнятним. За ЧПВ менше нуля рентабельність проекту є нижчою за мінімальну норму і, відповідно, від цього проекту потрібно відмовитись.

  1.  Цілі та завдання презентації бізнес-плану. Методологічні основи експертизи бізнес-плану

Презентація бізнес-плану становить процес представлення його основних положень та результатів, отриманих під час розроблення, зацікавленим сторонам. Її цілі — ознайомити заінтересованих осіб зі сутністю підприємницького проекту, продемонструвати в найдоступнішій формі сутність підприємницької ідеї, започаткувати активні партнерські відносини з потенційними контрагентами, інвесторами, кредиторами.

Чинників впливу на мету, цілі, зміст і форму презентації бізнес- плану є не менше, аніж чинників впливу на зміст і форму цього документа. Це — особливості суб’єкта, для якого розробляється документ, вид бізнесу, обсяги необхідних інвестицій та ін.

Чинниками, котрі необхідно брати до уваги під час підготовки презентації бізнес-плану і котрі приваблюють потенційних кредиторів та інвесторів для фінансування підприємницького проекту, є:

  •  особисті ділові якості керівника та ключового управлінського персоналу підприємства;
  •  рівень ставлення і зацікавленості керівника підприємницького проекту й основного управлінського персоналу в успішній реалізації підприємницького проекту;
  •  фахова відповідність керівника щодо реалізації такого виду бізнес-проектів;
  •  склад управлінського персоналу підприємства, його кваліфікація, досвід та збалансованість управлінської команди загалом.

Презентацію бізнес-плану здійснюють упродовж короткого періоду. Вона повинна відповісти лише на основні проблеми, котрі цікавлять інвесторів, кредиторів та ін. Тому питання, які мають бути розкритими в її межах, не охоплюють всієї структури цього документа. Під час презентації вважається за доцільне висвітлити головні питання: інформацію про підприємство та його продукцію (послуги); опис ринку, клієнтів і конкурентів; обґрунтування маркетингової стратегії; необхідні обсяги інвестицій; цілі, досягнути котрі має на меті реалізація підприємницького проекту; основні характеристики управлінського персоналу; умови, способи і терміни повернення залучених для реалізації підприємницького проекту коштів.

До заходів, які сприяють підвищенню ефективності презентації, також належать: попереднє ознайомлення її учасників з бізнес- проектом (бізнес-планом); обґрунтований вибір форм проведення презентації та методів установлення контактів із учасниками презентації; використання наочних матеріалів (схем, рисунків, таблиць і под.); свідоме привернення уваги учасників презентації на ключові питання бізнес-проекту.

Значно підвищити ефективність презентації бізнес-плану допомагає попередня експертиза (оцінювання) цього документа. Така робота дає змогу перевірити оформлення бізнес-плану та перспективність самої бізнес-ідеї, а також своєчасно внести відповідні коригування ще до моменту презентації бізнес-плану (до початку його реалізації).

Перевіряють бізнес-план за двома напрямами:

експертиза планового документа;

експертиза бізнес-проекту.

Під час експертизи планового документа необхідно виконати завдання: оцінити рівень відповідності бізнес-плану як документа встановленим стандартам; перевірити повноту й адекватність поданої інформації; сформувати пропозиції щодо пошуку додаткової інформації та подальшого коригування документа.

Бізнес-план можна перевіряти за напрямами:

  •  реалізація продукції (надання послуг) (вплив своєчасності оплати за відвантажену продукцію (надані послуги) на виробництво продукції, ризик зміни курсу валют, сезонність продаж, терміни погашення кредитних коштів, наявність можливостей щодо розширення сфери реалізації продукції);
  •  доступ до матеріалів, сировини (оцінка потреби в основних та допоміжних матеріалах, узгодження термінів поставки матеріалів із термінами виробництва і реалізації продукції, оцінка вартості матеріалів, необхідні запаси матеріалів, залежність діяльності від постачання матеріалів, альтернативні варіанти постачання, втрати і відходи виробництва);
  •  забезпеченість трудовими ресурсами (можливість підвищення заробітної плати, кошти для підвищення кваліфікації, додаткові витрати на соціальне страхування, відрахування до пенсійного фонду, оплату вихідних і святкових днів);
  •  витрати (реальність відсоткової ставки за кредит, урахування інфляції, витрат на утримання матеріально-технічної бази).

