87805

Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії підприємства

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Стратегічне планування має наступні відмінні особливості. По-перше, воно в найбільшому ступені повинно враховувати динаміку зовнішнього та альтернативні варіанти його розвитку. По-друге, це планування здійснюється при наявності мінімальної кількості інформації та низькому рівні її достовірності.

Украинкский

2015-04-23

213.5 KB

2 чел.

NB (Note bene (лат.) - зверни увагу) Мотивація діяльності. Інформація яку тільки почули засвоюється тільки до 10%. Яку почули та записали до 35%. Яку почули записали та переказали до 75%. Яку в додатку до цього пропустили через власний досвід до 90%. Завдання до лекцій допоможуть Вам в засвоєнні матеріалу.

NB Для того щоб інформація була записана в Вашій підсвідомості і в якийсь момент Ваша свідомість її використала її необхідно: ОБОВ’ЯЗКОВО повторити через 3 дні на четвертий.

Виконання цих рекомендацій дозволить Вам стати ефективними фахівцями.

Тема 3. Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії підприємства

План

3.1. Основні етапи стратегічного управління: стратегічне планування; стратегічний аналіз, стратегічний вибір; реалізація стратегії

3.2. Місія та цілі підприємства.

3.3. Альтернативні підходи стратегічних шкіл до формування стратегії підприємства

3.4. Структура стратегічного плану та моделі стратегічного планування

3.1. Основні етапи стратегічного управління: стратегічне планування; стратегічний аналіз, стратегічний вибір; реалізація стратегії

Сутність стратегічного планування полягає в визначенні цілей функціонування підприємства, шляхів та засобів їх досягнення з урахуванням перспектив розвитку зовнішнього середовища, а також наявності на підприємстві необхідних ресурсів (трудових, фінансових, матеріально-технічних та інформаційних).

Стратегічне планування має наступні відмінні особливості. По-перше, воно в найбільшому ступені повинно враховувати динаміку зовнішнього та альтернативні варіанти його розвитку. По-друге, це планування здійснюється при наявності мінімальної кількості інформації та низькому рівні її достовірності. По-третє, стратегічне планування характеризується підвищеними системними та несистемними ризиками, прогноз та врахування яких є досить складним і потребує використання спеціальних методів.

Виходячи із сутності стратегічного планування, його основними задачами є: визначення перспективних напрямків розвитку підприємства з урахуванням його сильних та слабких сторін, можливостей та загроз, а також основних видів діяльності; ранжування напрямків і видів діяльності, концентрація зусиль та ресурсів на найбільш пріоритетних напрямках розвитку; ув’язка в єдину систему маркетингової, інвестиційної, операційної та фінансової діяльності; встановлення підприємству в цілому та окремим підрозділам (центрам відповідальності) конкретних цілей, узгоджених з загальною стратегією підприємства; координація зусиль всіх підрозділів підприємства на виконанні стратегії; формування бази для оцінки розвитку підприємства та виконання наміченої стратегії.

Процес стратегічного планування полягає в послідовному виконанні наступних етапів: визначення місії підприємства; формулювання генеральної цілі; розробка системи стратегічних цілей; формування стратегії (стратегій) підприємства; розробка відповідних проектів та програм як інструменту реалізації стратегії, організація її виконання; розробка системи ключових показників діяльності підприємства та стратегічних карт; формування та затвердження стратегічного плану як єдиного документу.

Що ж таке стратегічний аналіз за своєю суттю. Вітчизняним підприємствам останні кілька років критичну ситуацію створюють важко прогнозована динаміка ринку, лавина нових директивних рішень і законодавчих актів, які тануть внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В таких умовах приймати стратегічні рішення складно.

Інформаційну основу стратегічних рішень формує стратегічний аналіз, методичне забезпечення якого характеризується різноманітністю підходів та інструментів.

Характеристика етапів стратегічного аналізу їх завдань, інструментів і рішень представлена (табл.3.1).

Табліца 3.1

Характеристика етапів стратегічного аналізу в організації

Етапи

1. Аналіз місії і цілей

2. Аналіз внутрішнього середовища

3. Аналіз зовнішнього середовища

4. Аналіз середовища в цілому

Задачі

Ідентифікація місії і цілей розвитку

Оцінка стратегічного потенціалу

Оцінка стратегічного клімату (умов)

Визначення СЗГ, СХЦ.

