88836

Система управления персоналом и мотивационные факторы, влияющие на эффективность работы на ООО «РусВино»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации способной многократно повысить ее эффективность а само понятие управление персоналом в организации рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Русский

2015-05-05

759.5 KB

4 чел.

Содержание

Введение........................................................................................................3

1. Краткая характеристика ООО «РусВино»............................................5

2. Организационная структура ООО «РусВино».....................................7

3. Анализ экономических показателей деятельности

         ООО «РусВино».....................................................................................14

4. Маркетинговые мероприятия в ООО «РусВино»..............................22

5. Анализ системы управления персоналом ООО «РусВино».............31

6. Методы управления персоналом ООО «РусВино»...........................38

7. Стратегический менеджмент...............................................................42

8. Инновационный менеджмент..............................................................48

9. Оценка качества трудовой жизни ООО «РусВино»..........................56

10. Совершенствование системы управления  персоналом ООО «РусВино»............................................................................................61

   11.Общая концепция программы социального развития

ООО «РусВино»............................................................................................67

     12.Организационное поведение в ООО «РусВино»...............................71

13. Оценка эффективности системы управления персоналом ООО       «РусВино»………………………………………………………………..76

      Заключение

Список литературы

Приложения


Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом в организации» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом организации.

Актуальность темы дипломной работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом организации и системой управления персоналом.

Цель работы состоит в том, чтобы разработать мероприятия по повышению качества труда персонала и эффективности системы управления персоналом.

Предмет исследования – система управления персоналом и мотивационные факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии.

Объект исследования – ООО «РусВино».

Управление качеством труда - система мер, осуществляемых руководством с целью направить работников на увеличение производительности труда, а также контролировать качество выполнения работ.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

  1.  Изучение теоретических основ системы управления качеством труда персонала.
  2.  исследовать и оценить систему организации труда;
  3.  выявить факторы влияния на уровень мотивации персонала организации;
  4.  оценить степень влияния стимулирующих факторов на показатели деятельности организации;
  5.  разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности.
  6.  Исследовать и оценить качество труда персонала ООО «РусВино».

Для реализации поставленных задач были использованы следующие методы исследования: изучение теоретической основы управления персоналом организации, изучение научно-методической литературы; анализ организационной структуры организации;  социологический опрос и анкетирование сотрудников ООО «РусВино»; анализ внешней среды и SWOT – анализ.   

Дипломная работа состоит из введения, тринадцати глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1.  Краткая характеристика ООО «РусВино»

Одним из самых прибыльных и быстро развивающихся сегодня является рынок алкогольной продукции. С каждым годом количество наименований предлагаемых спиртосодержащих напитков неуклонно растет. На рынке появляются новые игроки, а ветераны, уже завоевавшие доверие потребителя, периодически пополняют ассортиментные линейки оригинальными новинками. Выбор импортных напитков значительно расширился, - как в количественном, так и в качественном аспектах.  С увеличением рынка растет и конкуренция. И если с одной стороны, неумолимая борьба за потребителя значительно усложняет жизнь производителям алкогольных напитков, то с другой, это дает им дополнительный импульс к новым решениям и постоянному развитию.

ООО «РусВино» работает на алкогольном рынке г.Н.Новгорода и Нижегородской области с 1994 года. До 2009 года ООО «РусВино» носило другое название ООО «Торговый дом «Тесса». За время работы на алкогольном рынке сумела зарекомендовать себя как надежный партнер. Опираясь на передовой опыт в вопросах маркетинговой стратегии, руководствуясь здравым смыслом в построении ценовой политики и формировании ассортиментного портфеля, ООО «РусВино» достиг высоких показателей продаж по г. Нижнему Новгороду и Нижегородской облати. На сегодняшний день компания предлагает свыше 1000 наименований высококачественной алкогольной продукции класса элит и среднего класса, является дистрибьютером таких производителей алкогольной продукции, как: АС-групп (тм «Пять озер», «Кедровица»), ВКЗ Кизляр (Кизлярский коньяк), АПФ «Фанагория», Стандартъ (тм «С серебром», «Старица»), ДЗАП «Ост-Алко»(тм «Настоящая» и т.д.). А также представителем таких производителей, как: Сордис (водка Сормовского ЛВЗ), ТД Виктория (вина Адыгеи),  ТД Винерон (тм «Плезанс»), Русские традиции (тм «Командирский», «Командирская»), Дельта клаб (немецкое вино) и другие.

По организационно-правовой форме исследуемая организация является обществом с ограниченной ответственностью. РусВино учреждено одним лицом, уставный капитал которого определен учредительными документами: уставом и учредительным договором.

В ассортиментной матрицу ООО «РусВино» включены: вина натуральные различных стран происхождения, водка, коньяки, ликеры, бальзамы, игристые вина, элитные спиртные напитки (ром, текила, джин и др). На сегодняшний момент наша организация начала заниматься не только алкогольной продукцией, но и натуральными соками, а так же различные безалкогольными напитками и минеральной водой.

