88282

Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии на предприятии

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Русский

2015-04-28

2.37 MB

6 чел.

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения разработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.     

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. На основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что тема данного дипломного проекта актуальна.

Целью исследования является изучение стратегического управления деятельностью отечественных организаций и разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии на одном из них.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить понятие и сущность стратегического управления деятельностью организации.

2. Рассмотреть процесс стратегического управления.

3. Выяснить предпосылки развития стратегического управления

4. Провести классификацию стратегий и определить типы стратегий.

5. Изучить методологию и организацию исследования стратегического управления деятельностью организации.

6. Разработать стратегию развития Черноземного ПТОиР

7. Предложить механизмы реализации предложенной стратегии.

8. Описать компьютерное и правовое обеспечение проекта.

Объектом данного дипломного проекта является разработка стратегии развития предприятия, а предметом – проблемы Черноземного ПТОиР, связанные с разработкой стратегии и  выработка механизмов  реализации стратегии.

В процессе написания проекта были использованы законы, учебники, учебные пособия и журналы.

Основные понятия и сущность стратегического управления рассмотрены в «Стратегическом менеджменте» А.А. Томпсона и А.Дж.  Стрикленде и в статьях О.М. Дюжилова «Стратегическое управление предприятием» и Н.Н. Мелькина «Проблемы стратегического развития предприятия». Классификация и типы стратегий изучены по учебнику Р.А. Фатхутдинова «Стратегический менеджмент». Проблемы организациистратегического управления в России рассмотрены в статье       Г. Шрайэгг «Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента»

Методологические аспекты стратегического управления достаточно подробно освещены в учебных пособиях «Стратегическое управление компанией» М.И. Курглова, «Стратегический менеджмент» В.В. Колчановой, «Организация стратегического управления на предприятии» В.А. Винокурова. Метод SWOT изучен по статьям О. Зингера «Разработка комплексной стратегии предприятия» и Л.А. Горшковой «Анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методов эвристики».  


1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность стратегического управления. Процесс стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1, c. 105].

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [2, c. 5].

Основными этапами процесса стратегического управления (рис. 1) являются:

- анализ внешней среды организации;

- внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон организации);

- определение миссии и целей организации;

- формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;

- реализация стратегии;

- стратегический контроллинг.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее требует соответствующих корректив стратегии, поэтому процесс  стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Первые четыре этапа, по своей сути, являются стадиями стратегического планирования. Планирование представляет собой инструмент учета и преодоления неопределенности внешней среды. Эта
задача решается посредством формулирования целей организации и
стратегий их достижения.

Рисунок 1 – Процесс стратегического менеджмента

Л.И. Евенко указывает на ряд функциональных особенностей целей фирмы, которые делают их определяющими переменными организационной системы [10, c. 15];

«Во-первых, цели – это субъективное отражение объективной сущности организации, ее функции в общественной системе. Они опосредуют ее связь со средой и предопределяют природу организации, состав ее компонентов (ресурсных и социальных) и характер отношений между ними. В этом своем качестве они составляют базу для целевого подхода к формированию организаций.

Во-вторых, цели – это мотивы и стимулы для любой из групп, участвующих в организации. Организационные, экономические, технические и другие цели отражают определенные интересы, совпадающие или конфликтующие с интересами других групп.

В-третьих, цели – это основа критериев оценки результатов деятельности фирмы, выявления проблем и принятия решений, а также формирования организационных структур и процессов. Без формулировки целей невозможно управление организацией и целенаправленный контроль над ней» [16, c. 204].

Формулирование целей фирмы тесно связано с разработкой стратегии их достижения.

В настоящее время в теории отсутствует единая точка зрения на понятие «стратегия фирмы», г. Минцберг приводит несколько таких определений:

Стратегия – это план по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.

Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели поведения (с учетом поведения в прошлом). И. Ансофф считал, что в организации существуют четыре группы таких правил;

- правила, используемые при оценке результатов деятельности в настоящем и перспективе. Качественная сторона этих правил носит название ориентиров, количественная – задания;

- правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой, или стратегия бизнеса;

- правила, по которым складываются отношения внутри организации, так называемая «организационная концепция»;

- правила для повседневной деятельности организации, или основные оперативные приемы [10, c. 16].

Стратегия – это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках. По мнению М. Портер: «Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной продукции».

Стратегия – это перспектива, т.е. основной способ действия организации, «теория бизнеса» данной организации.

Стратегия – это ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Описывая характерные черты и отличия каждой из таких односторонних трактовок стратегии, Г. Минцберг вместе с тем обосновывает их взаимодополняемость: «Каждое определение добавляет важные элементы к нашему пониманию стратегии, побуждает нас ставить фундаментальные вопросы об организациях вообще».

Следует различать понятия «стратегия» и «стратегический план».

Корпоративный стратегический план – это долгосрочная программа действий, которые позволяют реализовать стратегию и обеспечить организации конкурентные преимущества.

Выбор стратегии предполагает принятие управленческих решений, основанное на синтезе следующих факторов:

- объективное системное обоснование по всем основным аспектам стратегии (маркетинг, анализ производственных возможностей, оценка финансовых возможностей и т.д.);

- здравый смысл менеджеров и специалистов, принимающих ключевые решения по стратегии;

- искусство менеджмента, включающее интуицию, деловую хватку, умение «поймать успех» и т.п. [10, c. 18].

В конечном счете, стратегия организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.

При этом ключевая или сущностная компетенция (Соге Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития организации заключается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество – это те характеристики продукта-товара, которые создают для организации определенное превосходство ее конкурентами.

Характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации или ее продукта.

Конкурентное преимущество товара делится на два основных вида: низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом – «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д. [9, c. 8].

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся: 1) новые технологии; 2) изменения структуры, стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; 3) новые запросы потребителей; 4) появление нового сегмента рынка; 5) изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник – информация и профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию, что приводит к созданию реального конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества, обусловленные лишь уровнем издержек, как правило, не так надежны, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие как: патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами – можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг. Основой сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации является постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо создавать новые преимущества с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Задача менеджмента – находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Стратегическая реакция системы управления организацией должна обеспечивать эффективную адаптацию к нестабильному внешнему окружению [13, c. 108].

1.2. Предпосылки развития стратегического управления.

Проблемы организации стратегического управления в России

Для того чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века.

Период с 80-х годов прошлого века по 30-е нынешнего называют эпохой массового производства, характеризующейся процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями – максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками. Ее суть нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: «Дайте им ее любого цвета, лишь бы она была черной», – на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно производимой в то время модели "Т", которая всегда была черного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель «Т» производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с ее относительно низкой ценой и стабильным спросом [12, c. 67].

Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо диверсифицированной серийно производимой продукции превысило спрос. В этот период упал спрос на модель «Форда» «Т». С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например, «Дженерал Моторс». Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре «Форд» также был вынужден последовать примеру «Дженерал Моторс».

Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

В перерабатывающих отраслях переход к этой эпохе
произошел несколько позже по сравнению с отраслями,
непосредственно контактировавшими с массовым потребителем.
С точки зрения стабильности и предсказуемости эта эпоха может
быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и
предсказуемости. Преобладающей технологий являлось
долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном
бюджетировании [9,
c.88].

В это период начинается процесс усиления научно-технологических изысканий. Крупнейшие американские компании – «Дженерал Электрик», «Дюпон» и др., – создают  мощные исследовательские центры.

С середины 50-х годов начинается «постиндустриальная эпоха», охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как «не имеющая закономерностей», которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференцированной продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса – загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы и т. д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением
интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее
структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы
и сырья усилило интернационализацию предпринимательской
 деятельности.

Особое место в этой эпохе принадлежит НТП. Прорывные инновации (технологические разрывы по Фостеру), позволяющие в несколько раз повышать конкурентоспособность продукции, нередко приводят к возникновению мощнейших градиентов отраслевых параметров, изменениям в структуре отраслевой конкуренции, переделу рынка и т. д., что может оказывать существенное влияние на состояние не только микро-, но и макрофакторов внешней среды организации.

Анализ эпох показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными концернами и конгломератами.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы [2, c. 222].

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «Ло-гоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента [12, c.68].

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом [12, c.73].

Проблемы организации стратегического управления в России.

Анализ деятельности предприятий различных отраслей показывает, что, не смотря на обилие опубликованной информации, литературы практически ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример организации стратегического управления.

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они не дают ни малейшего представления о реальных издержках и доходах компании, о стоимости бизнеса компании на тех или иных направлениях.

Безусловно, вовлеченность, понимание и мотивация сотрудников всех уровней управления компанией важна, но это не решает проблем стоимостной оценки рассматриваемых стратегий. И, кроме того, учитывая, своеобразный менталитет отечественных менеджеров, вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития.

Другая проблема заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии. Как известно, существует два уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении пути развития компании в целом.  С каким продуктом (услугой) и на каком рынке предстоит работать компании. Бизнес стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта или услуги, с которыми компании предстоит работать на рынке. Связность этих двух уровней очевидна: чем более качественно реализуется бизнес стратегия (гибкость производства, высокая технологичность, низкие издержки и так далее), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее.

Относительно стабильная экономика, и прозрачность деятельности западных компаний дают возможность приблизительной оценки качества реализации бизнес стратегии по ряду признаков, и поэтому основной упор осуществляется на реализацию корпоративной стратегии. Аналогичный подход используют и отечественные предприятия. Но специфика связности корпоративной стратегии и бизнес стратегии для отечественных предприятий такова, что неиспользуемый, недооценённый производственный потенциал предприятия зачастую может перевернуть все представления о принятой, казалось бы, успешной корпоративной стратегии.

Ещё одна проблема заключается в путанице долгосрочного и стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики финансовых показателей фирмы  [3, с. 50]

В системе долгосрочного планирования показатели, которых необходимо достигнуть – это скорее цель, в системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в процессе деятельности предприятия степень достижения цели контролируется сравнением фактических и запланированных промежуточных показателей. Во втором случае так же, но каждый последующий шаг корректируется (через систему управленческих решений) по результатам предыдущего, ориентируясь на конечные показатели. В первом случае необходимость достижения цели однозначна. Во втором случае в процессе реализации ориентиры могут быть заменены.  

Таким образом, в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции [29, с. 94].

Следующая проблема возникает на стадии детализации стратегии. Это проблема «разорванности» стратегии по вертикали. Традиционно процесс разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Например, как представляют последовательность разработки стратегического плана большинство авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

Но, казалось бы, хорошо продуманная и понятная руководству стратегия развития терпит неудачу, как только дело доходит до ее реализации. И дело далеко не только в том, что плохо сформулированы и разработаны соответствующие функциональные стратегии. В подавляющем большинстве случаев, получив некую целевую установку (понятную на высоком уровне) начальник управления, менеджер, инженер производства, привыкший иметь дело с вполне конкретными техническими, технологическими параметрами, не понимает каким образом приступить к её реализации. Если при разработке стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то начальник производства должен ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять.

Другой не менее важной проблемой является «неустойчивость» принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, нарушении структуры поставщиков и условий их работы и так далее, не говоря об оперативной оценке отрывающихся возможностей. В какой степени, принимаемые в этих случаях, оперативные решения соответствуют принятой стратегии развития? А может, учитывая влияние внешних факторов, вообще перейти к другой стратегии? До какой степени, в условиях критического влияния внешних факторов, следует придерживаться принятой стратегии? И если обстоятельства вынуждают отказаться от принятой стратегии, то на какую и как следует переходить? Динамика развития бизнеса в современных условиях требует, что бы ответы на эти вопросы были даны «вчера».  

Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Эту проблему можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения  организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.      

Разрабатывая стратегию, мы должны ответить на ряд вопросов, а именно: как потенциально может измениться рынок (и внешняя среда), на котором работает предприятие, и как предприятие должно прореагировать на это изменение? Как должен измениться продукт, его функциональные качества и стоимостные показатели в ответ на вероятные изменения рынка? Каким образом для изменения функциональных качеств продукта, должна измениться технология производства, объемы и структура ресурсного обеспечения? Как должны меняться бизнес процессы, система управления и организационная структура на предприятии, для обеспечения адекватной реакции на рынок?

В таком случае совершенно очевидно, что, переходя на управление компанией на основе только финансово – экономических показателей владельцы рискуют упустить из вида один из  ключевых компонентов стратегического плана – использование новых современных технологий, техники и оборудования. В качестве примера можно привести недавнее заявление о прекращении выпуска пленочных фотоаппаратов. Учесть такой фактор, управляя стратегией на уровне только финансово-экономических показателей невозможно.

Это говорит о том, что в стратегическом управлении должны участвовать наравне с финансово-экономическими работниками должны участвовать и «технари» - специалисты способные увидеть и предусмотреть (спрогнозировать) последствия появления и развития новых технологий, техники, оборудования, а так же специалисты в области управления бизнесом.  

В качестве ещё одного препятствия к внедрению стратегического управления можно отметить проблему совместимости стратегического и оперативного планирования. Как правило, известные методики, за исключением подходов на основе планирования стратегий, требуют обработки дополнительной информации и отдельного учета, если такое вообще возможно [29, с. 95].

1.3. Классификация и типы стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая      концепция      достижения      конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам:

- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции [11, c. 308].

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

-   изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

-   единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой [1, c. 256].

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.

А. Производственные мощности

1. Создать новое производство.

2. Оставить все без изменения.

3. Реконструировать существующее производство.

4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.

5. Повысить коэффициент сменности.

6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия

1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.

2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.

3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.

4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество

1. Развивать бригадный подход.

2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

По мнению Б. Карлофа, «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения» [1, c. 245].

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики

Уровни стратегии

Корпоративная

Деловая

Функциональная

Тип

Концептуальный

Смешанный

Операционный

Приспособляемость

Низкая

Средняя

Высокая

Связь с текущей деятельностью

Инновационная

Смешанная

Дополняющая

Риск

Значительный

Средний

Низкий

Потенциальная прибыль

Значительная

Средняя

Небольшая

Издержки

Значительные

Средние

Умеренные

Временной период

Длительный

Средний

Короткий

Гибкость

Высокая

Средняя

Низкая

Кооперация

Значительная

Умеренная

Небольшая

Рисунок 2 Иерархическая структура стратегий

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии [11, c. 306].