Оцінка конкурентної переваги, конкурентної позиції. Оцінка стратегічної позиції (формування та аналіз альтернативного набору стратегій, вибір оптимальної). Аналіз ефективності реалізації оптимальної стратегії

Інструменти

Модель виробничо-господарської системи фірми.

Модель системи стратегічного управління.

"Дерево цілей".

Метод «дезагрегації цілей».

Метод забезпечення необхідних умов

ЖЦІзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг;

Схема "БФР", СХЦ (БЕ, СВО); Крива навчання.

Аналіз розривів.

Матриця Mc / Kinsey.

Модель Shell. Матриця PIMS. Метод SPACE. Концепція ВSC

Нортона и Каплана

ЖЦГал. Аналіз "поля сил". PEST, STEP-аналіз. Стратегічні зони. Ключові фактори успіху (КФУ)

Модель ВСG. Матриця Mc / Kinsey.

Модель Shell. Матриця PIMS.

Модель 5-й

конкурентних сил

Портера. модель Хофера- Шендлера. Метод SPACЕ Визначення СЗГ, СХЦ.

Оцінка конкурентної переваги, конкурентної позиції. Оцінка стратегічної позиції (Формування та аналіз альтернативного набору стратегій, вибір оптимальної). Аналіз ефективності реалізації оптимальної стратегії. SWOT-аналіз

Модель ВСG.

Матриця Mc / Kinsey.

Модель Shell.

Матриця PIMS.

Метод GAP.

Матриця АDL.

Модель Хофера-Шендлера.

Метод SPACE.

SWOT-аналіз.

Концепція ВSC

Нортона и Каплана

Матриця Ансоффа "продукт-ринок". Матриця "покупець-продавець". Матриця "ЖЦГал-КП

Рішення

Вибір структури і редакції місії. Вибір (редакція) цілі розвитку. Вибір структури "дерева цілей".

Вибір варіанту структури внутрішнього середовища (потенціалу).

Вибір методів.

Вибір оцінки потенціалу

Вибір варіанту структури зовнішнього середовища (умов).

Вибір методів.

Вибір оцінки клімату.

Вибір варіанту структури стратегічного простору.

Вибір методів.

Вибір оцінки позиції.

Ідентифікація стратегій по позиції

Умовні позначення:

ЖЦІзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦГал - схеми життєвих циклів виробів, товарів, технологій, організації, галузі.

БФП - Бізнес-процеси продуктів - Функції по стадіях життєвого циклу - Ресурси для виконання функцій.

СХЦ - виділення стратегічних господарських центрів (Бізнес-одиниць, Стратегічних виробничих одиниць).

Аналіз "поля сил" по Ансоффа.

STEP (PEST) - аналіз (СТЕП) - аналіз сфер макросередовища: Соціальної, технічних, економічних, Політичної.

Стратегічні зони Ансоффа: структуризація мікросередовища фірми, її галузі, найближчого оточення на стратегічні зони господарювання (СЗГ), ресурсів (ЗЗР), капіталовкладень (СЗК), технологій (СЗТ), групи стратегічного впливу (СГВ).

BCG - Бостонська Консалтингова Група.

«Mc / Kinsey" ("конкурентний статус фірми - привабливість ринку".

КП - конкурентні переваги.

Перший етап стратегічного аналізу - виявлення місії та цілі, наступні три - вивчення середовища підприємства для прийняття рішень по стратегічній програмі і програмі її реалізації.

В результаті аналізу внутрішнього середовища виводиться оцінка стратегічного потенціалу в рамках поставленої мети: наскільки за кількістю та якістю ресурсів, станом функцій і проектів підприємство відповідає цільовим вимогам. Ми проводимо, таким чином, аналіз фактичного і нормативного потенціалів (або порівнюємо себе з головним конкурентом, якщо оцінюємо свої конкурентні переваги). По закінченні аналізу прояснюється картина сильних і слабких сторін підприємства. Сильні сторони - це можливі ключові фактори успіху.

