87806

Концептуальні засади стратегічного управління

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Незважаючи на велике значення революційних перетворень, організаційний розвиток відбувався переважно еволюційним шляхом. На початку розвитку цивілізації основним способом організації колективних дій були племена, модель господарства того часу була і могла вміщуватися в голові однієї людини...

Украинкский

2015-04-23

398 KB

9 чел.

NB (Note bene (лат.) - зверни увагу) Мотивація діяльності. Інформація яку тільки почули засвоюється тільки до 10%. Яку почули та записали до 35%. Яку почули записали та переказали до 75%. Яку в додатку до цього пропустили через власний досвід до 90%. Завдання до лекцій допоможуть Вам в засвоєнні матеріалу.

NB Для того щоб інформація була записана в Вашій підсвідомості і в якийсь момент Ваша свідомість її використала її необхідно: ОБОВЯЗКОВО повторити через 3 дні на четвертий.

Виконання цих рекомендацій дозволить Вам стати ефективними фахівцями.

Тема 1. Концептуальні засади стратегічного управління

План

1.1.Передумови розвитку теорії стратегічного управління.

1.2. Концепція, предмет, об’єкт стратегічного управління; стратегічні рішення.

1.3. Поняття «Стратегія підприємства»

1.4. Ключові гіпотези стратегічного управління

1.5. Задачі стратегічного управління

1.6. Моделі стратегічного управління

1.7. Стратегічне управління і інші наукові підходи до управління підприємствами

1.1. Передумови розвитку теорії стратегічного управління.

Менеджмент це управління людськими організаціями, які пройшли довгий шлях формування.

Незважаючи на велике значення революційних перетворень, організаційний розвиток відбувався переважно еволюційним шляхом. На початку розвитку цивілізації основним способом організації колективних дій були племена, модель господарства того часу була і могла вміщуватися в голові однієї людини – вождя племені, який розподіляв обов’язки і винагороди за отримані результати. З позиції науки кібернетики потужності однієї кібернетичної машини – мозку вождя було досить для вирішення проблем управління простою організацією. Поступово господарство ускладнювалося і мозок однієї людини перестав справлятися з потоком інформації і управлінням. За словами академіка В.М.Глушкова людство зіштовхнулося з першою кризою в управлінні – інформаційним бар’єром, для подолання якого було зроблено два великих відкриття, сприяючих взаємодії багатьох умів: ієрархічної структури управління та товарно-грошових відносин.

Однак, просте поєднання усіх учасників процесу управління не вирішило більшості проблем, необхідних для забезпечення їх узгодженості та механізму взаємодії.

Наступним відкриттям людей, яке забезпечувало їх певну злагодженість і координацію, Льюіс Мамфорд вважає створення машино подібних бюрократично керованих людських колективів – “мегамашин”. Прикладами таких організацій можуть слугувати імперія Олександра Македонського, Римська імперія, які охоплювали величезні площі і об’єднували мільйони людей від Азії до Європи. Керівництво цими організаціями здійснювалося певними структурами, які включали імператора та його довірених осіб, губернаторів провінцій, митників, збирачів податків, наглядачів, основний недолік їх існування – нестерпні умови праці.

Новий поштовх до розвитку надала християнська церква завдяки “бенедектинській” системі організації праці, яка походила від монастирів шостого століття і ґрунтувалася на використанні різноманітних здібностей та ініціативі людей, сприймаючих роботу як релігійний та моральний обов’язок вільної людини, а не ярмо раба. Ця система не заперечувала дисципліни та порядку, але вони підтримувалися добровільно. Така організація продемонструвала, що ефективність праці зростає, коли примушення замінюється співробітництвом.

Подальший розвиток техніки, поєднання досягнень середньовікової культури з поглибленням спеціалізації та розподілу праці, регламентуванням діяльності привели до створення “нової мегамашини”. Її вважали основою капіталістичної організації дев’ятнадцятого століття. Продуктивність праці знову зросла, підвищився рівень добробуту робітників. Мрії про поєднання переваг “нової мегамашини” та “бенедиктинської системи” призвели до появи ідей про подальший розвиток суспільства як  “ідеальної фабрики”. Наслідком різних уявлень про напрямки руху до розвитку суспільства стало створення двох систем господарювання соціалістичної (планової) та капіталістичної (ринкової).

Головною метою розвитку соціалістичної економіки було досягнення її ідеалізованого стану наступними шляхами: задоволенням потреб; безкризовим розвитком; справедливим розподілом матеріальних благ. Народногосподарський план розглядався як система пропорцій, яка забезпечувала функціонування підприємств як складових величезної фабрики. Їх діяльність жорстоко регулювалася і спрямовувалася системою центральних органів управління.

Підприємству “зверху” нав’язували постачальників та споживачів, обсяг і терміни виробництва, асортиментну політику, основні вартісні показники: обсяг виробництва, собівартість продукції, продуктивність праці, прибуток. У системі жорсткого розподілу ресурсів і єдиної політики розвитку всього господарства не було необхідності розвивати функції, пов’язані з вивченням ринку і попиту. Це призвело до орієнтації виробництва не на споживача, а винятково на план, відірваний від дійсності. Перевагами такої організації вважалась можливість управляти пропорціями, недоліками - необхідність регулювання виробництва, пошук механізмів справедливого розподілу продуктів виробництва. Варіантами рішення цих проблем були: жорсткий контроль і централізована система розподілу та непевні спроби використання інтересів виробників продукції.

Перший підхід не стимулював продуктивності праці і не використовував повною мірою творчий потенціал людини. Організація централізованого розподілу виправдовувала себе лише при гострому дефіциті продуктів харчування для підтримки життєдіяльності населення. Більш перспективною була ідея задіяти інтереси виробників продукції, але в цьому випадку загальний результат залежав від системи показників, на основі яких оцінювалися результати роботи підприємств та окремих людей. Слід зазначити, що така організація більш-менш стійко функціонувала в період еволюційного розвитку науково-технічного прогресу, великі надії покладалися на використання економіко-математичних методів та електронно-обчислювальних машин.

Суспільство підійшло до другого інформаційного бар’єру, коли масштаби сучасного виробництва перевершили можливості “людської” організації. Люди створили господарство, яке не можуть уявити навіть за допомогою сумарної потужності умів усіх учасників виробництва. В.М.Глушков вважав, що за допомогою автоматизованих систем управління можливо буде змінювати планування і контроль на підприємствах, створити загальнодержавну автоматизовану організацію управління.

Результатом пошуків найбільш ефективних організацій став перехід від планової системи управління до ринкової. Зв’язок між розвитком управлінських систем, змінами характеру виробництва та насиченістю ринку у межах капіталістичної системи господарства найбільш вдало відобразив відомий фахівець Ігор Ансофф. Підприємницький підхід до розвитку організації почав проявлятися ще на початку дев’ятнадцятого століття в США, коли технічні винаходи та формування нових дієвих форм соціальної організації – підприємств ознаменували період промислового перевороту.

Початок двадцятого століття співпав з початком епохи масового виробництва, для якої властива відсутність жорсткої конкуренції. Галузі були розмежовані і мали добрі перспективи зростання, увага керівників спрямовувалася на ефективну роботу і удосконалення виробничого механізму. Головною умовою успіху була пропозиція типового товару за низькими цінами. В результаті відпрацювався набор управлінських уявлень, підходів та переваг – так званий виробничий стереотип. Особливостями функціонування таких організацій були: відсутність стратегічних проблем; галузева орієнтація виробництва; невтручання держави.

Однак, на початку тридцятих років попит на основні споживчі товари став близьким до насичення. Головні задачі організації змістилися у сторону просування продукції на ринок, реклами, стимулювання збуту. Так розпочалася епоха масового збуту, в умовах якої вирішення управлінських задач стало можливим в розгляді їх не з середини організації, а зовні у відкритій перспективі. Наука і практика менеджменту з кожним роком в більшій ступені ставала інтернаціональною, змінилося співвідношення впливу різних груп управлінців, необхідність ринкової орієнтації спонукала їх розвивати нові підходи до вирішення проблем, змінювати власні установки на те, що майбутнє буде з більш високим рівнем невизначеності.

З середини п’ятидесятих років почалася постіндустріальна епоха, для якої властиві прискорений розвиток подій, зміна меж, структури і динаміки підприємництва, поява нових продуктів, послуг та галузей, розрахованих на заможних споживачів. На зміну концепції зростання висувається концепція “нульового зростання”, суспільство починає приділяти увагу побічним явищам гонитви за прибутком: погіршенню екологічного стану, недостовірній рекламі, інтервенції закордонних конкурентів, незадоволеності споживачів сервісом.

В даний період зростаючий попит на послуги суспільного характеру створює нові потенційні ринки, тому розвивається сфера освіти, житлового будівництва, транспорту, відпочинку. Соціально-політичні зв’язки організації з її оточенням, які дотепер не могли розкритися, стають для неї джерелом життєзабезпечення. Їх значення зростає тому, що через цей канал поступає інформація і з’ясовуються орієнтири для пошуків нових напрямків підприємницької діяльності, доходять нові соціальні вимоги та сигнали про обмеження, небезпечні для діяльності організації.