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента .

2. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внутренней среды организации ряд авторов рекомендует начинать с оценки эффективности текущей стратегии.

Оценка может быть качественной и количественной.

Качественная оценка предполагает определение основных направлений конкурентной борьбы: по издержкам или за счет дифференциации, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка.

Важной частью стратегии являются предпринимаемые компанией конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной компании, выход на новый географический рынок), направленные на улучшение конкурентной позиции. Качественная сторона оценки стратегии характеризует ее полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации [10, c. 57].

Количественная оценка стратегии использует показатели, описывающие стратегическое и финансовое положение компании. В качестве основных параметров могут использоваться достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие показателей средним по отрасли. Стратегию фирмы можно оценить по следующим показателям:

- Рост объема продаж по сравнению с ростом отрасли; увеличение или уменьшение доли рынка.

- Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранение прежних.

- Изменение прибыли компании в сравнение с прибылью конкурентов.

- Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная стоимость; их сравнение с аналогичными показателями конкурентов.

- Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

- Изменение таких внутренних показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала и пр.

- Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли).

- Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов и других параметров, на основе которых потребители выбирают торговую марку [10, c. 58].

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании – лучший показатель качественно разработанной эффективной стратегии.

Метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон, после чего устанавливаются связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сила – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают организации преимущества на рынке (например, более качественный товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удается (в сравнение с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать организацию уязвимой.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [4, c. 176].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации о организация в целом.

Когда внутренние сильные и слабые стороны организации выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности организации, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для организации, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей, заключенных во внешней среде [16, c.254].

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- высокая квалификация;

- хорошая репутация у покупателей;

- известный лидер рынка;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности

организации;

- возможность получения экономии от роста объема производства;

- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек; преимущества в области

конкуренции;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- отсутствие ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- низкая прибыльность;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- отставание в области исследований и разработок;

- слабое представление о рынке;

- внутренние производственные проблемы;

- слишком узкий ассортимент продукции;

- недостаточный имидж на рынке;

- плохая сбытовая сеть;

- неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

- себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- рецессия и затухание делового цикла;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения [10, c.59].

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию.

На первом этапе SWOT-анализа заполняется квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны». В таблице 2 рассмотрены угрозы и возможности, сильные и слабые стороны, характеризующие состояние условного предприятия.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT следующего вида (рис. 3).

Таблица 2 - SWOT-анализ (наименование организации)

О

Возможности

S

Сильные стороны

1

Рост числа квалифицированных специалистов, способных на творческую работу

1

Прямые линии и системы распределения (без посредников)

2

Появление более совершенных технологий

2

Свободный доступ к информации о рынке

3

Возможность совершенствования управленческих процедур на основе компьютеризации

3

Широкий спектр номенклатуры подшипников

4

Современные средства коммуникации

4

Переход на систему качества в соответствие с ИСО 9000

5

Благоприятный прогноз развития рынка подшипников

5

Наличие производственных мощностей

6

Снижение конкурентоспособности иностранных фирм

6

Незначительные затраты, связанные с улучшением коммуникаций с потребителями

7

Рост расходов на оборону

7

Выгодное размещение производственных мощностей

T

Угрозы

W

Слабые стороны

1

Снижение жизненного уровня

1

Высокий уровень себестоимости

2

Возросшая требовательность предприятий-потребителей

2

Несоответствие системы распределения требованиям потребителей

3

Искусственный дефицит металла на внутреннем рынке

3

Низкое качество системы закупок

4

Рост цен на энергоносители

4

Несоответствие реального выпуска продукции плану продаж

5

Жесткий режим налогообложения

5

Невыполнение договоров

6

Высокие затраты, необходимые для перевооружения

6

Высокая доля бартерных сделок в общем объеме товарооборота

Слева выделяют два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяют два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечение блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ

Рисунок 3 – Матрица SWOT

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации [10, c.62].

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

SWOT-анализ может осуществляться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу группового анализа при определение угроз и возможностей [10, c. 64].

SWOT-анализ является универсальным аналитическим инструментом. Областями его применения могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабы организации для анализа среды может быть применен SNW-анализ.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и соответствующими синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» ил проще «стратегический анализ ресурсов организации».

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в коммерческой организации официальных структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем.

К первым обычно относят департаменты, отделы, сектора и т.д. Вторые – это служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.

SNW-подход к стратегическому анализу внутренней среды организации является развитием традиционного SWOT-анализа.

SNW – это аббревиатура из трех английских слов, которые означают:

SStrength – сильная позиция (сторона),

NNeutral – нейтральная позиция,

WWeakness – слабая позиция сторона.

Как показала практика, в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние в конкретной отрасли.

Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация находится в нейтральном состоянии относительно всех своих конкурентов по большинству позиций или факторам и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается заполнить таблицу 3. Количество и содержание конкретных позиций может быть изменено в зависимости от конкретной ситуации [10, c. 67].

Техника работы с таблицей 3 следующая. В каждой строке трафарета

нужно поставить только один «крестик»: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W.

Таблица 3 – SNW-анализ внутренней среды

№ п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

S

Сильная

N

Нейтральная

W

Слабая

1

Стратегия организации

2

Оргструктура

3

Финансы как общее финансовое положение

4

Конкурентоспособность продукта

5

Уровень себестоимости

6

Система реализации товара

7

Информационные технологии

8

Скорость внедрения новых разработок

9

Способность к лидерству

10

Уровень производства в целом

11

Уровень маркетинга

12

Уровень менеджмента

13

Качество торговой марки

14

Качество персонала

15

Репутация на рынке

16

Отношения с органами власти

17

Отношения с профсоюзами

18

Отношения с поставщиками

19

Инновации как исследования и разработки

20

Послепродажное обслуживание

21

Степень вертикальной интеграции

22

Корпоративная культура

23

Стратегические альянсы

Содержательно «крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций [9, c. 86].

Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной ситуации.

Если по большинству стратегических позиций положение фирмы оценивается как сильное или нейтральное, ее можно считать сильным участником конкурентной борьбы. На превращение слабых позиций в нейтральные и сильные должна быть направлена стратегия организации.

Особое значение при проведении SNW-анализа имеет объективность оценки. Как правило, специалисты и менеджеры организации могут преувеличивать свои заслуги и приуменьшать недостатки. Поэтому, для того чтобы анализ имел практическое значение, необходимо привлекать специалистов-консультантов или использовать групповые методы экспертных оценок, привлекая исполнителей к принятию решений [10, c.69].

2.2. Методы экспертных оценок

Пoд экcпepтными oцeнкaми пoнимaют кoмплeкc лoгичecкиx и мaтeмaтичecкиx пpoцeдyp, нaпpaвлeнныx нa пoлyчeниe oт cпeциaлиcтoв инфopмaции, ee aнaлиз и oбoбщeниe c цeлью пoдгoтoвки и выpaбoтки paциoнaльныx peшeний.

Мeтoды экcпepтныx oцeнoк мoжнo paздeлить нa двe гpyппы: мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы и мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы.

Мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы пpeдпoлaгaют пoлyчeниe oбщeгo мнeния в xoдe coвмecтнoгo oбcyждeния peшaeмoй пpoблeмы. Инoгдa эти мeтoды нaзывaют мeтoдaми пpямoгo пoлyчeния кoллeктивнoгo мнeния. Оcнoвнoe пpeимyщecтвo этиx мeтoдoв зaключaeтcя в вoзмoжнocти paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм. Нeдocтaткaми мeтoдoв являeтcя cлoжнocть пpoцeдypы пoлyчeния инфopмaции, cлoжнocть фopмиpoвaния гpyппoвoгo мнeния пo индивидyaльным cyждeниям экcпepтoв, вoзмoжнocть дaвлeния aвтopитeтoв в гpyппe.

Мeтoды кoллeктивнoй paбoты включaют мeтoды «мoзгoвoй aтaки», «cцeнapиeв», «дeлoвыx игp», «coвeщaний» и «cyдa».

Мeтoд «мoзгoвoй aтaки». Мeтoды этoгo типa извecтны тaкжe пoд нaзвaниeм кoллeктивнoй гeнepaции идeй, мoзгoвoгo штypмa, диcкyccиoнныx мeтoдoв. Вce эти мeтoды ocнoвaны нa cвoбoднoм выдвижeнии идeй, нaпpaвлeнныx нa peшeниe пpoблeмы. Зaтeм из этиx идeй oтбиpaютcя нaибoлee цeнныe.

Дocтoинcтвoм мeтoдa «мoзгoвoй aтaки» являeтcя выcoкaя oпepaтивнocть пoлyчeния тpeбyeмoгo peшeния. Оcнoвным нeдocтaткoм eгo – cлoжнocть opгaнизaции экcпepтизы, тaк кaк инoгдa нeвoзмoжнo coбpaть вмecтe тpeбyeмыx cпeциaлиcтoв, coздaть нeпpинyждeннyю aтмocфepy и иcключить влияниe дoлжнocтныx взaимooтнoшeний.

Мeтoд «cцeнapиeв» пpeдcтaвляeт coбoй coвoкyпнocть пpaвил пo излoжeнию в пиcьмeннoм видe пpeдлoжeний cпeциaлиcтoв пo peшaeмoй пpoблeмe. Сцeнapий пpeдcтaвляeт coбoй дoкyмeнт, coдepжaщий aнaлиз пpoблeмы и пpeдлoжeния пo ee peaлизaции. Пpeдлoжeния внaчaлe пишyт экcпepты индивидyaльнo, a зaтeм oни coглacyютcя и излaгaютcя в фopмe eдинoгo дoкyмeнтa.

Оcнoвным пpeимyщecтвoм cцeнapия являeтcя кoмплeкcный oxвaт peшaeмoй пpoблeмы в дocтyпнoй для вocпpиятия фopмe. К нeдocтaткaм мoжнo oтнecти вoзмoжныe нeoднoзнaчнocть, нeчeткocть излaгaeмыx вoпpocoв и нeдocтaтoчнyю oбocнoвaннocти oтдeльныx peшeния [5, с. 76].

«Дeлoвыe игpы» ocнoвaны нa мoдeлиpoвaнии фyнкциoниpoвaния coциaльнoй cиcтeмы yпpaвлeния пpи выпoлнeния oпepaций, нaпpaвлeнныx нa дocтижeниe пocтaвлeннoй цeли. В oтличиe oт пpeдыдyщиx мeтoдoв, гдe экcпepтныe oцeнки фopмиpyютcя в xoдe кoллeктивнoгo oбcyждeния, дeлoвыe игpы пpeдпoлaгaют aктивнyю дeятeльнocть экcпepтнoй гpyппы, зa кaждым члeнoм кoтopoй зaкpeплeнa oпpeдeлeннaя oбязaннocть в cooтвeтcтвии c зapaнee cocтaвлeнными пpaвилaми и пpoгpaммoй.

Оcнoвным дocтoинcтвoм дeлoвыx игp являeтcя вoзмoжнocть выpaбoтки peшeния в динaмикe c yчeтoм вcex этaпoв иccлeдyeмoгo пpoцecca пpи взaимoдeйcтвии вcex элeмeнтoв oбщecтвeннoй cиcтeмы yпpaвлeния. Нeдocтaтoк зaключaeтcя в cлoжнocти opгaнизaции дeлoвoй игpы в ycлoвияx, пpиближeнныx к peaльнoй пpoблeмнoй cитyaции.

Мeтoд «coвeщaний» («кoмиccий», «кpyглoгo cтoлa») – caмый  пpocтoй и тpaдициoнный. Он пpeдпoлaгaeт пpoвeдeниe coвeщaния или диcкyccии c цeлью выpaбoтки eдинoгo кoллeктивнoгo мнeния пo peшaeмoй пpoблeмe. В oтличиe oт мeтoдa «мoзгoвoй aтaки» кaждый экcпepт мoжeт нe тoлькo выcкaзывaть cвoe мнeниe, нo и кpитикoвaть пpeдлoжeния дpyгиx. В peзyльтaтe тaкoгo тщaтeльнoгo oбcyждeния yмeньшaeтcя вoзмoжнocть oшибoк пpи выpaбoткe peшeния.

Дocтoинcтвoм мeтoдa являeтcя пpocтoтa eгo peaлизaции. Однaкo нa coвeщaнии мoжeт быть пpинятo oшибoчнoe мнeниe oднoгo из yчacтникoв в cилy eгo aвтopитeтa, cлyжeбнoгo пoлoжeния, нacтoйчивocти или opaтopcкиx cпocoбнocтeй [20, с. 108].

Мeтoд «cyдa» являeтcя paзнoвиднocтью мeтoдa «coвeщaний» и peaлизyeтcя пo aнaлoгии c вeдeниeм cyдeбнoгo пpoцecca. В poли «пoдcyдимыx» выcтyпaют выбиpaeмыe вapиaнты peшeния; в poли «cyдeй» – лицa , пpинимaющиe peшeниe; в poли «пpoкypopoв» и «зaщитникoв» – члeны экcпepтнoй гpyппы. Рoль «cвидeтeлeй» выпoлняют paзличныe ycлoвия выбopa и дoвoды экcпepтoв. Пpи вeдeнии тaкoгo «cyдeбнoгo пpoцecca» oтклoняютcя или пpинимaютcя тe или иныe peшeния.

Мeтoд «cyдa» цeлecooбpaзнo иcпoльзoвaть пpи нaличии нecкoлькиx гpyпп экcпepтoв, пpидepживaющиxcя paзличныx вapиaнтoв peшeния.

Мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы ocнoвaны нa пpeдвapитeльнoм пoлyчeнии инфopмaции oт экcпepтoв, oпpaшивaeмыx нeзaвиcимo дpyг oт дpyгa, c пocлeдyющeй oбpaбoткoй пoлyчeнныx дaнныx. К этим мeтoдaм мoжнo oтнecти мeтoды aнкeтнoгo oпpoca, интepвью и мeтoды «Дeльфи». Оcнoвныe пpeимyщecтвa мeтoдa индивидyaльнoгo экcпepтнoгo oцeнивaния cocтoят в иx oпepaтивнocти, вoзмoжнocти в пoлнoй мepe иcпoльзoвaть индивидyaльныe cпocoбнocти экcпepтa, oтcyтcтвии дaвлeния co cтopoны aвтopитeтoв и в низкиx зaтpaтax нa экcпepтизy. Глaвным иx нeдocтaткoм являeтcя выcoкaя cтeпeнь cyбъeктивнocти пoлyчaeмыx oцeнoк из-зa oгpaничeннocти знaний oднoгo экcпepтa.

