88830

Сравнительный анализ японского и американского методов управления

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Анализ американского стиля управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия американского стиля от достаточно широко известного японского стиля. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях...

Русский

2015-05-04

144.5 KB

3 чел.

Курсовая работа

по дисциплине: "Менеджмент"

тема: "Сравнительный анализ японского и американского методов управления"


Содержание

Введение

РАЗДЕЛ I. Особенности японского менеджмента

1.1 Метод "участвующего управления"

1.2 Поведение японцев в группе

1.3 Система найма на работу

1.4 Общение в коллективе

1.5 Обучение сотрудников

1.6 Равенство сотрудников всех должностей

1.7 Оплата труда

РАЗДЕЛ II. Применение японского метода управления в компании "Sony Corporation"

2.1 Система найма на работу

2.2 Оплата труда

2.3 Система мотивации и общение в коллективе

РАЗДЕЛ III. Особенности американского менеджмента

3.1 Система найма на работу

3.2 Оплата труда

3.3 Повышение квалификации

РАЗДЕЛ IV. Применение американского метода управления в компании "Ford Motor Company"

4.1 Система «совершенствования персонала»

4.2 Система оплаты труда

4.3 Структура управления компанией

РАЗДЕЛ V. Сравнительный анализ японского и американского методов управления 

5.1 Структура управления компанией

5.2 Характер принятия решений

5.3 Скорость служебного роста

5.4 Критерий продвижения по службе

5.5 Отношения менеджера с подчиненными

5.6 Система оплаты труда

5.7 Вывод: лучший из методов и возможность его использования в России

Заключение

Список литературы


Введение

В современном мире существует множество различных методов управления, характерных для национальной специфики той или иной страны. А что вообще такое методы управления? Методы управления - это способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, а если рассматривать конкретно организацию, то метод управления - это воздействие руководителя на возглавляемый им коллектив.  Грамотное, а главное эффективное управление зависит от выбора метода. Именно правильно выбранный метод позволит деятельности сотрудника быть активной, творческой и направленной на достижение поставленной цели. Иными словами, это позволит стимулировать работника к труду путем учета его интересов.

Анализ американского стиля управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия американского стиля от достаточно широко известного японского стиля. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях, свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и американского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Актуальность данной темы обусловлена многими факторами. Во всем мире сейчас происходит перестройка политики управления в компаниях. Многие организации начинают искать новый путь развития, поиск новых потребителей, выпуск новых продукций, пользующихся большим спросом и приносящих фирме необходимую для развития прибыль. В современной экономике наблюдается постоянное стремление к повышению эффективности производства. Чтобы удержаться сейчас "на плаву", надо иметь адекватную рынку систему управления, которая способна обеспечить производительность и эффективность, а также удовлетворить потребности потребителей и поставщиков. Все это заставляет искать новые пути развития фирм.

Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт американского и японского менеджмента. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России. Для достижения цели ставятся следующие задачи:

1)      выявить особенности японского и американского методов управления;

2)      рассмотреть примеры использования моделей менеджмента;

3)      проанализировать методы управления Японии и США;

4)      выявить наиболее подходящий метод для России.

В процессе выполнения работы были использованы общенаучные методы: целенаправленность, структуризация, анализ и синтез, обобщение. Применение сравнительного анализа позволило выявить сходства и различия между японской и американской школ менеджмента.

Гипотеза исследования: изучение эффективных методов управления дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.


РАЗДЕЛ I. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Японская система менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Главное достоинство японской системы - это умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда: члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию.

1.1 Метод "участвующего управления"

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Поэтому японцы применяют метод "участвующего управления" на основе решений "снизу  - вверх", и каждый работник несет свою долю управленческой ответственности. Это позволяет наиболее эффективно использовать его способности.  Для этого работников информируют о делах фирмы и ее планах, практикуется активное вовлечение сотрудников в решение технологических и экономических проблем. Все решения обсуждаются всеми членами коллектива, и каждый может внести предложение по улучшению решения. Решения принимаются медленно, а выполняются быстро (все уже знакомы с ним, так как все участвовали в обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается большое количество информации. Методы "участвующего управления" являются ключом к росту производительности труда и качества.

