887

Разработка и реализация управленческих стратегий

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Особенности и правила разработки управленческой стратегии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в диагностике проблем в процессе разработки и реализации управленческой стратегии (на примере предприятия). Предложения по разработке и реализации управленческой стратегии в предприятии.

Русский

2012-11-11

174.5 KB

71 чел.

Содержание курсовой работы "Разработка и реализация управленческих стратегий"

Введение .....................................................................................................................
Глава 1. Управленческие стратегии: понятие, особенности, содержание ...........
1.1. Понятие и сущность управленческой стратегии ............................................
1.2. Особенности и правила разработки управленческой стратегии ...................

1.3. Содержание управленческой стратегии ..........................................................
Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в диагностике проблем в процессе разработки и реализации управленческой стратегии (на примере предприятия) ...........................................................................................

2.1. Общая экономическая характеристика предприятия .....................................

2.2. Анализ внутренней среды предприятия .........................................................

2.3. Характеристика внешней среды предприятия ................................................

Глава 3. Предложения по разработке и реализации управленческой стратегии в предприятии ..............................................................................................................

3.1. Выявленные проблемы предприятия в области стратегического

управления ................................................................................................................

3.2. Практические рекомендации по внедрению и совершенствованию управленческой стратегии предприятия .................................................................
Заключение ................................................................................................................
Список литературы ...................................................................................................


Введение

Новые условия экономической деятельности, порождаемые рыночными изменениями, требуют новой парадигмы управления. Благодаря стремительным преобразованиям в российской экономике руководители организаций автоматически получили все полномочия и обязательства управления, которое ранее были обязаны выполнять отраслевые ведомства и министерства, в том числе и стратегическое управление. К этому не были готовы ни руководители, ни внутренняя организация предприятий.

Отличительной чертой рыночной экономики является то, что она действует на спросе покупателей и потребителей и в соответствии с влиянием на деятельность внешней и внутренней среды. Идея стратегического управления значительно отличается от идеи планового производства. Первое решает довольно сложные задачи отбора перспективных типов бизнеса при не очевидной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов. Поэтому данная проблема требует в первую очередь теоретическое решение.

Актуальность данного вопроса обусловила выбор темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является теоретико-практическое обоснование процесса разработки и реализации управленческой стратегии.

Цель исследование обусловила наличие следующих задач:

1) дать определение понятию "управленческая стратегия" и выявить ее сущность;

2) выявить особенности и правила разработки управленческой стратегии;

3) раскрыть содержание управленческой стратегии

4) провести анализ внутренней и внешней среды предприятия для диагностики проблем в процессе разработки и реализации управленческой стратегии  на примере предприятия ООО "Стройсервис"

5) разработать предложения по разработке и реализации управленческой стратегии в предприятии ООО "Стройсервис"

Объектом исследования выступают общественные отношения, возникающие в процессе разработки и реализации управленческой стратегии.

Предметом исследования является организация ООО "Стройсервис".

Методологической основой работы являются диалектический метод познания, предполагающий всесторонний объективный анализ управленческой стратегии, а также аналитический, сравнительный методы, метод изучения библиографических источников, метод обобщения. Теоретической основой для написания курсовой работы послужили различные литературные источники, полный список которых приведён в конце работы.

Структурно курсовая работа состоит из трех частей. Первая часть посвящена теоретическому рассмотрению категории "управленческая стратегия". Вторая часть посвящена экономическому анализу предпияти ООО "Стройсервис". Третья часть посвящена практическим рекомендациям  по устранению проблем в данном предприятии.

Комплексность подхода к проблеме продиктована чрезвычайной сложностью, динамизмом и многогранностью самого предмета исследования.

Безусловно, что работе, которая претендует хотя бы на средний уровень научности, необходима определенная объективность. «Sine ira et studio (без гнева и пристрастия)», -  утверждал Тацит, известный римский историк. Всем известно, что полная объективность  в своем роде невозможна. На наши представления и суждения влияет совокупность принципов, моральных ценностей и других субъективных факторов. Поэтому для меня приоритетным является принцип объективности, поэтому он несомненно отразиться при анализе данного вопроса.


