88679

Разработка мероприятий по внедрению изменений в корпоративную культуру ООО «Новые технологии»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников. В развитии организации люди играют ключевую роль. Корпоративная культура –- это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией...

Русский

2015-05-03

5.23 MB

21 чел.

PAGE  4

АННОТАЦИЯ

На основании темы дипломной работы были разработаны мероприятия по управлению корпоративной культурой на промышленном предприятии.

Работа состоит из введения, четырех глав и заключения.

В первой главе рассматриваются основные понятия предметной области и особенности представления корпоративной культуры, уделено внимание ее классификации и приведены данные о влиянии корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников.

Во второй главе анализируется деятельность предприятия. Рассмотрены аспекты функционирования его внешней и внутренней среды, проведен отраслевой анализ.

В третьей главе рассмотрены вопросы, касающиеся корпоративной культуры предприятия, произведён выбор и обоснование средств изменения сложившейся культуры, а также выполнен расчет эффективности проекта.

В четвертой главе рассмотрены вопросы, касающиеся требований к рабочему месту, рассмотрены режимы труда и отдыха, выполнен расчет защитного заземления.

Работа выполнена на 146 страницах, включает в себя 24 таблицы, 9 иллюстраций и 13 приложений, 45 использованных источников литературы.


СОДЕРЖАНИЕ

[0.1] ВВЕДЕНИЕ

[0.2]
1. Теоретические основы управления корпоративной культурой

[0.3] 1.1. Понятие корпоративной культуры

[0.4] 1.2. Типы и виды корпоративной культуры

[0.5] 1.3. Содержание корпоративной культуры.

[0.6] 1.4. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников.

[1] 2. Анализ системы управления предприятием

[1.1] 2.1. Информация о предприятии и его бизнесе

[1.2] 2.2. Стратегический анализ внешней среды

[1.3] 2.3. SWOT-анализ – анализ внутренней среды предприятия

[2]
3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия

[2.1] 3.1. Исследование степени развития корпоративной культуры ООО «Новые технологии»

[2.2] 3.2. Разработка мероприятий по внедрению изменений в корпоративную культуру ООО «Новые технологии»

[2.3] 3.3. Расчет финансовой эффективности внедрения предложенных мероприятий совершенствования корпоративной культуры

[3] 4. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ ПРОЕКТА

[3.1] 4.1. Основные требования к офисным помещениям

[3.2] 4.2. Оценка устойчивости объекта к воздействию ударной волны при взрыве газо-воздушной смеси

[3.3] 4.3. Экологичность проекта

[3.4]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[4]
Библиографический СПИСОК

[5] ПРИЛОЖЕНИЯ


ВВЕДЕНИЕ

Для менеджеров современной деловой России вопросы, связанные с корпоративной культуры являются очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене типов корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сняты иерархические перегородки, где каждый лично заинтересован в общем успехе, потому что от этого зависит его материальное благополучие. В развитии организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей.

Еще несколько лет назад словосочетания «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и многое другое являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.

Феномен организационной культуры приобрел особую актуальность в 80-х годах 20 века, когда она получила статус одного из эффективных инструментов управления организацией.

Ряд исследований, проведенных по данному направлению, показал, что: каждая организация имеет свою специфическую уникальную организационную культуру; культура в большей мере определяет степень эффективности организации, ее “силу”. Результаты работы зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Организационная культура предприятия, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета государства.

Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Целью дипломной работы является анализ и совершенствование управления корпоративной культурой на предприятии.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие, сущность и принципы корпоративной культуры;

2. описать элементы корпоративной культуры;

3. исследовать процесс формирования и поддержания корпоративной культуры;

4. проанализировать корпоративную культуру предприятия;

5. определить пути совершенствования управления корпоративной культурой на предприятии.

В качестве объекта исследования дипломной работы выступает промышленное предприятие – Общество с ограниченной ответственностью «Новые технологии».

Предметом исследования является система организационных отношений.

Актуальность исследования состоит в том, что в результате проделанной работы уточнены теоретические подходы к определению сущности и значению корпоративной культуры в современных условиях.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по управлению развитием корпоративной культуры ООО «Новые технологии».


1. Теоретические основы управления корпоративной культурой

1.1. Понятие корпоративной культуры

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.  

По определению Марвина Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает их по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). И первейшей функцией групп по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. Все они должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Но имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.

Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом [22].

Факторы эффективности имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относится, в частности, и культура корпорации – атмосфера или климат в организации, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Для описания этого понятия также используются другие термины, близкие по смыслу, но несколько разнящиеся по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура».

Термин «корпоративная культура» впервые применил в прошлом веке немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета – особые фуражки. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно культуру – общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней – эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

В современной действительности существует множество мыслей, теорий, споров, экспериментов в области корпоративной культуры. Рассмотрим небольшую их часть, для того, чтобы лучше понимать суть исследуемого явления.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Определение корпоративной культуры современными российскими бизнесменами можно выразить словами одного из них (Владимира Алямова): «…любая организация, если хотите – мозг. Его левое полушарие – организационная структура, штатное расписание, должностные обязанности, система управления. А правое полушарие – это культура организации: нормы поведения, ценности, обычаи, ритуалы и табу, принятые в коллективе. Сюда же относятся местные анекдоты, легенды, герои и изгои, словом все, что принято называть системой взаимоотношений».

По результатам опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура, прежде всего, включает в себя профессионализм; преданность и лояльность по отношению к фирме; материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов. В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре как дружеские взаимоотношения с коллегами; возможности профессионального роста; материальные льготы и вознаграждения [18].

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм.

Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Образное описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р. Рюттингер: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает – схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура – это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях» [30].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве из них авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением индивида окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения) [7].

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованными могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной.

Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика – все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2. Типы и виды корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно – самоподдержания и саморазвития организации [17].

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

  •  предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
  •  старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
  •  значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
  •  обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
  •  роль женщин в управлении и на других должностях;
  •  критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
  •  организация работы и дисциплина;
  •  стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);
  •  процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
  •  распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);
  •  характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
  •  характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
  •  пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
  •  оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
  •  отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации) [45].

К видам корпоративной культуры относятся:

«Культура власти» – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию [22].

«Ролевая культура» – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров [5].

«Культура задачи» – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи – это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур [21].

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров [7].

«Культура личности» – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются [6].

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов [23].

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне – давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри – давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной  связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

1.3. Содержание корпоративной культуры.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Выделяют три основные формы существования корпоративных ценностей:

1. идеалы – выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2. воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3..внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов [40].

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой.  Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

  •  постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
  •  управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
  •  применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
  •  формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
  •  целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно особенное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления, базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить  на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень –  это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей [27].

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания  это основанные на происходивших в компании реальных событиях и часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

В одной американской торговой компании можно услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались. Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой  человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи.

Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (слоган, лозунг) предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, компания, 80% работников которой латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату У. Э. Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Ее можно увидеть на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников [35].

Корпоративные церемонии особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Во многих компаниях такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам вручают ювелирные изделия, меха и главную награду автомобиль. Главное на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.  

Корпоративные мероприятия  такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей [15].

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам приходить на работу не в пиджаке с галстуком, а в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту – еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение [7].

1.4. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников.

Корпоративная культура – основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии [3].

Поскольку  организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, усилия со стороны руководства должны быть направлены на то, чтобы сложившиеся верования, нормы и ценности культуры способствовали достижению организацией успеха.

Т. Питер и Р. Уотерман после изучения наиболее процветающих фирм описали ряд особенностей организационной культуры, способствовавших достижению этими компаниями успеха. К характеристикам «успешных» организационных культур были отнесены: вера в совершаемые действия, связь с потребителями, поощрение автономии и предприимчивости, отношение к людям как главному источнику производительности и эффективности, информированность руководства об особенностях  управляемых объектов, отсутствие попыток заняться своим делом, простая управленческая структура, сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности.

Вера в совершаемые действия. В организациях, разделяющих данную ценность, сотрудники не боятся принимать решения даже в условиях недостатка информации, откладывание решений и их реализации не поощряется. Если план действий принят и реализуется, то он оценивается сотрудниками как правильный и ведущий к успеху.

Связь с потребителем. Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.

Автономия и предприимчивость. В большинстве процветающих организаций руководство борется с бюрократией, способствует нововведениям, поощряет определенную степень самостоятельности, инициативности, необходимую для проявления творчества  и принятия неизбежного риска.

Человек как главная ценность – наиболее важный потенциал культуры организации. В таких компаниях поддерживается вера в то, что уважительное отношение к работникам, создание адекватной системы мотивации и стимуляции труда ведет к успеху организации. Таким образом, предполагается, что эффективность организации напрямую зависит  от удовлетворенности людей различными аспектами членства в ней.

Информированность руководства об особенностях управляемых объектов. Исследования показывают, что в успешных организациях управление никогда не осуществляется из «закрытых кабинетов» руководства. Менеджеры преуспевающих компаний непосредственно следят за  состоянием дел на управляемых объектах, поощряют их, работают в тесном контакте с подчиненными на основных местах их работы.

Стремление заниматься «своим делом». Несмотря на то, что преуспевающие организации, как правило, стремятся к завоеванию новых сегментов рынка и расширению сфер деятельности, в этих компаниях не практикуется серьезное отклонение от основного бизнеса в сторону незнакомой деятельности. Попытки заняться «не своим делом» обычно чреваты серьезными материальными и временными затратами, мешают основной деятельности, угрожают сложившемуся имиджу организации.

Простая управленческая структура характерна для преуспевающих фирм с наличием небольшого числа уровней управления. Кроме того, штат управленцев, особенно на высших уровнях иерархии, также сравнительно невелик. Статус и авторитет менеджера определяется не количеством его подчиненных, а результатами деятельности и его влиянием на дела организации.

Сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности. Несмотря на то, что гибкость и жесткость объективно являются противоположными по своему содержанию нормами, процветающим компаниям удается их сочетать. Гибкость в организации деятельности при этом обеспечивается через сведение к минимуму руководящих вмешательств в дела подчиненных, предоставление им известной свободы действий в рамках поставленных задач. Руководство поощряет новаторство и готовность к оправданному риску. Жесткость проявляется в высокой организованности успешных компаний за счет того, что все работники понимают и принимают ценности и нормы компании. Эта высокая степень принятия корпоративной культуры объединяет и интегрирует отдельные личности и сводит к минимуму необходимость введения регулирующих процедур и жесткого контроля [4].

Выводы по главе.

Применительно к организации корпоративная культура выражается в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект (внутренний), исходящий из разделяемых работниками предложений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации, ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов.

Не менее важен объективный (внешний) аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Также выделяют несколько видов организационной культуры, основные из которых:

"Культура власти" – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

"Ролевая культура" – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

"Культура задачи" – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

"Культура личности" – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее во многом зависит безопасность компаний. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. К проверкам на лояльность необходимо подключать службу безопасности.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

2. Анализ системы управления предприятием

2.1. Информация о предприятии и его бизнесе

Полное наименование предприятия:  Общество с ограниченной ответственностью «Новые технологии»; сокращенное – ООО «Новые технологии». Поскольку организация работает не только на Российском рынке, оно имеет также наименование на английском языке: «The New Technologies Limited».

Юридический адрес: г. Брянск, ул. Фосфоритная – 1;

Почтовый адрес: 241047 г. Брянск, ул. Фосфоритная – 1, а/я 33;

Адрес электронного магазина: www.ntplast.ru

ООО «Новые технологии» является коммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки, фирменное наименование, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Дата регистрации юридического лица – 28 января 2002 года.

Реквизиты:

ИНН 3235003823 КПП 323301001

р/с 40702810608000100907 в Брянском ОСБ 8605

к/с 30101810400000000601 БИК 041501601

Организация имеет Московский Филиал Общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии», расположенный по адресу: 129626, г. Москва, пр-кт Мира, д. 106, офис 405, действующий на основании Положения о Московском Филиале Общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии».

Учредителями ООО «Новые технологии» являются физические лица:

  1.  Тришкин Николай Александрович, вклад в Уставный капитал – 21 250 000 (Двадцать один миллион двести пятьдесят тысяч) рублей, что составляет 85% Уставного капитала.
  2.  Соболина Светлана Олеговна, вклад – 3 750 000 (Три миллиона семьсот пятьдесят тысяч) рублей, что составляет 15% Уставного капитала.

Таким образом, Уставный капитал ООО «Новые технологии» составляет 25 000 000 (Двадцать пять миллионов) рублей.

Основным видом деятельности фирмы является изготовление и продажа строительных материалов из пластика, а именно: вагонки и панелей ПВХ.

Пластиковые панели изготавливаются из ПВХ (поливинилхлоридов) с применением различных химических добавок, обеспечивающие пластичность и относительную термостойкость изделий. Они используются для отделки стен и потолков в жилых помещениях, а так же офисах, торговых залах, магазинах, павильонах, санузлах и ванных комнатах, детских учреждениях, больницах, нежилых помещениях складах, хранилищах и так далее.

Основные достоинства – долговечность, в течение долгого времени сохраняют превосходный внешний вид; легкость в монтаже, не требуется специальных знаний и инструмента, экологичность – без запаха, не токсично; пожаробезопасность, не способствуют распространению огня; гигиеничность, поверхность можно мыть дезинфицирующими и моющими средствами (кроме абразивных).

Применение декоративных пластиковых панелей, являющихся превосходной альтернативой другим отделочным материалам, таким как кафель, мрамор, камень, кирпич, в последнее время стало весьма популярным в дизайне интерьеров.

Вагонка изготавливается из экологически безопасных и невоспламеняющихся материалов. Она предназначена для декоративной отделки стен и потолков любых помещений. Основные достоинства – высокое качество и прочность, эстетический вид и простота монтажа. Вагонка изготовлена методом экструдирования смеси ПВХ смолы отечественного производства и импортных аддитивов. Долговечна, влагостойка, выдерживает механические нагрузки, обладает высокой термостойкостью и хорошей изоляцией. Устойчива к различным атмосферным влияниям. Сохраняет внешний вид в течение не менее 10 лет в условиях эксплуатации в умеренно холодном и холодном климате (при температуре от -50°С до +50°С).

Основной целью предприятия является максимизация прибыли. Соответствующая цели стратегия – лидерство в области затрат.

Основные технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Новые технологии»

Показатель

2005г.

2006г.

2007г.

Выручка, тыс. руб.

45862

49382

57105

Издержки, тыс. руб.

50330

51776

49488

Прибыль от продаж, тыс. руб.

-4468

-2394

7617

Рентабельность продаж, %

убыточн.

убыточн.

8,66

Средняя заработная плата, руб.

6585

10006

8175

Численность кадров, чел.

54

59

56

Стоимость основных фондов, тыс. руб.

4914

9305

9370

Увеличение выручки в динамике связано с ростом объемов продаж,  поскольку предприятие только набирает обороты, таким образом, выручка начала превышать издержки на изготовление продукции, и рентабельность предприятия стала положительной. Но средняя заработная плата снизилась к 2007 году из-за большой текучести кадров, вследствие недовольства персонала условиями работы на предприятии.

Проанализируем деятельность предприятия по основным функциональным направлениям.

Производство. ООО «Новые технологии» имеет достаточно большую производственную базу, которая включает в себя производственные, вспомогательные, производственно-бытовые здания и сооружения общей площадью 8446 м2. Земельный участок является государственной собственностью и находится в пользовании предприятия на основании договора аренды №29065 от 14.05.2004г. сроком на 39 лет.

Производство продукции организовано в одном цехе, который разделен на несколько участков: участок смешения, где из сырья делаются замесы с помощью специальной машины – смесителя, участок экструдирования (включает в себя линии, изготавливающие готовую продукцию; на предприятии в данный момент имеются в наличии четыре линии, две из которых предназначены для выпуска вагонки, и две – для выпуска пластиковых панелей разной ширины), участок термопереводной печати (ТПМ) (на нем проходит оклейка панелей пленками с различными рисунками), участок офсетной печати, где проходит окраска панелей в различные цвета, и участок упаковки. Схема производственного процесса представлена в приложении 1.

С помощью погрузчиков произведенная продукция распределяется по складам. Ко всем складам подведены автомобильные подъездные пути, вследствие чего загрузка транспорта выполняется оперативно. Каждая упаковка готовой продукции сопровождается сертификатом с указанием в нем артикула, номера партии, количества, размера и даты изготовления панелей.

За соблюдением технологического процесса, выполнением технологических норм следит ОТК - отдел технического контроля. Но собственной службы контроля, где проводится химический анализ проб, а также механические испытания готовой продукции, на предприятии нет, этим занимается по договору сторонняя лаборатория.

На предприятии налажено безотходное производство: с помощью специальной «мельницы» куски бракованных панелей дробятся в муку, которая используется как сырье для дальнейшего изготовления замесов.

За время работы организации основная концепция технологии производства пока не менялась, ее лишь дополняли и уточняли в связи с изменением параметров готовой продукции.

Основные показатели оценки производственной базы ООО «Новые технологии» приведены в таблице 2.

Общее состояние основных средств предприятия характеризуется коэффициентом износа, который показывает степень устаревания, пригодности к дальнейшей эксплуатации объектов основных средств. Значение этого коэффициента низкое, поскольку срок использования оборудования составляет 4-5 лет, следовательно, риск вынужденной остановки производства вследствие выхода из строя производственных мощностей очень мал. Увеличение фондоотдачи основных фондов (снижение фондоемкости) в динамике привело к росту рентабельности – за 2005 и 2006 годы она была отрицательной, то есть затраты на изготовление продукции превышали выручку от ее продажи, но уже в 2007 году предприятие стало рентабельным.

Таблица 2

Основные показатели оценки производственной базы предприятия

Наименование показателя

Ед. изм.

2005

2006

2007

Коэффициент износа оборудования

%

16,8

16,3

17,9

Фондоотдача

руб/руб

4,9

5,3

11,6

Фондоемкость

руб/руб

0,2

0,19

0,08

Фондовооруженность

руб/чел в год

167321

157711

91000

Стоимость основных фондов (остаточная)

тыс.руб.

7685

7788

4087

Производительность

руб/чел в год

818964

836983

1057500

Производственная мощность (среднегодовая)

тыс. руб/год

45862

49382

57105

Рентабельность продаж

руб/руб

убыточно

убыточно

0,065

Производство пластиковых изделий является вредным, но до сих пор ни в одной передовой стране мира не удалось частично или полностью исключить человеческий фактор из технологического процесса. ООО «Новые технологии» необходимо внедрение НИОКР, непосредственно на самом заводе этим занимается главный инженер, на котором лежит ответственность за соблюдение норм пылезагрязненности, освещенности, шума. Но основные исследования и эксперименты ведутся в области модификации состава замесов.

Данные по анализу производственной деятельности предприятия представлены ниже (табл.3 и табл.4).

Проведем факторный анализ себестоимости по продукту «вагонка цветная» (табл. х).

Таблица 3

Основные показатели деятельности ООО «Новые технологии» по продукции по данным на 2007 год.

Наименование показателя

Ассортимент выпускаемой продукции

Вагонка белая

Вагонка цветная

Панель ТПМ

Панель белая

Панель Офсет

Цена за м2, руб.

89

115

165

132

155

Себестоимость, руб.

40,07

52,08

59,01

60,39

79,22

Доля в объеме производства, %

6,2

32,9

32,4

9,8

18,7

Объем производства, м2

33491,1

136141,23

118476,54

34931,31

50775,66

Объем производства, руб.

1341988,4

7090235,3

6991300,6

2109501,8

4022447,8

Факторная модель имеет вид:

Где:

И – сумма издержек, тыс. руб.

Т – товарооборот, тыс. руб.

Уи – уровень издержек, %.

Таблица 4

Итоговые значения показателей

Показатели.

2006 год

(базис)

2007 год

Абсолютное отклонение

Темп изменения, %

Товарооборот, Т, тыс. руб

49382

57105

+7723

115,6

Сумма издержек, тыс. руб.

7513,063

7090,235

-422,8

94,3

Уровень издержек, Уи, %

15,2

12,4

-2,8

81,6

В данной модели можно выделить следующие факторы влияния: объем товарооборота и уровень издержек (Уровень издержек = Переменные издержки / Товарооборот).

Применим для анализа метод абсолютных разниц:

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод: совокупное влияние факторов проявилось в уменьшении суммы издержек на 425,1 тыс. руб., при этом под влиянием изменения товарооборота произошло увеличение на 1 173,9 тыс. руб., а под влиянием изменения уровня издержек снижение на 1 599 тыс. руб.

