88375

АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ СТРАТЕГІЇ НИЗЬКИХ ВИТРАТ ТЗОВ «ГІДРАВЛІКА-ЗАХІД»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Високий ступінь конкуренції в сучасній ринковій економіці ставить підприємства в досить жорсткі умови господарювання, коли питання прибутковості стають вирішальними для їх успішного існування й подальшого розвитку.

Украинкский

2015-04-29

282.75 KB

4 чел.

31

ЗМІСТ

ВСТУП 3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ НИЗЬКИХ ВИТРАТ ПІДПРИЄМСТВА 5

1.1. Поняття витрат підприємства та їх роль у формуванні прибутку підприємства 5

1.2. Структура витрат. Механізм управління витратами   підприємства 12

1.3. Сутність стратегії низьких витрат: її переваги, недоліки та особливості застосування 19

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ СТРАТЕГІЇ НИЗЬКИХ ВИТРАТ  ТЗОВ «ГІДРАВЛІКА-ЗАХІД» 25

2.1. Загальна характеристика діяльності ТзОВ «Гідравліка-Захід» та його зовнішнього середовища 25

2.2. Аналіз структури витрат підприємства та визначення цін на продукцію 31

2.3. Обґрунтування стратегії лідерства в ціні 38

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ  ПОКРАЩЕННЯ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ НИЗЬКИХ ВИТРАТ ТА ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЇЇ ВИКОРИСТАННЯ 48

3.1. Основні шляхи мінімізації витрат підприємства 48

3.2. Напрямки підвищення конкурентоздатності підприємства за рахунок  використання стратегії лідерства в ціні 54

ВИСНОВКИ 60

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 62

ВСТУП

Високий ступінь  конкуренції в сучасній ринковій економіці ставить підприємства в досить жорсткі умови господарювання, коли питання прибутковості стають вирішальними для їх успішного існування й подальшого розвитку. Забезпечити стабільно високу прибутковість виробники здатні лише завдяки ефективному управлінню витратами та цінами своєї продукції або послуг. Реалізувати це завдання можна, володіючи теоретичними знаннями та практичними навичками у галузі управління витратами підприємства та ціноутворення.

Управління витратами є однією із найважливіших складових частин процесу управління підприємством. Низький рівень витрат дає змогу підприємству отримати певні конкурентні переваги на ринку збуту, вільно провадити  свою цінову політику та за інших рівних умов досягти більш високого рівня прибутку.

Рівень та абсолютна величини витрат суб'єкта господарювання безпосередньо впливає на формування його прибутку як результату фінансово-господарської діяльності. Стратегічне управління витратами відіграє провідну роль не тільки в управлінні прибутком, а й у структурі фінансового менеджменту взагалі. Зауважимо, що формуванню прибутку суб'єкта господарювання об'єктивно передує фінансування та покриття усіх його витрат за рахунок доходів від реалізації товарів (надання послуг чи виконання робіт). Управління витратами полягає у контролі за процесом формування та розподілу витрат підприємства в результаті здійснення фінансово-господарської діяльності. Відповідно, управління витратами підприємства спрямоване на обґрунтування рівня витрат підприємства та їх фінансового забезпечення.

Метою дослідження є формування науково обґрунтованих рекомендацій та пропозицій щодо формування стратегії лідерства в ціні на підприємстві.

Мета дослідження визначає його зміст, що базується на вирішенні наступних теоретичних  завдань:

  1.  дослідити теоретичні основи формування стратегії лідерства в ціні;
  2.  провести аналіз формування витрат на досліджуваному підприємстві;
  3.  окреслити основні напрямки вдосконалення стратегії лідерства в ціні на підприємстві.

Об’єктом дослідження є комплекс теоретичних, методологічних та прикладних питань, пов’язаних з організацією управління витратами.

Предметом дослідження виступають витрати підприємства.

У процесі дослідження вивчено відповідні теоретичні праці вітчизняних авторів, інші спеціальні та науково-практичні інформаційні джерела за темою курсової роботи.

Відповідно до завдань курсової роботи побудована її структура, яка складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел.

Актуальність обраної теми курсової роботи, мета і завдання дослідження обґрунтовується у вступі.

У першому розділі було визначено роль витрат у формуванні прибутку, досліджено систему управління витратами на підприємстві та розглянуто сутність стратегії низьких витрат.

Аналіз формування стратегії лідерства в ціні на підприємстві проведено у другому розділі, зокрема дано загальну характеристику економічної діяльності підприємства і досліджено фінансовий стан підприємства та структуру його витрат. Напрями та шляхи мінімізації витрат підприємства та підвищення конкурентоздатності підприємства за рахунок використання ефективної стратегії ціноутворення  окреслено в третьому розділі.

У висновках узагальнено основні результати дослідження курсової роботи.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ НИЗЬКИХ ВИТРАТ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Поняття витрат підприємства та їх роль у формуванні прибутку підприємства

У процесі своєї виробничої діяльності підприємство проводить безліч фінансово-господарських операцій і постійно несе витрати, пов'язані з їх проведенням. Одні групи витрат безпосередньо пов'язані зі здійсненням конкретної операції (із конкретним об'єктом витрат), інші — мають загальний характер і необхідні для забезпечення функціонування підприємства в цілому. Усі витрати — і матеріальні, і трудові, і фінансові — підприємство здійснює для забезпечення своєї виробничої діяльності [24, с.48].

Положення (Стандарт) бухгалтерського обліку 16 «Витрати», затверджений Наказом Міністерства фінансів України від 31.12.1999 р. №318 і зареєстрований в Міністерстві юстиції України 19.01.2000 р. №27/4248, зі змінами і доповненнями, визначає методологічні засади формування в бухгалтерському обліку інформації про витрати підприємства та її розкриття в фінансовій звітності. Так, відповідно до п.6. П(С)БО 16 «Витрати» витратами звітного періоду визнаються або зменшення активів, або збільшення зобов'язань, що призводить до зменшення власного капіталу підприємства (за винятком зменшення капіталу внаслідок його вилучення або розподілу власниками), за умови, що вони можуть бути достовірно оцінені. Елементами витрат визнається сукупність їх економічно однорідних потоків.. Об'єктом витрат є продукція, роботи, послуги або вид діяльності підприємства, які потребують визначення пов'язаних з їх виробництвом (виконанням) коштів. Не визнаються витратами:

  1.  платежі за договорами комісії, агентськими угодами та іншими аналогічними договорами на користь комітента, принципала тощо;
  2.  попередня (авансова) оплата запасів, робіт, послуг;
  3.  погашення одержаних позик;
  4.  інші зменшення активів або збільшення зобов'язань, що не відповідають ознакам, наведеним у п.6 вказаного Положення (стандарту);
  5.  витрати, які відображаються зменшенням власного капіталу відповідно до положень (стандартів) бухгалтерського обліку [11, с.37].

Існують різні теорії трактування  сутності витрат діяльності підприємства за своєю економічною сутністю, галузевою ознакою та іншими напрямками, які відображені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. 

Визначення поняття витрат підприємства

Джерело

Поняття

1. “Економічна теорія” під редакцією Сірома Н.

Витрати - це виражені у грошовій формі витрати різних ресурсів (праці, сировини, матеріалів, основних засобів, фінансових ресурсів) у процесі виробництва, обігу і розподілу продукції, товарів

2. П(С)БО 1 „Загальні вимоги до фінансової звітності». З „Звіт про фінансові результати», 16 „Витрати»

Витрати - зменшення економічних вигод у вигляді вибуття активів або збільшення зобов'язань, які призводять до зменшення власного капіталу (за винятком зменшення капіталу за рахунок його вилучення або розподілення власниками)

3. Методичні рекомендації з формування складу витрат та порядку їх планування в торгівельній діяльності, затверджено наказом Міністерства економіки з питань європейської інтеграції України від 22.05.2002р. №145

Поточні витрати підприємства в торгівлі - це грошове відбиття живої та уречевленої праці на здійснення поточної торгівельно-виробничої діяльності підприємства, що за натурально-речовим складом становлять частину матеріальних, нематеріальних трудових та фінансових ресурсів

4. Закон України „Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.97р. №283/97-ВР зі змінами та доповненнями

Валові витрати виробництва та обігу - сума будь-яких витрат платника податку у грошовій, матеріальній або нематеріальній формах, здійснюваних як компенсація вартості товарів (робіт, послуг), які придбаваються (виготовляються) таким платником податку для їх подальшого використання у власній господарській діяльності

У процесі своєї діяльності підприємство здійснює матеріальні та грошові витрати. Залежно від ролі, яку вони відіграють у процесі відтворення, їх поділяють на три групи [18, с.255]:

  1.  Витрати, пов'язані з основною діяльністю підприємства. Це витрати на виробництво або реалізацію продукції, так звані поточні витрати, які відшкодовуються за рахунок виручки від реалізації продукції (послуг).
  2.  Витрати, пов'язані з інвестиційною діяльністю, тобто на розширення та оновлення виробництва. Одноразові витрати на просте та розширене відтворення основних фондів, приріст оборотних коштів та формування додаткової робочої сили для нового виробництва. Джерелами фінансування цих витрат є амортизаційні відрахування, прибуток, емісія цінних паперів, кредити тощо.
  3.  Витрати на соціальний розвиток колективу (соціально-культурні, оздоровчі, житлово-побутові та інші потреби). Ці витрати не пов'язані з процесом виробництва, а тому джерелом їх фінансування є прибуток [18, с.264].

Найбільшу питому вагу у загальному обсязі витрат підприємства мають витрати на виробництво.

Розрізняють витрати економічні та бухгалтерські. Економічні витрати – це всі види виплат постачальникам за сировину та матеріальні ресурси. Ці витрати складаються із зовнішніх (явних) та внутрішніх (неявних або імпліцитних). Зовнішні витрати – це платежі постачальникам матеріальних ресурсів, виплата заробітної плати, нарахування амортизації тощо. Ця група витрат і становитиме бухгалтерські витрати, які фактично відповідають витратам наших підприємств.

Внутрішні витрати мають неявний характер, оскільки відображають використання ресурсів, що належать власнику підприємства у вигляді землі, приміщень, активів тощо, за які він формально не платить. Підприємець фактично здійснює ці витрати, але не в явній формі, не в грошовій. Звідси:

Поняття «економічні витрати» є загальноприйнятим, бухгалтерські – обчислюються на практиці для визначення реальної суми фактично здійснених витрат, оподаткованого прибутку тощо [18, с.265].

Розрізняють витрати на одиницю продукції та загальні витрати на весь обсяг виготовленої продукції (наданих послуг).

При плануванні, обліку та аналізі витрати класифікують за різними ознаками. Основними з них є ступінь однорідності, економічна роль у формуванні собівартості, спосіб обчислення на окремі види продукції, зв'язок з обсягом виробництва, час виникнення та обчислення.

Залежно від ступеня однорідності витрати поділяються на прості (елементні) та комплексні. Прості (елементні) – це витрати однорідні за економічним змістом (сировина, основні матеріали, заробітна плата). Комплексні витрати різнорідні за своїм складом, вони охоплюють кілька економічних елементів (витрати на утримання та експлуатацію машин, загальновиробничі, втрати від браку тощо).