1.2 Поведение японцев в группе

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Любое действие японца находится в рамках тех групповых связей, которыми он охвачен. Таким образом, индивидуальное поведение выступает как часть групповых действий. Японец не соотносит себя с такими традиционными характеристиками как профессия, должность, место жительства и т.п., а связывает себя с той группой, в которую он включен. Японец не может себя воспринимать вне группы, вне организации, вне коллектива, членом которого он является. Большинство видов деятельности японцев носит групповой характер: путешествия, учеба, участие в праздниках и демонстрациях.

Главной чертой существования группы является принцип "не высовывайся" — будь как остальные. Если нужно, группа сама признает чей—то приоритет, но сам работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением всей группы. Поэтому тот, кто добился более высоких результатов, не может приписывать это себе. Чем больше он заявит о себе, о своих достижениях и возможностях, тем меньше у него шансов получить продвижение в группе. Одинаковость группового поведения выражается в одинаковой одежде, видах индивидуального транспорта, членством в одних и тех же клубах и т.д. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над группой, а входит в ее состав.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников, поэтому предложения и жалобы рассматриваются немедленно. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

1.3 Система найма на работу

Важной составной частью японского менеджмента персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. В Японии учебный год, как известно, заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят работать в апреле. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки, который длится 1 год, проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Что касается отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во-первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась преданность работника фирме и не теряется стаж работы.

Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. В среднем через 5-7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55-60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.

1.4 Общение в коллективе

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом. Существует несколько систем общения. Например, организация утренних митингов, цеховых собраний и собраний малых групп. На некоторых предприятиях ежедневно в течение недели, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения. Выстроившись в шеренгу у станков, кульманов, у витрин и прилавков японцы распевают гимны своих фирм. После этого все работники фирмы независимо от положения декламируют заповеди, которые у каждой фирмы свои. Они вывешены на стенах и в основном посвящены упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призывают быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.

В японских фирмах ежегодно отмечается "День основания компании. Этот праздник отмечают все работники компании без исключения. Он дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и работников.

1.5 Обучение сотрудников

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации посылают их в учебные центры, на семинары вне компании. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы. При этом учитывается мнение работника. Ротация и продвижение часто происходят одновременно. Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает пять - шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости, так как расширяется сфера взаимопомощи работников. Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности и приводит к потере интереса к работе.

1.6 Равенство сотрудников всех должностей

Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном большом открытом зале без перегородок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с документами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все вместе прилагают силы, чтобы компания имела успех.

Японские менеджеры используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу и классу отсутствуют. Так, менеджеры в фирме "Sony Corporation" не пользуются никакими привилегиями. Во время спада им первым снижают заработную плату, одеты они в такие же синие куртки, без отличий, как все рабочие. Поэтому рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Это дает огромный экономический и нравственный эффект.

1.7 Оплата труда

Неотъемлемой частью системы японского менеджмента персонала являются формы, размер и содержание оплаты труда. Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Зарплата состоит из ежемесячной платы и выплаты дважды в год бонусов. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Крупные японские корпорации предоставляют работникам много дополнительных льгот  -  различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.

РАЗДЕЛ II. ПРИМЕНЕНИЕ ЯПОНСКОГО МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ "SONY CORPORATION"

Японская компания "Sony" была создана Убука Масари 7 мая 1946 года под названием " Токийская компания телесвязи" со стартовым капиталом в размере 500 долларов. Компания выпускала радиоприемники, а так же детали для починки старых проигрывателей, однако такое производство было временным, лишь для быстрого пополнения оборотных средств. Вскоре появились идеи относительно техноемких товаров: проволочные и ленточные магнитофоны, а так же карманные радиоприемники.  В январе 1958 года компания сменила свое название на "Sony corporation".