Маркетинг. ООО «Новые технологии» не имеет отдела маркетинга, а соответственно, и маркетинговой концепции. Часть функций маркетинга выполняет отдел продаж: мониторинг рынка пластиковых панелей и вагонки, расширение клиентской базы путем рассылки коммерческих предложений по электронным адресам потенциальных клиентов. Основные сегменты, на которые ориентирована работа предприятия: строительные организации, мелкие ремонтные бригады, оптовые склады, магазины и частные лица. В большинстве своем это оптовые склады Брянска и Брянской области, Москвы и Московской области, но есть и крупные строительные фирмы из Беларуси и Казахстана.

В отделе продаж установлен стенд с образцами продукции всех видов, имеются цветные каталоги, в которых также описаны параметры продукции, условия ее установки и эксплуатации. Квалифицированные менеджеры по продажам готовы помочь рассчитать необходимое количество материала при предоставлении сведений о размерах здания или помещения. Так же для постоянных покупателей действует система оптовых скидок, которые могут достигать 10% от первоначальной стоимости.

Работой с поставщиками занимается офис-менеджер. Поскольку предприятие не так давно вышло на рынок пластиковых панелей постоянных проверенных поставщиков не много, в основном, это продавцы химии, мела и пленок для термопечати. Поставщики смолы ПВХ (поливинилхлорида) и вторсырья постоянно меняются, так как качество продукции в основном зависит от этих материалов, а на рынке большое количество одинаковых фирм, продукция которых разнится по цене и качеству. Поэтому, ООО «Новые технологии» еще находится в поиске выгодных условий покупки.

Рекламой так же занимается офис-менеджер, и вся реклама сведена к тому, что подается заявка в газету «Моя реклама» на покупку цветного блока размером 8х6. Годовые затраты на рекламу, таким образом, составляют в среднем 108 000 рублей в год.

Кадры. Все более или менее значимые посты производства занимают обученные, квалифицированные кадры. Система подбора и отбора кадров, как и на большинстве российских предприятий, сводится к подаче объявления в газету о найме, а далее рассматриваются кандидатуры по уровню их квалификации, возрасту и опыту.

Оценка персонала на предмет соответствия занимаемой должности в организации производится путем проведения аттестации персонала, в ходе которой выявляются навыки и знания сотрудников, имеющих непосредственное отношение к квалификации.

В результате обучения кадров на предприятии работниками приобретаются: навыки выполнения работ, характерные той или иной должности; профессионально-важные качества, коммуникативные навыки, навыки самоорганизации и личные качества; знания – профессиональные и теоретические.

Структура кадров на предприятии по признакам:

  1.  По полу: на предприятии работает 56 человек, из них мужчин – 46, женщин – 10).
  2.  По возрасту: молодежь до 30 лет – 39 чел., от 31 до 45 лет – 10 чел., от 45 до 60 лет – 5 чел., 61 и более – 2 чел.
  3.  По образованию: высшее – 36, среднее специальное – 14, среднее – 3, среднее неполное – 1 человек.

В организации действует тарифная система оплаты труда. Начисления заработной платы производится за фактически отработанное время на основании табелей учета рабочего времени.

Существует система мотивации кадров: ежемесячные и ежегодные премии (15% при выполнении плана отделом продаж и 30% при выполнении еще и производственного плана), выговоры, понижающие премию, и все остальные стандартные поощрения и наказания. Кроме того, могут выплачиваться дополнительные премии: ежегодно 4 ноября в день основания фирмы всем работникам выдается вознаграждение в размере 1 000 рублей за каждый полный год работы на предприятии. Коллективным договором предусмотрено оказание работникам филиала материальной помощи. Таким образом, поощрения и наказания на предприятии сводятся лишь к материальным, что соответствует низкому уровню корпоративной культуры.

Охраной труда занимается главный инженер. Главная цель – предупреждение производственных травм и профессиональных заболеваний. Основные направления: организационно-профилактическая работа, организация работ с применением транспортных средств, сварочных и других огневых работ, условия труда и медицинское обслуживание, обеспеченность работников средствами защиты. Подготовка персонала: своевременное и качественное проведение инструктажей, разработка программ проводимых инструктажей, разработка графиков периодической проверки знаний, участие в работе комиссий по проверке знаний.   Наличие и оснащение кабинетов стендами по технике  безопасности, организация массового и систематического изучения работниками всех категорий нормативов по охране  труда (краткосрочные материалы, курсы повышения квалификации и т.п.) с привлечением к этой работе специалистов.

Финансы. На основании форм бухгалтерской отчетности проведем финансовый анализ состояния ООО «Новые технологии» (прил.3).

В ходе расчетов показателей сделаем выводы о деятельности фирмы с различных сторон:

1. Расчет коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость деятельности предприятия показал, что оно находится в нестабильном положении, но показатели улучшаются в динамике и в перспективе краткосрочные обязательства смогут быть покрыты за счет собственного капитала. Доля собственного капитала во всем балансе очень мала и имеет тенденцию к снижению. А доля заемного капитала напротив достаточно велика, но показатели ликвидности производства находятся в норме, это свидетельствует о способности фирмы погашать свою задолженность.

2. На основе анализа показателей платежеспособности можно сделать вывод, что работа предприятия начала давать положительные результаты. На конец периода ООО «Новые технологии» в ходе своего развития является ликвидным и платежеспособным. Это можно объяснить погашением процентов по ранее взятым кредитам и развитием производственной базы.

Поскольку большинство показателей финансового положения предприятия только начали улучшаться в динамике, используем некоторые методики для более полного представления о состоянии ООО «Новые технологии».

Рейтинговая оценка финансового положения предприятия – это концентрированное выражение всего финансового анализа. Она может применяться для оценки кредитоспособности предприятии. Существует множество различных методик по рейтинговой оценке, первой из которых был Z-счет Альтмана, а самой распространенной сейчас является методика Сбербанка РФ.

Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период:

Z=1,2*ТА/ВБ+1,4*ФН/ВБ+3,3*БП/ВБ+0,6*СК/ПК+1,0*ВР/ВБ1 (2)

Оценка проводится по критериям представленным в таблице 5.

Таблица 5

Критерии для оценки банкротства

Z

Финансовое положение.

<1,81

Предприятие – банкрот

1,81 – 2,675

Неустойчивое финансовое положение

2,675 – 3

Устойчивое финансовое положение

>3

Абсолютная финансовая устойчивость

Для ООО «Новые технологии» Z=6,8; следовательно, по данным таблицы –  на конец 2007 года предприятие является абсолютно финансово устойчивым.

Самой распространенной методикой по оценке финансового положения предприятия является методика Сбербанка РФ. Целью проведения анализа рисков является определение возможности, размера и условий предоставления кредита. Оценка финансового состояния заемщика производится с учетом тенденций в изменении финансового состояния и фактов, влияющих на эти изменения. С этой целью необходимо проанализировать динамику оценочных показателей, структуру статей баланса, качества активов, основные направления хозяйственно-финансовой политики предприятия. Для расчетов используется функция S, которая представляет собой функцию от коэффициентов, из таблицы 6.

S=0,11*К1+0,05*К2+0,42К3+0,21*К4+0,21*К5 (3)

Таблица 6

Список коэффициентов

 

Коэффициент

Значение

Категория

К1.

Коэф. абсолютной ликвидности

0,69

1

К2.

Коэф. быстрой ликвидности

7,5

1

К3.

Коэф. общей ликвидности

16,5

1

К4.

Коэф. кредитоспособности

5,48

1

К5.

Производственная рентабельность продаж

0,1

2

Кn – номер категории, в которую попадает данный коэффициент. Категории выбираются из списка представленного в таблице 7.

Таблица 7

Список категорий

1 КАТЕГОРИЯ

2 КАТЕГОРИЯ

3 КАТЕГОРИЯ

К1.

>0,2

0,15–0,2

<0,15

К2.

>0,8

0,5–0,8

<0,5

К3.

>2

1–2

<1

К4.

>1

0,7–1

<0,7

К5.

>0.15

0–0,15

<0

Для предприятия «Новые технологии»: S=1,21.

Оценка платежеспособности предприятия и требования к его обеспечению производятся по критериям, представленным в таблице 8.

Таблица 8

Критерии оценки платежеспособности

S

Оценка

Требования к обеспечению

1-1,05

Кредитование не вызывает сомнения

Обеспечение можно не требовать

1,05-2,42

Кредитование требует взвешенного подхода

Обязательно требовать обеспечение

>2,42

Кредитование связано с риском

1. Отказ в выдаче кредита

2. Требование к обеспечению в наиболее ликвидной форме

ООО «Новые технологии» относятся ко второму классу заемщиков, следовательно, необходимо обязательно требовать обеспечение, а кредитование требует взвешенного подхода, так как кредит будет выплачиваться в течение длительного периода.

Менеджмент. Как уже было сказано, все значимые должности занимают управленцы с высшим образованием. Директором предприятия является Соболин Сергей Энгельсович, заместитель директора – Костенко Иван Олегович. В таблице 9 приведены данные о менеджерах ООО «Новые технологии».

Таблица 9

Данные о менеджерах ООО «Новые технологии»

Директор Соболин С.Э.

Зам. Директора Костенко И.О.

возраст

45

30

Образование и

квалификация

высшее

высшее

инженер

инженер

Предыдущие три должности и места работы

1. Кооператив «Землеустроитель» - начальник отдела информационно-вычислительного центра

Служба в Вооруженный силах РФ по контракту в должности старшего инженера 1994-2004 г.

2. Администрация Фокинского р-на – ведущий специалист сектора программирования

3. ООО «Двина» - зам. директора

Срок работы в каждой должности

9 мес

3 г.

8 лет

Срок работы на предприятии

С 2003 года

С 2004 года

Проанализируем организационную структуру ООО «Новые технологии» (прил.2) с трех позиция для определения ее типа.

По уровню «организация – внешняя среда» предприятие можно отнести к типу механистической организации, так как на нем отношения формальные, носят официальный характер,  четко разграничены права и обязанности, ясность в уровнях организации, объективная система вознаграждения.

Взаимодействие по уровню «организация-человек» характеризуется типом – корпоративная организация. Так как организация – объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям, интересы согласовываются с руководством, организация отвечает за человека, соблюдается принцип старшинства в принятии решений.

С точки зрения взаимодействия «подразделение – подразделение» фирма относится к типу линейно-функциональная организация, так как на предприятии имеется иерархия, и каждое из подразделений выполняет свою функцию.

Ответственность и полномочия между руководителями распределены в соответствии с организационной структурой предприятия.

Теперь проведем оценку сформированной системы управления.

Рассчитаем коэффициент аппаратной нормы (АН):

АН=У/Ч (4)

Где: У – количество работников, занятых в управлении предприятием (включая и руководителей линейных подразделений);

Ч – общая численность работников на предприятии.

Этот коэффициент составляет 0,1.

Коэффициент управленческих расходов:

Купр.р=Зу/ФОТ (5)

Где: Зу – заработная плата управленческого персонала за год;

ФОТ – общий фонд оплаты труда.

Получаем Купр.р= 0,02.

Коэффициент аппаратной нормы несколько высоковат, а коэффициент управленческих расходов наоборот ниже, это объясняется тем, что часть работников, не являющихся на других предприятиях управленцами, на ООО «Новые технологии» назначены на управляющие должности, но в то же время их заработная плата увеличена не существенно.

Кадровую политику предприятия скорее можно назвать краткосрочной для рабочих специальностей и среднесрочной для инженерно-технических должностей, которые занимают «доморощенные» специалисты.

В связи с таким двояким подходом по роли руководства в кадровом менеджменте кадровую политику можно назвать превентивной, то есть руководство располагает краткосрочной и среднесрочной программой; применяются методы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования и диагностики кадровой ситуации; руководство располагает лишь средствами влияния на среднесрочную кадровую ситуацию, на долгосрочную перспективу средств не хватает.

Из этого следует, что по степени открытости по отношению к внешней среде кадровая политика опять же для рабочих специальностей является открытой (допускает прием со стороны работников на любую вакантную рабочую должность), а для управленческих – закрытой (ориентирована на своих работников, на руководящие должности сотрудники вырастают поэтапно, переходя от одной должности к другой).

2.2. Стратегический анализ внешней среды

Как любая другая отрасль, производство пластиковых панелей и вагонки не существует в безвоздушном пространстве. Оно зависит от налогового законодательства, мировой конъюнктуры, поставщиков сырья, перевозчиков, и даже от психологии покупателей. Постараемся разобраться в сложном взаимодействии всех этих факторов.

Для того, чтобы определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, используем внешний анализ. Макросреда предприятия исследуется с использованием статистических данных методом PESTE-анализа, поскольку в странах с развивающейся экономикой ситуацию определяют политика и экономика.

Policy – политические и правовые факторы.

Поддержка и обеспечение развития малого предпринимательства является одним из приоритетных направлений в деятельности Правительства Российской Федерации. В рамках этой программы с первого января 2008 года вступил новый Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Он заменил старый 1995 года – «О государственной поддержке малого предпринимательства».

Теперь организациям и индивидуальным предпринимателям для получения поддержки не требуется какой-либо специальной регистрации. То есть, достаточно быть зарегистрированной в ЕГРЮЛ организацией или индивидуальным предпринимателем. Поддержка будет осуществляться по следующим направлениям:

  1.  финансовое – выделение средств из бюджетов;
  2.  имущественное – передача во владение или пользование земельных участков, зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств;
  3.  информационное – создание специальных информационных систем;
  4.  консультационное – создание специальных консультационных организаций или компенсация затрат;
  5.  в области подготовки и повышения квалификации работников;
  6.  в области инноваций и промышленного производства [24].

Поскольку перспективы развития рынка отделочных материалов зависят от темпов строительства, в первую очередь жилищного, то будет целесообразно рассмотреть Национальный проект «Жильё» (проект «Доступное и комфортное жилье – гражданам России») – программу по улучшению жилищных условий граждан, объявленная В.В. Путиным в рамках реализации с 2006 года четырёх приоритетных национальных проектов.

Проект рассчитан на 6 лет. В качестве главного механизма его реализации выступает федеральная целевая программа «Жилище».

В 2006-2007 приоритетными являлись четыре направления: увеличение объемов ипотечного жилищного кредитования, повышение доступности жилья, увеличение объемов строительства жилья и модернизация объектов коммунальной инфраструктуры, выполнение государственных обязательств по обеспечению жильем установленных категорий граждан.

При успешной реализации проекта к 2010 году планируется:

  •  увеличение объёмов ввода нового жилья до 80 млн. кв. м.;
  •  увеличение с 9 до 30 % доли семей, способных приобрести жильё;
  •  увеличение объемов ипотечного жилищного кредитования (до 415 млрд. руб.);
  •  содействовать в приобретении или строительстве жилья 181,7 тыс. молодых семей;
  •  совершенствование нормативной правовой базы;
  •  повышение качества коммунальных услуг, снижение уровень износа основных фондов предприятий ЖКХ с 60 до 50 % [2].

Таким образом, в ходе реализации проекта и при поддержке правительства предприятия, занимающиеся производством строительных и отделочных материалов, будут и востребованы.

Economy – экономические факторы.

Основные экономические показатели РФ приведены в таблице 10.

Макроэкономическая ситуация, конечно же, оказывает влияние на развитие рынка ПВХ-конструкций. От роста доходов граждан и стабильности экономики напрямую зависит покупательская способность населения. Поэтому важно понять перспективы развития России. За последние 6 лет Россия кардинально изменилась, как внешне, так и внутренне. Из ослабленной дефолтом страны она превратилась в полноценного и всеми признанного члена «Большой восьмерки» (G8). Вопреки всему негативу, который направлен в сторону России, теперь даже самые ярые критики признают за ней роль энергетической сверхдержавы, которая непосредственно влияет на энергетическую безопасность многих европейских стран.

Таблица 10

Основные экономические показатели Российской Федерации [29]

Показатели

2005

2006

2007

Валовой внутренний продукт, в процентах к предыдущему году

106,4

107,4

108,1

Выпуск продукции и услуг базовых отраслей экономики, в процентах к предыдущему году.

106,6

105,9

106,3

Рост объема промышленной продукции, млрд. руб.

9718,2

11738,3

12477,8

Инвестиции в основной капитал, млрд. руб.

2729,8

3431,5

4155,5

Темп инфляции, %

11,7

8,4

9,1

Ставка рефинансирования, %

13

12

10,5

Профицит бюджета России, досрочное погашение долгов Парижскому клубу и планы по конвертируемости российского рубля, на фоне постоянного роста цен на нефть, позволяют России претендовать на новую роль во внешней политике. Экономический рост и стабильность также подтверждают авторитетные мировые рейтинговые.

В 2006 году Консультационный совет по иностранным инвестициям (FIAC) объявил Россию в числе наиболее инвестиционно привлекательных развивающихся стран, наряду с Китаем, Индией и Бразилией. Только за первый квартал 2007 года объем иностранных инвестиций в Россию увеличился на 46% и составил около $8,8 млрд., причем в такие сектора экономики, как промышленность, торговля и строительство. По золотовалютным резервам Россия в августе 2007 года заняла третье место в мире, уступив лишь Китаю и Японии. Сейчас объем резервов Центробанка РФ достигает $265 млрд. По прогнозам аналитиков, к 2008 году он превысит $300 млрд. [45].

Инвестиционная привлекательность России заметна и на рынке ПВХ-конструкций. Многие компнии в 2007 году открыли вторые заводы по производству изделий из ПВХ в России. При этом участники рынка ежегодно наращивают производственные мощности на 30-70% в год. Некоторые транснациональные компании делают большую ставку на ведение бизнеса в России, так как по объемам продаж среди всех стран их сбыта, она занимает первое место. Теперь создание производств в России уже не ставится международными компаниями под сомнение.

В настоящее время в России наблюдается экономический рост, которому способствует рост ВВП, снижение инфляции, инвестиций и реальных денежных доходов населения. Низкий курс доллара обеспечивает низкий уровень цен на импортируемые товары.

Society – социальные факторы.

Основным социальным фактором является демографическая обстановка в стране и области. Социокультурные факторы: в Брянске удерживается стабильная убыль населения, при этом численность работающего населения увеличивается в динамике; наблюдается тенденция старения населения; стабильным остается уровень безработицы; анализ перспектив показывает положительные тенденции для предприятия в краткосрочный период. В дальнейшем фирма вынуждена будет столкнуться со старением кадров. Средняя заработная плата по Брянску ниже, чем в целом по стране. Социальные показатели по РФ сведены в таблице 11, по Брянску – в таблице 12.

Таблица 11

Основные социальные показатели Российской Федерации в динамике [28]

Показатели

2005

2006

2007

Общая численность населения, млн. чел.

143,5

142,8

143,2

Реальные располагаемые денежные доходы, в процентах к предыдущему году

112,4

113,3

110,7

Начисленная среднемесячная заработная плата одного работника (реальная), руб.

8554,9

10633,9

11271,9

Численность официально зарегистрированных безработных, тыс. чел.

1830

1742

1560

Численность экономически активного населения, млн. чел.

73,8

74,2

75,2

Величина прожиточного минимума, руб.

3018

3422

3879

Таблица 12

Основные социальные показатели по Брянской обл. в динамике [28]

Показатели

2005

2006

2007

Общая численность населения, тыс.чел

1338,9

1324,5

1311,6

Начисленная среднемесячная заработная плата одного работника

5235.3

6533.5

7160,7

Реальные располагаемые денежные доходы, млн. руб.

76611,5

97774,8

116550

Средний размер пенсии, руб. (среднемесячный)

2395,8

2655,7

3460,2

Численность официально зарегистрированных безработных, тыс. чел.

12,60

12,20

12,30

Экономический рост России отразился на доходах населения. По словам Г. Грефа, в июне 2007 года был зафиксирован рекордный рост доходов населения России за два последних года, на уровне 15%. В пересчете на 6 месяцев доходы населения выросли на 11%.

Интересен тот факт, что рост доходов не сопровождается откладыванием денег «на черный день», так сказать, отложенная покупка. Люди перестали бояться тратить заработанное, в результате покупательная способность населения увеличилась. По данным Росстата, расходы населения России в январе-апреле 2007 года превысили доходы на 62,6 млрд. рублей, что в 2 раза больше показателей прошлых лет.

Условия выдачи потребительских кредитов за последние годы банки упростили до минимума. Покупатели имеют возможность сделать покупку в тот момент, когда в этом есть необходимость, а не дожидаться зарплаты в следующем месяце. По данным ММИЭИФП, сумма потребительских кредитов, выданная за 2007 год, составила около 1,33 трлн. рублей, что составляет около 15-20% от всех совершаемых населением покупок. И это далеко не предел. Опыт развитых стран показывает, что эта цифра может достигнуть 70-80%. На рынке ПВХ-конструкций крупные компании тоже переняли практику кредитования клиентов и используют ее на протяжении нескольких лет [44].