Зміна задач управління супроводжувалась винаходом нових систем управління організаціями, які дозволяли ефективно їх вирішувати з точки зору трьох складових нестабільності оточення: ступеню звичності; темпу змін; передбачуваності майбутнього.

Проблеми виробництва і збуту продукції наростають і ускладнюються, на них накладаються інші проблеми: технологічні прориви, зміни в структурі світової економіки та ринків, відношення між організацією і державою, організацією і суспільством. Чисельність, складність, новизна і темп задач, які підвищують вірогідність стратегічних несподіванок, з одного боку посилили навантаження на вищу ланку менеджерів, а з другого сприяли розвитку і досконалості систем управління. У зв’язку з цим для вирішення складних проблем власного оточення організації почали створювати більш гнучкі і мобільні системи управління, орієнтовані на:

  •  нові очікування сучасного персоналу, який вважає класичні ієрархічні структури незграбними, повільними і дорогими, звертає увагу на якість виконання, а не на регламент;
  •  важність етичної поведінки, нетерплячість до порушників суспільного договору перед організаціями;
  •  вирішальну роль інформаційних технологій і рівня їх застосування в організації;
  •  значення досвіду та відданості персоналу, високого ступеню залучення до роботи;
  •  більший акцент на горизонтальні зв’язки, увагу до внеску кожного члена;
  •  баланс між пріоритетами роботи і приватного життя, задоволеність роботою;
  •  необхідність постійного навчання і розвитку персоналу.

Разом з тим в останні десятиріччя з’явилися нові теорії і системи управління організацією, так званого хаос-менеджменту і метаменеджменту. Важливим внеском в розвиток методології сучасного управління було формування теорії хаосу, в основу якої були покладені дослідження вченого метролога Е. Лоренса, котрий виявив, що навіть незначні зміни викликають глибокий вплив і потрясіння всієї організаційної системи. Інший відомий спостерігач назвав цей процес революцією, яка перетворилася у повсякденну реальність. Сьогодні стала нормою інтенсивна конкуренція, взаємозалежність регіональних і національних економік, зміна очікувань споживачів, фундаментальні зміни у змісті самої праці, безперервно виникаючі нові технології та здвиги у демографічній структурі населення і соціальних цінностей, тепер організації функціонують у атмосфері безперервних змін та невизначеності, які здійснюють свій активний вплив на їхній розвиток.

Метаменеджмент – це безліч можливих варіантів і нюансів управлінських рішень. Теоретичне узагальнення досвіду управління організацією і практичне його застосування в певній історичній ситуації конкретної країни, регіону, галузі, підприємства вимагає ретельного аналізу і творчого підходу.

Останнім часом зростає потреба у гнучких системах управління, головним ресурсом розвитку яких є персонал. Тому в діяльності менеджерів акцентується увага не на стандартних прийомах, а на спроможності швидко і правильно встановлювати результати господарської діяльності і досягати їх з високим рівнем виконання. В результативних організаціях повинна зменшуватися кількість рівнів управління, відбуватися зміни в самих методах менеджменту, змінюватися стилі керівництва на користь демократичного, робитися упор на навчання і розвиток, інтеграцію діяльності персоналу. Менеджери в таких організаціях повинні виконувати функції безпосередньо спрямовані на підтримку результативності робітників, їх робота пов’язана з унікальними завданнями, при цьому на них покладена відповідальність за загальну ефективність. В даних умовах це досягається через допомогу і підтримку, а не вказівок і формального контролю, дії менеджера пов’язують з такими ролями, як «координатор», «тренер» та «керівник» групи.

Ігор Ансофф представляє загальну характеристику історичної еволюції умов діяльності фірм у формі табл.1.1, яка розбита на чотири частини за такими ознаками:

1. чинники товарних ринків;

2. географічні чинники;

3. внутрішньофірмові умови;

4. зовнішні суспільно-політичні умови.

Аналізуючи таблицю він робить ряд важливих висновків:

1. У другій половині XX століття число нових задач, обумовлених змінами обстановки, неухильно зростає. Багато хто з них принципово нові і не підлягають вирішенню виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.

2. Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призводить до подальшого ускладнення управлінських проблем.

3. Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усе менше відповідає умовам вирішення проблем.

4. Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їх появи підвищують імовірність стратегічних несподіванок.

У представленій табл. 1.2 послідовна зміна завдань розглянута з погляду трьох характеристик нестабільності: ступеня звичності, темпу змін і передбачуваності майбутнього. Таблиця показує, що нестабільність умов підприємницької діяльності в США пройшла протягом XX століття кілька послідовних стадій наростання. У верхній частині таблиці наведено назви, дані нами для опису цих стадій.

Таблиця 1.1.

Історична ретроспектива змін умов підприємницької діяльності

Характер змін

1900

1930

1950

1970

1990

Виробничо-ринкові фактори

Попит на предмети першої необхідності

Диференційований попит

Нестабільність технологій

Стратегічні несподіванки

Насичення попиту для галузей першого покоління

Втрата контролю над зовнішнім середовищем фірми

Розвиток міжнародних ринків

Вплив суспільства і політичних сил на ринкову поведінку фірми

Розвиток державних ринків

Обмеження росту, обмеженість ресурсів

Ринки індустрії дозвілля

Фактор ринків соціалістичних країн

Розвиток галузей на базі нових технологій

Фактор ринків країн, що розвиваються

Географічні фактори

Національна держава

Розвинуті країни

+

Соціалістичні країни і країни «третього світу»

Збільшення розриву між навантаженнями на системи управління та їх можливостями

Внутрішньо фірмове середовище

Виробничі критерії ефективності

Ринкові критерії ефективності

+

Зміни в характері праці

Участь в прийнятті стратегічних рішень

Чесна праця за справедливу плату

Підвищення змісту праці

Авторитарне управління

Участь у прийнятті поточних рішень

Управління на основі влади та впливу

Управління шляхом досягнення «згоди»

У представленій табл. 1.2 послідовна зміна завдань розглянута з погляду трьох характеристик нестабільності: ступеня звичності, темпу змін і передбачуваності майбутнього. Таблиця показує, що нестабільність умов підприємницької діяльності в США пройшла протягом XX століття кілька послідовних стадій наростання. У верхній частині таблиці наведено назви, дані нами для опису цих стадій.

До початку 50-х років минулий досвід являв цінне керівництво для майбутнього. Розпізнаючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, фірма могла ясно бачити майбутнє. Гострої потреби в передбаченні нового тоді не було, так як зміни проходили досить повільно, щоб підготувати продумані рішення.

Але, починаючи з 50-х років зміни вже не можна було пов'язувати з колишніми тенденціями. Вони траплялися усе швидше й були усе менш передбачуваними. В 80-90 роки деякі тенденції ще можна пророкувати, спираючись на аналіз глибинних процесів, але багато чого з того, що залишиться прихованим від очей складністю видимих умов, може виявити себе раптовим ударом по інтересах фірми, як стратегічна несподіванка.

Таблиця 1.2

Посилення нестабільності середовища фірми

Стадії/характеристики

1990

Стабільність

1930

Реакція на проблеми

1950

Передбачення

1970

Дослідження

1990

Творчість

Звичність подій

Звичні

В межах екстраполяції досвіду

Несподівані, але які мають аналоги в минулому

Несподівані та зовсім нові

Темп змін

Повільніше, ніж реакція фірми

Порівнянна з реакцією фірми

Швидше, ніж реакція фірми

Передбачуваність майбутнього

За аналогією з минулим

Шляхом екстраполяції

Передбачувані серйозні проблеми і нові можливості

Часткова передбачуваність по слабким сигналам

Непередбачувані зміни

Шкала нестабільності

1

2

3

4

5

Послідовне наростання нестабільності умов, показане в табл. 1.2 представляє усереднену ситуацію для США. В межах цієї середньої ситуації розвивалося суперництво: галузі, сильно залежали від змін в технологічній базі і (або) від соціально-політичних (умов, розвивалися швидше, ніж галузі, що знаходилися в стабільних умовах). Ця середня ситуація змінювалася в різних країнах неоднаковими темпами. Як вже згадувалося, постіндустріальна нестабільність зародилася в середині 50-х років в США і потім поширилася на Західну Європу. В Європі тільки Західна Німеччина аж до кінця 70-х років являла собою «чудо економічного зростання», незачеплених нестабільністю. В Японії сильні прояви постіндустріальної нестабільності стали помітні лише в 1982 р

Отже, кожна фірма, виходячи з чисто практичних міркувань, потребує оцінки того, якого роду зміни чекають її в майбутньому

У міру зміни рівнів нестабільності управлінська практика виробила ряд методів організації-діяльності фірми в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складності оточення. Чим складніше і несподіваніше ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювалися системи, причому кожна наступна доповнювала попередню.

