88832

Совершенствование системы производительности труда на основе стимулирования персонала на примере компании ЗАО «СМАРТ»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Необходимо отметить что экономическая наука теория не всегда дает правильное представление об организации труда а хозяйственная практика нередко действует нерационально в этой сфере. В частности за годы рыночных реформ в России были допущены серьезные ошибки при реорганизации систем управления организацией труда.

Русский

2015-05-05

1.25 MB

10 чел.

PAGE  36

Введение

Главной основой жизнедеятельности общества, как и отдельного человека, во все времена был и остается труд. Поэтому исследование его организации в рыночных условиях, адекватное отражение в науке этого непростого явления всегда актуально.

Необходимо отметить, что экономическая наука, теория, не всегда дает правильное представление об организации труда, а хозяйственная практика нередко действует нерационально в этой сфере.

В частности, за годы рыночных реформ в России были допущены серьезные ошибки при реорганизации систем управления организацией труда. Они проявились еще на начальном этапе реформ при выборе целей, методов и способов решения организационно-экономических и социальных проблем. При централизованном плановом управлении экономикой основным оценочным показателем деятельности предприятий вообще и организаций труда в частности была его производительность, от уровня и динамики которой, по существу, зависело экономическое положение предприятия. В условиях рынка главным показателем любого хозяйственного субъекта стала прибыль.

Руководство предприятий весьма пренебрежительно стало относиться к службам организации и оплаты труда, иногда вообще отрицалась целесообразность нормирования в условиях рынка; на большинстве производств практически превращена работа по пересмотру трудовых норм; не планируется снижение трудоемкости продукции; не составляются планы повышения  производительности  труда.

В 1992 г. была аннулирована и до сих пор не восстановлена государственная статистика по организации труда и его производительности, несмотря на то, что потребность в ней велика. Без нее невозможен анализ динамики трудовых ресурсов, их производительности, эффективности использования персонала, определения уровня занятости работающих, затрат на содержание рабочей силы для создания оптимальных условий труда и т.д.

В России не принята правительственная программа по созданию эффективной организации труда на всех уровнях хозяйствования, отсутствует федеральная программа роста производительности труда в отличие от стран с рыночной экономикой. Более того, в программе по развитию реформ и стабилизации экономики финансовая политика оторвана от ее социальной составляющей, и не учтены не только рост безработицы как следствие финансовой безинфляционной стабилизации, но и последствия падения производительности труда и потери управляемости на предприятиях.

Проведенная реформа собственности и ориентация экономических интересов производителей на прибыль, расчет на рыночный автоматизм действий стоимостных регуляторов не обеспечили сокращения издержек производства. Интересы предприятия направлены на получение дохода не за счет снижения затрат и увеличения объемов производства на основе рациональной организации труда, а за счет повышения цен. Это привело сначала к инфляции, позже к массовой неплатежеспособности, к остановкам производства, к безработице, к невыплатам заработной платы, следствием чего стало падение мотивации труда.

Сегодня предприятия игнорируют  внутрипроизводственное  планирование на основе технико-экономических норм и нормативов (по видам работ, затратам труда и т.д.), в то время как требуется планировать и координировать масштабы и интенсивность деятельности по всем элементам организации труда - занятость, структура кадров, ее подготовка, оплата, производительность труда, его трудоемкость и интенсивность. Прослеживается устойчивая тенденция резкого сокращения инвестиций на улучшение условий труда, обучение персонала, техническое перевооружение производства. Эти обстоятельства снижают потенциал и резервы организации труда как основного фактора эффективности работы.

Большие возможности, заложенные в организации труда, сводятся на нет из-за устойчивого снижения цены труда - реальной заработной платы работников материального производства, особенно государственных предприятий. В России заработная плата во много раз ниже, чем в Европе, а цены на многие товары достигли мирового уровня. При отсутствии материальных стимулов нет смысла говорить об эффективной организации труда.

В последние годы усиливается неоправданная дифференциация заработной платы. Причем она обнаруживается на предприятиях одной отрасли, одной территории, в рамках предприятий одинаковых форм собственности. Обесценивание рабочей силы и неоправданная дифференциация достигли в 1998 г. таких масштабов, что можно говорить об изменении сущности заработной платы как цены рабочей силы, полное превращение ее в некую социальную выплату, не связанную ни с количеством, ни с качеством труда.

Предпринимательство в России связано с большой долей риска, и руководители особо остро осознают, что персонал является основным активом компании, играющим ключевую роль в достижении успеха. Только используя действенную систему мотивации можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива предприятия.

Система мотивации играет важную роль в согласовании интересов наемных работников и работодателей, от эффективности её построения зависят результаты работы предприятия, а, следовательно, и размеры общего дохода - источника повышения и заработной платы, и прибыли. Объективная необходимость построения эффективной системы мотивации персонала на предприятиях определяет актуальность темы данной дипломной работы.

Цель выпускной квалификационной работы - совершенствование системы производительности труда на основе стимулирования персонала на примере компании ЗАО «СМАРТ».

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы организации труда на предприятии и его мотивации;

2) провести анализ организации труда и системы мотивации персонала на примере ЗАО «СМАРТ»;

3) разработать мероприятия и рекомендаций по совершенствованию мотивации на анализируемом предприятии.

Степень разработанности проблемы. В отечественной экономической литературе, литературе по менеджменту и экономике труда содержится ряд работ по стимулированию и мотивации работников предприятий. В частности данные вопросы освещены в работах Блинова А.О., Бобкова В.Н., Владимировой Л.П., Волгина Н.А., Гейца И.О., Гендлера М.Г., Жукова А.Л., Журавлева П.В, Калины А.В., Кибанова А.Я., Кокина Ю.П., Яковлева Р.А. и др. Однако в них не учитывается специфика предприятий, как, например, является ли это предприятие малого, среднего или крупного бизнеса. В западной экономической науке вопрос мотивации персонала нашёл отражение в работах Д. Стредвика, Э. Цандера, Г. Шнайдера. Вопросам мотивации были посвящены работы Д. Аткинсона, Д. МакГрегора, Д. Макклелланда, А. Маслоу, Э. Мэйо, Ф. Херцберга и др. Однако, в западной литературе вопросы мотивации персонала рассматриваются применительно к развитым рыночным отношениям. Необходимость построения действенной системы мотивации с учетом российской действительности требует  проведения дополнительных исследований.

Объект исследования - система мотивации персонала.

Предметом исследования является разработка мероприятий по совершенствованию производительности труда.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения по совершенствованию производительности труда и оптимизации системы стимулирования в ЗАО «СМАРТ» могут быть учтены другими компаниями и использованы ими в целях повышения эффективности управления персоналом и оптимизации результатов своей деятельности.

Методической основой исследования послужили  труды отечественных и зарубежных экономистов, посвящённые проблемам экономической теории, управления персоналом и экономики труда, производительности труда, политики доходов, заработной платы и мотивации и стимулирования персонала, статистические сборники, периодические издания и электронные источники информации. 

1. Теоретические основы организации труда на предприятии и его мотивации

1.1 Основы организации труда на предприятии

Организация труда или организационные отношения - это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривается как составная часть экономики труда.

В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности существенное место занимает организация труда. Так, даже самое современное оборудование и высокопроизводительная техника не дадут желаемого результата при низкой организации их обслуживания и наоборот, при научной организации труда можно получить от соответствующего технического оснащения производства максимальный результат.

Что же понимается под организацией труда на предприятии? Для ответа на этот вопрос необходимо знать, что термин «организация» имеет несколько значений.

В одном случае под организацией понимают строение, устройство чего-нибудь, его структуру, внутреннюю упорядоченность, взаимное расположение частей какого-либо целого явления и т.д. В этом смысле организация обозначает некоторую систему, нечто установленное, продуманное, обладающее определенными свойствами. Определение, раскрывающее понятие «организация труда» в указанном выше смысле, называют атрибутивным (от слова «атрибут» существенный признак, неотъемлемое свойство чего-либо), так как такое определение должно характеризовать существенное свойство рассматриваемого явления. В этом смысле организация труда на предприятии - это система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок осуществления трудового процесса. Существенным свойством организации труда является порядок трудового процесса в отличие от беспорядка как признака отсутствия организации труда.

В другом случае под организацией труда понимают функцию управления, связанную с установлением, изменением или упорядочением чего-нибудь. Это так называемый функциональный смысл термина «организация». В этом значении организация труда на предприятии - это действия по установлению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

После раскрытия сущности организации труда на предприятии необходимо установить ее содержание, т.е. показать, из каких составных частей или элементов складывается тот самый порядок трудового процесса, о котором шла речь выше.

Для этого отметим, что порядок осуществления трудового процесса предполагает, во-первых, установление цели деятельности; во-вторых, руководствуясь технологией производства, установление перечня производственных операций и их последовательности; в-третьих, разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда; в-четвертых, приспособление рабочих мест для удобства работы; в-пятых, организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; в-шестых, разработку рациональных приемов и методов труда; в-седьмых, установление норм труда и системы его оплаты. Для обеспечения соответствующей организации труда необходимы также создание на предприятии безопасных и здоровых условий труда, планирование и учет труда, воспитание дисциплины труда, подбор и подготовка кадров.

Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами будут:

1. Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

2. Разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей.

3. Кооперация труда, т.е. установление системы производственной взаимосвязи между работниками.

4. Организация рабочих мест.

5. Организация обслуживания рабочих мест.

6. Разработка рациональных приемов и методов труда.

7. Установление обоснованных норм труда.

8. Создание безопасных и здоровых условий труда.

9. Организация оплаты и материального стимулирования труда.

10. Планирование и учет труда.

11. Воспитание дисциплины труда.

Исходя из сказанного, организация труда на предприятии - это, с одной стороны, система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса, который складывается из разделения труда и его кооперации между работниками, организации рабочих мест и организации их обслуживания, рациональных приемов и методов труда, обоснованных норм труда, его оплаты и материального стимулирования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров, созданием безопасных и здоровью условий труда, а также воспитанием дисциплины труда.