Technology – технологические и технические факторы.

Фактором успех предприятия, занимающегося производством пластиковых конструкций, является качественное оборудование, которое дает возможность перейти в разряд крупнооптовых продавцов с большой географией продаж.

С каждым годом оборудование становится совершеннее, и его можно отнести к разряду Know-How в плане инженерных решений, производительность таких линий входит в разряд высокодоходных в силу своей новизны и больших объемов продаж. Экструдеры от немецкой фирмы TSI способны работать в круглосуточном режиме, не отвлекая технический персонал на ремонтные работы. Компания Ozcelik практически исключила человеческий фактор из производства благодаря новейшим разработкам.

Также важны проекты, направленные на решение экологической задачи: уменьшить выбросы до уровня, который имеют аналогичные предприятия за рубежом. Для этого необходимо оборудование цехов современной вентиляционной и очистительной системой – в результате будет значительно увеличен процент утилизации ПВХ, образующегося на участке смешения.

Ecology – экологические факторы.

Для экологической ситуации в стране характерным становится дефицит некоторых видов ресурсов (в т.ч. земельных, лесных, топливных), а также решительное вмешательство государства и общественных организаций в процесс рационального использования природных ресурсов.

Комитет Государственной Думы по экологии 17 января 2007 года провел парламентские слушания на тему «Об усилении ответственности за экологические правонарушения», по итогам которых было рекомендовано усилить ответственность уполномоченных органов и должностных лиц в области реализации положений КП за риск применения санкций в отношении России и возникновения упущенной выгоды для хозяйствующих субъектов.

Госдума приняла 2 ноября 2006 года проект закона «О внесении изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях»: законопроект увеличивает размеры административных штрафов за правонарушения в области охраны окружающей среды и санитарно-эпидемиологического благополучия населения в среднем на юридических лиц в 2-10 раз, что составило от 500 до 1 000 минимальных размеров оплаты труда.

В качестве вывода по анализу макросреды проведем количественный PESTE-анализ (табл. 13).

Таким образом, по результатам оценки выберем 5 самых важных факторов макросреды:

  1.  Совершенствование нормативно-правовой базы;
  2.  Увеличение цен на топливно-энергетические ресурсы;
  3.  Появление новых высокодоходных технологий;
  4.  Расширение госфинансирования НИОКР;
  5.  Отсутствие квалифицированных кадров.

Таблица 13

Оценка PETSE-факторов2

Факторы

Важность для отрасли

X

Влияние на фирму

Y

Направлен-ность влияния

Z

Степень важности S=X*Y*Z

1

2

3

4

5

Политико-правовые факторы

Национальные проекты

3

2

+1

+6

Поддержка государства

3

3

+1

+9

Защита прав работодателей

2

2

-1

-4

Экономические факторы

Инвестиционная привлекательность

2

1

+1

+2

Рост ВВП

2

2

+1

+4

Индексация заработной платы

1

2

+1

+2

Увеличение темпов инфляции

2

2

-1

-4

Увеличение цен на топливно-энергетические ресурсы

3

3

-1

-9

Социальные факторы

Снижение уровня безработицы

1

1

+1

+1

Рост средней заработной платы

2

2

+1

+4

Увеличение уровня реально располагаемых денежных доходов

1

1

+1

+1

Ухудшение демографической ситуации

1

1

-1

-1

Средняя заработная плата ниже, чем по РФ

1

2

-1

-2

Миграция квалифицированных кадров за границу

2

1

-1

-2

Продолжение таблицы 13

1

2

3

4

5

Технологические факторы

Появление новых высокодоходных технологий

3

3

+1

+9

Повышение экологичности производства

2

2

+1

+4

Отсутствие квалифицированных кадров для работы на новом оборудовании

2

3

-1

-6

Увеличение затрат на новое оборудование

3

3

-1

-9

Экологические факторы

Возможность совершенствовать технологии производства

2

2

+1

+4

Увеличение штрафов за нарушение экологии

2

1

-1

-2

Повышение затрат на новейшее оборудование, качественное сырье

2

3

-1

-6

Итого

42

42

-

-

Всего (-)

-

-

10

10

Всего (+)

-

-

11

11

По полученным результатам заполним специальную форму (табл. 14).

Таблица 14

Резюме анализа внешних стратегических факторов

Факторы

Вес

Оценка

Взвеш. оценка

Суммарная оценка

Совершенствование нормативно-правовой базы

0,1

3

0,3

3,3

Увеличение цен на топливно-энергетические ресурсы

0,2

3

0,6

Появление новых высокодоходных технологий

0,2

4

0,8

Расширение госфинансирования НИОКР

0,3

4

1,2

Отсутствие квалифицированных кадров

0,2

2

0,4

Суммарная оценка указывает на степень реакции производства на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Максимальной оценкой является «5», то есть предприятие способно быстро реагировать на колебания макросреды. Для ООО «Новые технологии» суммарная взвешенная оценка составила «3,3», это означает, что реакция предприятия все-таки будет не такой быстрой. Но в настоящее время скорость реакции организации на постоянно изменяющуюся внешнюю среду является достаточно важным фактором, и если на предприятии корпоративная культура находится на высоком уровне, работа между подразделениями достаточно согласована, то оно является более гибким и приспосабливаемым.

2.3. SWOT-анализ – анализ внутренней среды предприятия

Основными силами, действующими в микросреде являются поставщики, фирмы-конкуренты, маркетинговые посредники, клиенты и контактные аудитории. Используем для анализа основных элементов микросреды фирмы модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

В России импортные ПВХ-панели начали продавать в 1994-1995 годах. В то же время были организованы и первые местные предприятия по производству вагонки.

В настоящий момент рынок пластиковых панелей переживает период бурного роста, преимущественно за счет наращивания объемов производства российскими производителями. Еще каких-то 5-7 лет назад рынок пластика строился только на основе импорта - на рынке доминировали такие известные бренды, как Venta, Grosfillex, Vox и прочие европейские производители. Однако к началу нынешнего века ситуация стала кардинально меняться. На рынок вошли и прочно закрепились отечественные производители, предлагающие товар, хотя и уступающий по качеству западным аналогам, но значительно дешевле. “Но такое состояние дел на рынке не вечно”, – говорят некоторые специалисты. Они отмечают особую чувствительность панельного рынка. Малейшее изменение цен на сырье может кардинально изменить ситуацию в этом бизнесе.

Производителей пластиковых панелей можно условно поделить по региональному признаку – Северо-Западный, Южный и Центральный федеральные округа России. Именно здесь сосредоточены такие гранды отечественной индустрии, как "Альта-Профиль", "Невопласт", "Вега-пласт", "РБК-Пластик" и другие. Производственные мощности этих компаний позволяют им выпускать по 150-200 тыс. кв. м панелей в месяц и определять соотношение "цена – качество" на рынке. Вслед за крупными производителями следует множество мелких, выпускающих до 100 тыс. кв. м панелей в месяц, как правило, уступающих продукции первых по качеству и цене.

Ввиду относительно невысоких барьеров входа в отрасль (низкая стоимость оборудования и станков) за последние 3 года на рынок вошли многочисленные небольшие предприятия, в результате чего рынок сильно потерял в рентабельности. Данные предприятия выигрывают за счет более низких издержек, так как открываются в небольших помещениях, используют более дешевую рабочую силу, стремятся экономить на сырье, предлагая более низкий вес панели, и уклоняются от уплаты налогов. Свой сбыт они находят на небольших строительных рынках и в компаниях, занимающихся ремонтом. Следует отметить, что ценовые войны привели к тому, что мелкие предприятия начали производство панелей толщиной 5 мм в дополнение к традиционным 8-10-миллиметровым панелям, но технические характеристики данного типа панелей (жесткость, внешний вид) не позволяют им получить широкое распространение на рынке. В итоге оптовики потеряли интерес к данному рынку ввиду низкой доходности, так как в среднем наценка не превышает 12-14%.

Дорогой сегмент рынка панелей традиционно занимает импортная продукция. Как правило, это широкие панели 370 мм, отличающиеся высокими эстетическими свойствами и качеством материала. Одним из самых крупных европейских производителей в России на данный момент является французская компания Grosfillex со своим брендом Exapan. Несмотря на то что эти панели дороже отечественных аналогов на 30%, они пользуются неизменно высоким спросом, являясь эталоном качества для России.

Отдельные компании пробовали завозить в Центральный регион России и панели китайского производства, однако ввиду постоянного повышения таможенных платежей завоевать рынок они так и не смогли.

На стоимость панелей влияет несколько факторов. Во-первых, качество используемого сырья. Некоторые производители, чтобы уменьшить стоимость своих панелей, используют вторичное сырье. Это приводит к тому, что у панелей одного цвета может встречаться разнотон. Во-вторых, на качество продукции влияет наличие специальных добавок, которые  обеспечивают оптимальные физико-химические свойства материала. В-третьих, на цену панелей оказывает влияние вид отделки наружной поверхности. Дороже стоят панели, отделанные ламинированной пленкой. Самый дешевый вариант – панель, прокрашенная в массе, что более характерно для вагонки. В среднем ценовом диапазоне, доступном большинству покупателей, находятся панели, покрытые методом офсетной печати и термопечати [31].

Основными конкурентами ООО «Новые технологии» в центральном регионе России являются: Холдинговая компания «Альта-Профиль», ООО «ОРТОХим», ООО «Вега-Пласт» и ООО «Планета Пластик». В Брянске же непосредственно производством металлопроката больше никто не занимается.

Таким образом, рынок сбыта, на котором работает ООО «Новые технологии» имеет небольшое количество действительно крупных продавцов. Товары, предлагаемые на рынке, не сильно отличаются друг от друга, хоть и изготавливаются по различным технологиям с применением материалов разного качества, в зависимости от этого разнятся лишь цены на продукцию, также различия  имеются и в ассортименте продукции.

Сводный анализ конкурентов ООО «Новые технологии» представлен в таблице 15, наглядное деление рынка пластиковых панелей и вагонки между конкурентами представлено на рисунке 1.

Таблица 15

Анализ конкурентов

Наименование предприятия

Ассорти-мент

Доля

рынка, %

Целевой сегмент

Отличительные особенности

1. «Альта-Профиль»

широкий

25

Строительные организации, оптовые склады

Высокое качество и широкий ассортимент, разработка собственных технологий, постоянный рост и увеличение доли автоматизации процесс производства, активная рекламная позиция

2. «ОРТОХим»

широкий

22

Строительные организации, оптовые склады

Широкий ассортимент в результате собственного производства термопечатных пленок, политика продвижения товаров не только на Российском рынке, но и за рубежом

3. «Вега-Пласт»

средний

12

Оптовые склады, магазины, ремонтные бригады, частные лица

Низкие цены, приемлемое качество

4. «Планета Пластик»

средний

8,2

Оптовые склады, магазины, ремонтные бригады, магазины

Высокое качество, обширная сеть фирменных магазинов, послепродажное обслуживание, активная рекламная позиция

5. «Новые технологии»

средний

1,5

Оптовые склады, ремонтные бригады, магазины, частные лица

Приемлемые цены, соответствующие низкому качеству; политика продвижения товара за рубежом

Сравнительный анализ цен конкурентов ООО «Новые технологии» представлен в таблице 16.

Таким образом, к возможностям предприятия можно отнести наличие нескольких целевых сегментов и низкие цены на продукцию, а к угрозам – слабую позицию на рынке, более широкий ассортимент у основных конкурентов, наличие множества фирм-посредников.

Рис.1. Разделение рынка пластиковых панелей и вагонки межу конкурентами

Таблица 16

Анализ цен по производителям пластиковых панелей на 01.01.2008 года, руб./м2

наименование

«Альта-Профиль»

«Орто-Хим»

«Вега-Пласт»

«Планета Пластик»

«Новые технологии»

Вагонка белая

99,9

 -

90

110

89

Вагонка цветная

121

 -

120

 -

115

Панель ТПМ

195,2

173

155

146

165

Панель офсет

 -

130

155

Панель белая

156,8

131

 -

125

132

2 сила: конкурентная сила покупателей продукции

Покупателями пластиковых панелей являются предприятия и частные лица центрального региона РФ – они и составляют целевой рынок ООО «Новые технологии», в основном это брянские фирмы, (наиболее крупные - ООО «Монтажсантехника», ООО «Брянск-Синтез», ООО «Гидромаш»), брянской области (МУП "Жилкомхоз" г. Жуковка, КФХ "Затишье" г. Дятьково) и московские фирмы (ООО «Картель» и ООО «Рината»). Также постоянным крупным покупателем является белорусская строительная организация ТЧУП «Белкооппрестиж», ежемесячный оборот с которой составляет более 1 миллиона рублей. Большинство фирм давно сотрудничают с производством и давно доказали свою приверженность торговой марке, но есть и новые покупатели, для которых принципиальное значение имеют цена и качество товара. К тому же у ООО «Новые технологии» сильные конкуренты, и существует вероятность переориентации покупателей на продукцию фирм-конкурентов.

В ООО «Новые технологии» существует система оптовых скидок, которые могут достигать 10% при покупке до 3000 квадратных метров панелей или вагонки ПВХ. При желании покупателя и достаточно веской на то причине может быть обеспечена отсрочка платежа (максимум 1 месяц) или же рассрочка сроком на три месяца.

При проведении опроса было выявлено, что  только 20% потенциальных покупателей готово покупать продукцию по ее нынешней цене. Основная проблема заключается в низком качестве продукции: если качество повысить, то цена станет приглядной, но на данный момент она высока для изделий ненадлежащего качества. Поэтому, спрос на продукцию предприятия в 2007 году резко упал, не смотря на то, что по всей стране продолжает расти, так как вслед за общим улучшением экономической ситуации в стране динамично развиваются строительство и ремонт.

Таким образом, к возможностям предприятия можно отнести гибкую систему скидок и привлекательность цен, а к угрозам – переключение постоянных покупателей на более качественную продукцию, дальнейшее снижение спроса.

3 сила: сила влияния поставщика

ООО «Новые технологии» заинтересовано в стабильности ценовой политики своих основных поставщиков,  но рынок поставщиков сырья в основном зависит от колебания европейской валюты, таможенных пошлин, так как качество и цена отечественных производителей сырья полностью зависят от импортных ингредиентов.

Основным сырьем для производства пластиковых панелей служат пластифицированный поливинилхлорид (ПВХ) и специальный мел. Из этих двух компонентов готовят смесь в определенном соотношении, указанном производителями оборудования для изготовления продукции – в среднем 5 к 1. Низкое качество продукции ООО «Новые технологии» как раз обусловлено тем, что  доля мела и вторсырья (переработанных в муку бракованных панелей) составляет около 60% всей смеси. Кроме ПВХ и специального мела в состав смеси входят различные добавки, придающие продукции пластичность, устойчивость к внешним воздействиям, белизну.

При полной загрузке мощностей и выпуске продукции в 78 000 м2/мес. ООО «Новые технологии» закупает 40 т. смолы ПВХ, 24 т. мела гидрофобного и 32 т. вторсырья. У предприятия нет основного поставщика смолы ПВХ, так как в силу своей низкой платежеспособности компания ищет поставщиков (на развивающемся рынке ПВХ их большое количество), согласных на длительную отсрочку платежа (1 тонна сырья стоит в среднем 44 рубля). Поставщиком мела является ООО «ОСМиБТ» с самого основания предприятия, профиль же закупается у фирм-перекупщиков, или же используется собственная переработанная бракованная продукция.

Таким образом, к возможностям предприятия можно отнести большое количество потенциальных поставщиков на рынке, а к угрозам – отсутствие постоянных проверенных поставщиков, очевидную зависимость от цен на сырье.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции

Сила потенциальных конкурентов играет наибольшую роль в модели 5 сил Портера. На рынке пластиковых панелей небольшое количество лидеров, но огромное количество мелких предприятий, это обусловлено невысокими входными барьерами из-за сравнительной дешевизны оборудования (одна линия стоит в среднем 1 миллион рублей). Также, новичкам будет несложно найти каналы сбыта в силу бурного развития рынка ПВХ-конструкций. И вообще, производство пластиковых панелей не является очень трудоемким и затратным процессом, требующим огромных вложений, потому, все фирмы, работающие сейчас в этом направлении, начинали свою деятельность максимум 5-7 лет назад.

Таким образом, потенциальные производители аналогичной продукции являются серьезной угрозой для ООО «Новые технологии».

5 сила: сила производителей товаров-заменителей

Угроза переключения на товары-заменители также велика. Здесь присутствуют три момента.  Во-первых, за все время существования человечества придумано огромное количество отделочных материалов для внутренних помещений, но основным конкурентом пластика является керамическая плитка. В данном случае плюсом пластиковых панелей является то, что они незаменимы в помещениях, где в силу специфики имеются наружные трубопроводы, – в санузлах, коридорах, кухнях в заведениях общепита, бассейнах и так далее. В то же время в силу богатой цветовой гаммы панели смогут стать достойным оформлением стен и потолков торгово-офисных центров, административных, лечебных и детских учреждений.

Главным отличием пластиковых панелей от той же плитки, в первую очередь, является меньшая стоимость при сохранении качественных эксплуатационных характеристик. По оценкам специалистов, ремонт пластиковыми панелями на 30-40% дешевле плиточного. И это достигается за счет экономии на дополнительных затратах. Так, немаловажным достоинством отделки с помощью панелей является отсутствие необходимости обработки стен антигрибковыми и антиплесневыми составами, поскольку при качественном монтаже достигается относительная герметичность конструкции, а также при отделке помещения пластиковыми панелями не нужно выравниванивать стены. Кстати, последнее является одной из самых затратных частей «плиточного» ремонта – работы по выравниванию сегодня обходятся примерно в 150 руб./кв. м. 

Монтаж пластиковых панелей можно поручить любому рабочему, в то время как для керамики придется нанимать мастера-плиточника, который возьмет за свою работу не меньше 300 руб./кв. м. Кстати, на цену вопроса ощутимо влияет неизбежное наличие «боя» плитки, отходов при отделке труб и углов, которые «съедают» еще 3-4% от стоимости плитки.  Пластиковыми панелями отделать помещение можно за 1-2 дня. Положительным моментом при этом будет отсутствие пыли и грязи после окончания работ. Также плюсом является то, что при повреждении фрагмента облицовки стены или потолка его несложно заменить.

Также товаром-заменителем можно считать деревянную вагонку. Дерево – это экологически чистый материал, который хорошо сохраняет тепло и поддерживает постоянную стабильную влажность в помещении. Эфирные смолы и масла, которые содержаться в достаточном количестве деревянной вагонке, передают воздуху антисептические свойства и наполняют его приятным древесным ароматом.

Вагонка из пластика или ПВХ, наоборот, довольно часто бывает вредна для здоровья человека. Но неоспоримым минусом деревянной вагонки является ее цена – от 500 рублей за квадратный метр – это в пять раз дороже пластиковой (90 руб./м2), поэтому лишь потребители с большим доходом способны перейти на это заменитель.

Таким образом, к возможностям предприятия можно отнести незаменимость панелей в специализированных помещениях, их сравнительно невысокую цену и простоту монтажа в сравнении с продуктом-заменителем, к угрозам – приверженность потребителя к классической отделке стен обоями, кафелем, более высокую экологичность заменителей.

Представим обобщенные выводы по ситуационному положению ООО «Новые технологии» в виде количественного SWOT-анализа (табл. 17). Это позволит вывести факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия.

Таблица 17

Количественный SWOT-анализ3

Факторы внешней и внутренней среды предприятия

Удельный вес фактора

А

Оценка

В

Итоговая оценка

С = А*В

1

2

3

4

Сильные стороны

1. Хорошая производственная база

2. Потребитель хочет покупать продукцию

3. Устоявшийся технологический процесс

4. Высокая средняя заработная плата

5. Квалифицированные руководители

0,3

0,2

0,1

0,1

0,3

5

4

3

4

5

1,5

0,8

0,3

0,4

1,5

Итого

1

 4,5

Слабые стороны

1. Низкая рентабельность

2. Отсутствует четкая маркетинговая концепция

3. Низкое качество продукции

4. Низкий размер средней заработной платы

5. Низкий уровень корпоративной культуры

0,3

0,3

0,1

0,1

0,2

4

3

2

3

3

1,2

0,9

0,2

0,3

0,6

Итого

1

3,2

Возможности

1. Низкие цены на продукцию

2. Несколько целевых сегментов

3. Рост спроса на продукцию

4. Большое количество потенциальных поставщиков

5. Незаменимость продукции в специализированных помещениях

0,3

0,1

0,2

0,3

0,1

4

4

4

5

3

1,2

0,4

0,8

1,5

0,3

Итого

1

4,2

Угрозы

1. Низкие входные барьеры на рынок

2. Слабая позиция на рынке

3. Угроза переключения покупателя на продукцию прямого конкурента

4. Повышение цен на сырье влияет на себестоимость продукции

0,2

0,2

0,2

0,3

3

1

4

4

0,6

0,2

0,8

1,2

Продолжение таблицы 17

1

2

3

4

5. Более высокая экологичность товаров-заменителей

0,1

3

0,3

Итого

1

3,1

Исходя из количественной оценки, можно сделать вывод о том, что компания имеет потенциал к противостоянию угрозам, основными из которых являются: слабая позиция на рынке и зависимость от поставщиков сырья. Используя свои сильные стороны и возможности, а именно хорошую материально-техническую, производственную базу, сильные позиции на рынке, а так же рост спроса на продукцию ООО «Новые технологии» способно со временем найти альтернативные решения. Качественный уровень корпоративной культуры является немаловажным фактором в противостоянии угрозам внешней среды, таким образом, усовершенствование ее управлением повысит потенциал фирмы, откроет новые возможности.  

