88549

Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО «Диск+»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей.

Русский

2015-05-02

377.5 KB

0 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

[1]
Введение

[2] 1. Сущность мотивации

[2.1] 1.1. Понятие и содержание мотивации

[2.2] 1.2. Основные теории управления мотивацией

[2.3]
2. Анализ системы мотивации ЗАО «Диск+»

[2.4] 2.1. Характеристика предприятия ЗАО «Диск+»

[2.5]
2.2. Анализ системы мотивации ЗАО «Диск+»

[2.6]
3. Совершенствование системы мотивации в ЗАО «Диск+»

[3]
Заключение

[4]
Список использованной литературы

[5] Приложение


Введение 

Актуальность исследования. Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции и др. Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов.

Целью данной работы является анализ мотивации персонала и разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО «Диск+». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- изучение теоретических основ и современных тенденций  мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

- изучение современных методов стимулирования персонала;

- краткая характеристика ЗАО «Диск+»;

- анализ мотивации труда персонала ЗАО «Диск+»;

Объектом исследования является мотивация персонала ЗАО «Диск+».

Предмет исследования – система стимулирования труда и мотивации трудовой деятельности ЗАО «Диск+»

При выполнении курсовой работы были использованы следующие методы: общенаучные: анализа и синтеза, формально-логический, метод системного анализа; социологические методы – наблюдение и анкетирование.

1. Сущность мотивации

1.1. Понятие и содержание мотивации

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского - movo - двигаю. В разных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. По Л.В. Карташовой мотивация - это «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия» [1, с.24]. В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация - это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения» [1, с.28]. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Трудовое поведение работника определяется взаимодействием внешних и внутренних побудительных сил. Внешние побудительные силы - это способы воздействия на человека в процессе функционирования труда. Внутренними побудительными силами являются потребности, интересы, желания, стремления, ценностные ориентации, мотивы. Формирование внутренних побудительных сил трудового поведения представляет суть процесса мотивации трудовой деятельности [9,с. 13].

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Они являются глубинным источником мотивации трудового поведения. Потребность - это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы; внутренний побудитель активности.

Личные потребности людей предстают в виде физиологических и биологических потребностей (в пище, еде, жилище); духовных (в знаниях, приобщении к науке, культуре, искусству); социальных, связанных с отношением человека с другими членами общества и с отношением его к самому себе (в общении, в самоуважении, в надежности, в самовыражении, в уверенности в завтрашнем дне, в свободе, в творчестве).

В основе мотивации лежат определенные мотивы.

Термин мотив – дословно означает “двигаю”.  Под мотивом понимается то, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. Среди внутренних побудителей к действию мотив непосредственно предшествует деятельности. С помощью мотива человек объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы подвижны, так как зачастую складываются под воздействием эмоций человека, его темперамента [16, с. 104].

Именно мотивы отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством  разных мотивов.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

  1.  мотив как внутренние осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям;
  2.  мотив как неосознанная потребность (желание);
  3.  мотив как инструмент удовлетворения потребности (благотворительность). Например, мотивом может стать цель, если она приобретает особый смысл.
  4.  Мотив как намерение, побуждающее поведение;
  5.  Мотив – комплекс перечисленных факторов [20, с. 14].

Основными задачами мотивации являются [22, с.13]:

  •  формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
  •  обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
  •  формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

  •  процесса мотивации в организациях;
  •  индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;
  •  изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные способы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже [21, с.35].

1. Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий (рис. 1.1).

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то. что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Таким образом, можно подытожить, указав, что мотивация выступает как элементом, так и важнейшей функцией управления. Под мотивацией следует понимать процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения.

1.2. Основные теории управления мотивацией

Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации X. Шольца [1, с.83], представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления:

  1.  Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека.
  2.  Внутриличностные теории.
  3.  Процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды [19, с.84].

«XY» - Теория Д. Макгрегора [21, с. 82].