Организация труда на предприятии - это, с другой стороны, действия по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

Изменения техники и технологии производства требуют соответствующего изменения или совершенствования организации труда. Кроме того, наука об организации труда обогащается новыми данными, возникает передовой опыт новых организационных решений.

1.2 Сущность мотивации персонала

Причинами, по которым человек работает, могут быть необходимость и его собственное желание. В первом случае прослеживается связь с выводами З.Фрейда о том, что «работа – это неприятная необходимость, дающая возможность выжить». Действительно, необходимость является, по сути основным мотивом работы для многих работников. Согласно результатам исследованиям 64% опрошенных ими «согласны с тем, что они продолжали бы работать даже в случае обретения финансовой независимости, но лишь половина из них выбрали бы нынешнее место работы». Работа – это необходимость, но всегда ли она неприятна, зависит от вышеуказанных факторов. Обращая внимание на труд современных россиян, занятых в медицине, образовании, науке, отраслях, где низок общий уровень оплаты труда, отчасти правомерно будет сделать вывод о том, что эти люди работают, потому что хотят заниматься именно тем, чем занимаются.

Так отчего зависит ощущение собственного благополучия и удовлетворенности трудом? Исследования, проведенные зарубежными специалистами в этой области, в большинстве опираются на теоретическую двухфакторную модель мотивации Ф.Герцберга. Е.Б.Моргунов приводит  еще целый ряд зарубежных авторских исследований на эту тему. Анализируя результаты в области исследования проблем удовлетворенности работой, можно сделать следующие выводы:

Хорошая заработная плата и достойные рабочие условия не являются условиями удовлетворения работника, они лишь предотвращают чувство озлобленности неудовлетворенности. Удовлетворение зависит от внутренних факторов мотивации;

«Витаминная модель» повышения удовлетворенности трудом, разработанная WARR, позволяет сделать вывод о том, что для эмоционального благополучия работнику необходимо иметь как минимум средние показатели: по заработной плате, физической безопасности, социальному положению, возможности контролировать, использовать в работе свои навыки, по достижению внешних целей, по разнообразию, ясности межличностных отношений.

Исследования удовлетворенности людей своей работой (в случае полной занятости) показали, что в США отмечают удовлетворенность своей работой 80-85% людей; другое исследование, проведенное в 9 европейских странах, а также в Израиле и США, отразило, что в среднем от 80 до 91% работников (за исключением Венгрии) как минимум удовлетворены своей работой.

Результаты публикуемых социологических исследований свидетельствуют о влиянии удовлетворенности работой на производительность, абсентеизм и текучесть кадров, однако полученные выводы не всегда однозначны. Например, в исследованиях В.Д.Патрушева показано, что коэффициент корреляции между удовлетворенностью и производительностью довольно низок (0,14). Можно предположить, что это связано с особенностями деятельности, факторами внутренней и внешней среды организаций, в том числе с кадровой политикой, качеством персонала и руководства. Однако если учесть значимые факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, то обнаруживается более тесная взаимосвязь с производительностью и эффективностью труда. Взаимосвязь проявляется сильнее в случае творческого характера труда высококвалифицированного работника. Даже если в организации преобладает физический труд и производительность работника в большей степени определяется техническими и технологическими возможностями оборудования и организацией труда, удовлетворенность определенными факторами стимулирует работника на генерирование предложений, что может приводить к повышению эффективности труда. Удовлетворенность трудом оказывает влияние на стабилизацию персонала организации, что влечет снижение затрат на наем и адаптацию работников.

Европейские и американские авторы считают, что на закрепление работника в организации влияют возможность карьерного и профессионального роста, реализации потенциала, признание заслуг и вклада, обучение и развитие, возможность работать в команде профессионалов, заработная плата. Анализ публикаций показывает, что несмотря на существующее различие подходов к управлению персоналом в европейско-американской и российской практике, позиции сближаются и в перспективе необходимо учитывать смещение основополагающего принципа в отношениях между людьми и управлении. С.А.Сосновский выделил внутренние и внешние по отношению к работнику вознаграждения, влияющие на удовлетворенность. К внешним вознаграждениям относятся денежные выплаты, премии и социальные льготы, социально-психологический климат и стиль управления. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение работника, составляющее психологическое состояние работающей личности, связанное с его мотивационной структурой. В связи с этим выделяют группу характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой: характер и содержание работы, размер заработка, возможности продвижения и карьерного роста, условия и организация труда, взаимоотношения с непосредственным руководителем и коллегами, общий социально-психологический климат. Приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и в различных организациях в зависимости от сферы деятельности и характера управления, от наличия необходимых для работы ресурсов и этапа жизненного цикла организации, ситуации на рынке труда. В организациях, использующих труд неквалифицированных работников, доминирующим фактором удовлетворенности может выступить заработная плата. В организациях с преобладанием интеллектуального труда большое значение может иметь содержание работы (наличие ее творческой составляющей), условия труда (гибкий график работы, техническая оснащенность).

Удовлетворенность следует рассматривать в динамике. В связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы, воспринимающимися как должное, влияние на удовлетворенность работой со временем могут начать оказывать новые или ранее малозначимые факторы.

Удовлетворенные потребности не мотивируют и сменяются неудовлетворенными. Использование материальных факторов стимулирования работников с целью повышения удовлетворенности должно быть хорошо продуманным и обоснованным, поскольку требует значительных финансовых ресурсов и затрат, а в отдельных случаях может привести к обратному психологическому эффекту.

Основные способы, с помощью которых организации (в лице администрации) воздействуют на удовлетворенность работников собственным трудом, состоят в совершенствовании организации труда работников предприятия, расширении объема и обогащении содержания работы персонала, а также в совершенствовании механизма трудовой мотивации персонала посредством регулирования его отдельных элементов (объема и структуры стимулов, предлагаемых организацией для побуждения работников к более результативному труду, изучением и анализом структуры трудовой мотивации персонала и т.п.)

Необходимым для рассмотрения представляется соотношение понятий «мотивация труда» и «стимулирование труда». Между экономистами и психологами ведутся споры о том, каковы границы применения понятия «стимулирование» к труду современного человека в концепции «человеческих отношений» и понимания работника как важнейшего стратегического ресурса организации.

Современная трактовка стимулирования труда звучит следующим образом: способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Возможный вариант возникновения мотивов можно представить следующим образом:

Возникновение потребности → ее осознание → «встреча» потребности со стимулом → трансформирование (обычно посредством стимула) потребности в мотив и его осознание.

Особый интерес в данном случае представляет момент взаимодействия потребностей и стимулов, т.к. именно здесь кроется причина эффективности мер, разработанных в организации с целью усиления и видоизменения мотивации работников и побуждения их к высокоэффективному труду.

На взгляд А.Я.Кибанова, чем больше разнообразных потребностей может удовлетворить человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее будет роль труда в его жизни, и следовательно, выше его трудовая активность. Поэтому любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, могут выступать в качестве стимулов труда, если приобретение этих благ предполагает трудовую деятельность. Важным представляется утверждение О.С.Дайнеко о том, что благо становится стимулом труда тогда, когда оно формирует мотив труда.

Трудовая деятельность человека направляется множеством мотивов, т.е. полимотивирована. Соответственно этому организацию стимулирования и воздействия на мотивацию человека тоже необходимо сделать многоаспектными, разнонаправленными.

В настоящее время стимулирование трудовой активности, как составная часть управления персоналом, сохраняет за собой традиционные для него цели и задачи, но при этом в качестве инструмента для формирования и управления мотивацией призвано действовать в последовательности: благо → стимул → мотивация → мотив → действие. Путь к современному пониманию мотивации труда лежит через призму индивидуальных свойств и потребностей каждого работника, которые с помощью соответствующего стимулирования могут быть удовлетворены с максимальной пользой – и для работника, и для организации. Таким образом, трудовая мотивация – это высшая форма стимулирования труда, которое включает в себя признак индивидуальности, через систему стимулирования предлагая максимально широкий спектр благ для удовлетворения разнообразных потребностей работника.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда [12, с.56].

1.3 Стимулы и мотивирующие критерии

Обращаясь к системе побуждения работников к высоко эффективному труду, необходимо отметить, насколько в современном обществе изменилось отношение к понятию «стимулирование труда». В настоящее время в эпоху обладания огромным научно-техническим потенциалом и высокоразвитой техникой и технологией общественного производства, кардинально изменилось и отношение к человеку – как главному стратегическому ресурсу каждого государства и каждой организации.

Во второй половине XX – начале XXI вв. среди тенденций в развитии управления человеческими ресурсами преобладают уважительное отношение к личности работника; защита прав человека; раскрытие способностей, инициативы и предприимчивости компетентных специалистов путем вовлечения их в процессы управления компанией; демократизация стиля управления людьми и как следствие делегирование полномочий и ответственности непосредственным исполнителям работ; социальная ответственность как бизнеса, так и общества перед каждым работником.

Концепция управления человеческими ресурсами компании обосновывает приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании, лежит через понимание мотивации персонала, через учет индивидуальных потребностей работников и предоставление возможностей наиболее полного их удовлетворения посредством трудовой деятельности.

В связи с этим в исследовании рассматривается вопрос о мотивационном потенциале стимулов и методов стимулирования труда, который отражает действенность системы стимулов как инструментов воздействия на мотивацию персонала в рамках организации, т.е. побуждение посредством предложения работникам различных благ (стимулов) – это средство достижения цели, а сама цель – создать или усилить положительную мотивацию к труду.

Внешние воздействия могут «усиливать или ослаблять силу трудового мотива, причем чем рутиннее работа, тем в большей степени». [24, с.101].  И в зависимости от того, какую роль играют имеющиеся у человека мотивы (социально-положительную или социально-отрицательную), задача управления эффективностью труда состоит в том, чтобы стимулировать трудовую активность работников, учитывая мотивационный потенциал стимулов, целенаправленно воздействуя на процесс мотивации труда.