Проведем отраслевой анализ производителей отрасли строительных и отделочных материалов.

Главным катализатором развития рынка стройматериалов является активность строительной отрасли. Строительный комплекс России в настоящее время объединяет более 112 тысяч подрядных строительных организаций, предприятий стройиндустрии и промышленности строительных материалов, проектных и научно-исследовательских организаций, предприятий механизации и транспорта, осуществляющих работы по проектированию, строительству, реконструкции, техническому перевооружению и капитальному ремонту зданий, сооружений и предприятий во всех отраслях экономики. В строительном комплексе занято около 4 млн. человек.

За годы экономических реформ в отрасли произошли значительные преобразования.

Сформировался принципиально новый механизм государственного управления, который заключается, прежде всего, в регулировании государством инвестиционной деятельности в сфере строительства, а не в административном управлении организациями и предприятиями.

Быстрыми темпами происходило формирование организаций и предприятий малого бизнеса. Их число в настоящее время составляет около 90 % от общего количества строительных организаций и предприятий.

Наряду с развитием малого бизнеса в отрасли продолжаются процессы интеграции, создаются финансово-промышленные и финансово-строительные группы, акционерные объединения и ассоциации Деятельность финансово-промышленных объединений в основном способствует повышению инвестиционной и деловой активности, стабилизации хозяйственных связей, повышению конкурентоспособности строительных организаций, снижению влияния хронических неплатежей заказчиков за выполненные подрядные работы, развитию рынка подрядных работ.

Образован ряд лизинговых и холдинговых компаний. Сформированы с учетом требований рыночных отношений в центре и на местах органы сертификации, ценообразования, маркетинговые и инжиниринговые службы.

Изменение системы экономических отношений между участниками инвестиционно-строительного процесса обусловило необходимость проведения планомерной работы по совершенствованию договорных отношений и развитию подрядных торгов в строительстве, создало экономические предпосылки для повышения эффективности деятельности организаций строительного комплекса.

Можно сделать вывод о том, что созданная в процессе реформирования экономики рыночная инфраструктура строительного комплекса России учитывает мировой опыт и в основном соответствует структуре строительных отраслей стран со сложившейся рыночной экономикой.

Положительные тенденции развития экономики России за последние годы предопределили значительные сдвиги в инвестиционно-строительной сфере. Среднегодовой прирост объемов инвестиций в основной капитал и подрядных работ, начиная с 2000 года, составляет 12,5%. Удельный вес добавленной стоимости отрасли «строительство» в общем объеме валовой внутренней продукции России составляет более 7%.

Поставленные сложные стратегические задачи как в целом по развитию экономики России - увеличение к 2010 году ВВП России в два раза, так и по увеличению ввода в эксплуатацию жилых домов в рамках национального проекта «Комфортное и доступное жилье гражданам России» требуют незамедлительного принятия кардинальных мер по разработке основных направлений развития строительной отрасли, в том числе промышленности строительных материалов.

В перспективе до 2010 года улучшение уровня жизни и качества проживания требует ввода в действие жилья в 2010 году не менее 80 млн. м2 в год, а за 2005 – 2010 годы суммарно 350 – 380 млн. м2 путем строительства коммерческого и муниципального жилья, в том числе домов для малосемейных, молодежных жилых комплексов, общежитий, домов для престарелых и инвалидов с одновременным решением вопросов повышения уровня комфортности и качества жилищного строительства. При этом доля частного сектора должна составить 80 %, муниципального и государственного – 20 %.

Кроме финансового,  для строительства необходимо и материальное обеспечение, а оно непосредственно связано с  производством строительных и отделочных материалов [39].

В состав промышленности строительных и отделочных материалов (далее строительных) входит 15 подотраслей (25 видов производств), объединяющих около 9,5 тыс. предприятий с общей численностью работающих свыше 680 тыс. человек.

В последние годы ежегодный рост производства основных видов строительных материалов в натуральном выражении составляет от 7 до 30 процентов. Больше стало производиться отечественной продукции, соответствующей современным требованиям.

Объем товарной продукции промышленности строительных материалов в 2007 году составил около 3 % от общего объема промышленной продукции России. Стоимость ее основных фондов составляет 2,8% стоимости основных производственных фондов страны.

Проведенные за последние годы меры по переоснащению производственной базы ряда предприятий промышленности строительных материалов привели к тому, что потенциал отрасли по производству конкурентоспособной и импортозамещающей продукции возрос, что способствует стабилизации работы предприятий и росту объемов промышленной продукции.

Объем экспорта отечественных материалов составляет всего 4-6% от общего объема отечественного производства. Следует признать, что значительная часть отечественных строительных материалов уступает по качеству лучшим зарубежным образцам.

Степень износа основных фондов в отрасли достигает 54%, а технический уровень большинства российских предприятий все еще значительно отстает от современных требований. Это вызвано недостатком собственных средств у предприятий отрасли, высокой капиталоемкостью и низкой рентабельностью производства.

Продолжающийся рост цен на товары и услуги в базовых отраслях экономики, в первую очередь, в естественных монополиях, приводит к росту цен в промышленности строительных материалов, что негативно сказывается на конкурентоспособности отечественных материалов.

Перед отраслью стоит серьезная задача укреплению своих позиций на отечественном рынке и выходу на внешние рынки. В этой связи в сфере производства строительных материалов, конструкций и изделий стоит задача обеспечения отечественного строительного рынка в необходимых объемах высококачественными строительными материалами, изделиями и конструкциями, способными конкурировать с импортной продукцией, обеспечивать снижение стоимости строительства и эксплуатационных затрат на содержание объектов и одновременно повышать комфортность проживания в жилых домах необходимой надежности и долговечности.

Эта задача базируется на требованиях строительного комплекса к промышленности строительных материалов, основанных на необходимости:

  1.  увеличения объемов жилищного строительства и изменения его структуры с переходом на новые архитектурно-строительные системы, типы зданий и технологии их возведения;
  2.  снижения ресурсоемкости, энергетических и трудовых затрат при строительстве и эксплуатации жилья, сокращения продолжительности инвестиционного цикла;
  3.  обеспечения потребности капитального строительства и эксплуатационных нужд в качественных, экологически чистых, современных видах продукции, отвечающих по ассортименту и номенклатуре платежеспособному спросу различных слоев населения.

Для достижения указанных целей в сфере промышленности строительных материалов до 2010 года предполагается решить следующие основные задачи:

  1.  провести обновление не менее 15% основных фондов предприятий промышленности строительных материалов с переходом на более высокий уровень их технического оснащения;
  2.  привлечь необходимые инвестиции для модернизации действующих производств, введения новых мощностей и их эффективной эксплуатации;
  3.  обеспечить выпуск высококачественных конкурентоспособных материалов и изделий;
  4.  добиться снижения ресурсоемкости, энергетических и трудовых затрат на изготовление продукции;
  5.  повысить производительность труда на 18% за счет максимальной механизации и автоматизации производственных процессов;
  6.  обеспечить рациональное использование минеральных природных ресурсов и вовлечение в производство техногенных отходов различных отраслей промышленности;
  7.  организовать подготовку отраслевых специалистов всех уровней.

При этом продукция отрасли должна содержать широкую гамму строительных материалов, изделий и конструкций, отвечающих всем требованиям товарного рынка.

В субъектах Российской Федерации развитие производственных мощностей по выпуску строительных материалов, изделий и конструкций должно быть экономически обосновано с учетом изучения спроса на  них, оптимального использования имеющейся сырьевой базы отрасли, попутно добываемых продуктов и отходов других отраслей промышленности.

Одновременно должны решаться задачи совершенствования нормативно-технической базы, гармонизации отечественных стандартов и нормативов с зарубежными [38].

Выясним, существует ли в отрасли опытная кривая (эффект масштаба). Увеличение объемов производства обычно сопровождается снижением издержек за счет экономии, вызванной спецификой продукта, предприятия или производственного комплекса. В производстве строительных и отделочных материалов можно выделить три способа снизить издержки:

первый – обусловлен тем, что при глубоком разделении труда затраты на единицу продукции снижаются за счет повышения квалификации работников при выполнении ими ограниченного круга операций;

второй – использование новейшего оборудования, соединение в рамках одного предприятия последовательных технологических процессов;

третий – обусловлен спецификой продукции с одной стороны и спецификой предприятия – с другой.

Таким образом, увеличение размеров предприятий ведет к снижению издержек на единицу продукции за счет снижения как постоянной, так и переменной их части.

Немаловажным для производства является удержание  и  усиление конкурентной позиции на рынке.  Наиболее многообещающий  способ  определения его положения среди конкурентов это количественная оценка по  сравнению  с соперниками каждого из ключевых факторов успеха (КФУ).

Таблица 18

Ключевые факторы успеха для отрасли строительных и отделочных материалов

КФУ, зависящие от технологии:

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых товаров

• степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству:

•  низкая  себестоимость  продукции  (достижение   экономии   на   масштабах

производства)

• качество продукции (снижение количества дефектов,  уменьшение  потребности

в ремонте)

•  высокая  степень  использования  производственных  мощностей   

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к  экономии  на  затратах

по транспортировке

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая производительность труда

• возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу:

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации

• доступная  для  клиентов  система  технической  помощи  при   покупке   и

использовании продукции

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество  ошибок  и возвратов)

• гарантии для покупателей

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

• ноу-хау в области контроля за качеством

• степень овладения определенной технологией

• способность создавать эффективную рекламу

• способность  быстро  переводить  новые  товары  из  стадии  разработки  в промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями:

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную  ситуацию  

• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ:

• благоприятный имидж фирмы у покупателей

• высокий уровень корпоративной культуры

• выгодное расположение

• доступ на финансовые рынки

•  наличие патентов

В  процессе  анализа  отрасли  и конкурентного анализа выявляются  ключевые  факторы  успеха  и  конкурентные критерии, которые  и  делят  участников  рынка  на  лидеров  и  аутсайдеров. Таким образом, основными факторами для производства строительных и отделочных материалов можно назвать: новые технологии, производственные фонды, качество, квалифицированный персонал.

Предприятия,   правильно   понимающие   отраслевые   КФУ,   могут    достичь значительного конкурентного  преимущества,  учитывая  при  реализации  своих целей ключевые факторы успеха  и  обеспечивая  себе  преимущество  перед конкурентами с помощью этих факторов.

Выделим ключевые факторы успеха для отрасли строительных и отделочных материалов в таблице 18.

Выводы по главе.

При анализе деятельности ООО «Новые технологии» по основным функциональным направлениям были получены результаты о том, что предприятие находится в стадии развития: наблюдается рост объема продаж, увеличение выручки. К концу 2007 года фирма является рентабельной, ликвидной, платежеспособной и финансово устойчивой, а нераспределенная прибыль составляет 2 723 000 руб. Но на фоне благополучного развития наблюдается высокая степень текучести кадров, вследствие неудовлетворенности персонала условиями труда.

Дальнейший рост предприятия также обусловлен развитием отрасли строительных и отделочных материалов, а соответственно, и рынка пластиковых конструкций. Но анализ макросреды показал, что организация не способна достаточно быстро реагировать на изменения внешней среды, сделать его более гибким и приспосабливаемым можно согласовав работу подразделений, что достигается при повышении уровня корпоративной культуры.

Анализ внутренней среды показал, что ООО «Новые технологии» занимает пока еще слабую позицию в конкурентной борьбе и сильно зависит от поставщиков сырья, но имеет потенциал к противостоянию этим угрозам, а немаловажным фактором увеличения этого потенциала является качественный уровень корпоративной культуры, усовершенствовав которую фирма откроет для себя новые возможности.


3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия

3.1. Исследование степени развития корпоративной культуры ООО «Новые технологии»

Российский бизнес в последние годы находится в состоянии постоянного и динамичного развития. Владельцы многих компаний начинают всерьез задумываться о потребностях персонала, о внутренних ценностях компании, которые позволяют закрепить сотрудников на рабочих местах и усилить общие стабилизационные процессы внутри компании.

Руководителем ООО «Новые технологии» была поставлена задача – создать корпоративную культуру предприятия. Но начинать ее создание следует не с формирования, а с изучения уже имеющихся элементов, для чего необходимо совместно с руководством компании четко определить, какие элементы войдут в понятие «корпоративная культура».

Для того чтобы выяснить, что руководитель вкладывает в понятие «корпоративная культура», ему был предложен тест: «Что для вас значит корпоративная культура?» (прил. 4) [41]. По результатам теста можно отметить, что для директора основой корпоративной культуры являются «праздники, корпоративный кодекс, гласные и негласные правила компании», но все эти события должны иметь направленность на максимизацию прибыли предприятия. Таким образом, его суждения близки к совершенству, когда корпоративная культура – «основа стабильности» предприятия, а «разум (цели) и душа (культура) созвучны».

Так же руководителю был предложен еще один тест «Управляете ли вы корпоративной культурой?» (прил. 5) [13], в ходе которого выяснилось, что на данный момент он «всерьез задумался над возможностью использования корпоративной культуры для воздействия на персонал».

Изучим существующую корпоративную культуру ООО «Новые технологии» на основании опросов и анкетирования сотрудников предприятия.

По виду корпоративную культуру общества можно определить как «культуру власти» (в его деятельности основную роль играет руководитель). Так как предприятие является частным, все решения обсуждаются с руководителем, без его согласия никто из менеджеров не имеет права проявлять инициативу; также оно имеет жесткую иерархическую структуру – набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются в основном по критериям личной преданности. Но для полной уверенности в определении культуры тридцати шести сотрудникам общества был предложен тест Ч. Ханди (прил. 6) [14], в ходе которого им было предложено отметить одним цветом имеющееся положение дел  с пометкой «У нас в компании», а другим цветом, чтобы выяснить ожидания, – «Так должно быть». Результаты теста приведены на рисунке 2 и рисунке 3.

Рис. 2 Результаты теста по определению вида корпоративной культуры ООО «Новые технологии»

Рис. 3 Результаты теста по определению предпочтения работников ООО «Новые технологии» вида корпоративной культуры

Из рисунка видно, что работники предприятия так же оценивают его культуру как культуру власти. Но из следующего рисунка понятно, что многие не согласны с таким положением дел и им было бы предпочтительнее работать в компании с культурой роли или задачи.

Внутренняя жизнь предприятия включает в себя важные и ценные элементы для каждого сотрудника. Рассмотрим основные элементы внутренней жизни работников ООО «Новые технологии».

Само предприятие находится в черте промышленной зоны на территории некогда большого, но теперь уже разрушенного завода, поэтому, добираться до места службы представляется весьма затруднительным. Но эта проблема решена при помощи служебного автобуса, который ежедневно доставляет на работу сотрудников с утра и развозит по домам по окончании рабочего дня.

Офисные помещения находятся в отдельном строении на одном этаже, в них проведен евроремонт, а стены отделаны пластиковыми панелями, продукцией предприятия. Производственные помещения находятся в едва отремонтированном для работы здании, где имеются помещения, необходимые работникам: комната для отдыха, раздевалка, душ – но все это имеет неприглядное состояние.

На предприятии не введена форма одежды, кроме необходимых по технике безопасности костюмов рабочих, то есть административный персонал имеет право прийти на работу даже в спортивной одежде. Также с работниками не оговаривается их поведение с покупателями и поставщиками, форма ответов на телефонные звонки, что не делает общество привлекательнее в глазах контрагентов.

На предприятии существует собственная символика, нанесенная на календари, пластиковые пакеты, шариковые ручки, блокноты, зажигалки и визитные карточки, но все эти предметы не для пользования работниками фирмы, они раздаются начальником отдела продаж постоянным клиентам и только на праздники.

Каждую пятницу директор проводит плановое совещание для всех начальников отделов, где подводятся итоги рабочей недели и обсуждаются планы на следующую.

Рабочий день для большинства из сотрудников начинается с непременного чаепития, которое плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано – практически сразу же за перекуром. Менеджеры, бухгалтерия, даже секретарь начинают бегать с посудой по коридору из кабинета в кабинет. Поскольку для них нет комнаты отдыха (по плану она предполагается, но там не проведен ремонт), то на обеде офисные служащие собираются в бухгалтерии. Так же не предусмотрено наличие холодильника, микроволновой печи, которые были запрещены руководителем во избежание запахов еды в администрации. Абсолютно необоснованный запрет, поскольку все равно обедать больше негде.

Такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий: культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. К тому же наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: руководство, административные служащие, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга, а отсутствие внимания со стороны руководства превратило эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Например, каждый работник цеха уверен, что предприятие держится исключительно на его плечах и плечах товарищей, но в то же время, они не желают понимать, что продукция не будет нужна без закупки сырья, ее реализации и многого другого, чем занимается административный отдел.

Можно вкратце обрисовать положение дел на предприятии:

  1.  Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.
  2.  Без изменений остается рабочее окружение сотрудников, к которому относятся рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочая одежда и многое другое. Все это оказывает непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формирует у них определенный образ своей компании.
  3.  Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. То есть на предприятии развито только лишь материальное поощрение вследствие выполнения месячного плана.

Для исследования психологического климата на предприятии тридцати шести работникам был предложен тест (прил. 7) [25], в ходе которого выяснилась оценка климата отдельно производственными рабочими (23 человека) и отдельно административными (13 человек). Результаты тестирования представлены на рисунке 5, где суждения расположены по шкале от 0 до 10 (0-2: очень низкий, 3-4: низкий, 5-6: средний, 7-8: оптимальный, 9-10: идеальный).

Рис.5. Результаты тестирования по определению психологического климата

Из рисунка видно, что все показатели являются низкими, то есть коллектив ООО «Новые технологии» безответственный, не сплоченный, закрытый и неорганизованный, зато в достаточной степени проинформированный о работе компании.

Для исследования отношения персонала к предприятию двадцати  работникам было предложено заполнить анкету (табл. 19).

Таблица 19

Анкета «Отношение персонала к предприятию» [19]

Выберите наиболее близкий Вам вариант ответа

Абс. не согл.

Не согл.

Не могу сказать точно

Согл.

Абс. согл.

Не хочу отвечать на этот вопрос

У меня есть хорошие возможности для развития моих профессиональных навыков

 

 

 

Я доволен мероприятиями по развитию персонала моей компании

 

 

 

Я доволен возможностями карьерного роста

 

 

 

В нашем коллективе все идет гладко

 

 

 

Люди, с которыми я работаю, являются, командой

 

 

 

В нашем коллективе достаточно сотрудников, чтобы справляться с работой

 

 

 

На сколько Вас устраивают:

Рабочее место, отопление, освещение и т.д.

1

2

3

4

5

0

Техническое обеспечение: техника, канцелярия и т.д.

1

2

3

4

5

0

Развитие деловых качеств, отношение к коллегам и условиям труда – те параметры, по которым  осуществляется оценка фирмы работниками.

Данные анализа приведены на рисунке 6, из которого видно, что коллектив ООО «Новые технологии» не вполне уверен в направленности своего отношения к предприятию. Но ясно одно, что это отношение не является положительным, что является одним из основополагающих постулатов корпоративной культуры.

Рис.6. Результаты анкетирования по выявлению отношения работников к фирме

Таким образом, можно сделать вывод, что для руководства до настоящего момента формирование корпоративной культуры не стояло на первом месте. За стратегическими планами и экономическими расчетами не были поставлены люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособны их осуществить – система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать.

Итак, для достижения поставленной цели – максимизация прибыли – описанные выше элементы корпоративной культуры ООО «Новые технологии» не подходят. Для успешной реализации планов неоходимо для выявленных отрицательных ценностей предприятия (безответственность, разобщенность, закрытость и неорганизованность коллектива) найти противоположные ценности, как то: ответственность, сплоченность, открытость и организованность, на основе которых разрботать Положение «О корпоративной культуре ООО «Новые технологии» (прил. 8). Исходя из Положения, необходимо разработать мероприятия по внедрению изменений в корпоративную культуру.