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y» (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Постулаты теорий «Х»и «Y»

Основные положения теории «Х»

Основные положения теории «Y»

  •  средний человек ленив, и стремится избегать работы;
  •  работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;
  •  для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
  •  строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
  •  в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

  •  нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
  •  при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
  •  лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;
  •  при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
  •  трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Согласно теории «Х», основанной на постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «У», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах. Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y» [21, с. 89].

Теория человеческих отношений.

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 30 - 40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда [22, с. 90].

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

  •  трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;
  •  важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;
  •  важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными [21, с. 94].

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личного потенциала теорию «Z», разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи [21, с. 99]. 

Теория «Z» В. Оучи.

Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека — работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу [21, с. 105].

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Согласно теории А. Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, обеспечение безопасности, социальные, достижение успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека (рисунок 1.2.). Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Если обратиться к мотивационной пирамиде А. Маслоу, то на поверхности этой пирамиды лежат социальные потребности.

Рисунок 1.2 Структура потребностей по А. Маслоу

Собственно, только два - самых нижних слоя отражают физиологические (материальные) потребности индивида. Третий, четвертый и пятый - это потребности более высокого, морального порядка: потребность в сопричастности к себе подобным; потребность в уважении и самоуважении: потребность в самовыражении. На наш взгляд, эти потребности, действительно, входят в состав социальных и являются мотивами высокоэффективной деятельности людей внутри фирмы.

Теория двух факторов Ф. Герцберга [21, с. 108].

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф.Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Теория потребностей К.Альдерфера [21, с. 110].

Ряд авторов, признавая определенную ценность теории Маслоу и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, предлагают собственные теоретические модели мотивации. Одной из таких моделей является теория потребностей существования, отношений, роста (или ERG - Existence, Relatedness, Growth) американского ученого К. Альдерфера. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:

1. Потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста (G), т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Рисунок 1.3 Зависимость между потребностями по Альдерферу

Таким образом, существуют следующие зависимости между потребностями:

1) чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются;

2) чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е);

3) чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R);

4) чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие;

5) чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R);

6) чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G);

7) чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда [21, с. 112].

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

  •  стремлению к успеху,
  •  стремлению к власти,
  •  стремление к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера [21, с. 117].

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности [21, с. 119].

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 Модель мотивации по Вруму

Теория справедливости [21, с. 129].

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера [22, с. 83].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 1.5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках соответствуют цифрам на рисунке 1.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Рисунок 1.5 Модель Портера-Лоулера

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Таким образом, существующие и описанные выше теории мотивации отражают различие подходов и взглядов на проблему мотивации.


2. Анализ системы мотивации ЗАО «Диск+»

2.1. Характеристика предприятия ЗАО «Диск+»

Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Диск+» является одной из фирм г. Новосибирска, специализирующейся в сфере строительства.

ЗАО «Диск+» имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Фирма осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Ее имущество не подлежит реквизиции или конфискации в административном порядке.

В состав материально-технической базы фирмы входят: офисные помещения, оборудование и оргтехника.

Основной финансовой целью ЗАО «Диск+» является получение прибыли. В результате хозяйственной деятельности образуется прибыль. Прибыль, после уплаты налогов и других обязательных платежей, поступает в полное распоряжение Генерального директора, который самостоятельно определяет направление ее использование, в том числе и на выплату части ее работникам фирмы в соответствии с заключенными договорами.

Все работы в фирме выполнятся работниками, принятыми в установленном порядке по трудовому договору.

Фирме предоставлено право самостоятельного ведения экспортно-импортных операций, необходимых для его хозяйственной деятельности.

Организационная структура ЗАО «Диск+» выглядит следующим образом (см. рисунок 2.1).

Организационная структура фирмы построена по линейно-функциональному принципу.


Рисунок 2.1. - Организационная структура ЗАО «Диск+»


Поставщиками фирмы является ряд представительств крупных российских и зарубежных фирм, традиционно работающие с ЗАО «Диск+» и обеспечивающие бесперебойные поставки необходимых строительных материалов.

Клиентская база фирмы – около 120 потребителей. Со многими потребителями установлены крепкие связи, и существующая клиентская база позволяет ЗАО «Диск+» иметь стабильный объем продаж, обеспечивающий достаточный уровень рентабельности.