Мeтoд «Дeльфи», или мeтoд «дeльфийcкoгo opaкyлa», пpeдcтaвляeт coбoй итepaтивнyю пpoцeдypy aнкeтнoгo oпpoca. Пpи этoм coблюдaeтcя тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypa oпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики.

Пpoцeдypa мeтoдa включaeт нecкoлькo пocлeдoвaтeльныx этaпoв oпpoca. Нa пepвoм этaпe пpoизвoдитcя индивидyaльный oпpoc экcпepтoв, oбычнo в фopмe aнкeт. Экcпepты дaют oтвeты, нe apгyмeнтиpyя иx. Зaтeм peзyльтaты oпpoca oбpaбaтывaютcя и фopмиpyeтcя кoллeктивнoe мнeниe гpyппы экcпepтoв, выявляютcя и oбoбщaютcя apгyмeнтaции в пoльзy paзличныx cyждeний. Нa втopoм – вcя инфopмaция cooбщaeтcя экcпepтaм и иx пpocят пepecмoтpeть oцeнки и oбъяcнить пpичины cвoeгo нecoглacия c кoллeктивным cyждeниeм. Нoвыe oцeнки внoвь oбpaбaтывaютcя и ocyщecтвляeтcя пepexoд к cлeдyющeмy этaпy. Пpaктикa пoкaзывaeт, чтo пocлe тpex-чeтыpex этaпoв oтвeты экcпepтoв cтaбилизиpyютcя, и нeoбxoдимo пpeкpaщaть пpoцeдypy.

Дocтoинcтвoм мeтoдa «Дeльфи» являeтcя иcпoльзoвaниe oбpaтнoй cвязи в xoдe oпpoca, чтo знaчитeльнo пoвышaeт oбъeктивнocть экcпepтныx oцeнoк. Однaкo дaнный мeтoд тpeбyeт знaчитeльнoгo вpeмeни нa peaлизaцию вceй мнoгoэтaпнoй пpoцeдypы [5, с. 78].

2.3. Оценка конкурентного статуса фирмы

Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы – это необходимый этап анализа внутренней среды организации.

Элементами такой оценки являются исследования того:

- насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

- каковы перспективы укрепления или  ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой стратегии;

- какое место занимает компания среди основных конкурентов;

- имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает от конкурентов;

- какова способность компании защищать свою позицию.

Одним из способов определения конкурентной силы фирмы является количественная оценка по сравнению с конкурентами каждого ключевого фактора успеха [3, c. 531].

Последовательность действий следующая.

Составляется список КФУ в данной отрасли.

Проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю (по 10-балльной системе).

Суммируются оценки сильных сторон каждого из соперников и рассчитываются итоговые показатели их конкурентной силы.

Делаются выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества, определяются сферы, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Поскольку ключевые факторы успеха оказывают разное влияние на работу компании целесообразно применять их взвешенную оценку. Наибольший вес присваивается самому важному фактору. Сумма весов всех факторов должна быть равна 1.

В таблице 4 приведен пример взвешенной оценки конкурентной силы.

Таблица 4 – Оценка конкурентной силы

КФУ

Вес фактора

Фирма

Конкурент 1

Конкурент 2

Качество продукции

0.10

8/0.8*

7/0.7

10/1

Репутация

0.10

8/0.8

6/0.6

9/0.9

Технологические навыки

0.10

2/0.2

5/0.5

9/0.9

Сбытовая сеть

0.05

10/0.5

8/0.4

3/0.15

Реклама

0.10

7/0.7

10/1

5/0.5

Финансовое положение

0.15

5/0.75

7/1.05

5/0.75

Издержки

0.35

8/2.4

9/3.15

4/1.4

Обслуживание

0.15

9/1.35

8/1.2

3/0.45

Сумма баллов

1

57/7.5

60/8.6

48/6.05

*Оценка в баллах/взвешенная оценка

В результате анализа определяется, кто из конкурентов обладает наибольшей силой, но и в чем сила/слабость организации по сравнению с конкурентами [10, c. 78].

Для определения выгодного стратегического положения фирмы может также  использоваться матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) (рис.4). Она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также ее способность конкурировать на рынках.

Рисунок 4 Матрица SPASE

В матрице SPASE каждая часть рассматривается как сформированная из различных элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов планировщик стратегии может изучить конкретную стратегическую привлекательность различных вариантов с разных точек зрения. Благодаря этому он может быть лучше подготовлен к выбору соответствующего направления действий.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение отрасли в целом.

В матрице SPASE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до –6. Факторы, распределенные в каждой из этих четырех областей, включают:

Факторы стабильности обстановки (ES):

технологические изменения;

темпы инфляции;

изменчивость спроса;

диапазон цен конкурирующих продуктов;

препятствия для доступа на рынок;

давление конкурентов;

ценовая эластичность спроса.

Факторы промышленного потенциала (IS):

потенциал роста;

потенциал прибыли;

финансовая стабильность;

уровень технологии;

степень использования ресурсов;

объем капиталовложений;

легкость доступа на рынок [10, c. 79].

Необходимо подчеркнуть, что качество стратегического анализа организации существенным образом влияет на качество ее общей стратегии и играет значимую роль в обеспечении конечной эффективности всей системы стратегического менеджмента организации.


3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЧЕРНОЗЕМНОГО ПТОиР. МЕХАНИЗМЫ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

3.1. Общая характеристика электроэнергетической отрасли России и Курской области

Процесс формирования стратегии рекомендуется начинать с анализа привлекательности отрасли в которой действует фирма. В нашем случае такой отраслью является электроэнергетика.

Электроэнергетика, являясь одной из базовых отраслей экономики, играет важную роль в политической, экономической и социальной сферах любого государства.

Существующее состояние электроэнергетики России характеризуется:

- высокой концентрацией энергопроизводящих мощностей;

- расположением крупных электростанций преимущественно вблизи топливных месторождений;

- высокой долей комбинированного способа производства электроэнергии и теплоты для производственных и коммунальных нужд;

- развитой схемой линий электропередачи, где в качестве системообразующих связей выступают высоковольтные линии;

- системой релейной защиты и противоаварийной автоматики, обеспечивающей устойчивость Единой энергетической системы в аварийных и послеаварийных ситуациях.

Основные показатели работы электроэнергетики Российской Федерации представлены в таблице 5.

Таблица 5  - Основные показатели работы электроэнергетики Российской Федерации

Показатели

1995

2002

2003

2004

2005

2006

Число действующих организаций (на конец года)

Объем промышленной продукции, млн. руб. (1995 г. – млрд. руб.)

Индекс промышленного производства, в процентах к предыдущему году

Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала, тыс. человек

     в том числе рабочие

Сальдированный финансовый результат (прибыль минус убыток), млн. руб. (1995 г. -  млрд. руб.)

Уровень рентабельности проданных товаров, продукции (работ, услуг), процентов

Снижение (-), повышение затрат на один рубль продукции, в процентах к предыдущему году

1165

121404

97

750

560

21503

17,5

-1,1

1431

375088

102

913

672

35766

13,5

-0,6

1464

519993

102

942

692

53001

15,7

-0,2

1701

700735

99,3

928

672

56812

11,3

3,5

1781

886190

101

893

636

56368

10,1

0,8

2465

1042502

100,3

868

609

72693

9,8

-1,4

Из таблицы видно, что практически все показатели возросли. Так, например, увеличилось число действующих организаций в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 684 предприятия, объем промышленной продукции вырос на 156312 млн. руб., индекс промышленного производства на 0,3 % , сальдированный финансовый результат – 16325 млн. руб. Это является положительной тенденцией для развития электроэнергетической отрасли.

Российская электроэнергетика располагает мощным потенциалом. О его масштабах дает представление таблица 6.

Таблица 6  - Мощность электростанций и производство электроэнергии в Российской Федерации

Показатели

1995

2003

2004

2005

2006

2006 г. в % к 1995 г.

Все электростанции

  мощность, млн. кВт

  производство электроэнергии,

  млрд. кВт-ч

                     в том числе

тепловые

  мощность, млн. кВт

  производство электроэнергии,

  млрд. кВт-ч

гидроэлектростанции

  мощность, млн. кВт

  производство электроэнергии,

  млрд. кВт-ч

атомные

  мощность, млн. кВт

  производство электроэнергии,

  млрд. кВт-ч

215,0

860

149,7

583

44,0

177

21,3

99,5

214,8

891

147,4

578

44,7

176

22,7

137

214,9

891

147,3

585

44,8

164

22,7

142

216,0

916

148,0

608

45,2

158

22,7

150

216,6

932

148,3

609

45,5

178

22,7

145

100,7

108,4

99,1

104,5

103,4

100,6

106,6

145,7

В 2006 году рост мощности  всех электростанций по сравнению с 1995 г. составил 0,7 % , производство электроэнергии увеличилось на 8,4 %. У тепловых электростанций мощность снизилась в 2006 г. по сравнению с 1995 г. на 0,9 %, а у гидроэлектростанций и атомных увеличилась на 3,4 % и  6,6 % соответственно; производство электроэнергии увеличилось и у тепловых электростанций, и у гидроэлектростанций, и у атомных на 4,5 %, 0,6 % и     45,7 % соответственно.

Структура производства электроэнергии представлена в таблице 7.

 

Таблица 7  - Структура производства электроэнергии в Российской Федерации (в процентах к итогу)

Показатели

1995

2002

2003

2004

2005

2006

Электроэнергия – всего

      в том числе выработанная:

  тепловыми электростанциями

   гидроэлектростанциями

   атомными электростанциями

100

67,8

20,6

11,6

100

66,3

18,8

14,9

100

64,9

19,7

15,4

100

65,7

18,4

15,9

100

66,4

17,2

16,4

100

65,3

19,1

15,5

В 2007 году тепловыми электростанциями вырабатывалось 65,3 % электроэнергии, гидроэлектростанциями 19,1 %, а атомными электростанциями 15,5 %. То есть самая большая доля в производстве электроэнергии принадлежит тепловым электростанциям.

Материально-техническая база электроэнергетики России представлена в таблице 8.

Таблица 8  - Показатели, характеризующие материально-техническую базу электроэнергетики России

Показатели

1995

2002

2003

2004

2005

2006

Основные фонды (по полной учетной стоимости; миллионов рублей; 1995 г. – млрд. руб.)

Коэффициент обновления основных фондов (в сопоставимых ценах; в процентах)

Коэффициент выбытия основных фондов (в сопоставимых ценах; в процентах)

Степень износа основных фондов (в процентах)

267777

1,7

0,5

42,1

1057164

0,8

0,5

50,5

2226178

0,9

0,6

55,5

2233397

1,6

0,5

57,0

2353550

1,3

0,5

57,8

2398814

1,7

0,5

56,4

Из таблицы видно, что стоимость основных фондов электроэнергетики увеличиваются, коэффициент обновления основных фондов растет, коэффициент выбытия основных фондов стабилен, степень износа основных фондов электроэнергетики начинает снижаться.

С помощью относительно недорогих мероприятий можно существенно продлить срок службы основных фондов в электроэнергетике. Более того, по показателям износа оборудования среди отраслей промышленности электроэнергетика находится в сравнительно благоприятном положении.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что электроэнергетическая отрасль в России успешно развивается и имеет хорошие перспективы  в будущем.

Рассмотрим состояние электроэнергетики в Курской области.

Удельный вес энергетического комплекса  в общем объеме промышленного производства составляет 37%.

С 1 июля 2008 г. РАО «ЕЭС России» прекращает свое функционирование. Сегодня можно констатировать, что совместно с энергетиками Администрации области удалось пройти сложный период реформирования отрасли, обеспечив при этом необходимую надежность энергоснабжения потребителей. Выделенные в результате реформирования «Курскэнерго» предприятия функционируют устойчиво.

В рамках инвестиционной программы «Курскэнерго» освоено 735 млн. рублей, что в два с лишним раза больше, чем в 2006 году. С применением современных материалов и оборудования построено более 200 км линий электропередачи. На подстанциях 110кВ смонтировано 40 обеспечивающих существенный экономический эффект элегазовых выключателей или 43% от запланированных к замене.

С целью повышения надежности электроснабжения социально-значимых объектов реконструированы воздушные линии и трансформаторные подстанции социально-значимых объектов в Обоянском,  Большесолдатском,  Тимском и Фатежском районах.

Поставлена под напряжение первая очередь реконструируемой подстанции 110 кВольт «Центральная» в областном центре, что снизит потери электроэнергии и даст возможность подключения новых                  потребителей.

Перечисленные мероприятия позволили повысить надежность электроснабжения потребителей, а также обеспечить энергоснабжение строящихся объектов в рамках национальных проектов.

Основные показатели работы электроэнергетики Курской области представлены в таблице 9.

Таблица 9  - Основные показатели работы электроэнергетики Курской области

Показатели

2003

2004

2005

2006

Число действующих организаций (на конец года)

Объем промышленной продукции, млн. руб.

Индекс промышленного производства, в процентах к предыдущему году

Сальдированный финансовый результат (прибыль минус убыток), млн. руб.

Уровень рентабельности проданных товаров, продукции (работ, услуг), процентов

--

--

118,9

303,1

3,0

--

--

105,1

373,3

5,1

499

23212

110,9

828,2

7,1

552

25354

90,6

746,7

6,3

Из таблицы 9 видно, что увеличилось число действующих организаций в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 53 организации, объем отгруженной продукции (работ, услуг) то же увеличился на 2142 млн. руб. Остальные показатели немного снизились в 2006 г. по сравнению с 2005 г.

Структура производства электроэнергии в Курской области представлена в таблице 10.

Таблица 10  - Структура производства электроэнергии в Курской области (в процентах к итогу)

Показатели

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Электроэнергия – всего

      в том числе выработанная:

  тепловыми электростанциями

   атомными электростанциями

100

5,0

95,0

100

4,7

95,3

100

4,1

95,9

100

4,1

95,9

100

3,8

96,2

100

4,0

96,0

Большую часть электроэнергии в Курской области производят атомные электростанции. В 2006 г. их доля в общем объеме выработанной электроэнергии составила 96 %, а доля тепловых электростанций составила всего 4 %.