Глава 1. Управленческие стратегии: понятие, особенности, содержание

1.1. Понятие и сущность управленческой стратегии

Понятие «стратегическое управление» было введено в речь на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Пирс и Роббинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Рассмотрим принципы стратегического управления. Принцип — это требование объективного закона управления и правила его выполнения в управленческой деятельности. Принципами стратегического управления являются:

- принцип единоначалия (власть законодательная, исполнительная и судебная сосредоточивалась в руках одного человека). Этот принцип оправдал себя в Вооруженных Силах;

-  принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении . Этот принцип позволяет успешно распределять полномочия на принятие решений на каждом уровне иерархии управления и стратегические решения (разработка целей,стратегии, политики) на высшем уровне управления организацией;

- принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности (используется при определении полноты власти и ответственности должностных лиц);

- принцип обоснованного и сознательного выбора целей и стратегий развития организации;

- принцип соответствия .

Качественные изменения в управляемом объекте должны сопровождаться необходимыми изменениями в системе управления — организационных структурах, распределении власти, делегировании полномочий, профессионально-квалификационном составе кадров и т. д.

Функции и внутренняя структура системы управления согласуются с изменяющейся структурой целей организации ("деревом целей"). При этом функции и структура должны соответствовать целям того или иного уровня, как и качественные характетики информации в каналах управления.

Очевидно, что начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Таким образом, обобщив все идеи,можно сделать вывод, что стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 

1.2. Особенности и правила разработки управленческой стратегии
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой - то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

Способ разработки и реализации стратегии зависит от ее вида. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии управления. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

-  новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

-  могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-  стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом особенности и правила разработки управленческой стратегии играют первостепенную роль в осуществлении деятельности какой-либо организации.

1.3. Содержание управленческой стратегии

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Рассмотрим каждый из этих процессов:

1) Анализ среды. Это - исходный процесс стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

2) Определение миссии и целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно  ответственной работы:

Первый: формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Второй: определения долгосрочных целей.

Третий: установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

3) Этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

4) Реализация стратегии. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

5) Оценка и контроль реализации стратегии. Это завершающий процесс в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Таким образом, данные процессы помогают в полной мере реализовать управленческую стратегию в организации.


Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в диагностике проблем в процессе разработки и реализации управленческой стратегии (на примере предприятия)

2.1. Общая экономическая характеристика предприятия

Проведем общую экономическую характеристику предприятия на основе Буклета фирмы.

ООО "Стройсервис" создано 26 мая 1991 года.

Общество имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Стройсервис".

Сокращенное фирменное наименование ООО "Стройсервис"

Место нахождения общества: Российская Федерация, г. Москва, Рязанский проспект, д. 23, офис 5

Почтовый адрес: 109456, Российская Федерация, г. Москва, Рязанский проспект, д. 23, офис 5.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности Общества являются:

- капитальное строительство;

- реконструкция;

- фасадные работы;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО "Стройсервис" действует на основании лицензии ГС - 4 -16 -02 - 27-0-1632009056-008148-1 от 13 июня 2009 года выданной Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.

Предприятие строит жилые дома и коммерческие объекты (гаражи, офисные центры, магазины).

Генеральным директором Общества ООО "Стройсервисе" является Падалкин А.В.

Среди заказчиков фирмы «Стройсервис» такие крупнейшие компании как: «Мосводоканал», группа компаний аэропорта«Домодедово», ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», а также десятки частных фирм.

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В структуру общества входят:

- Генеральный директор;

- Главный инженер;

- Заместитель генерального директора по общим вопросам;

- Юрист

- Старший инспектор отдела кадров;

- Бухгалтерия (Главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, бухгалтер расчетного стола, бухгалтер материального стола);

- ПО (начальник планового отдела, ведущий инженер ПО, инженер);

- ОГМ (главный бухгалтер, диспетчер, механик);

- Участок № 1 (старший прораб, прораб (3 ед.);

- Участок № 2 (старший прораб, прораб);

- РБУ (заведующий).

Средняя численность работающий составляет 119 человек.

Анализ финансового состояния способствует оптимальной и правильной политике управления финансовой деятельностью предприятия, поэтому проведение анализа финансового состояния является необходимым условием эффективного управления. Проведем анализ финансового состояния ООО "Стройсервис". Основным источником информации для анализа является информация, опубликованная на их официальном сайте.

