88354

Розробка заходів щодо підвищення ефективності мотиваційної системи ТОВ «Ровекс»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Матеріальні заохочення в системі трудової мотивації. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється ефективному використанню трудових ресурсів і підвищенню їх мотивації. Теоретичні питання мотивації людської поведінки взагалі та праці зокрема розглядалися в працях психологів соціологів економістів управлінців.

Украинкский

2015-04-29

105.68 KB

5 чел.

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………2

  1.  Сутність та основні теорії мотивації……………………………..5
  2.  Матеріальні заохочення в системі трудової мотивації………..10
  3.  Нематеріальні методи стимулювання……………………………14
  4.  Аналіз мотиваційної системи у ТОВ «Ровекс»…………………..20
  5.  Розробка заходів щодо підвищення ефективності

мотиваційної системи ТОВ «Ровекс»………………………………………….28

Висновки…………………………………………………………………..32

Список використаних джерел……………………………………………34

Вступ

Будучи основною ланкою народногосподарського комплексу, підприємство концентрує в собі всі ресурси виробництва. Тут здійснюються головні економічні процеси, створюється й примножується суспільне багатство, формується національний дохід суспільства, забезпечується рішення економічних і соціальних завдань, складаються виробничі і соціальні відносини.

Ринкова економіка вимагає від підприємств підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції й послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання й управління виробництвом.

Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється ефективному використанню трудових ресурсів і підвищенню їх мотивації.

Проблеми оплати праці в сучасних умовах господарювання стають усе більш гострими й актуальними ще в зв'язку і з тим, що для дуже значного числа підприємств регулярність і розмір виплат визначають не тільки перспективи розвитку самих організацій, але і забезпечують фактичне виживання їхнього персоналу.

Усі це визначає актуальність теми даної курсової роботи.

Теоретичні питання мотивації людської поведінки взагалі, та праці, зокрема, розглядалися в працях психологів, соціологів, економістів, управлінців. Значний внесок у вивчення проблеми мотивації праці зробили: Л. Брентано, М. Вебер, Т. Веблен, Д. Врум, А. Маслоу, К. Маркс, А. Маршалл, Д. Мілль, А. Сміт, М. Туган-Барановський, Х. Хекхаузен та ін. Провідне місце у теорії мотивації праці належить роботам: С. Адамса, К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Е. Лока, Е. Лоулера, Д. МакГрегора, Д. МакКлеланда, Л. Портера, Т. Раєна, Б. Скінера. Ф. Тейлора, У. Оучі. Значних досягнень у розвитку сучасних теорій мотивації здобули українські вчені: Д. Богиня, А. Гальчинський, О. Грішнова, Ю. Зайцев, М. Карлін, А. Колот, Т. Костишина, Л. Кривенко, Г. Куліков, В. Лагутін, В. Липов, В. Мандибура, В. Новіков, О. Павловська, І. Петрова, М. Семикіна, А. Чухно, а також російські науковці: Л. Абалкін, В. Автономов, О. Зіновьєв, В. Іноземцев та ін.

Незважаючи на значний внесок цих учених і певний ступінь опрацьованості теми, гострота, і актуальність проблеми вимагають подальшого поглибленого аналізу, переосмислення традиційних концепцій та розробки сучасних методик формування та реалізації мотиваційних моделей. У теоретико-методологічному обґрунтуванні формування механізму мотивації праці відсутні єдині погляди на зміст і функції його основних елементів, не існує єдиної схеми їх взаємодії. Також відсутні наукові дослідження щодо комплексного розгляду проблеми становлення мотиваційних систем праці, проблеми адекватного визначення та практичного використання змін у мотиваційній системі праці у сучасних умовах. Це і зумовлює необхідність винайдення нових підходів щодо побудови моделей мотивації праці у сучасних умовах і обґрунтовує актуальність теми дослідження.

Метою написання курсової роботи є розробка концептуальних основ, методичних підходів і практичних рекомендацій щодо побудови моделей мотивації праці для підприємств та організацій, що функціонують та розвиваються в умовах ринкової економіки в Україні.

Відповідно до мети, були поставлені наступні основні завдання:

– дослідити елементи механізму мотивації праці, розкрити їх сутність та зміст; провести структуризацію внутрішніх і зовнішніх чинників механізму мотивації праці, обґрунтувати комплексну схему його формування та функціонування;

– систематизувати ознаки мотиваційного механізму різних форм трудової діяльності, провести оцінку можливостей його трансформації;

– дослідити стан систем мотивації праці на підприємстві, здійснити порівняльний аналіз факторів впливу;

– розробити методичні підходи щодо побудови моделей мотивації праці та механізмів їх реалізації у сучасних умовах;

Предметом дослідження є мотивація персоналу на підприємстві.

Об'єктом роботи є ТОВ «Ровекс».

Методичним інструментарієм при виконанні роботи був аналіз даних зовнішньої та внутрішньої звітності підприємства – ТОВ «Ровекс», групування та синтез результатів аналізу оплати праці в компанії, вироблення на цій основі обґрунтованих пропозицій щодо її удосконалення і перевірка їх ефективності.

  1.  СУТНІСТЬ ТА ОСНОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

За умов функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти в конкурентному середовищі, знаходити й розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим має зростати внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб’єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не гарантує високої ефективності праці. «Локомотивом» їхньої активної трудової діяльності є мотивація.

Опрацьовуючи теоретичні та прикладні аспекти мотивації, необхідно зосередитися на чинниках, які змушують людину діяти та активізувати свої дії. До головних з них — тих, що мають основоположний характер, — слід віднести потреби, інтереси, мотиви та стимули [7, с. 56].

Вивчення складних теоретичних і прикладних проблем мотивації розпочинається з розгляду категорії «потреби». Людина є біосоціальною системою, відносно автономною, високоорганізованою, яка саморозвивається, активно взаємодіє з зовнішнім середовищем, потребує постійного задоволення певних потреб. Палітра останніх, їхнє поєднання, пріоритетність у різних людей далеко не однакові. Усвідомлення цього може стати ключем до розуміння, «чому одні люди виконують легку роботу й залишаються незадоволеними, а інші зайняті на важких роботах і отримують задоволення?», і відповіді на питання, «чому одні люди віддають перевагу матеріальній винагороді, а інші — цінностям нематеріального характеру?»