Еволюція систем загальнофірмового управління показана в табл. 1.3. З таблиці видно, що системи, які змінювали одна одну розраховувалися на зростаючий рівень нестабільності (см. Табл. 1.2), і особливо на все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього

Таблиця 1.3

Еволюція управлінських систем

Передбачуваність майбутнього

1900

1930

1950

1970

1990

Звично

Піддається екстраполяції

Несподіване, але впізнано

Несподіване та невпізнанно

Майбутнє є повторення минулого

  •  Довідники та інструкції

• Фінансовий контроль

Управління на основі контролю

Майбутнє передбачуване шляхом екстраполяції

Складання поточних бюджетів

• Складання бюджетів капіталовкладень

• Цільове управління

• Довгострокове планування

Управління на основі екстраполяції

Передбачувані тільки проблеми і нові можливості

Управління на основі передбачення змін

• Стратегічне планування по періодам

• Вибір стратегічних позиції

Частково передбачувані слабкі сигнали із зовнішнього середовища фірми. Несподівані події

Управління на основі гнучких/екстрених рішень

• Управління на основі ранжирування стратегічних задач

• Управління по слабких сигналів

• Управління в умовах несподіваних подій

Рівень невизначеності

1

стабільність

2

Реакція на зміни

3

Передбачення

4

Дослідження

5

Творчість

Як випливає з таблиці 1.3, можна виділити чотири етапи в розвитку цих систем.

1. Управління на основі контролю за виконанням (постфактум).

2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулого.

3. Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них.

4. Управління на основі гнучких екстрених рішень, яке складається в даний час, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити.

Системи більш раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широко застосовуються в управлінській практиці. Стратегічне планування впроваджувалося повільно й важко протягом 20 років, але тепер і воно все ширше входить у практику фірм. Періодично стратегічним управлінням починають цікавитися фірми, які стикаються з труднощами в здійсненні принципово нових стратегій. Управління на основі ранжирування стратегічних завдань уже привернуло увагу в Японії і США. Управління по слабких сигналів ще тільки складається.

Аналіз еволюції систем управління дозволив виявити щільний зв’язок між змінами зовнішніх умов та системами управління, а також виявити залежність, що чим більше насичений ринок та вище рівень фахового управління, тим менше централізація керівного впливу та збільшується роль організаційної поведінки. Тому перехід від застарілих методів управління промислової епохи до методів епохи постіндустріальної (інформаційної) треба здійснювати в межах систем стратегічного управління, які дають змогу персоналу виявити свої найкращі якості, отримати високі результати, підвищити рівень власного життя, здійснити внесок в розвиток команди, організації, галузі, суспільства.

Предмет стратегічного управління - базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації.

Розглянемо об'єкти стратегічного управління. Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуроутворюючим рівнями підприємства: 

1. Підприємство в цілому (група підприємств, концерн, самостійний завод або фабрика). 

2. Стратегічне поле господарювання (бізнесу), тобто сукупність продуктово-ринкових сегментів і видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне поле бізнесу великих багато продуктових підприємств, як правило, дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньо фірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку. 

Концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах всього світу і тому розглядається як важливий елемент стратегічного менеджменту. 

В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять в сегмент, повинні володіти загальними ознаками. 

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору. Можна запропонувати наступні критерії виділення бізнес-одиниць: 

• стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів і замовників; 

• бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання; 

• діяльність бізнес-одиниць оцінюється на основі врахування прибутків і збитків. 
Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу - досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий
 ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції тощо). 

3. Функціональна сфера діяльності, або підрозділ, - структурні підрозділи підприємства, орієнтовані на виконання певних функцій і забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси та ін.) 

1.2. Концепція, предмет, об’єкт стратегічного управління; стратегія підприємства; стратегічні рішення

NB Концепція (лат. conceptio — розуміння) — система поглядів, те або інше розуміння явищ і процесів; єдиний, визначальний задум, провідну думка.

Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Дослідження еволюції розвитку концепцій стратегічного менеджменту дає підстави говорити про наявність різних підходів до розробки стратегій та багатозначність тлумачення складу елементів системи стратегічного управління. Кожна школа акцентує увагу на певних моделях та методах розробки стратегій, однак, практика використання стратегічного управління доводить, що, з одного боку, немає єдиного ідеального підходу, а з другого – існують елементи, які використовують практично всі дослідники. Поява та розділ наукових шкіл стратегічного менеджменту на раціональні, «нераціональні» та школу конфігурації пов'язані із:

  •  часовими етапами розвитку стратегічного управління;
  •  галузевими відмінностями;
  •  особливостями поточного моменту.

Раціональні школи стратегічного управління: (школи дизайну, планування, позиціонування) відбивають формальну та технологічну сторону формування стратегії, акцентують увагу більше на нормативному регламенті створення, чим на механізмі реалізації стратегії. Внесок цих шкіл у подальший розвиток стратегічного управління полягає в: усвідомленні та пропрацюванні стратегії, систематизації і формалізації процедур розробки, аналізі та вибору стратегій із обмеженої кількості ключових для ринку або галузі та актуалізації їх змісту. Згідно раціональних шкіл стратегія повинна: забезпечувати відповідність між характеристиками підприємства та можливостями, що визначають його позицію у зовнішньому середовищі, відображувати адаптивну реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, забезпечувати підтримку конкурентних переваг в обраній галузі, розраховувати на реальні ресурси.

Недоліки та проблеми раціональних шкіл стратегічного управління полягають у: концентрації уваги на процесі, а не на результатах; надлишковій формалізації процедур; викривлення інформації «знизу»; неврахуванні думок виконавців; відриві стратегів від об’єкту стратегій; втраті гнучкості; нехтування навчанням; ігнорування проблем внутрішньої організації та культури.

«Нераціональні» школи стратегічного управління (школи підприємництва, навчання, культури, когнітивна школа, школи влади, культури і зовнішнього середовища) базуються на теорії пізнання, психології, соціології, культурології і вивчають специфічні аспекти механізму розробки і реалізації стратегії, процеси індивідуального і колективного осягнення ідей та прогнозування майбутнього. Досягнення «нераціональної» школи стратегічного управління полягають у: побудові моделі структурних змін; введенні терміну «стратегічне бачення»; аналізі викривлень та інтерпретації інформації; застосуванні ділових ігор; побудові процесу формування стратегії «знизу вверх»; розгляді стратегії у вигляді інтегрованої концепції розвитку окремих підсистем; розгляді персоналу як внутрішніх підприємців та потенційних стратегів; випрацювані стратегії як форми навчання.

Школа конфігурації узгоджує позиції різних шкіл стратегічного управління, використовуючи їхні досягнення та рекомендації у конкретних проблемних ситуаціях. Ця школа розглядає розвиток підприємства у часі, описуючи життєві цикли та алгоритм його трансформації з одного стійкого стану в інший. Рекомендації школи досить корисні під час вибору організаційних форм і методик формування стратегії реактивної адаптації підприємства до змінних умов оточення та вибору певної моделі поведінки у зовнішньому середовищі. Проблеми і труднощі застосування школи конфігурації полягає у тому, що опис організації зведено до узагальнених характеристик, які неадекватно відбивають їх реальні властивості, а також переходи із одного організаційного стану в інший повинні ґрунтуватися на управлінні змінами, яке виникло і отримало розвиток пізніше. Використання досягнень різних шкіл в концепції стратегічного управління представлено на рис.1.1

       Раціональні школи стратегічного управління

Принципи, понятійний апарат, «мова» стратегічного управління (школа дизайну)

«Нераціональні» школи стратегічного управління

Систематизація, формалізація процесу аналізу та планування, створення ієрархії стратегій, стратегічний контроль (школа планування)

Суміщення функцій аналітиків та плановиків, матричні методи вибору стратегій, SWOT-аналіз (школа позиціювання)

Стратегічне бачення, модель структурних змін, диверсифікація виробництва у споріднені галузі, гнучкість (школа підприємництва)

Важливість інформації та її інтерпретація (когнітивна школа)

Імітаційне моделювання, розвиток організаційних здібностей, накопичення знань, стимулювання стратегічної ініціативи менеджерів середньої та нижньої ланок, формування стратегії як концепції навчання, узагальнення пропозицій «знизу», розгляд персоналу як сукупності активних елементів (школа навчання)

Формування стратегії як процес соціальної взаємодії, розгляд організації як культурного соціуму, що діє у зовнішньому середовищі як активний елемент (школа культури)

Адаптація до вимог оточення, ситуаційні моделі управління (школа зовнішнього середовища)

Впорядкування і систематизація попередніх шкіл, зародження управління змінами

Школа конфігурації

Рис. 1.1. Використання досягнень різних шкіл в концепції стратегічного управління

Отже, не зважаючи на відмінності у визначеннях окремих шкіл, стратегічний менеджмент розглядається як найбільш прогресивна концепція управління, що відповідає сучасним ринковим вимогам і передбачає активну адаптацію до змін оточення.

