88432

Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Техстроймонтаж»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Техстроймонтаж». Предметом исследования являются система управления персоналом ООО «Техстроймонтаж». Цель курсовой работы – повышение оценки эффективности системы управления персоналом.

Русский

2015-04-30

89.32 KB

6 чел.

Оглавление

Введение                         3

Глава 1.Теоретические основы системы управления персоналом

организации              5

1.1. Управление персоналом: понятие, сущность                 5

1.2.  Показатели эффективности управления персоналом                8

1.3. Классификация показателей эффективности управления персоналом         12

Глава 2. Оценка эффективности системы управления персоналом  на ООО «Техстроймонтаж»                                                                                              16

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Техстроймонтаж»             16

2.2. Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Техстроймонтаж»                     21

2.3. Рекомендации по усовершенствованию оценки эффективности

управления персоналом ООО «Техстроймонтаж»                26

Заключение                           29

Список литературы                     30

Приложение А                      33

Приложение Б                                                                                                            42

Приложение В                                                                                                            44


ВВЕДЕНИЕ

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по анализу и проектированию системы управления в фирме. Вышесказанное обуславливает актуальность темы.

Исследования в области повышения эффективности системы управления персоналом можно признать «постоянно актуальными». Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения. При анализе и проектировании системы управления фирмой большое значение имеет изучение факторов влияющих на работу персонала. Интерес представляет выявление основных факторов влияющих на эффективность системы управления, рост которых следует стимулировать в первую очередь.

Решение этих вопросов будет способствовать дальнейшему росту эффективности системы управления фирмой, что отвечает актуальным задачам, стоящим перед экономической наукой. Все это обуславливает актуальность данной работы.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Техстроймонтаж». Предметом исследования являются система управления персоналом ООО «Техстроймонтаж».

Цель курсовой работы – повышение оценки эффективности системы управления персоналом.

Для достижения данной цели, необходимо решить следующие исследовательские задачи:

- дать определение сущности понятия системы управления персоналом и ее функциональных подсистем;

- проанализировать систему управления ООО «Техстроймонтаж»;

-дать оценку эффективности системы управления ООО «Техстроймонтаж»;

- исследование рекомендации по усовершенствованию оценки эффективности системы управления в ООО «Техстроймонтаж».


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление персоналом: понятие, сущность

Управление персоналом (менеджмент персонала) - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, с целью формирования личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение).

В организационном отношении этим понятием охватываются все субъекты, несущие ответственность за работу с кадрами (руководящие лица, отдел кадров, производственные советы, профсоюзы).

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [10, С.42].

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно  управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [10, С. 43].

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом [10, С. 43].

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [10, С. 43].

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Таким образом, управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом.

1.2  Показатели эффективности управления персоналом

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности — количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии [25, С. 14].

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Однако в условиях современного рынка только трудовых показателей недостаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

В первой концепции объект управления - фактически совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй - преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:

- определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты);

- определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала);

- определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала);

- оценка по конечным результатам (выручка (объем продаж), хозрасчетный доход, чистая прибыль, затраты (себестоимость, издержки), качество продукции, труда, услуг);

- управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени);

- качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага);

- балльная оценка эффективности (перечень критериальных показателей, весовые коэффициенты показателей, математические модели стимулирования, частные показатели эффективности, комплексный показатель эффективности, оценка динамики эффективности);

- оценка трудового вклада (участия) (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия).

Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.  [25, С. 216].

Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Ввиду этого необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конкретных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы. [25, С.209]

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.[25, С. 210]

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом.

Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» — они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

1.3 Классификация показателей эффективности управления персоналом

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа  системы управления персоналом включает в себя:

- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу обеспечивает служба по управлению персоналом.

В Приложении А представлены критериальные показатели эффективности труда в организации, которые подразделяются на экономические, социальные и организационные. Также в Приложении А приведены способы расчета представленных показателей эффективности, а также их достоинства и недостатки.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

Социально-психологическое воздействие включает:

- использование системы методов социального управления: социальное планирование, регулирование, нормирование, моральное стимулирование:

- учет формальных и неформальных связей в коллективе;

- влияние на формирование коллектива стиля руководства;

- комплексный анализ качеств личности;

- учет и использование основных аспектов совместимости и принципов психологического побуждения работников к эффективной деятельности.