Можно выделить следующие группы методов управления персоналом, [24, с.160-167] которые оказывают влияние на интерес к выполнению работ, на силу мотивации и выбор способов стимулирования:

1) материальное вознаграждение выдающихся достижений работников, его величина, форма выплаты и периодичность;

2) похвала или порицание работника (форма, содержание, последствия);

3) соревнование с другими работниками;

4) проблемность и загадочность поставленной перед работником задачи;

5) привлекательность содержания работы (способность и склонность к данному виду деятельности, разнообразие трудовых функций, возможность проявить различные способности, степень контроля работы и т.п.);

6) успех или неуспех в прошлом (опыт) и др.

В соответствии с частотой упоминания того или иного метода управления в научной и практической литературе составлен ранжированный ряд методов управления, оказывающих влияние на мотивацию персонала (Приложение 1).

 Можно отметить следующее: через состояние удовлетворенности трудом, через наличие интереса к содержанию и результату работы проявляются особенности трудовой мотивации работника. Поддержание интереса к работе и укрепление чувства удовлетворенности трудом достигается посредством целенаправленного применения комплекса мер, регулирующих трудовую мотивацию работников в нужном (заданном) направлении. В свою очередь, тот работник, который выполняет свою работу с желанием и интересом, проявляя энтузиазм, трудовую активность, творческий подход, разнообразные способности, добивается лучших результатов, чем другой, лишенный такой возможности.

Система стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Вступление работника в трудовые отношения предполагает то, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. К таким наказаниям, связанным с потерей материальных благ, можно отнести частичную выплату обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Данные положения закреплены законодательно. Согласно Трудового кодекса РФ (далее ТК РФ), трудовой договор, заключаемый между работником и работодателем, должен содержать права и обязанности сторон, наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации, условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), характеристика условий труда. В ТК РФ установлены следующие дисциплинарные взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми функциями.

В настоящее время выделяют около 100 признаков, так или иначе связанных с «выгоранием». Б.Пелмен и Е.Хартман обобщив многие определения «выгорания», выделили три главных компонента: эмоциональное и(или) физическое истощение, деперсонализация, сниженная рабочая продуктивность редуцирование личностных достижений.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения, в чувстве опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов. Человек чувствует, что не может отдаваться работе, как раньше.

Деперсонализация связана с возникновением равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, с которыми необходимо контактировать по роду работы. Контакты с ними становятся обезличенными и формальными, возникающие негативные установки могут поначалу иметь скрытый характер и проявляется во внутренне сдерживаемом раздражении, которое со временем прорывается наружу и приводит к конфликтам.

Сниженная рабочая продуктивность появляется по причине постоянной утомленности, перегруженности работой и проявляется в снижении желания идти на работу, в уменьшение ценности своей деятельности, негативном отношении к себе как к профессионалу. Человек часто ощущает себя, словно «выжатый лимон», в физическом, эмоциональном и интеллектуальном планах. Как следствие, снижается интерес и возникает безразличие к работе, отсутствует желание проявлять инициативу и активно действовать, добиваться постепенных целей, стремиться сделать что-то лучше или быстрее, чем запланировано и т.п. На наш взгляд, именно рабочая продуктивность наиболее тесно связана с эффективностью труда, т.к. позволяет охарактеризовать, по сути, интенсивность трудовых условий работника.

Быстрота возникновения «профессионального выгорания" зависит от личностных особенностей работника (например, необщительность, застенчивость, эмоциональная неустойчивость, низкая самодостаточность и.т.п.) и влияния производственных факторов. Среди производственных факторов можно отметить следующие:

- неудовлетворенность профессиональным ростом;

- недостаток самостоятельности, излишний контроль;

- «трудоголизм»;

- ролевая неопределенность вследствие нечетких требований к работнику;

- перегрузка или, наоборот, недогрузка, порождающая чувство ненужности.

Состояние «профессионального выгорания» развивается подспудно, в течение длительного времени, как и многие другие психологические состояния. Поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждение снижения трудовой мотивации к выполняемой профессиональной деятельности.

Система методов управления персональным развитием и поведением кадров в организации может быть представлена на основе следующей классификации.

Менеджмент как творчество, основан на применении методов – способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. Менеджмент использует множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать выполнение присущих ему функций, процедур и операций, необходимых для планирования, принятия, контроля и реализации управленческих решений.

Понятие «метод» и этимология слова «метод», происходящего от греческого methodos и трактуемого как:

- способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни; это гносеологическая категория науки управления, позволяющая получать новые знания об отношениях в системе управления.

- прием, способ или образ практического действия; относится к содержанию процесса управления и означает способ осуществления управленческой деятельности.

Совокупность методов, которыми располагает та или иная организация, составляет ее методический инструментарий. В литературе по менеджменту наряду с понятием «метод» используются категории «техника» (tecnique), «подход» (approach), «прием» (device), которые считаются равнозначными и взаимозаменяемыми.

Методы занимают в менеджменте особое место, ибо на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики:

1) они служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

2) использование системы методов при изучении новых управленческих проблем позволяет расширить и углубить знания об управлении.

Таким образом, методы способствуют развитию теории менеджмента, поднимая ее на новый уровень.

Разные авторы по-разному понимали систему методов.

1) в ряде отечественных трудов, относящихся к 70-80-м годам, методы управления интерпретировались как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Этот подход был органически связан с концепцией управления как целенаправленного воздействия на управляемые объекты (предприятия, объединения и коллективы).

2) в ряде работ метод трактуется как воздействие на потребности и интересы работников, характеризующиеся многоаспектностью (аспекты экономические, организационные, безопасности, охраны здоровья и физического развития, эстетические, творческие, созидательные, самоутверждения и т.д.).

3) в большинстве трудов «дореформенного» периода методы определялись как способы управления производством, деятельностью по выпуску продукции и услуг; способы же реализации связей вне организации не изучались. Такой подход присущ централизованно управляемым системам.

4) известен процессный подход к методам управления, для которого характерно определение методов (способов), используемых на различных этапах процесса принятия управленческих решений и выполнения функций управления.

В определениях методов управления как сознательно формируемых субъектом управления вариантов управленческой деятельности подчеркивается их альтернативность – возможность выбора из множества вариантов конкретного способа или приема действий.

Обобщая подходы к пониманию сути методов управления, можно сделать вывод о том, что их содержание и специфика определяются сущностью и особенностями самого управления. В определениях методов менеджмента присутствуют аспекты понятия управления: менеджмент как процесс, деятельность по выполнению функций, наука, искусство и т.д.

Методы управления органически связаны с важнейшими категориями науки (законами, принципами, целями, функциями, структурами, процессами, и т.д.), а их обоснованное использование создает необходимые предпосылки для эффективного управления организациями. Знание методической базы науки управления и искусство ее применения в конкретных управленческих ситуациях имеют огромное значение.

Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям. В лекциях Государственной академии управления (ГАУ) сделана попытка привести общую классификацию методов менеджмента, фрагменты которой приведены ниже.

По критерию использования в отраслях знаний и подходу к проблеме выделяют две большие группы методов:

I. Общенаучные методы, представленные методическим инструментарием, применяемым не только в науке управления, но и в других отраслях знаний. Они составляют основу системы методов менеджмента, образуют его общенаучную методологию:

- базируются на системном, и комплексном подходах к решению проблем;

- используют исторический подход к изучаемым явлениям,

- применяют моделирование, экспериментирование, экономико-математические алгоритмы, социологические исследования, и т.д.

II. Специфические (частные) методы, применяемые в управлении.

Методы этой группы включают методический инструментарий, разработанный и используемый специально для решения проблем и задач собственно управленческой деятельности. Они характеризуются большим разнообразием, отражающим множественность целей, преследуемых организацией.

При выборе методов необходимо учитывать:

- сроки (скорость) достижения цели,

- вероятность достижения цели,

- климат и отношения в коллективе,

- личность управляющего и управляемого,

- реальное состояние дел в организации,

- организационную культуру, миссию, имидж и стиль организации.

ГАУ рекомендует использование при классификации методов управления следующих критериев: функции управления, процесс принятия управленческих решений, функциональные подсистемы и содержание управления:

а) в планировании: прогнозирование, программно-целевые, балансовые, нормативные, сетевые и ленточные графики, дерево решений, эвристические методы и др.;

б) при организовывании: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические, учитывающие и оказывающие влияние на потребности и интересы работников;

в) при координации: межличностные коммуникации, методы сбора, обработки и передаче информации; обеспечивающие непрерывность и эффективность протекания всех процессов в управлении организацией;

г) контроль использует комплекс аналитических и численных методов: методы функционально-стоимостного, дисперсионного, корреляционного, сравнительного, диагностического, качественного анализа и др.

В современной литературе широко используется классификация методов управления по четырем критериям: функции и подразделения организации; цели; пользователи; ресурсы.

Типология методов управления поведением персонала

1) Административные, организационно-распорядительные методы отражают сущность административных отношений в организации, включают все способы воздействия на исполнителей путем:

- построения и совершенствования структуры управления,

- установления круга полномочий, обязанностей и прав,

- применения носящих методический, информационный, нормирующий и инструктирующий характер документов.

В организациях для этой цели используются приказы, распоряжения, инструкции, нормативные и др. документы, необходимые для четкого взаимодействия в процессе управления.

Административно-правовой характер методы получают вследствие применения различных законодательных актов, приказов, распоряжений, а также дисциплинарных, материальных, административных санкций.

Цели применения этой группы методов:

- регламентация границ деятельности и функций подчиненных;

- формализация постановки и выполнения задач;

- упорядочение контроля за выполнением задач.

В рамках организационно-распорядительных методов выделяют:

а) регламентирование – определяет границы управления на каждом иерархическом уровне, структуру организации и подразделений, фиксирует функции, обязанности и ответственность подразделений и менеджеров.

б) нормирование – устанавливает нормы потребления ресурсов и систематизирует информационные потоки в организации.

в) инструктирование – определяет порядок выполнения функций, действий и задач, отражает динамику управления.

2) Экономические методы базируются на использовании экономических законов, интересов, системы взаимосвязанных экономических отношений, показателей, норм, нормативов.