Кожна школа акцентує увагу на певних моделях та методах розробки стратегій, однак практика використання стратегічного управління доводить, що, з одного боку, немає єдиного «ідеального» підходу, а з другого — існують елементи, що їх використовують усі автори.

Вихідною ідеєю, що відбиває сутність концепції стратегічного управління, є ідея про необхідність ураховувати взаємозв’язок та взаємовплив зовнішнього і внутрішнього середовища під час визначення цілей підприємства; стратегії в цьому разі виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Концепція стратегічного управління, яку покладено в основу стратегічного мислення, має такі характерні особливості:

1.  Базується на певному поєднанні теорій менеджменту стосовно діяльності підприємства (зокрема на системному та ситуаційному аналізі, цільовому та інноваційному підходах до управління тощо); підприємство при цьому розглядається як відкрита соціально-економічна та матеріально-речовинна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства в довгостроковій перспективі.

2.  Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Завдяки цьому вдається створювати адекватні наявним умовам системи стратегічного управління, що відрізнятимуться одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3.  Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дають змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4.  Допомагає прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановленням ефективних зв’язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу.

5.  Передбачає застосування певних інструментів і методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

6.  Створює передумови для створення такої системи управління, яка дає змогу функціонувати організації у стратегічному режимі, що, у свою чергу, забезпечує її існування в довгостроковій перспективі.

У науковій і методичній літературі представлена велика кількість варіантів визначень стратегічного управління, які акцентують увагу на тих або інших аспектах цього складного управлінського процесу. Проте всі вони зводяться до одного з трьох підходів (або їх комбінації):

аналіз оточення, що акцентує увагу на параметрах організаційного оточення;

цілі і засоби, що ґрунтуються на визначенні довгострокових цілей організації і шляхів їх досягнення;

дієвий  підхід, що ставить основною задачею діяльність по реалізації стратегії.

Трактування суті поняття «стратегічний менеджмент», що відображають різні підходи до його розуміння, представлені в таблиці. 1.2.

Таблиця 1.2

Визначення стратегічного менеджменту (управління)

Визначення

Підхід

Автор

1

2

3

Стратегічний менеджмент - процес ухвалення рішень, який об'єднує внутрішні організаційні можливості з погрозами і сприятливими можливостями, що надаються зовнішнім середовищем

Аналіз оточення

А. Роуз

Стратегічний менеджмент - процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, який полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з цим оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам

Аналіз оточення

Д. Шендел, і К. Хаттен

Стратегічний менеджмент — це «напрям в теорії ухвалення рішень, який націлений на розвиток ефективної стратегії (або стратегій) для сприяння  досягнення корпоративних цілей»

Цілі і засоби

У. Глук і Л. Джаух

Стратегічний менеджмент  - «план управління фірмою, направлений на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей»

Цілі і засоби

А. Томпсон і А. Стрікленд

Стратегічний менеджмент - набір рішень і дій з формулювання і виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілей організації

Цілі і засоби

Дж. Пірс і Р. Робертсон

Стратегічний менеджмент є наступною послідовністю дій:

• аналіз поточного положення організації в конкурентному середовищі;

• вибір, який передбачає розробку і оцінку альтернатив стратегічного напряму діяльності організації;

• процес реалізації, здійснення вибраної стратегії

Дієвий підхід

Г. Джонсон і К. Скулз

Стратегічне управління — це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення і що дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в результаті дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі

Об'єднання двох підходів «мети і засобу» і «дієвого підходу»

О.С. Віханський

Стратегічний менеджмент розглядається "як процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, яке полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам"

Комплексний – три підходи

Шендел Хаттен (Schendel і hatten, р.5).

"Стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням"

Аналіз оточення + цілі і засоби

По Хиггенсу, (Higgens, р.3),

З врахуванням узагальнення розглянутих трактувань стратегічного управління і його особливостей якнайповніше відповідно до сучасного розуміння стратегічне управління визначається таким чином.

NB Стратегічне управління - це управління підприємством, яке спирається на людський потенціал, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни, які відповідають виклику з боку оточення і дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в результаті забезпечує стабільне функціонування і розвиток підприємства, досягнення його цілей в довгостроковій перспективі.

Глибше розуміння природи і цілей стратегічного менеджменту можна отримати при порівнянні його з оперативним менеджментом. Таке порівняння може здійснюватися по наступних параметрах: організаційний рівень розробки і ухвалення рішень; безперервність процесу планування і реалізації планів; переважання «жорстких» або «м'яких» проблем і рішень; кількість альтернатив рішення, що мають місце; об'єм і тип необхідної управлінської інформації; горизонт планування, здійснення і контролю управлінських дій; пріоритетність рішень; ступінь деталізації розробок; точність контролю і оцінки; пріоритетність інтересів  учасників процесу ухвалення рішень; відношення до ризику, міра ризику і наслідку реалізації ризикових рішень.

Характерні особливості системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:

  •  галузевої належності;
  •  розмірів підприємства;
  •  типу виробництва, рівню спеціалізації, концентрації та кооперації;
  •  характеристик виробничого потенціалу;
  •  наявності науково-технічного потенціалу;
  •  рівню розвитку управління;
  •  рівню кваліфікації персоналу.

Мета стратегічного управління – побудова такої динамічної системи, яка давала б змогу забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегії, розробку і виконання системи планів (як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів), удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для підвищення його конкурентоспроможності та існування і розвитку в довгостроковій перспективі.

Стратегічний рівень підприємства визначається готовністю до встановлення ефективних зв’язків усередині та за межами підприємства, щоб забезпечити його успішне довгострокове існування та розвиток. На відміну від звичайних категорій, таких як технічний, організаційний, соціальний рівні, стратегічний рівень визначається відповідним рівнем усіх підсистем підприємства у взаємозв’язку з елементами зовнішнього середовища, що підтримують та посилюють потенціал підприємства, створюючи його конкурентні переваги. Чим вищий стратегічний рівень, тим ширше поле можливостей стратегічних рішень, але й водночас більше вимог висувається до керівників підприємств стосовно їхньої готовності підтримувати стратегічний рівень організації на належному рівні.

Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство, де стратегічне мислення є принциповою настановою в діяльності персоналу, і насамперед топ-менеджменту, де існує і формується система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, причому поточна, повсякдення діяльність колективу підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів, тобто досягнуто стратегічної поведінки організації та персоналу. Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства представлені на рис. 1.2.

Політика та стратегія підприємства

Інвестиційна привабливість

Ефективна система фінансування

Ефективність горизонтальних зв’язків, наявність автономних організаційних угрупувань

Стратегічний

рівень

підприємства

Ефективна система постачання

Наявність планів диверсифікації

Високі результати діяльності (ОВД)

Наявність сучасної виробничої системи

Прогресивні системи мотивації персоналу

Наявність ефективної та гнучкої системи збуту

Стратегічно орієнтовані системи контролю та аналізу

Конкурентоспроможний персонал

Високий організаційний рівень підприємства

Використання досягнень НТП (інноваційність)

Рис. 1.2. Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства

1.3. Поняття «Стратегія підприємства»

Поняття стратегія займає центральне місце в теорії стратегічного управління. Етимологічно слово «стратегія» походить з давньогрецької мови: stratos - армія, agos - я управляю. Спочатку воно означало мистецтво або науку бути полководцем. Ще в древньому Китаї в період між 480 і 221 рр. до н.е. була написана книга «Мистецтво війни». Ця древня праця свідчить про те, що вже тоді стратегія була невід'ємним елементом світогляду людей.

Довгий час вважалося, що розробка стратегії – це мистецтво талановитих осіб. Проте використання стратегії як одного з найважливіших інструментів стратегічного управління зумовило необхідність конкретизації її суті, а також певних правил розробки. В той же час складність і неоднозначність цієї категорії не дозволяють дати однозначне і вичерпне її тлумачення. Розвиток теорії та практики стратегічного управління обумовлює постійне удосконалення  визначень стратегії.

В даний час можуть бути виділені три сталі підходи до формування стратегії: цільовий, спосіб дій, плановий документ (табл.1.3 ).

Таблиця 1.3

Підходи до суті поняття «стратегія»

Визначення

Підхід

Автор, джерело

1

2

3

Стратегія є визначенням основних довгострокових цілей підприємства і адаптацією курсів дій і розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цілей

Цільовий

А. Чандлер «Стратегия и структура»

Стратегія – набір правил і прийомів, за допомогою яких досягаються цілі розвитку підприємств

Спосіб дій

Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие под ред.
А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1995. – 184 с.

Стратегія – спосіб дій, який обумовлює цілком визначену і відносно стійку лінію поведінки в досить тривалому інтервалі

Спосіб дій

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и планирование.: Учебное пособие. -  М.: Финпресс, 1998. – 192 с.