2.1 Система найма на работу

В компании "Сони" используется система пожизненного найма на работу, выгодную не только руководителям, но и работникам. При использовании этой системы сводится к минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценными знаниями и опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. С первых дней работы в фирме работники проникаются уверенностью, что фирма существует, их занятость гарантирована. А по достижении 65 лет они выходят на пенсию, и фирма выплачивает им солидарные выходные пособия.

В "Sony" возрастной ценз президента – 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находят себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Sony".

2.2 Оплата труда

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией компании "Sony". Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирме имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

  1.  Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки;  за отсутствие невыходов на работу.
  2.  Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.
  3.  Доплаты за уровень ответственности. Компании доплачивает только за уровень ответственности (должностная надбавка). В фирме для таких выплат установлен фиксированный размер.
  4.  Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы работника.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом.

2.3 Система мотивации и общение в коллективе

Все приглашенные в конце последнего учебного семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире "Sony" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие – сто. Кто–либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании".

В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Sony" и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.


Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом, работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Sony" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье – делать то, в чем есть необходимость. Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим. О качествах менеджеров в фирме "Sony" судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут добиваться от каждого персонально.

РАЗДЕЛ III. ОСОБЕННОСТИ АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом - индивидуализм, возникший в американском обществе в XVIII— XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

3.1 Система найма на работу

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

3.2 Оплата труда

Система оплаты труда в США предусматривает следующее:

  •  рабочие получают повременную оплату
  •  минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
  •  при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
  •  абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
  •  повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых непосредственным начальником;
  •  размеры заработка работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения, как правило, за свой счет. В целом, системы оплаты труда в большинстве американских фирм отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

3.3 Повышение квалификации

Для роста эффективности работы руководящих кадров в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Прохождение курса повышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс.долл. в зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 недель) и его уровня. Для менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей работника и выявление управленческого потенциала. Ведь хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных "центров опеки", в которых работники компаний с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. В течении недели кандидатов подвергают различным тестам. Затем проводятся "деловые игры в управление" с целью выявления способностей кандидата, которые оцениваются по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, т.к. в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, т.к. работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято.


РАЗДЕЛ IV. ПРИМЕНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОГО МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ "FORD MOTOR COMPANY"

Форд Мотор - американская автомобильная компания, выпускающая легковые автомобили марок "Форд", "Меркюри", "Линкольн", грузовики, разнообразную сельскохозяйственную технику. "Форду" принадлежит компания "Ягуар", "Астон-Мартин", "ЛендРовер", "Вольво". Штаб-квартира находится в Диборне (штат Мичиган), недалеко от которого была когда-то ферма родителей Генри Форда. Форд Мотор является третьей по величине автомобилестроительной компанией США. Компания была основана Генри Фордом в 1903 и с самого начала предназначалась для выпуска дешевого автомобиля.

4.1 Система «совершенствования персонала»

В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы. Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.

4.2 Система оплаты труда

В январе 1914 года Форд сделал сенсационное заявление о предстоящей «революции в оплате труда»: рабочим его предприятий будет выплачиваться надбавка из прибыли компании, которая повысит минимальный дневной заработок почти вдвое - до 5 долл., причем без увеличения продолжительности рабочего дня. Никто в промышленности не получал таких денег кроме рабочих высшей квалификации или работающих сдельно. На предприятиях же Форда существовала только повременная оплата, при этом большинство операций не требовало особого мастерства. Свое решение «автомобильный король» мотивировал тем, что рабочие являются такими же участниками бизнеса, как менеджеры и владельцы капитала, и в силу этого должны иметь свою долю в прибылях. Другая причина - необходимость повысить эффективность работника, но не за счет увеличения нормы эксплуатации, а путем создания весомого стимула для отказа от вредных привычек и неустроенного быта, мешающих трудиться с полной отдачей.