Все эти направления воздействия на конкретную личность призваны в конечном итоге сократить до минимальных размеров несоответствие между имеющимися у работников отрицательными качествами (склонность к нарушению трудовой дисциплины, норм морали, правил поведения в быту и др. ) и теми требованиями, которые предъявляют организации к конкретному лицу (инициативность, строгое соблюдение дисциплины, аккуратное и своевременное выполнение функциональных обязанностей и др.)

Объектом социальных методов управления, а также психологии на уровне организации и предприятия является группа работников и трудовой коллектив в целом, а целью - управление формированием и развитием коллектива для оптимальной сплоченности его членов в достижении общей цели путем обеспечения единства интересов, социальной справедливости, развития инициативы « чувства ответственности каждого за результаты индивидуального и коллективного труда.

Главная цель этих методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом.

Эффективность управления предприятием может рассматриваться и за пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.

Таким образом, эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления. Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие итоги деятельности подсистем управления.

Следует отметить так же то, что конкретной эффективной системы управления персоналом не существует. Современные предприятия ориентированы на максимальную прибыль, следовательно, выбирают ту систему управления, при которой можно получить максимальный доход.
2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ТЕХСТРОЙМОНТАЖ»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Техстроймонтаж»

Предприятие ООО «Техстроймонтаж» расположено в городе Тюмень. Данная компания создана в соответствии с Конституцией РФ,  Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество с ограниченной ответственностью  «Техстроймонтаж» учреждено в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 11 октября 2006 года.

Руководство предприятием ООО «Техстроймонтаж» осуществляется генеральным директором. Генеральный директор непосредственно руководит и осуществляет контроль за деятельностью предприятия.

На предприятии функционирует линейная организационная структура, которая характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Организационная структура ООО «Техстроймонтаж» представлена на рисунке  2.1.

На данный момент численность работающих в организации ООО «Техстроймонтаж» составляет двадцать человек.

ООО «Техстроймонтаж» осуществляют полный комплекс услуг: собственными силами согласовывается проект, строительство на основе металлоконструкций или монолитное строительство зданий, осуществляются строительно-монтажные работы любой сложности с использованием новейших технологий, осуществляются работы по благоустройству и озеленению территории вокруг объекта строительства. То есть предприятие оказывает весь комплекс  услуг от проекта до ввода объекта в эксплуатацию. На все виды деятельности у предприятия имеются соответствующие разрешения и лицензии.

Генеральный директор

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Технический директор

Финансово-экономический отдел

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Производ-ственный отдел

Отдел материально-технического снабжения

Главный  инженер

Отдел эксплуатации

Строительные участки

Отдел кадров

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Техстроймонтаж»*

* Источник : Составлен автором.

Организация осуществляет строительные услуги широкого профиля: строительство новых объектов и реконструкция существующих построек, включая строительство коммерческое и жилое, производственное строительство и возведение складских и торговых помещений.

Компания ООО «Техстроймонтаж» осуществляет строительство, как в самом городе Тюмени, так и по всей области.

В 2010г. предприятие занялось поставками террасной доски, декоративного стекла  и вентилируемых фасадных панелей в Тюмень, а также строительством домов по канадской технологии (технология каркасно-панельного домостроения). К тому же компания сделала уклон на частное строительство.  

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, а именно: собственный автопарк строительной и автомобильной техники: экскаваторы; автокраны; погрузчики. Также для выполнения  работ на месте строительства имеется следующее оборудование: компрессоры, растворомешалки, электрогазосварочное оборудование, станки для обработки металла.

ООО «Техстроймонтаж» заключил договор на выгодных условиях с заводом железобетонных изделий (ЖБИ), расположенный вблизи города Тюмени и производящий железобетонные изделия.

В собственности ООО «Техстроймонтаж» также имеется офис, оборудованный всей необходимой офисной техникой, а также салон в одном из строительных магазинов города, где представлен макет дома, построенного по канадской технологии, а также образцы террасной доски, вентилируемых фасадных панелей, декоративного стекла.

За период существования предприятия, сданы в эксплуатацию такие объекты как торговые и спортивные комплексы, автоцентр Hyundai в г.Тюмень, объекты промышленного и социального назначения (Британская школа, поликлиника, стекольный завод), построены дома по каркасно-панельной технологии в посёлке Молодёжный и в г. Ялуторовск.