За економічною роллю у формуванні собівартості продукції витрати поділяють на основні та накладні: основні витрати безпосередньо пов'язані з процесом виготовлення виробів і утворюють їх головний речовий зміст. Це витрати на сировину, основні матеріали, технологічне паливо та енергію, заробітну плату основних виробничих робітників. З допомогою накладних витрат створюються необхідні умови для функціонування виробництва, його організації, управління, обслуговування (загальновиробничі витрати).

За способом обчислення на окремі види продукції витрати поділяються на прямі та непрямі. Прямі витрати безпосередньо відносять на собівартість виготовлення конкретного виду продукції і можуть бути розраховані на її одиницю прямо (матеріали, паливо, заробітна плата). Непрямі витрати пов'язані з виготовленням різних видів продукції, в цьому разі не можна безпосередньо обчислити витрати на окремі види продукції (загальновиробничі витрати, витрати на утримання та експлуатацію машин тощо). Непрямі витрати розподіляються на окремі види продукції пропорційно визначеній базі. Зростання частки прямих витрат у загальній сумі підвищує точність обчислення витрат на одиницю продукції [18, с.238].

Залежно від зв'язку з обсягом виробництва витрати поділяють на постійні та змінні. Постійні витрати – це такі, абсолютна величина яких у даний період при зміні обсягу виробництва в певних межах не змінюється. При істотних змінах обсягів виробництва, наслідком яких є зміни виробничої та організаційної структури підприємства, величина постійних витрат змінюється стрибкоподібне, після чого вона знову залишається постійною. Це витрати на утримання й експлуатацію будівель, споруд, управління цехом, орендна плата. До постійних витрат відносять також витрати, які неістотно змінюються внаслідок зміни обсягів виробництва, тому їх називають умовно-постійними.

Змінні витрати – це такі витрати, величина яких у даний період безпосередньо залежить від обсягу виробництва. У свою чергу, змінні витрати поділяють на пропорційні, прогресивні і регресивні.

Сума постійних та змінних витрат фірми при виробництві даної кількості продукту становить загальні (сукупні) витрати, їх можна визначити, якщо обчислити витрати на виробництво однієї одиниці продукції плюс додаткові витрати на виробництво другої, плюс додаткові витрати на виробництво третьої і т. д., включаючи n-одиницю продукції. Збільшення кількості вироблюваної продукції супроводжується зростанням сукупних витрат.

Пропорційні змінні витрати змінюються прямо пропорційно до обсягу виробництва (коефіцієнт пропорційності дорівнює одиниці). Це витрати на сировину,основні матеріали, комплектуючі вироби, відрядну заробітну плату.

Прогресивні змінні витрати зростають у відносно більшій пропорції, ніж обсяг виробництва (коефіцієнт пропорційності більший за одиницю). До них можна віднести витрати на відрядно-прогресивну оплату праці.

Регресивні змінні витрати змінюються у відносно меншій пропорції, ніж виробництво (коефіцієнт пропорційності менший за одиницю). До цих витрат належать витрати на експлуатацію машин та устаткування, його ремонт, інструмент тощо [18, с.266].

Поділ витрат на постійні та змінні дає змогу визначити кількісну залежність різних витрат від змін в умовах виробництва та реалізації при здійсненні планування, виборі варіантів рішень.

При введенні у 1997 році нині діючого законодавства про оподаткування прибутку підприємств в господарській практиці України, з'явилось нове економічне поняття валові витрати.

Як помічено в Законі України «Про оподаткування прибутку підприємств», валові витрати виробництва та обігу (ВВ) – це сума будь-яких витрат в грошовій, матеріальній або нематеріальній формах, які здійснюються як компенсація вартості товарів, робіт або послуг для подальшого використання у своїй господарчій діяльності.

Таким чином, валові витрати принципово відрізняються від витрат обігу тим, що до їх складу входить оплата товарів, сировини, матеріалів, вартість здобутих цінних паперів, об'єкту застави, балансова вартість основних фондів за змушеною їх зміною.

Разом с тим, до складу валових витрат входять всі витрати, які входять до витрат обігу (послуги транспорту, відсотки за кредит, витрати по оренді, витрати по оплаті праці та ін.) [15, с.151].

Валові витрати незрівнянно більші витрат обігу. При цьому необхідно звернути увагу на амортизаційні відрахування. Як відомо, амортизаційні відрахування входять до витрат обігу, однак до складу валових витрат для цілей оподаткування сума амортизації основних фондів не входять.

Рівень та абсолютна величина витрат суб'єкта господарювання безпосередньо впливає на формування його прибутку як результату підприємницької діяльності. При цьому управління витратами являється невід'ємним функціонально - організаційним блоком моделі управління прибутком суб'єкта господарювання.

А зважаючи на той факт, що формуванню прибутку суб'єкта господарювання об'єктивно передує фінансування та покриття усіх затрат за рахунок доходів такого суб'єкта господарювання від реалізації товарів (надання послуг чи виконання робіт), то логічним виглядає виділення у якості важливого завдання на підприємстві контролю за рівнем формування витрат, у тому числі їх мінімізації та забезпечення стабільності розподілу у просторі та часі. При цьому, ефективність та результативність управління витратами як складової моделі управління його прибутком безпосередньо залежить від адекватності фінансового забезпечення наступних взаємопов'язаних фінансово управлінських операцій [22, c.234]:

  1.  планування та прогнозування рівня витрат;
  2.  контроль за формування витрат;
  3.  виявлення відхилень від планових показників та ідентифікація причин таких відхилень, їх нейтралізація або врахування;
  4.  пошук та кількісна оцінка резервів зменшення витрат суб'єкта господарювання, визначення та обґрунтування механізмів їх мобілізації та деякі інші.

Важливим елементом реалізації завдань та досягнення цілей моделі управління витратами, від якого залежить її загальна ефективність, являється методологічне забезпечення (перш за все, інструментарію) організації такої моделі. відповідно, під методологічним забезпеченням необхідно розуміти сукупність форм та методів фінансування та організаційного наповнення інформаційних каналів, первинного зведення, узагальнення та обробки фінансової інформації з метою обґрунтування та оптимізації параметрів формування затрат суб'єкта господарювання (наприклад, О/Р - аналіз, вартісний аналіз тощо).

Прийняття управлінських фінансових рішень у сфері управління витратами суб'єкта господарювання передбачає чітке розмежування усієї сукупності затрат на певні групи та види, при цьому досягаються наступні цілі, зокрема [15, c.189]:

  1.  узагальнення та початкова обробка первинної фінансової інформації;
  2.  визначення сукупності однорідних витрат;
  3.  обґрунтування центрів витрат та їх структурування тощо.

Витрати підприємства можна класифікувати за різними ознаками. Класифікація витрат потрібна для визначення вартості продукції та відповідно для ціноутворення; для визначення собівартості продукції, тобто локальних затрат. Велике значення класифікації затрат в управлінні ними і перш за все для здійснення калькуляції собівартості продукції для різних потреб управління Оскільки управлінські рішення зазвичай спрямовані на перспективу, керівництву насамперед необхідна інформація про очікувані витрати та доходи. У зв’язку з цим вирізняють очікувані (релевантні) та безповоротні (не релевантні) витрати.

1.2. Структура витрат. Механізм управління витратами   підприємства

Склад і структура витрат залежать від характеру й умов виробництва продукції за тієї або іншої форми власності, від співвідношення матеріальних і трудових витрат та інших чинників.

Щодо одиниці продукції розрізняють:

  1.  прямі витрати - пов'язані з процесом виробництва (затрати на сировину і матеріали, зарплата основних виробничих працівників і т. д.). Вони відносяться на окремі види продукції і можуть бути розраховані безпосередньо на одиницю продукції;
  2.  непрямі витрати - пов'язані з роботою підприємства в цілому (цехові і загальновиробничі витрати), їх не можна безпосередньо розрахувати на одиницю продукції (за обсягом і асортиментом).
  3.  За економічним змістом витрати діляться на:
  4.  основні - пов'язані безпосередньо з виробництвом продукції;
  5.  накладні (загальновиробничі) - охоплюють витрати на організацію, управління, технічну підготовку і обслуговування виробництва, відсотки за кредит банку, витрати на охорону праці та оплату праці управлінського апарату, канцелярські витрати тощо [24, с.53].

Залежно від часу виникнення витрати можуть бути поточними, одноразовими, майбутніми. Поточні витрати здійснюються щоденно в даному періоді, одноразові – це разові витрати, що здійснюються не частіше як один раз на місяць. Майбутні витрати – це витрати, на які резервуються кошти в кошторисно-нормативному порядку (оплата відпусток, сезонні витрати та ін.).

Такий вид класифікації дає змогу забезпечити економічно обґрунтований рівномірний у часі розподіл витрат на виробництво продукції.

Всі ці види витрат можна подати у вигляді таблиці 1.2.

 Таблиця 1.2.

Групування витрат за класифікаційними ознаками

Ознаки класифікації

Групування витрат

1. За способом перенесення вартості на продукцію

Прямі витрати

Непрямі витрати

2. За видами продукції (робіт, послуг)

Витрати на вироби

Витрати на групи виробів

Витрати на замовлення

3. За економічним змістом (елементами витрат)

Матеріальні витрати

Витрати на оплату праці

Відрахування на соціальні заходи

Амортизація

Інші витрати

4. За статтями калькуляції

Сировина і матеріали (за мінусом зворотніх відходів)

Куповані напівфабрикати і комплектуючі вироби

Паливо і енергія на технологічні цілі

Зарплата виробничих працівників (основна і додаткова)

Відрахування на соціальні заходи

Загальновиробничі витрати

Підготовка і освоєння виробництва

Інші виробничі витрати

5. За ступенем впливу обсягу виробництва на рівень витрат

Умовно-змінні витрати

Умовно-постійні витрати

Інші (змішані, альтернативні, незворотні)

6. За місцем виникнення витрат

Витрати виробництва

Витрати цеху

Витрати дільниці

Витрати функціональних служб

7. За календарними періодами

Поточні витрати

Одноразові витрати

8. За функціями управління

Виробничі витрати

Невиробничі витрати

9. В залежності від доцільності їх здійснення

Продуктивні витрати

Непродуктивні витрати

В торгівлі поточні витрати підприємств завжди називали витрати обігу – це виражені в грошовій формі витрати на доведення товарів від виробника до споживача (витрати на оплату праці, транспортування товарів, утримування основних фондів, оплату послуг інших підприємств та ін.).

Відсоткове співвідношення елементів витрат у повній собівартості на виробництво продукції характеризує структуру собівартості. Ця структура на підприємствах різних галузей не однакова. Так, наприклад, в автомобільній промисловості частка купованих комплектуючих виробів і напівфабрикатів становить близько 50% усієї собівартості, тоді як на швейній фабриці у повній собівартості чоловічого костюму матеріальні витрати становлять 90%. Галузі промисловості, у структурі собівартості яких велика питома вага матеріальних витрат (легка, харчова, хімічна промисловість), вважають матеріаломісткими. Галузі, у структурі витрат яких велику питому вагу мають амортизаційні відрахування (нафтовидобувна, газова промисловість), вважають фондомісткими галузі, де великі витрати на оплату праці (підприємства вугільної, торф'яної, лісової промисловості), вважають трудомісткими.