Анализ финансового состояния предприятия включает следующие этапы:

1. Предварительная (общая) оценка финансового состояния предприятия и изменений его финансовых показателей за отчетный период.

2. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

3. Анализ кредитоспособности предприятия.

Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах. В структуре стоимости имущества отражается специфика деятельности каждого предприятия.

Таблица 1.  Структура стоимости имущества

Показатели

2009 г.

2010г.

2011г.

Руб.

в % к стоимости имущества

Руб.

в % к стоимости имущества

Руб.

в % к стоимости имущества

1. Всего имущества

2981700

100

3455740

100

4443870

100

2.Основные средства и внеоборотные активы

1024300

34,3

844320

24,4

3158040

71,0

3.Оборотные средства

1958300

65,7

2611420

75,6

1285830

29,0

3.1.Материальные оборотные средства

20350

0,7

40480

1,2

68100

1,5

3.2.Денежные средства и краткосрочные вложения

998650

33,5

968640

28,0

114100

2,6

3.3. Средства в расчетах

1458540

48,92

1391250

40,2

560340

12,6

У предприятия произошло изменение структуры стоимости имущества. В 2009 году внеоборотные активы составляли 34,3%, в 20010 году они уже составляли 24,4%, в 20011 году доля увеличилась до 71%. Соответственно изменялась и доля оборотных активов. Видно, что в 2010 г. они уменьшились, а в 20011 г. снова увеличились. Соотношение внеоборотных и текущих активов свидетельствует об отрицательном сдвиге в структуре - имущество стало менее мобильным.

В структуре оборотных активов произошли некоторые изменения: в 2011 году по сравнению с 2010 годом сумма материальных оборотных средств снизилась почти в 1,5 раза, а по отношение 2009 г. к 2010 г. по сумме материальных оборотных средств увеличились в 0,7 раз; денежные средства снизились с 998650 тыс. руб. в 2009 году до 968640 тыс. руб. в 2010 году и до 114100 тыс. руб. в 2011 году, дебиторская задолженность в 2011 году составляла 560340 тыс. руб., что ниже уровня прошлого года на 820910 тыс. руб., но при этом в 2009 году данная статья содержит 1458540 тыс. руб.

Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние активов и наличие средств для погашения долгов.

При анализе структуры имущества предприятий отмечается значительный прирост оборотных средств в имуществе. Благодаря этому приросту повышается уровень мобильности имущества, т.е. один из важнейших показателей финансового состояния. Но, если преимущественно за счет заемных источников, т.е. кредитов, займов и кредиторской задолженности, то в последующие периоды этих источников может не быть, по крайней мере, в прежних размерах. В этом случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный характер. И наоборот, если главным источником прироста явились собственные средства предприятия, значит, высокая мобильность имущества не случайна и должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель данного предприятия.

Из заемных источников прирост оборотных средств анализируемого предприятия обеспечивался лишь кредиторской задолженностью, а задолженность по кредитам отсутствовала.

Собственные источники формируют и прирост основных средств и других внеоборотных активов. Если на предприятии одновременно с увеличением оборотных средств повышались суммы статей отраженных в разделе 1 актива балансов, часть источников собственных средств была направлена на эти цели, т.е. отвлечена от прироста оборотных средств. Прочие пассивы выделены как источник прироста оборотных средств, т.к. они отражены не в 1, а в 3 разделе пассива балансов.

Наряду с анализом структуры активов, для оценки финансового состояния необходим анализ структуры пассивов, т.е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество. При этом важно, куда вкладываются собственные и заемные средства - в основные средства и другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные средства. Хотя с финансовой точки зрения повышение доли оборотных средств в имуществе всегда благоприятно для предприятия, это не означает, что все источники должны направляться на рост оборотных средств.

Показатели таблицы свидетельствуют, заемные средства предприятия состоят практически из одной кредиторской задолженности, доля которой в источниках средств достаточно высока и, хотя и незначительно, Анализ источников формирования имущества показал, что в 2011 году предприятие имеет достаточно собственного капитала (1170990 тыс. руб., что выше прошлого года на 321220 тыс. руб.).