Аналіз довкілля фірми, виконаний щодо мети і кола продуктових бізнес-процесів, дозволяє оцінити стратегічний клімат або стратегічні умови, створювані зовнішнім середовищем: оцінити можливості та загрози.

Аналіз ні в якому разі не закінчується двома етапами. Третій етап полягає у спільному дослідженні потенціалу та клімату, або в оцінці стратегічної позиції підприємства в просторі з двох координат: горизонтальної, через яку відкладається значення потенціалу, і вертикальної, що відбиває стан клімату (привабливості умов зовнішнього середовища). Стратегічна позиція підприємства - всього лише статична "маса". Її реальна сила визначиться лише при певному рівні стратегічної активності керівництва, фахівців і всього персоналу. Можна сказати, що саме твір стратегічної позиції (Поз) на стратегічну активність (Акт) дасть якусь стратегічну силу (або визначить так званий стратегічний успіх), яку часто називають конкурентною перевагою (Кпр): Поз x Акт = Кпр.

Стратегічний вибір - узгодження і прийняття стратегічних рішень уповноваженими на це особами (керівниками). Однією з проблем на даному етапі вважають прийняття рішень які не мають конкретного управлінського змісту (відсутні конкретні цілі), наприклад, рішення: "прискорити розвиток", "збільшити показники", "посилити вимоги" і т.п. Такі "рішення" отримали назву псевдорішення.

Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.

Вже на попередньому етапі стратегічного планування перевага надається одній з стратегій, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища, а також вибраним цілям діяльності. Однак результати аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення. Остаточний вибір стратегії, яка має забезпечити досягнення бажаної мети організації, відбувається під час перегляду стратегічних альтернатив з використанням спеціальних підходів. Вони сприяють формуванню обґрунтованого стратегічного вибору на корпоративному й бізнес-рівнях.

Один із таких підходів до перегляду стратегічних альтернатив на корпоративному рівні запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд, розмістивши найпріоритетніші стратегії на кожному з полів двовимірної матриці "зростання — частка ринку". Для вибору бізнес-стратегії слід скористатися тест-таблицею, розробленою X. Вільдеманом.

Уточнення вибору стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом із врахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір.

Реалізація перетворює стратегічний план на дію. Успішна реалізація плану потребує довго- і короткотермінових програм, політики, процедур і правил. Вона також передбачає інтеграцію стратегічного плану в структуру організації через бюджет та управління її цілями. Суттєве значення має постійне оцінювання реалізації плану з метою визначення його правильності та виявлення проблем.

Подібно до того, як керівництво виробляє короткотермінові цілі, що узгоджуються з довготерміновими та полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткотермінові плани, що узгоджуються із загальними довготерміновими. Такі короткотермінові стратегії називаються тактикою. Для тактичних планів характерні такі властивості:

— тактику розробляють під час розвитку стратегії;

— якщо стратегію майже завжди розробляють на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється па рівні керівництва середньої ланки;

— тактика розрахована на більш короткий термін, ніж стратегія;

— коли результати стратегії не можуть повністю виявити протягом декількох років, тактичні результати, як правило, виявляють швидко і легко співвідносять з конкретними діями. проектів підприємство відповідає цільовим вимогам. Після складання довготермінових і тактичних планів керівництво має розпочати розробку додаткових орієнтирів з метою запобігання дезорієнтації і неправильному тлумаченню цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Політика — це загальна інструкція для дій та прийняття рішень, що полегшують досягнення цілей; ЇЇ формують керівники вищої ланки на тривалий час. Вона спрямовує дію на досягнення мети та виконання завдання, пояснює, яким чином потрібно досягати цілей, визначаючи орієнтири, котрих варто дотримуватися. Мета політики поягає в збереженні сталості цілей, а також запобіганні прийняттю короткотермінових рішень, що ґрунтуються на вимогах певного моменту.

Щоб керувати управлінськими діями, іноді однієї політики недостатньо. У такому разі керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть "виграти", використовуючи попередній досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що відбулося в минулому, допоможе попередити помилку. За сутністю, процедура — це запрограмоване рішення, вона характеризує дії, які слід вживати в конкретній ситуації.