Управління витратами на сьогоднішній день – це процес цілеспрямованого формування витрат за їх видами, місцями та носіями та постійного контролю рівня витрачання ресурсів і стимулювання економії. Встановлено, що від рівня операційних витрат істотно залежать ефективність функціонування підприємства та його конкурентоспроможність. Тому управління витратами є важливою функцією економічного механізму кожного підприємства. Управління витратами відіграє провідну роль в управлінні прибутком. Зауважимо, що формуванню прибутку суб'єкта господарювання об'єктивно передує фінансування та покриття усіх його витрат за рахунок доходів від реалізації товарів (надання послуг чи виконання робіт). Управління витратами полягає у контролі за процесом формування та розподілу витрат підприємства в результаті здійснення фінансово-господарської діяльності. Відповідно, управління витратами підприємства спрямоване на обґрунтування рівня витрат підприємства та їх фінансового забезпечення. Результативність управління витратами та забезпечення ефективності такого управління передбачає реалізацію таких взаємозв'язаних фінансово-управлінських ітерацій [4, с.236]:

  1.  групування витрат підприємства за групами відповідно до визначеної сукупності критеріїв;
  2.  контроль за формуванням витрат та оптимізації їх абсолютної величини;
  3.  виявлення відхилень від планових показників та ідентифікація  причин таких відхилень, їх нейтралізація або врахування(шляхом коригування планових показників);
  4.  виявлення та оцінювання резервів зменшення витрат суб'єкта господарювання, визначення та обґрунтування механізмів їх мобілізації.

В основному формування витрат підприємства припадає на сукупність господарських операцій, що реалізуються в межах його основної (операційної) діяльності.

Серед інших напрямів формування витрат підприємства необхідно виділити такі [7, с.358]:

  1.  витрати, пов'язані з інвестиційною діяльністю, що визначаються як сума усіх витрат підприємства на реалізацію інвестицій в необоротні активи, що припадають на поточний період (зокрема, основні фонди, нематеріальні активи, прямі та портфельні фінансові вкладення);
  2.  витрати, пов'язані з фінансовою діяльністю, що включають сукупність витрат підприємства на обслуговування залученого капіталу, у тому числі витрати на обслуговування як позичкового, так і власного капіталу (наприклад, процентні платежі, грошові дивідендні  виплати,  витрати  на оформлення-переоформлення фінансових угод, їх супроводження).

Прийняття раціональних фінансових рішень у рамках управління витратами підприємства ґрунтується на чіткому розумінні умов формування витрат та визначенні впливу витрат на фінансовий стан самого підприємства. Відповідно, результати управління витратами підприємства у звітному періоді відображаються у публічній фінансовій звітності, зокрема у Звіті про фінансові результати.

Беручи до уваги, що кожен із виділених вище напрямів формування витрат підприємства (операційна, інвестиційна та фінансова діяльність) включає відмінну сукупність господарських операцій, які, у свою чергу, мають різні фінансові характеристики, доцільно кожен із таких напрямів розглянути окремо.

Формування витрат у межах основної діяльності визначається сукупністю господарських операцій підприємства, спрямованих на забезпечення виробничого процесу зі створення продукту (послуг, робіт), просування продукту на ринок, його реалізації та наступного обслуговування у споживача такого продукту (гарантійний та пост гарантійний сервіс). Тому у процесі управління сукупністю витрат, що виникає під час реалізації згаданих вище завдань, постає питання щодо оцінки абсолютної величини витрат, їх структурування та формування цільових категорій ідентифікації (груп, видів) витрат з метою інформаційного підтримання прийняття управлінських фінансових рішень. У результаті цього забезпечується узагальнення та початкова обробка первинної фінансової інформації, визначення сукупності однорідних витрат, а також обґрунтування центрів витрат та їх структурування [12, c.199].

Критерії

 

прямі витрати

Спосіб перенесення на продукцію

непрямі витрати

регулярні (постійні) витрати

Періодичність виникнення

Витрати

разові витрати

витрати п-го центру

витрати 1-го центру

невиробничі витрати

виробничі витрати

умовно-змінні витрати

умовно-постійні витрати

групування за центрами витрат

Характер звязку з виробничим процесом

Залежність від обсягів виробництва

Рис. 1.1. Структурування витрат підприємства від основної діяльності

У зв'язку з цим доцільно зупинитися на визначенні класифікаційних ознак витрат з основної діяльності, оскільки управління останніми потребує чіткого розмежування сукупності витрат підприємства на однорідні групи та види (рис. 1.1). Так, відповідно до класифікаційних ознак, прийнято виділяти такі види (групи) витрат [14, с.97]:

  1.  виходячи із зміни абсолютної величини витрат суб'єкта господарювання у разі зміни обсягів випуску продукції розрізняють умовно-постійні (не залежать від зміни обсягів виробництва) та умовно-змінні (змінюються зі зміною обсягів виробництва) витрати;
  2.  залежно від порядку та способу перенесення витрат на продукцію підприємства розрізняють прямі (витрати, безпосередньо пов'язані з виготовленням продукції, наданням послуг чи виконання робіт) та непрямі (витрати, що пов'язані із фінансуванням додаткових чи обслуговуючих процесів) витрати;
  3.  за періодичністю виникнення та часовими характеристиками розрізняють постійні або регулярні витрати (витрати, що регулярно виникають у процесі здійснення суб'єктом господарювання фінансово-господарської діяльності, наприклад витрати на виплату заробітної плати, на сплату податків) та разові витрати (витрати, що мають нерегулярний характер, наприклад: витрати на купівлю ліцензії);
  4.  залежно від характеру зв'язку витрат з виробничим процесом розрізняють виробничі (витрати, обумовлені технічними, організаційними та іншими особливостями виробничого процесу)та невиробничі (витрати, що мають другорядний характер) витрати;
  5.  для потреб контролінгу витрат у системі цільового планування прибутку суб'єкта господарювання виділяють групи витрат відповідно до центрів їх виникнення або ж за цільовим їх призначенням (наприклад, витрати по окремих структурних підрозділах або витрати на виробництво окремих видів продукції).

Відповідно, перед моделлю управління затратами суб'єкта господарювання можуть ставитися такі завдання:

  1.  зменшення абсолютної величини витрат підприємства в цілому та за окремими видами (напрямами) його діяльності;
  2.  зменшення у структурі витрат підприємства частки умовно-постійних витрат, що, у свою чергу, дає змогу знизити поріг рентабельності та сформувати більш гнучку цінову політику щодо продукції підприємства;
  3.  забезпечення стабільності розподілу витрат у просторі та часі, що дасть змогу забезпечити фінансову стійкість підприємства та попередити його неплатоспроможність;
  4.  зменшення у структурі сукупних витрат підприємства непрямих витрат;
  5.  відстрочення моменту покриття витрат шляхом збільшення проміжку часу між їх формальним визнанням (і, зокрема, зменшенням оподатковуваного прибутку) та реальним покриттям  (втратою  підприємством  контролю  над  грошовими коштами).

Визначені вище завдання управління витратами підприємства дають можливість сформулювати основний зміст управлінської діяльності фінансових служб підприємства та їх менеджерів щодо управління формуванням витрат, пов'язаних із операційною, інвестиційною та фінансовою діяльністю:

  1.  забезпечення своєчасності та повноти виявлення витрат підприємства, надання відповідної оперативної інформації через служби фінансового контролінгу;
  2.  оцінка обґрунтованості та доцільності покриття окремих витрат у розрізі центрів їх формування, структурних підрозділів,видів діяльності (продукції) та підприємства в цілому;
  3.  пошук та обґрунтування резервів зменшення витрат у наступних періодах, урахування виявлених резервів під час реалізації поточного фінансового плану та складання фінансових планів на наступний плановий період, зокрема:
  4.  зменшення собівартості продукції за збереження рівня її якості (наприклад, заміщення сировини чи окремих її елементів дешевшими аналогами, упровадження на базі одного продукту кілька його модифікацій, орієнтованих на різні цінові категорії споживачів);
  5.  зменшення накладних витрат на виготовлення та реалізацію продукції за збереження рівня обслуговування клієнтів та супроводження товарів (сервісного обслуговування);
  6.  зменшення витрат на обслуговування капіталу (вартості капіталу) за збереження цільового рівня фінансового лівериджу та прийнятного рівня ліквідності активів підприємства та його платоспроможності;
  7.  забезпечення об'єктивності, достовірності та повноти локалізації поточних (або планових) витрат по центрах їх формування з метою інформаційного забезпечення прийняття управлінських фінансових рішень;
  8.  прогнозування  на основі отриманої інформації тенденцій зміни величини витрат підприємства у плановому та перспективному періодах, оцінювання точки беззбитковості та планування(перспективне калькулювання) собівартості продукції;
  9.  забезпечення методологічного та інформаційного підтримання фінансового контролю за формуванням витрат підприємства, виконання планових величин та аналізу відхилень [22, с.60].

Кваліфіковане управління витратами підприємства передбачає наявність у фінансового менеджера повної та достовірної інформації щодо об'єкта управління, у тому числі його абсолютної величини, складу та структури. Для цього здійснюється локалізація усіх витрат підприємства та їх структурування за певними критеріями, які використовуються для обґрунтування управлінських фінансових рішень.

1.3. Сутність стратегії низьких витрат: її переваги, недоліки та особливості застосування

Запропоновані Майклом Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загально конкурентні стратегії існують у таких видах:

  1.  лідирування у зниженні витрат (цін);
  2.  диференціація;
  3.  фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.  

Характерні ознаки  стратегії низьких витрат згідно з підходом М. Портера подані у таблиці1.3. [30, c.243].

Загально конкурентні стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.2) та в графічній формі (рис. 1.3). Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують[30, c. 245].

Таблиця 1.3.

Ознаки стратегії низьких витрат

Стратегія

Основні ознаки

Ризики

Лідирування на основі
зниження
витрат (цін)

Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше».

Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати».

Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору.

Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії».

Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.

Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника.

Зниження витрат на інновації.

Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.

При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу.

Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва.

Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат.

Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат.

Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації

 

Рис. 1.2. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

Рис. 1.3. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера

Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цієї стратегії.

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін). Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію [22, 245].

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Особливості стратегії, що розглядається, такі [25, 78]:

  1.  для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;
  2.  для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;
  3.  для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів)  зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
  4.  для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
  5.  для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил  і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) має переваги, коли [30, c.251]:

  1.  попит є еластичним за ціною;
  2.  у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
  3.  є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
  4.  більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
  5.  покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;
  6.  найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов’язане водночас з певними ризиками [7, 467]:

  1.  ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
  2.  ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
  3.  поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
  4.  насичення ринку в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ СТРАТЕГІЇ НИЗЬКИХ ВИТРАТ  ТЗОВ «ГІДРАВЛІКА-ЗАХІД»

2.1. Загальна характеристика діяльності ТзОВ «Гідравліка-Захід» та його зовнішнього середовища

Товариство з обмеженою відповідальністю «Гідравліка-Захід»  розпочало свою діяльність у 2001 році. Юридична адреса Товариства: 79020 м. Львів, вул. П.Панча д.10 кв.47.

Основна ціль Компанії «Гідравліка захід»  - комплексне забезпечення підприємств елементами гідравлічного обладнання та комплектуючими найвищої якості. Основні напрямки діяльності Компанії:

  1.  виробництво гідроциліндрів;
  2.  ремонт гідроциліндрів;
  3.  поставка комплектуючих для виготовлення та ремонту гідроциліндрів (труб хонінгованих, штоків, поршнів, кришок для ГЦ, вух та ремкомплектів ущільнень);
  4.  виробництво гідростанцій;
  5.  поставка компонентів гідравліки (гідро розподільників, гідронасосів, гідромоторів, гідроакумуляторів, охолоджувачів, фільтрів);
  6.  поставка трубних з’єднань (штуцерів, перехідників , зворотніх клапанів, кульових кранів, швидкороз’ємних з’єднань);
  7.  виготовлення армованих рукавів високого тиску;
  8.  поставка мірного рукава та фітингу для армування [18].