Наблюдается увеличение заемного капитала с 2605970 тыс. руб. в 2010 году до 3272880 тыс. руб. в 2011 году. В 2011 году в структуре заемного капитала наибольший удельный вес занимают долгосрочные обязательства 45%. Кредиторская задолженность в 2005 году составляла 68,7%, в 2011 году 28,1%. Краткосрочные кредиты составляют в 2006 году всего 0,4%.

Эффективность заемных средств в 2010 году составляла 11% (289790 / 2605970), а в 2011 году 7,4% (244110 / 3272880), что означает, что в 2011 году на 1 рубль заемных средств приходится 7,4 копеек прибыли, что ниже уровня в 2010 году на 3,6 копеек и свидетельствует о снижении эффективности заемного капитала. На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что, во-первых,  предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов, а во-вторых, что у предприятия наблюдается спад уровня оборачиваемости капитала.

2.2. Анализ внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия, как было указано в главе 1, является важной составляющей в процессе разработки и реализации управленческой стратегии. Без данного анализа невозможно определить цели и вид стратегии.

Внутренняя среда ООО "Стройсервис" - это совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, технология, организация труда.

Рассмотрим кадровое обеспечение организации и организационную культуру, проанализированные на основе Буклета организации:

Численность работников 119 человек, из них 14 занимают руководящие должности, а остальные 105 - технический персонал: рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др. Преобладание технического персонала можно объяснить спецификой деятельности данного предприятия.

На 1 января 2012 года в ООО "Стройсервис" работает 119 человека, из них 20 человек – женщины. Среднесписочная численность персонала за период 2012 года - 115  человек. Возраст сотрудников колеблется в пределах 20 – 60 лет.

Следует отметить, что за период 2011 – 2012 гг. было уволено 11 сотрудников, 8 – принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

- по причине несоответствия занимаемой должности – 3 человека;

- собственное желание – 8 человека.

Учитывая тот факт, что среди работающих в ООО "Стройсервис" нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие 60 лет – мужчины – увольняются в связи с уходом на пенсию.

Возрастная структура работников ООО "Стройсервис" распределяется следующим образом:

- Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 46%

- Состав сотрудников до 29 лет - 26%

- Состав сотрудников от 40 – 50 лет - 24%.

- Состав сотудников свыше 50 лет - 4%

57% сотрудников ООО "Стройсервис" имеют высшее образование. Это высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 13% работников находятся в стадии получения высшего образования. 30% работников имеют среднеспециальное образование, что связанно со специализации их работы, так как существующие образовательные гарантии позволяют человеку работать на некоторых технических должностях, имея среднеспециальное образование. 

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в ООО "Стройсервис", 63% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет.

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком не находится ни одна сотрудница ООО "Стройсервис". Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала.

Следует учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу в организацию в течение 2010 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим обзаводится семьей.

Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ООО "Стройсервис" перед дилеммой – либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 84% руководящих постов ООО "Стройсервис" занято мужчинами.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО "Стройсервис".

Следовательно, администрации ООО "Стройсервис" следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Система отпусков в ООО "Стройсервисе" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Этот фактор говорит о том, что фирма прислушивается к мнению сотрудников по поводу реализации из гарантий согласно трудовому законодательству, что уменьшает количество конфликтов между руководством и исполнителями по поводу решения данных вопросов.

Каждый работник предприятия имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.

В ООО "Стройсервис" 2009 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Проанализировав данный момент можно сделать вывод, что для повышения производительности труда руководство устраняет не только объективные проявления усталости работников, но и субъективные. Смысл данной комнаты отдыха в том, чтобы дать возможность работникам восстановить растраченный потенциал и силы.

До введения комнаты отдыха исследование динамики производительности труда показывала снижение или непостоянство уровня производительности, которое предшествовало наступлению чувства усталости. Сейчас же производительность труда более и менее стабильна, коллектив стрессоустойчив, конфликты между работниками практически отсутствуют.

Стоит отметить, что в ООО "Стройсевис" мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Общество не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт.

Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО "Стройсервис" обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая с миссией, - сформировать у сотрудников идентичность с предприятием (то есть сотрудник везде "отожествляет" себя с предприятием). Однако реальные действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям, препятствуя тем самым их воплощению в жизнь.