Стратегію краще всього розглядати «як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень з адаптації до нових досягнень промисловості  і нової диспозиції на полі конкурентної боротьби

Спосіб дій

Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги: Учебник для вуз./ Пер. c англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.

Стратегія підприємства є встановленим набором напрямів діяльності (цілей і способів їх досягнення), що передивляється, для забезпечення стійкої відмінності і прибутковості

Спосіб дій

Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001.- 227 с.

Стратегія – об'єднаний план, який зв'язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності

Плановий документ

Белошапка В.А., Загорій Г.В. Стратегічне управління: принципи і міжнародна практика. – К.: Абсолют-В, 1998. – 352 с.

Стратегія – план дій фірми для досягнення ринкового успіху і, якщо можливо, придбання конкурентної переваги над фірмами-суперниками

Плановий документ

Уткин Е.А. Управление фиромой. – М.: Акалис, 1996. – 516 с.

Перший підхід – цільовий, акцентує увагу на необхідності формування стратегічних цілей підприємства.

Другий підхід може бути визначений як «спосіб дій» або «спосіб поведінки». Прибічники цього підходу найважливішою складовою стратегії вважають чітке формулювання певної лінії поведінки підприємства, що забезпечує досягнення його цілей з врахуванням специфіки зовнішнього середовища і потенціалу підприємства.

Ряд вчених визначає стратегію як конкретний плановий документ, ставлячи основною задачею необхідність формалізації стратегії. Не зменшуючи значущості формування стратегічного плану, слід зазначити, що стратегія і стратегічний план різні поняття і їх не можна ототожнювати. Стратегічний план складається на основі стратегії і містить ряд інших важливих складових.

У сучасному менеджменті найбільш  правильним є розуміння стратегії, що враховує два аспекти. Перший аспект - формулювання стратегії, другий - її виконання. Формулювання стратегії є становленням ідеальної аналітичної мети, тоді як її виконання має передусім адміністративне наповнення. Таким чином, стратегія повинна включати цілі і комплекс дій, які мають вирішальний характер для підприємства і які відрізняють його від інших підприємств. Стратегічні цілі є початковими і визначальними для усієї стратегії. В той же час цілі переглядаються або коригуються внаслідок дії зовнішніх чинників (адаптація) і уточнюються або змінюються з урахуванням наявності динаміки внутрішніх ресурсів.

Таким чином, стратегія підприємства є встановленим набором напрямів діяльності (цілей і способів їх досягнення) для забезпечення максимально ефективного функціонування і розвитку підприємства за рахунок формування і раціонального використання його конкурентних переваг.

Це визначення стратегії спирається на п'ять основних положень:

Стратегія будь-якого підприємства є, як правило, портфельною, тобто є певним набором стратегічно значущих напрямів діяльності.

Як для існуючих напрямів, так і для нових, які з'явилися в портфелі підприємства внаслідок стратегічних рішень відносно: вертикальної інтеграції, диверсифікації, зовнішнього росту або радикальних технологічних змін, встановлюються цілі і способи їх досягнення, які повинні привести до довгострокового конкурентоздатного стану підприємства.

Кожен напрям має свої власні стратегічні можливості росту і прибутковості, які створюються і реалізуються за умови специфічного підходу  до формування, досягнення, утримання і оновлення конкурентних переваг, відмінностей порівняно з іншими підприємствами, що беруть участь в цьому напрямі діяльності.

Усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрями діяльності) мають бути збалансованими, взаємодоповнюючими або такими, що забезпечують отримання синергетичного ефекту і неухильний ріст в довгостроковому періоді, а також найкраще використання всього стратегічного потенціалу: ресурсів, процесів, навичок, умінь, організаційних можливостей і здібностей до саморозвитку

Як конкурентні переваги певного напряму діяльності повинні постійно підтверджуватися і якісно оновлюватися, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватися або, у разі потреби, принципово мінятися під впливом зовнішніх чинників.

Формування стратегії підприємства передбачає ідентифікацію чотирьох складових :

1) ринкових можливостей, або, які зовнішні потреби підприємство може задовольняти в процесі своєї виробничо-господарської діяльності;

2) потенціалу підприємства - загальних компетентностей і ресурсів;

3) власних цінностей і прагнень, тобто що підприємство прагне робити;

4) підтверджених зобов'язань перед суспільством і його членами, тобто, що підприємство повинно робити.

Таким чином стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і можливостей підприємства зовнішнім потребам.

З точки зору Ансоффа стратегія по своїй cуті є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи.

1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні і в перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний вміст - завданням.

2. Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають які види продукції і технології вона розроблятиме, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.

3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією.

4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмінних рис.

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією. Звичайно закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана. Для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

4. В ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненої, неповної і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язку.

6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне і те ж. Але це різні речі. Орієнтир представляє собою мету, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.

Коротше кажучи, стратегія - поняття важко вловиме і кілька абстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як по грошовим витратам, так і за витратами часу керуючих.

Формування стратегії підприємства - логічний і аналітичний процес обґрунтування майбутнього положення фірми залежно від зовнішніх умов. При цьому використовують наступні принципи.

1. Динамічний зворотний зв'язок - облік змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі, і підтримка тісного взаємозв'язку між підприємством і зовнішнім середовищем.

2.  Альтернативність - розробка і аналіз різних варіантів зміни зовнішнього середовища і поведінки підприємства.

3. Специфічність - стратегічна поведінка підприємства визначається його специфікою, наявністю конкурентних переваг цінностями і прагненнями власників і трудового колективу.

Формування стратегії є послідовною реалізацією ряду взаємозв'язаних етапів, укрупнено представлених на рис.1.1.

Рисунок 1.3 - Основні етапи формування стратегії

Кожен з цих етапів є системою дій, що складається з багатьох взаємозв'язаних елементів, і може бути реалізовано за допомогою різних методів.

Для того, щоб визначити основні фактори, які впливають на процес прийняття стратегічних рішень, необхідно відповісти на такі запитання:

- Як приймаються стратегічні рішення (стратегічне мислення)?

- Наскільки стратегічні рішення обґрунтовані (наявність у особи, що приймає стратегічне рішення, необхідної інформації)?

- Хто приймає стратегічні рішення і впливає на цей процес (розподіл влади в процесі прийняття стратегічних рішень)?

- В яких умовах виконуються стратегічні дії (врахування рівня нестабільності, невизначеності, ризику при прийнятті рішень)?

1. Стратегічне мислення. Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення. Стратегічне мислення базується на усвідомленні насамперед керівниками та всім персоналом власної відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.

Відмінності стратегічного мислення від інших типів мислення (механістичного та інтуїтивного) проаналізувати самостійно.

Правильне мислення породжує ефективну дію. Якщо підприємство розглядати як живий організм, можна побачити, що його свідомість постійно рухається через всі ступені піраміди від „вираження потреби” до „дії”. У гарного підприємства вищий персонал завжди знаходиться на вищій (п’ятій) сходинці. У посереднього – вищий персонал поділяє четверту сходинку із середнім персоналом, а середній персонал поділяє другу сходинку з нижнім персоналом. У поганого підприємства всі знаходяться на нижніх чотирьох сходинках, тому що п’ята практично відсутня.

До числа основних переваг стратегічного мислення відносяться: більш глибокий рівень знання того, що робити і чого прагне досягти підприємство; більш швидке реагування на зміни, появу нових можливостей, загроз і несподіванок; розумне обґрунтування та уніфікація процесу прийняття стратегічних рішень; більш активна позиція керівництва замість пасивного прийняття захисних заходів.

2. Стратегічна інформація – це систематизовані узагальнені дані щодо стану окремих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства та тенденцій їх зміни у майбутньому, які використовуються при прийнятті стратегічних рішень. Основні відмінності стратегічної інформації від оперативної полягають у відмінностях у потребах осіб, що приймають або реалізують стратегічні рішення.

Мета використання стратегічної інформації полягає в зменшенні невизначеності у прийнятті стратегічних рішень. Це вимагає збору, передачі, обробки, зберігання і використання значних обсягів різноманітної інформації.

Значення стратегічної інформації при прийняті стратегічних рішень полягає у наступному:

- володіючи стратегічною інформацією, яка відповідає вимогам, що пред’являються, і потребам підприємства, воно отримує конкурентні переваги на ринку („хто володіє інформацією-володіє світом”);

- стратегічна інформація дозволяє оцінювати стан і тенденції змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі функціонування підприємства і забезпечує адаптацію до нього підприємства, дозволяє коригувати стратегії;

- знижується рівень невизначеності умов діяльності підприємства, ризики діяльності на конкретних ринках, з конкретними товарами;

- зіставляючи показники фактичного функціонування з встановленими цілями, задачами, можна оцінити ефективність реалізації стратегічних рішень;

- стратегічна інформація використовується для підкріплення інтуїтивного рішення фахівців і керівників.