Потреби — це те, що неминуче виникає та супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, і разом з тим виявляється індивідуально в кожної людини. Потреби — це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення та підтримання нормальних умов життя й функціонування людини. Правомірним є й трактування потреб як стану нерівноваги, дефіциту, на усунення яких спрямовані дії людини. Потребу також можна визначити як і те, що постійно про себе нагадує та від чого людина хоче звільнитися.

Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Люди по-різному усувають свої потреби, стимулюють їх, задовольняють або не реагують на них.

Величезна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяльності. Намагаючись задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрям цілеспрямованої поведінки. Виконання певної трудової функції — один зі способів такої поведінки. Характер походження потреб досить складний, але в їхній основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів існування. Друга є результатом суспільних умов [1, с. 34].

За умови, що зміст потреби та можливість її реалізації усвідомлюються людиною, вони набирають форми інтересу до різноманітних благ. Термін «інтерес» має латинське походження та означає «мати значення», «важливо». Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів. Термін «мотив» походить від латинського «movere», що означає «приводити в рух», «штовхати». Мотив у економічній літературі трактується по-різному, але найчастіше як усвідомлене спонукання до дії. З різних поглядів на сутність мотивів найпліднішим є той, що в ньому мотив розглядається в контексті відображення й вияву потреб та інтересів. Тісний зв’язок мотивів, потреб і інтересів пояснюється передусім схожістю сутностей. Потреби людини — це нестача чогось, інтереси — це усвідомлені потреби, джерело діяльності, об’єктивна необхідність виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви — це усвідомлені причини діяльності, спонукання людини до чогось.

Мотиви з’являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб та інтересів людини. Мотив — це своєрідна реакція людей на інтереси, а отже, на усвідомлені потреби.

У більш розгорнутому вигляді мотиви — це спонукальні причини поведінки й дій людини, які виникають під впливом її потреб і інтересів, що являють собою образ бажаного блага, яке прийде на зміну потреб за умови, якщо буде виконано певні трудові дії.

Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер та залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити та як саме. Модель мотивації через потреби показано на мал.1. [3, с. 96]

Мал. 1. Модель мотивації через потреби

Людина здатна впливати на свої мотиви, посилювати або обмежувати їхню дію та навіть усувати їх зі свого мотиваційного поля.

Поведінка людини звичайно, визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю та конкретним співвідношенням їхньої значущості щодо впливу на мотиваційний потенціал. При цьому один з них може бути основним, провідним, а інші виконують функцію додаткової стимуляції. Безперечно, мотиви виникають, розвиваються й формуються на базі потреб. Водночас вони відносно самостійні, оскільки потреби не визначають однозначно сукупність мотивів, їхню силу та сталість. За однакової потреби в різних людей можуть виникати неоднакові мотиви.

Правомірним є твердження, що в структуру мотиву входять[12, с. 98]:

  1.  потреба, яку людина хоче задовольнити;
  2.  благо, що може задовольнити цю потребу;
  3.  трудова дія (дії), що необхідні для отримання блага;
  4.  ціна — витрати фізіологічного, матеріального й морального характеру, що пов’язані з трудовою дією.

В економічній літературі поняття «мотивація персоналу» трактується неоднаково, хоча більшість його визначень багато в чому схожі. На думку одних авторів, мотивація — це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх, мотивація — це надія на успіх і боязнь невдачі. Автори відомого підручника з основ менеджменту визначають мотивацію як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації [16,
с.
126]. Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії для задоволення своїх потреб. Мотивацію визначають і як стан особи, що характеризує ступінь активності та спрямованості дії людини в конкретній ситуації. При цьому мотив є приводом, причиною, об’єктивною необхідністю щось зробити, спонуканням до певної дії [14, с. 11].

Відомий американський фахівець у галузі менеджменту Річард Л. Дафт розглядає мотивацію як сили, що існують усередині або поза людиною і збуджують у ній ентузіазм і завзятість під час виконання певних дій. Далі цей фахівець зазначає: «Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера якраз і полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення цілей організації» [4, с. 49].

Така різноманітність визначень засвідчує, що мотивація персоналу — це складне й багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З’ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться про процес, який відбувається в самій людині та спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її вести себе в конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства — та внутрішніх — складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов’язані з ними та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності тощо).

Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. Відповідно до сказаного, можна сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

Мотивація персоналу має цілу низку складових мотивацій,
а саме: до трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди й задовольняє наявні потреби; до стабільної та продуктивної зайнятості; до розвитку конкурентоспроможності працівника; до володіння засобами виробництва; до вибору нового місця роботи тощо.

  1.  МАТЕРІАЛЬНІ ЗАОХОЧЕННЯ В СИСТЕМІ ТРУДОВОЇ МОТИВАЦІЇ

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту обумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і кількості, якості та результативності праці.

Проблема підвищення матеріальної мотивації трудової діяльності є однією з «вічних» проблем, що їх має вирішувати економічна наука та господарська практика. Особливо актуальною є проблема матеріальної мотивації для країн з перехідною економікою, до яких належить і Україна.

Це зумовлено принаймні двома причинами [16, с. 93]:

1) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації;

2) необхідністю становлення нових за змістом форм і методів матеріального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозв’язок заробітної плати, як і доходів у цілому, і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Для розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової діяльності принципово важливим є визначення чинників, які впливають на рівень матеріальної мотивації, дієвість матеріальних стимулів і з’ясування їхньої природи.

Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- мікроекономічних чинників, зокрема:

а) рівня заробітної плати та її динаміки;

б) наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці;

в) диференціації заробітної плати на підприємстві й у суспільстві загалом;

г) структури особистого доходу;

д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів та деяких інших[20, с. 196].