Якщо успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за потрібне повністю виключити будь-яку свободу вибору. Коли необхідний високий рівень підлеглості, керівники використовують правила. Якщо керівництво хоче обмежити дії співробітників з метою гарантування виконання певних дій конкретними способами, воно складає правила. За допомогою правила точно визначають, як варто діяти у специфічній одиничній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне й обмежене питання; процедури — на ситуації, в яких має місце послідовність декількох пов'язаних дій.

Широко використовуються такі управлінські інструменти, корисні для забезпечення високого ступеня узгодженості, як бюджети та управління за цілями.

Одним із основних завдань планування є за можливості найефективніший розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, які пов'язані з використанням ресурсів за напрямами і, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей.

З метою вирішення питання, які процедури наявні, керівники використовують бюджети.

Бюджет — метод розподілу ресурсів, що визначаються у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно; це найбільш вживані компоненти формального планування.

З метою ефективності контролю його слід поєднувати з плануванням. Це також буде суттєвим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Регулярним методом управління, що має потенційні можливості об'єднати планування та контроль у складній сфері людських ресурсів, є управління за цілями. Крім того, це й спосіб мотивації, який допомагає подолати деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Основна увага приділяється намаганням передбачити майбутнє та вплинути на нього, а не реагувати та діяти заднім числом.

Оцінювання стратегії здійснюється шляхом порівняння результатів роботи за цілями. Процес оцінювання використовується як механізм зворотного зв'язку з метою корегування стратегії. Для ефективного оцінювання воно провадиться системно і безперервно. Під час оцінювання процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації?

2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?

3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4. Чи зважає стратегія на зовнішні загрози та можливості?

5. Чи є ця стратегія найліпшим способом застосування ресурсів фірми?

3.2.Місія та цілі підприємства.

Місія для підприємств – це їх цільова функція, визначення сенсу існування фірми, сформована глобальна мета-напрям, яка пояснює для чого і з якою метою створена і функціонує фірма. Місія повинна визначати не тільки функціональні задачі підприємства, а й його соціальну значимість для суспільства. Місія та цінності відбивають глибокі переконання та устояні принципи, якими керується підприємство під час формулювання бачення і в ході розробки стратегії. Ефективне бачення звернуте до всіх зацікавлених груп: власників, персоналу, споживачів, партнерів, місцевої громади, регулюючих органів, суспільства у цілому. Успіх стратегічного управління в багатьом залежить від того, яким чином підприємство співвідноситься та працює з цими групами. Отже, правильно сформульоване бачення слугує джерелом інновацій, ініціативи, інтеграції та збалансування прагнень усіх управлінських рівнів. Головне, щоб стратегія не була колективною мрією, а перспективою, твердо заснованою на реальності.

Вважається, що для формулювання місії своєї організації достатньо розібратися з місією як поняттям, прочитати приклади місій кількох відомих компаній, трохи подумати, а потім сісти і написати свою.

Місія як поняття: обґрунтування практичної доцільності існування організації в соціумі (суспільстві). Приклади місій різних компаній представлені в табл.3.2.

Таблиця 3.2

Приклади місій

Російські підприємства

Закордонні компанії

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:

«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»".*

Миссия АБ «Инкомбанк»:

«Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»".**

*Одна из рабочих формулировок.

** Корпоративный профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание,   1994

Sun Banks:

«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании» * * *.

Еаstтаn Коdаk:

«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Apple Computer:

«Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

Delta Airlines:

«Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

Ericsson:

«Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».

PRG Itochu Finance Ltd:

«Развитие через превосходство в сервисе»****.

***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело,   1992. С. 264.

****Компания №27. Август 4.  1998.

У добре сформульованої місії та співробітники і клієнти даної організації повинні бачити якийсь її досить привабливий образ - символ. Формулювання місії - це перший крок до позиціонування організації в суспільстві.

Найбільш поширеним методом формування системи цілей, вибору цільових пріоритетів є "Дерево мети".

Для постановки цілей відповідних рівнів і адекватного розподілу ключових ресурсів організації рекомендується наступна система пріоритетів:

1 - й рівень: оптимальна концентрація;

2 - ой рівень: достатній мінімум;

3 - ій рівень: залишковий принцип (у тому числі повне припинення окремих програм і проектів).