3. Влада у стратегічному процесі: керівник-стратег і стейкхолдери (групи впливу). 

Під владою традиційно розуміють здатність управляти окремими аспектами організаційної поведінки і діями людей в організації, що визначає в якому ступені окремі особи або групи впливу можуть змушувати або переконувати інших дотримувати конкретного напрямку дій.

Відмінність влади від владних повноважень полягає в тому, що останні делегуються менеджеру вищестоящим керівництвом. Владу ж ніхто не подарує, вона напрацьовується за допомогою особистих якостей, вміння скористатися ситуацією, що виникла, й активною діяльністю тоді, коли це доречно.

Влада також повинна відмежовуватися від політики. Політика – це влада в дії, і вона складається з конкретних стратегій і тактик.

Джерела влади різноманітні і визначаються виходячи з місця, яке займає суб’єкт управління у стратегічному процесі. Для стратегічного процесу важливий їх розподіл на джерела влади особи, що приймає рішення (керівника-стратега) та джерела влади стейкхолдерів, які впливають на процес прийняття рішень.

Ключову роль в процесі прийняття стратегічних рішень грає спеціаліст, компетентний у питаннях стратегічного управління, керівник-стратег, здатний навіть слабку стратегію перетворити на стратегічний успіх підприємства. Ядро діяльності керівника-стратега складають цінності, які він поділяє, основою його діяльності виступають досвід і знання, якими він володіє і які визначають його компетенції і моделі дій, та служать базою для вибору стиля керівництва процесом реалізації стратегій та проведення стратегічних змін.

Потенціал влади керівника-стратега має кілька джерел:

1. Влада положення (в силу формально займаної посади в ієрархії компанії).

2. Влада експерта (знання тонкостей конкретної області діяльності, напряму не пов’язана з рівнем посади менеджер в ієрархії).

3. Особиста влада (харизматична влада, її джерело – індивідуальні риси кожного керівника, його вміння стимулювати розвиток підлеглих своїми особистими, найбільш сильними якостями).

4. Соціальні навички (здатність допомогти індивіду домогтися визнання в організації, ввійти в конкретну соціальну групу, побачити чужі проблеми).

Керівник-стратег, має два базові варіанти своїх дій: по-перше, він може представити ситуацію так, що інші погодяться з його бажаннями; по-друге, він може поспілкуватися з людьми і спробувати змінити їх думку так, щоб вони дивилися на речі по-іншому і самі вирішили зробити так, як він бажає.

Під стейкхолдерами традиційно розуміють групу чи індивіда, які спроможні впливати на діяльність підприємства, це так звані групи впливу. Теорія стейкхолдерів стверджує, що цілі підприємства повинні приймати до уваги інтереси різноманітних сторін, відповідно і при прийнятті стратегічних рішень слід ці інтереси враховувати.

Поведінка груп впливу визначається їх інтересами. Ці інтереси відносно стабільні у часі, і різні групи стейкхолдерів готові застосувати різні зусилля для тиску на підприємство для реалізації цих інтересів. Всіх стейкхолдерів підприємства можна поділити на внутрішніх і зовнішніх.

До внутрішніх стейкхолдерів відносяться менеджери, що управляють підприємством, і працівники, зацікавлені в досягненні його цілей. Сила впливу внутрішніх груп стейкхолдерів залежить від трьох основних позицій:

- місце в управлінській ієрархії;

- специфіка виконуваних функцій;

- ступінь ліквідності професійних знань і здатностей (пропорція, в якій менеджер виконує унікальні роботи, необхідні для даної фірми, і стандартних для відповідної посади робіт).

Серед зовнішніх стейкхолдерів підприємства можна виділити групи впливу, що фінансують підприємство (акціонери, інвестори), економічних партнерів (покупці, постачальники, посередники), а також державу і суспільні групи впливу. Основними джерелами влади зовнішніх стейкхолдерів є:

- створення відношень залежності;

- спеціальні знання та навички;

- зв’язки з внутрішніми стейкхолдерами;

- концентрація зовнішніх груп впливу;

- залучення в процес реалізації стратегій підприємства.

Між підприємством та стейкхолдерами відбувається постійний обмін ресурсами. Стейкхолдер може мати вплив на підприємство, якщо він визначає, чи отримає підприємство даний ресурс і яким чином підприємство буде використовувати даний ресурс. Водночас стейкхолдери можуть залежати від  діяльності підприємства.

Всі методи впливу на стейкхолдерів можна поділити на: інформування, участь, маніпулювання, спрямування, шантаж. Однак ці методи ефективно працюють для маломогутніх стейкхолдерів. Тому „випадкових перехожих” можна інформувати про дії підприємства, „тими, що цікавляться” можна маніпулювання, що стосується більш могутніх стейкхолдерів, слід слідувати інтересам „ключових гравців” і не порушувати основні інтереси „чудовиськ, що сплять”.

Використання влади при прийнятті стратегічних рішень передбачає застосування ряду прийомів: спонукання, примушення, переконання, зобов’язання.

4. Умови діяльності підприємства. Прийняття стратегічних рішень не зводиться просто до висування, оцінки і вибору варіантів. Цей процес проходить в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Рівень нестабільності зовнішнього середовища впливає на процес прийняття стратегічних рішень у підприємстві: чим він вищий, тим більш творчих підходів потребує.

Нестабільність зовнішнього середовища підвищує небезпеку виникнення ризиків. Прийняття стратегічних рішень в умовах невизначеності та ризику здійснюється з урахуванням базових концепцій та принципів теорії прийняття рішень.

Базові концепції теорії прийняття рішень:

- концепція системи: „ми ніколи не робимо щось одне”;

- концепція раціональності: „перш, ніж на щось вирішитись, краще поміркувати”;

- концепція найкращої альтернативи: „боротися варто лише за краще”.

Принципи теорії прийняття рішень:

1. Принцип мети: „добре поміркуйте, чого Ви бажаєте”.

2. Принцип множинності альтернатив: „ніколи не відмовляйтесь та ніколи не приймайте рішення, якщо воно у вас єдине”.

3. Принцип виміру: „вимірюйте та порівнюйте”.

1.4. Ключові гіпотези стратегічного управління

Ансофф сформулював ключові гіпотези стратегічного управління на ХХІ століття:

1.  Гіпотеза випадковості, яка стверджує, що єдиного рецепту оптимального управління компанією не існує.

Іноді гіпотезу про випадковість трактують так: якщо універсальне рішення відсутнє, це означає, що кожна компанія унікальна за своєю природою і повинна шукати свій власний шлях. Проте ця теза може бути розглянута по іншому: між двома загальними для всіх рішеннями є деякий середній набір різних типів управлінської поведінки, який відповідає різним типам проблем.

2.  Гіпотеза про залежність від зовнішнього середовища: проблеми, які ставить перед компанією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель поведінки фірми.

3.  Гіпотеза про відповідність (запозичена з кібернетики). Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії компанії має відповідати рівню турбулентності середовища.

4.  Гіпотеза про стратегії, здібності і обрані види діяльності. Діяльність компанії, коли її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові здібності відповідають стратегічній поведінці, мають досягати успіху.

5.  Гіпотеза про багатоелементність, яка заперечує те, що якийсь один компонент управління — чи то ключові менеджери, чи то структура, культура чи система — є головною умовою успіху. Навпаки, успіх компанії — результат взаємодії і взаємодоповнення декількох ключових елементів (хоча за різних умов один чи кілька компонентів можуть переважати над іншими).

6.  Гіпотеза збалансованості системи. Для кожного рівня турбулентності середовища можна підібрати комбінацію (вектор) елементів, що оптимізує успіх фірми

Докладніше зміст гіпотез розглянуто у книзі І. Ансоффа «Implanting Strategic Management».

Варто мати на увазі, що наведені гіпотези сформульовані для країн з розвинутою ринковою економікою. Однак якщо Україна намагається стати повноправним членом міжнародного суспільства, треба звернути увагу на ці ідеї, що дадуть їй змогу формувати конкурентоспроможність своїх суб’єктів господарювання.

1.5. Задачі стратегічного управління

Задача 1. Розвиток стратегічного бачення і місії компанії

Основне питання щодо стратегії компанії – «Як ми бачимо свою компанію, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти?»

Для того щоб чітко й обґрунтовано відповісти на нього, необхідно чітко уявляти характер діяльності фірми на сьогоднішній день і в майбутньому, а також продумати можливі потреби фірми на 5-10 років уперед.

Відповідь на запитання: «Хто ми, що ми робимо і куди направляємося?» – визначить курс, що має взяти фірма і допоможе виробити індивідуальність.

Те, що компанія збирається робити і чим вона хоче стати, у загальному значенні є призначенням (місією) фірми.

Задача 2. Визначення мети

Визначення конкретних цілей допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Задана мета передбачає ряд бажаних результатів, для досягнення яких вимагаються певні зусилля та організовані дії.