Дослідження механізму впливу означених чинників на матеріальну мотивацію розпочнемо зі з’ясування місця рівня заробітної плати та її динаміки в системі мотивів і стимулів.

Рівень заробітної плати значною мірою визначає можливості повноцінного відтворення робочої сили, а відтак — і силу мотивації. Штучне заниження вартості робочої сили протягом багатьох століть було могутнім дестабілізувальним і демотивувальним фактором. Людству потрібно було пройти тривалий шлях усвідомлення суперечності між розвитком його економічної й соціальної сфер і необхідності розв’язати її підвищенням рівня життя трудящих (насамперед збільшенням заробітної плати).

Ці ідеї, що їх послідовно обстоювало багато вчених і фахівців-практиків, підривали класичні уявлення про чинники розвитку виробництва й суспільства, роль особистого фактора й методи його мотивації, готували психологію підприємців і громадську думку до радикальних змін. Одним з перших, хто послідовно доводив неефективність і порочність обмежувальної політики стосовно заробітної плати, був відомий американський вчений М. Портер, який писав: «Політичні рішення, що спрямовані на уповільнення зростання заробітної плати, часто виявляються помилковими. Слід допускати зростання заробітної плати, що йде в ногу з продуктивністю праці або дещо випереджає її. Це створює сприятливі стимули до пошуку передовіших джерел переваг у конкуренції та впливу на неї в галузях і сегментах з виробництвом складнішого характеру. Зростання заробітної плати приводить також до підвищення купівельної спроможності, яка дає можливість купувати більше товарів вищої якості» [11, с. 97].

У ХХ столітті, особливо в його другій половині, у свідомості більшості політиків і підприємців стався переворот стосовно доходів населення, їхньої ролі в розвитку суспільства. «Висока заробітна плата — висока ефективність» — таким є один з девізів сучасного менеджменту.

Видатний менеджер сучасності Лі Якокка писав, що базою всієї демократії є працівник, який заробляє 15 доларів за годину. Це саме та людина, яка купує дім, автомобіль, холодильник. Саме вона втілює собою пальне, яке приводить у рух мотор економіки [17, с. 133].

Взаємозв’язок високої заробітної плати, ефективності та зростання доходів показано на мал.2.

Мал.2. Взаємозв’язок  заробітної  плати, ефективності та доходів

Вплив високої заробітної плати на мотивацію трудової діяльності та підвищення ефективності виробництва багатоплановий. По-перше, більш високий рівень заробітної плати (у порівнянні з середньоринковим її значенням) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, формуванню стабільного трудового колективу. За умови зниження плинності персоналу роботодавець має змогу скоротити витрати на наймання та навчання персоналу, спрямувати вивільнені кошти на розвиток виробництва, що у свою чергу забезпечує підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найпідготовленіших, найдосвідченіших, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища середнього рівня. У цьому разі досягається також економія коштів на навчання, перекваліфікацію знову прийнятих на роботу. По-третє, висока заробітна плата є чинником підвищення старанності, відповідальності, інтенсивності праці. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звільненим та втратити вигідніші умови продажу послуг робочої сили.

Рівень матеріальної мотивації значною мірою залежить від наявності прямого зв’язку між трудовим внеском і винагородою за послуги праці. Цей зв’язок досягається належною організацією заробітної плати, яка на практиці є організаційно-економічним механізмом оцінки трудового внеску найманих працівників і формування параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

Розглядаючи теоретичні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію праці, маємо звернути увагу й на таку важливу обставину, як двоякість його «походження». З одного боку, — це задіяння внутрішніх мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини та мети й пов’язані з потребами, інтересами людини, її намаганням покращити свій добробут. З іншого боку, цей вплив пов’язаний з задіянням мотивів, які виникають за такої відкритої взаємодії, коли суб’єкт зовнішнього середовища породжує мотиви, що спонукають людину до певних дій. Найбільший мотиваційний потенціал має та організація заробітної плати, яка через побудову заводської тарифної системи, нормування та системи оплати праці забезпечує тісний взаємозв’язок величини винагороди за послуги робочої сили з кількістю, якістю й результативністю праці.

  1.  НЕМАТЕРІАЛЬНІ МЕТОДИ СТИМУЛЮВАННЯ

Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати, щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру.

За оцінкою спеціалістів у галузі менеджменту персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45 % найманих працівників у структурі мотивів перевагу віддають досягненню матеріальної винагороди. При цьому за останні роки частка тих, для кого важливіші нематеріальні мотиви, різко зросла.

Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об’єктивну закономірність, властиву сучасним економічним системам. До чинників трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать[5, с. 61]:

а) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;

б) зміни в змісті праці;

в) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому в якості їхнього життя;

г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміни в структурі мотивів та їхній ієрархії стало виникнення численних сучасних концепцій, які об’єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящих декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників.

Ці підходи, зокрема, передбачають розроблення та впровадження в господарську практику[1, с. 152]:

а) програм гуманізації праці;

б) програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;

в) нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах тощо);

г) програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

Практичні заходи щодо задіяння нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо пов’язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити [20, с. 54]:

а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

б) краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

в) створення сприятливих умов праці;

г) широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

На базі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації та стимулювання праці, яка дає максимальні можливості для зростання ефективності виробництва.

Зрозуміло, головна мета таких програм і методів мотивації — максималізація прибутку. Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку — у належності та причетності, визнанні та самоствердженні, самовираженні. Далі детально розглянуто зміст окремих складників програм гуманізації праці, реалізація яких спрямована на посилення нематеріальної мотивації трудової діяльності.

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє планування кар’єри.

Якщо планування кар’єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу, до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби (зокрема зайнятості, стабільної роботи) будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно, пріоритетні потреби й мотивувальні чинники трудової діяльності. А відтак плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно безпосередньо стосується реалізації цілої низки потреб і задіяння трудових і статусних мотивів персоналу. Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Ураховуючи це, до пріоритетних напрямів посилення мотивації трудової діяльності можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склалося чимало моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їхнього застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складник нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. Спираючись на великий зарубіжний та вітчизняний досвід, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

Надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їхнім дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулювальний ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад, до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи. Стимулювальний ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання підручників та в інших випадках, передбачених законодавством або колективним договором підприємства[14, с. 251].

Перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення та тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Численні дослідження та спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. У цьому разі стають другорядними проблеми, пов’язані з невиходами на роботу у зв’язку з захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування змінних графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Ці обставини можна розглядати як складники посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму змінного робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв’язаних між собою технологічним процесом, режим змінного робочого часу застосувати не можна. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на підставі домовленості між ними.

У разі використання змінних графіків роботи можливе й пряме стимулювання робочим часом на базі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час у майбутньому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що право працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

Теоретично обґрунтовано та доведено практикою, що існує безпосередня залежність між рівнем інформованості колективу, а отже, «прозорістю» внутрішньоорганізаційної діяльності, і мотиваційними настановами персоналу.

Ось чому сучасні організації широко використовують усі доступні їм методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними, зокрема й пов’язаних з посиленням мотивації персоналу.

Форми підвищення інформованості персоналу різноманітні,
з-поміж них назвемо лише декілька, що широко застосовуються в зарубіжних фірмах і заслуговують на увагу та використання у вітчизняній практиці.

Довідник співробітника — це брошура, яка містить основну інформацію про організацію, у якій працює співробітник. Такі довідники з’явилися в провідних компаніях світу ще в довоєнний період, а нині є важливим складником комунікаційного процесу в більшості компаній розвинених країн.

Видання довідника співробітника має такі основні цілі [1, с. 201]:

  1.  довести до співробітників філософію компанії, її базові цінності, стратегію розвитку та короткотривалі цілі;
  2.  надати довідкову інформацію з різних аспектів соціально-економічного розвитку компанії, що дає змогу співробітникам більше дізнатися про компанію, адаптуватися до умов її функціонування;
  3.  інформувати співробітників про те, що компанія чекає від них і які зобов’язання вона бере на себе.

Внутрішньофірмові публікації (газети, журнали, багатотиражки тощо) являють собою періодичні видання, що публікують різноманітні матеріали про професійне й соціальне життя в компанії, іншу інформацію, що може зацікавити співробітників.

  1.  АНАЛІЗ МОТИВАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ У ТОВ «РОВЕКС»

ТОВ "Ровекс", засноване у 1999 році - один із найбільших операторів оптової торгівлі на Західній Україні.

Основним напрямком діяльності ТзОВ „Ровекс” є дистрибуційний бізнес. На сьогоднішній день цей напрямок є найперспективнішим і найприбутковішим.

Вищим органом управління Товариства є Збори учасників, які обирають Голову Товариства.

Середньооблiкова чисельнiсть штатних працiвникiв облiкового складу ТОВ "Ровекс" за 2008 р. становила 2002 особи, фонд оплати працi становив 14 284,0 тис. грн., осiб, якi працювали за сумiсництвом - 79 чол. , фонд оплати працi 350,7 тис.грн. Фонд оплати працi зрiс у порiвняннi з попереднiм перiодом в зв'язку ростом чисельностi працiвникiв ТОВ "Ровекс", а також ростом середньої заробiтної плати в країнi.

Кадрова програма емiтента, спрямована на забезпечення рiвня квалiфiкацiї працiвникiв операцiйним потребам емiтента: навчання, тренiнги персоналу здiйснюються постiйно.

Система мотивації  ТОВ «Ровекс» складається із двох основних блоків: матеріального й нематеріального стимулювання.

Нематеріальне стимулювання в  ТОВ «Ровекс» спрямоване на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно зі зниженням витрат по компенсації співробітникам їх трудозатрат. Основний ефект, що досягається за допомогою нематеріального стимулювання, - це підвищення рівня лояльності й зацікавленості співробітників у компанії.

Стимули, що вимагають інвестицій з боку ТОВ «Ровекс»:

  1.  Поздоровлення із днем народження (список іменинників на інформаційному стенді, «теплі» слова, поздоровлення, подарунок від всіх співробітників). Важливо, щоб іменинника від імені компанії поздоровляв один з топ-менеджерів компанії.
  2.  «Вітрина успіхів» або «дошка пошани». Можна також вивішувати вирізки з газет, де позитивно відзначається робота співробітників компанії. Особливо добре, якщо досягнення зв'язуються із цілями й планом компанії на поточний рік.
  3.  Вимпели й кубки кращому продавцеві, кращому підрозділу продажів, кращому менеджеру, кращому наставнику і т.п. Ефективно, коли критерії присудження вимпела або кубка об'єктивні, досяжні й відомі всім.

У ТОВ «Ровекс» прописані критерії й етапи горизонтального й вертикального кар'єрного росту (кар'єрні сходи, ланцюжок розрядів у рамках однієї посади). Призначення досвідченого співробітника наставником новачкові також розглядається як варіант кар'єрного росту.

Система адаптації персоналу - дає новому співробітникові уявлення про компанію, критерії успішного проходження випробувального терміну й про програму його дій на цей період. Наставник допомагає новачкові освоїтися на новому місці. Все це підвищує почуття захищеності в працівника й допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії.

У ТОВ «Ровекс» існують стимули, що «працюють» на підвищення якості трудового життя. Сюди відносяться:

- зусилля компанії по організації внутріфірмового навчання й корпоративних свят.

- організація харчування за рахунок компанії.

- забезпечення працівників проїзними квитками.

- надання форми, спецодягу на конкретних робочих місцях (але не конкретним людям).

- організація якісного медичного обслуговування (медична страховка).

- поліпшення організаційно-технічних умов на робочих місцях. Сюди відносяться: модернізація основних засобів (комп'ютер, автомобіль і ін.), удосконалювання умов праці (кондиціювання, опалення, освітлення, шумоізоляція й т.п., ергономіка робочого місця), поліпшення дизайну та інші естетичні аспекти (оформлення офісу, робочого місця, меблі).