В результаті аналітичного з'єднання прийнятої системи пріоритетів з встановленими стратегічними цілями формується система стратегічних цільових пріоритетів організації.

В принципі встановлена місія, система стратегічних цільових пріоритетів і програма конкретних дій, які забезпечують їх практичне здійснення для будь-якої організації цілком можуть виконувати роль первинної стратегії - міні-стратегії. Так званий МОST (M - mission, O - objectives - цілі, S - strategy as strategic priorities - T - tactics - тактика).

3.3. Альтернативні підходи стратегічних шкіл до формування стратегії підприємства.

Дослідження еволюції розвитку концепцій стратегічного менеджменту у різних країнах дає підстави говорити про наявність різних підходів до розробки стратегій та про багатозначність тлумачення складу елементів системи стратегічного управління (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Характеристика підходів до розробки стратегій

Назва підходу

Час виникнення

Характеристики методів розробки стратегій

Критичні зауваження

Школа дизайну

1960-ті роки

Процес формування стратегії як процес осмислення намірів

Нехтування можливості навчання інструментарію стратегічного управління;

- структура розробляється після стратегії (стратегії не розрізняються);

- втрата гнучкості реакції на зміни;

- відрив процесу мислення від практичної діяльності

Школа планування

1970-ті роки

Процес формування стратегії як формальний процес

- Домінуюча ідея контрольованості, стабільності середовища;

- спроба прилаштування середовища до своїх потреб формальними інструментами;

- нехтування людського фактора;

- бюрократизація процедур розробки та реалізації стратегій

Школа позиціонювання

1980-ті роки

Процес формування стратегії як аналітичний процес

- Орієнтація на переважно кількісні оцінки, розрахунки «ринкових показників»;

- звужування підходу щодо розробки стратегій (зосередження на певному сегменті ринку);

- визначення стратегії як жорсткого курсу поводження організації на ринку;

- орієнтація на шаблонне поводження, визначене стандартними висновками щодо реалізації ринкових стратегій

Школа підприємництва

1990-ті роки

Процес формування стратегії як процес передбачення

- Зведення стратегії до процесу впровадження поглядів (інтуїції) людини-підприємця;

- істотний вплив особистих якостей підприємця на зміст стратегії;

- домінування «культури залежності» та підпорядкування їй працівників під час виконання стратегій;

- нехтування формальними процедурами розробки та реалізації стратегій

Когнітивна школа

Те саме

Процес формування стратегії як ментальний процес

- Домінування індивідуального підходу над колективним;

- деякий розрив між процесом розробки (усвідомлення, розуміння) та виконання стратегій;

- надвисоке значення факторів, що впливають на процес мислення;

- залежність змісту стратегій від особистих якостей розробників

Школа навчання

— « —

Процес формування стратегії як процес розвитку

- Акцент на децентралізоване самонавчання кожного організаційного елемента системи;

- провідна ідея: стратегії виникають як результат самонавчання, тому формальні процедури розробки стратегій не потрібні;

- стратегічний «дрейф» за подіями;

- можливості не отримати стратегії, взагалі або отримати необґрунтовані стратегії;

- великі витрати часу, грошей за сумнівних результатів

Школа влади

— « —

Процес формування стратегії як процес ведення переговорів

- Розробка стратегії не обмежується використанням влади у процесі ведення переговорів;

- надвисока роль альянсів, на які орієнтуються вищі рівні управлінської ієрархії;

- можливість блокування стратегічних змін окремими зацікавленими групами;

- намагання всі (навіть взаємовиключні) ідеї стратегічного розвитку урахувати у стратегії, неможливість досягти критеріїв ефективності

Школа культури

— « —

Процес формування стратегії як колективний процес

Концептуальна невизначеність, декларативність;

- домінування ідей підтримки «статус-кво», спрямованість на інтереси персоналу, визнання опору змінам як свого невід’ємного права;

- будь-яка стратегічна перевага тлумачиться як організаційна унікальність;

- специфічне використання «теорії ресурсної бази»

Школа зовнішнього середовища

— « —

Процес формування стратегії як реактивний процес

- Імператив зовнішнього середовища під час розробки стратегій;