Високий професіоналізм та досвід працівників, дозволяють  вирішувати проблеми комплектації, ремонту та технічної підтримки у найкоротші терміни. Висока якість комплектуючих провідних європейських виробників,  дає змогу гарантувати надійну та безвідмовну роботу виробів та комплектуючих на протязі всього часу експлуатації.

Майно Товариства складають його основні та обігові кошти, а також все інше майно та майнові права, що належать йому на праві власності, вартість яких відображується в самостійному балансі

Джерелами формування майна Товариства є:

  1.  грошові та матеріальні внески Учасників,
  2.  доходи, отримані від господарської діяльності,
  3.  кредити банківських установ,
  4.  добродійні та спонсорські внески юридичних та фізичних осіб,
  5.  придбане майно інших підприємств, установ,організацій та фізичних осіб,
  6.  інші доходи, отримані  Товариством в порядку, що не суперечить чинному законодавству України та Статуту [18].

Товариство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, круглу печатку зі своєю назвою, кутовий штамп, бланки, торговий знак і інші реквізити.

Підприємство працює на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування, самоокупності. Держава не відповідає по зобов’язаннях Підприємства, рівно як Підприємство не відповідає по зобов’язаннях держави.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства дуже різноманітні, оскільки навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації продукції, що виготовляється, рівень якості, групи споживачів, їх локалізація тощо, навіть у межах однієї галузі — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів [7].

Теорія та практика визначення конкурентоспроможності пропонує досить великий перелік моделей та методів визначення типів конкурентів. На рис 2.1. наведено один із підходів, що дозволяють підприємству оцінити, з якими саме конкурентами воно має справу.

Рис. 2.1. Типи конкурентів

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог [21]:

  1.  близька структура асортименту продукції;
    1.  використання однієї системи розподілу;
    2.  однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
    3.  спрямованість на одних і тих самих замовників;
    4.  задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
    5.  використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;
    6.  застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);
    7.  робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість»;
    8.  наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;
    9.  однакова поведінка на ринку.

Проаналізувавши ринок гідроциліндрів Львова, на якому представлене досліджуване підприємство ТзОВ «Гідравліка-захід», можна виділити наступних конкурентів, з метою формування подальшої карти стратегічних груп. Отож, найбільшу частку ринку гідроциліндрів Львова займають такі компанії:

  1.  ТВЦ «Гідравліка»;
  2.  ТзОВ “Компанія «Авторемпостач»;
  3.  ТОВ Торгівельно-промислова компанія «НАК»
  4.  ТзОВ «Гідравліка-захід»
  5.  ТзОВ «Бентелер Дістрібюшн Україна» (БДУ);
  6.  ТОВ «Гідравліка для спецтехніки»;
  7.  ТОВ «Юком-Агро»
  8.  Інші дрібні виробники гідроциліндрів у Львові.

Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

  1.  Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
  2.  Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
  3.  Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».
  4.  Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.
  5.  Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола (рис. 2.2.).

ТВЦ «Гідравліка»

ТзОВ «Гідравліка-Захід»

ТОВ «Торгівельно-промислова компанія НАК»

Інші

БДУ

«Авторемпостач»

Юком

Потужність підприємства

Гідравліка для спецтехніки

Ціна/якість

Висока

Середня

 Низька

  Мала     Середня    Велика

Рис. 2.2. Карта стратегічних груп конкурентів ТзОВ «Гідравліка-Захід»

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

  1.  орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;
    1.  спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість»);
    2.  нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;
    3.  можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;
    4.  виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку [10].

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «ноу-хау», тощо.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів [11].

Визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства останніми роками заклало основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking).

На базі проведених досліджень можна стверджувати, що побудова карти стратегічних груп надає структуроване бачення конкуренції на ринку, сприяє виявленню слабких сторін та можливих конкурентних переваг підприємств на основі аналізу відповідних параметрів.

Отже, проаналізувавши діяльність ТзОВ «Гідравліка-Захід», можна зробити висновок, що на карті стратегічних груп дане підприємство посідає задовільні конкуруючі позиції.

2.2. Аналіз структури витрат підприємства та визначення цін на продукцію

Будь-яка діяльність суб'єкта господарювання пов'язана з витратами матеріально-речових, трудових та інших ресурсів, оцінки яким дають на ринкових засадах. У системі управління підприємством головним об'єктом є процес управління витратами господарської діяльності в цілому, та у розрізі їх видів, цілей, об'єктів і періодів здійснення. Зміст витрат операційної діяльності слід розглядати у конкретно-економічному та обліковому значеннях. За конкретно-економічним значенням витрати діяльності підприємства — це вартість спожитих ресурсів діяльності у процесі продукування суспільних благ та їх визнання.

Основними джерелами інформації для проведення аналізу структури витрат ТзОВ «Гідравліка-Захід» є документи фінансової звітності: форма №1 «Бухгалтерський баланс», форма №2 «Звіт про фінансові результати». Слід зазначити, що збір інформації про діяльність підприємства має певні труднощі, оскільки фахівці, боячись просочування конфіденційної інформації, неохоче  йдуть  на  контакт.

Для аналізу ціни, проводимо аналіз попиту на цільовому ринку. Для більшості товарів ТзОВ «Гідравліка Захід» залежність між ціною на товари на його попитом носить обернений або обернено пропорційний характер:

у= - ах+в, де: 

у - кількість товарів, х – ціна, коефіцієнти а і в визначаються методом регресійного аналізу.

Ціни на продукцію ТзОВ «Гідравліка Захід» формуються за наступною формулою:

де, S – собівартість продукції;

— бажана норма прибутку у відсотках;

— величина інвестованого капіталу;

N — запланований обсяг збуту продукції (шт.).

Ц = 732,8 + = 735,92 грн.

На цьому прикладі ми розглянули формування ціни на вид продукції – гідроциліндри. Ця стратегія формування ціни є не завжди ефективною, оскільки бажаний прибуток не завжди такий, як хочеться. Тому ТзОВ «Гідравліка Захід» використовує й інші методи визначення ціни на свою продукцію.

Визначимо суму товарної надбавки на гідроциліндри «Гідравліки Захід», зробимо це за  наступною схемою:

Витрати обігу (планові) у відсотках до товарообігу – 12 %.

Рівень рентабельності (прибуток у відсотках до товарообігу) – 13 %.

Розмір товарних надбавок у відсотках до товарообігу – 25 % (12+13 ).

Розрахунковий розмір товарної надбавки по відношенню до купівельної вартості:

= (25 * 100) / (100 – 25) = 33,3%.

Сума товарної надбавки:

15,60 * 33,3 / 100 = 5,19 грн.

Ціна за одиницю товару підприємства:

(15,60 + 5,19) * 1,2 = 24,95 грн.

Сума ПДВ з одиниці товару:

(24,95 * 20 / 120) = 4,16 грн.

Ціна підприємства (товарообіг) за одиницю товару

24,95 – 4,16 = 20,79 грн.

Розмір товарної надбавки для:

а) покриття витрат обігу

20,79 * 15% / 100 = 3,12;

б) формування прибутку

20,79 * 10 / 100 = 2,08 грн.

Сума товарної надбавки:

3,11 + 2,08 = 5,19 грн.

Отже, ціна на гідроциліндри становить 735,92 + 5,19 = 740,61 грн. Дані наведені в таблиці 2.1. На всі інші товари ціни формуються аналогічно.

Таблиця 2.1.

Ціни на товари та послуги ТзОВ «Гадравліка захід»

Найменування товарів та послуг

Ціни

1

Гідроциліндри

740.00 грн / шт

2

Штоки і труби

300.00 грн / м

3

Гідравлічні насосні станції

5000.00 грн / шт

4

Маслостанції

5000.00 грн / шт

5

Комплектуючі до гідроциліндрів

100.00 грн / шт

6

Гідророзподілювачі

1000.00 грн / шт

7

Силова гідравліка

1000.00 грн / шт

8

Рукава високого тиску

10.00 грн / шт

9

Арматура для рукавів високого тиску

10.00 грн / шт

10

Ремонт гідроциліндрів

600.00 грн / шт

З метою встановлення оптимального рівня цін Товариство з обмеженою відповідальністю «Гідравліка-захід» використовує метод формування певного розміру прибутку:

де  – нормативний розмір прибутку від господарської діяльності,необхідний підприємству (грн);  – кількість реалізованої продукції.

Так, якщо повна собівартість продукції становить 732,8 тис. грн, а підприємство передбачає отримати 6,7 тис. грн. прибутку (у 2014 році) від реалізації 18000 одиниць, то ціна, яка влаштовує підприємство, дорівнюватиме:

732,8 + 6,7 / 18  = 733,18 грн.

В майбутньому ТзОВ «Гідравліка Захід» планує використовувати інший метод визначення цін на продукцію, який базується на меті збільшення поточного прибутку. За таких умов, ціна на продукцію буде розраховуватись:

Аналіз даних основних показників дохідності підприємства і структури прибутку вказують на те, що за період, що аналізується, спостерігалося зменшення основного показника діяльності підприємства - чистого прибутку з 15,0 тис. грн. у 2012 р. до 5,4 тис. грн. у 2013 р. (на 9,6 тис. грн.).

Прибуток від операційної діяльності зменшився на 73% (що в абсолютному вимірі склало 452,8 тис. грн.).

З таблиці 2.2. видно, що основну частину прибутку ТзОВ «Гідравліка-Захід» одержує за рахунок реалізації товарної продукції. Також можна спостерігати суттєве зниження чистого прибутку, а саме на 64%. Це свідчить про неефективну діяльність підприємства.

Таблиця 2.2.

Основні показники дохідності підприємства за 2012 - 2013 рр.

Найменування показника

2012 рік

2013 рік

Відхилення (+,-)

абсолютне

відносне

1

Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)(Без ПДВ)

837,7

990,9

153,2

18,29

2

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

335,2

732,8

397,6

118,6

3

Валовий прибуток (збиток)

502,5

258,1

-244,4

-48,6

4

Прибуток від реалізації

699,0

825,8

126,8

18,14

5

Інші операційні доходи

-

4,7

4,7

-

6

Інші операційні витрати

78,8

90,7

11,9

15,1

7

Прибуток від операційної діяльності

620,2

167,4

-452,8

-73,0

8

Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування

541,4

76,7

-464,7

-85,83

9

Податок на прибуток від звичайної діяльності

2,9

3,2

0,3

10,34

10

Чистий прибуток

15,0

5,4

-9,6

-64,0

Аналізуючи витрати Товариства з обмеженою відповідальністю «Гідравліка-Захід» за останні 2 звітних роки, дійшли наступних висновків. Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) зросла з 335,2 тис. грн. у 2012 до 732,8 тис. грн. у 2013, що на 118,6% більше. Інші операційні витрати у 2013 році в порівнянні з попереднім роком зросли на 11,9 тис. грн., що складає понад 15%. Чистий прибуток ТзОВ «Гідравліка-Захід» знизився на 9,6 тис. грн., тобто на 64%, що є дуже негативним показником.