В жизненном цикле ООО «Техстроймонтаж» находится на стадии роста. На данной стадии развития ООО «Техстроймонтаж» ведёт активную рекламную политику. В основном реклама носит напоминательный характер.

Также, предприятие осуществляет сбор информации о конкурентах; всячески пытается привлечь клиентов качеством оказываемых услуг и гибкой системой цен.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде и состоит из экономического, политического, социального и технологического фактора.

Персонал ООО «Техстроймонтаж» представлен рабочими, руководителями, специалистами. Рабочие - это работники, непосредственно занятые на строительных площадках. Руководители - работники, занимающие должность руководителя предприятия  и его заместителя. Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся бухгалтер, инженер и маркетолог.

Заработная плата персонала включает в себя:

а) оплата по  окладу;

б) оплата  по табелю;

в) оплата  больничного листа;

г) сдельные  наряды;

д) отпуск очередной;

е) трудовая премия.

Основной формой оплаты труда на предприятии ООО «Техстроймонтаж» является повременная и повременно-премиальная.

Повременная оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней.

При повременно-премиальной системе оплаты труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию в определённом проценте к тарифной ставке.

Первичным документом по учёту заработной платы является табель учёта использования рабочего времени. На предприятии ООО «Техстроймонтаж» на каждого работника открывают лицевые счета, в которых записывают необходимые сведения о работнике, все виды начислений и удержаний из заработной  платы за каждый месяц. Итоговое начисление оплаты труда ведётся по программе “1С-Бухгалтерия”. Заработная плата работникам перечисляется на пластиковые карточки.

В ООО «Техстроймонтаж» активно ведется работа по обучения персонала. Главным образом обучение направлено на совершенствование профессиональных знаний и способностей (обучаются в основном специалисты) и профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе (обучаются в основном руководители). То есть обучение направлено на повышение квалификации работников.

В ООО «Техстроймонтаж» на практике применяется очередная аттестация и аттестация при продвижении по службе. Так, очередная аттестация персонала проводится один раз в год, путем индивидуального тестирования сотрудника на знание  специализированных программ (1С «Предприятие», «WORD», «EXEL», «AutoCad»), которые необходимы для осуществления рабочих функций.

В свою очередь, аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учётом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки её проведения устанавливаются руководителем организации.

Система стимулирования персонала на предприятии ООО «Техстроймонтаж»  включает следующие формы:

  1.  Участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд.
  2.  Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общего признания (вручение грамот).
  3.  Программа обучения персонала (покрытие расходов на организацию обучения).
  4.  Программы выплат по временной нетрудоспособности (покрытие расходов по временной нетрудоспособности).

И так, можно сделать вывод, что ООО «Техстроймонтаж» - коммерческая организация, занимающаяся всем комплексом строительно-монтажных работ и поставками строительных материалов (террасная доска, вентилируемые фасадные панели и т.д.).

2.2 Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Техстроймонтаж»

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ООО «Техстроймонтаж»  необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

1. Решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений.

2.  Все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений.

В ООО «Техстроймонтаж» применена разновидность линейной  структуры управления предприятием.

Как уже говорилось ранее, ООО «Техстроймонтаж» возглавляет Генеральный директор, являющийся собственником предприятия, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:а) главный инженер;

б) финансовый директор;

в) главный бухгалтер;

г) технический директор;

д) начальник отдела кадров.

Так, главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, работу на строительных объектах, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности, экологической безопасности.

На строительном участке роль начальника выполняет прораб, который осуществляет оперативный контроль за ходом строительных работ, следит за соблюдением календарного графика работ, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы, осуществляет контроль за качеством готовых объектов, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению отклонений от проекта. Осуществляет также подачу распоряжений мастерам по ходу работы.

Мастера, в свою очередь, несут основную производственную  нагрузку и заняты  выполнением строительных работ. Отвечают за соответствие выполняемых работ на объектах строительным чертежам, актам выполненных работ и расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

ООО «Техстроймонтаж» небольшая организация, штат 20 сотрудников, средний возраст работников 30 лет.

Социальные процессы изменяются относительно медленно, однако, если все-таки происходят какие-либо изменения, то они оказывают существенное воздействие на окружение организации.