4.3 Структура управления компанией

Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.

В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой. 

«Методы единоличного контроля практиковались в компании Ford Motor еще в те дни, когда она делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Еще в начале своей карьеры Форд решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения».

РАЗДЕЛ V. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОГО И АМЕРИКАНСКОГО МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

ЯПОНИЯ

США

Структура управления компанией

Нестандартная, гибкая

Формализованная

Характер принятия решений

Коллективный, на основе единогласия

Индивидуальный

Скорость служебного роста

Замедленная

Быстрая

Критерий продвижения по службе

Возраст и стаж

Личный результат

Отношения менеджера с подчиненными

Личные, неформальные

Формализованные

Система оплаты труда

По результатам работы коллектива

По индивидуальному результату

Этот анализ я хочу провести в форме игры, то есть в каждой позиции выигравший "участник" получает очко. В итоге будет суммирование набранных очков для каждого из методов. Таким образов мы узнаем какой из методов более эффективный. А теперь поговорим о каждой характеристике в отдельности, рассмотрим ее плюсы и минусы.

5.1 Структура управления компанией

В США используется наиболее традиционная система управления - формализованная. В формализованной структуре управления акцент делается на формально утвержденные организационные положения, например, исполнение приказов, жесткий контроль исполнения и так далее. Такая структура имеет множество преимуществ, таких как повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. На Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

В современном мире в деятельности человека все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Такой метод управления использует Япония.

Итог: дав возможность сотруднику проявлять свой творческий потенциал, Япония, без сомнения, выигрывает в этой категории.

5.2 Характер принятия решений

Спросив любого человека, где бы он хотел работать: в организации, где требуется выполнять все, что говорит руководитель безоговорочно, или же в той компании, в которой он сам сможет участвовать в принятии решений, я думаю ответ падет на второй вариант.

В чем преимущества принятия решений в группах? В ходе дискуссии члены группы движутся в направлении определенного решения, это укрепляет собственную позицию, ведь ты не один, с тобой есть единомышленники. Решение подготавливается  шаг за шагом, его поддерживают и принимают сами участники дискуссии. Таким образом, каждый член группы чувствует себя включенным в принятие решений и не боится нововведений. Такой эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно принято группой.

Что же касается индивидуального характера принятия решений, то он будет считаться удачным для организаций, имеющих руководителя, который точно знает что и как надо делать. Примеров, таких руководителей много и, несмотря, на достаточно жесткое управление, многие организации добивались колоссального успеха. Классическим примером менеджера данного типа является Генри Форд - старший, основатель автомобилестроительного гиганта - фирмы Ford Motor Company. Он говорил: "Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо."

Однако в современном мире такой вариант управления в скором времени принесет организации ущерб. Кто захочет активно трудиться, если интересы дела ставятся на первый план, в ущерб нормальным человеческим отношениям, нуждам и желаниям.

Итог: на примере Генри Форда мы видим, что система индивидуального принятия решений очень эффективна, но надо не забывать, в какое время она использовалась: во время, когда человек не имел права на голос. Сейчас же каждый вне зависимости от пола способен выбирать, поэтому в XXI веке такая система потерпит крах. Таким, образом Япония получает еще одно очко.

5.3 Скорость служебного роста

В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего. В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании. Однако это не значит, что в Японии сотрудник быстрее достигнет должности гендиректора. Скорее наоборот. В Японии продвижение по службе зависит от возраста и стажа сотрудника, а не от его личных качеств. В среднем только через 5-7 лет сотрудник может стать менеджером низшего уровня. В США наиболее приемлемая, на мой взгляд, скорость служебного роста: заслужил своими деловыми качествами продвижение по службе - получаешь повышение. Такая система подсознательно заставляет людей трудиться, что, без сомнений, идет на пользу организации.