Аналіз витрат за їхніми елементами дає змогу не лише вивчити зміни у структурі собівартості, а й охарактеризувати галузеві особливості.

Таблиця 2.3.

Динаміка витрат  ТзОВ «Гідравліка-Захід» за період 2011-2013 рр.

Показники

Фактично  за 2011-2013 рр.

Відхилення (+,-)

2011р.

2012р.

2013р.

2013-2011

2013-2012

Дохід від реалізації продукції (без ПДВ) тис. грн.

514,7

837,7

990,9

476,2

153,2

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.

196,0

602,3

732,8

536,8

130,5

Чистий прибуток, тис. грн.

-31,0

15,0

5,4

46,0

-9,6

Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, тис. грн.

0,38

0,71

0,74

0,36

0,03

На рівень прибутку від реалізації продукції впливає такий чинник, як зміна показника собівартості продукції. Надпланове зниження собівартості реалізованої продукції дозволяє одержати додатковий прибуток, що дорівнює розміру сумі зниження собівартості.

Аналізуючи таблицю 2.4. видно, що збільшення собівартості в 2013 р. порівняно з 2012р. на 536,8 тис.грн. призвело до збільшення чистого прибутку на 46,0 тис. грн. Наслідком цього є зменшенням витрат на 1 грн. реалізованої продукції на 0,36 тис.грн.

Результати аналізу динаміки витрат на одну гривню реалізованої продукції за 2010-2012рр. наведено у таблиці 2.3. Дані таблиці засвідчують, що протягом вказаного періоду показник витрат на одну гривню реалізованої продукції з 45,3 коп. зріс на 40,9 коп. у 2011р. і на 1,9 коп. у 2012р., що в загальному склало 88,1 коп. Це явище спричинене активнішим темпом приросту собівартості в порівнянні із приростом величини чистого доходу від реалізації продукції.

При оцінці витрат на одну гривню продукції варто провести міжгосподарські порівняння динаміки визначеного показника з темпами зростання цього показника на підприємстві. Провівши необхідні обчислення можна ствердити, що ТзОВ «Гідравліка-Захід» володіє доволі низьким показником  витрат на одну гривню реалізованої продукції.

Таблиця 2.4.

Аналіз динаміки витрат на одну гривню реалізованої продукції за 2011-2013 рр.

Показник

2011р.

2012р.

2013р.

Відхилення (+, -)

2012-2011 рр.

2013-2012 рр.

1

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис.грн.

432,9

699,0

832,1

266,1

133,1

2

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис.грн.

196,0

602,3

732,8

406,3

130,5

3

Витрати на одну гривню реалізованої продукції, коп..

45,3

86,2

88,1

40,9

1,9

За результатами оцінки, ТзОВ «Гідравліка-Захід» характеризується низьким показником витрат на одну гривню продукції порівняно з найближчим конкурентом і середньогалузевим значенням. Це підтвердження лідируючої позиції на ринку виробників і свідчення безперервного впровадження інновацій у виробництво, розробку і втілення нових інвестиційних проектів, які мають на меті оптимізацію витрат виробництва, а також покращення системи управління витратами на підприємстві [7].

Оборотні кошти є однією зі складових частин майна підприємства. Стан і ефективність їх використання - одне з головних умов успішної діяльності підприємства. Розвиток ринкових відносин визначає нові умови їх організації. Висока інфляція, неплатежі й інші кризові явища змушують підприємства змінювати свою політику стосовно оборотних коштів, шукати нові джерела поповнення, вивчати проблему ефективності їх використання.

Визначимо норматив (потребу) оборотних коштів для виробничих запасів, якщо відомі такі дані підприємства за 2012 рік:

  1.  витрати сировини і матеріалів за рік, тис. грн. – 24300;
  2.  кількість днів у році – 365;
  3.  одноденна витрата сировини і матеріалів, тис. грн. – 66,58;
  4.  норма запасу, днів – 31.

Потреба в оборотних коштах для сировини і матеріалів визначається шляхом множення їх одноденної витрати на норму в днях.

Отже, норматив в оборотних коштах для сировини і виробничих запасів буде дорівнювати 2063,84 тис. грн.

Установлення ціни - комплексна програма, що об'єднує задачі ціноутворення, стратегії ціноутворення, вибір методу ціноутворення на практиці, використання показників еластичності попиту і пропозиції. Логічну послідовність операцій ціноутворення представлено на таблиці 2.5. У свою чергу, кожен етап має власний зміст.

Таблиця 2.5.

Етапи встановлення вільних цін

1

Поставлення завдань ціноутворення

2

Визначення попиту

3

Визначення витрат

4

Аналіз цін і товарів конкурентів

5

Установлення остаточної ціни

Вибір методу ціноутворення на практиці має багатоваріантний характер, про що свідчать дані таблиці 2.6.

Таблиця 2.6.

Методи ціноутворення

1

Розрахунок ціни за методом «середні витрати плюс прибуток»

2

Розрахунок ціни на основі забезпечення беззбитковості й цільового прибутку

3

Установлення ціни на основі очікуваної цінності товару

4

Установлення ціни на основі рівня поточних цін

5

Установлення ціни на основі закритих торгів

6

Установлення ціни з урахуванням вибраної стратеги ціноутворення

До переліку існуючих стратегій ціноутворення слід віднести:

  1.  збереження стабільного становища на ринку;
  2.  збільшення питомої ваги ринку реалізації;
  3.  максимізацію прибутку, підвищення рівня рентабельності;
  4.  підтримку й забезпечення ліквідності або платоспроможності підприємства;
  5.  завоювання лідерства на ринку;
  6.  збільшення експортних можливостей підприємства.

Застосування методу встановлення ціни на продукцію підприємства, орієнтованої на максимізацію прибутку, можливе в умовах, коли залежність попиту від ціни на проміжку, в якому може змінюватись ціна, можна звести до лінійної. Умовою застосування цієї методики також є зіставність попиту на продукцію і обсягу реалізації. Ці умови характерні для ринку товарів швидкого використання та послуг. Розглянута методика дає змогу встановити таку ціну, за якої прибуток буде максимальним, а також встановити інтервал цін, у якому підприємство не матиме збитків.

2.3. Обґрунтування стратегії лідерства в ціні

Останніми роками ретельно вивчалися наслідки застосування загальних конкурентних стратегій, запропонованих М. Портером в окремих галузях економіки різних країн в усьому світі. Практика довела справедливість висунутих теоретичних положень, дозволила отримати реальні конкурентні переваги організаціям, які творчо використовували методи формування та використання конкурентних переваг, завдяки зазначеним у моделі Портера стратегіям. Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання стратегії лідерства в ціні.

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію [22].

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо [29, с.462].

Особливості стратегії, що розглядається, такі:

  1.  для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;
    1.  для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;
    2.  для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали [29, с.469].

Лідери на основі стратегії лідерства в ціні виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» М. Портера і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Стратегія лідирування на основі зниження цін має переваги, коли:

  1.  попит є еластичним за ціною;
    1.  у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
    2.  є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
    3.  більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
    4.  покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;
    5.  найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін пов’язане водночас з певними ризиками:

  1.  ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
  2.  ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
  3.  поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
  4.  насичення ринку в разі зміни потреб [29, с.478].

Стимулом для використання стратегії лідерства в ціні є значна економія на масштабі виробництва і залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при купівлі. Стратегія полягає в орієнтації на масовий випуск стандартної продукції, що потребує менших питомих витрат, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. У такому разі економія змінних витрат досягається за рахунок високої спеціалізації виробництва. Постійні ж витрати з розрахунку на одиницю продукції, зменшуються зі зростанням обсягів виробництва, створюють додатковий резерв здешевлення виробів.

Прагнення тримати лідерство з найменшої собівартості в галузі потребує оптимальних розмірів виробництв і мереж реалізації продукції, захоплення великої частки ринку, здійснення чіткого контролю за накладними витратами та іншими видами постійних витрат.

Для аналізу ефективності діяльності підприємства можна визначити показники розрахунку коефіцієнтів ділової активності.

Таблиця 2.1.

Показники розрахунку коефіцієнтів ділової активності ТзОВ «Гідравліка-Захід»

Показники

2011рік

(тис.грн.)

2012 рік (тис. грн.)

2013рік

(тис.грн.)

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції

432,9

699,0

832,1

Середній за рік підсумок балансу

298,8

375,15

426,3

Середня за період величина ОЗ і інших необоротних активів

26,8

36,9

31,15

Середня за період величина джерел власних коштів по балансу

92,75

85,3

95,5

Як бачимо з таблиці 2.1. чистий дохід (виручка) від реалізації продукції у 2013 році збільшився на 126,8 тис. грн. порівняно з 2011 роком; середній за рік підсумок балансу збільшився у 2013 році на 51,15 тис. грн порівняно з 2012 роком; середня за період величина ОЗ і інших необоротних активів зменшилася у 2013 році на 5,75 тис. грн порівняно з 2012 роком; середня за період величина джерел власних коштів по балансу у 2013 році збільшилася на 10,2 тис. грн порівняно з 2012 роком. З цього ми бачимо, що за звітній рік підприємство ТзОВ «Гідравліка-Захід» досягло помітних позитивних результатів фінансової діяльності.

Також ми можемо визначити коефіцієнт загальної оборотності капіталу, який відображає швидкість обігу усього капіталу товариства.

  1.  Коефіцієнт загального обороту капіталу

                                                                                             (2.1)

де ЧД – чистий дохід (виручка) від реалізації продукції,

Бср - середній за рік підсумок балансу

2011  рік

2012  рік

2013  рік

2. Коефіцієнт фондовіддачі основних засобів і інших позаобігових активів

                                                                                           (2.2)

де Фcp – середня за період величина основних коштів і інших необоротних активів по балансу.

2011 рік

2012 рік

2013 рік

3. Коефіцієнт оборотності власного капіталу

                                                                                          (2.3)

де - середня за період величина джерел власних коштів підприємства по балансу.

2011 рік

2012 рік

2013 рік

Дані розрахунку коефіцієнтів ділової активності відображено в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2.

Аналіз ділової активності підприємства ТзОВ «Гідравліка-Захід»

Коефіцієнт

Визначення

2011р.

2012р.

2013р.

Зміни

2012-2011 рр.

2013-2012 рр.

К

Загального обороту капі-талу

1,45

1,86

1,94

0,41

0,08

К

Фондовіддача основних засобів і інших поза-обігових активів

16,15

18,94

26,51

2,79

7,57

К

Обороту власного капі-талу

4,67

8,19

8,65

3,52

0,46

З даної таблиці видно,що в 2013 році, в порівнянні з 2012 роком:

К – відображає швидкість обороту капіталу підприємства. В даному випадку збільшення коефіцієнту на 0,08, що означає ріст цін на реалізовану продукцію;

К – характеризує ефективність використання основних засобів і інших позаобігових коштів, які вимірюються величиною продажу, що приходиться на одиницю вартості коштів, він збільшився на 7,57;

К – показує швидкість обороту власного капіталу. В даному випадку на підприємстві в 2013 році в порівнянні з 2012 роком збільшення обороту власного капіталу на 0,46 пояснюється рухомістю власних капіталів.

Отже, зміни обсягу основних фондів ТзОВ «Гідравліка-Захід» обумовлюються їх надходженням і їх вибуттям.