В рамках экономических методов на уровне организаций применяется:

- коммерческий и внутрифирменный расчет;

- внутрифирменное и стратегическое планирование;

- использование экономических инструментов и рычагов (цены, кредит, налоги, страхование и т.п.).

На уровне работников может использоваться экономическое стимулирование.

3) Социально-психологические методы используют способы воздействия на коллективы в целом, на отдельные группы и сотрудников, на их поведение, путем изучения мотивов, интересов, поиска внутренних резервов работников и создания благоприятного климата в организациях.

Эта группа методов имеет две стороны:

- социальную, использующюю закономерности функционирования и развития коллектива, малой группы;

- психологическую, базирующиеся на изучении и учете психологии личностей работников.

Благоприятный социальный климат создается при условии: партнерства, чувства сопричастности, добровольности, равноправия, ответственности, учета взаимных интересов, сотрудничества между руководителями, внутри всего коллектива.

Существенная роль отводится повышению заинтересованности работников в реализации управленческих решений. Используется инструментарий:

- планирование социального развития,

- гуманизация труда (устранение монотонности, перерывы, общение и др.),

- обнародование результатов социологических исследований,

- распространение передового опыта и пр.

- профессиональный отбор (интервью, беседы, тесты),

- формирование эмоционально-эстетического фона (культура общения, общий настрой, благоприятны микроклимат в коллективе и др.),

- поддержание организационных традиций и корпоративной культуры.

По мотивационному критерию выделяют методы:

а) материальной мотивации;

б) моральной мотивации (в том числе трудом, временем и др.);

в) властной, принудительной мотивации.

2. Анализ организации труда и системы мотивации персонала на примере ЗАО «Смарт»

2.1 Краткая организационная характеристика предприятия

ЗАО «СМАРТ» - один из крупнейших производителей жареных семян подсолнечника в России. Компания была основана в 2002 году. Основной деятельностью предприятия является производство и продажа жареных семечек в России и странах ближнего зарубежья, предприятие специализируется на выпуске подсолнечных и тыквенных семечек.

Производственные мощности ЗАО «СМАРТ» находятся в городе Катав-Ивановск (Челябинская область), головной офис в Златоусте.

Первый бренд Компании – ТМ «Белочка» быстро пришелся по вкусу покупателям. Вторым продуктом Компании стали тыквенные семечки «Золушка». Позже была создана торговая марка «ДЖИНН». Превосходное качество выпускаемых продуктов стало залогом успеха Компании.

ЗАО «СМАРТ» подтверждает качество выпускаемой продукции наградами престижных выставок регионального, российского и международного уровня.

В 2004 году начался бурный рост региональных продаж. Благодаря упорной работе дистрибьюторов и сотрудников отдела продаж сегодня продукция Компании «СМАРТ» присутствует практически на всей территории России и в странах ближнего зарубежья.

2009 - 2012 г. стали для ЗАО «СМАРТ» годами расширения территории продаж.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 2.

2.2. Анализ состояния и эффективности использования персонала

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование производственного персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

При анализе различных аспектов использования трудовых ресурсов используют различные показатели.

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

- состав и структура трудовых ресурсов организации;

- состав работников по образованию;

- возрастной состав работников организации;

- движение работников организации;

Таким образом, анализ трудовых ресурсов начнем с изучения их состава и структуры [11, с.127].

Таблица 1

Состав и структура трудовых ресурсов организации

Категории персонала

2010 г

2011 г

2012 г

Отклонение 2012 г от

Темп роста к 2011

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

2011

2010

Рабочие

537

87,1

608

87,5

610

86,9

2

73

90,5

Другие служащие

2

0,3

2

0,3

2

0,3

-

-

100

Специалисты

71

11,6

75

10,8

79

11,3

4

8

94,9

Руководители

7

0,97

10

1,4

12

1,5

2

5

100

Всего работников

617

100

695

100

703

100

8

86

91,1

Можно наблюдать, что численность персонала предприятия увеличивается. В сравнении с 2011 годом увеличение произошло на 8 человек, а в 2012г. происходит увеличение на 86 человек.

Количество служащих на протяжении всех трех лет с 2010 по 2012 г.г. осталось на том же уровне, вот только число рабочих к 2012 г. увеличилось до 610 человек по сравнению с 2010 г.

Таким образом, можно сказать, что на предприятии существует некоторая текучесть кадров и в основном среди рабочего персонала, а не руководящего состава.

Все эти колебания лучше мы можем проследить по удельному весу на гистограмме (рисунок 1).

 

Рисунок 1. Удельный вес трудовых ресурсов по составу

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями и половозрастной структурой [11, с.129].

Таблица 2

Состав работников по образованию

Уровень образования

2010 г

2011 г

2012 г

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

Высшее

10

1,6

10

1,4

10

1,5

Среднее специальное

80

12,9

94

13,5

67

9,5

Профессионально-техническое

475

77,1

23

3,3

152

21,6

Общее среднее

52

8,4

459

66,1

388

55,2

Общее базовое

109

15,7

86

12,2

Списочная численность на конец года

617

100

695

100

703

100

Таблица показывает, что число работников ЗАО «СМАРТ» с высшим образованием в течение 2010 по 202 г.г. не изменилось, то есть как в 2010 г. было в наличии организации 10 человек, так и на протяжении 2011 и 2012 гг. оно осталось прежним. Численность работников со средним специальным образованием и профессионально-техническим значительно сократилась на 452 из 2011. Число работников с общим базовым образованием к 2012г. увеличилось на 336 человек, по сравнению с тем как работников, имеющих общее среднее образование к 2012 г. Все выше перечисленное мы можем наглядно проследить на гистограмме (рисунок 2.).

Рисунок 2. Удельный вес работников в зависимости от уровня образования

Таблица 3

Возрастной состав работников организации

Возрастные группы, лет

2010 г

2011 г

2012 г

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

16-24

46

7,4

63

9,1

64

9,1

25-29

57

9,3

78

11,2

81

11,6

30

50

8,1

72

10,5

96

13,7

31

63

10,3

70

10,2

79

11,3

32-39

232

37,7

216

31,1

163

23,2

40-49

119

19,4

126

18,2

157

22,3

50—54

21

3,5

43

6,3

21

3,0

55 и старше

29

4,5

27

3,4

42

5,8

Всего работников

617

100

695

100

703

100

Из них:

- женщин

115

18,7

149

21,5

165

23,5

- мужчин

502

81,3

546

78,5

538

76,5

По возрастному составу работников организации можно сказать, что в 2010 г. наибольший удельный вес – 37,7% в структуре работников организации занимает возрастная группа «32-39 лет», в 2011 г. эта же возрастная группа (32-39лет) с показателем 31,13% также оказывается на первом месте. Аналогично происходит и в 2012 г. Наименьший удельный вес на протяжении трех лет занимает возрастная группа «50– 54 лет». Возрастная группа «16 -24» в 2010 г. занимала 7,4% в структуре персонала организации, в 2011 г. – 9,1%, и в 2012 г. этот показатель остался прежним – 9,1%. При этом численность и удельный вес женщин возрастает. Представим все наши показатели в виде диаграммы (рисунок 3).

Необходимым условием управления персоналом предприятия, поиск резервов повышения производительности труда и усовершенствование системы материального поощрения есть проведение анализа современного состояния использования трудовых ресурсов предприятия.

Проведем анализ показателей эффективности использования персонала предприятия на примере таблицы 4 [2, с.172-173].

Рисунок 3. Удельный вес работников организации

Таблица 4

Расчет показателей эффективности использования персонала предприятия (2011-2012 гг.)

Показатель

2011 г

2012 г

Абсолютные отклонения

Темп роста, %

Выручка от реализации, млн.руб.

6137

8452

2315

137,7

Среднесписочная численность персонала, чел

695

703

8

101,2

Фонд заработной платы, млн.руб.

166,8

210,9

44,1

126,4

Выработка на 1 работающего (стр.1/стр.2), млн.руб.

8,8

12,0

3,2

136,4

Продукция на 1 руб. ФОТ (стр.1/стр.3), руб.

36,79

40,08

3,29

108,9

  1.  Оценка динамики качественных показателей (интенсификации) использования персонала предприятия.

Производительность труда на одного работающего повысилась на 36,4%. Следовательно, трудоемкость снизилась на 26,7% (100*36,4:(100+36,4)). Зарплатоотдача продукции увеличилась лишь на 8,9%.

Оплатоемкость 1 р. продукции повысилась на 8, % (100-108,8):

- оплатоемкость (0) = 166,8 : 6137 = 0,0272 руб.;

- оплатоемкость (1) = 210,9 : 8452 = 0,0250 руб.;

- темп роста = 0,0272 : 0,0250 = 1,088 (108,8%).

Темп повышения производительности труда на работающего опережает темп увеличения продукции на 1 р. оплаты труда. Коэффициент опережения =1,364:1,089=1,25.

Повышение производительности труда приводит не только к снижению себестоимости продукции для предприятия, но и к увеличению заработной платы персонала, т.е. есть социально-экономический эффект.

  1.  Оценка соотношения темпов увеличения численности персонала (оплаты труда) и объема производства продукции:

- темп увеличения продукции: 137,7-100=37,7%;

- темп увеличения численности персонала: 101,2-100=1,2%;

- темп увеличения фонда заработной платы:126,4-100=26,4%;

- соотношение темпов прироста:

1,2 : 37,7 = 0,032;

26,4 : 37,7 = 0,700.

Значения 0,032 и 0,700 определяют долю экстенсивности в 1% увеличения продукции.

Следовательно, доля интенсивности:

- по численности (1 - 0,032 = 0,968);

- по оплате труда (1 - 0,700 = 0,300).

  1.  Определение относительной экономии ():

= 695 – 703 * 1,377 = -11,06

Средняя заработная плата в отчетный период:

210,9 : 703 = 300 тыс.руб./год

Стоимостное выражение экономии численности:

300 * (-11,06) = -3318 тыс.руб.

3318 тыс.руб. – социально-экономический эффект вследствие повышения производительности труда персонала:

=166,8 – 210,9 * 1,377 = - 60,7 млн.руб.