ООО «Техстроймонтаж» имеет средства измерения и контроля, средства связи; оргтехнику, а также в достаточном объеме нормативно-техническую и технологическую документацию.

Применяемые информационные технологии в управлении: в бухгалтерии применяются бухгалтерская программа «Парус» и программа «1-С бухгалтерия»; создание схем проектов осуществляется инженерами в программе «AutoCad» и «3D-max». Таким образом, технологический фактор заключающийся в отслеживании процесса развития технологий на предприятии, характеризируется использованием применения новейшей компьютерной и офисной техники, что в значительной мере облегчает задачи получения информации, ускоряет процессы ведения внутренней отчетности. Кроме того, используются современные систему учета, которые являются наиболее заметной частью полной системы менеджмента, основанной на компьютерной технике.

Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия – в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

Психологической оценки эффективности на предприятии не проводилось.

Социальной и организационной оценки как таковой на предприятии не проводится. В процессе изучения ООО «Техстроймонтаж» было выявлено, что   ранее проводился опрос общественного мнения сотрудников с помощью которых были выявлены существующие показатели.

Таблица 2.1-  Мотиваторы и гигиенические факторы

                                                                                                                         *

Мотиваторы

Гигиенические факторы

Факторы повышающие производительность

Заставляют работать меня лучше, %

Делают работу более приятной %

Возможность продвижения

48

22

Хорошая з/плата

45

27

З/плата зависящая от качества работы

43

31

Признание

41

34

Работа, дающая возможность развивать способности

40

27

Высокая доля ответственности

36

28

Интересная работа

36

35

Работа, требующая творческого подхода

35

31

Факторы делающие работу более приятной

Дополнительные льготы

27

45

Справедливое отношение

24

45

Информированность

21

49

Хорошие отношения с начальством

19

52

Работа с людьми, которые нравятся

17

54

Удобное расположение работы

12

56

* Источник : [27]

Работа ООО «Техстроймонтаж» характеризуется следующими показателями (таблица 2.2).

Таблица 2.2- Основные показатели работы ООО «Техстроймонтаж»  за 2009-2010гг.

                                                                                                                                      *

Показатели

Единица измерения

2009г.

2010г.

Объем строительно-монтажных работ (СМР)

тыс. руб.

88840

102050

В том числе

- СМР собственными силами

тыс. руб.

64000

72505

-СМР субподрядные организации

тыс. руб.

24840

29545

Численность работников

чел.

14

20

Выработка

тыс. руб.

6345,7

5102,5

*Источник: [1, С. 3]

При анализе данных этой таблицы вытекают следующие заключения:

- Главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем работ, выполняемых ООО «Техстроймонтаж». За рассматриваемый период этот показатель увеличился на 13 210 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.

- Положительным моментом в деятельности ООО «Техстроймонтаж» является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост работ выполняемых собственными силами. При этом численность персонала увеличилась на 6 человек за анализируемый период.

Подводя итог, следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.

2.3 Рекомендации по повышению оценки эффективности управления персоналом ООО «Техстроймонтаж»

На рассматриваемом предприятии основное внимание уделяется оценке экономических факторов, в связи с тем, что предприятие небольшое, и нацелено на завоевание рынка, это может быть оправдано. С другой стороны, даже при небольшом штате сотрудников, необходимо уделять внимание социальным и  организационным факторам.

В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальная эффективность в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и может быть включена в состав общих результатов в рамках определения экономической эффективности.

Предприятию можно порекомендовать следующие меры для обеспечения экономической эффективности:

- Снижение затрат на осуществление функций (количество видов функций; уровень дублирования функций, уровень регламентации функций;  затраты на осуществление функций управления;  уровень качества осуществления функций управления)

- Повышение производительности труда, повышение культуры управления; повышение профессионального мастерства (численность управленческих кадров;  удельный вес руководителей, специалистов и других служащих; профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы, общеобразовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки;  уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами; уровень использования, уровень состояния трудовой дисциплины, уровень соответствия работников управления занимаемым должностям )

- Снижение затрат на оргпроектирование, повышение роли экономических методов управления (уровень обеспеченности системы управления регламентирующей методической документацией;  система стимулирования труда;  уровень социально-психологической обстановки;  наличие распорядка рабочего дня руководителей; уровень правового обеспечения;  соотношение административных, экономических и социально-психологических методов по отдельным подразделениям аппарата управления)

- Сокращение потерь рабочего времени, сокращение времени на сверхурочные работы (количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду; затраты на их осуществление; длительность и качество осуществления производственных функций).