Відображення того чи іншого економічного явища за допомогою показників, які б враховували всі його характерні ознаки без найменших похибок, практично неможливе. Через це майже кожний показник має елемент умовності.

Кожне підприємство намагається досягти стабільного фінансового стану, тобто створити достатній обсяг фінансових ресурсів, що є гарантом своєчасності розрахунків з постачальниками, бюджетом та іншими ланками фінансової системи, подальшого економічного та соціального розвитку установи.

Для розрахунків рентабельності виробничої діяльності (окупність затрат) і рентабельності продажу використані показники, які відображені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Рентабельність виробничої діяльності та продажу ТзОВ «Гідравліка-Захід»

Показники

2011 р.

2012 р.

1

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис.грн.

699,0

825,8

2

Валовий прибуток, тис.грн.

502,5

258,1

3

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток, тис.грн.

17,9

8,6

4

Чистий прибуток, тис.грн.

5,4

15,0

Розраховуються ці показники на основі валового прибутку, прибутку від реалізації і чистого прибутку.

1. Рентабельність виробничої діяльності (окупність витрат) визначається:

  1. На основі валового прибутку:

(2.4)

ВП – валовий прибуток,

С - Собівартість реалізованої продукції

2012         %;

2013            .

1.2. На основі загального прибутку:

(2.5)

Пзаг – прибуток загальний до оподаткування

2012       

2013        %.

1.3. На основі чистого прибутку:

, де [5.3.3]

ЧП – чистий прибуток

2012       %;

2013       %.

2.Рентабельність продажу розраховується діленням прибутку від реалізації продукції, робіт, послуг.

(2.6)

2012   %;

2013   %.

(2.7)

2012   %

2013   %.

Дані по розрахунку рентабельності відображені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Рентабельність діяльності ТзОВ «Гідравліка-Захід»

Показники

2010 рік

2011 рік

Відхилення (+,-)

На основі валового прибутку

83,4

32,5

-50,9

На основі загального прибутку

2,97

1,17

-2,8

На основі валового прибутку

71,89

31,25

-40,64

Продовження таблиці 2.4.

На основі чистого прибутку

0,77

1,87

+1,1

Зменшення рентабельності продажу на основі валового прибутку є наслідком падіння цін при постійних затратах на виробництво реалізованої продукції або збільшення затрат на виробництво при постійних цінах. Значить  попит на реалізовану продукцію відсутній. Збільшення рентабельності на основі чистого прибутку свідчить про ріст цін при постійних затратах на виробництво або про зменшення затрат на виробництво при постійних цінах, тобто збільшення попиту на продукцію підприємства.

Отже, рентабельність свідчить про помірний занепад підприємства і погіршення його діяльності за дані періоди.

Стратегія лідерства в ціні базується не тільки на реалізації товарів за низькими цінами, а й за цінами нижчими за ринкові. Це дає змогу підприємству, втративши частку прибутку, залишитися у бізнесі на противагу іншим конкурентам. Якщо підприємство з низькими витратами може залучити споживачів за рахунок оригінальності своєї продукції, то воно отримує додатковий прибуток. Коли ж таке підприємство виходить на ринок зі стандартною продукцією і з низькою ціною, можливість отримання надприбутку залежатиме від здатності регулювати витрати. Лідерство у витратах не може бути орієнтиром у конкурентній боротьбі [8].

Стратегію цінового прориву досить часто використовують при виведенні на ринок нового товару. При цьому компанія встановлює на товар-новинку відносно низьку ціну з метою привернути якомога більшу кількість покупців і завоювати велику частку ринку. Умовами для ефективної реалізації такої стратегії є:

  1.  висока еластичність попиту;
  2.  досить помітний в порівнянні з товарами аналогічного призначення масштаб зниження ціни на виріб (30-50%);
  3.  можливість виробляти достатні обсяги товару, щоб спрацював ефект масштабу і скоротилися витрати;
  4.  не приваблива для конкурентів низька ціна.

Рідше застосовуються такі стратегії: стратегія незмінних цін та стратегія не округлених цін.

Фірма прагне до встановлення і збереження незмінних цін протягом тривалого періоду. Якщо витрати виробництва збільшуються, то фірми замість перегляду цін зменшують розмір упакування, змінюють склад товару. Споживач віддає перевагу подібним змінам, а не зростанню цін.

Стратегія неокруглених цін. Передбачає встановлення цін нижче від округлених значень. Це просто психологічний прийом, але у споживачів виникає враження, що фірма ретельно аналізує свої ціни, установлює їх на мінімальному рівні. Крім того, їм подобається одержувати здачу.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідерства в ціні, можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ  ПОКРАЩЕННЯ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ НИЗЬКИХ ВИТРАТ ТА ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЇЇ ВИКОРИСТАННЯ

3.1. Основні шляхи мінімізації витрат підприємства

Одна з найбільш важливих проблем оцінки ринкової позиції компанії полягає в тому, чи є її ціни і витрати конкурентоспроможними із суперниками на ринку.

Конкуренти, як правило, розрізняються за своїми витратами у процесі забезпечення своєю продукцією кінцевих споживачів. Ці витратні розходження можуть змінюватися від незначних елементів до дуже серйозних проблем і можуть залежати від безлічі причин. До них можна віднести [10, с.339]:

  1.  розходження в цінах при оплаті сировини, комплектуючих, енергії постачальникам;
  2.  розходження в базовій технології, віці підприємств і устаткування (старе устаткування менш ефективне, однак забезпечує низькі фіксовані витрати, нове — навпаки);
  3.  розходження у внутрішніх операційних витратах через розходження в досяжній економії, пов'язаній з розмірами підприємств, ефектом кривої «навчання-досвід», рівнями зарплати, рівнями продуктивності, підходами до керування,рівнями досконалості оргструктур і кваліфікації персоналу,рівнями податкових ставок і т.д.;
  4.  розходження конкуруючих фірм із впливу на них рівня інфляції і змін обмінних курсів іноземних валют (особливо в глобалізованих галузях, де конкуренти мають підприємства в різних державах);
  5.  розходження у витратах на маркетинг, на просування продукції і рекламу;
  6.  розходження в транспортних витратах;
  7.  розходження у витратах на канали розподілу (витрати і маржа торгового прибутку дистриб'юторів, оптовиків і роздрібних продавців, пов'язані з доставкою продукції з пунктів виробництва до кінцевих споживачів).

Для конкурентоспроможної компанії необхідно підтримувати свої витрати на одному рівні з найближчими конкурентами. Деякі відмінності у витратах виправдані доти, поки продукція чи послуги найближчого конкурента досить відрізняються, однак високо витратна позиція на ринку стає тим небезпечніше, чим більше витрати фірми перевищують витрати найближчих конкурентів.

Головним аналітичним інструментом стратегічного аналізу витрат є витратний ланцюжок, що відтворює види діяльності, функції і бізнес — процеси, що повинні виконуватися в проектуванні, виробництві, маркетингу, доставці і просуванні продукції чи послуги [20, с.176].

Ланцюжок діяльності зі створення вартості починається з постачань сировини і продовжується далі через створення частин і компонентів, виробництво і зборку, оптовий розподіл і роздрібну торгівлю до кінцевого користувача. Створення вартості, що перевищує витрати виготовлення, — це основна мета бізнесу. На рис. 3.1. подано повний витратний ланцюжок компанії від постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих до споживачів готової продукції [4, c.106].

              Попердні                           Ланцюжок                                 Наступні                               Покупцеві

Ланцюжки затрат покупців та користувачів

Внутрішні види діяльності, затрати, прибутки

Види діяльності, затрати та прибут ки каналів поширення

Види діяльності, затрати, прибутки постачальників

        ланцюжки затрат                  затрат фірми                          ланцюжки затрат                 ланцюжки затрат

Рис.3.1. Типовий ланцюжок витрат підприємства

Хоча витратні ланцюжки є типовими, суть ланцюжків і відносна важливість видів діяльності в їхньому складі змінюється в залежності від галузі і позиції компанії в загальній системі витратних ланцюгів. Так, наприклад, для паперової галузі витратний ланцюг (лісозаготівля, деревообробка, виробництво паперової маси, виготовлення паперу, друк й опублікування) відрізняється від ланцюжка витрат виробництва товарів побутової техніки чи, скажемо, витрат, пов'язаних з виробництвом автомобілів.

Крім основних, необхідно проаналізувати витратні ланцюжки допоміжних видів діяльності фірми.

Якщо компанія може щось зробити для зменшення витрат своїх постачальників чи підвищення їхньої ефективності, то це може підвищити її власну конкурентоспроможність. Компанія може підвищити свою конкурентоспроможність також шляхом прийняття на себе тих видів діяльності, що сприятливо впливають на витратні ланцюжки доведення продукції до покупця. Наприклад, пивоварний завод створює при собі цех з виробництва алюмінієвих банок і поставляє банки конвеєром прямо на лінію розливу пива. Це приводить до істотної економії у виробництві, збереженні, транспортуванні проміжної і кінцевої продукції [2, с.37].

Для порівняння витратної позиції фірми з конкурентами повинні бути зіставлені витрати з однакових видів діяльності.

Базові порівняння сконцентровані на тім, наскільки добре виконуються основні функції і процеси у витратному ланцюзі в галузі: закупівлі матеріалів, оплати постачальників, керування запасами, навчання працівників, контролю якості, виявлення і задоволення запитів покупців, здійснення наступної підтримки збуту товарів і т.п. Кінцевою метою є вивчити кращий досвід виконання конкретної діяльності, дослідити, як на практиці досягаються низькі витрати і запропонувати заходи для збільшення витратної конкурентоспроможності компанії, у тому випадку, якщо базове порівняння виявило перевищення рівня витрат компанії над іншими (конкурентами чи не конкурентами).

У ряді випадків базові порівняння витрат можуть виконуватися шляхом збору інформації з опублікованих звітів, добірок торгових зведень, даних галузевих дослідницьких фірм. Іноді ця проблема може бути вирішена у формі бесід з добре знаючими галузь аналітиками, покупцями і постачальниками (покупці і партнери спільних підприємств часто готові взяти участь у порівняльних дослідженнях).

Найчастіше базові порівняння вимагають відвідування конкуруючих і не конкуруючих компаній, щоб з'ясувати, як виконуються ті чи інші дії, ставити питання, порівнювати досвід виконання аналогічних процесів, одержувати зведення про продуктивність, рівень підготовки персоналу, витрати часу й інші показники. У той же час базові порівняння дають важливу для конкуренції інформацію про те, як досягти низьких витрат, тому найближчі конкуренти не можуть очікувати повної відкритості, навіть якщо була дана згода на ознайомлювальне відвідування.

Бенчмакінг  є найкращим знаряддям менеджменту для визначення того, наскільки ефективно виконує компанія конкретні функції і види діяльності, чи знаходяться її витрати на рівні витрат конкурентів і які внутрішні види діяльності і бізнес-процеси необхідно удосконалити [2, с.43]. Це шлях виявлення компанії, що виконує краще усіх певні види діяльності чи функції, і потім повторення чи удосконалення її технології.

Менеджери Тойоти почерпнули ідею доставки деталей зі складу точно в термін, досліджуючи процес безупинного поповнення запасів на полицях супермаркетів у США. Південно-Західні Повітряні лінії Америки зменшили час перебування своїх літаків на ангарних стоянках шляхом вивчення роботи обслуговуючих бригад на автогонках.