- організація навчання (як всередині, так і поза компанією).

- корпоративні свята.  День заснування Товариства, Новий рік, професійні й інші свята, які прийнято відзначати в компанії. Важливо, щоб крім розважальної програми була передбачена й офіційна частина, присвячена успіхам компанії й співробітників. Розважальна частина принесе набагато більше користі, якщо буде включати елементи розвитку корпоративного духу.

- надання деяким категоріям співробітників (студентам, пенсіонерам, молодим матерям) права на «пільговий» робочий день.

Матеріальне стимулювання в ТОВ «Ровекс» дає можливість одержувати більш широкий спектр в «зворотному зв'язку», реакції й відношенні співробітників до роботи. У таблиці 1 зіставлені основні прояви персоналу, результати дії системи мотивації, важливі для підвищення ефективності праці, і способи, якими це досягається у Товаристві.

Система мотивації ТОВ «Ровекс»

Таблиця 1

Результат

Стимули

Залучення нових клієнтів

Бонус (премія) за залучення нових клієнтів

 

Платіжна матриця бонусів. В основу матриці може бути покладена кількість притягнутих за звітний період нових клієнтів або обсяг продажів новим клієнтам. Відповідно до різних рівнів досягнення критерію виплачується різний бонус

 

Відсоток від продажів новим клієнтам

Залучення нових цільових клієнтів

Встановлення мінімально можливого обсягу закупівлі

Продовження табл.1

 

Опис критеріїв  клієнтів. Невиплата премії за залучення клієнтів, що не відповідають цим критеріям

Утримання й "розробка" клієнтів

Преміювання на підставі розрахунку (помісячної або поквартального) різниці між середніми закупівлями клієнта

 

Преміювання по оплачених рахунках, що перевищує рівень середньої по відділу закупівлі або середній для даного клієнта

Збільшення обсягу продажів

Рекомендується сполучити із встановленням рівня плану-мінімуму, невиконання якого спричиняє санкції відносно менеджера (аж до звільнення). Рівень плану-мінімуму повинен бути досить легко досяжним і одночасно забезпечувати компанії необхідний рівень рентабельності

 

Платіжна матриця бонусів за перевиконання плану продаж. Залежно від величини перевиконання плану визначається розмір бонусу

 

Відсоток від обсягу перевиконання плану продажів

Просування окремих видів продукції

Відсоток від продажів даного виду продукції, бонуси

 

Відсоток від перевищення плану продажів по даному продукті

Підвищення професійного рівня

Система розрядів при нарахуванні окладу, тарифно-кваліфікаційна сітка

 

Премія за професіоналізм, призначувана за результатами атестації

Виконання стандартів якісного обслуговування

Депреміювання за порушення стандартів якісного обслуговування. Повинне підкріплюватися програмою контрольних закупок ("Таємничий покупець", mistery shopping) або іншими контрольними заходами щодо виявлення порушень, а також регулярним навчанням

Ефективне керівництво відділом продажів

Премія за виконання відділом місячних, квартальних, річного планів продаж

 

Премія за дотримання квоти

Мотивування персоналу, що забезпечує процес продажів (адміністратори продажу й ін.)

Управління по цілям

 

Розподіл між працівниками премії, що виділяється на відділ, на підставі розрахунку коефіцієнта трудової участі

Матриця бонусів у ТОВ «Ровекс» побудована таким чином, щоб максимально можливий бонус був важкодосяжним.

Матриця бонусів у ТОВ «Ровекс»

Таблиця 2

Продавець-консультант преміюється за кожне замовлення, що перевищує 10 тис.грн. відповідно до нижчеподаної платіжної матриці

Сума рахунку, тис. грн.

10-15

15-20

20-30

30-40

40-50

50 і вище

Премії  консультанта, грн..

100

150

200

300

400

500

Мінімальний рівень, з якого починається виплата бонусів, крок по розмірі виручки й сума бонусу на кожному щаблі розраховуються, виходячи із середньої й максимальної закупівлі, необхідної й можливої інтенсивності продажів новим клієнтам, бажаного розміру фонду оплати праці й т.п.

У 2009 році гарний ефект дало сполучення платіжної матриці бонусів з відсотком від виторгу. ТОВ «Ровекс» перейшло зі збутової стратегії на стратегію активних продажів, а прогнозувати заробітки активних продавців досить важко через відсутність у компанії досвіду активних продажів, а вимоги до менеджерів по продажах такі, що компанії вигідніше брати фахівців, що розбираються в продукті й не мають досвіді в продажах, і готовити менеджерів по продажах самостійно; сполучення бонусної платіжної матриці з відсотком виявилося вигідним. (таблиця 3).

Сполучення бонусної платіжної матриці з відсотком у ТОВ «Ровекс»

Таблиця 3

Вироблення на місяць, тис. грн.

350 - 400

400 - 550

550 - 600

600 – 650

вище 650

Зарплата, у.о.

220

270

320

370

470+ 4% від суми, що перевищує 650 тис. грн.

ТОВ « Ровекс», орієнтоване на постійний професійний розвиток і вдосконалювання персоналу, і тому часто використовує премію за професіоналізм. Така премія призначається за результатами атестації. На атестації, як правило, оцінюється відповідність співробітника формальним вимогам, пропонованим до його посади, наприклад, кількість приваблюваних і потенційних клієнтів у роботі одночасно, рівень утворення, заповнення звітності, розмір середньої закупівлі.

Премія за вислугу років - також один із способів мотивування співробітників ТОВ «Ровекс». У таблиці 4 преміювання побудоване таким чином, що в перші роки роботи співробітник швидко нарощує відсоток надбавки. Зв'язано це з тим, що в перші роки співробітник приносить максимум нових ідей, він активно розвивається на новому місці. Разом з тим співробітник, що проробив менш 5 років на одному місці, ще не «обріс» неформальними зв'язками з колегами й досить легко міняє місце роботи у випадку більше вигідної пропозиції. Після 5 років роботи на одному місці співробітник менш схильний міняти місце роботи, його вміння й навички тим сильніше пристосовуються під конкретне місце роботи, чим довше він на ньому працює. Такий співробітник багато сил, енергії й часу присвятив розвитку й процвітанню компанії, тому після 5 років роботи надбавка за вислугу знижує темп росту, але досягає значного розміру.