Помимо фактического снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание экономного расходования средств фирмы.

Кроме прочих мероприятий также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на внутренних клиентов, которые могли бы стать проводниками официальных ценностей.

За несколько лет до проведения исследования отделом по персоналу была предпринята попытка дать определение политике организационной культуры ООО "Стройсервис". То есть с момента создания завода на нем существует организационная культура, которая уже достаточно устоявшаяся. Это выразилось в определении актуальных "областей внедрения" желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не возобновлялись. Сегодня во внутреннем ракурсе тема организационной культуры не возникает, и, по мнению одного респондента, "проактивная" политика в отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картина официальной культуры предприятия достаточно противоречива.

Что касается таких "инструментов развития" организационной культуры, как совместные праздники, они воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых руководством предприятия.

2.3. Характеристика внешней среды предприятия

Анализ внешней среды предприятия, как было указано в главе 1, является важной составляющей в процессе разработки и реализации управленческой стратегии. Без данного анализа невозможно определить цели и вид стратегии.

Оценим основные внешние факторы применительно к ООО "Стройсервис", выделенные на основе Буклета организации:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Политические и правовые факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО необходимо следить за изменениями текущего законодательства.

3) Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

- Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в Москве появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент строительных услуг. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

- Изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО "Стройсервис" ориентируется в выпуске своих услуг на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

4) Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО "Стройсервис", относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли;

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

Анализ внешнего окружения открывают для предприятия ООО "Стройсервис" возможности для развития бизнеса с учетом всех возможных угроз.

При проведении анализа внешней среды рынка, особого внимания заслуживает конкуренция. Здесь важно определить наличие на рынке конкурирующих фирм, их количество, ассортимент, качество и виды выпускаемого товара. Определить сильные и слабые стороны не только конкурентов, но и свои. Эта информация позволит прогнозировать деятельность фирмы, определить степень жесткости конкуренции.

По географическому признаку покупатели товаров ООО "Стройсервис" группы потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями. Это покупатели, проживающие в Москве и Московской области и близ лежащие регионы в радиусе 700 км. Отсюда можно сделать вывод, что небольшой сегмент рынка имеет достаточно большое количество клиентов, приезжающих из других городов.

Рассмотрим примерные характеристики Потребителя:

1) демографический признак. По демографическому признаку клиенты данных видов услуг – это взрослые люди в возрасте от 35 до 50 лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать новые потребности, вкусы и предпочтения. У них в большинстве случаев есть семья.

2) Географическому признаку: жители г. Москвы и близлежащих городов.

3) Психографическому признаку: (экстраверты (устойчивые, консервативные люди, подражатели, достигшие достаточно высокого положения в обществе) интегрированные личности (психологически стабильные, самоуверенные и активные люди, хорошо образованные, современны).

4) Поведенческому признаку: современные, любящие комфорт и уют.

Анализ различных групп клиентов, имеющих общие потребности и поведение в процессе приобретения услуги, может иметь большую стратегическую ценность. Используя принцип сегментации, можно выявить различия в требованиях групп клиентов, а также определить критерии качества услуг, которые они считают важными.

Также потребителями являются заводы, частные и государственные предприятия различных форм собственности.

По степени приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например, покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры) можно выделить:

- безоговорочные приверженцы - это потребители, которые все время заказывают услуги

- терпимые приверженцы, которые делят свои симпатии между двумя-тремя услугами фирмы;

- странники- потребители, не проявляющие приверженности к услугам фирмы.

Так же могут встречаться "случайные" покупатели, которые ранее не приобретали (например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их заинтересуют услуги, которые предлагаются, то они могут стать постоянными клиентами.

В фирме существует разделение клиентов на 3 группы:

- группа А. К ней относятся клиенты, делающие 80% от оборота и 80% от прибыли. В идеале их число (клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.

- группа Б. К ней относятся клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.

- группа С. К ней относятся клиенты, делающие 4% от оборота и 4% от прибыли.

Рассматриваемая организация была создана как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в фирмы подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения, которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов), важно учитывать их предпочтения.

Таким образом, на основании проведенного финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.