В таблице 2.1 сведены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Диск+» за последние три года.

Таблица 2.1

Основные финансово-хозяйственные показатели деятельности ЗАО «Диск+»  за 2005-2007 гг.

Наименование показателей

На 01.01.06

На 01.10.06

На 01.01.07

Изменение за 2006 год

Выручка, тыс. руб.

3 061,9

3 873,3

3 036,8

-836,5

Численность работающих, чел

23

29

52

+23

Средняя заработная плата, р.

3 400

3400

3750

+350

Общая себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс. руб.

1 400,9

2 217,7

2 327,6

+109,9

Валовая прибыль, тыс. руб.

2 122, 7

1 655,6

709,2

-946,4

Чистая прибыль, тыс. руб.

1 145, 9

1 112,4

121,9

-990,5

Общая рентабельность, %

32

36

9

-27

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей

1,48

1,50

0,99

-0,51

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,23

0,15

0,11

-0,04

Коэффициент текущей ликвидности

2,04

2,16

1,80

-0,34

Соотношение собственных средств и заемных

0,31

0,39

0,38

-0,01

Основным результатом текущей деятельности является рост или снижение выручки. В 2006 году выручка в ЗАО «Диск+» снизилась на 836,5 тыс. руб. и составил 3 036,8 тыс. руб. При этом в 2005 году выручка была немного ниже – 3 061,9 тыс. рублей.

По численности персонала произошли следующие изменения: на протяжении 2006 года в соответствие со штатным расписанием численность персонала снизилась на шесть человек, при этом, однако произошло увеличение средней заработной платы на 350 рублей. В период с 01.10.2006 по 01.01.2007 г. штатная численность увеличилась на 23 человека, что связано с реализацией новых строительных проектов.

Необходимо заметить, что при снижении выручки происходит увеличение себестоимости продукции: в 2006 году данный показатель увеличился на 109,9 млн. рублей. В результате происходит ухудшение показателей финансовых результатов: несмотря на то, что в отчетном году предприятие получило чистую прибыль, она снизилась по сравнению с 2005 годом на 990,5 млн. рублей. Соответственно произошло и снижении рентабельности предприятия.

Результатом данных тенденция является ухудшение всех финансовых показателей: коэффициентов ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости.

Проанализируем кадровый состав организации с точки зрения социально-профессиональных групп, условно выделяемых в организации. Выделение данных групп необходимо для выявления специфики мотивации труда тех или иных категорий работников.

Объектом управления персоналом ЗАО «Диск+» являются сотрудники данной фирмы.

Рассмотрим кадровый состав сотрудников ЗАО «Диск+». Всего в ЗАО «Диск+» на данный момент работает 52 человека. 55,7% сотрудников – женщины (29 человек), 44,3% - женщины. 7 человек (руководитель, его заместитель, начальники департаментов, их заместители) отнесем к группе руководителей, оставшиеся 45 человек – группа исполнителей. Таким образом, в среднем каждый руководитель руководит 6 подчиненными, что для малого предприятия является наиболее оптимальным.

В таблице 2.2 приведена обобщенная характеристика кадрового состава ЗАО «Диск+» в разрезе данных двух групп.

Таблица 2.2

Характеристика кадрового состава ЗАО «Диск+»

Социально-профессиональная характеристика

Руководители

Исполнители

Итого

Возраст

До 30 лет

0

19

19

31-60 лет

7

26

33

Образование

Высшее

6

10

16

Незаконченное высшее

1

5

6

Среднее специальное

0

30

30

Стаж работы в строительстве

Менее 1 года

0

24

24

От 1 до 5 лет

3

11

14

Более 5 лет

4

10

14


2.2. Анализ системы мотивации ЗАО «Диск+»

Исследование системы мотивации труда работников ЗАО «Диск+» было проведено с применением анкеты, приведенной в Приложении 1. В опросе принимали участие все работники предприятия.

Метод проведения исследования – опрос сотрудников (респондентов) ЗАО «Диск+». Сущность данного метода заключается в выяснении позиции по вопросам мотивации у респондентов путем проведения анкетирования и получения сведений об интересующем исследователя вопросах.