На 60,7 млн.руб. снижена полная себестоимость продукции в отчетном году за счет опережения темпа повышения производительности труда над темпом увеличения средней заработной платы.

В целом, проанализировав таблицу 4 можно сделать следующий вывод: ЗАО «СМАРТ» достаточно эффективно использует свой персонал, на протяжении двух последних лет с 2011 по 2012 г.г., по всем показателям наблюдается рост. Среднесписочная численность производственного персонала возросла с 695 человека в 2011 г. до 703 человек в 2012 г. Нельзя не отметить и роста фонда заработной платы на протяжении этих двух лет. Производительность труда на одного рабочего в 2011 г. по отношению к 2012 г. повысилась на 36,4%. Т.к. производительность труда повысилась, следовательно, трудоёмкость на предприятии снизилась.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов, и как следствие - объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективность использования персонала характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом.

Фонд заработной платы включает все суммы выплат, причитающихся по тарифу, окладам и сдельным расценкам, по прогрессивным доплатам, премиальным системам, а также все виды дополнительной оплаты труда. В него не включаются премии из фонда материального поощрения и другие выплаты из прибыли.

Оплата труда служащих зависит от количества отработанных часов, тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

Оплата труда на данном предприятии для рабочих – сдельная, зарплата начисляется в зависимости от количества выполненной бригадой работы. Внутри бригады распределения фонда среди отдельных работников происходит с помощью коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки и личного вклада работника.

К основной оплате добавляется премия, составляющая 30% от заработной платы. При нарушениях работник лишается того или иного процента премии.

Данная система оплаты труда не предусматривает никакого другого стимулирования работников. Не существует в данной организации и морального поощрения сотрудников.

Можно сказать, что в ЗАО «СМАРТ» система стимулирования труда персонала недоработана, система же моральной мотивации отсутствует вообще, что негативно сказывается в первую очередь на качестве работы, так как стимулирование зависит только от количества работы. Такая оплата не позволяет заинтересовать работников в конечных результатах, не повышает мотивацию. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от количества работы, не заинтересованы в повышении качества, что приводит к негативным последствиям для самих работников, так как за некачественно сделанную работу, вознаграждение не выплачивается.

Негативным моментом существующей оплаты труда считается так же то что, простой в работе может случиться по объективным причинам, не зависящим от работников предприятия, но на такой случай никакого дополнительного стимулирование не предусмотрено, на данном предприятии действует принцип «Нет работы, нет денег». В результате чего имеется большая текучесть кадров, теряются квалифицированные работники, что не улучшает качества работы, так как приходится затрачивать время и средства на обучение нового персонала.

2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности

Рассмотрим удовлетворенность работой среди персонала. Критериями оценки являются рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, используемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития.

Мы использовали часть (несколько подшкал) популярного инструмента многогранной оценки «Описательный Индекс Работы».

Описательный Индекс Работы – это шкала, используемая для оценки удовлетворенности или неудовлетворенности работой, руководством, оплатой, возможностями продвижения по службе и коллегами. Инструмент состоит из ряда дескриптивных прилагательных или предложений, релевантных каждой из граней работы. Респондент должен проранжировать по 10-балльной системе факторы.

Описательный Индекс Работы представляет собой описание рабочей ситуации, по этому описанию можно судить о чувствах человека по отношению к этой ситуации – то есть насколько удовлетворительной или неудовлетворительной лично для себя он ее считает.

Удовлетворенность работой оценивается на основе ранжирования ответов на вопросы об удовлетворении потребностей на работе, причем оценка зависит от степени несоответствия между фактическими и желательными оценками. Чем меньше несоответствие, тем больше удовлетворенность работой. Для каждой из трех категорий потребностей рассчитывается отдельный показатель. Исследователь может оценить относительную силу каждой потребности для каждого индивидуального респондента.

В исследовании принимали участие 44 человека, 20 женщин и 2 мужчины – служащие, 8 женщин и 14 мужчин – рабочие.

Каждому работнику принимающему участие в исследовании были розданы две анкеты, первая для оценки мотивов трудовой деятельности, вторая для оценки степени удовлетворенности работой. В анкетах предлагалось ответить на определенное количество вопросов. Анкеты анонимны. Итоговые результаты проведенного анкетирования занесены в сводные таблицы результатов, представленные ниже, отдельно для служащих и рабочих. Анкета представлена в Приложении 3.

После проведения анкетирования персонала предприятия были получены следующие общие результаты, представленные на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты исследования удовлетворенности трудом

Служащие – 71% удовлетворены своим трудом, 19% частично удовлетворены своим трудом, 8% мало удовлетворены трудом, 2% не удовлетворены своим трудом.

Рабочие – 81% работников неудовлетворенны своей работой, 15% мало удовлетворены работой, 4% работников частично удовлетворены своей работой.

Если удовлетворенность сотрудника существенно зависит от получения вознаграждения в размере, который кажется соответствующим выполнению работы, то при использовании соответствующих систем вознаграждения между удовлетворенностью и выполнением работы будет существовать большая связь.

В таблице 5 перечислены условия, которые были идентифицированы как возможные источники удовлетворенности работой для обследуемого персонала.

Таблица 5

Условия, являющиеся источниками удовлетворенности трудом

Возможный источник удовлетворенности работой

Связь этого источника с выполнением работы

Связь между удовлетворенностью работой и выполнением работы

Гордость

Чувство достижения

Признание

Продвижение по службе

Испытание сил

Зависит от выполнения работы

Положительная

Место расположения компании

Престиж компании

Длительность рабочего дня

Дополнительные льготы

Условия труда

Не имеет отношения к выполнению работы

Отсутствует

Социализационные возможности

Низкая рабочая нагрузка

Безопасность работы

Мешает выполнению работы

Отрицательная

Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели как степень удовлетворенности трудом и ранг оцениваемого фактора. Степень удовлетворенности трудом определяется по формуле:

                                                            (1)

где, Ч1, Ч2, Ч3, – численность работников соответственно, совершенно удовлетворенных, пожалуй удовлетворенных, совершенно неудовлетворенных;

     Ч4 – численность работников отметивших вариант «затрудняюсь ответить»;

     К1, К2, К3 – коэффициенты, принимаемые равными 2,1,0 для вариантов совершенно удовлетворен, пожалуй удовлетворен, совершенно неудовлетворен;

Чобщ – общее число опрашиваемых.

Показатель степени удовлетворенности трудом рассматривается для каждого фактора представленного в анкете, ранг факторов определяется так, фактору у которого отмечен наивысший уровень присваивается первый ранг и так далее по снижению показателя. Результаты данного анкетирования представлены в таблицах 6, 7.

Таблица 6

Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой служащих

Ранг

Факторы, влияющие на удовлетворение трудом

Степень удовлетворенности трудом (У)

1

Социально-бытовые условия на производстве

1,82

2

Объективность оценки работы руководителем

1,80

3

Перспективы профессионального роста

1,60

4

Отношения в коллективе

1,55

5

Содержание труда

1,43

6

Стиль и методы работы

1,38

7

Отношение администрации к нуждам работников

1,36

8

Выбранная профессия

1,30

9

Организация труда

1,11

10

Возможность влиять на дела в коллективе

1,10

11

Уровень информированности о делах предприятия

1,00

12

Оплата труда

0,22

Таблица 7

Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой рабочих

Ранг

Факторы, влияющие на удовлетворение трудом

Степень удовлетворенности трудом (У)

1

Отношения в коллективе

1,20

2

Объективность оценки работы руководителем

1,10

3

Социально-бытовые условия на производстве

1,00

4

Отношение администрации к нуждам работников

0,91

5

Содержание труда

0,90

6

Выбранная профессия

0,89

7

Организация труда

0,83

8

Стиль и методы работы

0,82

9

Уровень информированности о делах предприятия

0,67

10

Возможность влиять на дела в коллективе

0,45

Продолжение таблицы 7

Ранг

Факторы, влияющие на удовлетворение трудом

Степень удовлетворенности трудом (У)

11

Перспективы профессионального роста

0,14

12

Оплата труда

0,10

На рисунках 5 и 6 представлен сравнительный анализ удовлетворенности трудом рабочих и служащих.

Рисунок 5. Степень выраженности удовлетворенности трудом служащих

Рисунок 6. Степень выраженности удовлетворенности трудом рабочих

Как мы видим из получившихся показателей для рабочих и служащих самым неудовлетворительным фактором является оплата труда. И у служащих и у рабочих имеет место неудовлетворенность такими факторами как уровень информированности о делах предприятия, возможность влиять на дела в коллективе, по способу, форме и скорости получения информации, сотрудники оценивают какова их реальная значимость в глазах руководителя. Если доступ к информации затруднен, они чувствуют себя униженными, в результате чего внутренние побуждения к труду становятся слабее и возникает соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания.

По данным проведенного анализа можно сказать что в целом показатели удовлетворенности у служащих более высоки У>1, чем те же показатели у рабочих, связано это может быть с тем что у рабочих более тяжелый и неквалифицированный труд.

В связи с этим 84% факторов удовлетворенности работой ниже среднего уровня У<1, и только 16% факторов удовлетворенности У>1, в их число входит удовлетворенность отношениями в коллективе, удовлетворенность оценкой руководителя, удовлетворенность социально-бытовыми условиями (на предприятии предоставляется полный соц. пакет, который гарантирован трудовым кодексом). Очень низкая удовлетворенность невозможностью карьерного роста рабочих, можно объяснить тем, что средний возраст работников здесь 31 год и стаж небольшой, молодые люди имеют высокие амбиции, и естественно желают изменения своего статуса.

Таким образом, коллектив служащих на 85% удовлетворен своей работой. Коллектив рабочих 84% неудовлетворен своей работой. И так как именно от рабочих зависит работа всей организация, встает серьезная проблема повышения мотивации и стимулирования труда персонала данных специальностей.