Деятельность ООО «РусВино» осуществляется по четырем основным направлениям: поставки в федеральные сети, локальные сети и розничные точки, поставки для сектора HoReCa, региональная дистрибуция.

Основные покупатели ООО «РусВино» – федеральные сети Нижнего Новгорода и области по реализации продовольственных товаров. Среди них – «О’Кей», «Карусель», «Метро», «Реал», «Пятерочка», «Перекресток», «Копейка-Поволжье». По направлению локальные сети мы работаем с такими компаниями как ООО «Дружба-15», ООО «Тандем -Сервис», ООО «Райцентр», ООО «Винотека», ООО "Сомелье ЦДА", Обеспечение РФЯЦ-ВНИИЭФ ОАО и др.

  Организация имеет устойчивые связи с производителями алкогольной продукции, оптовыми поставщиками и покупателями. Нашими поставщиками являются крупнейшие производители алкогольной продукции Москвы и Московской области, Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Республик Адыгея, Дагестана и Краснодарского края, а также других регионов России.

2. Организационная структура ООО «РусВино».

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.

Существуют следующие виды структур управления (1, 2, 3):

1. Линейная структура управления

2. Функциональная структура управления

3. Линейно-функциональная структура управления

4. Дивизиональная структура управления

5. Проектная структура управления

6. Матричная структура управления

7. Бригадная структура управления

Ниже (убрать)на рисунке 1 рассмотрим организационную структуру ООО «РусВино».

Рис.1 Организационная структура ООО «РусВино»

Во главе ООО «РусВино» стоит Генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет его интересы во всех предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества организации. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся Управляющий директор, Главный бухгалтер,  заместитель генерального директора по работе с ключевыми клиентами, начальник отдела продаж, директор склада.

Управляющий директор – осуществляет контроль за всеми отделами организации, заключает договора продаж и покупок , в том числе по найму работников, подписывает договора продаж и поставок, финансовые договора на основании доверенности, подписанной Генеральным директором. Так же выдает доверенности.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся заместитель главного бухгалтера. В подчинении заместителя гл. бухгалтера находятся бухгалтера и бухгалтер – кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета. Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении Генерального директора находится отдел кадров. Функции отдела кадров и секретаря в нашей организации выполняет один человек. Отдел кадров возглавляет работу по обеспечению организации кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также в подчинении у Генерального директора находится заместитель генерального директора по работе с ключевыми клиентами. Он занимается только крупными федеральными сетями на территории Н.Новгорода и Нижегородской области. От имени организации на основании доверенности имеет право заключать маркетинговые договора, ведет переговоры по различным условиям работы с данными сетями (Метро кэш энд Керри, Реал, О’кей, Сладкая жизнь НН, Копейка Поволжье).

Далее в подчинении Генерального директора и Управляющего директора стоит директор склада - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Так же в подчинении у Генерального директора и Управляющего директора стоит начальник отдела продаж. Он руководит менеджерами. Они работают с дикой розницей и местными локальными сетями на территории Н.Новгорода и Нижегородской области. Следит за дебиторской задолженностью, выполнением заказов. Проводит переговоры с различными клиентами по увеличению продаж, обсуждает различные акции.

В подчинении у Генерального директора находиться юрист. Его основная работа заключается в следующем: отслеживание всех изменений в законодательстве РФ, связанных с деятельностью организации; рассмотрение и редактирование договоров по закупке и купле-продажи продукции, составление претензий и информационных писем по клиентам-должникам и др.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация  ООО «РусВино» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Имеет ряд достоинств:

  1.  Четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

        2.     быстрота реакции в ответ на прямые указания;

        3.  личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. 

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и  перегрузка менеджеров. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своим заместителем, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

.  Для более качественной и успешной работы в ООО «РусВино» необходимо уменьшить обязанности, возлагаемые на Управляющего директора. Это можно сделать только с помощью дополнительного рабочего места в организации – например помощника Управляющего директора по хозяйственной части. Так же необходимо распределить работу отдела кадров ООО «РусВино и обязанности секретаря между двумя сотрудниками., что так же потребует дополнительного рабочего места.

В организации хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор организации сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая организация неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

3. Анализ экономических показателей деятельности ООО «РусВино»

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «РусВино», которые представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные экономические показатели деятельности ООО «РусВино»в 2009-2010 годах

Показатели

2009

2010

(по состоянию на 30 октября)

Абсолютное отклонение

Выручка от

реализации, тыс.руб.

21080

14418

-6662

Себестоимость реализованных товаров, тыс.руб.

18535

12016

-6519

Прибыль от реализации, тыс.руб.

481

139

-342

Коммерческие расходы

2064

2263

199

Численность работающих, чел.

99

90

-9

Средняя заработная плата, тыс. руб.

6,24

6,76

0,5

Производительность труда, тыс.руб./чел

212,93

160,2

-52,73

Прибыль от продажи на одного работника

10,69

3,48

-7,21

*Данные, приведенные в таблице 1 являются условными, во избежание нарушения договора о неразглашении.