Целью исследования являлся анализ удовлетворенности работой, уровня трудовой активности, основных факторов, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников.

Исследуя удовлетворенность работой, мы использовали положения теории ожидания в сочетании с инструментальной теорией.

Ожидание - это уверенность в том, что за определенным действием последует определенный результат.

Валентность - это степень удовлетворения этим результатом. Из инструментальной теории мы взяли следующее положение: удовлетворенность работой на уровне 10% указывает на неспособность человека посредством работы достичь какого-то результата.

Методика составлена исходя из следующих гипотез. Первая - материальные стимулы преобладают в структуре стимулов трудовой деятельности работников. Второе предположение - существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью. Нередко, особенно на высших уровнях управления эта гипотеза неверна. Там, где управление осуществляется административными методами, люди работают по приказу, по регламенту, очень часто из-за страха потерять работу, они крайне не удовлетворены своей работой, но, тем не менее, очень активны, поскольку для них единственных шанс сделать карьеру - это выждать определенный момент и «пройти» на более высокий уровень управления. Некоторые организации сознательно не обращают внимания на низкую удовлетворенность трудом у тех категорий сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда и могут быть заменены легко и дешево. В этом случае в организации наблюдается высокая текучесть для данных категорий сотрудников. Однако те, кто решили «выжить», проявляют высокую трудовую активность в жесткой конкурентной борьбе за продвижение наверх в организационной иерархии. Третье предположение касается сложившейся социально-экономической ситуации в стране. Страх потерять работу может повышать трудовую активность. Страх потерять данную конкретную работу может и понижать трудовую активность, особенно если оплата труда ниже средней на рынке, но только в том случае, если есть реальная возможность сменить работу.

Четвертое: экономические нововведения в организации, как показывает опыт, оказывают умеренное воздействие на трудовую активность.

Пятая гипотеза: существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности.

И еще два вспомогательных предположения. Материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность. Уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.

Итак, обратимся к результатам исследования (таблица 2.3).

Максимальный уровень удовлетворенности у сотрудников ЗАО «Диск+» оказался 70%, а средний - 62%. 19% сотрудников указали уровень удовлетворенности работой 10%, т.е. пятая часть опрошенных менеджеров, которые должны принимать решения и определять тактику работы, показали неспособность к достижению целей.

Интересны результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации. За основу анализа мы взяли двухфакторную теорию мотивации Герцберга. Теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу же нам сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.


Таблица 2.3

Относительная удовлетворенность работой у сотрудников

Степень удовлетворенности в процентах

Всего

Мужчины

Женщины

до 30 лет

после 30 лет

%

%

%

%

%

0

0,00

0,00

0,00

0,00,

0,00

10

13,33

18,18

0,00

16,67

8,33

20

6,67

0,00

12,50

11,11

0,00

30

3,33

4,55

0,00

5,56

0,00

40

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

50

10,00

0,00

37,50

11,11

8,33

60

6,67

9,09

0,00

5,56

8,33

70

26,67

27,27

25,00

16,67

33,31

80

23,33

27,27

12,50

27,78

16,67

90

10,00

9,09

12,50

5,56

16,67

100

3,00

4,55

0,00

0,00

8,33

Средняя степень удовлетворенности

62,33

62,27

60,00

53,33

70,00

В ходе опроса в ЗАО «Диск+» подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники фирмы единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем.

Однако если мы вспомним пирамиду потребностей Маслоу, то получим, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своем будущем. Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности - удовлетворены. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние в организации крайне неустойчиво. Скорее всего, в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов.

Далее обратимся к результатам анализа уровня трудовой активности сотрудников ЗАО «Диск+». Мы рассматриваем уровень трудовой активности как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, активность рассматривается как некоторая функцию от вклада работника.

В ЗАО «Диск+» наблюдается достаточно высокий уровень трудовой активности - 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Считается, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. Результаты опроса показали, что в фирме сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Проведенный опрос позволяет выделить следующие проблемы, существующие в области трудовой мотивации сотрудников ЗАО «Диск+»:

- сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, но и руководители;

- большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации;

- высокий уровень трудовой активности говорит о желании персонала работать, и при отсутствии управленческих решений, повышающих удовлетворенность трудом – персонал готов покинуть организацию. Существенная часть персонала шантажировала руководство увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.