А так же для обеспечения социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом:

- Обеспечение полной реализации потенциала работников организации (сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии, увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала, рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации)

- Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований

- Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда

- Обеспечение возможностей личного развития работников

- Формирование чувства причастности работника к организации.

Для выяснения психологического комфорта в коллективе рекомендуется провести ряд тестов (Приложение Б, приложение В) .

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в ООО «Техстроймонтаж».

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом.

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

 Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

 Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации,  включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Вторая часть курсовой работы – практическая.  Здесь была проделана следующая работа: проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в ООО «Техстроймонтаж».

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами.  Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Аудиторское заключение по финансовой (бухгалтерской) отчетности ООО «Техстроймонтаж» от 16 марта 2010г.
  2.  Актуальные проблемы трудового законодательства в условиях модернизации экономики: монография (отв. ред. проф. Ю.П. Орловский). - "Юстицинформ", 2012 г.
  3.  Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2008 - 448с.
  4.  Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник. - М.: - ЮНИТИ, 2008 - 423с.
  5.  Веснин В.Р. Основы менеджмента - М.: «ГНОМ - пресс», 2008 - 440с.
  6.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе - М.: - Юрист, 2008 - 496с.
  7.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: «Гардарика», 2009 - 528с.
  8.  Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: «Гардарика», 2008 - 296с.
  9.  Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2010 - 501с.
  10.  Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 2008 - 607с.
  11.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. - М.: - ИНФРА - М, 2009, - 638с.
  12.  Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (отв. ред. В.Л.  Гейхман, Е.Н. Сидоренко). - 8-е изд., испр. и доп. - "Юрайт", 2012 г.
  13.  Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации - 4-е изд., испр. и доп. - отв. ред. В.Л. Гейхман, Е.Н. Сидоренко. - "Юрайт", 2009 г.
  14.  Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. - М.: Дела, 2008 - 304с.
  15.  Коротков Э.М. Исследование системы управления: учебник. - М.: Дела, 2010 - 285с.
  16.  Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник. - М.: - Экономика, 2011 - 238с.
  17.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2010 - 312с.
  18.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: - Центр, 2008 - 645с.
  19.  Организационно-правовое обеспечение управления персоналом. Книга I. Прием на работу. Заключение трудового договора: учебно-практическое пособие (отв. ред. Ю.П. Орловский). - Юридическая фирма "Контракт": "Волтерс Клувер", 2011 г.
  20.  Основы организации труда: экономические и правовые аспекты: практическое пособие (под редакцией кандидата юридических наук, профессора В.И.  Шкатуллы, кандидата экономических наук, доцента Л.М. Суетиной). - 2 издание, дополненное. - Система ГАРАНТ, 2012 г.
  21.  Рогожин М.Ю. Справочник по делопроизводству. - 3-е изд., перераб. и доп. - "Юстицинформ", 2011 г.
  22.  Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: - ИНФРА - М, 2008 - 432с.
  23.  Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: учебник. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2007 - 504с.
  24.  Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2008 - 416с.
  25.  Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2010 - 227с.
  26.  Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: Издательский дом ЁИНФРА-МЁ, 2009. - X, 822 с.
  27.  Устав ООО «Техстроймонтаж» (новая редакция с внесенными изменениями).- Тюмень, 2009.
  28.  Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала.М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.


Приложение А

Критериальные показатели эффективности труда в организации           *

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

1. Экономические показатели

Балансовая прибыль, руб.

Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, отражаемая в бухгалтерском балансе

Балансовая прибыль (Пб) может быть определена по формуле: Пб = ± Пр ± Пи ± Пв.о,

Пр — прибыль (убыток) от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг;

Пи — прибыль (убыток) от реализации имущества предприятия;

Пв.о. — доходы (убытки) от внереализационных операций.

Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме

Зависит от объема выпуска продукции и уровня цен. Неприменим для убыточных предприятий

Доход, руб.

Выручка от реализации продукции за вычетом материальных затрат и амортизации.