Глава 3. Предложения по разработке и реализации управленческой стратегии в предприятии

3.1. Выявленные проблемы предприятия в области стратегического управления

Основными проблемами, выявленными в предприятии "Стройсервис" является:

1) На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что, во-первых,  предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов, а во-вторых, что у предприятия наблюдается спад уровня оборачиваемости капитала и не налаженность отношений с поставщиками.

2) Необходимо увеличивать привлекательность предприятия, т.к. в данной отрасли имеется огромное количество конкурентов. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.  

3) В данной фирме не имеется четко поставленной и разработанной стратегии, технический персонал не представляет себе целей и миссии фирмы.

4) Имеются недостатки действующей организационной культуры. К ним относится отсутствие:

- Правил поведения;

- Рекламного слогана или лозунга;

- Легенд и мифов о ООО "Стройсервис" и его создателях;

- Конкурсов профессионального мастерства;

- Кодекса чести сотрудника предприятия;

- Собственной столовой или буфета;

- Медицинского или оздоровительного центра;

- Униформы или даже каких-то её деталей.

На основе проведенного анализа, автор курсовой работы разработал основные рекомендации фирмам, столкнувшимся с данной проблемой.

3.2. Практические рекомендации по внедрению и совершенствованию управленческой стратегии предприятия

Анализ деятельности фирмы "Стройсервис" и фирмы данной отрасли, имеющих успешно реализованные стратегии, показывает, что разработка и реализация стратегии - это ключ к финансовой успешности организации.

Автор курсовой работы считает, что основные требования к стратегии организации выражаются в следующем:

1) Цели, миссия и планы должны быть хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии, а также улучшению организационной культуры предприятия.

2) Руководство не только должно своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

3) В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществлять закрепленные за ним функции.

4) Стратегия должна решать основные проблемы, возникшие перед фиромой.

Так, ООО "Стройсервис" автор  курсовой работы дает следующие рекомендации:

1) По проблеме оборачиваемости капитала. Основные пути ускорения оборачиваемости капитала ООО "Стройсервис":

- Сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации (использование новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.).

- Улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах.

- Ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов.

- Сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности.

- Повышение уровня маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения услуг от производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики, организацию эффективной рекламы и т.п.).

2) По недостаткам действующей организационной культуры. Фирме необходимо в стратегию внести пункты по разработке:

- Правил поведения;

- Рекламного слогана или лозунга;

- Легенд и мифов о ООО "Стройсервис" и его создателях;

- Конкурсов профессионального мастерства;

- Кодекса чести сотрудника предприятия;

- Собственной столовой или буфета;

- Медицинского или оздоровительного центра;

- Униформы или даже каких-то её деталей.

Таким образом, особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Необходимо указать перспективные направления реализации управленческой стратегии данного предприятия.

Цели стоящие перед организацией ПКФ «Био-Корм» можно сформулировать следующим образом:

  1.  Разработка новых видов инновационных услуг;
  2.  Выход на новые рынки;
  3.  Разработка политики продвижения как старых так и новых услуг;
  4.  Привлечение большого числа клиентов
  5.  Сотрудничество с иностранными клиентами.

Для организации стратегия развития должна отвечать ее целям. Кроме того, стратегия должна учитывать внутреннюю среду организации  и внешнюю среду (влияние конкурентов, поставщиков сырья и материалов, требования потребителей и др.).

После проведения анализа среды, выявления возможностей и угроз и выбора целей предприятия можно сделать вывод, что данному предприятию подойдет гибкая стратегия, основанная на двух эталонных: стратегии концентрированного и интегрированного роста.

В начале нужно реализовать стратегию обратной вертикальной интеграции, с помощью которой сможет решиться важнейшая проблема  контроль и усиление взаимоотношений с поставщиками. В рамках данной стратегии следует провести следующие мероприятия: Во – первых, наладить переговоры с крупными компаниями с дальнейшим заключением взаимовыгодных договоров. Во-вторых, следует добиться через органы государственной власти поощрения и защиты деятельности предприятия со стороны государства, так как оно занимается также льготным предоставлением готовой недвижимости определенным слоям населения.