Плановані цілі можуть бути короткостроковими та довгостроковими.

Як правило, коли має бути вибір між досягненням довгострокових чи короткострокових цілей, перевагу повинні мати довгострокові цілі.

Існують 2 типи цілей: фінансові і стратегічні.

Задача 3. Створення стратегії

Цілі – це результати, а стратегія означає їхнє досягнення. Це інструмент менеджера для виконання визначених задач, як стратегічних, так і фінансових.

Задача складання стратегії містить у собі розробку плану дій чи накресленої стратегії та його адаптацію до ситуації, що змінюється.

Фірма може стикнутися з 2 небезпеками:

1 – застаріла стратегія;

2 – спосіб мислення равлика, спрямований усередину фірми.

Стратегічний план включає стратегічне бачення і місію компанії, установлення коротко і довгострокових цілей, а також ті кроки і дії, що починатимуться в досягненні накреслених результатів.

Задача 4. Реалізація стратегії

Робота з реалізації стратегії спочатку відноситься до сфери адміністративних задач, що містять такі основні моменти:

1 – створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;

2 – керування бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;

3 – визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;

4 – мотивацію службовців для більш ефективної роботи; за необхідності зміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів з реалізації стратегії;

5 – погоджування розмірів винагороди з досягненням накреслених результатів;

6 – створення сприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання поставленої мети;

7 – створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;

8 – використання передового досвіду для постійного поліпшення роботи;

9 – забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стратегія має бути виконана.

Задача 5. Оцінка діяльності, аналіз нових напрямків, внесення корективів

Усі чотири попередні задачі переглядаються не один раз. Постійна поява нових обставин змушує вносити корективи. Довгостроковий напрямок розвитку може бути змінено, діяльність компанії переорієнтовано, задачі управління, з погляду майбутнього компанії, можуть бути переглянуті. У залежності від минулого досвіду і майбутніх перспектив цілі діяльності компанії можуть бути змінені.

Зміна прогнозу розвитку компанії, нові цілі, коливання на ринку спричиняють коректування стратегії.

Рух по шляху прогресу, як правило, не буває простим — швидше в одних областях і повільніше в інших. Деякі задачі виконуються легко, інші – навпаки.

Кожна з п'яти задач стратегічного управління вимагає постійного аналізу і вирішення: чи продовжувати роботу в заданому напрямку, чи вносити зміни.

Зміна обстановки як усередині організації, так і поза нею, чи все разом вимагає відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управління являє собою замкнутий цикл.

Задача оцінки діяльності і прийняття корективів є одночасно кінцем і початком циклу стратегічного менеджменту.

Коректування зазвичай стосуються частковості, але іноді виникає необхідність перегляду основної стратегії під впливом значних зовнішніх змін чи різкого погіршення фінансового стану компанії.

Менеджери повинні чуйно реагувати на зміну ситуації, щоб визначити, коли необхідно вносити відповідні зміни в стратегії, а коли – ні.

1.6. Моделі стратегічного управління

Як будь-яку складну підсистему, стратегічне управління можна представити у вигляді моделі. Найбільш відомі моделі стратегічного управління Ф. Котлера, Д. Томпсона, Ф. Девіда і Р. Лінча (рис. 1.4-1.7).

Рис. 1.4 Модель стратегического управления Филиппа Котлера

На наведених моделях можна виділити кілька типових етапів, що реалізують функції управління: мотивація, стратегічний аналіз, прийняття стратегічного рішення, стратегічне планування, стратегічна організація і стратегічний контроль.

У сфері управління персоналом стратегічні рішення приймають при організації нового підприємства і необхідності визначення керівника, стратега, здатного реалізувати проект, при розробці нової кадрової стратегії, при кризовому стані організації, що спонукує особа, яка приймає рішення (ОПР), міняти кадри, стратегію або місію.

Мотивація початку бізнесу. Визначається потребою власників організації у збільшенні прибутку або в постановці задачі ОПР, що здійснюється на основі аналізу інформації про поточний стан справ, можливостей менеджерів чи суб'єктивних бажань керівництва. Залежно від спонукальних почав стратегічне кадрове рішення приймають після попереднього вибору мети. Метою може бути виживання фірми, отримання маси мінімальної прибутку або інші суб'єктивні цілі керівництва організації. Останні можуть бути егоїстичними цілями окремих акціонерів і не відповідати цілям розвитку організації, інтересам більшості.

Рис. 1.5. Модель стратегічного управління Д. Томпсона

Функція аналізу. Передбачає аналіз зовнішнього середовища і внутрішньоорганізаційні аналіз стану фірми і наявних людських ресурсів. У результаті аналітичної діяльності виявляються сильні і слабкі сторони організації та можливі загрози зовнішнього середовища. Спрямованість аналізу (вимога системного підходу) надає попередньо обрана мета. Додаткову інформацію про реакцію зовнішнього середовища на стратегічну активність організації дає аналіз стейкхолдерів (груп впливу).

На підставі результатів стратегічного аналізу оцінюється обстановка, що склалася всередині організації і поза нею, уточнюється (формулюється) її місія, визначається стратегічна мета, розробляються концептуальні основи стратегії організації. На підставі останньої розробляється кадрова стратегія.

 

Рис. 1.6. Модель стратегічного управління Ф. Девіда

Рис. 1.7. Модель стратегічного управління Р. Лінча

Прийняття стратегічного кадрового рішення. Здійснюється на підставі інформації аналізів: стратегічного, де головним є аналіз людських ресурсів, і економічної кон'юнктури, а також оцінки ризику і стратегічного контролінгу. Спрямованість вибору кадрової стратегії і подальшого механізму її реалізації надають обрана стратегічна мета та концептуальні засади стратегії (найбільш відповідні варіанти стратегій). Результатом прийнятого стратегічного кадрового рішення є задум дій ОПР стратегічного рівня: затверджуються мета, стратегія її реалізації, організаційно-методологічні основи стратегічного планування, організація управління і контролю.

Прийняття стратегічного кадрового рішення вимагає від ОПР певного абстрагування, володіння стратегічним мисленням, знання кількісно-якісних характеристик людських ресурсів, управлінського потенціалу.

Стратегічні кадрові рішення багато в чому залежать від цілей і принципів управління організацією. Рішення - це основа управління. Ухваленню кадрового рішення передує аналітична діяльність, що передбачає оцінку стану організаціями, варіантів стратегій і потенційних можливостей керівників.

Стратегічна організація передбачає організацію стратегічного управління персоналом: проектування організаційної структури управління персоналом, формування організаційної культури, що відповідає цілі організації і стратегії її досягнення (статика організації), подальшого функціонування організації та забезпечення систем адміністративної підтримки (динаміка організації). Стратегічне кадрове рішення покликане забезпечити стратегічне керівництво організацією, закласти основу упорядкування, приведення у певну систему діяльність людей в майбутньому.

Стратегічний контроль здійснюється в рамках стратегічного контролінгу: системи керування, що дозволяє "відслідковувати" рух організації до наміченої стратегічної мети. Визначаючи основи контролінгу, стратегічне кадрове рішення покликане на основі якісних і кількісних характеристик мети визначати напрямок розвитку кадрового потенціалу організаціями; порядок контролю виконання кадрових планів і розробки альтернативних кадрових стратегій; області контролю (цілі, критичні значення показників що впливають факторів і "небезпечні" місця в русі до мети). Для функціонування системи контролінгу передбачається сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ організації, що дозволяє виявляти "сигнали", що вимагають прийняття відповідного рішення.

1.7. Стратегічне управління і інші наукові підходи до управління підприємствами

У травні 1971 року в Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу до управління західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. Рік 1973-й вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління невпинно розвивається, дослідження в цій галузі провадяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.

Перехід до стратегічного управління дав змогу подолати розглянуті далі обмеження стратегічного планування.

1.  Стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічний менеджмент пов’язаний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів і/або нових технологій. Перефразовуючи Пітера Друкера, можна сказати, що стратегічне планування — це передусім управління розробкою та виконанням планів, а стратегічний менеджмент — управління, спрямоване на досягнення результатів за допомогою застосування широкого спектра інструментів стосовно кожного з елементів виробничо-управлінської системи організації.

2.  Стратегічне планування — аналітико-прогнозний процес, а стратегічний менеджмент — процес організаційний, де в певному варіанті поєднуються всі функції управління, кожна з них має розвиватися стратегічно.

3.  У стратегічному плануванні використовуються економічні та технологічні змінні. У стратегічному менеджменті, крім того, враховуються ще й організаційні, психологічні, соціологічні та політичні фактори. Таким чином, стратегічне планування відповідає на запитання «що робити?», а стратегічний менеджмент, який включає в себе стратегічне планування як невід’ємну свою функцію, — на запитання «як?», «коли?» і «хто це буде робити?».

4.  Стратегічний менеджмент складається зі взаємозв’язаних процесів: формулювання стратегій; розвитку ділових здібностей компанії; управління впровадженням стратегій.