Мы провели практическое исследование мотивации трудовой деятельности персонала организации ЗАО «СМАРТ». Система оценки мотивации включает в себя следующие компоненты:

- мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений;

- оценку внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности;

- определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности;

- разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников;

- определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации;

- оценку и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Цель исследования мотивации и удовлетворенности работой:

- определение заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме;

- выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям;

- оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды;

- поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности;

- выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

Показатель степени выраженности рассчитывается для каждого из 10 представленных в анкете мотивов трудового поведения. Далее определяется ранг каждого мотива, мотиву имеющему наибольшую степень выраженности присваивается первый ранг и так далее по мере снижения показателя В. Результаты расчета представлены в таблицах 8, 9, в которой последовательность мотивов определяется в соответствии с их рангом.

Таблица 8

Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудовой деятельности служащих

Ранг

Мотивы трудового поведения

Степень выраженности мотива (В)

1

Стремление к получению большего материального вознаграждения

3

2

Боязнь потерять работу

2,82

3

Чувство ответственности за выполненную работу

2,81

4

Удовлетворение от хорошо выполненной работы

2,55

5

Стремление к хорошим отношениям с коллегами

2,50

6

Стремление избежать наказаний, взысканий

2,00

7

Стремление к признанию, уважению

1,89

8

Понимание значимости и необходимости выполняемой работы

0,30

9

Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе

0,29

10

Стремление к продвижению по службе

0,09

Таблица 9

Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудовой деятельности рабочих

Ранг

Мотивы трудового поведения

Степень выраженности мотива (В)

1

Стремление к получению большего материального вознаграждения

3,00

2

Удовлетворение от хорошо выполненной работы

2,42

3

Стремление к хорошим отношениям с коллегами

2,18

4

Перспективы профессионального роста

2,10

5

Чувство ответственности за выполненную работу

1,83

6

Стремление к признанию, уважению

1,67

7

Стремление избежать наказаний, взысканий

1,50

8

Боязнь потерять работу

1,33

9

Понимание значимости и необходимости выполняемой работы

0,83

10

Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе

0,75

На рисунках 7 и 8 представлен сравнительный анализ мотивов труда рабочих и служащих.

Рисунок 7. Степень выраженности мотивов к трудовой деятельности служащих

Рисунок 8. Степень выраженности мотивов к трудовой деятельности рабочих

Максимально возможное значение в двух группах получено по показателю «Стремление к получению большего материального вознаграждения» В=3, абсолютно все испытуемые отметили большое влияние данного мотива на их трудовую деятельность.

В обеих группах большое влияние на трудовую деятельность оказывает такой мотив как «Удовлетворение от хорошо выполненной работы», «Чувство ответственности за выполненную работу», «Стремление к хорошим отношениям с коллегами» В>2. Средне выражены такие мотивы как «Стремление к признанию, уважению», «Стремление избежать наказаний, взысканий» В=2. Слабо выражены такие мотивы как «Понимание значимости и необходимости выполняемой работы», «Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе» В<2. Противоположные стороны в данной группе занимает такой мотив как «Стремление к продвижению по службе», что объясняется тем, что мужчинам составляющим преимущественно 2-ю группу, больше свойственно желание карьерного роста, чем женщинам.

Можно сделать следующие выводы: главным мотивом трудовой деятельности в данном коллективе служит стремление к получению большего материального вознаграждения, для служащих второй по значимости мотив потерять работу, низкий мотив боязни потерять работу у рабочих, подтверждается большой текучестью кадров этой специальности, тяжелые условия труда, недостаточная информированность работников и невозможность принятия участия в деятельности фирмы сильно снижает мотив понимание значимости и необходимости выполняемой работы, мотивы избегания наказания и стремления к уважению в обоих группах находятся на твердом среднем месте, что говорит о достаточно выраженном адекватном самоуважении работников. Высокий результат мотива чувства ответственности за выполненную работу у служащих говорит о сплоченности данного коллектива.

В результате исследования можно сделать следующие выводы для работников ЗАО «СМАРТ»:

1. Базовые потребности сотрудников в настоящее время не являются удовлетворенными. Их неудовлетворение приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

2. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей.

3. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи, но не работниками фирмы. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

4. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой.

5. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру.

В ЗАО «СМАРТ» возникла проблема стимулирования и мотивации труда персонала. Работники данного предприятия работой неудовлетворенны, в результате чего присутствует напряженная эмоциональная атмосфера, нет заинтересованности в результатах труда, малая производительность, постоянное снижение качества работы, большая текучесть кадров. Для данного предприятия первостепенным вопросом на данный момент является пересмотр и создание новой системы стимулирования и мотивации персонала.

3. Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию мотивации

3.1 Улучшение общей и профессиональной подготовки кадров

Во второй главе, был проделан анализ состояния и динамики персонала ЗАО «СМАРТ». Проанализировав состав и структуру трудовых ресурсов, наблюдаем возрастание численности персонала предприятия, вместе с тем состав работников по образованию изменяется абсолютно непропорционально, число работников с высшим остается на прежнем месте, в то время как средне – специальное образование изменяется более медленными темпами, чем число работников с профессионально техническим и базовым образованием. Так как знания быстро устаревают, особенно в области экономики, то потенциал персонала имеет тенденцию к снижению, поэтому для его поддержания и развития требуются значительные усилия и средства. Предприятию необходимо разработать систему улучшения общей и профессиональной подготовки кадров, которая могла бы состоять в следующем:

  1.  Подготовка кадров
  2.  Повышение квалификации кадров
  3.  Переподготовка кадров

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности (обучаются занятые в производстве работнике, имеющие практический опыт).

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда (обучаются занятые в производстве работнике или безработные, имеющие практический опыт).

Потребности в обучении квалифицированных кадрах необходимо рассматривать дифференцировано, т.е. по целевым группам или целевым лицам, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника.

Данные методы, во-первых, будут способствовать продвижению персонала по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности); предотвращению профессиональной деградации специалистов; повышению производительности и качества труда, а также качества продукции; удержанию работника в организации, нахождению сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности. Т.е. это позволит работникам с профессионально-техническим и базовым образованием получить новые знания и навыки, освоить новые виды деятельности, быть более мобильными. Для работников с высшим образованием это стимул к карьерному росту и завоеванию авторитета у руководителей.

Для ЗАО «СМАРТ» целесообразно будет проводить обучение персонала двумя способами: через обучение на рабочем месте и посредствам обучения вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте можно организовать следующим образом:

1. Работника можно прикрепить к специалисту, таким образом, чтобы он копировал действия этого человека и сам повышал свой уровень знаний.

2. Через наставничество, т.е. занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы, или начальника цеха со своими подчинёнными.

3. Также можно использовать метод усложняющих заданий, т.е. постепенно усложнять работу, которую выполняет сотрудник, расширить объем задания и повысить его сложность.

4. Эффективным методом обучения будет служить и ротация, т.е. работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Например, на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

5. Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретным станком или машиной и т.п.)

К основным достоинствам данного метода можно отнести следующее:

- могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся на ЗАО «СМАРТ», а также процедуры и методы выполнения работ на данном оборудовании;

- может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении (дешевле обучить сразу группу людей, чем обучать по одному, два человека).

- можно переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работ на практике.

Недостатками будет являться следующее:

- обучающиеся будут встречаться только с работниками ЗАО «СМАРТ», т.е. это отсутствие возможности обмениваться информацией и опытом с работниками других организаций;

- работники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя, т.к. могут думать, что это отразиться на их последующей работе.

Для обучения вне рабочего места предполагаем следующее:

1) Курсы повышения квалификации в специализированных центрах или вузах (чтение лекций по теории, методическим основам и передовому опыту); Конференции и семинары. Это будет полезна для работников, как с высшим образованием, так и для работников с более низким уровнем образования и должности.

Достоинства:

- участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций.

Для данного метода будет существовать и ряд недостатков:

- вряд ли будет точно соответствовать потребностям ЗАО «СМАРТ», т.к. будут рассматриваться вопросы в самом общем виде, без конкретного примера или ситуации, которая сложилась на предприятии.

Отдельным методом выделим аттестацию персонала:

Аттестация персонала — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов, а также установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Потребность в обучении о повышении квалификации кадров должны отслеживать как руководители подразделений, так и сами сотрудники должны стремиться к развитию и освоению новых знаний и навыков, в последующем это отразиться на их заработной плате и продвижении по служебной лестнице.

Данные мероприятии будут способствовать повышению квалификации работников с базовым, общим средним и профессионально - техническим образованием, для работников с высшим образованием это продвижение по служебной лестнице, также это отразиться на социальном развитии коллектива. Эти мероприятия будут способствовать разработке новых технологических процессов, снижению трудоёмкости, уменьшению материальных затрат, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, возрастанию технико-технологического уровня производства, отразиться на организации и управлении труда.

3.2. Разработка системы стимулирования труда и оценка влияния мотивации работников на эффективность деятельности

Мы предлагаем новый подход к стимулированию, где система мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую мы называем нематериальной и систему материального стимулирования.

До недавнего времени любые разговоры о мотивации подразумевали только систему оплаты труда (материального стимулирования). Мы считаем, не менее важными являются вопросы идеологии организации, для решения которых необходима система обучения персонала. Внедрение идеологии позволяет построить новую систему взаимоотношений между сотрудниками, включающую нематериальное мотивирование.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.

Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, мы предлагаем реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе мы предлагаем реализовать следующие мероприятия:

разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

оценка степени достижимости желаемых результатов, при слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается;

учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе мы предлагаем провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, то есть, применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды;

оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников например на семинары, выставки, встречи, направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия;

личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе мы предлагаем проводить постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и проводит анализ изменений мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Мы предлагаем следующие приемы нематериального стимулирования труда с учетом психологических факторов человека.

Большинство рабочих хочет показать свои способности и свою значимость. Каждый человек стремиться выразить себя, доказать что он может что-либо сделать, лучше, особенно если это получит имя своего создателя. Мотивация возрастает, если результаты труда являются именными. Если это невозможно, то нужно дать возможность работнику, успешно справившемуся с работой самому доложить о результатах начальнику. Плохо когда руководитель присваивает результаты труда своих подчиненных.