Надбавка за вислугу в ТОВ «Ровекс»

Таблиця 4

Робота на підприємстві, повного років

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Надбавка, %

3

7

10

13

15

17

19

21

23

25

Але не завжди заохоченнями можна домогтися необхідного ефекту. Зокрема, при порушенні правил і стандартів, прийнятих у компанії, найбільш ефективним є депреміювання (скорочення премії за порушення або повне позбавлення співробітника премії). Депреміювання не може застосовуватися одночасно з іншими видами стягнень (зауваження, догана, звільнення).

Питання об'єктивного матеріального стимулювання допоміжного персоналу ТОВ «Ровекс», що працює у відділі продажів, є одним з найбільш складних: розробити відрядну оплату праці для, скажімо, адміністраторів продажів (операціоністів) вкрай важко. Як правило, питання вирішується за рахунок введення щомісячних і щоквартальних премій, загальний розмір яких (премія на робочу групу) залежать від успішності роботи компанії в цілому й відділу продажів зокрема, а розмір премії кожного співробітника обчислюється на підставі розрахунку коефіцієнта його трудової участі. В ТОВ «Ровекс», була розроблена наступна схема нарахування й розподілу щомісячної премії для адміністраторів продажів:

На першому етапі обчислювався розмір премії на відділ як відсоток від виторгу компанії за місяць, помножений на кількість співробітників «бек-офісу» (підрозділу відділу продажів, що виконує функції документального оформлення продажів) і на коефіцієнт, що враховує співвідношення часу, сумарно відпрацьованого співробітниками відділу в розрахунковому місяці згодом, що вони повинні були відробити, а також ступінь робочого навантаження на співробітників відділу під час відсутності кого-небудь із колег.

Потім всі співробітники оцінювали один одного по ряду критеріїв, що відбивають ефективність і якість роботи, а також відношення до роботи. Оцінка проводилася анонімно. В оцінці брав участь і керівник відділу, що преміювався за іншою схемою.

На третьому етапі отримані оцінки «зводилися» і для кожного співробітника обчислювався середній оцінний бал. Цей бал множиться на коефіцієнт, що відбиває співвідношення фактично відпрацьованого співробітником часу (робітників годин) і часу, що цей співробітник теоретично повинен був відробити в цьому місяці.

Сума набраних співробітниками балів приймалася за 100%. Індивідуальні бали переводилися у відсотки, на підставі яких премія, виділена на відділ, розподілялася між співробітниками.

З метою підвищення об'єктивності до оцінки можна також залучати співробітників суміжних підрозділів, однак такий алгоритм більше підходить для розподілу квартальної премії, оскільки є більше трудомістким.

На закінчення хотілося б ще раз відзначити, що у ТОВ «Ровекс» при формуванні системи мотивації стимули розраховують в такий спосіб:

  1.  щоб вони опиралися на мету компанії і її стратегію;
  2.  щоб вони породжували в співробітників саме те поводження, що від них очікується;
  3.  щоб вони були б зрозумілими, об'єктивними й прозорими;
  4.  щоб вони були б досяжними, але досяжними не без праці.

  1.  РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МОТИВАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ТОВ «РОВЕКС»

У представленій системі мотивації ТОВ «Ровекс» можна виділити ряд недоліків, які необхідно виявити й усунути. До таких недоліків відносяться:

1. Неефективний прогресивний тип методики розрахунку. Посади, до яких застосовується даний тип методики, мотивовані тільки заохоченнями за результат їхньої роботи;

2. Керівники відділів не беруть участь у розробці системи матеріального стимулювання;

3. У розрахунковій методиці для фахівців відділу продажів і фахівця з роботи з корпоративними клієнтами не враховуються якісні показники роботи;

4. Неефективний тип методики з постійною розрахунковою базою. У зв'язку з тим, що працівники, які, попадають під дану категорію, знають, що вони одержать фіксований розмір змінної частини праці вони не зацікавлені в найбільш якісній і результативній роботі. Отже, до даних працівників застосовується неефективна система мотивації;

5. Неефективний тип методики з відрядною розрахунковою базою;

6. Не виділені категорії співробітників, які мають право користуватися певними соціальними пільгами;

7. Розроблено й запропоновано мало нематеріальних стимулів, які є невід'ємним елементів ефективної мотивації праці.

Нематеріальні стимулювання є невід'ємним елементом мотивації праці, які дозволяють співробітникам відчути, що їхні нематеріальні стимули:

  1.  Продаж товарів із знижкою працівникам Товариства.
  2.  Стипендіальні програми. Виділяться засоби організацією для навчання працівників, які показують певні успіхи й досягнення в роботі. Менеджери відділів пропонують кандидатуру співробітника, що має право безкоштовно пройти навчання. Кандидатура затверджується при узгодженні з HR менеджером. У даний момент, у ТОВ «Ровекс» існує така схема навчання: працівники, які підвищили кваліфікацію, змушені відробити протягом певного періоду кошти, які були витрачені на їхнє навчання. Наприклад, вартість навчання становить 6 000 грн., дані витрати розписуються на 1 рік, відповідно, щомісяця знімається  600 гривень. Якщо працівник звільняється із причин, що не залежать від організації, то він компенсує частину, що залишилася, витрат. Необхідно ввести систему, при якій, для співробітників, що вирізнилися, Товариство оплачує навчання, тобто працівник не повинен відпрацьовувати витрати на навчання.
  3.   Надання путівок у санаторії, будинки відпочинку, дитячі табори працівникам Товариства й членам їхніх родин. Путівки надаються керівникам відділу продажів, відділу по роботі з корпоративними клієнтами, відділу маркетингу за найкращі результати роботи з підсумків року, за такими показниками, як: найбільший прибуток і виконання встановлених планів. Керівникам HR відділу, IT відділу, господарського відділу за виконання положення про підрозділ і сумлінне виконання посадових обов'язків. Серед фахівців із продажів вибирається кращий фахівець, хто одержує путівку. Серед фахівців бухгалтерії вибирається фахівець із найкращими показниками в роботі.
  4.  Поліпшення організаційно - технічних умов на робочих місцях. До даного стимулу відносяться: удосконалювання умов праці, тобто установка кондиціонерів, оснащення робочих місць додатковою оргтехнікою - принтерами й ксероксами. Поліпшення даного стимулу мотивації праці відіб'ється на поліпшенні продуктивності праці працівників.
  5.  Кар'єрний ріст. Можливість кар'єрного росту є дуже сильним стимулом мотивації персоналу. Даний стимул, сприяє, по - перше, підвищенню окладу, по - друге, розширює коло повноважень і відповідно працівник причетний до прийняття важливих рішень, по - третє, підвищується ступінь відповідальності, що змушує людину працювати ефективніше й не допускати промахи й помилки. Отже, підвищення в посаді дозволяє працівникові самоствердитися, відчути себе значимим, потрібним організації, що у свою чергу, робить його зацікавленим у своїй роботі. У ТОВ «Ровекс», на жаль, для деяких посад немає кар'єрних сходів, що чітко сформувалися. Для деяких з посад представляється можливим розробити наступну систему кар'єрного росту:
  6.  Відділ продажів. За найкращі успіхи за результатами місяця вибирається провідний спеціаліст відділу продажів. Під успіхами працівника розуміється виконання плану продажів, найбільший виторг серед інших фахівців і найкращі якісні показники. За підсумками року, рішенням керівника відділу продажів вибирається кращий провідний спеціаліст відділу продажів, за яким зберігається право бути провідним спеціалістом протягом наступного року. Провідний спеціаліст може піднятися до посади керівника відділу продажів рішенням генерального директора, якщо в даного співробітника є потенціал. На посаду провідного спеціаліста - логіста призначається співробітник, що професійно виконує всі свої посадові обов'язки.
  7.  Бухгалтерія. У даному відділі, є можливість піднятися з посади касира до посади головного бухгалтера. За сумлінне відношення до роботи, чесність, порядність, знання в області бухгалтерії в касира є можливість піднятися до посади бухгалтера. Головним бухгалтером може стати той співробітник, стаж роботи якого склав більше 3 років, у якого показники по атестаціях були найвищими за цей час, що зарекомендував себе, як професіонал в області своєї діяльності.
  8.  Фахівці IT відділу, відділу маркетингу можуть обійняти посаду провідного спеціаліста в тому випадку, якщо на їхню посаду, у даний відділ приймають ще одного співробітника.
  9.  Для офіс - менеджера необхідно розробити систему, при якій, офіс - менеджер стає помічником керівника, якщо фахівець добре справлявся зі своїми посадовими обов'язками, у посаді офіс - менеджера.

Керівникам відділів у ТОВ «Ровекс» необхідно:

1. Спостерігати за сприйняттям співробітниками співвідношення їхнього внеску й винагороди й запобігати формування почуття несправедливості;

2. Варто уникати появи в працівників почуття недоплати, тому що це знижує продуктивність і викликає незадоволеність;

3. Викласти в зрозумілій формі й повідомити до початку роботи критерії виміру внеску підлеглих у загальну роботу і їхні винагороди;

4. Заохочувати кращих працівників;

5. Варто мінімізувати трудові витрати, обмежуючи тим самим можливості появи почуття несправедливості;

6. Пам'ятати, що диференціація доходів стимулює підвищення продуктивності в працівників, здатних домагатися результатів вище середніх;

Отже, поки працівники не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть зменшувати результативність своєї праці. Завдання керівника полягає в тому, щоб, якщо ефективність обумовлена різною ефективністю праці, то роз'яснити співробітникам, що одержують менше, що коли їхня результативність досягне рівня їхніх колег, вони будуть одержувати таку ж підвищену винагороду.