Итог: в этой категории очко получает метод, стимулирующей сотрудника к работе и продвижению по службе - американский метод управления.

5.4 Критерий продвижения по службе

Как уже ранее было сказано, главным критерием продвижения по службе в Японии является стаж и опыт работы, в США - индивидуальный показатель. Какой же из методов эффективней? Система пожизненного найма на работу несет в себе огромный плюс для организации - сотрудник, прошедший все ступени служебного роста самостоятельно и знающий устройство каждой из служб, может управлять работниками, исходя из собственного опыта работы в данной службе, что, на мой взгляд, будет намного эффективней, если бы сотрудник занял управляющий пост, до этого не работая в данной компании. Но всем ли понравится идея "ожидания" повышения? Лично я в этом сомневаюсь. Человек будет более предан своему делу, если он будет получать вознаграждение - премию или же повышение.

Итог: я бы совместила оба метода: пожизненная система найма на работу, а продвижение осуществляется за счет личных показателей. Однако надо выбрать наиболее эффективный критерий продвижения по службе, и я считаю, что это американский, дающий возможность молодым специалистам занимать управляющие должности. Еще одно очко получает США.

5.5 Отношения менеджера с подчиненными

Формализованные отношения свойственны для США: четкая иерархическая структура делает отношения более деловыми. Хотя, в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократичному стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. И это правильно. Такой неформальный тип отношений использует Япония, применяя метод "участвующего управления", когда все сотрудники вне зависимости от их должности собираются за круглым столом и пытаются вместе найти решение проблемы.

Итог: более дружный коллектив всегда будет приносить большие результаты, чем коллектив, поставленный в определенные отношенческие рамки. Поэтому очко, вне всякого сомнения, получает японский метод управления.

5.6 Система оплаты труда

В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя".

В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом.

Трудно сказать, какая из этих систем оплаты труда более эффективная. С одной стороны, осознание того, что все получают одинаковую заработную плату, предотвращает конфликты, возникшие по поводу неравенства оплаты труда; атмосфера в коллективе более дружелюбная, ведь работники не чувствуют себя конкурентами. С другой стороны, каждый должен получать такую заработную плату, какую он заслуживает, исходя из его трудовой деятельности. Будет несправедливо, если "любитель отдохнуть от работы" будет получать столько же, сколько трудоголик.

Итог: я считаю, что в наше время, когда у всех сотрудников разные потребности и разные возможности для выполнения поставленной работы, речи об одинаковой системе оплаты труда быть не может. Зачем работать больше, если от этого твоя зарплаты не изменится? Поэтому в этой категории очко получает США.

5.7 Вывод: лучший из методов и возможность его использования в России

Оценив каждый метод по 6 категориям, получились следующие результаты:

Японский метод управления

Американский метод управления

Структура управления компанией

Скорость служебного роста

Характер принятия решений

Критерий продвижения по службе

Отношения менеджера с подчиненными

Система оплаты труда

Таким образом, нельзя выделить один из методов: каждый из них хорош по-своему.

Если рассматривать возможность использования одного из методов в России, то я не думаю, что они принесли бы такие же результаты как на своей родине. Мировой опыт свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Для менеджмента России я бы объединила оба метода, взяв у каждого самое лучшее. Мы конечно не создадим свой путь развития, но зачем заново изобретать велосипед, когда в мире используются два столь эффективных метода.


Заключение

Изучение опыта менеджмента США и Японии является актуальной задачей для нашей страны. В современных условиях перестройки экономики России на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию менеджмента в практической деятельности российских организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей совершенствования системы управления, выработка позиции по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта.

В данной работе проведен сравнительный анализ американской и японской систем управления. Были выведены наиболее эффективные показатели у каждого из методов, а так же описана возможность создания российской модели менеджмента, совмещающей в себе американские и японские методы управления.