Все описанные выше мероприятия помогут усилить контроль над поставщиками, избежать простоя предприятия, увеличить объемы оказываемых услуг, что приведет к увеличению доходов предприятия.

После реализации стратегии обратной вертикальной интеграции можно приступить к стратегии развития услуг, т.к. у него есть все производственные возможности для оказания инновационных услуг в области недвижимости. Для реализации этой стратегии потребуются широкомасштабные маркетинговые исследования. Нужно проанализировать рынок недвижимости, как в Московской области, так и за ее пределами, так как предприятие имеет хорошую клиентскую  базу в других городах. С помощью этого анализа выявить услуги, которые пользуются наибольшим спросом. Также предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов.


Заключение

Из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1) Управленческая стратегия — это такой способ управление организацией, который опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2) На практике управленческая стратегия — это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3) Управленческая стратегия представляет собой совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- Анализ среды;

- определение миссии и целей;

- этап анализа и выбора стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль реализации стратегии.

4) Было проведено исследование фирмы ООО "Стройсервис". На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что, во-первых,  предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов, а во-вторых, что у предприятия наблюдается спад уровня оборачиваемости капитала.

5) Были оценены основные внешние факторы применительно к ООО "Стройсервис", выделенные на основе Буклета организации:

- Экономические факторы: инфляция;

- Политические и правовые факторы;

- Рыночные факторы: уровень конкуренции в отрасли, изменение доходов потребителей;

- Социальные факторы: средний уровень заработной платы в отрасли;  движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

6) Основными проблемами, выявленными в предприятии "Стройсервис" является:

- предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов;

- у предприятия наблюдается спад уровня оборачиваемости капитала;

- в данной отрасли имеется огромное количество конкурентов;

- в данной фирме не имеется четко поставленной и разработанной стратегии, технический персонал не представляет себе целей и миссии фирмы.

- имеются недостатки действующей организационной культуры.

На основе проведенного анализа, автор курсовой работы разработал основные рекомендации фирмам, столкнувшимся с данной проблемой.

а) Цели, миссия и планы должны быть хорошо доведены до работников;

б) Руководство не только должно своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели;

в) В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществлять закрепленные за ним функции.

г) Стратегия должна решать основные проблемы, возникшие перед фирмой;

д) Предприятию нужно реализовать стратегию обратной вертикальной интеграции и после ее реализации приступить к стратегии развития услуг.

Таким образом, особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.





Список использованной литературы

Учебные пособия

1) Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009; 

2) Антишенко М.М. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Проспект, 2011. С. 264;

3) Мартынов А.М. Словарь изобразительного искусства: сборник цитат. М.: АТС, 2010;

4) Стратегическое планирование: Учебное пособие // Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: СПбГУ, 2003;

5) Татков Л.Д. Стратегия: понятие и виды. -М.: Проспект, 2004;

6) Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегий (пер с англ.). - М.: ЮНИТИ, 2008;

7) Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие. - М.: АТС, 2010;

8) Удальцова М.В. Стратегическое управление: так зарождалась идея // ЭКО, №6, 2005;

9) Шумпетер И. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 2002;

Научные статьи

10) Нестеренко А.В. Стратегия, как путь к успеху // Экономика, №5, 2009;

11) Патиссон А. Управленческий менеджмент в бизнесе (пер. с англ.) // Экономика и бизнес, №7, 2009;

12) Пирс Р., Роббинсон В. Стратегическое управление в условиях неопределенности и временного преимущества: основные модели (пер. с англ.) // Проблемы теории и практики управления, №5, 2011;

13) Удальцова М.В. Стратегическое управление: так зарождалась идея // ЭКО, №6, 2005;

14) Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии // Экономика и коммерция,  №4, 2012;

15) Шендел Н., Хаттен В.. Теоретические подходы к стратегическому управлению развитием экономики (пер. с англ.) // Проблемы теории и практики управления, №9, 2007;

Монографии

16) Матюшко Н.В. Стратегический менеджмент. -М.: Филион, 2007;

17) Павлов А.Н. Стратегическое управление. -М.: АТС, 2010;

18) Самсонов А.Н. Стратегический менеджмент. -М., 2011;