ВИСНОВКИ

Мотивування як функція менеджменту – стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення. Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. При вивченні різних теорій мотивації, при визначенні механізму і структури мотиваційної сфери, ми дійшли висновку, що дійсно мотивація людини є складною системою, що вона має у своїй основі як біологічні, так і соціальні елементи, тому і до вивчення мотивації людини необхідно підходити, з огляду на дану обставину. На нинішньому етапі реформування суспільства в Україні проблема мотивації поведінки й діяльності особистості набула важливого значення, тому що вирішення завдань, які постають перед суспільством залежить від людини, головним стимулом дії якої є її мотивація. Нові форми господарської діяльності й власності надають широкі можливості для формування і практичного використання різних мотивів і стимулів з метою підвищення продуктивності праці персоналу. Проте механізм мотивації праці ще недостатньо вивчений. Важливо також відзначити значимість знань про мотивацію в управлінській діяльності керівництва організації, зацікавленої в підвищенні продуктивності праці своїх співробітників, їх повній віддачі на підприємстві. Розуміння і застосування на практиці системи мотивації своїх працівників приведе не тільки до загального підвищення ефективності організації, але і до задоволеності роботою самих співробітників, поліпшенню психологічного клімату, загального настрою працівників. І як наслідок, знову ж, збільшення продуктивності самої організації. Кожен керівник повинен чітко знати, що не всі співробітники мотивовані однаково. Тому він повинен точно розпізнавати актуальні мотиви своїх співробітників і намагатися по можливості задовольнити потреби кожного. Поведінка людини спонукається, спрямовується і регулюється, як правило, різноманітними мотивами. Виникаючи на основі різних потреб, мотиви взаємодіють, утворюючи особливу систему – мотивацію діяльності. Мотивація є сполучною ланкою між потребами і нормами. Вона дає можливість узгоджувати потреби між собою. Досліджені новітні методи мотивації персоналу повинні зайняти своє місце у роботі менеджерів. Оскільки такі методи, по-перше, роблять роботу працівників і їх перебування на робочому місці більш «живішим» і комфортнішим; по-друге, показують ефективність у індивідуальному підході до мотивації кожного працівника (методи мотивації жінки відрізняються від методів мотивації чоловіка); по-третє, формують систему мотивації персоналу на основі дружніх відносин та довіри між керівником та виконавчим персоналом. Отже, мотивація ефективної праці робітників займає одне з ключових місць у системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань, і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси робітників з використанням специфічних методів забезпечення матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів. Сфера застосування знань по мотивації дуже велика. А результат від практичного застосування цих знань дійсно величезний у різних областях діяльності і неоціненний по своїх масштабах. Вивчення в області мотивації безперечно будуть продовжені в дослідженнях сучасних психологів, тому що актуальність цієї теми очевидна і практично значима.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1.  Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2005. – 368 с.
  2.  Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - №4. - С. 23-34
  3.  Виханский, О.С. Менеджмент \ А.И. Наумов. – М.: Экономисть, 2004. – 528 с.
  4.  Кибанов А.Основы управления персоналом: ученик. – М.: ИНФРА, 2002. – 340с.
  5.  Кнорринг, В.И. Наука, практика и искусство управления: изд – е 2 – е изм- е и доп. М.:Норма, 2001. – 528 с.
  6.  Козак Н. Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації // Рынок капитала. –2000. -№13-14.
  7.  Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. –К., „Кондор”. – 2003. – 296 с.
  8.  Мишурова, И. В.Управление мотивацией персонала. Учебно – практическое пособие \ П.В. Кутелев: Изд – е 2 – е, испр. и доп. Ростов н\Д.: МарТ.2004./ - 240 c.
  9.  Наумік К.Г. Розвиток принципів мотивації сучасного менеджменту // Регіональні перспективи. – 2002. – №1 (20). – С.136-138.
  10.  Організаційно-економічні аспекти мотивації праці в системі менеджементу торговельного підприємства: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.02 / Н.Г. Казмерчук-Палащина; Київ. держ. торг.-екон. ун-т. — К., 2000. — 20 с. — укp.
  11.  Палеха Ю.І. Ключі до успіху, або Організаційна та управлінська культури. Навч. посібник. -2-ге вид. доп. –К.:Вид-во Європ. ун-ту, 2002. – 337 с.
  12.  Пугачев, В.П.Руководство персоналом. Учебник. – М.:Аспект Прасс,2006. - 416 c.
  13.  Сладкевич В. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – 168с.
  14.  Стивен, П. Основы организационного поведения \ Роббинз: 8-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2006. - 448 с.
  15.  Тебекин А.В. Менеджмент.: учебник.2 – изд., перераб. и доп. М.:КНОРУС,2007. – 416 c.
  16.  Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 386 с.
  17.  Устикин С.В. Основы менеджмента. В.А. Лапидус, А.А. Шунина. – Н.Новгород,2000 – 144 с.
  18.  Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент.-М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005.-256 с.
  19.  Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда – [http://www.management.com.ua/hrm/hrm040.html]
  20.  Щекін Г.В. Теорія та практика управління персоналом.- Київ: Просвіта, 2004. –296с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

10863. Создание простейших графических примитивов в Delphi 372 KB
  Лабораторная работа № 1 Создание простейших графических примитивов в Delphi Delphi позволяет программисту разрабатывать программы которые могут выводить графику: схемы чертежи иллюстрации. Программа выводит графику на поверхность объекта формы или компонента Image. П...
10864. Рисование графиков в Delphi 107.5 KB
  Лабораторная работа № 2 Рисование графиков в Delphi Точка Поверхности на которую программа может осуществлять вывод графики соответствует объект Canvas. Свойство pixels представляющее собой двумерный массив типа TColor содержит информацию о цвете каждой точки графической...
10865. Организация меню. Главное и контекстное меню. Компонент TActionList 1.99 MB
  Лабораторная работа № 3 Организация меню. Главное и контекстное меню. Компонент TActionList Для организации главного меню формы используется невизуальный компонент MainMenu. Располагается этот компонент на вкладке Standard палитры компонентов Delphi. Рассмотрим работу этого ком...
10866. Компонент Timer Создание простейшей анимации 294.5 KB
  Лабораторная работа № 4 Компонент Timer Создание простейшей анимации Вывод иллюстраций. Наиболее просто вывести иллюстрацию которая находится в файле с расширением bmp jpg или ico можно при помощи компонента image значок которого находится на вкладке Additional палитры рис....
10867. Мультимедиа-возможности Delphi. Компоненты Animate и MediaPlayer 381.5 KB
  Мультимедиа-возможности Delphi Большинство современных программ работающих в среде Windows являются мультимедийными. Такие программы обеспечивают просмотр видеороликов и мультипликации воспроизведение музыки речи звуковых эффектов. Типичными
10868. Разработка системы управления базой данных 58 KB
  Лабораторная работа № 1 Разработка системы управления базой данных Специализированная библиотека для работы с базами данных Базами данных называют хранилища информации. База данных создается для хранения и доступа к данным содержащим сведения об определе...
10869. Призначення та будова вимірювальних та розмічальних інстрментів 26 KB
  Дата: Клас: 5 Тема: Призначення та будова вимірювальних та розмічальних інстрментів Мета: сформувати уявлення про призначення та будову вимірювальних і розмічальних інструментів; навчити прийомам вимірювання та розмічання виробів плоскої форми; розвивати техні...
10870. ЗАВЕЩАНИЕ КАК СДЕЛКА В НАСЛЕДСТВЕННОМ ПРАВЕ РОССИИ 153.58 KB
  Предметом дипломного исследования являются нормы права, регулирующие отношения, возникающие в связи с осуществлением наследственного правопреемства по воле завещателя, правоприменительная практика, судебная практика, а также опубликованные научные работы по данной проблеме.
10871. Проблема прісної води 29.7 KB
  Це стало можливим завдяки впровадженню ресурсозберігальних, маловідходних і безвідходних технологічних процесів, завдяки зменшенню забруднення повітряного середовища й водойм. Охорона навколишнього середовища стала однією з найголовніших проблем.