Структура потребления электроэнергии по видам экономической деятельности в 2006 г. представлена в приложении Б.

Из диаграммы, представленной в приложении Б видно, что больше всего электроэнергии потребляется организациями по производству и распределению электроэнергии, газа и воды (34 %) и по добыче полезных ископаемых (26 %). Потом идут организации обрабатывающего производства (9 %), сельского хозяйства, охоты и лесного хозяйства (5 %), транспорта и связи (4 %). Потери в электросетях общего пользования составили 15 %.

Показатели, характеризующие материально-техническую базу электроэнергетики Курской области представлены в таблице 11.

Таблица 11  - Показатели, характеризующие материально-техническую базу электроэнергетики Курской области

Показатели

2004

2005

2006

2006 г. в % к 2004 г.

Основные фонды (по полной учетной стоимости; млн. руб.)

Коэффициент обновления основных фондов (в процентах от общей

34246,9

12,0

38361,9

8,4

38181,4

6,1

111,5

50,8

Окончание таблицы 11

стоимости фондов)

Степень износа основных фондов (в процентах от общей стоимости фондов)

Ввод новых основных фондов (по полной учетной стоимости, млн. руб.)

51,0

4094,2

50,1

3220,2

48,7

2344,2

95,5

57,3

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что динамика развития электроэнергетической отрасли положительная. Так как рассматриваемое предприятие Черноземное ПТОиР относится к электроэнергетической отрасли можно сказать, что положительная динамика развития отрасли будет благоприятно сказываться на нем и способствовать реализации разрабатываемой стратегии.

3.2. Общая характеристика Черноземного предприятия по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей

Открытое акционерное общество «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») создано в соответствии с программой реформирования электроэнергетики Российской Федерации. В результате дальнейшего разделения компании по видам деятельности были созданы филиалы «По техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей» (ТОиР МЭС) и в их составе региональные подразделения – «Предприятия по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей» (ПТОиР МЭС).

Проект создания ТОиР был открыт в 2005 году под руководством приглашенного консультанта из Великобритании Дэвида Кёркленда. Дата 3 июля 2006 года считается днем рождения ТОиР. В результате реформы в МЭС остались оперативно-диспетчерское управление, оперативное обслуживание подстанций, планирование технического обслуживания и ремонтов, развитие сетей, инвестиционная деятельность и мониторинг состояния сетей. За ТОиР закрепились функции технического обслуживания и ремонта, аварийно-восстановительные работы, а также работы по обслуживанию и устройству релейной защиты автоматики. Помимо этого, в их компетенции находятся работы по обслуживанию информационно-технологических систем, корпоративных систем и диагностика состояния оборудования. В Курске находится база одного из таких предприятий – Черноземного.

Предприятие создано на основании утвержденной Председателем Правления ОАО «ФСК ЕЭС» структуры управления Филиала в соответствии с Уставом ОАО «ФСК ЕЭС», Положением о Филиале и законодательством Российской Федерации.

Полное официальное наименование – Черноземное предприятие по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей Филиала Открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей Центра или Черноземное ПТОиР Филиала ОАО «ФСК ЕЭС» - ТОиР МЭС Центра.

Сокращенное наименование – Черноземное ПТОиР.

В зону обслуживания Черноземного ПТОиР входят объекты электросетевого хозяйства, расположенные на территории Белгородской, Курской и Орловской областей.

На обслуживании Черноземного ПТОиР находятся 2459 км линий электропередачи, одна подстанция напряжением 750 кВ, одна подстанция напряжением 500 кВ, девять подстанций напряжением 330 кВ и пять подстанций напряжением 220 кВ. Схема электрических сетей, обслуживаемых Черноземным предприятием по техническому обслуживанию и ремонту представлена в приложении В.

Предприятие вправе осуществлять следующие виды деятельности:

- монтаж, наладка, техническое обслуживание и ремонт магистральных электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства;

- выполнение работ по обследованию, диагностике, испытаниям электрооборудования;

- выполнение работ по монтажу, наладке, диагностике, техническому обслуживанию и ремонту сетей технологической связи, средств измерений и учета, устройств релейной защиты и автоматики и иного технологического оборудования, связанного с функционированием электросетевого хозяйства и инфраструктуры рынка электрической энергии;

- выполнение работ по развитию магистральных электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства, включая реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку;

- разработка, конструирование, изготовление и внедрение новых технологий, приспособлений, такелажа и средств механизации для монтажных, наладочных, ремонтных и эксплуатационных работ на электросетевых объектах;

- приобретение, хранение и обслуживание техники, такелажа, приспособлений, средств механизации и контроля, применяемых при выполнении работ в электрических сетях;

- техническое обслуживание и ремонт трубопроводов и сосудов, работающих под давлением;

- выполнение работ по предупреждению и тушению пожаров на обслуживаемых объектах;

- монтаж, техническое обслуживание и ремонт средств обеспечения пожарной безопасности оборудования, зданий и сооружений;

- образовательная деятельность в целях подготовки и обучения персонала, включая проверку знаний персоналом правил по охране труда, технической эксплуатации, пожарной безопасности и других действующих нормативно-технических документов;

- перевозка грузов и пассажиров автомобильным и железнодорожным транспортом в производственных целях;

- хранение нефтепродуктов, используемых для технологических целей;

- эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта и специальной техники, используемой в производственных целях;

- организация и проведение мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и защиты сведений, составляющих государственную тайну, в соответствии с законодательством Российской Федерации;

- организация эксплуатации опасных производственных объектов в соответствии с Федеральным законом о промышленной безопасности опасных производственных объектов»;

- организация работы по эксплуатации, безопасному обслуживанию и надзору за объектами, подведомственными Ростехнадзору;

- деятельность по обращению с опасными отходами;

- техническое обслуживание и ремонт зданий и сооружений;

- техническое обслуживание, ремонт и калибровка средств измерения и эксплуатация автоматизированных систем контроля и учета электроэнергии.

Производственные звенья, подразделения, осуществляющие управление предприятием,  количество таких звеньев и подразделений, их величина и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работ и другим характеристикам составляют общую структуру предприятия. Организационная структура Черноземного предприятия по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей Филиала Открытого акционерного общества «Федеральной сетевой компании Единой энергетической системы» по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей Центра представлена в приложении Г.

Общая численность персонала предприятия составляет 316 человек, из них 118 руководителей, специалистов и служащих и 198 рабочих. На Черноземном ПТОиР работают 60 женщин и 256 мужчин. В 2007 году в организации 37 человек принято на работу, а уволено – 30. Анализ движения рабочей силы представлен в приложении Д.

Проведем анализ бухгалтерского баланса предприятия и коэффициентов ликвидности

В бухгалтерском балансе отражаются хозяйственные средства предприятия в активе и источники их финансирования в пассиве.

Анализ агрегированного баланса представлен в таблице 12.

Таблица 12 – Анализ агрегированного баланса

Показатели

2006 г.

2007 г.

Абсолютное отклонение (+/-)

Темп роста, %

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

1.Внеоборотные активы

941

34,51

2540

40,64

+1599

269,93

2.Оборотные активы

1786

65,49

3710

59,36

+1924

207,73

2.1.Запасы

1522

55,81

2296

36,74

+774

150,85

2.2.Дебиторская задолженность

162

5,94

1265

20,24

+1103

780,86

2.3.Денежные средства

98

3,59

92

1,47

-6

93,88

Баланс

2727

100

6250

100

+3523

229,19

1.Добавочный капитал

941

34,51

2540

40,64

+1599

269,93

2.Заемный капитал

1786

65,49

3710

59,36

+1924

207,73

2.1.Кредиторская задолженность

98

3,59

226

3,62

+128

230,61

2.2.Прочие обязательства

1688

61,90

3484

55,74

+1796

206,40

Баланс

2727

100

6250

100

+3523

229,19

Данные из таблицы 12 показывают, что в 2007 году произошло увеличение источников финансирования предприятия на 129,19 %, по сравнению с 2006 г. Увеличился как добавочный, так и заемный капитал на 169,93 % и 107,73 % соответственно. Заемный капитал увеличился за счет кредиторской задолженности на 128 тыс. руб. и прочих обязательств на 1796 тыс. руб. Привлечение дополнительных источников финансирования обеспечило рост внеоборотных активов на 169,93 % и оборотных активов на 107,73 %. Стоимость оборотных активов к концу года увеличилась за счет запасов на 774 тыс. руб. и дебиторской задолженности на 1103 тыс. руб.

Следующим этапом анализа является оценка имущества предприятия, результаты которой представлены в приложении Е.

Из расчетов видно, что имущество предприятия на конец отчетного периода увеличилось на 129,19 % или в абсолютном выражении на 3523 тыс. руб. Рост имущества был обусловлен увеличением оборотных и внеоборотных активов. Соотношение внеоборотных и оборотных активов изменилось. Так в начале года оно составляло примерно 35% к 65%, к концу года соотношение составило примерно 40% и 60%, что говорит о нормализации структуры имущества.

Внеоборотные активы увеличились за счет роста стоимости основных средств на 169,93 %. Эта благоприятная тенденция, которая свидетельствует о вводе в производство новых основных фондов. У предприятия нет долгосрочных финансовых вложений.

Рост оборотных активов почти на 107,73% было связано с увеличением запасов, в частности по статье сырье и материалы. Это говорит о том, что предприятие скорее всего стало оказывать новые виды услуг.

К концу года увеличивается на 680,86 % краткосрочная дебиторская задолженность за счет роста покупателей и заказчиков и авансов выданных.

Для организации такая ситуация неблагоприятна, так как при проблемах со сбытом партнеры предприятия могут с ним не расплатиться. К концу года немного уменьшаются денежные средства. Это негативная тенденция, так как уменьшается доля наиболее ликвидных активов и снижается ликвидность предприятия в целом.

Анализ источников финансирования предприятия представлен в приложении Ж. Из его результатов видно, что источники финансирования предприятия к концу периода увеличились на 129,19 % или в абсолютном выражении на 3523 тыс. р.

Увеличение источников финансирования было вызвано увеличением собственных средств и краткосрочных обязательств. Собственные источники финансирования имущества предприятия увеличились на 169,93 % или на 1599 тыс. руб. удельный вес собственных источников финансирования составляет на начало года 34,51%, а к концу года несколько увеличивается (40,64%).

Величина этого показателя говорит о финансовой независимости предприятия. Увеличение собственных источников финансирования связано с увеличением размеров полученной предприятием прибыли.  

У предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства, что в данном случае является благоприятным моментом, т.к. предприятию достаточно собственных средств для финансирования своей деятельности.

К концу года увеличились краткосрочные обязательства в абсолютном выражении на 1924 тыс. руб., но  в относительном они уменьшились на с 65,49 % на начало года до 59,36 % к концу года. Неблагоприятной тенденцией является появление задолженности перед государственными внебюджетными фондами, персоналом организации, авансов полученных и прочих кредиторов (в 2 раза).

Проведем анализ коэффициентов ликвидности предприятия. Его анализ представлен в приложении З. Из таблицы, представленной в приложении видно, что коэффициент абсолютной ликвидности к концу отчетного периода снижается с 0,05 до 0,02. Это означает, что у предприятия наблюдается дефицит денежных средств, тем более что к концу года этот коэффициент уменьшается.

Коэффициент промежуточной ликвидности увеличился практически в два раза. Его значение значительно ниже нормативного, вместе с коэффициентом абсолютной ликвидности это говорит о больших размерах дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что на 1 рубль краткосрочных обязательств в начале и конце года приходится 1 рубль текущих активов. Значение коэффициента < 2 – это значит, что у предприятия недостаточно оборотных активов, чтобы расплачиваться по всем краткосрочным обязательствам.

3.3. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Для формирования стратегии поведения предприятия необходим системный анализ рыночной ситуации, оценки стратегических позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.

Метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон, после чего устанавливаются связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для оценки возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней среде, а также для определения сильных и слабых сторон предприятия проведем SWOT-анализ для Черноземного ПТОиР (табл. 13).

Таблица 13 – SWOT-анализ  Черноземного ПТОиР

Возможности (О)

Сильные стороны (S)

Введение системы гибкого тарифного регулирования

Повышение качества и стабильное предложение предоставляемых услуг по всей стране на основе унифицированных тарифов

Возможность расширения номенклатуры услуг, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов

Возможность использования навыков и технологических новшеств при обслуживании подстанций

Возможность привлечения зарубежных производителей и разработчиков к организации работ

Приобретение опыта работ на внешнем рынке

Возможность снижения стоимости работ по техническому обслуживанию и ремонту

Оперативная ликвидация аварийных ситуаций на объектах ОАО «ФСК ЕЭС»

Возможность интеграции Общества в существующую систему бизнес-процессов и корпоративных стандартов ОАО «ФСК ЕЭС»

Формирующийся в результате широкомасштабной программы строительства, модернизации и технического перевооружения электроэнергетического комплекса России рынок технического обслуживания и ремонта

Возможность выделения функций по ТОиР в самостоятельный бизнес посредством создания юридического лица

Стратегическая значимость предприятия

Одно из крупнейших в России предприятие по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей

Оказание услуг независимо от климатический условий, времени года и суток

Проведение научно-конструкторских разработок

Эффективная система распределения полномочий между органами управления

Наличие высококвалифицированных работников

Черноземное ПТОиР имеет лицензии государственных органов РФ, необходимые для оказания услуг населению

Высокая безопасность подстанций и других объектов, которые обслуживает организация

Низкий уровень ущерба окружающей среде

Низкий уровень долговой нагрузки,

отсутствие реальной конкуренции в услугах по техническому обслуживанию и ремонту на внутреннем рынке

Обеспечение качественными услугами по техническому обслуживанию и ремонту всех объектов ОАО «ФСК ЕЭС»

Окончание таблицы 13

Угрозы (T)

Слабые стороны (W)

Конъюнктурное сдерживание роста тарифов

Изменение (ухудшение) общей политической ситуации в стране

Рост межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции

Угроза нарушения технологических процессов вследствие появления новых участников рынка

Неблагоприятное изменение налогового законодательства

Присоединение России к ВТО

Участие в неэффективных проектах по

политическим мотивам

Усложнение решения вопросов, связанных с согласованием условий прохождения трасс линий электропередачи, при введении

частной собственности на землю

Высокая стоимость сооружения высоковольтных линий и относительно медленная отдача авансируемого капитала

ограничения для филиалов по ТОиР на вход в новые виды бизнеса

Относительно высокий износ основных

средств

Наличие ограничений на совершение сделок на рынке капитала

Недостаточная управляемость некоторых

элементов электрической сети и недостаточный объем устройств регулирования напряжения и реактивной

мощности

Слабые позиции на внешнем рынке услуг

После составления списка возможностей и угроз, сильных и слабых сторон перейдем к этапу установления связей между ними. С этой целью построим матрицу SWOT для Черноземного ПТОиР (Приложении И).