Доказана гипотеза исследования, что изучение эффективных методов управления дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Опыт менеджеров-практиков и разработки ученых воплощаются в принципы управления. Эти принципы несут на себе отпечаток национальной культуры, традиции. Они отражают наиболее влиятельные идеи своего времени. Какие-то принципы живут недолго, Могут быть применимы лишь в определённой социальной среде. Есть принципы, которые выдерживают испытания временем, например, заповеди христианства, идеи мыслителей Древнего мира. Современный менеджмент учитывает опыт прошлого, но вырабатывает и свои, современные принципы.

И напоследок, хотелось бы дать небольшие рекомендации для будущих руководителей:

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы – необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский  менеджмент был и остается наиболее мощной "управленческой цивилизацией". Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.


Список литературы

  1.  Васильев Ю.П. Управление развитием производства в США, или Взгляд в будущее. - М.: Экономика, 2009. - 480 с.
  2.  Вахрушев, В. В. Принципы японского управления / В. В. Вахрушев. – М., 2005.
  3.  Вахрушев, В. В. Принципы японского управления / В. В. Вахрушев. – М., 2005.
  4.  Герчикова, И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ, 2010. - 501 с
  5.  Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Д. Грейсон, К. О’Делл – М.: Экономика, 1991.
  6.  Димов В. Два гиганта. Россия и США в анналах истории и демократии. - М.: Издательство МГУ, 2004. - 416 с.
  7.  Дорофеева, Л. И. Менеджмент. - М.: Эксмо, 2007. - 192 с.
  8.  Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования /М.: Издательский центр "Академия", 2011. - 288с.
  9.  Конто, Т. Стратегия и структура японских предприятий  / Т. Конто. – М. : Прогресс, 2006.
  10.  Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности /  Г.В. Куликов. М. :  Экономика, 2010.
  11.  Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 1992.
  12.  Монден Я. , “Тойота” -методы эффективного управления. - М. : Экономика , 2009.
  13.  Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1992.
  14.  Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. / Ф.И. Шамхалов — М., 1993.
  15.  Шонбергер, Р. Японские методы управления производством /  Р. Шонбергер. – М.: Экономика, 2009.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

77558. Розробка інформаційної системи для дослідження реосигналів на основі ортогонального базису ДЕФ і власних чисел з метою підвищення ефективності та інформативності імпедансної плетизмографії 1.34 MB
  Мета роботи: розробити інформаційну систему для дослідження реосигналів на основі ортогонального базису ДЕФ і власних чисел з метою підвищення ефективності та інформативності імпедансної плетизмографії.
77559. Градостроительный комплекс в Екатеринбурге в Границах улиц Челюскинцев -Шевченко - Еремина - Братьев Быковых 36.86 KB
  Основной идеей данного проекта было воплотить актуальные на сегодняшний день государственные программы по расширению территорий детских садов, и благоустройству дворовых пространств.
77561. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО РАСЧЕТА ПЛАНИРОВАНИЯ УСТАНОВКИ СИСТЕМЫ ВИДЕОНАБЛЮДЕНИЯ 2.65 MB
  В зависимости от типа используемого оборудования системы видеонаблюдения делят на аналоговые и цифровые. Аналоговые системы видеонаблюдения используют там, где необходимо организовать видеонаблюдение в небольшом числе помещений и информацию с видеокамер записывать на видеомагнитофон.
77562. Реабилитационные процедуры в процессе несостоятельности по законодательству Великобритании и России: сравнительный анализ 414.5 KB
  Отсутствие действительно оригинальных исследований зарубежных нормативных актов и зарубежной доктрины служит причиной ошибок в юридической литературе, в частности, в исторических и сравнительно-правовых экскурсах.
77563. Розробка імпульсного блоку живлення з цифровою індикацією 810.72 KB
  Transformer 3000 це програма яка розраховує один з основних елементів імпульсного блоку живлення (ІБЖ) — імпульсний трансформатор Від точності його розрахунку і якості виготовлення залежать найважливіші параметри ІБЖ: ККД, маса, габарити, надійність.