Таким образом, материальные стимулы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников ЗАО «Диск+». Основным выходом из сложившегося положения, по нашему мнению, является разработка системы стимулирования труда персонала ЗАО «Диск+».


3. Совершенствование системы мотивации в ЗАО «Диск+»

Проект стимулирования труда сотрудников отдела снабжения ЗАО «Диск+» состоит из следующих мероприятий:

- совершенствование системы материального стимулирования труда;

- совершенствование системы продвижения по службе на основе введения квалификационных категорий;

- определение статуса квалификационных категорий;

- совершенствование нематериальных методов стимулирования труда.

Рассмотрим содержание данных мероприятий.

1. Совершенствование системы материального стимулирования труда.

Опрос, результаты которого приведены в предыдущем разделе,  показал, что необходимо пересмотреть организацию заработной платы в организации. Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ЗАО «Диск+» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Таким образом, усовершенствование системы материального стимулирования ЗАО «Диск+» должно проходить по следующим направлениям:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат;

3. Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

4. Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

5. Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);

6. Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж;

7. Участие в капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам – пайщикам;

Система стимулирования основана на следующих принципах:

- средства на оплату труда должны быть заработаны, т.е. базой для расчетов является поступление денежных средств за отгрузки;

- оплата труда тесно связана с его результатами и зависит от них;

- методика расчета размера вознаграждения должна быть понятна и доступна каждому работнику;

- система стимулирования является гибкой и соответствует целям и направлениям развития фирмы.

Доход сбытовых работников состоит из заработной платы и вознаграждения.

Работникам отдела снабжения устанавливается фиксированная заработная плата в зависимости от квалификации, выполняемых работ и исполняемых поручений.

Для обеспечения эффективной и качественной работы в интересах компании и самих сотрудников вводится конструктивное и творческое соревнование между менеджерами отдела за высокую результативность работы.

2. Совершенствование системы продвижения по службе на основе введения квалификационных категорий.

Для обеспечения возможности карьерного роста вводятся три квалификационных категории:

- менеджер;

- старший менеджер;

- ведущий менеджер.

Основным показателем, по результатам которого присваивается (или снимается) очередная категория менеджеру, является объем выручки, полученной менеджером за отчетный период.

Здесь возможны три варианта:

- перевыполнение личного плана более чем на 10% — переход менеджера в следующую, более высокую категорию;

- выполнение плана на 90 — 110% — подтверждение менеджером своей категории;

- невыполнение плана (менее 90%) — снижение категории.

Присвоение (снятие) категории происходит по результатам работы за три месяца (квартал). Соответственно, категория присваивается также сроком на три месяца (на квартал).

Снятие категории возможно в следующих случаях:

- для менеджеров - установление срока особого внимания (от 1 до 2 месяцев), в случае невыполнения личного плана - постановка вопроса о несоответствии занимаемой должности;

- для ведущих менеджеров - установление срока особого внимания (от 1 до 3 месяцев), в случае невыполнения личных планов - перевод в более низкую категорию и лишение льгот, положенных ведущему менеджеру;

- для старших менеджеров — перевод в категорию менеджеров.

3. Определение статуса квалификационных категорий.

Для создания стимулов для развития и повышения удовлетворенности трудом вводится различный по объемам прав и обязанностей статус для каждой квалификационной категории в ЗАО «Диск+».

Права и обязанности менеджеров:

- менеджер имеет право на получение гарантированного оклада и комиссионного вознаграждения в зависимости от личного объема продаж (выручки);

- менеджер имеет право на получение своей доли бонуса (премии) за перевыполнение плана отделом;

- менеджер обязан эффективно работать в соответствии со своими функциональными обязанностями и выполнять доведенные до него личные планы по объему продаж.