- нехтування інтересів підприємства як організаційної цілісності;

- домінування абстрактних, розпливчастих стратегій;

- можливості запізнення з реакціями в разі використання складних методів аналізу та прогнозування розвитку середовища

Школа конфігурації

1990-ті роки

Процес формування стратегії як процес трансформації

- Орієнтація на ідеальні типи організацій та їх складових без урахування специфічних особливостей підприємств та їх оточення;

- переважний тип вибору стратегій: «або-або»;

- нехтування складними взаємозв’язками організацій між собою та оточенням;

- затеоретизованість моделей розвитку

Кожна школа акцентує увагу на певних моделях та методах розробки стратегій, однак практика використання стратегічного управління доводить, що, з одного боку, немає єдиного «ідеального» підходу, а з другого — існують елементи, що їх використовують усі автори.

Процес стратегічного управління повинен відповідати наступним принципам: цілеполягання, багатоваріантність та альтернативність, глобальність, системність, збалансованість, послідовність, безперервність, реалістичність (досяжність), гнучкість (динамічність), ефективність, соціальна спрямованість.

3.4. Структура стратегічного плану та моделі стратегічного планування

Формування стратегічного плану має ряд бар’єрів, до яких відносяться:

недостатній рівень розвитку теорії та методології стратегічного планування;

складність середовища функціонування підприємства та його прогнозування;

небажання або невміння керівництва встановлювати цілі та розробляти стратегії. відсутність позитивного практичного досвіду;

опір змінам на рівні особистості, групи, організації в цілому;

наявність матеріальних, часових, грошових обмежень тощо.

У практичній діяльності розрізняють два основні підходи до стратегічного планування – традиційний та партисипативний. Традиційний підхід передбачає створення структурного підрозділу (відділу стратегічного планування), який безпосередньо займається розробкою стратегічних планів. Партисипативний підхід передбачає залучення до процесу стратегічного планування керівників і спеціалістів підприємства, функціональними обов’язками яких передбачена діяльність з планування. Цей підхід не передбачає створення відділу стратегічного планування. Вибір підходу обумовлюється сукупністю зовнішніх та внутрішніх факторів, до основних з яких відносяться: ступінь прогнозованості зовнішнього середовища; специфіка підприємства; масштаби діяльності; інноваційна політика, фінансовий стан, забезпеченість ресурсами і т. ін.

Розробка стратегічного плану може здійснюватись за допомогою спеціальних методів, таких як: експертний, балансовий, програмно-цільовий, логіко-структурний, статистичний, нормативний, екстраполяційний, економіко-математичний і т.ін. 

За своєю структурою загальний стратегічний план є формалізованим плановим документом, в яком знаходить відображення «стратегічний набір» підприємства, конкретизований у послідовності окремих планових завдань. Для кожного конкретного підприємства стратегічний план є оригінальним як за структурою, так і за змістом. Найбільш часто рекомендована структура стратегічного плану передбачає наявність наступних розділів.

Розділ 1. Стратегічна позиція підприємства.

Розділ 2. Характеристика зовнішнього середовища підприємства. Визначення тенденцій розвитку галузі, ринку, регіону.

Розділ 3. Місія, генеральна ціль та система стратегічних цілей підприємства.

Розділ 4. Зміст стратегії підприємства.

Розділ 5. Цільові програми та проекти.

Розділ 6. План стратегічних заходів.

Розділ 7. Ключові показники підприємства.

Розділ 8. Оцінка ефективності стратегічного плану.

Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини». Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти» (рис. 3.1).

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?».

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг Ця модель (рис. 3.2) тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства.

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Визначення конкурентоспроможності - складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 3.3) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт - ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

 

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 4.6).

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств 

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис. 3.4). Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

І. Планування на малому підприємстві

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.

Стратегічне планування - це переважно централізоване планування, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії - одноосібного, побудованого на делегуванні, співробітництві або конкуренції, - а також від особливостей функціонування підприємств можна застосувати різні варіанти організації процесу стратегічного планування. Принциповим в цьому разі є те, що вищий рівень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, в разі існування стратегічних господарських центрів) або менше самостійними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та організації їхнього виконання.

Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного планування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування - активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.