Основні причини відхилень фактичних даних, отриманих під час реалізації підприємницького проекту та планових показників, — неточність вихідної інформації, відсутність можливостей реалізації бізнес-плану, неконкретна оцінка внутрішнього та зовнішнього середовища — підприємства, недостатня мотивація працівників і под. Натомість коригування бізнес-плану допомагає, не змінюючи його мети, змінити шляхи її досягнення.

Експертиза бізнес-проекту передбачає діагностику досяжності необхідних цілей. Причому основну увагу потрібно звертати на маркетингові аспекти бізнес-проекту, а також бажано, щоб експертиза здійснювалась за участю зовнішніх експертів. Загалом мета експертизи бізнес-проекту — виявлення помилок у стратегічному плануванні бізнес-проекту та його слабких місць. Для цього необхідно: проаналізувати планову документацію та взяти інтерв’ю у працівників; сформувати гіпотези стосовно реалістичності й адекватності поданої інформації; створити інформаційну базу дослідження; вибрати методику перевірки сформульованих гіпотез; взяти інтерв’ю в незалежних експертів; проаналізувати інформацію та здійснити тестування гіпотез; підготовити звіт за результатами експертизи.

Зважаючи на те, що бізнес-план є комплексним документом, у якому всі розділи відіграють важливу роль, оцінку цього документа варто здійснювати, оцінюючи кожен розділ зокрема. Відтак потрібно сформувати сукупність питань, важливих у тому чи іншому розділі бізнес-плану, та оцінити розділи за цими питаннями.

Унаслідок такої роботи буде одержано сукупність оцінок за кожним із розділів бізнес-плану. Потім для кожного з розділів цього документа присвоюється ваговий коефіцієнт важливості кожного з розділів. Множенням коефіцієнта важливості на оцінку відповідного розділу та підсумовуванням усіх цих добутків отримують загальне сумарне значення оцінки бізнес-плану як документа.

Зауважимо, однак: така оцінка дещо суб’єктивна, оскільки часто лише підприємницька ідея може бути непорівняльною з іншими параметрами оформлення цього документа. Хоча варто пам’ятати: оцінювання бізнес-плану дає змогу обирати, наприклад, кращий бізнес-проект з-поміж декількох запропонованих або порівнювати оціночне значення бізнес-проекту з певним пороговим значенням та приймати, у такий спосіб, рішення про рівень ризику проекту та ін. Отже, така оцінка має право на існування й повинна використовуватись у практиці бізнес-планування.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

26229. Статут залізниць України - правова основа вантажної та комерційної роботи 165.5 KB
  Дія Статуту поширюється на усі види перевезень вантажів пасажирів багажу вантажобагажу пошти по залізницях що входять у загальну мережу залізниць України і відкриті для загального користування у тому числі вантажів що навантажать і вивантажують на під’їзних коліях. Пломба являє собою охоронний знак що підтверджує те що в процесі перевезення доступу до вантажу не було. Тому накладення пломб ЗПП на вагони одне з основних засобів боротьби за схоронність вантажу під час перевезення залізницею. ЗПП і пломби накладаються: на критому...
26231. Логістичні системи доставки вантажів 81 KB
  У загальному випадку доставка вантажу від відправника до одержувача передбачає виконання логістичних операцій щодо вибору видів транспорту та сполучень підготовки вантажу до перевезень доставки його на термінал магістрального транспорту виконання навантажувальнорозвантажувальних та складських робіт транспортування вантажу з одного магістрального виду транспорту на інший перевезення вантажу з терміналу магістрального виду транспорту до адресата. Транспортнотехнологічні схеми доставляння вантажів можна класифікувати на: інтермодальні –...