Багато компаній як базу для порівняння при розрахунках витрат з конкретного виду діяльності використовують витрати конкурентів (і/чи витрати не конкурентів з іншої галузі, що кваліфіковано й ефективно виконують аналогічні види діяльності чи бізнес-процеси).

Аналіз витратних ланцюгів може розкрити безліч питань в галузі витратної конкурентоспроможності фірм. Одним з головних висновків стратегічного аналізу витрат є те, що конкурентоспроможність компанії залежить від більшої ефективності керування її витратними ланцюжками в порівнянні з конкурентами. Дослідження складу витратного ланцюжка компанії і порівняння її з конкурентами виявляє, хто і скільки має витратних переваг, і які витратні складові є задовільними. Така інформація є істотною при побудові стратегії для виключення втрат і створення витратних переваг [7, с.265].

Розглядаючи загальний ланцюжок витрат компанії, можна виділити три основні галузі, у яких можуть виявлятися важливі розходження у витратній конкурентоспроможності фірм: у частині постачальників, у частині власної діяльності й у частині каналів розподілу готової продукції.

Якщо втрати фірми принципово пов'язані з витратами на придбання продуктів у постачальників (початкова частина ланцюжка), то менеджери компанії можуть почати певні стратегічні акції, щоб скорегувати ситуацію[5, 189]:

  1.  Провести переговори з постачальниками про встановлення більш прийнятних цін.
  2.  Працювати з постачальниками, щоб допомогти їм досягти більш низьких витрат.
  3.  Використовувати  «інтеграцію назад», щоб забезпечити контроль над витратами з продуктів, що виробляються.
  4.  Спробувати використовувати більш дешеві продукти-замінники на вході.
  5.  Більш якісно виконувати роботу з керування зв'язками між витратними ланцюжками постачальників і внутрішнім витратним ланцюжком самої компанії. Наприклад, тісна координація між компанією і її постачальниками може забезпечити високоточні за термінами постачання, що понизить складські витрати компанії і внутрішні логістичні витрати. Це дозволить також зменшити постачальникам витрати на збереження, транспортування і накладні витрати, тобто виходить результат «плюс-плюс» (замість гри з нульовою сумою, коли виграш компанії означає програш постачальника).
  6.  Спробувати компенсувати втрати шляхом зниження витрат у якому-небудь іншім місці ланцюжка.

Стратегічні варіанти дій компанії для виключення витратних недоліків на вихідному кінці витратного ланцюга включають наступні [8, с.35]:

  1.  Тиск на дистриб'юторів й інших учасників каналів розподілу зі зменшення маржі торгового прибутку.
  2.  Тісна робота з учасниками каналу розподілу і покупцями для виявлення взаємовигідних можливостей зниження витрат.
  3.  Перехід до більш ефективної стратегії розподілу, включаючи можливість «інтеграції вперед».
  4.  Спроби компенсувати втрати шляхом зниження витрат на ранніх етапах витратного ланцюжка.

Якщо джерело витратних недоліків фірми носить внутрішній характер, менеджери можуть використовувати один з наступних підходів [8, с.57]:

  1.  Запропонувати скорочення  внутрішнього бюджету  і внутрішніх операцій.
  2.  Переглянути бізнес-процеси і практику роботи (підняти продуктивність працівників, збільшити ефективність ключових видів діяльності, збільшити використання активів компанії і почати інші дії з поліпшення керування ведучими показниками витрат).
  3.  Спробувати виключити деякі витратні види діяльності шляхом перебудови витратного ланцюга системи (наприклад, перехід до радикально відмінних технологічних підходів чи обхід витратного ланцюжка учасників каналів розподілу і вихід безпосередньо на ринок кінцевих споживачів).
  4.  Передислокація дорогих видів діяльності в інші географічні регіони, де вони можуть виконуватися більш дешево.
  5.  Виявити можливості передачі певних видів діяльності іншим фірмам чи виконання їх за контрактами дешевше, ніж усередині фірми.
  6.  Інвестувати засоби в затрато зберігаючі технологічні нововведення (автоматизація, роботизація, гнучкі виробничі технології, програмне керування).
  7.  Проаналізувати ефективність інвестицій у підприємство й устаткування з погляду їхнього впливу на зменшення витрат.
  8.  Спростити конструкцію продукції так, щоб її можна було робити більш економічно.
  9.  Намагатися компенсувати внутрішні витратні недоліки шляхом досягнення економії в попередніх і наступних частинах загального витратного ланцюга.

Використання концепції витратних ланцюгів й інших інструментів стратегічного вартісного аналізу для визначення вартісної конкурентоспроможності компанії є необхідною, але недостатньою умовою. Необхідно виконати значну кількість оцінок з усього діапазону порушених питань для визначення конкурентної позиції компанії і її конкурентоспроможності [7, с.364].

Незважаючи на всю трудомісткість виконання порівняльних вартісних оцінок з видів діяльності і неточності деяких оцінок, виграш від виявлення витрат для конкретних власних завдань, функцій і витратної конкурентоспроможності з кожної позиції в порівнянні із суперниками робить калькуляцію з видів діяльності цінною стратегічною зброєю менеджменту.

3.2. Напрямки підвищення конкурентоздатності підприємства за рахунок  використання стратегії лідерства в ціні

У своїй діяльності для прийняття та економічного обґрунтування управлінських рішень керівництво ТзОВ «Гідравліка-Захід» використовує стратегію концентрації («стратегічного фокусування»), що на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі обґрунтованої ціни.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:

  1.  високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;
  2.  можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми; в найбільш ефективному режимі;
  3.  використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів, впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»);
  4.  перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією,та можливостями швидкого впровадження інновацій у стрільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу».

Поняття конкурентоздатності включає у себе великий комплекс економічних характеристик, які визначають положення підприємства на ринку, у процесі маркетингового досліду для оцінки конкурентоздатності використовують деякі числові показники, які ми розглянули у теоретичній частині. В зв'язку з результатами такої оцінки розробляються заходи чи алгоритми прийняття рішень, що спрямовані на підвищення конкурентоздатності підприємства. До них можуть належати [17, с.68]:

  1.  забезпечення техніко-економічних та якісних показників, які створюють пріоритетність продукції на ринку;
  2.  вивчення і використання цінових факторів підвищення конкуренто-здатності продукції;
  3.  диференціація продукції, яка забезпечує відносно стійкий попит та ін.

Цінова стратегія ТзОВ «Гідравліка-Захід»  на даному етапі його розвитку базується в основному на витратних методах встановлення ціни на свою продукцію. Хоча ці методи не є досить ефективними, у ринкових умовах діяльності підприємства, їх ігнорувати все ж таки не можливо, тому що велику роль в отриманні прибутків від реалізації продукції займають витрати на її виробництво, тобто собівартість. Тому для отримання найбільшого економічного ефекту необхідний синтез цих методів з новим ринковим підходом у формуванні цінової політики підприємства.

Помилка в управлінні господарською діяльністю ряду підприємств полягає у використанні принципу ціноутворення за витратами-плюс, оскільки він враховує витрати й дозволяє приймати рішення відносно обсягу випуску товару й ринкових сегментів, до з'ясування того, яку ціну можливо призначити. Лише потім встановлюються ціни на основі витрат, які будуть або більші, або нижчі тих, що в дійсності заплатять покупці. Це є необґрунтованим з позиції ринку.

Ефективні управлінські рішення приймаються таким чином: спочатку з'ясовуються можливості ринку й платоспроможний попит, і тільки після цього обирається обсяг випуску товару й ринок збуту. Управлінські рішення такого роду приймають за допомогою порівняння можливих цін й необхідних витрат. Отже, витрати впливають на розвиток діяльності промислового підприємства: з одного боку, підприємство, що має невисокі витрати, може призначити більш низькі ціни й продати більші обсяги товару, дістаючи значний прибуток, тому що ряди його покупців поповнюються чутливими до цін споживачами. З іншого боку, підприємство з відносно високими витратами не має можливості «збити» ціну на товар і переманити покупців у конкурента, тому варто орієнтуватися на споживачів, готових заплатити за придбання продукту високу ціну. Аналогічно при змінні величини витрат підприємство змушене або підвищувати ціни, але не тому, що зміни впливають на готовність покупців платити, а лише тому, що змінюється обсяг продукції, який воно здатне запропонувати ринку, а також склад покупців, яких можливо обслужити, за умови одержання прибутку. Правильне розуміння витрат є найважливішим аспектом господарської діяльності [7,с.234].

Рішення щодо управління господарською діяльністю визначають, чи буде підприємство продавати менший обсяг товару за високою ціною, або ж більший обсяг продукції за низькою ціною. В обох випадках деякі види затрат не змінюються. Отже, вони не впливають на прибутковість одного виду діяльності в порівнянні з іншим. На відносну прибутковість управлінських рішень впливають тільки ті затрати, які при змінні ціни товару зростають або зменшуються в загальній сумі. Цими затратами є інкрементальні або додаткові, оскільки представляють невеликі збільшення: позитивні або негативні, які відбулися із затратами внаслідок прийняття рішень стосовно ціноутворення. У процесі управління господарською діяльністю необхідно враховувати повернені або неповернені затрати, під якими розуміються затрати, які підприємство ще не понесло, або які воно здатне повернути. Видатки на організацію продажу товару, доставку його покупцям, відновлення складських запасів є поверненим, так само як і затрати на оренду будинків і устаткування, якщо вони використовуються не на умовах довгострокової оренди.

Для будь-якого управлінського рішення, включаючи цінове, важливо розглядати тільки ті затрати, які впливають на його прибутковість.

Очевидно, що обсяг продажів певного товару на ринку залежить від ціни й стану купівельного попиту, гарантією прибутку стає визначення затрат виходячи з очікуваної ціни товару, а не навпаки. Для того, щоб передбачувана ціна покривала затрати й приносила прибуток, вона повинна бути заснована на цінності товару для покупця. Домогтися цього можливо лише при правильно організованій і у достатній мірі фінансовій збутовій маркетинговій діяльності.

Якщо встановлена на основі затрат стратегія виявляється неефективною, підприємство намагається вирішити проблему, призначивши ціну, що визначається не собівартістю, а споживачем, тобто здійснює вибір на користь маркетингу.

ТзОВ «Гідравліка-Захід»  може вибрати наступні стратегії цін:

  1.  Висока ціна на види товарів (продукції), які просуваються на ринок (стратегія високих цін), обирається, коли попит нееластичний (кількість продукції, що реалізується, не залежить від ціни) і відсутня конкуренція.

Вона використовується, перш за все, для нових видів продукції, в умовах дефіцитного ринку, для споживчого ринку на іміджеві та модні товари. Стратегія високої ціни може реалізовуватися досить довгий час за умови високої якості продукції, її відповідності світовим стандартам, захисту прав підприємства на її випуск (патенти, ноу-хау).

  1.  Стратегія вилучення є продовженням стратегії високих цін у випадках небезпеки виникнення імітаторів і конкурентів. В цей час витрати на просування товарів (продукції) на ринок вже покриті, отримані високі початкові прибутки дозволяють розширити виробничі потужності та пропозицію продукції. Обсяг виробництва тепер підприємство може запропонувати за більш низькими цінами, розширюючи коло потенційних споживачів продукції.