Відтоді відбулося розмежування функцій поточного та стратегічного управління, почали закладатися основи розвитку останнього.

Основні характеристики «регулярного», зорієнтованого на поточну діяльність та стратегічного управління (що, втім, не вичерпує всіх сторін цих підходів до управління), наведено в табл. 1.4. Вони різняться концептуально.

Таблиця 1.4

Характеристика основних відмінностей поточного («регулярного») менеджменту та стратегічного управління

Характеристика

«Регулярний» менеджмент

Стратегічне управління

Цільова орієнтація

Максимізація прибутку

Система цілей, визначених у техніко-економічних показниках згідно з обраними критеріями

Основний спосіб до сягнення цілей

Оптимізація використання внутрішніх ресурсів

Установлення динамічного балансу з невизначеним і нестабільним середовищем

Оцінка ефективності роботи організації

Прибутковість

Точність передбачення змін у зовнішньому середовищі, час адаптації до змін у зовнішньому середовищі, конкурентоспроможність товарів і послуг

Важливість фактора часу

Не найбільш критичний фактор

Найважливіший фактор у конкурентній боротьбі (мінімум витрат часу на впорядковану послідовність робіт)

Тип планування

В основному — поточне, стратегічне — другорядне

Стратегічне багатоваріантне, поточне — інструмент реалізації стратегічного

Погляд на персонал

Робітники — один із ресурсів організації

Робітники — найважливіший капітал організації, ключовий фактор успіху

Ставлення до нематеріальних активів

Важливі

Основний капітал організації, ключовий фактор 

Рекомендована література до теми

1. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії : навч. посіб. [для студ. вищ. навч. закл.] / Л.Д. Забродська. – X. : Консум, 2004. – 208 с.

2. Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: підручник / І.А. Ігнатьєва. – К.: Каравела, 2008. – 480 с.

3. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: навч. посіб. / К.І. Редченко. – 2-ге вид., допов. – Львів : Новий Світ-2000; Альтаїр-2002,2003. – 272 с.

4. Хмиль Т.М. Стратегический менеджмент: учебн. пособ. Т.М. Хмиль, С.К. Василик, Л.О. Шишмарева. – Х. : ИД "ИНЖЕК", 2004. – 136 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1995. – 296 с.

Завдання на тиждень

1. Завдання: «Імовірні вигоди від застосування стратегічного управління для підприємств у ринкових умовах господарювання. Досвід та проблеми використання теорії стратегічного управління в процесі розвитку українських підприємств в ринкових умовах господарювання» - проробити самостійно. Написати конспект від руки.

2. Написати від руки стислий конспект за темою.

Відсканований матеріал відіслати за електронною адресою: esnitko@gmail.com, вказавши ПІБ, спеціальність та курс.


Стратег
ії

спеціалізованих видів діяльності

Стратегічний контролінг

Реалізація стратегії

Стратегічна програма дій

Стратегії

окремих бізнесів

Стратегії

основних підсистем організації

Концепція корпоративної стратегії

тратегічні пріоритети

Обмеження

Етапи

Діагностика зовнішнього середовища

Діагностика внутрішнього середовища

Міссія

Стратегічний аналіз

Цілі

Цільові пріоритети

Зворотній зв’язок

Зворотній зв’язок

Зворотній зв’язок

Зворотній зв’язок

Зовнішній аудит

Люди і система

Функції

Зовнішній аудит

Цілі

Пошук альтернатив

Стратегічний вибір

Структура

Вибір

Оцінка

Вимірювання і оцінка виконавця

Визначення політики і цілей на рік

Розміщення (розподілення) ресурсів

Реалізація стратегії

Аналіз прогресу

Внутрішній аудит

Цінність компанії

Моніторинг

і оцінка

Встановлення та розвиток місії

Стратегічний аналіз

Оцінка і вибір стратегії

Встановлення довгострокових цілей

Внутрішній аудит

Формулювання стратегії

Реалізація стратегії

Оцінка стратегії

Зворотний зв’язок

Аналіз зовнішнього оточення

Бачення, місія і цілі

Аналіз ресурсів компанії

Універсальний регламентований (prescrtsve) підхід

Довгостроковий моніторинг

Постійний моніторинг

Розвиток і реалізація стратегії

Ідентифікація бачення, місії і цілей

Знаходження майбутнього стратегічного шляху

Гнучкий ситуаційний (emergent) підхід

Розробка переваг

не менше одного разу

не менше одного разу

Реалізація стратегії

Раціональний вибір пріоритетів

Стратегічний аналіз

Аналіз турбулентного зовнішнього оточення

Розвиток стратегії

Затвердження стратегії, відповідна структура і механізм менеджменту

Аналіз ресурсів компанії

Довгостроковий моніторинг

Постійний моніторинг

Розвиток і реалізація стратегії

Реалізація стратегії

Стратегічний аналіз


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

77974. Условный оператор 28 KB
  Встречаются следующие формы условного оператора: Условный оператор с одной ветвью if условие then команды end При выполнении такого оператора вычисляется условие и если оно истинно то выполняются команды до ключевого слова end в противном случае выполнение программы продолжается со следующей за условным оператором команды. Условный оператор с двумя ветвями if условие then команды else команды end Здесь при истинности условия выполняются команды при ложности команды.
77976. Компоненты ввода-вывода информации 125 KB
  Свойство IsMasked: Boolean доступно только для чтения и содержит True, если строка шаблона задана. Свойство EditText: string содержит текст до наложения на него маски шаблона (т. е. то, что ввел пользователь), а свойство Text: String может (в зависимости от шаблона см. ниже) содержать либо исходный текст, либо результат наложения на него маски шаблона.
77977. Палитра компонентов 271 KB
  Для этого используется специальный редактор окно которого появляется на экране после щелчка правой кнопкой мыши на любой пиктограмме в палитре компонентов и выбора опции properties Свойства. Окно редактора палитры компонентов Данное окно позволяет добавлять или удалять компоненты с палитры компонентов или переименовывать названия вкладок: кнопка dd позволяет добавить новую вкладку палитры компонентов; кнопка Delete предназначена для удаления вкладки палитры компонентов. На нем изображены шесть наиболее важных окон Delphi: главное...
77978. Возможности Delphi для ввода и отображения дат и времен. Таймер 193.5 KB
  Таймер Компонент Delphi Timer очень простой компонент который не виден на экране но тем не менее Delphi Timer выполняет очень важные функции в программе. Delphi Timer позволяет вводить необходимые задержки между выполнением тех или иных действий. Компонент Timer имеет всего четыре свойства и одно событие и работать с компонентом Delphi Timer очень просто. Свойство Назначение Enbled Включение-выключение таймера Intervl Интервал срабатывания в миллисекундах Nme Имя компонента в программе Tg Произвольный числовой параметр Помещаем...
77979. Графические файлы в Delphi 63 KB
  У ряда объектов из библиотеки библиотеки визуальных компонент есть свойство Cnvs канва которое предоставляет простой путь для рисования на них. Cnvs является в свою очередь объектом объединяющим в себе поле для рисования карандаш Pen кисть Brush и шрифт Font. Cnvs обладает также рядом графических методов: Drw TextOut rc Rectngle и др. Используя Cnvs вы можете воспроизводить на форме любые графические объекты – картинки многоугольники текст и т.
77980. Итерационные циклы 47 KB
  Для организации итерационных циклов используются операторы цикла с предусловием цикл ПОКА и цикла с постусловием цикл ДО. Эти операторы не задают закон изменения параметра цикла поэтому необходимо перед циклом задавать начальное значение параметра с помощью оператора присваивания а внутри цикла изменять текущее значение этого параметра. Циклы с предусловием используются тогда когда выполнение цикла связано с некоторым логическим условием. Оператор цикла с предусловием имеет две части: условие выполнения цикла и тело цикла.
77981. Кнопки. Диалоговые окна 67.5 KB
  Виды кнопок Кнопки TButton широко используются для управления программами представляет сабой командную кнопку на странице Stndrd. Определяет цвет стиль размер шрифта прилож Cncel: Boolen; Если имеет значение True событие OnClick кнопки возникает при нажатии клавиши Esc Defult: Boolen; Если имеет значение True событие OnClick кнопки возникает при нажатии клавиши Enter События OnClick Возникает при нажатии на кнопке В отличие от большинства других видимых компонентов кнопка TButton является компонентом самой Windows и...
77982. Комбинированные типы 31.5 KB
  В отличии от массивов записи могут объединять значения различных типов и поэтому являются наиболее гибким механихмом построения данных. Запись состоит из фиксированного числа компонентов называемых полями записи. Что бы можно было ссылаться на тот или иной компонент записи поля именуются. Структура объявления типа записи такова: имя типа =RECORD список полей END Здесь: имя типа правильный идентификатор; RECORDEND – зарезервированные словазапись конец; список полей этот список представляет собой последовательность разделов записи...