Права и обязанности старшего менеджера:

- старший менеджер имеет все права, равные по объему правам менеджера, кроме того, имеет право на получение надбавки к гарантированному окладу;

- старший менеджер обязан выполнять личный план, который может устанавливаться для старших менеджеров в повышенном размере по сравнению с менеджерами.

Права и обязанности ведущего менеджера:

- ведущий менеджер имеет право на повышенную надбавку к гарантированному окладу;

- ведущий менеджер обязан выполнять личный план, которые может устанавливаться в повышенном размере, кроме того, ведущий менеджер должен помогать менеджерам в освоении передовых технологий продаж, схемам и методам повышения эффективности своей работы.

4. Документационное совершенствование системы материального стимулирования.

Как показывает анализ документов организации, в организации отсутствует положение о премировании, несмотря на то, что руководство организации использует на практике премиальные выплаты. Однако отсутствие данного документа создает определенные трудности, поскольку не определены основания и порядок предоставления премиальных выплат, не обозначены показатели премирования.


Заключение

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

Основными рекомендациями по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации являются: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

В работе была проанализирована система стимулирования трудовой активности персонала ЗАО «Диск+» Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Исследование мотивации сотрудников ЗАО «Диск+» показало, что большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неэффективно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. При этом, отмечаемый высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. Назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. 

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ЗАО «Диск+» в сложившихся условиях могут стать:

  •  развитие системы управления деловой карьерой;
  •  применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
  •  расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.


Список использованной литературы

  1.  Агапцов С.А, Мордвинцев А.И. и др. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. – М., 2002
  2.  Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда.-М., 1999.
  3.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М., 2002.
  4.  Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1.
  5.  Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2002.  - № 4.
  6.  Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1.
  7.  Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2005.
  8.  Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7.
  9.  Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. -   2002. - №4.
  10.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2005.
  11.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.
  12.  Волгин А.П., Матриков В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2004.
  13.  Волгин Н.А., Плакся В.И., Цьовх С.А. Стимулирование производительности труда .- Брянск, 2003.
  14.  Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., «Дело», 1991.
  15.  Генкин Б.М. Экономика и социология труда/ Учебник для Вузов, М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА -М, 2004.
  16.  Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.
  17.  Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5.    
  18.  Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1.
  19.  Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003.
  20.  Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2.
  21.  Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.
  22.  Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2005.
  23.  Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд.- 2002.- № 10.
  24.  Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1.
  25.  Корниенко В. Стили управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. - 1999. -  № 5.
  26.  Магура  М.И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом.  - 1997.  - № 7.   
  27.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004.
  28.  Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. П.В. Савченко и Ю.П. Кокина, - М., Юристь, 2000.
  29.   Рофе А. И. Экономика и социология труда. - М.: «Мик». 1996.
  30.  Самыгин  С.И.,   Столяренко Л.Д.   Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.
  31.  Самыгин С.И. Психология управления. - М.: Феникс, 1997.
  32.  Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу. – СПб.: ИВЭСП, 2000.
  33.  Управление персоналом в системе государственной службы. – М.: РАГС, 1997.
  34.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под науч. ред. Райнера Марра и Герберта Шмидта. - М., Изд-во МГУ, 1997
  35.  Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
  36.  Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента.  М.:, 2000.
  37.  Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда // Системы оплаты труда: новые подходы. Сборник научно-практических статей. – М.: Знание, 2002.
  38.  Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002.
  39.  Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Р.П.Колосовой, Г.Г. Меликьяна/ Учебник для Вузов, М.: Издательство МГУ, изд-во ЧеРо,1996г.
  40.  Экономика труда: Учебник/Под ред. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. – М.:ЗАО «Финстатинформ», 1999.
  41.  Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М., Центр экономики и маркетинга, 1999.