Экономический показатель прибавочного продукта. Стимулирует экономию ресурсов.

Зависит от объема выпуска продукции. Включает фонд заработной платы – расходную статью себестоимости.

Продолжение таблицы

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

1. Экономические показатели

Себестоимость, руб.

Часть стоимости, включающая затраты на потребление средства производства и оплату труда.

Характеризует абсолютный размер затрат на производство, снижение которых дает прибыль.

Не может служить сравнительным показателем для различных предприятий.

Уровень рентабельности, руб.

Отношение прибыли к стоимости основных производственных фондов (ОПФ)  или себестоимости

Просчитать уровень рентабельности производства можно с помощью несложной формулы – разделить прибыль Пч на общую всех сумму затрат ОС и ОФ.
Урп = Пч/(ОС+ОФ)
Где  Пч – сумма прибыли,

ОС – сумма оборотных средств, а ОФ – сумма основных фондов.

Относительный показатель конечного результата, сопоставимый для различных предприятий

При различной структуре ОПФ
предприятий сопоставимость затруднена. Неприменим для убыточных предприятий

Продолжение таблицы

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

1. Экономические показатели

Затраты на 1руб. продукции, коп./руб.

Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции

Показывает структуру себестоимости, прибылей или убытков. Сопоставим для любых предприятий

Завышение цен на продукцию приводит к искусственному снижению затрат и росту прибыли.

Объем реализованной продукции, руб.

Стоимость произведенной и реализованной покупателю продукции за определенный период

Характеризует продажу произведенной продукции на рынке, то есть факт обмена «товар-деньги»

Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем

Объем реализованной продукции, руб.

Стоимость произведенной и реализованной покупателю продукции за определенный период

Характеризует продажу произведенной продукции на рынке, то есть факт обмена «товар-деньги»

Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем

Объем денежного потока, руб.

Общая сумма денег, поступившая на расчетный счет и в кассу предприятия за определенный период

Характеризует объем денежных средств, которыми располагает предприятие

Содержит авансовые платежи будущих периодов, включая дебиторскую задолженность

Продолжение таблицы

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

1. Экономические показатели

Качество продукции (процент брака и рекламаций), %

Отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции

Показывает удельный вес брака и рекламаций в объеме товарной продукции. Позволяет влиять на технологии производства

Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявлению рекламаций.

Внедрение научно-технического прогресса, руб.

Суммарный годовой эффект от внедрения новой технологии (выполнения объемов новых инвестиций)

Характеризует состояние с внедрением новой техники, технологий и инвестиций, т.е. будущую стратегию развития

Не играет роли в работе убыточных или новых предприятий

Фондоотдача основных производственных фондов, руб/руб.

Отношение объема товарной продукции и стоимости ОПФ

Фо=В/Сср

где Фо - фондоотдача,

В - выпуск продукции в стоимостном или натуральном исчислении,

Сср - среднегодовая стоимость основных средств.

Позволяет судить об эффективности использования производственных фондов, производственной продукции и расчет на единицу фондов

Зависит от стоимости продукции и инфляции, неполной загрузки, простоя оборудования или завышенной стоимости ОПФ

Продолжение таблицы

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

1. Экономические показатели

Фондовооруженность труда, руб./чел.

Определяется делением среднегодовой стоимости ОПФ на среднемесячную численность персонала

Фв=Сср/Ч

где Фв - фондовооруженность,

Ч - количество работающих.

Показывает стоимость ОПФ, приходящуюся на одного работника, и уровень механизации производства

Основную часть ОПФ составляет пассивная часть (здания, сооружения), которые создают «оболочку» для производственного процесса

Фондоемкость продукции, руб. / руб.

Отношение стоимости ОПФ к стоимости товарной продукции, произведенной в течение года

Фе=Сср/В

где Фе - фондоемкость

В - выпуск продукции в стоимостном или натуральном исчислении,

Сср - среднегодовая стоимость основных средств

Характеризует эффективность использования средств труда для производства

Зависит от отрасли материального производства и жизненного цикла производственной системы (рост, спад)

Продолжение таблицы

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

1. Экономические показатели

Производительность труда (выработка на одного работника), руб. / чел.