Согласно матрице SWOT для Черноземного ПТОиР для предотвращения угроз и слабых сторон и развития сильных полезно использовать следующие возможности: возможность снижения стоимости работ по техническому обслуживанию и ремонту; повышение качества и стабильное предложение предоставляемых услуг по всей стране на основе унифицированных тарифов; возможность интеграции Общества в существующую систему бизнес-процессов и корпоративных стандартов ОАО «ФСК ЕЭС»; приобретение опыта работ на внешнем рынке; возможность привлечения зарубежных производителей и разработчиков к разработке подстанций; возможность расширения номенклатуры услуг, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов.

Для описания реальной ситуации на предприятии, существующих бизнес-процессов применим метод матрицы связей. Бизнес-процессы классифицируются методом матрицы связей в некотором порядке, который предопределяется прошлым опытом специалистов.

Модель матрицы связей, построенная на нечеткой логике, базируется на следующих элементах: управляющих сигналах и связанных с ними материальных и информационных потоках (по принципу: фактор и результат). Управленческие сигналы подразделяются на принимающие сигналы управления и связанные с ними непосредственно или опосредованно элементы, влияющие на микросреду. Принципиально важным является более полное выявление закономерностей при движении управляющих сигналов и потоков между ними.

Управляющие сигналы предприятия представлены на рис. 5, где принимающие сигналы управления (В) и элементы, влияющие на микросреду, (С) и (Е).

Рисунок 5 Модель деятельности предприятия

Далее с помощью нечеткой числовой оценки отслеживаем материальные и информационные потоки между сигналами управления (В) и элементом (С), элементами (С) и (Е). С этой целью оценивается оптимальное состояние для предприятия микросреды методом экспертной оценки: Е= (0,8 0,8 0,6 0,9 0,9). Затем строим матрицу влияния элементов предприятия (С) на микросреду (Е) при сложившемся состоянии внешней среды (рис. 6).

(Е)

                       (С)

                       

Рисунок 6 Матрица влияния элементов предприятия на микросреду

Управляющие сигналы предприятия (В), т. е. те параметры организации, при управляющем воздействии на которые изменяется состояние элементов и подсистем предприятия, оказывающих влияние на внешнюю среду, определяем как В (0,6 0,7 0,5 0,5). После чего строится матрица влияния управляющих сигналов (В) на элементы (С) (рис. 7).

(С)

 (В)

Рисунок 7 Матрица влияния управляющих сигналов на элементы предприятия

Указанные исходные отношения (матрицы) позволяют определить связи между управляемыми параметрами объекта и состоянием внешней среды (рис. 8), воспользовавшись операцией максиминной композиции.

                   (С)                                    (Е)                                          (Е)

(В) (С) (В)

Рисунок 8 Матрица связей управляемых параметров и внешней среды

Полученная матрица связей выявляет неявные отношения между управляемыми параметрами организации и состоянием рынка.

Максиминная композиция между исходными управляющими сигналами (В) и матрицей связей позволяет оценить текущий потенциал предприятия на рассматриваемом рынке (Ео) (рис. 9).

(Е)

(В)    (Ео)

(0,6  0,7  0,3  0,5) (В) =   (0,7  0,7  0,7  0,7  0,7)

Рисунок 9 Оценка текущего потенциала предприятия

Поэлементное сравнение Ео и Е показало, что на предприятии при текущем уровне развития невозможно достижение необходимого уровня скорости выполнения заказа. Для получения требуемых показателей состояния внешней среды (Е) целесообразно сосредоточить воздействие на управляющие параметры, которые оказывают наибольшее влияние на изменение (Е) (рис. 9). В нашем случае это компетентность управленцев.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о состоянии внутренней среды организации можно использовать SNW-подход, результаты которого приведены в  таблице 14.

Таблица 14 – SNW-анализ внутренней среды Черноземного ПТОиР

№ п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

S

Сильная

N

Нейтральная

W

Слабая

1

Стратегия организации

Х

2

Оргструктура

Х

3

Финансы как общее финансовое положение

Х

4

Конкурентоспособность продукта в целом,

в том числе

Х

5

Уровень себестоимости

Х

6

Информационные технологии

Х

7

Скорость внедрения новых разработок

Х

8

Уровень оказания услуг целом

Х

9

Уровень маркетинга

Х

10

Уровень менеджмента

Х

11

Качество персонала

Х

12

Репутация на рынке

Х

13

Отношения с органами власти

Х

14

Отношения с поставщиками

Х

15

Инновации как исследования и разработки

Х

16

Корпоративная культура

Х

Итоговая оценка

5

7

4

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Количество сильных и нейтральных позиций преобладает в данной организации, поэтому стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон и возможностей Черноземного ПТОиР для того, чтобы увеличить конкурентные преимущества и усилить конкурентную позицию фирмы.

3.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления Черноземным ПТОиР. Экономическая оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Используем матрицу стратегического положения и оценки действий (SPASE) для определения стратегического положения Черноземного ПТОиР. Она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы, в которой она действует, а также ее способность конкурировать в отрасли.

В таблице 15 представлены оценки экспертов на основе которых построена матрица SPASE.

Эксперты оценивали каждый фактор влияющий на деятельность предприятия по 6-ти бальной шкале. Чем выше балл, тем лучшие показатели имеет предприятие по данному фактору.

Таблица 15 – Оценка факторов, влияющих на деятельность Черноземного ПТОиР

Факторы

Влияние фактора

Эксперт1

Эксперт2

Эксперт3

Экс-
перт4

Итого

Средняя

Факторы стабильности обстановки

Темпы инфляции

4

3

2

3

12

3

Препятствия для доступа на рынок

5

3

2

3

13

3

Конкурентные преимущества

Качество обслуживания

4

4

5

3

17

4

Эффективность использования ресурсов организации

5

3

4

4

17

4

Окончание таблицы 15

Финансовый потенциал

Уровень обеспеченности предприятия финансовыми средствами

3

3

4

3

13

3

Промышленный потенциал

Уровень используемых технологий

6

4

5

5

20

5

Потенциал роста отрасли

6

6

4

5

21

5

На основе данных таблицы 15 построим матрицу SPASE.

Рисунок 10 Матрица SPASE для Черноземного ПТОиР

Из рисунка видно, что фирме необходимо придерживаться комбинированной конкурентно-агрессивной стратегии. Это означает, что Черноземное ПТОиР должно использовать свои сильные стороны и возможности для устранения слабых сторон и угроз, использовать имеющиеся финансовые ресурсы для усиления конкурентных преимуществ и создания основы для дальнейшего развития. Также организации необходимо использовать инвестиции в данную отрасль для расширения объемов оказываемых ими услуг и для увеличения своей доли в энергетической отрасли.

На основе проведенного анализа и полученных результатов сформулируем миссию и цели деятельности предприятия.

Миссия: обеспечение надежного функционирования, повышения эффективности работы Единой энергетической системы Российской Федерации, включая изолированные энергосистемы; повышение конкурентоспособности, достижение финансовой устойчивости и обеспечение социальной ответственности бизнеса компании.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- реализация стратегии и политики ОАО «ФСК ЕЭС» по техническому обслуживанию и ремонту активов  в долгосрочной и краткосрочной перспективе;

- обеспечение качественного технического обслуживания и ремонта оборудования магистральных электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства;

- реализация научно-технической политики и внедрения новых прогрессивных видов техники и технологий в сфере технического обслуживания и ремонта магистральных электрических сетей, включая системы технологического управления и системы связи, являющиеся частью Единой энергетической системы России;

- чёткое разделение монопольных и рыночных видов деятельности в Черноземном ПТОиР, получение конкурентной среды по ТОиР вокруг ОАО «ФСК ЕЭС»;

- оптимизация производственных процессов внутри предприятия для обеспечения конкурентоспособности;

- снижение стоимости работ по ТОиР;

- получение Обществом прибыли.

«Дерево (граф) целей» для Черноземного ПТОиР представлено в приложении К.

Для реализации разработанной стратегии необходимо осуществить следующие мероприятия:

  1.  Гарантированное обеспечение качественными услугами по ТОиР всех объектов ОАО «ФСК ЕЭС»; реализация единой технической политики ОАО «ФСК ЕЭС» в отношении ЕНЭС.
  2.  Оперативная ликвидация аварийных ситуаций на объектах ОАО «ФСК ЕЭС»;
  3.  Повышение технико-экономической эффективности деятельности системы  ТОиР: снижение удельного количества технологических нарушений из-за неисправностей в электрических сетях при снижении удельных затрат на ТОиР;
  4.  Поддержание уровня надежности работы объектов электросетевого хозяйства ЕНЭС в соответствии с установленными ключевыми показателями эффективности (КПЭ).
  5.  Активная деятельность по оказанию услуг по ТОиР объектов электросетевого хозяйства на внешнем рынке с доведением в 2010 году объёмов ТОиР по работам не связанным с гарантированным заказом до величины, не менее 80% всех объёмов  при сохранении принципа приоритетности в удовлетворении потребности в ТОиР электрических сетей ОАО «ФСК ЕЭС».
  6.  Интеграция Общества в существующую систему бизнес-процессов и корпоративных стандартов ОАО «ФСК ЕЭС»;
  7.  Повысить компетентность управленцев компании.

Для повышения компетентности управленцев компании необходимо разработать программу комплексного организационного развития.

Программа комплексного организационного развития позволит решить множество разноплановых задач, найти решения большого числа проблем организации, повысить мотивацию и включенность персонала, сделать работников предприятия не «наемниками», а «соратники».

С помощью программы комплексного организационного развития можно:

- сформировать стратегию организационного развития;

- поставить и отладить механизмы организационного развития;

- усовершенствовать организационную структуру системы управления;

- усовершенствовать организационную культуру;

- повысить уровень управленческой компетентности руководителей основных структурных подразделений и направлений деятельности;

- создать сплоченную управленческую команду;

- укрепить власть и влияние лидера (первого лица).

Программа поможет обучить управленческую команду предприятия:

- навыкам выработки согласованных управленческих решений;

- навыкам групповой работы;

- повысить уровень информированности участников управленческой команды;

и, как следствие, повысить уровень мотивированности к наиболее эффективной деятельности.

Во время работы происходит формирование корпоративной идеологии и корпоративной культуры.

Программу нужно проводить в 3 этапа, каждый из которых включает в себя следующие две части – совещание с лидерами (первыми лицами компании) и работу с командой руководителей компании, в которую входят начальники различных крупных подразделений, департаментов, цехов, отделов и т.п.

Целями проведения этой программы являются укрепление власти и влияния первого лица, командообразование и раскрытие потенциала команды руководителей, решение первоочередных проблем в развитии компании и выстраивание программы достижения поставленных целей, осознание и однозначное понимание всеми членами управленческой команды целей, задач и стратегии развития компании.

Длительность каждого этапа программы должна составлять от 3 до 4 дней, 1 день из которых занимает совещание с лидерами, и 2-3 дня – работа с руководителями компании. Между этапами программы делаются перерывы длительность в 1-1,5 месяца. Эти перерывы необходимы не только для осмысления итогов проделанной работы и выработки отношения к ним, но и для реализации тех мероприятий, которые были определены в ходе работы как важные и первоочередные для дальнейшего успешного развития компании.

После проведения каждого этапа первые лица компании должны получать письменный отчет, в котором подробно описывается проведенная работа и ее результаты.

Рассчитаем экономический эффект от продвижения предприятия на внешний рынок.

Оценочные показатели деятельности Черноземного ПТОиР на ближайшие три года в области технического обслуживания и ремонтов исходя из следующих допущений:

- рост общего объема работ предприятия к предыдущему году: 2008 г. – 15%, 2009 г. -20%, 2010 г. – 25%.

- ежегодное снижение доли гарантированного заказа ОАО «ФСК ЕЭС» на 30% от объема 2008 года с получением выбывающих объемов на конкурсной основе;

- ежегодный рост общего заказа от ОАО «ФСК ЕЭС» 5%.

Таблица 16 – Динамика планируемых объемов работ (тыс. руб.)

                    

Показатели 

2008

2009

2010

Гарантированный заказ ФСК (с учетом накладных, инфляции, 3% рентабельности, без целевых программ)

5 1360

3 8490

2 3420

     тоже без накладных и инфляции

2 4890

1 7890

1 0480

Снижение доли гарантированного заказа (в % к 2008 году)

-

70%

40%

Окончание таблицы 16

Работы на внешнем рынке (в т.ч. ТОиР, негарантированный заказ ФСК)

2 3000

5 0930

8 6090

    в т.ч. негарантированный заказ ФСК

1 2900

3 3670

5 7270

Итого объем реализации:

7 4360

8 9420

10 9510

Расходы

7 1410

8 2550

9 6950

    в т.ч. накладные

3 6650

4 0360

4 4460

Прибыль

3220

6860

1 2570

Рентабельность

4,5%

8,3%

13,0%

В результате увеличения доли работ на внешнем рынке и снижения доли гарантированного заказа прибыль Черноземного ПТОиР в 2009 г. по сравнению с 2008 г. возрастет на 3640 тыс. руб., а в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 9350 тыс. руб. Уровень рентабельности предприятия в 2009 г. составит 8,3 %, а в 2010 г. 13 %. Этот эффект будет достигнут за счет того, что рост выручки от планируемых объемов работ будет больше, чем рост планируемых расходов, что связано с эффектом от масштаба производства. То есть с уменьшением затрат на одну услуг. Т.к. доля постоянных расходов остается неизменной в общем объеме затрат, а услуг мы оказываем больше, следовательно постоянные расходы делятся на все оказываемые услуги и их доля уменьшается в расчете на одну услугу.

3.5. Программное обеспечение проекта

При написании данного проекта были использованы различные программы, в их числе Microsoft Office Excel и Statistica.