Каждый работник имеет свою точку зрения, как улучшить свою работу и рассчитывает что его предложения встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Лучше всего если 2-3 раза в год подчиненные вносят предложения по улучшению работы.

Люди негативно относятся к тому, когда решения по вопросам в которых они компетентны, принимаются без их участия. Руководителю нельзя допускать такого. При участии работника в решении этих вопросов повышается заинтересованность, и работник будет повышать свой уровень компетентности.

Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он будет принимать непосредственное участие в постановке цели предприятия, при этом он вложит больше энергии в выполнение работы.

Успех без признания приводит к разочарованию. Нужно вовремя признать успех подчиненных, помочь им ощутить его вкус, поощрить материально и морально и немедленно дать более трудное и ответственное задание.

По способу, форме и скорости получения информации, сотрудники оценивают какова их реальная значимость в глазах руководителя. Если доступ к информации затруднен, они чувствуют себя униженными, в результате чего внутренние побуждения к труду становятся слабее и возникает соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания.

Людям не нравится когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их знаний, мнения, опыта. Исключение может составлять лишь заработная плата.

Эксперименты показывают, что когда хотят изменить что-то к лучшему в работе, люди могут довольствоваться меньшим, при условии, если их самих попросить выдвинуть предложения, связанные с этими изменениями.

Для всех неприятен контроль со стороны, если он слишком мягкий в нем нет смысла, если слишком жесткий, он активизирует человека в попытках уйти от цели. Лучший контроль это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными.

Люди принимают во внимание, позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть свободное пространство для инициативы в организации производства, есть возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия решений и установления порядка действий, то это повышает заинтересованность в труде и отдачу.

Люди остро реагируют, если их старания приводят к тому, что их больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Загружать ответственных это способ убить инициативу.

Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новое знание, поэтому завышенные требования, дающие шанс развития принимаются лучше, чем заниженные. Если работа примитивна и нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно обуславливанием повышения квалификации и в работе появится смысл.

Главная фраза руководителя для свих работников должна быть такой «Просто не представляю, чтобы мы без вас делали!», эта фраза позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Это нужно говорить и помнить, что незаменимые люди есть.

Недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий.

Рекомендации по развитию мотивации сотрудников ЗАО «СМАРТ».

1. На последнем месте по степени удовлетворенности и на первом в числе мотива трудовой деятельности стоит оплата труда. Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом.

Предлагаются следующие формы дополнительного экономического стимулирования:

введение дополнительных индивидуальных доплат за стаж, опыт, уровень образования;

ежеквартальное проведение конкурса лучший работник, такой работник должен получить: разовое материальное поощрение, грамоту из рук начальства, его портрет должен быть повешен на доске почета;

ежеквартальное проведение конкурса среди коллективов (бригад), для определения лучшей, победившая получает материальное поощрение, которое делится внутри коллектива.

2. На предпоследнем месте по степени удовлетворенности стоит уровень информированности о делах предприятия. По способу, форме и скорости получения информации, сотрудники оценивают какова их реальная значимость в глазах руководителя. Если доступ к информации затруднен, они чувствуют себя униженными, в результате чего внутренние побуждения к труду становятся слабее и возникает соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания. Решение данной проблемы может состоять:

в донесении информации от руководства работникам, информация должна быть неискаженной, точной, своевременной, работник должен быть в курсе дел и состояния организации;

предлагается установка информационного стенда с общей информацией для всех работников;

выпуск информационных листков, о делах предприятия.

3. Неудовлетворенность фактором влияния на дела в коллективе. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он будет принимать непосредственное участие в постановке цели предприятия, при этом он вложит больше энергии в выполнение работы. Каждый работник имеет свою точку зрения, как улучшить свою работу и рассчитывает, что его предложения встретят заинтересованно.

Приток новых идей должен быть организован. Лучше всего если 2-3 раза в год подчиненные вносят предложения по улучшению работы.

4. Неудовлетворенность невозможностью карьерного роста и основной мотив перспективы профессионального роста.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. Предлагается, например, оплачивать до 40% стоимости обучения сотрудников (повышение их квалификации).

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы. Принцип комплексности определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Заключение

Данное исследование было посвящено проблеме изучения мотивации трудовой деятельности персонала.

В теоретической части дипломной работы рассматривались теории, принципы, функции, методы мотивации трудовой деятельности персонала, особенности психологии как инструмента управления мотивацией, виды социально-психологических стимулирования труда персонала. В эмпирической части дипломной работы мы провели анализ удовлетворенности работой и мотивации трудовой деятельности в организации ЗАО «СМАРТ», разработали рекомендации по увеличению эффективности методов стимулирования мотивации трудовой деятельности работников.

Мотивация – это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

На сегодняшний день теории мотивации можно разделить на две группы: – теории содержания – делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и какие мотивы определяют поведение человека; – теории процесса – разъясняют процесс развития мотивации происходящей внутри человека.

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо: если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании; у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой; они говорят о недостатке самостоятельности в работе; присутствуют нечеткие требования со стороны руководства; большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и тому подобное.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Структура эффективного управления мотивацией персонала включает в себя следующие направления деятельности: разработка структуры заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; разработка программ обучения персонала; разработка методик оценки трудовой деятельности; повышение, понижение, перевод, увольнение и прочее. Методы мотивации делятся на психологические и экономические.

Система стимулирования труда, должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

Можно сказать, что в ЗАО «СМАРТ» система стимулирования труда персонала недоработана, система же моральной мотивации отсутствует вообще, что негативно сказывается в первую очередь на качестве работы, так как стимулирование зависит только от количества работы.

Мы провели практическое исследование степени удовлетворенности работой персонала ЗАО «СМАРТ». Результаты исследования показали что для рабочих и служащих самым неудовлетворительным фактором является оплата труда. И у служащих и у рабочих имеет место неудовлетворенность такими факторами как уровень информированности о делах предприятия, возможность влиять на дела в коллективе.

По данным проведенного анализа можно сказать, что в целом показатели удовлетворенности у служащих более высоки, чем те же показатели у рабочих, связано это может быть с тем, что у рабочих более тяжелый и неквалифицированный труд.

В число факторов положительной удовлетворенности, входит: удовлетворенность отношениями в коллективе, удовлетворенность оценкой руководителя, удовлетворенность социально-бытовыми условиями (на предприятии предоставляется полный соц. пакет, который гарантирован трудовым кодексом).

Таким образом, коллектив служащих на 85% удовлетворен своей работой. Коллектив рабочих 84% неудовлетворен своей работой. И так как именно от рабочих зависит работа всей организация, встает серьезная проблема повышения мотивации и стимулирования труда персонала данных специальностей.

Мы провели практическое исследование мотивации трудовой деятельности персонала организации ЗАО «СМАРТ».

Максимально возможное значение в двух группах получено по показателю «Стремление к получению большего материального вознаграждения», абсолютно все испытуемые отметили большое влияние данного мотива на их трудовую деятельность.

Можно сделать следующие выводы: главным мотивом трудовой деятельности в данном коллективе служит стремление к получению большего материального вознаграждения, для служащих второй по значимости мотив потерять работу, низкий мотив боязни потерять работу у рабочих, подтверждается большой текучестью кадров этой специальности, тяжелые условия труда, недостаточная информированность работников и невозможность принятия участия в деятельности фирмы сильно снижает мотив понимание значимости и необходимости выполняемой работы, мотивы избегания наказания и стремления к уважению в обоих группах находятся на твердом среднем месте, что говорит о достаточно выраженном адекватном самоуважении работников. Высокий результат мотива чувства ответственности за выполненную работу у служащих говорит о сплоченности данного коллектива.

В результате исследования можно сделать следующие выводы для работников ЗАО «СМАРТ»:

1. Базовые потребности сотрудников в настоящее время не являются удовлетворенными. Их неудовлетворение приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

2. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, обучаться новому и заниматься творческой деятельностью.

3. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру.

В ЗАО «СМАРТ» возникла проблема стимулирования и мотивации труда персонала. Работники данного предприятия работой неудовлетворенны, в результате чего присутствует напряженная эмоциональная атмосфера, нет заинтересованности в результатах труда, малая производительность, постоянное снижение качества работы, большая текучесть кадров. Для данного предприятия первостепенным вопросом на данный момент является пересмотр и создание новой системы стимулирования и мотивации персонала.

Мы предлагаем реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Предлагаются следующие формы дополнительного экономического стимулирования:  введение индивидуальных дополнительных доплат за стаж, опыт, уровень образования; ежеквартальное проведение конкурса лучший работник, такой работник должен получить: разовое материальное поощрение, грамоту из рук начальства, его портрет должен быть повешен на доске почета; ежеквартальное проведение конкурса среди коллективов (бригад), для определения лучшей, победившая получает материальное поощрение, которое делится внутри коллектива.

Решение проблемы информированности может состоять: в донесении информации от руководства работникам, информация должна быть неискаженной, точной, своевременной, работник должен быть в курсе дел и состояния организации; предлагается установка информационного стенда с общей информацией для всех работников; выпуск информационных листков, о делах предприятия.

Приток новых идей должен быть организован. Лучше всего если 2-3 раза в год подчиненные вносят предложения по улучшению работы.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. Предлагается, например, оплачивать до 40% стоимости обучения сотрудников (повышение их квалификации).

Таким образом, методы нематериального стимулирования должны включать в себя: оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды; оценка и признание заслуг подразделения (бригад): информирование о достижениях подразделения на совещаниях, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников например на семинары, выставки, встречи, направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

Список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в рыночных условиях - М.: Соминтэк, 2010.

2. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению персоналом. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2013.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2011.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -М.: Гардарики, 2011.

5. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2013.

6. Гимпельсон В., Горбачева Т., Липпольдт Д. Движение рабочей силы // Экономист. - 2012, № 2.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2011.

8. Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. - СПб.: Питер, 2012.

9. Дадашев А. Формирование условий занятости. // Экономист.- 2010, №6

10. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: Издательство БИНОМ, 2012.

11. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - Спб.: СПбУЭФ, 2011.

12. Зигерт В., Ланч Л. Руководить и его роль в организации труда. - М.: Экономика, 2011.