Отношение объема выпущенной продукции      в общей численности работников, занятых на производстве

Характеризует часть продукции в расчете на одного работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала

Допускает завышение затрат и численность работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции

Соотношение темпов роста  производительности труда и заработной платы, %

Отношение прироста производительности труда к приросту заработной платы

Позволяет судить о позитивном развитии («накоплении») или негативном соотношении темпов роста («проедание»)

Показывает только динамику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара

Фонд оплаты труда (заработной платы), руб.

Общий фонд основной и дополнительной заработной платы, выключаемой в себестоимость продукции

Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения

Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)

Продолжение таблицы

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

1. Экономические показатели

Затраты на управление предприятием, коп. / рую.

Отношение суммарных затрат на содержание аппарата управления к общим затратам предприятия

Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменений во времени

Характеризует эффективность работы только управленческого персонала

Социальные показатели

Частота производственного травматизма, %

Отношение числа случаев производственного травматизма к общей численности персонала

Характеризует состояние охраны труда и техники безопасности на предприятии

Фиксирует только явные случаи производственного травматизма. Зависит от факторов производства и соблюдения правил

Потери рабочего времени на одного работника, чел.-дни

Отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала

Показывает резервы эффективности в использовании труда персонала

Не фиксирует внутрисменные потери рабочего времени. Зависит от социального обеспечения и здравоохранения

Средняя заработная плата одного работника, руб./чел.

Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала

Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения во времени

Зависит от цены продукции, инфляции и внешних факторов (налоги и другие)

Продолжение таблицы

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Социальные показатели

Качество труда персонала, % или баллы

Первый способ- отношение удельного веса брака     и рекламаций к общей численности персонала; второй – экспертная оценка качества на заседании правления на 5-балльной шкале

Первый способ применим в службах сервиса, позволяет связать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами; второй – простота расчета, возможность соизмерения подразделений

Первый способ – фиксирует только малая часть брака из-за неисполнительности и нарушений, второй - субъективизм экспертных оценок членов правления

Текучесть персонала (рабочих кадров), %

Отношение числа работников, уволенных по собственному желанию и за прогулы, к общей численности персонала

Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом

Не включает часть уволенных по уважительным причинам работников (армия, переезд и т.д.) в показатель текучести

Уровень трудовой дисциплины, наруш./ чел. или баллы

Первый вариант - отношение числа нарушений дисциплины к общей численности персонала; второй – экспертная оценка уровня дисциплины по 10-балльной шкале

Первый вариант позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности   в структурных подразделениях; второй характеризуется простотой расчета

Первый вариант– сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности; второй – субъективизм оценки

Продолжение таблицы

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Социальные показатели

Количество самовольных невыходов на работу (абсентеизм), чел.-дней

Отношение числа рабочих дней, за определенный период  из-за отсутствия на работе, к среднему числу работников, умноженному на число рабочих дней

Характеризует нестабильность работы трудового коллектива и издержки, связанные с оплатой сверхурочных и простоя оборудования. Руководство получает объективные данные для увольнения

Свидетельствует об уровне трудовой дисциплины и «вольности» по отношению к руководству и философии предприятия

Социально - психологический климат коллектива, баллы

Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов

Позволяет установить лидеров, мотивацию, потребности, климат и эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата

Дополнительные затраты на проведение исследований Невозможность улучшения климата в случае незаинтересованности руководителя

Организационная

Надежность работы персонала, доли или баллы

Первый способ - вероятность безотказной работы персонала с максимальным числом отклонений; второй – экспертная оценка надежности правления предприятия по 10-балльной шкале

Первый способ – возможность прогнозирования неблагоприятных периодов в работе и убытков от отклонений; второй - простота расчета и возможность оценки различныхподразделений

Первый способ – сложность и большие затраты на расчет показателей надежности; второй - субъективность оценок надежности и их влияния на общую эффективность

* Составлено автором по данным [17, С. 134]

Приложение Б

Тест «Делегирование полномочий»

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, ответственного за эффективную мотивацию, и повышения качества управления. При расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы, и в то же время позволяет работнику удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении, необходимые для эффективного функционирования мотивационного механизма.

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

  1.  Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?
  2.  Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
  3.  Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
  4.  Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
  5.  Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
  6.  Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
  7.  Бывает ли завален ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
  8.  Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
  9.  Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
  10.  Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
  11.  Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
  12.  Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
  13.  Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
  14.  Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
  15.  Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
  16.  Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте, сколько раз вы ответили утвердительно.