19) Хиггенс А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес стратегия для успешного менеджмента (пер. с англ.). - М.: АТС, 2003;


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

49397. Протокол SNMP и его применение 188.57 KB
  Архитектурная модель SNMP представляет собой набор станций сетевого управления и управляемых сетевых элементов. Протокол SNMP используется для обмена информацией между станциями сетевого управления и сетевыми элементами. На станциях сетевого управления выполняются программы, которые обеспечивают мониторинг, и управление сетевыми элементами - так называемые менеджеры. В сетевых элементах реализуется программный агент...
49398. Расчет ходовых частей железнодорожного подвижного состава 4.69 MB
  ХОДОВЫЕ ЧАСТИ ПОДВИЖНОГО СОСТАВА Особенностями ходовых частей железнодорожного подвижного состава влияющими на конструктивное оформление рельсовой колеи являются: наличие реборд гребней у бандажей колес; глухая насадка колес; параллелизм осей в пределах жесткой базы; поперечные разбеги осей подвижного состава а также наличие у некоторых экипажей поворотной оси или тележки; коничность бандажей. Колесная пара железнодорожного экипажа состоит из оси и двух наглухо насаженных колес с бандажами...
49399. Устройство сбора телеметрической информации с оценкой измеряемой величины с порогом 239.5 KB
  МикроЭВМ цифровая ЭВМ с интерфейсом ввода вывода состоящая из МП памяти и при необходимости пульта управления и источников питания объединенных в единой несущей конструкции. ША – предназначена для передачи адресов от МП к блоку памяти и внешних устройств. Программа обработки с распределением команд по ячейкам памяти. Адрес памяти Метка Команда мнемоника код Число тактов Время выпол Комментарий 8000h LXI D 8037h 10 10 Запись адреса ячейки памяти предназначенную для данных с датчиков в регистр D 80030h M0 MVI B Fh 06 7 35 Записываем...
49400. Проектирования газотурбинного двигателя мощностью 16 МВт для привода нагнетателя природного газа, на базе конвертированного авиационного двигателя НК-16-СТ 955.65 KB
  Кратко даны обоснование и описание конструкции газотурбинного привода, технология эксплуатации, рассмотрены вопросы безопасности и экологичности проекта, стандартизации и метрологии, определена экономическая эффективность инвестиций замены ГТД. В качестве иллюстрации полученных результатов выполнен ряд графических работ.
49401. Расчет одномерных систем автоматического управления 1.09 MB
  Такие системы управления называются следящими. Самонастройка системы на оптимум какоголибо из показателей объекта или системы. Это может быть обеспечение и экстремального значения управляемой величины и максимального быстродействия системы управления путем подстройки её параметров и режима работы объекта оптимального в определенном заданном смысле. Системы управления разделяются на разомкнутые и замкнутые.
49402. Устройство сбора телеметрической информации c оценкой измеряемой величины 247 KB
  Конструктивная реализация устройства включает в себя ряд коммутаторов с подключенными к ним дешифраторами аналоговоцифровой преобразователь АЦП и микропроцессорный блок включающий в себя сам микропроцессор тактовый генератор и память ПЗУ и ОЗУ. Описание работы схемы Чтобы считать с определенного датчика сигнал необходимо выбрать коммутатор его канал и запустить АЦП. Из ША разряды А1 А2 А3 и А4 поступают на коммутаторы К1–К63 которые снимают показания датчиков затем сигнал поступает на коммутаторы К64–К67 которые выбирают какой из...
49403. Устройство селекции ВИК 170 KB
  В работе выполнена разработка структурной схемы алгоритма работы устройства программного обеспечения а также приведен расчет требуемой памяти. Задачи решаемые современными устройствами постоянно усложняются. Перспективными представляются селектирующие устройства на микропроцессорах. Преимуществами таких устройств является возможность накопления информации от различных источников в регистрах общего назначения РОНАХ и их анализа согласно выбранным критериям осуществление оперативной настройки на различные коды без существенного...
49404. Разработка тренинга командообразования 564.65 KB
  Осуществить теоретический анализ понятий команда, командообразование; рассмотреть основные сферы деятельности команд; определить принципы организации командной формы работы; рассмотреть основные технологии психологического тренинга; выделить основные виды, парадигмы тренинга