3.2. Разработка мероприятий по внедрению изменений в корпоративную культуру ООО «Новые технологии»

Миссия, кредо, лозунг – все это является краеугольным камнем корпоративной политики. До сих пор на предприятии не была разработана миссия, поэтому в первую очередь, представляется важным ее создание.

Миссия ООО «Новые технологии» (расширенный вариант).

Сегодня, после того, как наша страна ступила на стезю капиталистических отношений, у российских предприятий не осталось и минуты, чтобы отдохнуть от постоянной конкурентной гонки. Поэтому, мы знаем, насколько для Вас важна продукция лучшего качества, необходимого объема, доставленная в точные сроки. Это знание отражено и в нашем кредо: «Производитель! Твоя следующая технологическая операция – потребитель!»

Для нас клиенты – это основная ценность, поэтому, мы делаем все, чтобы Вы смогли полностью сконцентрироваться на своем производстве.

Мы уверены в себе, потому что на предприятии работает только квалифицированный персонал с достойным профессиональным опытом. Это воспитанный и ответственный коллектив, поскольку руководство предприятия, в состав которого входят профессиональные управленцы, стремится развивать здоровую организационную обстановку и культуру, что помогает обеспечить благоприятный климат для работы.

Вот уже более 5 лет мы работаем не только в городе Брянске, на российском рынке, но и на ближнем зарубежье. Было много ошибок, но и многому мы научились. Одной из самых важных побед следует по праву признать долгое и взаимовыгодное сотрудничество с постоянными поставщиками. А это – еще одна гарантия своевременного обслуживания клиентов. Но мы все еще открыты для партнерства, всегда пойдем навстречу возможным партнерам по бизнесу, поскольку мы не хотим выгоды «здесь и сейчас», а настроены на долгое и теплое сотрудничество.

Мы не боимся конкуренции, не только потому, что давно завоевали свое «место под солнцем», уважение и одобрение далеко за пределами родного города, но и потому, что не придумано еще то, что смогло бы заменить давно вошедшие в нашу жизнь пластиковые конструкции.

Мы стремимся завоевать место лидера на центральном пластиковых панелей и вагонки, внедряя новые технологии, совершенствуя систему ценообразования, обеспечивая своих работников соответствующей их профессиональному уровню высокой заработной платой, тем самым, создавая благоприятный имидж в глазах будущих партнеров.

Но самым важным делом для нас всегда остаются Ваши желания – качество, точность и своевременность.

Лозунговый вариант миссии ООО «Новые технологии»

«Качество в квадрате».

Таким образом, кредо предприятия: «Производитель! Твоя следующая технологическая операция – потребитель!» – представляет собой цель, ориентированную на высокое качество продукции, дающую "харизматическую силу" и соответствующую необходимым условиям: ее достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными; она достижима в принципе; не противоречит моральным ценностям сотрудников; нравится людям, они считают ее достойной. Миссия представляет собой цель с точки зрения общественной выгоды и является руководством к действию. А лозунг является напоминанием сотрудникам, чего от них ждут клиенты и партнеры.

Успехи предприятия также достигаются благодаря ценностям, в которые верят все его сотрудники. Соблюдая такие ценные правила, компания не потеряет доверие своих клиентов, сотрудников, акционеров, поставщиков и всех своих партнеров.

Для обобщения и представления в наглядном виде правил поведения по выполнению профессиональных требований (общение с партнерами и коллегами, внешний вид и много другое) используется кодекс корпоративной этики. Данные указания устанавливают принципы и нормы для всей организации, поэтому каждый сотрудник может всегда обращаться к этим указаниям при любых обстоятельствах. Корпоративный кодекс ООО «Новые технологии» представлен в приложении 9.

Соблюдение данного кодекса работниками приведет к созданию благоприятного образа предприятия в глазах клиентов и поставщиков, а в условиях жесткой конкуренции это очень важно. Но чтобы все не закончилось одним лишь подписанием документа, необходимо для начала получить преданных своей организации сотрудников, высоко мотивированных на достижение целей. В частности, нужно наладить систему внутреннего PR – целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Она позволит наладить корпоративные связи, организовать своевременное информирование работников о положении дел, сформировать положительный имидж компании и как следствие повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника.

Примеры мероприятий по сплочению коллектива и повышения его лояльности по отношению к предприятию:

Проведение имиджевых мероприятий. У организации уже есть сложившаяся корпоративная символика, но, как уже было отмечено, персоналу запрещалось ею пользоваться. Но символы способствует объединению команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному, поэтому рекомендуется использовать блокноты, ручки, календари с логотипом компании в каждом офисе. К имиджевым мероприятиям также относится разработка кредо, миссии, лозунга и кодекса корпоративной этики, которые уже были приведены в начале главы.

Организация коммуникативных мероприятий – личные встречи с руководителем и объявления на общем собрании уже практикуются в обществе, а вот доски объявлений нет, не используются возможности внутренней интернет-сети и сайта компании. А ведь они могут являться источниками важной информации.

Информационный стенд (доска объявлений) – открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе [36]. Рекомендуется установить такой стенд в месте наибольшего проходного потока – в комнате отдыха.

На сайте и на доске можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что – взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. Также можно размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, даже график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Можно поздравлять именинников, молодоженов – всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. В компании, где все это есть, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников.

Таблица 20

Смета затрат на информационный стенд

 

Количество

Цена за единицу, руб

Сумма

Материалы

Пластик 3 мм

1,5 м2

1 лист (6 м2) 1500

1500

Пленка ORACAL

3 м

85

255

Вералйт

0,624 м2

1 лист (1 м2) 400

400

Инструменты

Карандаш

1 шт

0

0

Ластик

1 шт

0

0

Резак

1 шт

40

40

Ветошь

2 м2

0

0

Клей

1 шт

250

250

Стоимость стенда:

2445

Стоимость работ

25% от общей стоимости

611,25

Итоговая сумма:

3056,3

Сайт предприятия ежемесячно обновляется и ведется профессиональной компанией. Для его обновления менеджер ООО «Новые технологии» электронным письмом отсылает необходимую к размещению информацию. Таким образом, доработка официального сайта не требует дополнительных вложений, достаточно дать указания фирме-разработчику о введении дополнительной ссылки «Нашим работникам» и размещении на ней внутрикорпоративной информации.

Информационный стенд (прил. 10) можно заказать в одном из рекламных агентств города. В таблице 20 приведена смета затрат на информационный стенд размером 1х1,5 метра с десятью кармашками из вералайта, рассчитанная специалистами рекламного агентства «Медиа +» города Брянска.

Таким образом, для обеспечения комнаты отдыха сотрудников информационным стендом необходимо выделить 3 056,3 руб.

Объединяющие мероприятия – организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций.

К примеру, ежегодно администрацией п. Большое Полпино проводятся спортивные соревнования по плаванию, волейболу, футболу и другим видам спорта между предприятиями, работающими на вверенной ей территории. Мероприятия абсолютно бесплатны, а победители получают призы. Раньше общество ни разу не принимало в них участия, а ведь когда руководители и подчиненные плечом к плечу в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо реже. Продлить впечатления от совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких мероприятиях в корпоративной газете и на сайте. Написать о командах, их названиях, составе, процитировать интересные высказывания участников и зрителей. Работники будут стремиться найти себя на снимках и будут чувствовать внимание к себе со стороны компании.

Но не стоит ограничиваться соревнованиями проходящими раз в год, к ним же необходимо подготавливаться, поэтому, рекомендуется в качестве поощрений оплачивать работникам абонемент в бассейн (табл. 21), или создать своего рода традицию раз в неделю по пятницам (или любой другой определенный день) снимать спортивный зал для игры в волейбол.

Таблица 21

Расценки на плавание в Учебно-спортивном центре РОСТО (ДОСААФ)

Наименование услуги

Ед. изм.

Цена, руб.

Плавание взрослые б/тренера абонемент 1 мес.

3 раза в нед.

1660

2 раза в нед.

1190

1 раз в нед.

600

10 в мес.

1520

Аренда спортивного зала

1 час

950

Руководству ООО «Новые технологии» для поощрения можно выбрать абонемент на посещение бассейна один раз в неделю, и раз в неделю аренду спортивного зала.

Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, выбор и награждение лучших сотрудников по итогам месяца. Если люди видят, что руководство замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с большей готовностью следовать требованиям руководства. Чтобы такие мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен присутствовать директор или его заместитель. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность – таким образом, руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.

Также нематериальным стимулом для работников предприятия еще в советские времена являлась доска почета – стенд с именами и фотографиями передовиков производства. Доски почёта на предприятиях и учреждениях служили хорошим стимулом для рабочих и служащих работать более качественно, с полной отдачей. Предлагается возродить данную традицию в ООО «Новые технологии» – поместить стенд в производственном цехе с девятью фотографиями работников, которые будут отбираться согласно положению «О доске почета ООО «Новые технологии» (прил. 11). Доску почета рекомендуется заказать в той же фирме, что и информационный стенд (прил. 12). Итоговая сумма затрат будет такой же и составит 3 056,3 руб. В среднем выезд и работа фотографа в Брянске стоит 500 рублей за час, поскольку обновление стенда предусматривается раз в квартал при подведении итогов работы, для предприятия такие финансовые и временные затраты не будут накладны. Печать фотографии формата А4 в среднем стоит 23 руб./шт. Таким образом, общие затраты на доску почета составят 5 884,3 руб.

И необходимо не упустить причину главного недовольства персонала – отсутствие хорошо оснащенной комнаты отдыха. Помещение, изначально полагающееся в качестве комнаты отдыха во время обеденного перерыва для персонала, нуждается лишь в косметическом ремонте, часть которого можно произвести за счет собственной продукции. Окна, дверь, электропроводка и система центрального отопления уже присутствуют. Размеры комнаты: длина – 5 м, ширина – 3 м, высота – 2,7 м. Для того, чтобы обшить ее панелями требуется: на потолок – 20 шт. глянцевых белых 3-х метровых; на стены – 64 шт. термопечатных длиной 2,7 м. Ремонт выполняется строительно-ремонтной бригадой.

Смета на ремонт помещения представлена в таблице 22.

При отделки стен помещения также необходимо учитывать такой немаловажный психологический фактор, как цвет стен. Повысить производительность труда работников предприятия достаточно просто – надо лишь подобрать правильный цвет для стен. Огромная роль цвета в формировании настроения известна давно. Все цвета имеют свое излучение, несущее ту или иную информацию. Специалисты по хромотерапии выделяют: синий цвет –навевает сон, рассеивает внимание. Красный прибавляет сил, но настраивает людей на агрессивный лад, а от серых стен всех будет клонить в сон. Ровно противоположным эффектом обладает желтый. Он помогает сконцентрироваться, создает отличное настроение и общее чувство радости и даже придает ясность мыслям. А если ежедневный труд требует значительной концентрации внимания и постоянного напряжения зрения, то для оформления комнаты отдыха необходим зеленый цвет. Он благоприятно влияет на сон, контролирует состояние раздражительности при нервных расстройствах, нормализует кровяное и глазное давление, повышает остроту зрения. Таким образом, рекомендуется выбрать для отделки стен панели зеленых оттенков, мебель же будет из светлого дерева желтого оттенка.

Таблица 22

Смета на основные строительно-монтажные и отделочные работы, а также на услуги, связанные с выполнением этих работ

Наименование

Ед. изм.

Кол-во ед.

Цена за ед., руб.

Цена за раб., руб.

Ст-ть, руб.

Отделка стен

Панель 0,25х2,7 м

м2

43,2

59,01

12

3067,632

Профиль мет. 3 м

шт

42

82

-

3444

Отделка потолка

Панель 0,25х3 м

м2

15

79,22

7

1293,3

Профиль мет. 3 м

шт

16

82

-

1312

Плинтус потолочный, 3 м

м. п.

18

9,9

3

232,2

Устройство полов

Стяжка

м2

15

88,7

12

1510,5

Ламинат 0,192х1,292 м

м2

15

435

9

6660

Плинтус напольный 3 м

м. п.

18

50

3

954

Другие материалы и работы

Светильник для подвесного потолка

шт

2

1927,72

5

3865,44

Блок: розетка + выключатель

шт

1

72,09

8

80,09

Скоба эл. мет. (50 шт. в уп.)

уп

1

5,18

-

5,18

Дюбель-гвоздь (0,35 кг в уп.)

уп

3

44,1

-

132,3

Саморез

кг

1

95,4

-

95,4

Экран для радиатора

м2

4,48

400

5

1814,4

Энергозатраты

9,356

Итого

24475,8

Далее, помещение необходимо обеспечить мебелью и бытовой техникой. Схема предлагаемого интерьера представлена в приложении 13.

Поскольку помещение требует сочетания кухонных функций и эстетических норм, предъявляемых к интерьеру в целом, рекомендуется заказать мини-кухню, предназначенную для хранения, обработки и приготовления продуктов питания. Благодаря компактной конструкции (ширина 1 100 мм, глубина 710 мм, высота 2 080 мм) эта мебель может быть установлена в тех местах, где кухонные гарнитуры обычных размеров установить невозможно.

Мини-кухню можно комплектовать встраиваемой бытовой техникой, мойками, смесителями и аксессуарами. Выбранная комплектация для ООО «Новые технологии» представлена в таблице 23. Цены – средние по городу.

Кухонную мебель рекомендуется приобрести в белобережской компании «Мебель Град» – оптимальное соотношение цены и качества. Три кухонных уголка, каждый на 6 персон – по 6 980 руб., небольшой диван – 7 500 руб. и подставку под телевизор – 1 551 руб.

Таблица 23

Вариант комплектации мини-кухни

Наименование

Количество, шт.

Цена, руб.

Корпус мини-кухни (с жалюзи, сушкой для посуды, и выдвижной рабочей поверхностью)

1

9750

Выдвижная мусорная система

1

1563

Смеситель

1

950

Мойка

1

2099

Пенал для столовых приборов

1

338

СВЧ-печь

1

3500

Холодильник

1

6500

Итого:

24700

Диспенсеры с чистой горячей и холодной водой на предприятии уже имеются. Таким образом, правильно устроенная и уютная комната отдыха для работников предприятия значительно повысит их лояльность к фирме, а также создаст предпосылки для налаживания отношений в коллективе.

Сведем все предложенные мероприятия для ООО «Новые технологии» на 2008 год в таблице 24.

Таблица 24

Затраты на реализацию проекта

№ п/п

Наименование

операции

Затраты, руб. в год

Удельный вес статьи затрат, %

1.

Установка информационного стенда

3 056,3

2,2

2.

Установка Доски почета

5 884,3

4,2

3.

Проведение спортивных мероприятий

52 800

37,4

4.

Ремонт и обустройство комнаты отдыха

79 166,8

56,2

Итого:

140 907,4

100

Таким образом, для изменения корпоративной культуры ООО «Новые технологии» необходимо затратить в 2008 году 140 907,4 руб. единовременно, а затем выделить ежемесячную статью затрат на спортивные мероприятия, поощрения и другое. А поскольку к началу 2008 года нераспределенная прибыль составила 2 723 000 руб., организация способна покрыть издержки на проведение предложенных мероприятий.

3.3. Расчет финансовой эффективности внедрения предложенных мероприятий совершенствования корпоративной культуры

Для определения эффективности процесса усовершенствования корпоративной культуры ООО «Новые технологии» необходимо рассчитать коэффициенты текучести кадров и постоянства кадров.

Коэффициент текучести (Ктек) определяется отношением уволившихся по собственному желанию или по инициативе субъекта управления к среднесписочной численности работников.

Так, в среднем 40 сотрудников фирмы увольняются по собственному желанию в год, тогда коэффициент текучести будет равен: Ктек = 40/56=0,7.

Если изменение корпоративной культуры приведет к снижению числа уволившихся до 10 сотрудников в год, то коэффициент текучести уменьшится до 0,2.

Коэффициент постоянства кадров (Кпост) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших на данном предприятии (в данном коллективе) полный год (от 1 января до 31 декабря соответствующего года), к среднесписочной численности работников [32].

Среднесписочная численность работников – 56 человек. За основу возьмем 2007 год. Тогда коэффициент постоянства равен 23/56=0,4. Эффективное изменение корпоративной культуры может привести к увеличению данного показателя до 0,82.

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 2 707 200 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Эинт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:

(6)

Где: Р – экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;

К – затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;

Tn – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

Tk – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Pt – экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.;

Kt – затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.;

t – коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 20%).

Тогда за расчетный период в три года будет достигнут интегральный экономический эффект, равный:

(2707200 – 140907,4) × 0,91659 + (2707200 – 55628) × 0,820137 + (2707200 – 55628) × 0,770062 = 6 568 765 руб.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Таким образом можно отметить, что при сравнительно небольших затратах на усовершенствование корпоративной культуры ООО «Новые технологии», можно добиться:

  •  снижения текучести кадров,
  •  увеличения постоянства кадров на фирме,
  •  увеличения производительности труда,
  •  получения дополнительного дохода,
  •  создания у нового сотрудника положительного образа компании, более эффективной работы работника в организации.

Выводы по главе.

При исследовании корпоративной культуры ООО «Новые технологии» было выявлено, что эта культура ориентирована не на достижение основной цели организации, а на отношения между сотрудниками, что привело к неслаженной и неорганизованной работе коллектива, его отрицательному отношению к фирме. Исследование проводилось по средствам опроса работников предприятия, их анкетирования.  Для исправления ситуации – изменения корпоративной культуры – были разработаны имиджевые (миссия, кодекс корпоративной этики), коммуникативные (информационный стенд, доработка сайта) и объединяющие (доска почета, спортивные мероприятия, ремонт и организация комнаты отдыха) мероприятия для внедрения на предприятии. Все они напрвлены на повышение лояльности сотрудников к организации, а экономический эффект при последовательном их внедрении по истечению трех лет составит порядка 6,5 млн. руб.


4. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ ПРОЕКТА

Управление развитием корпоративной культуры будет осуществляться непосредственно в офисе администрации с применением персонального компьютера, поэтому, рассмотрим основные положения, связанные с безопасностью и жизнедеятельностью (БЖД) офисных служащих.

Работа в офисном помещении, как и на любом другом рабочем месте, в реальных производственных условиях, характеризуется, как правило, наличием опасных и вредных факторов. В идеале, управление охраной труда на предприятии должно создать такие условия труда, при которых воздействие вредных факторов рабочего места на человека было минимальным.

В наш век электричества, автоматизации, электроники и вычислительной техники компьютерная техника в офисных помещениях на предприятиях является основным предметом труда. Поэтому, актуальными становятся вопросы о влиянии компьютера на здоровье человека, на его работоспособность, о мерах, которые необходимо применять, чтобы ослабить негативное воздействие.

В офисе на работников предприятия могут действовать следующие опасные и вредные факторы:

  •  опасность поражения электрическим током;
  •  статическое электричество;
  •  несоответствие метеорологических условий;
  •  отсутствие или недостаток естественного света;
  •  недостаточная освещенность рабочей зоны;
  •  электромагнитные поля и излучение;
  •  психоэмоциональное напряжение.

Указанные неблагоприятные факторы приводят к снижению работоспособности, обусловленному развивающимся переутомлением. Задача охраны труда – свести к минимуму вероятность поражения или заболевания работников и одновременно с этим обеспечить максимальную производительность и комфорт.

4.1. Основные требования к офисным помещениям

Офисное помещение, его размеры (площадь, объем) должно в первую очередь соответствовать количеству работающих и  размещенному в нем комплексу технических средств. В нем предусматривают соответствующие параметры температуры, освещения чистоты воздуха, обеспечивают изоляцию от производственных  шумов.

Для обеспечения нормальных условий труда санитарные нормы устанавливают на одного работающего, объем производственного помещения не менее 15 м³; площадь помещения, выгороженного стенами или глухими перегородками не менее 4,5 м³. Офисные помещения предприятия соответствуют данным нормам.

Общие рабочие комнаты и кабинеты имеют естественное освещение. В остальных помещениях допускается искусственное освещение.

Шум на рабочих местах создается внутренними источниками: техническими средствами (персональными компьютерами), устройствами кондиционирования воздуха, компрессорами, а также шумом, проникающим в помещение извне. Для  снижения шума следует ослаблять шум самих источников, применять рациональное расположение оборудования, использовать технологические решения, направленные на изоляцию источников шума.

Электрические установки, к которым относится практически все оборудование электронно-вычислительных машин (ЭВМ), представляют для человека большую потенциальную опасность, так как в процессе эксплуатации человек может коснуться частей, находящихся под напряжением. Специфическая опасность электроустановок: токоведущие проводники, корпуса стоек ЭВМ и прочего оборудования,  находящегося под напряжением в результате повреждения (пробоя) изоляции, не подают каких-либо сигналов, которые предупреждали бы человека об опасности.