Низька ціна на товар, який просувається на ринок (стратегія низьких цін), може бути доцільна у тому разі, коли товар зустрічає дуже гнучкий (еластичний) попит, існує безпосередня небезпека конкурентів, наявні виробничі потужності дозволяють забезпечити високий обсяг реалізації продукції. У даному випадку підприємство робить ставку не на прибуток, який отримується з одиниці продукції, а на максимізацію маси отриманого прибутку завдяки великому обсягу збуту.

Розробка цінової стратегії — постійний процес. Не можна визначити стратегію і потім користатися нею багато років без коректування. Вона має відповідати загальній маркетинговій стратегії, якої на даний момент дотримується фірма. Цінова стратегія може розроблятися для різних ринків, різних товарів (якщо фірма випускає не один товар, а декілька), стадій життєвого циклу товару і т.п.

В даний момент ТзОВ «Гідравліка-Захід» знаходиться на стадії стабільності. Оскільки вже всі найважливіші ринки збуту вже освоєні, на підприємстві поступово знижують й темп розширення виробництва. Тому, для залучення нових споживачів слід докласти додаткових зусиль, а це в свою чергу означає, що будуть більші витрати, оскільки створення нового попиту потребує додаткових затрат.

Оскільки, ринок вже насичений, освоїти його сегменти можна лише завдяки диференціації продукції.

Продукція ТзОВ «Гідравліка-Захід» є товаром вузького вжитку. Підприємство досягне ефективних результатів лише тоді, коли продукція буде більш диференційованою, тобто буде володіти особливими, характерними рисами.

У даному випадку підприємство стикається з жорсткою конкуренцією, що негативно позначається на наших прибутках. Крім того, ситуація ускладнюється ще й тим, що ми маємо справу не з фізичними, а юридичними особами, які є більш обізнаними і можуть порівняти наші ціни і сервіс з цінами наших конкурентів. Звичайно, якщо покупець є достатньо чутливий до ціни і якщо наше підприємство буде ставити її вище, ніж, наприклад, від аналогічної продукції інших, підприємство може  втратити клієнтів [7, с.236].

Звичайно можна спробувати зробити деякі з наших товарів унікальними. Тому необхідно, щоб покупець довідався про унікальні властивості товару, для цього необхідно якнайкраще поінформувати покупця і переконати його в тому, що ця унікальність дійсно дозволить йому досягти нової якості в споживанні. Тут вся складність полягає саме у тому, що пропонований товар є дійсно йому необхідний, оскільки, як відомо, споживачі в більшості випадків є досить консервативними. При цьому ціна товару має бути відповідною — якщо вона буде низькою споживач вирішить, що товар є неякісний і відмовиться його купляти. Має бути чітке обґрунтування виставленої підприємством ціни.

Якщо підприємство буде в змозі відрекомендувати себе як виробник високоякісних товарів клієнти будуть йому довіряти. Покупець буде готовий заплатити більше, якщо він буде впевнений у тому, що одержує якісний товар.

ВИСНОВКИ

Стратегія низьких витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Особливості стратегії, що розглядається, такі:

  1.  Для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція.
  2.  Для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми.
  3.  Для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів)  зі зростанням цін на купівлю ресурсів.
  4.  Для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку.
  5.  Для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Оцінивши динаміку, склад і структуру операційних витрат за економічними елементами можна дійти висновку про те, що протягом аналізованого періоду відбувалось збільшення загальної суми операційних витрат за економічними елементами. У 2012-2013 р. вказана сума зросла на 9,6 тис.грн. що в підсумку вплинуло на загальний результат по підприємству 80,1 тис.грн. витрат за економічними елементами на кінець 2012р.

На кінець 2013р. витрати з оплати праці по підприємству становили 190,5 тис.грн., що у загальній структурі становить 55,07%. У 2012р. вони становили 136,0 тис.грн. або 51,17%. Із зростанням оплати праці неминуче зростають відрахування на соціальні заходи. За 2012-2013р. їх загальна сума зросла на 16,1 тис.грн.

До елементів операційних витрат, які в динаміці 2012-2013р. спочатку зросли, а потім суттєво знизилися відносять витрати на амортизацію та інші операційні витрати. У 2012-2013рр. спостерігалось спостерігалося зменшення витрат на амортизацію на 0,1 тис.грн. та збільшення інших операційних витрат на 9,6 тис. грн.  

Для конкурентоспроможної компанії необхідно підтримувати свої витрати на одному рівні з найближчими конкурентами. Деякі відмінності у витратах виправдані доти, поки продукція чи послуги найближчого конкурента досить відрізняються, однак високовитратна позиція на ринку стає тим небезпечніше, чим більше витрати фірми перевищують витрати найближчих конкурентів.

Головним аналітичним інструментом стратегічного аналізу витрат є витратний ланцюжок, що відтворює види діяльності, функції і бізнес — процеси, що повинні виконуватися в проектуванні, виробництві, маркетингу, доставці і просуванні продукції чи послуги.

Продукція ТзОВ «Гідравліка-Захід» не є товаром широкого вжитку. Підприємство досягне ефективних результатів лише тоді, коли продукція буде більш диференційованою, тобто буде володіти особливими, характерними рисами.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1.  Азаренков Г.Ф. Петрова З.Ф., Хмеленко Р.Р. Економічний аналіз. Навчальний посібник. – Х.: Золоті сторінки, 2004.- 255с.
  2.  Афанасьєв М.В., Гончаров А.Б. Економіка підприємства. – Х.: Вид.дім «ІНЖЕК», 2003. – 410с.
  3.  Бондар Н.М., Воротін В.Є., Гаєвський О.А Економіка підприємства: Навч. посіб. / За заг. ред. А. В. Калини. - К.: МАУП, 2006. - 352 с.
  4.  Білик М.Д. Фінансове планування на підприємстві в сучасних умовах // Фінанси України. – 2006. - № 4. – 133 с.
  5.  Бойчук І.М. Економіка підприємства. Навчальний посібник. – К.:Атака, 2007. – 528 с.
  6.  Верхоглядова Н.І. Фінансовий аналіз суб’єктів господарської діяльності промислових підприємств: Монографія. – Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2003. – 204 с.
  7.  Гончарова Н. П., Швиданенко Г. О., Васильков В. Г. Економіка підприємства Підручник. — К.: КНЕУ, 2009. — 598 с.
  8.  Внутрішній економічний механізм підприємства: Навчальний посібник./ За ред. М.Г. Грещака. - К.: КНЕУ, 2001. – 285 с.
  9.  Економіка виробничого підприємства: Навчальний посібник/ За ред. Й.М. Петровича. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2001.-285 с.
  10.  Економіка підприємства: Підручник/ За ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2003.- 526 с.
  11.  Економіка підприємства: Підручник/ За ред. А.В. Шегди. – К.: Знання, 2006. – 614 с.
  12.  Економіка підприємства Підручник /Мельник Л.Г. (за редакцією) Суми \ «Університетська книга»,  2004. – 190 с.
  13.  Економіка підприємства: Навч. посіб. / А. В. Шегда, Т. М. Литвиненко, М. П. Нахаба та ін.; За ред. А. В. Шегди. - 2-ге вид., стер. - К.: Знання-Прес, 2002. - 335 с.
  14.  Економіка та організація виробництва: Підручник/ За ред. В.Г. Герасимчука, А.Е. Розенплентера.- К.: Знання, 2007.- 678 с.
  15.  Манів З.О., Луцький І.М. Економіка підприємства: Навчальний посібник.- К.: Знання, 2006. – 580 с.
  16.  Мних Є.В. Економічний аналіз: Підручник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 580 с.
  17.  Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства: Підручник. - К.: Скарби, 2002. – 362 с.
  18.  Офіційний сайт ТзОВ «Гідравліка-захід» [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://hydrowest.com.ua/
  19.  Посилкіна О.В. Економіка підприємства. Підручник для вищих навчальних закладів. – Х.: Золоті сторінки, 2006. – 488 с.
  20.  Примак Т.О. Економіка підприємства: Навч. посіб. — 5-тевид., стер. — К.: Вікар, 2008. — 219 с.
  21.  СаєнкоМ.Г. Стратегія підприємства: Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.
  22.  Славюк Р.А. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. – К.: МАУП, 2003. – 294 с.
  23.  Стратегічне управління Шершньова З. Є. —  Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.
  24.  Тян Р.Б. Планування діяльності підприємства. – К.: Атака, 2004. – 322с.
  25.  Фінансовий аналіз: Навчальний посібник / М.Д. Білик, О.В. Павловська, Н.М. Притуляк, Н.Ю. Невмержинська – К.: Підручник КНЕУ, 2005. – 592 с.
  26.  Фінанси підприємств: Підручник / А. М. Поддєрьогін, Ф 59 М.Д. Білик, Д. Буряк та ін.; Кер. кол. авт. і наук. ред. проф. А. М. Поддєрьогін. — 6-те вид., перероб. та допов. — К.: КНЕУ, 2006. — 552 с.
  27.  Чаюн І.О., Богословець Г.М., Довгаль Н.С. Економіка підприємства: Підручник. - К.: Знання, 2005. – 602 с.
  28.  Шваб Л.І. Економіка підприємства: Навчальний посібник. – Житомир: ЖДТУ, 2004. – 459 с.
  29.  Шершньова З. Є. —  Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.
  30.  Шиян Д.В. Фінансовий аналіз: Навч. Посіб./ Д.В. Шиян, Н.І. Строченко. – К.: А.С.К., 2003. – 240 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

63640. Демократия. Конституционные основы демократии в РФ 74.79 KB
  Власть народа от demos –народ и krtos власть –это форма политического строя основанная на признании народа источником власти действии принципов равенства и свободы. Демократия –форма государственно-политического устройства общества основанная на признании народа в качестве источника власти...
63642. Objectives of macroeconomic analysis and macroeconomic policy 503.5 KB
  Тhe GDP deflator reflects what’s happening to the overall level of prices in the economy. In most systems of national accounts the GDP deflator measures the ratio of nominal (or current-price) GDP to the real (or chain volume) measure of GDP.
63643. УПРАВЛIННЯ IНВЕСТИЦIЯМИ 304.68 KB
  Економічна сутність інвестицій та їх класифікація Ефективне управління інвестиціями обумовлює необхідність: з’ясування сутності інвестицій та можливості їх реалізації в різних формах; розробки і реалізації інвестиційної стратегії як головної мети інвестиційної діяльності...
63644. СОВРЕМЕННАЯ ЗАПАДНАЯ ФИЛОСОФИЯ 241.5 KB
  Далее вспомним Юма утверждавшего что действительность для человека поток его ощущений; кантовскую критику разума по которой мы видим не то что есть а только то что можем видеть в силу своего устройства; странное положение Фихте весь мир это Я преломляющее реальность...
63645. Русская философия. Конец ХVIII – начало ХIХ веков 165 KB
  Одна из основных проблем его философии концепция бытия и человека в нем. Таким образом Чаадаев по существу утверждает иррациональность бытия человека. К философии истории тесно примыкает концепция человека. Однако раздвоенность природы человека обусловила трагизм его положения.
63646. Evolution of views on the role of state in the market economy 144.5 KB
  Became a base for development of now industrialized countries, played a key role in mixed economy formation. Appeared in the wake of Great Depression in the USA. State should actively interfere in the economy because free market does not posses mechanisms to help the economy struggle out from crisis.