Табличный процессор  Excel  фирмы  Microsoft  предназначен  для  ввода, хранения, обработки и выдачи больших объемов  данных  в  виде,  удобном для анализа и восприятия информации. Все  данные  хранятся  и  обрабатываются  в виде отдельных или связанных таблиц. Одна или  несколько  таблиц  составляют рабочую книгу, в  этом  случае  таблицы  называются  рабочими  листами  этой книги. Листы можно удалять добавлять или перемещать из одной  рабочей  книги в другую. Физически на диске сохраняется вся книга в виде  отдельного  файла с расширением «xls».

В программе имеются возможности для  создания  презентационной  графики,  для  чего используется  модуль  диаграмм,  который  позволяет   на   основе   числовых значений, обработанных с помощью вычислительного модуля,  строить  диаграммы различных типов.

Excel  располагает мощными средствами коллективной работы,  которые ориентированы, в первую очередь, на совместную работу нескольких  приложений пакета  в  сетевой  среде.

Окно Excel  содержит  множество  различных элементов (рис.11). Некоторые из них присущи всем программам в среде Windows, остальные  имеются  только  в этом табличном редакторе. Вся  рабочая  область окна Excel занята чистым рабочим листом (или таблицей), разделённым на отдельные ячейки. Столбцы озаглавлены буквами, строки - цифрами.

 

Рисунок 11 – Интерфейс Microsoft Excel

Как и во многих  других  программах  в  среде  Windows,  вы  можете представить рабочий  лист  в виде отдельного окна со своим собственным заголовком - это окно называется окном рабочей книги, так как в таком окне можно обрабатывать несколько рабочих листов. В окне Excel, как и в других программах семейства Microsoft Office, под  заголовком окна находится  строка  меню. Чуть  ниже  находятся панели инструментов: «Стандартная» и «Форматирование». Кнопки на панели  инструментов  позволяют быстро и легко вызывать многие функции Excel.

Возможность использования формул и функций является одним из важнейших свойств программы обработки электронных таблиц. Это, в частности,  позволяет проводить статистический анализ числовых значений в таблице.

Текст формулы, которая вводится в ячейку таблицы, должен начинаться со знака равенства  (=),  чтобы  программа  Excel  могла  отличить  формулу  от текста.  После  знака  равенства  в   ячейку   записывается   математическое выражение, содержащее аргументы, арифметические операции и функции.

В качества аргументов в формуле обычно  используются  числа  и  адреса ячеек.  Для  обозначения  арифметических   операций   могут   использоваться следующие символы: + (сложение), - (вычитание), * (умножение), / (деление).

Формула может содержать  ссылки  на  ячейки,  которые  расположены  на другом рабочем листе или даже в таблице  другого  файла.  Однажды  введенная формула может быть в любое время модифицирована.

Ввод формул. Программа Excel интерпретирует  вводимые  данные  либо как текст  (выравнивается  по  левому  краю),  либо  как  числовое  значение (выравнивается  по  правому  краю).  Для  ввода  формулы  необходимо  ввести алгебраическое выражение,  которому  должен  предшествовать  знак  равенства (=).

Ввод формул можно существенно  упростить,  используя  небольшой  трюк. После ввода знака равенства следует просто щелкнуть мышью по первой  ячейке, затем ввести операцию деления и щелкнуть по второй ячейке.

Конструктор диаграмм является  одним  из  наиболее  мощных  средств  в программе  Excel.  Построение  диаграммы  с  его  помощью  выполняется  за несколько шагов. Конструктору  указывается  исходная  область  таблицы,  тип диаграммы,  используемые  надписи  и  цвета.  На  основной  панели   имеется пиктограмма для вызова Конструктора диаграмм.

Построение  диаграмм.  Прежде  чем   строить   диаграмму,   необходимо закончить  все  работы  в  таблице,  включая  ее  форматирование.   Вызовите Конструктор диаграмм. Вы должны  сделать  с  помощью  указателя мыши прямоугольник на свободном месте рабочего листа,  где  будет  размещена диаграмма. После этого Конструктор открывает диалоговое окно, в котором за четыре шага нужно построить диаграмму.

Кроме этого, Конструктор диаграмм предоставляет возможность вставить в диаграмму  дополнительный  текст,  который  будет  привлекать   внимание   к отдельным  частям  диаграммы.  Для  вставки  текста  нужно  ввести   его   с клавиатуры в наборную строку и нажать клавишу ввода Enter.  Тогда  в  центре диаграммы появится текстовая рамка, которой можно  придать  с  помощью  мыши соответствующий размер, а затем перенести ее в нужное место на диаграмме.

Программу Excel можно настраивать в соответствии с  индивидуальными запросами очень широкого круга пользователей. Каждый пользователь  программы Excel,  определив  круг   наиболее   часто   используемых   функций,   может организовать работу с ними наиболее  удобным  для  себя  образом.

Рассмотрим программу Statistica.

Разработчиком системы Statistica является фирма «StatSoft, Inc.» (США). Первая версия системы Statistica для DOS, вышедшая в 1991 г., представляла собой новое направление развития статистического программного обеспечения. В ней реализован так называемый подход к анализу данных.

В пакете Statistica имеются сотни типов графиков, предназначенных для визуализации данных, разведывательного анализа, графического вывода результатов и выбора последующих направлений анализа. Такие уникальные графики, как лица Чернова, диаграммы Вороного, матричные (позволяющие, например, «визуализировать» корреляционную матрицу), категоризованные, трассировочные и другие, а также большой выбор двухмерных и трехмерных научных и деловых графиков и диаграмм становятся легкодоступными для пользователя.

Кроме стандартных типов графиков в системе Statistica имеется большое количество специализированных статистических графиков: «ящиков с усами» с разнообразными опциями по выбору средней точки, граничных значений, подгонки, определения выбросов, различных гистограмм, графиков на нормальной вероятностной бумаге, графиков типа «вероятность – вероятность», «квантиль – квантиль» и т.д. Графики можно уменьшать, увеличивать, накладывать друг на друга, изменять масштабы, вращать, корректировать перспективу, применять средство «Рентген» в трехмерной графике, чтобы увидеть «очертания дальних гор на фоне ближних», определять собственную палитру цветов, добавлять пользовательский текст, рисунки, стрелки и т.д. Графики могут автоматически изменяться при изменении связанного с ними файла данных.

Журнал «Technical Analysis of Stock and Commodities» по результатам обзора читательских предпочтений присудил пакету Statistica высший рейтинг среди статистических систем.

Наличие и поддержка основных Windows-стандартов позволяют сделать систему Statistica одним из инструментов повседневной работы и использовать ее наряду с другими Windows-приложениями, обмениваться данными с которыми не представляет никакого труда.

Вычислительные процедуры программы тщательно оттестированы, их численная реализация такова, что данные даже очень большого объема и размерности обрабатываются быстро даже на стандартном компьютере, не заставляя исследователя мучиться в ожидании.

3.6. Правовое обеспечение проекта

Черноземное предприятие по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей является структурным подразделением Филиала Открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей Центра.

Открытое акционерное общество «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» действует на основании ст. 96 «Основные положения об акционерном обществе»  «Гражданского кодекса Российской Федерации (часть первая)»  и Федерального закона «Об акционерных обществах».

Рассматриваемое предприятие является обособленным структурным подразделением организации не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность по доверенности создавшей ее организации. Все обособленные подразделения юридического лица, отвечающие признакам, закрепленным в ст. 55 ГК РФ, независимо от их названия подчиняются правовому режиму филиала.

Понятие обособленного структурного подразделения определено как налоговым, так и гражданским законодательством РФ.

Согласно Налоговому кодексу РФ обособленным считается любое подразделение организации, находящееся вне места ее регистрации, если по этому месту оборудованы стационарные рабочие места. Рабочее место является стационарным, если оно создано на срок более одного месяца (п. 2 ст. 11 НК РФ). По Трудовому кодексу РФ рабочим признается место, где работник должен находиться либо куда ему надлежит прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя (ст. 209).

Обособленное подразделение в целях налогообложения признается таковым независимо от того, отражено или нет его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах, и от полномочий, которыми оно наделяется.

По гражданскому законодательству указание обособленных структурных подразделений в учредительных документах организации обязательно. Кроме того, ст. 55 ГК РФ определены два вида обособленных подразделений: филиал и представительство. Отличия между ними заключаются в номенклатуре (круге) осуществляемых задач и полномочий.

Обобщая вышеизложенное, можно сформулировать ряд отличительных признаков обособленных подразделений.

- Являются подразделениями юридического лица, его составными частями, не будучи сами юридическими лицами. Юридическое лицо несет ответственность за деятельность своих подразделений, определяет ее характер. Подразделения в своей работе руководствуются законодательством и локальными нормативными актами, регулирующими деятельность создавшей их организации. Работники обособленных подразделений – это работники головной организации (согласно ст. 20 ТК РФ организация как юридическое лицо выступает стороной трудовых отношений с ними).

- Располагаются вне места нахождения юридического лица. Место нахождения юридического лица в соответствии со ст. 54 ГК РФ, а также Федеральным законом от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» определяется местом его государственной регистрации. Место нахождения юридического лица указывается в его учредительных документах: субъект Федерации, город (населенный пункт), улица и дом.

Таким образом, структурное подразделение, даже находящееся в другом доме по одной улице, следует считать обособленным. И наоборот, обособление какого-либо подразделения организации, имеющего одинаковый с ней юридический адрес, неправомерно.

Местом нахождения обособленного подразделения организации считается место осуществления этой организацией деятельности через свое обособленное подразделение (п. 2 ст. 11 НК РФ). Обособленное подразделение, сведения о котором не содержатся в учредительных документах и правовая форма которого юридически не закреплена, все равно с точки зрения налогового законодательства считается обособленным со всеми возложенными на него Налоговым кодексом РФ обязательствами. При этом с позиции гражданского законодательства такое подразделение считается созданным с нарушением правовых норм.

- Обособлены. То есть имеют собственную структуру органов управления, определяемую головной организацией, наделены его имуществом для обеспечения своей деятельности, могут иметь свой расчетный счет и т. п. Однако филиалы (представительства) не обладают правами на закрепленное за ними имущество, в том числе на его отчуждение. Решение об отчуждении имущества обособленных подразделений принимает уполномоченный орган собственника данного имущества. Например, согласование сделок с недвижимым имуществом в отношении федеральных государственных унитарных предприятий осуществляет Мин-имущество России (Постановление Правительства РФ от 30.12.2002 № 940).

-  По месту их нахождения оборудованы рабочие места. Рабочие места, в свою очередь, подразумевают наличие работников обособленного подразделения. Этот критерий отличает обособленные подразделения юридических лиц от их обособленного имущества.

-  Право на создание обособленных подразделений юридических лиц предусмотрено ст. 55 ГК РФ, а также федеральными законами, регулирующими деятельность отдельных организационно-правовых форм юридических лиц. В частности, создание обособленных подразделений унитарными предприятиями регламентировано ст. 5 Федерального закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

Правоспособность унитарного предприятия реализует его единоличный исполнительный орган – руководитель, который вправе принимать решения о создании филиалов или об открытии представительств. Однако в отличие от хозяйственных товариществ и обществ унитарное предприятие принимает такое решение не самостоятельно, а по согласованию с собственником его имущества (подп. 13 п. 1 ст. 20 Закона № 161-ФЗ).

Кроме того, филиалы и представительства могут создаваться только юридическими лицами. Создание обособленных подразделений самими филиалами (представительствами) неправомерно.

Устав юридического лица должен содержать сведения о всех его филиалах и представительствах. Сведения об изменениях в уставе организации в связи с созданием филиалов или представительств вступают в силу для третьих лиц с момента государственной регистрации указанных изменений.

Решение о создании филиала или представительства принимается компетентным органом юридического лица в соответствии с его уставом.

Уведомление органа, осуществляющего госрегистрацию юридических лиц (с 01.07.2002 – МНС России), о создании филиала (представительства) происходит согласно ст. 17 ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». Для регистрации вносимых в учредительные документы юридического лица изменений в регистрационный орган представляются:

а) подписанное заявителем заявление о государственной регистрации по форме № Р13001, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 19.06.2002 № 439. В заявлении подтверждается, что вносимые в учредительные документы изменения соответствуют требованиям законодательства РФ, что содержащиеся в учредительных документах и заявлении сведения достоверны и соблюден установленный порядок принятия решения о внесении изменений в учредительные документы;

б) решение о внесении изменений в учредительные документы;

в) содержание изменений;

г) документ об уплате госпошлины.

- Обособленные подразделения осуществляют свою деятельность от имени создавшего их юридического лица, т. е. не выступают в качестве самостоятельного субъекта гражданского права. Все сделки, заключаемые обособленными подразделениями, считаются заключенными от имени создавшего их юридического лица. Причем предметы таких сделок не должны выходить за рамки делегированных обособленным подразделениям полномочий.

Данное положение закреплено п. 20 Постановления Пленумов Верховного Суда РФ и ВАС РФ и от 01.07.96 № 6/8, а также Информационным письмом Президиума ВАС РФ от 14.05.98 № 34 «О рассмотрении исков, вытекающих из деятельности обособленных подразделений юридических лиц».

Иски филиалами (представительствами) подаются только от имени создавших их юридических лиц. К исковому заявлению обязательно прикладывается доверенность на руководителя обособленного подразделения. При отсутствии доверенности исковое заявление оставляется без движения. Соответственно истец, имеющий претензии к деятельности филиала (представительства), должен подавать иск на имя создавшего его юридического лица.

При заключении обособленными подразделениями хозяйственных договоров в их тексте необходимо уточнять, что заключающий договор руководитель филиала (представительства) действует по доверенности создавшего обособленное подразделение юридического лица, а также указать наименование (желательно адрес) последнего.

- В случае осуществления филиалами (представительствами) видов деятельности, подлежащих лицензированию или сертификации, лицензии в силу Федерального закона от 08.08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» выдаются только на имя создавших обособленные подразделения юридических лиц. Само обособленное подразделение лицензиатом быть не может.

В практике встречаются случаи выдачи лицензий организациям в отношении их отдельных филиалов (например, при оформлении лицензий органами Госатомнадзора России). Лицензия в данном случае считается действующей в части всех обособленных подразделений организации. Однако возникают сомнения в способности выполнения организацией (а именно – не указанных в лицензии филиалов) соответствующих лицензионных требований.