От 0 до 3 раз. Вы отлично делегируете полномочия.

От 4 до 7 раз. У вас есть резервы для улучшения и делегирования полномочий.

8 и более раз. Похоже, что делегирование составляет для вас серьезную проблему. Ее решению вы должны уделить первостепенное внимание.


Приложение В

Тест «Привлекательность группы»

Данный тест показывает, насколько важен для сотрудников комфортный психологический климат в коллективе, на создание которого направлены социально-психологические методы мотивации.

Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.

1. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу:

а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;

б) участвую в большинстве видов деятельности;

в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;

д) работаю отдельно от других членов группы;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения материальных условий):

а) да, очень бы хотел перейти;

б) скорее перешел бы, чем остался;

в) не вижу разницы;

г) скорее всего остался бы;

д) ни в коем случае;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

3. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:

3.1. В течение обычного рабочего общения:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.2. В ответственных условиях:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.3. Вне работы, на отдыхе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

4. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

5. Каково отношение к делу в коллективе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

Ключ к тесту

№ вопроса

Вариант ответа

а

б

в

г

д

е

1

5

4

3

2

1

1

2

1

2

3

4

5

1

3

 

 

 

 

 

 

3.1

3

2

1

1

-

-

3.2

3

2

1

1

-

-

3.3

3

2

1

1

-

-

4

3

2

1

1

-

-

5

3

2

1

1

-

-

 

Наилучшая сумма - 25 баллов, показывает, что мнение сотрудника о своем коллективе высокое, и, с его точки зрения, психологический климат в коллективе хороший.

Наихудшая сумма - 7 баллов, свидетельствует о плохом социально-психологическом климате в коллективе, есть над чем подумать.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

67955. Микробиологическая диагностика бордетеллиозов и клебсиеллезов 97 KB
  Коклюш - инфекционная болезнь, вызываемая Bordetella pertussis, характеризующаяся приступами спазматического кашля. Наблюдается преимущественно у детей дошкольного возраста. Возбудитель коклюша был открыт в 1906 г. Ж. Борде и О. Жангу. Таксономия. Возбудитель коклюша относится к отделу Gracilicutes, роду Bordetella.
67956. Микробиологическая диагностика сифилиса 81 KB
  Название «бледная» трепонема получила из-за низкой способности к окраске. Существуют другие патогенные трепонемы: Т. pertenue - возбудитель фрамбезии, Т. carateum - возбудитель пинты, Т. bejel - возбудитель хронического генерализованного спирохетоза (беджель). Указанные возбудители и вызываемые...
67959. Микробиологическая диагностика лептоспирозов и боррелиозов 87.5 KB
  Лептоспироз - инфекционное заболевание, вызываемое Leptospira interrogans, характеризующаяся поражением кровеносных капилляров, печени, почек, мышц, ЦНС, нередко сопровождающаяся желтухой. Возбудитель лептоспироза был выделен в 1914 г. Р. Инадо и И. Идо. Таксономия. Возбудитель лептоспироза...
67960. Патогенные простейшие. Малярия 80 KB
  Малярия - антропонозная инфекционная болезнь, вызываемая несколькими видами простейших рода Plasmodium, передающаяся комарами (Anopheles), сопровождающаяся лихорадкой, анемией, увеличением печени и селезенки. Возбудители малярии относятся к Protozoa, типу Apicomplexa, классу Sporozoa и видам...
67961. Патогенные простейшие. Возбудители лейшманиозов, токсоплазмозов, лямблиозов, трихомоноза и амебиаза 90 KB
  Снаружи простейшие окружены мембраной (пелликулой) - аналогом цитоплазматической мембраны клеток животных. Некоторые простейшие имеют опорные фибриллы. Цитоплазма и ядро соответствуют по строению эукариотическим клеткам: цитоплазма состоит из эндоплазматического ретикулума, митохондрий, лизосом...
67962. Методы микробиологической диагностики хламидиозов и микоплазмозов 100.5 KB
  Хламидии, относятся к облигатным внутриклеточным паразитам, имеющим кокковидную форму, грамотрицательны. Геном хламидий составляет не более 15% размера генома кишечной палочки. Хламидии не могут синтезировать высокоэнергетические соединения и обеспечивать собственные энергетические потребности...