Приложение

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены

Удовлетворен

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Не удовлетворен

 

1

2

3

4

5

1. Размер заработка

 

 

 

 

 

2. Режим работы

 

 

 

 

 

3. Разнообразие работы

 

 

 

 

 

4. Необходимость решения новых проблем

 

 

 

 

 

5. Самостоятельность в работе

 

 

 

 

 

6. Соответствие работы личным способностям

 

 

 

 

 

7. Возможность должностного продвижения

 

 

 

 

 

8. Санитарно-гигиенические условия

 

 

 

 

 

9. Уровень организации

труда

 

 

 

 

 

10. Отношения с коллегами

 

 

 

 

 

11. Отношения с непосредственным руководителем

 

 

 

 

 

12. Уровень технической оснащенности

 

 

 

 

 

13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

 

 

 

 

 

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

'11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

  •  продолжать работать на прежней должности;
  •  перейти на следующую должность;
  •  перейти работать в другое структурное подразделение;
  •  перейти работать в другую организацию без смены специальности;
  •  перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
  •  что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Совершенно не действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

1. Материальное стимулирование

 

 

 

 

 

 

 

2. Моральное стимулирование

 

 

 

 

 

 

 

З. Меры административного воздействия

 

 

 

 

 

 

 

4. Трудовой настрой коллектива

 

 

 

 

 

 

 

5. Экономические нововведения в компании

 

 

 

 

 

 

 

6. Общая социально-экономическая ситуация в стране

 

 

 

 

 

 

 

7. Боязнь потерять работу

 

 

 

 

 

 

 

8. Элементы состязательности

 

 

 

 

 

 

 

5. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы

Балл

1. Обеспеченность оргтехникой

 

2. Возможность профессионального роста

 

3. Возможность должностного продвижения

 

4. Разнообразие работы

 

5. Сложность работы

 

6. Высокая заработная плата

 

7. Самостоятельность в выполнении работ

 

8. Престиж профессии

 

9. Благоприятные условия труда

 

10. Низкая напряженность труда

 

11. Благоприятный психологический климат

 

12. Возможность общения в процессе работы

 

13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

 

14. Участие в управлении компанией

 


6. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

7. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

  •  Да
  •  Нет
  •  Затрудняюсь ответить.

8. Ваша должность________________________________

9. Пол (подчеркните):

  •  мужской
    •  женский

10. Возраст (подчеркните):

  •  20 - 30 лет;
    •  31 - 40 лет;
    •  41 -50 лет;
    •  51 -60 лет.

11. Образование (подчеркните):

  •  Среднее специальное;
    •  Незаконченное высшее;
    •  Высшее.

12. Стаж работы:

общий _______________________________________________________

по специальности ______________________________________________

13. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

39195. Промышленность в хозяйственном комплексе РБ 54 KB
  Цели задачи и направления структурной перестройки промышленности республики на современном этапе. Среди отраслей сферы материального производства промышленности отводится ведущее место так как: значительная доля ВВП и национального дохода создается промышленностью; значительное число активного населения занято в промышленности; промышленность производит орудия труда используемые в других отраслях материального производства и непроизводственной сферы; уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках также в значительной...
39196. Производственный процесс, производственный цикл 63.5 KB
  Сущность производственного процесса признаки классификации виды производственных процессов. Принципы организации производственного процесса. Характеристика производственного цикла и пути его сокращения. Основные компоненты производственного процесса это: профессионально подготовленный персонал; средства труда машины оборудование здания сооружения и т.
39197. Типы и методы организации производства 30.41 KB
  Организационные типы производства их характерные особенности. Методы организации производства. В зависимости от степени специализации технологического процесса и масштаба выпуска однородной продукции в организациях создаются производства различных типов.
39198. Религия как социальный институт 16.89 KB
  Религию можно охарактеризовать как социальный институт, специфика и смысл функционирования которого определяются потребностью общества в священном. Как отмечает Эмиль Дюркгейм, в основе религии лежат верования и действия, связанные с явлениями духовными, священными, а не мирскими.
39199. Социальные институты: виды, функции и роль в обществе 16.46 KB
  Социальные институты – устойчивые формы организации и регулирования общественной жизни. Их можно определить как совокупность ролей и статусов, предназначенных для удовлетворения определенных социальных потребностей.
39201. Имидж дальнего востока в блогах и социальных сетях 374 KB
  Определить смысл понятия «имидж региона» в качестве социального феномена. Определить элементы формирования территориального имиджа. Описать особенности формирования имиджа Дальнего Востока России. Описать место интернета в современных условиях и его место в социальной коммуникации. Определить смысл понятий «блог» и «социальная сеть».