Проходя через организм, электрический ток оказывает термическое действие (нагревает ткани и внутренние органы вплоть до ожогов отдельных участков  тела),  электролитическое  (разлагает кровь, плазму),  биологическое  (раздражает  и  возбуждает живые ткани организма,  нарушает внутренние биологические процессы) и механическое (расслаивает,  разрывает  различные  ткани,  стенки кровеносных и легочных сосудов за счет электродинамического эффекта и мгновенного взрывоподобного образования пара от перегретой током тканевой жидкости и  крови).  Все  это  сопровождается серьезными нарушениями функционирования различных систем и органов, включая прекращение деятельности сердца, легких.

Для защиты человека от поражения электрическим током в соответствии с ГОСТ 12.1.038 – 82 применим:

  •  изоляцию токоведущих частей;
  •  недоступность проводов;
  •  ограждение электроустановок (кожухи на электрорубильниках);
  •  блокировочные устройства, автоматически отключающие напряжение с электроустановок при снятии с них защитных кожухов, ограждений;
  •  заземление корпусов электроустановок;
  •  автоматическое отключение электроустановок.

Электрическое напряжение в офисе составляет 220В, поэтому, для защиты персонала от опасности поражения электрическим током при переходе напряжения на металлические части оборудования применяют защитное заземление.

В качестве искусственных заземлителей применены стальные трубы диаметром 35 мм и длиной 2,8 м. Они установлены в грунте и соединены определенным образом стальной полосой, которая приварена к каждому заземлителю. Положение заземлителей показано на рис 7а.

Расчет заземления сводится к определению числа заземлителей и длины соединительной полосы, исходя из величины допустимого сопротивления заземления.

Рис.7а. Схема расположения заземлителей

Рис.7б. Схема расположения заземлителей с размерами

Рассчитаем систему защитного заземления в следующей последовательности:

Тип и геометрические размеры заземлителей и соединительной полосы (рис. 7б):

заземление – выносное (рис. 8);

длина трубы l – 2,8 м;

расстояние между трубами А – 2,8 м;

наружный диаметр трубы d – 35 мм;

ширина соединительной полосы b – 30 мм;

глубина заложения трубчатого заземлителя h – 0,7 м;

удельное сопротивление грунта р – 160 Омм

Рис.8. Схема выносного заземления

1 – заземляемое оборудование; 2 – заземлители

Нормированная величина электрического сопротивления заземляющего устройства Rзн = 4 Ом.

Определим величину электрического сопротивления растекания тока в землю через одиночный заземлитель по формуле:

(7)

Омм.

Где: t – расстояние от поверхности грунта до середины заземлителя; t = h+0,5l = 2,1 м;

Кс – коэффициент сезонности, Кс = 1,5.

Определим число заземлителей  без учета взаимного экранирования:

(8)

шт.

Определим число заземлителей n с учетом коэффициента экранирования ηз:

(9)

 шт.

Определим длину lп соединительной полосы:

lп = 1,05·n·А; lп = 1,05·39·2,8 = 114,66 м.

Рассчитаем электрическое сопротивление растеканию тока через соединительную полосу Rп:

(10)

где: b – ширина соединительной полосы – 30 мм.

= 4,67 Ом.

Определим полное электрическое сопротивление защитной системы заземления Rзу:

(11)

где: ηп – коэффициент экранирования полосы, ηп = 0,26.

Ом.

Полученное расчетное значение Rзу = 3,18 Ом меньше допустимого по ПУЭ нормированного сопротивления заземления Rзн = 4 Ом. Следовательно, спроектированная система защитного заземления удовлетворяет техническим требованиям.

Освещение помещений и рабочих мест офисных служащих.

Все кабинеты административного здания имеют как естественное, так и искусственное освещение.

Естественное освещение осуществляется через светопроемы, ориентированные на север и северовосток, и обеспечивает коэффициент естественной освещенности (КЕО) не ниже 1,2% в зонах с устойчивым снежным покровом и не ниже 1,5% на остальной территории. Указанные значения КЕО нормируются для зданий, расположенных в III световом климатическом поясе.

Искусственное освещение офиса осуществляется системой общего равномерного освещения, которое выполнено в виде прерывистых линий светильников, расположенных локализовано над рабочим столом.

В качестве источников света применяются светильники серии ЛП036 с зеркализованными решетками, укомплектованные высокочастотными пускорегулирующими аппаратами. Данные светильники имеют не просвечивающий отражатель с защитным углом не менее 40 градусов. Коэффициент их пульсации не превышает 5%, что обеспечивается применением газоразрядных ламп. Освещенность на поверхности рабочего стола в зоне размещения документа составляет 400 Лк, что соответствует норме в 300-500 Лк.

Для обеспечения нормируемых значений освещенности в 300-500 Лк в офисных помещениях  проводится чистка стекол оконных рам не реже двух раз в год и своевременная замена перегоревших светильников.

Микроклимат.

В офисных помещениях работа с персональными электронно-вычислительными машинами (ПВЭМ) является основной, поэтому, для работников должны обеспечиваться оптимальные параметры микроклимата.

Для повышения влажности воздуха применяются увлажнители воздуха, которые заправляются ежедневно дистиллированной водой .

Перед началом рабочего дня и в его конце, а также во время обеда помещения проветриваются, что обеспечивает улучшение качественного состава воздуха, в том числе и аэроионный режим.

Содержание вредных химических веществ в офисных помещениях не превышает «Предельно допустимые концентрации загрязняющих веществ в атмосфере воздуха населенных мест».

Запрещено проведение ремонта ПВЭМ непосредственно в рабочем помещении.

Организация режима труда и отдыха офисных служащих.

Организация работы с ПВЭМ осуществляется в зависимости от вида и категории трудовой деятельности. В данном случае трудовая деятельность относится к виду Б – работа по вводу информации, для которого установлена II категория тяжести – суммарное число вводимых знаков за смену до 30 000. Суммарное время регламентированных перерывов при 8-часовом рабочем дне составляет 70 минут.

Для предупреждения преждевременной утомляемости работа организована путем чередования работ с использованием ПВЭМ и без него. Поскольку характер работы требует постоянного взаимодействия с ПВЭМ с напряжением внимания и сосредоточенности, рекомендуется через каждые 45-60 минут делать перерывы на 10-15 минут. Во время этих перерывов с целью снижения нервно-эмоционального напряжения, утомления зрительного анализатора, устранения влияния гиподинамии и гипокинезии, предотвращения развития позотонического утомления целесообразно выполнять комплексы упражнений, например, общего воздействия:

1 комплекс

1. Исходное положение (И.п.) 1 - 2 - встать на носки, руки вверх-наружу, потянуться вверх за руками. 3 - 4 - дугами в стороны руки вниз и расслабленно скрестить перед грудью, голову наклонить вперед. Повторить 6 - 8 раз. Темп быстрый.

2. И.п. - стойка ноги врозь, руки вперед, 1 - поворот туловища направо, мах левой рукой вправо, правой назад за спину. 2 и.п. 3 - 4 - то же в другую сторону. Упражнения выполняются размашисто, динамично. Повторить 6 - 8 раз. Темп быстрый.

3. И.п. 1 - согнуть правую ногу вперед и, обхватив голень руками, притянуть ногу к животу. 2 - приставить ногу, руки вверх-наружу. 3 - 4 - то же другой ногой. Повторить 6 - 8 раз. Темп средний.

2 комплекс

1. И.п. 1 - 2 - дугами внутрь два круга руками в лицевой плоскости. 3 - 4 - то же, но круги наружу. Повторить 4 - 6 раз. Темп средний.

2. И.п. - стойка ноги врозь, правую руку вперед, левую на пояс. 1 - 3 - круг правой рукой вниз в боковой плоскости с поворотом туловища направо. 4 - заканчивая круг, правую руку на пояс, левую вперед. То же в другую сторону. Повторить 4 - 6 раз. Темп средний.

3. И.п. 1 - с шагом вправо руки в стороны. 2 - два пружинящих наклона вправо. Руки на пояс. 4 - и.п. 1 - 4 - то же влево. Повторить 4 - 6 раз в каждую сторону. Темп средний.

3 комплекс

1. И.п. - стойка ноги врозь, 1 - руки назад. 2 - 3 - руки в стороны и вверх, встать на носки. 4 - расслабляя плечевой пояс, руки вниз с небольшим наклоном вперед. Повторить 4 - 6 раз. Темп медленный.

2. И.п. - стойка ноги врозь, руки согнутые вперед, кисти в кулаках. 1 - с поворотом туловища налево "удар" правой рукой вперед. 2 - и.п. 3 - 4 - то же в другую сторону. Повторить 6 - 8 раз. Дыхание не задерживать.

4 комплекс

1. И.п. - руки в стороны. 1 - 4 - восьмеркообразные движения руками. 5 - 8 - то же, но в другую сторону. Руки не напрягать. Повторить 4 - 6 раз. Темп медленный. Дыхание произвольное.

2. И.п. - стойка ноги врозь, руки на поясе. 1 - 3 - три пружинящих движения тазом вправо, сохраняя и.п. плечевого пояса. 4 - и.п. Повторить 4 - 6 раз в каждую сторону. Темп средний. Дыхание не задерживать.

3. И.п. 1 - руки в стороны, туловище и голову повернуть налево. 2 - руки вверх. 3 - руки за голову. 4 - и.п. Повторить 4 - 6 раз в каждую сторону. Темп медленный.

Организация и оборудование рабочих мест офисных служащих.

При размещении рабочих мест с ПЭВМ учтено расстояние между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора) –  не менее 2,0 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов – не менее 1,2 м.

Конструкция рабочего стола обеспечивает оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей, характера выполняемой работы. При этом допускается использование рабочих столов различных конструкций, отвечающих современным требованиям эргономики.

Конструкция рабочего стула (кресла) обеспечивает поддержание рациональной рабочей позы при работе на ПЭВМ, позволяет изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно-плечевой области и спины для предупреждения развития утомления. Все рабочие стулья (кресла) подъемно-поворотные, регулируемые по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра независима, легко осуществляема и имеет надежную фиксацию.

Поверхность сиденья, спинки и других элементов стула (кресла) полумягкие, с нескользящим, слабо электризующимся и воздухопроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнений.

Рассмотрим оптимальное размещение предметов труда и документации в зонах досягаемости рук:

  •  дисплей размещается в центре (в зоне максимальной досягаемости);
  •  клавиатура размещается в зоне оптимального пространства для грубой и тонкой ручной работы;
  •  системный блок размещается слева (в зоне досягаемости пальцев при вытянутой руке);
  •  принтер располагается в зоне максимальной досягаемости;

документация:

  •  в зоне легкой досягаемости ладони  (слева) – литература и документация необходимая при работе;
  •  в выдвижных ящиках стола – литература, неиспользуемая постоянно.

Создание благоприятных условий труда и правильное эстетическое оформление рабочих мест на производстве имеет большое значение как для облегчения труда, так и для повышения его привлекательности, положительно влияющей на производительность труда. Окраска помещений и мебели должна способствовать созданию благоприятных условий для зрительного восприятия, хорошего настроения. В служебных помещениях, в которых выполняется однообразная умственная работа, требующая значительного нервного  напряжения и большого сосредоточения, окраска должна быть спокойных тонов малонасыщенные оттенки холодного зеленого или голубого цветов.

4.2. Оценка устойчивости объекта к воздействию ударной волны при взрыве газо-воздушной смеси

Устойчивость работы объекта, в данном случае офиса, - это способность при чрезвычайных ситуациях (ЧС) выполнять свои функции своевременно и в запланированных объемах, а в случае аварии (повреждения) восстанавливать работу в минимально короткие сроки.

Причинами ЧС могут являться: взрыв, пожар, авария, разгерметизация емкостей с вредными веществами, ураганный ветер.

В современных ЭВМ очень высока плотность размещения элементов электронных схем. Последние, перегреваясь, сгорают с разбрызгиванием искр.

С целью обеспечения пожарной безопасности должны проводиться мероприятия противопожарной профилактики:

  •  правильная эксплуатация оборудования;
  •  противопожарный инструктаж;
  •  оборудование помещения огнетушителями;
  •  соблюдение противопожарных правил и норм при установке оборудования, освещения и др.

Согласно выше перечисленным требованиям офис оборудован двумя огнетушителями, а также пожарной сигнализацией со звуковым оповещателем, которая реагирует на повышение температуры и на задымление.

Поскольку здание, в котором расположен административный офис, как и любой другой объект народного хозяйства может пострадать от ударной волны, представляется целесообразным провести расчет для того, чтобы определить, является ли здание устойчивым к возможному взрыву, если на расстоянии 20 м от него находится емкость с углеводородной жидкостью объемом 4 т.

В очаге взрыва газовоздушной смеси принято выделять три круговые зоны: 1 – зона детонационной волны;  2 – зона действия продуктов взрыва; 3 – зона воздушной ударной волны (рис. 9).

Рис.9. Зоны очага взрыва газовоздушной смеси

Рассчитаем радиус r1 детанационной зоны:

(12)

где: Q – количество углеводородной жидкости.

м.

Следовательно, административное здание находится в зоне детонационной волны (зона 1).

Для здания такого типа – административное многоэтажное здание с металлическим каркасом – слабым считается давление в 20-30 кПа. Соответственно, максимально избыточное давление, которое может перенести здание без разрушений ΔР3 должно равняться максимум 30 кПа.

Исходя из этого, рассчитаем, на каком расстоянии взрыв не представляет для здания опасности.

(13)

где

К – относительная величина, К = 0,24 · r3/r1; r3.

К = 0,24 · r3/ ;

;

;

;

r3 = 158,02 м.

Следовательно, для того, чтобы при взрыве зданию не было нанесено повреждений, емкость должна находится на расстоянии не менее 158 метров от него.

4.3. Экологичность проекта

Разработка данного дипломного проекта и дальнейшее его использование  прямо не вносит никаких изменений в экологию окружающей среды, поэтому, экологической опасности не представляет, а следовательно, не предусматривает каких-либо особых мер по защите окружающей среды. Но существует и косвенное воздействие, которое выражается в том, что офисная работа с персональным компьютером предполагает использование большого количество бумаги для печати документации. В целях экономии природных ресурсов на предприятии используется специальная черновая бумага для повседневной печати, а так же уже негодные документы, которые более не подлежат хранению в архиве (их оборотная сторона). Вся использованная бумага подлежит переработке, и поэтому, сдается в специальные пункты приема макулатуры.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применительно к организациям термин «корпоративная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться.

С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов.

Различают субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективная – физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация.

Анализируя структуру корпоративной культуры можно выделить следующие характеристики:

1. Регулярные формы поведения. Это те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (общий язык, терминология, ритуалы).

2. Нормы. Существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формуле: "Не следует работать сверх много и не следует работать сверх мало".

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность).

4. Философия. Наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними (т.е. сотрудниками) и внешними клиентами компании.

5. Правила. В организации существуют установленные правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами.

Формирование корпоративной культуры – процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов корпоративной культуры. На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Практическое исследование корпоративной культуры было проведено на материалах Общества с ограниченной ответственностью «Новые технологии».

«Новые технологии» – промышленное предприятие, специализирующееся на выпуске и продаже изделий ПВХ: пластиковых панелей и вагонки.

В результате проделанной работы была проанализирована ситуация, сложившаяся на предприятии, исследованы текущие и предстоящие проблемы и трудности; выявлены возможности и угрозы, сильные и слабые стороны в конкурентной среде.

Организация работает на промышленном рынке уже 5 лет, ее целевыми сегментами являются строительные предприятия, оптовые склады, частные предприниматели не только Брянска, Москвы и области, но также ближнего зарубежья.

Реализуемый продукт является вполне конкурентоспособным и не прекращает пользоваться спросом у потребителей.

Сегодня финансовое положение фирмы довольно устойчивое. Но привлекает внимание очень низкая рентабельность. Для осуществления намеченных мероприятий будет использована нераспределенная прибыль предприятия.

Влияние макросреды в ООО «Новые технологии» значительно, в большей степени оно проявляется во влиянии поставщиков, также велико воздействие потребителей, так как оно зависит от развития строительной отрасли РФ.

Основная цель на данный момент для предприятия – максимизация прибыли.

На основе корреляционного SWOT-анализа было выявлено, что сильные стороны превышают слабые, и со стороны внешней среды больше возможностей, чем угроз.

Финансовое благополучие, конкурентное преимущество производственной компании достигается при оптимальном соединении людей и технологий, при движении в правильном направлении, т.е. при высоком уровне корпоративной культуры. Но в ходе исследования была выявлена низкая эффективность корпоративной культуры предприятия: отсутствие миссии, неслаженная и неорганизованная работа коллектива.

Для улучшения корпоративной культуры в ООО «Новые технологии» были разработаны миссия и кодекс корпоративной этики, рекомендации по установке информационного стенда и доски почета, развитию корпоративных спортивных мероприятий и обустройству комнаты отдыха для персонала.

Расчет финансовой эффективности внедрения разработок показал, что проект является прибыльным для предприятия.


Библиографический СПИСОК

  1.  Аверчев, И. Как оценить эффективность работы компании / И. Аверчев //  Финансовый директор. – 2006. – № 3. – С. 20.
  2.  Батчиков, С. А. Выдвижение «приоритетных национальных проектов»: шаг к долгожданной социальной переориентации реформационного курса? / С. А. Батчиков  // Российский экономический журнал. – 2005. – № 9. – С. 115.
  3.  Бестужев-Лада, И. Социальное управление: методы, ориентиры, прогнозы. / И. Бестужев-Лада // Проблемы теории и практики управления. – 1989. – № 4. – С. 163.
  4.  Большакова, А. Н. Социальная психология для менеджеров: учеб. пособие / А. Н. Большакова – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.
  5.  Вараксина, Н. В. Особенности оргнизационной культуры российских и американских бизнес-организаци  рубежа XX-XXI веков: дис. … канд. соц. наук / Н. В. Вараксина. – Барнаул, 2005 – 172 c.
  6.  Васильев, Г. А. Организационное поведение: учеб. пособие / Г. А. Васильев, Е. М. Деева. – М.: Юнити, 2005. – 255 с.
  7.  Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
  8.  Власова, Н. Оздоровление корпоративной культуры предприятия / Н. Власова // Корпоративная культура. – 2006. – № 6 – С. 62.
  9.  Гольдштейн, Г. Я. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Г. Я. Гольдштейн –2-е изд., доп. – Таганрог: ТРТУ, 2003. – 94 с.
  10.  Горностаева, А. Н. Теоретические основы менеджмента: учеб. пособие / А. Н. Горностаева. – Брянск: Изд-во БГТУ, 2005. – 199 с.
  11.  Долин, П. А. Справочник по технике безопасности / П. А. Долин. – М.: Энергоатомиздат, 1985. – 824 с.
  12.  Екомасов, В. В.С чего начинается корпоративная культура? / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. –  2003. – № 12. – С. 34.
  13.  Жалило, Б. Как изменить корпоративную культуру? / Б. Жалило // Справочник кадровика. – 2003. – № 9. – С. 58.
  14.  Иванова, С. Стимулирующий эффект корпоративной культуры / С. Иванова // Справочник кадровика. – 2005. – № 11. – С. 79.
  15.   Игнатьев, Д. Настольная энциклопедия Public Relations / Д. Игнатьев, А. Бекетов. – Альпина Бизнес Букс, 2004. – 496 с.
  16.   Калабин, А. Требуется харизматичный руководитель: в поисках эффективной системы управления / А. Калабин. – СПб.: Питер, 2005. – 207 с.
  17.   Калабин, А. Компания как единый организм. Пока мы едины – мы непобедимы! / А. Калабин // Управление персоналом. – 2004. – № 14. – С.
  18.   Кокуева, Ж. М. О корпоративной культуре / Ж. М. Кокуева, Л. В. Бородина // Российское предпринимательство. – 2000. – № 5. –  С. 56.
  19.  Константиновская, И. Исследование отношения персонала к компании - Climate Survey / И. Константиновская // Кадровый менеджмент. – 2006. – № 3. – С. 49.
  20.  Кубанейшвили, А.  Преобразование компании - начните с корпоративной культуры / А. Кубанейшвили // Управление компанией. – 2001. – № 1. – С. 69.
  21.   Кузнецов, И. Н. Корпоративная культура:  учеб. пособие для вузов / И. Н. Кузнецов – Минск: Кнорус, 2006. – 303 с.
  22.   Мескон, М. Х. Основы менеджмента: учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 702 с.
  23.   Минцберг, Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг; пер. с англ. Д. Раевской. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
  24.   Новый закон о поддержке малого предпринимательства [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://blawg.ru/2007/07/29/novyj-zakon-o-podderzhke-malogo-predprinimatelstva/.
  25.   Определение психологического климата в организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psylist.net/praktikum/00051.htm.
  26.  Оптимальный менеджмент сегодня – хорошо спланированное завтра Афанасьевой Г. П. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/1999-01/HTML/14/pap_14.html.
  27.   Организационная культура компании и мотивация Квитковской П. Ю. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1052.
  28.  Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.gks.ru.
  29.  Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.cbr.ru.
  30.  Предпринимательская культура Лапицкого М. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/№296/pred.htm.
  31.  Рынок строительных материалов. Отраслевые обзоры РосБизнесКонсалтинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rbc.ru/reviews/material/200605/8a.shtml.
  32.  Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие  / Г. В. Савицкая. – М.: Инфра-М, 2002 г. – 336 с.
  33.   СанПин 2.2.2/2.4.1340-03. Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. – Введ. 2003 – 06 – 30. – М.: Инфра-М, 2004. – 24 с.
  34.   Семено, С. Корпоративная культура – это не только бренд / С. Семенов // Служба кадров и персонал. – 2007. – № 5 – С. 38.
  35.   Скворцова, Т. О.корпоративной идентичности / Т. Скворцова, И. Стернин // Управление компанией. – 2007. – № 2. – С. 64 – 67.
  36.   Скриптунова, Е. А. Организация доски объявлений в крупной компании / Е. А. Скриптунова // Секретарь-референт. – 2006. – № 7. – С. 87.
  37.   Скуратовская, Н. С. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании / Н. С. Скуратовская // Мотивация и оплата труда. – 2007. – № 1. – С. 14.
  38.   Состояние строительного комплекса, перспективы и основные направления развития [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gosstroy.gov.ru/str_pol_10.htm.
  39.   Строительный комплекс России: стратегия развития до 2010 года Матвеева Н. [Электроный ресурс]. – Режим доступа: http://www.irn.ru/articles/433.html.
  40.   Сухорукова,  М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 1999. – №11. – С.
  41.  Тарелкина, Т. В. Что для вас значит корпоративная культура? / Т. В.  Тарелкина // БОСС. – 2004. – № 7. – С. 61.
  42.  Уровень организационной культуры – тест [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-bo.ru/page_pid_437.htm.
  43.  Фоменков,  С. Роль корпоративной культуры в жизни компании / С. Фоменков // Генеральный директор. – 2006. – № 12. – С. 55.
  44.  Что нас ждет в перспективе рзвития рынка ПВХ-конструкций? Чигодайкиной О. П. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.odf.ru/actual/actual_51.html?template=23.
  45.  Шлендер, П. Э. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / П. Э. Шлендер, В. В. Лукашевич, В. Д. Мостова. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 320 с.


ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение 1

Схема производственного процесса.

 

Приложение 2

Структура ООО «Новые технологии»

 

 


Приложение 3

Расчет основных показателей деятельности предприятия

Коэффициент

Норматив

Данные на конец года

2005

2006

2007

Показатели финансовой устойчивости в долгосрочном плане

Кавтономии = СК/ВБ

≥  0,6

0,55

0,74

1,2

Кфин. зависимости = ЗК/СК

≤  1

0,75

0,34

0,18

Кманевренности = СОК/СК

≤  0,5

0,19

0,48

0,82

СОК = СК - ВА

3574

11689

22742

Кимущества = ст-ть им-ва/ВБ

≥  0,5

0,85

0,83

0,87

Им-во = ВА+ПЗ-ДФВ-НА

27181

27104

20115

Кобесп. ПЗ = СОК/ПЗ

≥  0,8

0,28

0,8

1,5

Показатели ликвидности

Кобщ. ликвидности = ОбА/КО

≥  2

1,7

5,85

16,5

Кбыстрой ликвидности = (ОбА - ПЗ)/КО

>  0,8-1

0,45

1,6

7,5

Кабс. ликвидности = (ДС+КФВ)/КО

≥  0,2

0,013

0,14

0,69

Показатели деловой активности (данные за год)

Коборач. активов = ВР/Акт

1,55

1,4

0,94

Коборач. ОбА = ВР/ОбА

2,8

2,3

1,1

Кобор. ДЗ = ВР/ДЗ

11,4

9,3

2,7

Кобор. КЗ = ВР/КЗ

7,4

13,5

18,3

Кобор. СК = ВР/СК

2,73

1,88

1,11

Кдел. активности = Кобор. ДЗобор. КЗ

1,54

0,14

0,14

1,54

Показатели рентабельности (данные за год)

Rинвестиций в Акт = ЧП/Акт

-0,09

-0,14

0,07

Rинвестиций в СК = ЧП/СК

-0,16

-0,19

0,08

Rинвестиций в ОбА = ЧП/ОбА

-0,16

-0,23

0,08

Rпродаж = ЧП/ВР

-0,05

-0,1

0,07

Rпродаж = БП/ОбА

-0,16

-0,23

0,11

Rпроизводственной деятельности = ЧП/СБ

-0,05

-0,09

0,11

Rпроизводственной деятельности = БП/СБ

-0,05

-0,09

0,14

Приложение 4

Тест: «Что для вас значит корпоративная культура?

1. Что для Вас корпоративная культура (далее КК)?

  •  Основа стабильности. Когда разум (цели) и душа (КК) созвучны, то и дело спорится. Достичь такого унисона – высший пилотаж для руководителя.
  •  Праздники, корпоративный кодекс, гласные и негласные правила компании и т.д.
  •  Нечто эфемерное, неконкретное и неизмеримое, то есть, не имеющее никакой практической ценности для руководителя. Менеджер по персоналу полгода пытается мне доказать важность КК. Пока безрезультатно. Вот докажет, тогда и подумаю.

2. Разделяют ли сотрудники ценности руководства?

  •  Не уверен. Хотя какое это имеет значение? Сотрудники работают с огоньком. Только времени на тусовки уходит много. Хорошо бы, больше делом занимались.
  •  Работать с единомышленниками, разделяющими твои взгляды на жизнь и бизнес – самая большая ценность для руководителя. Мы работаем слаженно.
  •  Какие еще ценности? Главное, чтобы деньги, которые я вложил в это дело, себя окупали. Будут хорошо работать – вот и будут у компании ценности.

3. Формирование корпоративной культуры – это …

  •  Бесполезное занятие, пустая трата времени. Нам нужно деньги зарабатывать.
  •  Это каждодневный труд, и прежде всего руководителя. Главное понимать, что ты хочешь сформировать и как этого добиться. С одной стороны, каждая мелочь влияет на «состояние души» компании, с другой стороны, именно КК позволяет устоять в любой шторм.
  •  Тренинги, team - building , ритуалы, праздники, совместный отдых и т.д. Это работа менеджера по персоналу.

4. Какова Ваша роль, как руководителя, в формировании КК?

  •  Глупости все это. У меня водитель запил, начальник отдела присвоил деньги, а продажи все время падают. А вы говорите корпоративная культура, со срочными делами бы разобраться.
  •  Я вижу, что мои слова, поступки, отношение влияют на поведение сотрудников. Я при каждом удобном случае объясняю корпоративную политику компании и личным примером демонстрирую, каким должно быть отношение к работе.
  •  Руководитель не может все время заниматься зомбированием персонала. Да это и не первостепенная задача, у нас все нормально с культурой.

5. Существуют ли в Вашей компании обычаи, традиции, ритуалы?

  •  Зачем людей связывать какими-то условностями. Приходят, работают, делают свое дело, чего еще с них требовать?
  •  В каких-то отделах есть, в каких-то нет. Общекорпоративные пытались придумать, но они почему-то не приживаются.
  •  Много и разные. Особенно соблюдаются традиции связанные с рождением компании, вхождением новых сотрудников в коллектив. Еще есть рабочие негласные «правила»: записывать задания, ЦУ, информацию; сделать все, что сможешь, с пустым листом, а тем более головой не приходить и т.д.

6. Роль слухов и сплетен в жизни Вашей компании? Ваше отношение к ним?

  •  Как правило, информации сотрудникам хватает, поэтому слухи – это редкость. Если сотрудников что-то беспокоит, я провожу разъяснения или обсуждения.
  •  Прислушиваюсь, ведь «дыма без огня не бывает». Стараюсь разобраться - что к чему. В любом случае это характеризует людей определенным образом, можно понять их мотивы, страхи и т.д. Если небылицы приобретают угрожающий для дела характер, то я говорю, что я об этом думаю. Обычно помогает.
  •  Ценный источник информации. Понятно кто чего хочет, у кого на кого «зуб». Это ведь можно будет использовать с пользой для дела.

7. О чем говорят мифы Вашей компании?

  •  Об истории создания компании, ее руководителях, достижениях и неудачах. Истории успеха заслуженных сотрудников, истории возникновения прецедентов – важных в жизни компании.
  •  Наши мифы - это преимущественно истории из серии под кодовым названием «так жить нельзя»: «преступления» разной степени тяжести, за которыми неминуемо последовали наказания.
  •  У нас есть байки, основанные на реальном персонаже. Степаныч – это чудо в перьях, бесплатный цирк и кусок беспокойства одновременно.

8. Насколько жалобы сотрудников друг на друга распространены в Вашей компании?

  •  Жалобы бывают, даже полномасштабные интриги бывают. Отношусь по-разному. Если по делу – слушаю, если просто на «психику давят», то гоню в шею.
  •  У нас в компании это не принято, все хорошо знают об этом. Если кто-то начинает жаловаться мне, то я обращаю внимание сотрудника на то, что он сейчас жалуется, а потом мы вместе разбираемся в ситуации.
  •  Жалобы сотрудников друг на друга – это хорошо, иначе как узнаешь о недоработках, ошибках и тем более нелояльном отношении к руководству? Да и компромат пригодиться, чтобы умерить пыл в случае чего.

9. Корпоративные праздники в Вашей компании – это…

  •  Возможность не только отдохнуть, но и подвести итоги, поговорить о целях. Все ждут праздники с радостью, ведь кроме традиционных номеров, всегда бывают сюрпризы.
  •  Веселая «попойка». Бывают и приключения. В этот раз мы ходили на лыжах. Менеджер по персоналу нас потом по сугробам собирала. Двоих вообще нашли только через три часа.
  •  Головная боль, как сделать так, чтобы «никто не упал мордой в салат» и было на самом деле всем весело, получился праздник. Во-первых, это невозможно. Во-вторых, это сплошное напряжение для тех, кто отвечает за организацию, за процесс.

10. Какова атмосфера в Вашем коллективе?

  •  Атмосфера, с одной стороны, деловая, рабочая, с другой - теплая. Это отмечают все, кто бывает у нас в компании. Конфликты у нас редкость.
  •  Серпентарий единомышленников. Ни дня без междоусобиц и конфликтов. Зато все в форме и боевой готовности. Тяжело в учении, легко в бою. Конкуренты - бойтесь нас.
  •  Мирная жизнь иногда перемежается вспышками конфликтов и интриг, но в целом персонал настроен на сотрудничество. Взаимоотношения, особенно между отделами – задача №1 для нас.

Приложение 5

Тест «Управляете ли вы корпоративной культурой?»

Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1. Можете ли вы перечислить все элементы, которые входят в понятие корпоративной культуры и объяснить причину, по которой для Вас и компании важно ими управлять?

2. Имеете ли вы четкое представление (исходя из стратегии, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы для вас важны в персонале

3. Если вы ответили «Да» на второй вопрос, то измеряли ли вы реальную картину – каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы персонала Вашей компании?

4. Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

5. Есть ли у вас четкое видение желаемой корпоративной культуры и план действий по формированию/изменению корпоративной культуры компании?

6. Учитываются ли при изменении системы стимулирования, отбора, продвижения, оценки исполнения и контроля, обучения, информационных систем возможные последствия для корпоративной культуры? Корректируются ли перечисленные системы для обеспечения желаемых последствий для корпоративной культуры?

7. Есть ли в компании корпоративные легенды, описывающие чье-то «правильное и ценное» поведение, которое позволило компании и самому герою легенды получить важные результаты?

8. Является ли руководитель «живым примером правильного и ценного поведения» для сотрудников?

9. Объясняются ли во время программы адаптации/ориентации новым сотрудникам ценности, убеждения, нормы поведения в компании?

10. Есть ли в компании элементы наглядной агитации (информационные стенды, плакаты, внутренний сайт и т.п.) с прописанными декларируемыми ценностями, верованиями-убеждениями и нормами поведения?

Приложение 6

Тест по видам культур Ч. Ханди       

У нас в компании:

1. Решения принимаются теми, кто:

  •  имеет большую, чем у других, власть;
  •  уполномочен по должности;
  •  более компетентен в вопросе;
  •  стремится принять на себя ответственность.

2. Ресурсы распределяются, исходя из:

  •  единоличного решения руководителя;
  •  существующих правил и процедур;
  •  интересов дела;
  •  удобства исполнителей работы.

3. Хороший сотрудник - это:

  •  исполнительный, дисциплинированный;
  •  четко выполняющий свои обязанности;
  •  инициативный, мотивированный на результат;
  •  лояльный, приятный в общении.

4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:

  •  решения руководителя;
  •  существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка;
  •  специфики ситуации и типа личности сотрудника;
  •  интересов персонала.

5. Хороший коллектив - это:

  •  дисциплинированный;
  •  хорошо структурированный и профессиональный;
  •  профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки;
  •  дружный, веселый.

6. Успеха добиваются люди:

  •  хорошо понимающие установки руководства;
  •  четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам;
  •  мотивированные и развивающиеся;
  •  коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми.

7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

  •  недостаточно контроля;
  •  недостаточно четко составлены должностные инструкции;
  •  он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат;
  •  ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен.

8. Хороший руководитель:

  •  решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием;
  •  четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня;
  •  умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес;
  •  создающий позитивную атмосферу в коллективе.

Приложение 7

Тест «Определение психологического климата в организации»

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения  должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1.  Свои слова всегда подтверждают делом.

2.  Осуждают проявления индивидуализма.

3.  Имеют одинаковые убеждения.

4.  Радуются успехам друг друга.

5.  Всегда оказывают помощь друг другу.

6.  Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7.  Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8.  Требовательны друг к другу.

9.  Все вопросы решают сообща.

10.  Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11.  Доверяют друг другу.

12.  Делятся опытом работы с членами коллектива.

13.  Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14.  Знают итоги работы коллектива.

15.  Никогда и ни в чем не ошибаются.

16.  Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17.  Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18.  Занимаются на досуге одним и тем же.

19.  Защищают друг друга.

20.  Всегда считаются с интересами друг друга.

21.  Заменяют друг друга в работе.

22.  Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23.  Работают с полной отдачей сил.

24.  Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25.  Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26.  Помогают друг другу.

27.  Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28.  Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29.  Знают правила поведения в коллективе.

30.  Никогда и ни в чем не сомневаются.

31.  Не бросают начатое на полпути.

32.  Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33.  Одинаково оценивают успехи коллектива.

34.  Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35.  Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36.  Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37.  Знают свои обязанности.

38.  Сознательно подчиняются дисциплине.

39.  Верят в свой коллектив.

40.  Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41.  Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42.  Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43.  Быстро находят между собой общий язык.

44.  Знают основные приемы и методы работы.

45.  Всегда и во всем правы.

46.  Общественные отношения ставят выше личных.

47.  Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48.  Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49.  Доброжелательно относятся друг к другу.

50.  Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51.   Берут на себя  руководство, если требуется.

52.  Знают работу товарищей.

53.  По-хозяйски относятся к общественному добру.

54.  Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55.  Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56.  Уважают друг друга.

57.  Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58.  При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59.  Знают черты характера друг друга.

60.  Умеют делать все на свете.

61.  Ответственно выполняют любую работу.

62.   Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63.  Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64.  Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65.  Радуются успехам других членов коллектива.

66.  Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67.  Знают привычки и склонности друг друга.

68.  Активно участвуют в общественной работе.

69.  Заботятся об успехах коллектива.

70.  Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71.  Внимательно относятся друг к другу.

72.  Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73.  Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74.  Знают, как обстоят дела друг у друга.

Приложение 8

Положение «О Корпоративной культуре ООО «Новые технологии»

I Общие положения

Настоящее Положение разработано в целях развития в сознании сотрудников ООО «Новые технологии» понятия о Корпоративной культуре (далее КК), идеологии Общества (миссии), системы ценностей, единых стандартов поведения, общения с партнерами, конкурентами и коллегами.

Основные функции КК: формирование внутрикорпоративного имиджа; создание корпоративных традиций, ценностей; формирование у сотрудников понимания общности интересов единого «мы»; укрепление корпоративного духа и повышение лояльности сотрудников; инструмент мотивации.

Настоящее Положение представляет собой совокупность правил, принципов и стандартов, в соответствии с которыми все сотрудники Общества, независимо от их должности, должны строить свою работу. Положение призвано способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности ООО «Новые технологии».

Принципы и правила, представленные в настоящем Положении, обязательны для выполнения всеми сотрудниками Общества. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за строгое следование указанным правилам и принципам в его работе. Каждый руководитель несет ответственность за строгое соблюдение правил и принципов подчиненными ему сотрудниками.

II Ценностные ориентиры Общества

Основными задачами деятельности ООО «Новые технологии» являются предоставление комплекса высококачественных услуг; удовлетворение потребностей клиентов и их доверие, безупречная репутация на международном уровне.

Наши ценности – это принципы, в соответствии с которыми строится наш бизнес – профессионализм, стабильность, надёжность, социальная ориентированность, обязательность, конфиденциальность, корпоративность, лояльность и уважение.

Компетентность, ответственность и опыт – основа нашей работы. ООО «Новые технологии» – организация профессионалов. Каждый, кто работает с нами, уверен в том, что получает максимум внимания к его проблемам и потребностям. Мы не делим партнёров на важных и менее важных. Любой их них получает качественный сервис и всегда может рассчитывать на квалифицированную помощь и консультации наших специалистов.

ООО «Новые технологии» не ставит перед собой задачу добиться краткосрочного успеха, заработать максимальную прибыль. Наши предпочтения отдаются установлению долгосрочных взаимовыгодных отношений с надёжными партнерами, поскольку мы планируем работать на этом рынке долго и стабильно.

Дорожа безупречной деловой репутацией, Общество всегда выполняет и будет выполнять все обязательства перед своими клиентами и партнерами.

Главная ценность Общества – это люди, доверившие ему свою карьеру. Основой политики Общества в отношении сотрудников является стремление предоставить все условия для полной реализации их способностей, профессиональных навыков, а также обеспечить достойное вознаграждение результатов их труда.

ООО «Новые технологии» – единая команда. Успех отдельно взятого сотрудника – составляющая часть успеха и процветания всего Общества в целом.

III Общие этические принципы и нормы деятельности Общества

ООО «Новые технологии» осуществляет свою профессиональную деятельность на основе:

  •  неукоснительного соблюдения Конституции Российской Федерации, действующего законодательства Российской Федерации и международных правовых норм, внутренних нормативных актов Общества, норм нравственности и правил делового этикета;
  •  уважения прав и законных интересов субъектов, вовлеченных в сферу бизнеса;
  •  безусловного соблюдения взятых на себя обязательств и гарантирования высокого качества предоставляемых услуг.

Осуществление миссии Общества возможно при предъявлении следующих требований к личности сотрудников и при соблюдении каждым членом коллектива следующих принципов корпоративного поведения:

Сотрудник ООО «Новые технологии»:

  •  разделяет миссию Общества, руководствуется настоящими принципами корпоративной культуры в сложных профессиональных этических ситуациях;
  •  принимает на себя ответственность за реализацию заявленных целей и делает все возможное для их достижения;
  •  показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования трудовой и учебной дисциплины;
  •  повышает уровень профессионального мастерства;
  •  не предпринимает действий, наносящих урон интересам Общества, пресекает любые попытки опорочить его авторитет, никогда не использует полученную информацию в ущерб интересам, деловой репутации Общества или для целей личной выгоды;
  •  формирует позитивный и достойный имидж Общества и его сотрудников через профессиональную деятельность, личные беседы;
  •  имеет право высказывать личное мнение и отстаивать свою позицию;
  •  руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях с коллегами и партнерами Общества;
  •  уважает частную жизнь коллег, не допуская обсуждения и какого-либо вмешательства в нее;

Заботится о себе: ограждает себя от участия в незаконных, безнравственных и неэтичных делах, остаётся верным своим личным моральным стандартам;

Заботится о своей компании: организация заслуживает лояльности, потому что она предоставляет сотрудникам средства к существованию, поэтому сотрудники обязаны придерживаться этического кодекса компании;

Заботится о своих коллегах: коллеги – это профессиональные партнёры, которые нуждаются в поддержке и внимании.

В Обществе запрещены любые формы унижения достоинства человека, дискриминация и протекционизм.