Головная организация определяет все вопросы взаимодействия входящих в нее обособленных подразделений как между собой, так и с головным офисом.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной дипломного проекта можно сделать следующие выводы.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

По первой главе можно сказать, что, во-первых, основными этапами процесса стратегического управления являются:

- анализ внешней среды организации;

- внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон организации);

- определение миссии и целей организации;

- формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;

- реализация стратегии;

- стратегический контроллинг.

Во-вторых, анализ эпох показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными концернами и конгломератами.

В-третьих, все стратегии классифицируются по трем признакам:

- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

По второй главе можно сделать выводы о том, что, во-первых,  анализ внутренней среды организации следует начинать с оценки эффективности текущей стратегии. Это можно осуществить при помощи SWOT-анализа. SWOT-анализ является универсальным аналитическим инструментом. Областями его применения могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабы организации для анализа среды может быть применен SNW-анализ.

Во-вторых, для определения выгодного стратегического положения фирмы может также  использоваться матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также ее способность конкурировать на рынках.

В третьей главе для разработки стратегии были использованы следующие методы: SWOT-анализ, SNW-анализ, метод матрицы связей. Была построена матрица SPASE и дерево целей для Черноземного ПТОиР.

В результате применения этих методов мы выбрали конкурентно-агресивную стратегию для Черноземного предприятия по техническому обслуживанию и ремонту.

Для реализации разработанной стратегии необходимо осуществить следующее: обеспечить качественными услугами по ТОиР все объекты ОАО «ФСК ЕЭС»; реализовывать единую техническую политику ОАО «ФСК ЕЭС» в отношении ЕНЭС; оперативно ликвидировать аварийные ситуации на объектах ОАО «ФСК ЕЭС»; повысить технико-экономическую эффективность деятельности системы  ТОиР: снизить удельное количество технологических нарушений из-за неисправностей в электрических сетях при снижении удельных затрат на ТОиР; вести активную деятельность по оказанию услуг по ТОиР объектов электросетевого хозяйства на внешнем рынке с доведением в 2010 году объёмов ТОиР по работам не связанным с гарантированным заказом до величины, не менее 80% всех объёмов  при сохранении принципа приоритетности в удовлетворении потребности в ТОиР электрических сетей ОАО «ФСК ЕЭС»; повысить компетентность управленцев компании для повышения скорости выполнения заказа.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая). Статья 55. Представительства и филиалы, статья. 96. Основные положения об акционерном обществе [Текст] : федер. закон : [принят Гос. Думой 21 октября 1994 г. : одобр. Советом Федерации 30 ноября 1994 г.].

2 Российская Федерация. Законы. Об акционерных обществах [Текст] : федер. закон : [принят Гос. Думой 1 ноября 1995 г. : одобр. Советом Федерации 26 ноября 1995 г.].

3 Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]: учеб. пособие для вузов / И. Ансофф; под общ. ред. Л.И. Евенко; авт. вступ. ст. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 569 с.

4 Балабан, И.Ю. Элементы методологии стратегического управления российскими предприятиями [Текст]/ И.Ю. Балабан// Аудит и финансовый анализ. – 2004. - № 3. – С. 221-229.

5 Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожева. -М.: КНОРУС, 2005.- 352 с.

6 Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст]: учебное пособие/ В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – 160 с.

7 Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст]: учебное пособие/ Х. Виссема; пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с.

8 Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник/ О.С. Виханский. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2001. – 296 с.

9 Горшкова, Л.А. Анализ внешней и внутренней среды предприятия с использованием методов эвристики [Текст]/ Л.А. Горшкова// Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - № 24. – С. 11-15.

10 Грабаулов, В.А. Информационные технологии для менеджеров [Текст]: учебное пособие/ В.А. Грабаулов. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

11 Дресвянников, В. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия [Текст]/ В. Дресвянников// Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 8. – C. 93-101.

12 Дюжилова, О.М. Стратегическое управление предприятием [Текст]/ О.М. Дюжилова// Управленческий учет. – 2005. - № 4. – С. 4-16.

13 Ефремова, Л. Совершенствование стратегического управления предприятием [Текст]/ Л. Ефремова// Проблемы теории и практики управления. – 2006. - № 9. – С.105-110.

14 Забелин, П.В. Основы стратегического управления [Текст]: учеб. пособие/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1988. – 195 с.

15 Зингер, О. Разработка комплексной стратегии предприятия [Текст]/ О. Зингер// Предпринимательство. – 2007. – № 6. – С. 104-111.

16 Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика [Текст]: учебное пособие/ А.Т. Зуб. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Аспект-Пресс, 2004. – 415 с.

17 Ковалева, Т.В. Методологические основы оценки стратегического потенциала предприятия в условиях риска и неопределенности внешней среды [Текст]/ Т.В. Ковалева// Российское предпринимательство. – 2006. - № 11. – С. 85-88.

18 Колчанова, В.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / В.В. Колчанова. - Курск. гос. техн. ун-т. Курск, 2004. – 203 с.

19 Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией [Текст]: учебник для вузов/ М.И. Круглов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.

20 Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник для студентов вузов/ Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2001. – 392 с.

21 Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент [Текст]: курс лекций/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. –288 с.

22 Мелькина, Н.Н. Проблемы стратегического развития предприятия [Текст]/ Н.Н. Мелькина// Регионология. – 2006. - № 1. – С. 65-73.

23 Минцберг, Г., Куинн, Дж. Б. Стратегический процесс [Текст]: учебник для вузов/ Г. Минцберг, ДЖ.Б. Куинн; под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2003. – 688 с.

24 Нечаева, Т. Стратегическое планирование и стратегический маркетинг: некоторые вопросы методологии [Текст]/ Т. Нечаева// Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 8. – С. 8-16.

25 Соколин, В.Л. Российский статистический ежегодник. 2007 [Текст]: стат. сб./ В.Л. Соколин. - Росстат. – М., 2007. – 826 с.

26 Томпсон, А.А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник для вузов/ А.А. Томпсон, А. ДЖ. Стрикленд; под общ. ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.–576 с.

27 Фатхутдинов, Р.А.  Стратегический менеджмент: учебник для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. – Изд. 3-е, перераб. и доп.  – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2000. – 416 с.

28 Хохлов, В.М. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: учебник/ В.М. Хохлов; под общ. ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – Изд. 3-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 601 с.

29 Шрайэгг, Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента [Текст]/ Г. Шрайэгг// Проблемы теории и практики управления. – 2000.  № 5. – С. 93-98.



 

ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение А

Определения, обозначения и сокращения

При написании данного дипломного проекта были использованы следующие определения, обозначения и сокращения.

Стратегия – это план по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.

Стратегия   организации   –  это    указание   о   том,   как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас; туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Дерево целей – инструмент с помощью которого осуществляется систематизация целей.  

Метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

ТОиР – техническое обслуживание и ремонт.

МЭС – магистральные электрические сети.

ЕНЭС – единая национальная энергетическая система.

ВЛ – высоковольтные линии.

ЛЭП – линии электропередач.


Приложение Б

Структура потребления электроэнергии по видам экономической деятельности в 2006 г.

Рисунок Б.1 Структура потребления электроэнергии по видам экономической деятельности в 2006 г.

(в процентах к итогу)


Приложение В

Схема электрических сетей, обслуживаемых Черноземным предприятием по техническому обслуживанию и ремонту

Рисунок В.1 Схема электрических сетей, обслуживаемых Черноземным предприятием по техническому обслуживанию и ремонту


Приложение Д

Анализ движения рабочей силы

Таблица Д.1 - Анализ движения рабочей силы

Показатели

Прошлый год (2006)

Отчетный год (2007)

Абсолютные отклонения (+/-)

Темп роста

1. Численность персонала

307

309

2

100,65

2. Принятые на работу

29

37

8

127,59

3. Выбыли

25

30

5

120,00

в том числе

по собственному желанию

25

30

5

120,00

уволенные за нарушение трудовой дисциплины

0

0

0

0,00

4. Численность персонала на конец года

309

316

7

102,27

5. Среднесписочная численность персонала

308

313

5

101,62

6. Коэффициент текучести

0,08

0,10

0,01

118,08

7. Коэффициент общего оборота

0,18

0,21

0,04

122,09

8. Коэффициент оборота по увольнению

0,08

0,10

0,01

118,08

9. Коэффициент оборота по приему

0,09

0,12

0,02

125,55

Приложение Е

Анализ имущества предприятия

Таблица Е.1 - Анализ имущества предприятия

Показатели

На начало года

На конец года

Абсолютное отклонение (+/-)

Темп роста, %

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

1.Внеоборотные активы

941

34,51

2540

40,64

1599

269,93

1.1.Нематериальные активы

0

0,00

0

0,00

0

0,00

1.2.Основные средства

941

34,51

2540

40,64

1599

269,93

1.3. Долгосрочные финансовые вложения

0

0,00

0

0,00

0

0,00

2.Оборотные активы

1786

65,49

3710

59,36

1924

207,73

2.1.Запасы

1522

55,81

2296

36,74

774

150,85

2.1.1.Сырье и материалы

1502

55,08

2187

34,99

685

145,61

2.1.2.Затраты в незавершенном производстве

0

0,00

0

0,00

0

0,00

2.1.3.Готовая продукция

0

0,00

0

0,00

0

0,00

2.1.4.Расходы будущих периодов

20

0,73

109

1,74

89

545,00

2.2.НДС

4

0,15

0

0,00

-4

0,00

2.3.Краткосрочная дебиторская задолженность

162

5,94

1265

20,24

1103

780,86

2.3.1.Покупатели и заказчика

0

0,00

967

15,47

967

0,00

2.3.2. Авансы выданные

52

1,91

230

3,68

178

442,31

2.3.3. Прочие дебиторы

110

4,03

68

1,09

-42

61,82

Окончание приложения Е

2.4.Краткосрочные финансовые вложения

0

0,00

0

0,00

0

0,00

2.5.Денежные средства

98

3,59

92

1,47

-6

93,88

2.6. Прочие  оборотные активы

0

0,00

57

0,91

57

0,00

Имущество всего

2727

100

6250

100

3523

229,19


Приложение Ж

Анализ источников финансирования

Таблица Ж.1 - Анализ источников финансирования

Показатели

На начало года

На конец года

Абсолютное отклонение

(+/-)

Темп роста, %

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

3.Капитал и резервы

941

34,51

2540

40,64

1599

269,93

3.1.Уставный капитал

0

0,00

0

0,00

0

0,00

3.2.Добавочный капитал

941

34,51

2540

40,64

1599

269,93

3.3.Нераспределенная прибыль

0

0,00

0

0,00

0

0,00

4.Долгосрочные обязательства

0

0,00

0

0,00

0

0,00

5.Краткосрочные обязательства

1786

65,49

3710

59,36

1924

207,73

5.1.Кредиты и займы

0

0,00

0

0,00

0

0,00

5.2.Кредиторская задолженность

98

3,59

226

3,62

128

230,61

5.2.1.Поставщики и подрядчики

14

0,51

7

0,11

-7

50,00

5.2.2.Задолженность перед персоналом организации

37

1,36

8

0,13

-29

21,62

5.2.3.Задолженность перед государственными внебюджетными фондами

0

0,00

21

0,34

21

0,00

5.2.4.Задолженность по налогам и сборам

35

1,28

1

0,02

-34

2,86

5.2.5. Задолжность перед бюджетом текущая

35

1,28

1

0,02

-34

2,86

5.2.6. Авансы полученные

0

0,00

167

2,67

167

0,00

Продолжение приложения Ж

5.2.7.Прочие кредиторы

12

0,44

22

0,35

10

183,33

5.3. Прочие краткосрочные обязательства

1688

61,90

3484

55,74

1796

206,40

Итого финансирования

2727

100

6250

100

3523

229,19


Приложение З

Анализ коэффициентов ликвидности

Таблица З.1 - Анализ коэффициентов ликвидности

Показатели

Нормативное значение

На начало года

На конец года

Абсолютное отклонение

Темп роста

(+/-)

%

1.Коэффициент абсолютной ликвидности

≥0,2-0,3

0,05

0,02

-0,03

40,00

2.Коэффициент промежуточной ликвидности

≥0,8-1

0,15

0,37

0,22

246,67

3.Коэффициент текущей ликвидности

≥2

1

1

0

100,00


Приложение И

Матрица SWOT для Черноземного ПТОиР

Таблица И.1 - Матрица SWOT для Черноземного ПТОиР

СИВ

СИУ

Стратегическая значимость предприятия

Оказание услуг независимо от климатический условий, времени года и суток

Проведение научно-конструкторских разработок

Эффективная система распределения полномочий между органами управления

Наличие высококвалифицированных работников

Черноземное ПТОиР имеет лицензии государственных органов РФ, необходимые для оказания услуг населению

Высокая безопасность подстанций и других объектов, которые обслуживает организация

Низкий уровень долговой нагрузки,

отсутствие реальной конкуренции в услугах по техническому обслуживанию и ремонту на внутреннем рынке

Обеспечение качественными услугами по техническому обслуживанию и ремонту всех объектов ОАО «ФСК ЕЭС»

Введение системы гибкого тарифного регулирования

Повышение качества и стабильное предложение предоставляемых услуг по всей стране на основе унифицированных тарифов

Возможность расширения номенклатуры услуг, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов

Возможность использования навыков и технологических новшеств при обслуживании подстанций

Возможность привлечения зарубежных производителей и разработчиков к организации работ

Возможность приобретения опыта работ на внешнем рынке

Возможность снижения стоимости работ по

Один из крупнейших в России предприятие по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей

Изменение (ухудшение) общей политической ситуации в стране

Рост межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции

Угроза нарушения технологических процессов вследствие появления новых участников рынка

Неблагоприятное изменение налогового законодательства

Присоединение России к ВТО

регулятором в целях борьбы с инфляцией

Участие в неэффективных проектах по

политическим мотивам

Усложнение решения вопросов, связанных с согласованием условий прохождения трасс линий электропередачи, при введении

частной собственности на землю

Стратегическая значимость предприятия

Один из крупнейших в России предприятие по техническому обслуживанию и ремонту магистральных электрических сетей

Оказание услуг независимо от климатический условий, времени года и суток

Проведение научно-конструкторских разработок

Эффективная система распределения полномочий между органами управления

Наличие высококвалифицированных работников

Черноземное ПТОиР имеет лицензии государственных органов РФ, необходимые для оказания услуг населению