13. Изменения в мотивации труда в новых условиях. - М.: НИИ труда, 2012.

14. Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики, 2011 - № 7.

15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2013.

16. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.

17. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель ...Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2011.

18. Кутепова Н.И. Адаптация человека к рынку (материалы круглого стола). // Экономист.- 2012, № 6.

19. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: техника управления. - М. : Элник, 2011.

20. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2010.

21. Михайлов С. Оптимальное функционирование социального управления. - М.: Гардарики, 2013.

22. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань: КФЭИ, 2010.

23. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2011.

24. Омаров A.M. Управление и человек. - М.: Политиздат, 2012.

25. Основы управления персоналом. Под ред. Б.М.Генкина - М.: Высшая школа, 2011.

26. Папулов П.А. Кадры управления производством. - М.: Экономика, 2012.

27. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента. - М.: Гардарики, 2012.

28. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом. - М.: Русская Деловая Литература, 2011.

29. Силин А.Н. Управление персоналом. - Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Изд-во "Вектор Бук", 2013.

30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2012.

31. Таранов П.С. Управление без тайн. - Донецк: Сталкер, 2010.

32. Управление по результатам. / Пер. с фин. Т. Санталайнен и др. - М.: Прогресс, 2013.

33. Фаткин Л.В. Современный менеджмент: теории и модели. - М.: 2013.

34. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М.: Фонд "За экономическую грамотность", 2011.

35. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат. Санкт-Петербургское отделение, 2013.

36. Чижов Н.А. Персонал: технология управления и развития. - М.: Издательский центр "Анкил", 2012.

37. Эдвард К. Персонал управления для 2000 года. // Проблемы теории и практики управления, 2011, № 4.

38. Юксвяров Р. Хабалук М., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Дело, 2010.

Приложение 1

Методы и способы управления персоналом в их взаимосвязи с трудовой мотивацией работников

Ранг Метод, используемый в управлении

Оказывает позитивное влияние на трудовую мотивацию

Оказывает негативное влияние на трудовую мотивацию

Повышение привлекательности содержания трудовой деятельности

решая задачу, проблему, человек испытывает удовольствие от напряжения и продуктивности деятельности, и, как следствие, у него повышаются сила и устойчивость мотива ее выполнения

простая и однообразная работа (с отсутствием проблем) быстро приводит к скуке, апатии, а при ее длительности – и к состоянию психического пресыщения, отвращения к работе

Материальное поощрение труда

- более эффективно в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно;

- получение вознаграждения через короткие промежутки времени увеличивает мотивационный потенциал вознаграждения;

- материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал

- менее эффективно там, где результаты работы трудно выразить в точных показателях;

- получение вознаграждения через длительные промежутки времени снижает мотивационный потенциал вознаграждения

Успехи и неудачи трудовой деятельности

Значительное влияние на силу и устойчивость мотивации оказывает успешность деятельности человека. Успехи воодушевляют его, а постоянно возникающее удовлетворение от достигнутого результата приводит к удовлетворенности родом занятий, т.е. к стойкому положительному отношению к своей деятельности;

- оценка успеха или неудачи самим человеком определяется имеющимся у него уровнем притязаний, сравнением своего достижения с достижениями других и т.п.

- важно учитывать, какой результат – количественный или качественный – является для человека важнее

Неудачи, повторяющиеся неоднократно, вызывают у человека желание оставить эту деятельность, так как он полагает, что мало способен к ней. Это самообвинение, может привести к свертыванию целей деятельности, замещению их более простыми, доступными;

– агрессивная реакция, направленная на внешние объекты, сопровождающаяся досадой, озлобленностью, упрямством, стремлением добиться намеченного во что бы то ни стало, даже вопреки реальным возможностям

Морально – психологический климат

Благоприятный климат усиливает интерес работника к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег организации в целом;

- удовлетворенность социально – психологическим климатом группе, коллективе значительно влияет и на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе

Неблагоприятный морально–психологический климат вызывает у работника спад энергии, апатию или безразличие к делу, работе, снижает общую мотивацию к труду

Общественное внимание

Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам трудящихся повышает результативность их труда, повышает мотивацию, когда человек знает, что его труд нужен обществу;

выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью, человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе Повышенная ответственность людей с высокой тревожностью, может привести к тому, что излишне волнуясь, желая оправдать общественное внимание, человек может снизить эффективность своей деятельности;

- публичная критика может стать толчком к развитию состояния фрустрации, к конфликту с окружением.

Соревнование

- побуждает проявлять творческую активность в изыскание резервов производства, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации;

- нахождение личности в контакте с другими пробуждают у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность;

-успех соревнования зависит и от знания результатов других, поэтому для усиления мотивации необходима гласность и представление результатов - если возникает особенно острое соперничество, это может привести нередко к ухудшению результатов;

- мотивация снижается, если работающий знает, что за ним наблюдает вышестоящее должностное лицо (например, работник службы управления персоналом наблюдает, чтобы решить, брать его на работу или нет)

- ухудшение эффективности работы возможно при выполнении группового задания, если у членов группы возникает соперничество, а не сотрудничество

Похвала, моральное поощрение и порицание (наказание)

- слова одобрения больше активизируют людей, чем слова укора;

- одобрение действует сильнее, нежели неодобрение - длительное используемое порицание, также как и похвала, приводит к негативным последствиям как для эффективности труда, так и для развития личности

- самые худшие результаты работы, не у тех, кого порицали, а у тех, кого никак не оценивали

Наличие перспективы, конкретной цели

Реальность достижения цели создает для личности перспективу. Перспектива, сопровождаемая радостью, придает мотивам особенно сильный стимулирующий характер. Но она должна быть непрерывной, с постоянно возрастающими по трудности частными целями;

- близость цели, равно как и наличие представления о конечных результатах деятельности, сильнее побуждают к достижению этой цели;

- цель стимулирует деятельность только тогда, когда ее достижение имеет для человека какой-то смысл;

- недостижимая в настоящее время цель будет обладать побудительной силой, если у человека имеется перспектива Неопределенность будущего снижает мотивацию труда, целеустремленность у работников, для которых будущая перспектива не ясна, наблюдается снижение производительности труда, активности и вообще желания работать;

- длительное ожидание, откладывание на неопределенный срок удовлетворение потребности часто приводит к "охлаждению" человека, к потере желания, интереса работать;

- снижает мотивацию к труду неясность цели, ее неконкретность

Глобальные (оценивается вся личность) и парциальные (оценивается конкретное задание) оценки

При парциальной положительной оценке человек сознает, что еще не все сделано, что успех не дает оснований для самоуспокоения;

- при отрицательной парциальной оценке он не теряет уверенности в себе, не снижает мотивацию, понимая, что неудачу можно преодолеть, т.к. он имеет для этого достаточно возможностей;

- люди предпочитают прямую оценку их деятельности, если она положительная - глобальная оценка как положительная, так и отрицательная вредна

- при неудаче прямая оценка неприятна, а потому человек предпочитает косвенную;

- мотивация снижается, если оценка результатов деятельности проводится нерегулярно и несвоевременно


Приложение 2


Приложение 3

Анкета

1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на Ваш взгляд, могут повысить Вашу производительность труда:

– Хорошие шансы продвижения по службе

– Стабильный заработок

– Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)

– Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства

– Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности

– Сложная и трудная работа

– Работа, позволяющая думать самостоятельно

– Высокая степень ответственности

– Интересная работа, требующая творческого подхода

– Общение с коллегами, партнерами и клиентами

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по Вашему мнению, делают работу привлекательной:

– Работа без большого напряжения и стресса

– Удобное расположение офиса

– На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений

– Работа с людьми, которые мне нравятся

– Хорошие отношения с непосредственным начальником

– Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании

– Стабильная работа без угрозы увольнения

– Гибкое рабочее время (гибкий график)

– Дополнительные льготы. Напишите, какие:

Справедливое распределение объемов работы.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

72342. 2 вида эффекта облучения: пороговые и беспороговые 16.14 KB
  Пороговый эффект облучения это биологические эффекты облучения в отношении которых предполагается существование порога выше которого тяжесть эффекта зависит от дозы. Пороговые эффекты облучения радиационные поражения: 1 острые поражения острая лучевая болезнь ОЛБ наступает при облучении...
72343. Защитные сооружения гражданской обороны 85 KB
  По защитным свойствам: убежища; противорадиационные укрытия далее ПРУ; простейшие укрытия. Под убежища и противорадиационные укрытия далее –- ПРУ можно приспосабливать естественные и искусственные подземные горные выработки.
72344. Приборы радиационной, химической разведки и дозиметрического контроля 356.5 KB
  Для измерения величин характеризующих синтезирующие излучения используют следующие внесистемные единицы: Рентген единица экспозиционной дозы рентгеновского или гамма-излучения под воздействием которого в 1 см3 сухого воздуха при t=00С и давлении 760 мм рт.
72345. Средства индивидуальной защиты 253.5 KB
  Для защиты от газов военнослужащих в частности – хлора стали применять многослойные марлевые повязки пропитанные специальными растворами но все эти действия оказались малоэффективными. В настоящее время системе защиты населения важное значение имеет обеспечение всего населения необходимыми...
72346. Современные средства поражения 115.5 KB
  В случае возникновения на территории России локальных вооруженных конфликтов и развертывания широкомасштабных боевых действий источниками чрезвычайных ситуаций военного характера будут являться современные обычные средства поражения при высокой вероятности применения противником...
72347. Гражданская оборона и ее задачи. Организация ГО в образовательных учреждениях 109.5 KB
  Настоящий Федеральный закон определяет задачи правовые основы их осуществления и полномочия органов государственной власти Российской Федерации органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации органов местного самоуправления и организаций в области гражданской обороны.
72349. Современная Интернет-реклама и ее особенности 17.94 KB
  Почтовая реклама: электронная почта есть практически у всех пользователей Сети; возможность персонифицированного обращения; интересное сообщение может быть распространено получателем среди его коллег и знакомых. Баннерная реклама. Контекстная реклама реклама которая размещается в результатах поиска...