IV Политика Общества во взаимоотношении с контрагентами

Правила поведения Общества и его сотрудников во взаимоотношениях с клиентами, деловыми партнерами, инвесторами, государственными органами и другими контрагентами, с которыми Общество взаимодействует при осуществлении своей деятельности, определяются следующими принципами.

Общество и его сотрудники в своей работе должны быть честными и достойными доверия, придерживаться принципов личной ответственности перед клиентами и деловыми партнерами.

Сотрудники Общества должны стремиться не допускать возникновения конфликта интересов Общества и его деловых партнеров. В случае возникновения конфликтных ситуаций, которые могут противоречить интересам Общества и наших клиентов, персонал Общества прилагает все возможные усилия для наиболее эффективного их разрешения.

ООО «Новые технологии», понимая и принимая свою социальную ответственность перед обществом, оказывает благотворительную помощь незащищенным слоям населения, а также общественно значимым организациям, объединениям, учреждениям и программам. Благотворительность должна осуществляться в соответствии с действующим законодательством и с одобрения руководства компании.

Сотрудники Общества не должны принимать подарки или бесплатные услуги, превышающие обычаи делового этикета, от третьих лиц за выполнение ими своих должностных обязанностей в Обществе.

V Фирменный стиль Общества

Под фирменным стилем Общество понимает единое стандартизированное оформление всей полиграфической и сувенирной продукции, строго регламентированный порядок использования фирменного знака и наименования Общества.

Деловая печатная продукция всех подразделений Общества (фирменные бланки, конверты, визитные карточки сотрудников) должна быть выполнена в едином стиле с использованием официально зарегистрированной символики и цветовой гаммы. Не допускается изменение структурными подразделениями Общества фирменного знака, единой формы и стиля выполнения деловой печатной продукции.

Изображение логотипа и названия Общества на рекламной и сувенирной продукции (ручки, календари, блокноты, брошюры, буклеты, проспекты и т.д.) должно соответствовать официально зарегистрированному эталону фирменного знака и стилю написания (размер и вид шрифтов, цвет, пропорции) наименования Общества.

Стиль управления

Стиль управления компанией определяется как демократический, основанный на взаимном доверии руководства и сотрудников Общества, принципах коллегиальности и сотрудничества. Инициативность, здоровая критика, предложения по улучшению, направленные на развитие компании и укрепление позиций на рынке, приветствуются.

Приложение х

Кодекс деловой этики сотрудников ООО «Новые технологии»

Уважаемый сотрудник!

Вы являетесь частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями, имеющего собственные традиции и внутреннюю культуру. Наше Общество – это коллектив единомышленников-профессионалов. В стабильности развития нашего бизнеса, в стремлении к постоянному совершенствованию Общество ориентировано на долгосрочное сотрудничество с каждым человеком, принятым в наш коллектив. Главное условие для сотрудников – работать максимально эффективно, расценивать интересы компании как свои личные, не останавливаться на достигнутом.

Каждый сотрудник нашего Общества понимает, что именно он создает реальность, в которой живет и действует. В коллективе нашего преуспевающего Общества работают те, кто выделяет главное, умеет расставить приоритеты в своей работе и качественно их использовать, а также имеет здоровое честолюбие, обладает нетривиальным мышлением, является настоящим профессионалом своего дела. Наше Общество уважает индивидуальность и ценность каждого сотрудника, поощряет инициативность, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносят сотруднику нашего Общества не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду, а также является залогом процветания нашего Общества. Наше Общество – это подчеркнутое внимание к клиенту, для него ценен каждый клиент.

Эффективная работа в Обществе является для каждого из нас самой надежной гарантией благополучного будущего.

Мы – команда единомышленников и профессионалов.

Мы преданы Обществу.

Мы несем ответственность за свою работу перед партнерами, акционерами, коллегами.

Мы – люди дела, мы ставим четкие цели и всегда достигаем их.

Порядочность, надежность, профессионализм – основа доверия партнеров по бизнесу.

Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом, помогаем и проявляем заботу друг о друге.

Основа нашей культуры – постоянное стремление к совершенствованию.

1. Назначение документа

Целью данного документа является описание норм поведения сотрудников ООО “Новые технологии” (далее – Общество), способствующих эффективному развитию Общества.

Каждый сотрудник Общества, становясь членом трудового коллектива, должен опираться в своей деятельности на корпоративные нормы и ценности, зафиксированные во внутренних нормативных документах, в частности в Кодексе деловой этики сотрудников компании ООО “Новые технологии”. Данный Кодекс распространяется на всех сотрудников, включая руководство.

Первичное знакомство с Кодексом вновь принимаемых в Общество сотрудников возложено на начальника отдела кадров Общества (далее – менеджера).

Текущий контроль за выполнением норм, изложенных в Кодексе, возложен на непосредственного руководителя сотрудника, периодический контроль – на заместителя директора Общества.

2. Структура Общества и взаимоотношения сотрудников

Структура Общества и ее подразделений разрабатывается руководителями подразделений Общества и утверждается директором. Директор Общества принимает самостоятельные решения по открытию и сокращению рабочих мест. Менеджер, осуществляющий от имени Общества переговоры с новым работником, знакомит каждого сотрудника при подписании трудового договора (контракта) со структурой Общества и подразделения, иерархией и полномочиями сотрудников, соответствующих их статусу. Руководство Общества поддерживает политику открытых дверей для своих сотрудников. Это означает для любого сотрудника, что его непосредственный руководитель обязан выслушать своего подчиненного и отреагировать соответствующим образом.

Если непосредственный начальник не желает или не может выслушать своего подчиненного, то последний может обратиться к менеджеру.

Работа в команде и усилия всех сотрудников являются условиями достижения успеха. Общество приветствует доброжелательные взаимоотношения сотрудников и всеми силами способствует сохранению благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Все разногласия сотрудников решаются их непосредственным руководителем или в сотрудничестве с менеджером.
           Недопустимо делать какой бы то ни было конфликт достоянием третьих лиц.

Руководство Общества поощряет обращение сотрудников с идеями, отзывами и любыми предложениями и проблемами.

3. Найм сотрудников

Сотрудником, членом команды профессионалов может стать человек, ценности которого совместимы с ценностями нашего Общества. Сотрудник должен иметь профессиональный опыт, уровень образования, личностные качества, соответствующие требованиям должности и позволяющие ему быть успешным в работе.

Конкурсный отбор осуществляется посредством использования как внутренних резервов, таких как ротация персонала, так и внешних: агентства по подбору персонала, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет и т. д.

В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования.

Менеджер Компании по заявкам руководителей подразделений Общества занимается поиском персонала и формированием банка данных специалистов на рынке труда со специальностями, востребованными в Обществе; проводит отбор кандидатов на вакантные должности, включая диагностику специалистов.

Поиск сотрудников на вновь открываемые должности сопровождается одновременной разработкой соответствующей должностной инструкции, составленной и утвержденной по принятым в Обществе стандартам.

Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки.

Решение о приеме на работу производится руководителем подразделения, ищущим сотрудника, при согласовании с менеджером и директором.

Грамотное оформление трудовых отношений между сотрудником и Обществом является гарантией социальной защищенности сотрудника в дальнейшем.

При зачислении в штат каждый сотрудник в обязательном порядке проходит инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и в службе безопасности Общества.

4. Меры поощрения и взыскания

За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение конкретных, высоких результатов в работе, повышение производительности труда и качества продукции, новаторство и другие достижения в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности Общества, сотрудники поощряются в соответствии с Положением об оплате труда, принятом в Обществе.

Поощрения: объявление благодарности; премирование.

Поощрения оформляются приказом по предприятию, объявляются сотруднику и коллективу и заносятся в трудовую книжку.

При условии успешной и результативной работы сотрудники могут быть дополнительно поощрены какими-либо благами социальной программы, предоставляемыми за счет средств Общества: оплатой проездных расходов (проездные билеты, оплата бензина); частичной или полной оплатой использования сотовой связи.

За невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей на сотрудника могут быть наложены следующие взыскания: замечание; выговор; штраф; увольнение.

5. Обслуживание клиента

Обслуживание клиентов – важнейшая задача Общества, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти к конкуренту из-за некачественного обслуживания.

Наша главная задача не только привлечь клиента, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним.

Предупредительное отношение к клиенту, создание наиболее благоприятных условий для него является залогом длительных партнерских отношений.

С любым посетителем офиса сотрудники должны вести себя уважительно и приветливо. Не должно возникать ситуаций, когда клиент находится в офисе один. На появление клиента сотрудник Общества должен отреагировать немедленно. В случае, если клиент пришел к специалисту, которого в настоящее время нет, необходимо вежливо перенаправить его, дав подробные объяснения о том, кто может решить возникшую у клиента проблему.

За задержки в обслуживании клиентов, а также за некачественное или недостаточно профессиональное обслуживание ответственность несет непосредственный руководитель подразделения, которое обслуживало клиента.

6. Обслуживание клиента по телефону

Впечатление об Обществе складывается у клиента по первому телефонному разговору, поэтому каждый сотрудник обязан уметь грамотно общаться по телефону.

Недопустимо игнорирование телефонных звонков: не позднее третьего сигнала звонка должен следовать ответ. Отвечая на телефонный звонок, необходимо вежливо поздороваться, произнести название Общества. Телефонные переговоры должны вестись громким четким голосом, речь должна быть внятной, доброжелательной.

В случае, если сотрудник, у которого звонит телефон, обслуживает присутствующего клиента, на телефонный звонок должен ответить кто-то из коллег. Телефонный звонок не должен быть оставлен без внимания.

7. Рабочее время сотрудников

Время начала работы для всех сотрудников Общества – 8.00, если иное не оговорено в индивидуальном контракте сотрудника с Обществом или в Положении о подразделении (отделе), в котором работает данный сотрудник.

Для того чтобы начинать свой рабочий день вовремя (подготовить рабочее место и подготовиться самому), сотрудник должен быть на рабочем месте за 10 минут до официального времени начала рабочего дня. Появление на работе после официального начала рабочего дня является опозданием.

При невозможности прийти на работу вовремя сотрудник должен известить своего непосредственного руководителя или менеджера по персоналу Общества о возникших проблемах заблаговременно или не позже чем в течение двух часов с момента начала рабочего дня. Отсутствие на рабочем месте в рабочее время более двух часов без предупреждения об этом своего непосредственного руководителя или менеджера по персоналу Общества считается прогулом.

Систематические опоздания сотрудников на работу влекут за собой дисциплинарные взыскания и наказания. Систематические опоздания могут послужить поводом для отказа от дальнейшего сотрудничества Общества со специалистом. В условиях нарастающей конкуренции клиентов можно привлечь только безупречным сервисным обслуживанием. Когда необходимого сотрудника нет на работе, клиент уходит к конкурентам. Таким образом, один сотрудник опоздал – десять сотрудников остались без работы.

Опаздывая, вы работаете на конкурента!

Опаздывая, вы не уважаете не только себя, но и руководство, и коллег!

Время перерыва на обед (ужин) составляет 60 мин. и устанавливается специальным распоряжением руководителей для каждого подразделения Общества в зависимости от специфики работы подразделения и служебной необходимости. Перерывы на обед в подразделении должны быть установлены так, чтобы в офисе всегда находились сотрудники, которые могут ответить на телефонные звонки, предоставить информацию, проконсультировать. В особых ситуациях время начала и окончания работы, перерыва на обед может быть перенесено по инициативе руководства и оформлено в виде соответствующего приказа.

Выходные и праздничные дни в Обществе соответствуют федеральным и региональным нормативным актам.

В случае производственной необходимости непосредственный руководитель может привлекать отдельных сотрудников или весь персонал Общества к работе во внеурочное время.

8. Внешний вид сотрудников

Сотрудники представляют облик Общества для клиентов, поэтому от имиджа каждого конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с клиентами и партнерами Общества зависит имидж Общества и, в конечном счете, его коммерческий успех.

Сотрудники должны приходить на работу, имея внешний вид, соответствующий имиджу и репутации Общества.

Сотрудники Общества должны поддерживать деловой стиль, который создает деловой имидж Общества. Поэтому руководство Общества формулирует несколько общих требований к своим сотрудникам:

  •  каждый сотрудник должен выглядеть аккуратным, с причесанными волосами. Мужчины должны быть выбриты либо иметь аккуратно подстриженные усы/бороду;
  •  стиль одежды – деловой, одежда – опрятная, чистая и выглаженная; для отдельных категорий персонала (производственный участок, отдел главного инженера, административно-хозяйственная служба) – фирменная рабочая одежда;
  •  в зимний и межсезонный период сотрудники должны иметь на рабочем месте чистую обувь. Недопустимо находиться на рабочем месте в верхней одежде, а также в головных уборах;
  •  недопустимо нахождение на рабочем месте сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами, в вызывающей одежде.

9. Рабочее место

Порядок, чистота, аккуратность офиса и рабочего места создают благоприятное впечатление об Обществе. Стремитесь создать наибольший комфорт для клиента, себя и сотрудников. Общество приветствует индивидуальный стиль рабочего места, если он не противоречит имиджу Общества. Каждый сотрудник должен поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте и следить за порядком в офисе. Любая информация, полиграфические издания на стенах офисного помещения должны быть помещены в рамки и под стекло. Ответственность за чистоту и порядок в офисном помещении несет непосредственный руководитель подразделения, работающего в данном помещении.

На рабочем месте запрещено играть в компьютерные и иные игры и заниматься посторонними делами, не связанными со служебными вопросами. На рабочем месте запрещено принятие пищи. Исключение составляют напитки (чай, кофе, вода и т. п.), конфеты, печенье. Прием пищи осуществляется в специально отведенном для этого месте.

Документы, составляющие коммерческую тайну Общества, а также иные вещи, документы, предметы и материалы, использование или разглашение которых сторонними лицами (в т. ч. контролирующими организациями) может привести к ущербу для Общества, не должны находиться на рабочем месте сотрудников и в доступных для посторонних людей местах.

Недопустимо держать на рабочем месте: рекламную продукцию фирм-конкурентов; художественную литературу, журналы, газеты, не имеющие прямого отношения к служебной деятельности; одежду, посуду, косметику.

10. Курение и употребление алкоголя на рабочем месте

Курение и употребление алкоголя на рабочем месте запрещено. Общество приветствует здоровый образ жизни.

Курение допустимо только вне стен офиса в специально отведенных для этого местах.

Непосредственный руководитель подразделения несет персональную ответственность за соблюдение данных требований и требований пожарной, санитарной, технической безопасности, сохранности мебели, оборудования и технических средств в помещении.

11. Ресурсы и оборудование Общества

Личные междугородные и международные звонки с телефонов Общества за его счет запрещены. На произведение таких звонков необходимо получить разрешение у непосредственного руководителя. Использование междугородной связи в личных целях должно быть впоследствии компенсировано сотрудником.

Личные междугородные телефонные разговоры могут быть рассмотрены как форма хищения у Общества.

Использование офисной техники и пользование Интернетом в личных целях без получения специального разрешения непосредственного руководителя запрещено.

12. Собрания и совещания

Руководство Общества проводит собрания и совещания для обеспечения оперативного обмена информацией в команде. О времени, месте и повестке дня очередного совещания, а также о составе участников непосредственный руководитель, организующий совещание, оповещает участников лично в устной форме.

Собрания и совещания собираются в соответствии с принятыми в подразделениях Общества правилами.

Сотрудники должны приходить на собрания вовремя. Сотрудники, пропускающие собрания или опаздывающие на них, могут быть подвергнуты дисциплинарным взысканиям.

Организаторы собраний должны иметь заранее разработанный план собрания, регламент, а также предусмотреть возможность свободного обмена мнениями в специально отведенное для этого время.

Все участники совещания должны заранее подготовиться по тематике совещания. В обсуждении проблем необходимо использовать принцип конструктивной критики: при обсуждении какого-либо вопроса следует применять систему четкой аргументации своего видения и предлагать свои варианты его решения. Старайтесь сложное объяснять доступно, просто, коротко. Умейте активно слушать. Уважайте чужое мнение не меньше своего. Умейте принять компромиссный вариант решения проблемы.

13. Конфиденциальность

Информация является важнейшим достоянием Общества.

Допуская утечку информации, мы работаем на конкурента!

В Обществе запрещена передача любой информации, кроме специально разрешенных имиджевых мероприятий.

Разглашение конфиденциальной информации является нарушением условий трудового договора с сотрудником со стороны последнего и влечет за собой ответственность вплоть до увольнения.

Аналогичные санкции могут быть применены к работнику, допустившему любую передачу сторонним лицам или организациям информации, наносящей ущерб имиджу и репутации Общества. Любая негативная информация об Обществе или его руководителях, распространяемая или переданная работником третьим лицам, а также информация, которая может быть однозначно интерпретирована как порочащая репутацию Общества, рассматривается руководством Общества как нарушение условий трудового договора.

14. Дополнение и изменение настоящего Кодекса

Настоящий Кодекс будет развиваться с учетом текущих изменений внутри Общества и вне его.

Кодекс может быть дополнен и изменен решением директора.

Приложение 10

Пример организации информационного стенда для ООО «Новые технологии»

 

Приложение 11

Положение

О доске почета ООО «Новые технологии»

  1.  На Доску почета ООО «Новые технологии» (далее Доска почета) заносятся особо отличившиеся работники, добившиеся высоких показателей в трудовой деятельности, безупречно соблюдающие трудовую дисциплину и имеющие поощрения за успехи в трудовой деятельности. При занесении на Доску почета учитывается стаж работы на предприятии.
  2.  Занесение на Доску почета является поощрением, служит популяризации заслуг конкретных лиц. Сведения о занесении на Доску почета отражается в личном деле и заносится в трудовую книжку работника.
  3.  На Доску почета помещаются цветные фотопортреты размером 20х30 см на светлом фоне, в костюме, без головного убора с указанием под ними фамилии, имени, отчества, должности работника.
  4.  Занесение на Доску почета производится приказом руководителя ООО «Новые технологи» один раз в год по итогам работы за предшествующий год на основании представлений.
  5.  Исключение из перечня лиц, занесенных на Доску почета, производится приказом руководителя ООО «Новые технологии».
  6.  Ответственным за оформление и сохранность Доски почета является начальник Отдела кадров (Гилева).
  7.  Доска почета размещается в здании Цеха №1.

Приложение 12

Доска почета ООО «Новые технологии»

Приложение 13

Схема возможного интерьера комнаты отдыха в ООО «Новые технологии»

1

ТА – текущие активы, ВБ – валюта баланса, ФН – капитальные вложения производственного назначения, БП – балансовая прибыль, СК – собственный капитал, ПК – привлеченный капитал, ВР – выручка.

2

Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 – большое значение; 2 – умеренное значение; 1 – слабое значение; Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние; 2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние; 0 – отсутствие влияния; Оценка  направленности влияния (Z): +1 – позитивная направленность; -1 – негативная направленность.

3

Удельный вес – от 0 до 1; Оценка – от 1 до 5.

 Обозначения, используемые в таблице: СК – собственный капитал; ВБ – валюта баланса; ЗК – заемный капитал; СОК – собственный оборотный капитал; ВА – внеоборотные активы; ПЗ – производственные запасы; ДФВ – долгосрочные финансовые вложения; НА – нематериальные активы; ОбА – оборотные активы; КО – краткосрочные обязательства; ДС – денежные средства; КФВ – краткосрочные финансовые вложения; ВР – выручка; ЧП – чистая прибыль; СПч – среднесписочная численность работников; ОС – стоимость основных средств; Акт – активы; ДЗ – дебиторская задолженность; КЗ – кредиторская задолженность; БП – балансовая прибыль; СБ – себестоимость.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

51903. Технологии проектирования урока изобразительного искусства. Организационные и методические требования к структуре урока изобразительного искусства 58.7 KB
  Организационные и методические требования к структуре урока изобразительного искусства Как строится урок изобразительного искусства Чтобы разработать план конкретного урока определить его цель и задачи учителю нужно четко представлять место данного урока в содержании курса. Для этого он должен определиться в выборе программы; составить календарнотематический план исходя из конкретных условий разный тип школ различное количество часов разная обеспеченность средствами обучения; точно определить цель урока вычленить главные...
51905. Кредитно – денежная система. Монетарная политика 48.5 KB
  Функции центрального банка: разработка и реализация денежно – кредитной политики; эмиссия и изъятие денег из обращения; хранение золотовалютных резервов страны; выполнение кредитных и расчётных операций для правительства; контроль за деятельностью коммерческих банков и т. функция замещения наличных денег кредитными операциями. Процесс создания денег. Денежный мультипликатор Предложение денег на денежном рынке увеличивается или уменьшается в результате деятельности коммерческих банков за счет так называемых кредитных денег.