Высокая безопасность подстанций и других объектов, которые обслуживает организация

Низкий уровень ущерба окружающей среде

Низкий уровень долговой нагрузки,

Продолжение приложения И

техническому обслуживанию и ремонту

Оперативная ликвидация аварийных ситуаций на объектах ОАО «ФСК ЕЭС»

Возможность интеграции Общества в существующую систему бизнес-процессов и корпоративных стандартов ОАО «ФСК ЕЭС»

Формирующийся в результате широкомасштабной программы строительства, модернизации и технического перевооружения электроэнергетического комплекса России рынок технического обслуживания и ремонта

Выделение функций по ТОиР в самостоятельный бизнес посредством создания юридического лица

отсутствие реальной конкуренции в услугах по техническому обслуживанию и ремонту на внутреннем рынке

Обеспечение качественными услугами по техническому обслуживанию и ремонту всех объектов ОАО «ФСК ЕЭС»

СЛВ

СЛУ

Введение системы гибкого тарифного регулирования

Повышение качества и стабильное предложение предоставляемых услуг по всей стране на основе унифицированных тарифов

Возможность расширения номенклатуры услуг, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов

Возможность использования навыков и технологических новшеств при обслуживании подстанций

Возможность привлечения зарубежных производителей и разработчиков к организации работ

Приобретается опыт работ на внешнем рынке

Снижение стоимости работ по техническому обслуживанию и ремонту

Оперативная ликвидация аварийных ситуаций на объектах ОАО «ФСК ЕЭС»

Интеграция Общества в существующую систему бизнес-процессов и корпоративных стандартов ОАО «ФСК ЕЭС»;

Формирующийся в результате широкомасштабной программы строительства, модернизации и технического перевооружения электроэнергетического комплекса России рынок технического обслуживания и

Высокая стоимость сооружения высоковольтных линий и относительно медленная отдача авансируемого капитала

ограничения для филиалов по ТОиР на вход в новые виды бизнеса

Относительно высокий износ основных

средств

Наличие ограничений на совершение сделок на рынке капитала

Недостаточная управляемость некоторых

элементов электрической сети и недостаточный объем устройств регулирования напряжения и реактивной

мощности

Слабые позиции на внешнем рынке услуг

Конъюнктурное сдерживание роста тарифов

Изменение (ухудшение) общей политической ситуации в стране

Рост межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции

Угроза нарушения технологических процессов вследствие появления новых участников рынка

Неблагоприятное изменение налогового законодательства

Присоединение России к ВТО

регулятором в целях борьбы с инфляцией

Участие в неэффективных проектах по

политическим мотивам

Окончание приложения И

ремонта

Выделение функций по ТОиР в самостоятельный бизнес посредством создания юридического лица

Высокая стоимость сооружения высоковольтных линий и относительно медленная отдача авансируемого капитала

ограничения для филиалов по ТОиР на вход в новые виды бизнеса

Относительно высокий износ основных

средств

Наличие ограничений на совершение сделок на рынке капитала

Недостаточная управляемость некоторых

элементов электрической сети и недостаточный объем устройств регулирования напряжения и реактивной

мощности

Слабые позиции на внешнем рынке услуг

Усложнение решения вопросов, связанных с согласованием условий прохождения трасс линий электропередачи, при введении

частной собственности на землю

Примечание: СИВ – сильные стороны и возможности; СИУ – сильные стороны и угрозы; СЛВ – слабые стороны и возможности; СЛУ – слабые стороны и угрозы.



Продолжение приложения К

Показатели графа целей для Черноземного ПТОиР (к дереву целей)

I-уровень

1. Повышение эффективности работы Единой энергетическ5ой системы РФ, включая изолированные энергосистемы; достижение финансовой устойчивости и обеспечение социальной ответственности бизнеса компании.

II-уровень

2. Обеспечение качественного ТОиР оборудования МЭС и иных объектов электросетевого хозяйства.

3. Увеличение прибыли.

III-уровень

4. Внедрение новых прогрессивных видов техники и технологий в сфере ТОиР МЭС.

5. Повысить качество и надежность основных фондов МЭС.

6. Снизить себестоимость услуг.

7.Оказывать услуги по ТОиР объектов электросетевого хозяйства на внешнем рынке

8. Увеличить объем и ритмичность сдачи заказчику готовых объектов в установленные сроки.

IV-уровень

4.1. Проводить собственные исследования и разработки.

4.2. Отслеживать перспективные разработки научно-технического прогресса.

5.1. Осуществлять качественный ремонт основных фондов МЭС.

5.2. Заменить изношенные основные фонды МЭС на новые.

6.1. Снизить издержки производства.

6.2. Оптимизировать производственные процессы внутри предприятия.

7.1. Привлечь новых клиентов.

Продолжение приложения К

7.2. Формировать положительный имидж предприятия.

8.1. Повысит скорость выполнения заказа.

8.2. Обеспечить процесс выполнения заказа необходимыми ресурсами.

V-уровень

4.2.1. Посещать научные выставки отраслевого оборудования.

4.2.2. Посещать научные конференции.

4.2.3. Подписаться на специальную литературу и периодику.

5.1.1. Повысит квалификацию работников осуществляющих ТОиР .

5.1.2. Применить новое оборудование и технологии при проведении ТОиР МЭС.

6.1.1. Усовершенствовать процесс управления.

6.1.2. Повысить производительность труда.

6.1.3. Оптимизировать структуру оказываемых услуг.

7.1.1. Контролировать качество оказываемых услуг.

7.1.2. Расширять ассортимент оказываемых услуг.

7.2.1. Участвовать в благотворительных акциях, спонсорстве.

7.2.2. Получит сертификаты соответствия высоким стандартам.

8.1.1. Снизить срок выполнения заказа.

8.1.2. Повысить фондоотдачу.

8.1.3. Автоматизировать некоторые процессы по ТОиР.

VI-уровень

5.1.1.1. Организовать курсы по повышению квалификации работников проводящих ТОиР.

5.1.1.2. Обучить работников в специализированных центрах по повышению квалификации в область ТОиР.

6.1.1.1. Повысить квалификацию управленческого персонала.

6.1.1.2. Налаживать обратные связи.

6.1.2.1. Мобилизовать социальные факторы

Окончание приложения К

6.1.2.2. Повысить уровень механизации и автоматизации производственных процессов.

6.1.2.3. Модернизировать используемое оборудование.

6.1.3.1. Повысить численность работников, владеющих смежными профессиями.

6.1.3.2. Повысить творческую активность работников (способствовать внедрению рационализаторских предложений и авторских изобретений).

6.1.3.3. Повысить удовлетворенность работников трудом.

6.1.3.4. Повысить трудовую активность работников.

6.1.3.5. Привести в соответствие уровень производства и технологии общеобразовательный и культурный уровень работников.

7.1.2.1. Осваивать новые виды услуг.

7.2.1.1. Отчислять средства на благотворительные нужды.

7.2.1.2. Учредить стипендии и гранды.

7.2.1.3. Участвовать в спортивных турнирах и других мероприятиях проводимых администрацией.

8.1.2.1. Повысить технологическую структуру основных фондов предприятия.

8.1.2.2. Повысить интенсивность функционирования оборудования предприятия.

8.1.2.3. Уменьшить потери времени из-за поломок активной части основных фондов предприятия.

8.1.2.4. Совершенствовать технологию и модернизировать оборудование предприятия.

8.1.2.5. Уменьшить износ основных фондов предприятия.

PAGE  7


Страт
егический контролинг

Реализация стратегии

Формулирование стратегии

Определение миссии и целей

Внутренняя диагностика организации

Анализ внешней среды организации

Корпоративная стратегия 

Центральный офис

Деловые стратегии

СЕБ

СЕБ

СЕБ

Функциональные стратегии

Персонал

НИОКР

Маркетинг

Финансы

Произ-во

Маркетинговая поддержка

ТТХ продукта

Скорость выполнения заказа

Соответствие ТТХ требованиям

Ценовое преимущество

Уровень доверия качеству товара

Знание потребителем продукции

высокая

Консервативное

Агрессивное

низкая

высокая

низкая

Конкурентное

Оборонительное

Финансовый

потенциал

компании

(FS)

Стабильность

обстановки

(ES)

Конкурентные

преимущества

компании

(CA)

Промышленный

потенциал

(IS)

высокая

высокая

низкая

   низкая

Предприятие

0,7  0,5  0,6   1   0,8

0,5  0,7  0,4  0,8   1

0,6  0,7   1    0,4  0,5

1    0,9  0,4  0,7  0,5  

EMBED PBrush

Цена товара

Имидж предприятия

Производственные технологии

Научно-технические кадры

Компетентность управленцев

Комплектующие

Внешняя среда

В                                       С                            Е

0,9  0,9  0,8  0,5

 1   0,8  0,7  0,5

0,5  0,6  0,7   1

0,6  0,9  0,6  0,8

0,9  0,9  0,8  0,5

 1   0,8  0,7  0,5

0,5  0,6  0,7    1

0,6  0,9  0,6  0,8

0,7  0,5  0,6   1   0,8

0,5  0,7  0,4  0,8   1

0,6  0,7   1   0,4  0,5

 1   0,9  0,4  0,7  0,5

0,7  0,7  0,8  0,9  0,9

0,7  0,7  0,7   1   0,8

 1   0,9  0,7  0,7  0,6

0,8  0,8  0,6  0,8  0,9

0,7  0,7  0,8  0,9  0,9

0,7  0,7  0,7   1   0,8

 1   0,9  0,7  0,7  0,6

0,8  0,8  0,6  0,8  0,9

Консервативное

Агрессивное

Конкурентное

Оборонительное

Финансовый потенциал компании (FS)

Конкурентные преимущества компании (CA)

Стабильность обстановки (ES)

Промышленный потенциал (IS)


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

33965. Желтуха 35 KB
  Уровень билирубина в крови при этом повышен. В зависимости от причины повышения уровня билирубина в крови выделяют три основных типа желтух. Паренхиматозная печеночная желтуха развивается в результате повреждения гепатоцитов способность которых связывать свободный 'билирубин крови и переводить его в билирубин глюкуронид прямой билирубин уменьшается. В анализах крови повышение уровня непрямого билирубина концентрация прямого билибурина не повышена.
33966. Показания к операции. Характер оперативного вмешательства и последствия при остром панкреатите 26.5 KB
  Хирургическое лечение при остром панкреатите показано: 1 при сочетании острого панкреатита с деструктивными формами острого холецистита; 2 при безуспешном консервативном лечении в течение 36 48 ч; 3 при панкреатогенном перитоните при невозможности выполнения лапароскопического дренирования брюшной полости; 4 при осложнениях острого панкреатита: абсцессе сальниковой сумки флегмоне забрюшинной клетчатки. В диагностике и лечении деструктивных форм острого панкреатита большое значение имеет лапароскопия при которой можно уточнить...
33967. Анатомия и физиология пищевода. Методы исследования. Дивертикул пищевода 41.5 KB
  Анатомия и физиология пищевода. Дивертикул пищевода. Вход в пищевод расположен на уровне перстневидного хряща и отстоит от переднего края верхних резцов на 14 16 см рот пищевода. Второе физиологическое сужение пищевода находится примерно в 25 см от края верхних резцов на уровне бифуркации трахеи и пересечения пищевода .
33968. Пенетрация язвы 25 KB
  Пенетрация язвы В развитии пенетрации язвы различают три стадии: внутристеночную пенетрацию язвы стадию фиброзного сращения завершенную пенетрацию в соседний орган. Наиболее часто пенетрация язвы происходит в малый сальник в головку поджелудочной железы в печеночнодвенадцатиперстную связку. Возможна пенетрация язвы в печень в желчный пузырь в поперечную ободочную кишку и ее брыжейку. Появление боли в спине боль опоясывающего характера наблюдаются при пенетрации язвы в поджелудочную железу.
33969. Дудоденальная непроходимость. Пилородуодунальній стеноз 23.5 KB
  или пилорического отдела желудка. воспалительным инфильтратом обтурацией просвета отеком слизистой пилороспазмом или опухолью желудка. Декомпенсация гастростаз атония желудка многократная рвота рвотные массы зловонные многодневной давности. Пальпаторно контуры растянутого желудка шум плеска .
33970. Полипы желудка 25.5 KB
  Полипы желудка. Полипы желудка представляют собой патологические разрастания эпителиальной ткани. 7090 всех полипов желудка cоставляют гиперпластические полипы. Остальные 1030 приходится на долю аденоматозных полипов железистых полипов дна желудка и гамартомных полипов.
33971. Брюшина. Перитонит: классификация по клин. течению, распространнённостью процеса, характером выпота 37 KB
  Брюшина представляет собой тонкую серозную оболочку покрывающую внутреннюю поверхность брюшной стенки и расположенные в брюшной полости внутренние органы. Выделяют париетальную брюшину покрывающую внутреннюю поверхность брюшной стенки и висцеральную покрывающую большую часть внутренних органов. В брюшной полости в нормальных условиях находится небольшое количество прозрачной жидкости увлажняющей поверхность внутренних органов и облегчающей перистальтику желудка и кишечника. Богатая васкуляризация брюшинного листка обусловливает его...
33972. НЕПРОХОДИМОСТЬ КИШЕЧНАЯ 29.5 KB
  Классификация По этиологии Динамическая Спастическая заболевания нервной системы истерия спазмофилия дискинезия глистная инвазия полипы толстой кишки Паралитическая воспалительный процесс в брюшной полости флегмона гематома забрюшинного пространства состояние после лапаротомии рефлекторные влияния патологических состояний внебрюшинной локализации например пневмонии плеврита ИМ тромбоз брыжеечных сосудов инфекционные заболевания токсические парезы Механическая Обтурационная: интраорганная глистная инвазия...
33973. Тактика хирурга при лечении кишечной непроходимости. Особенности 35.5 KB
  Тактика хирурга при лечении кишечной непроходимости. Перед началом лечения необходимо четко представлять с каким видом непроходимости приходится иметь дело. При странгуляционной непроходимости или обоснованном подозрении на нее показана экстренная операция ибо задержка хирургического вмешательства может привести к некрозу кишки и разлитому перитониту. При обтурационной кишечной непроходимости можно попытаться использовать консервативное лечение с целью ликвидации кишечной непроходимости с последующим устранением вызвавшей .