Проведенные расчеты свидетельствуют, что в 2010 году организация стала работать хуже: все основные показатели имеют отрицательную динамику, кроме заработной платы и коммерческих расходов. Отрицательно характеризует организацию тот факт, что производительность труда снижается при одновременном снижении численности работающих, а уровень оплаты труда растет.

Для финансово-экономической характеристики организации используются такие показатели как: финансовая устойчивость, платежеспособность, прибыльность и деловая активность.

Рассмотрим аналитическую группировку и анализ статей актива баланса за январь – октябрь 2010 года, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2.

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса за январь – октябрь 2010 год

Актив баланса

На начало периода

На конец периода

Абсолютное

отклонение

тыс.руб.

% к итогу

тыс.руб.

% к итогу

1. Имущество всего

3942

100

3620

100

-322

1.1 Иммобилизованные активы

57

1,45

75

2,07

18

1.2 Оборотные активы

-

-

-

-

-

В т.ч.запасы

1413

35,84

1843

50,91

430

ДЗ краткосрочная

1091

27,68

1243

34,34

152

Товары отгруженные

-

-

-

-

-

ДС и краткосрочные фин.вложения.

1381

35,03

459

12,68

-922

*Данные, приведенные в таблице 2 являются условными, во избежание нарушения договора о неразглашении.

Из приведенного анализа видно, что на конец периода сумма по статье «Имущество-всего» уменьшилась на 322 тыс.руб. За этот период произошло увеличение иммобилизованных активов на 18 тыс.руб. Что касается  запасов, то они выросли на 430 тыс.руб. Также наблюдается повышение дебиторской задолженности на 152 тыс.руб. При этом денежные средства резко сократились на 922 тыс.руб.

Далее рассмотрим аналитическую группировку и анализ статей пассива баланса за январь - октябрь 2010 год, которая представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса за январь - октябрь 2010 год

Пассив баланса

На начало периода

На конец периода

Абсолютное

отклонение

тыс.руб.

% к итогу

тыс.руб.

% к итогу

1. Источники имущества – всего

3942

100

3620

100

-322

1.1 Собственный капитал

706

17,91

738

20,39

32

1.2 Заемный капитал

2792

70,83

2376

65,64

-416

1.2.1 Доля оборота

-

-

-

-

-

1.2.2 Краткосрочные кредиты и займы

-

-

-

-

-

1.2.3 Краткосрочная задолженность

2792

-

2376

-

-

*Данные, приведенные в таблице 3 являются условными, во избежание нарушения договора о неразглашении.

Из таблицы 3 следует, что собственный капитал вырос на 32 тыс.руб., а заемный капитал снизился на 416 тыс.руб.

Рассмотрим анализ показателей финансовой устойчивости организации, представленной в таблице 4.

Таблица 4.

Анализ показателей финансовой устойчивости организации

Показатели

На начало 2009г

На начало 2010г

На конец 2010 г

Изменение коэффициента

Собственный капитал

443

706

738

Валюта баланса

3091

3942

3620

Заемный капитал

2750

2792

2376

Коэффициент независимости

0,14

0,18

0,20

0,06

Коэффициент финансовой зависимости

0,89

70,83

0,66

-0,23

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

6,21

3,96

3,22

-2,99

Мультипликатор собственного капитала

6,98

5,58

4,91

-2,07

*Данные, приведенные в таблице 4 являются условными, во избежание нарушения договора о неразглашении.

,   [1]

где СК - собственный капитал;

ВБ – валюта баланса

,   [2]

где ЗК – заемный капитал

[3]

,    [4]

где Мск – мультипликатор собственного капитала

Из таблицы 4 можно сделать вывод о том, что заемный капитал значительно преобладает над собственным, но эта тенденция несколько снижается, тем самым увеличивая финансовую устойчивость организации (на 0,06). На 0,23 снижается финансовая зависимость от внешних источников.

В таблице 5 представлена оценка коэффициента покрытия.

Таблица 5.

Оценка коэффициента покрытия

Показатели

На начало 2009г

На начало 2010г

На конец 2010г

(прогноз)

Изменение коэффициента

Собственный капитал

443

706

738

Внеоборотные активы

76

56

67

Текущие активы

3015

3291

2886

Запасы

1406

1413

1843

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,12

0,20

0,23

0,11

Коэффициент обеспеченности запасов

0,26

0,46

0,36

0,10

Коэффициент маневренности

0,83

0,92

0,91

0,08

*Данные, приведенные в таблице 5 являются условными, во избежание нарушения договора о неразглашении.

  •  Коэффициент обеспеченности собственными средствами

,  [5]

где ТА – текущие активы

  •  Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом

,   [6]

где З - запасы

  •  Коэффициент маневренности

  [7]

Проанализировав таблицу №5 можно сделать следующие выводы: финансовое состояние организации слабо устойчивое, так как Косс < 1. Доля собственных средств, используемых для финансирования текущей деятельности организации, увеличивается, т.е. коэффициент маневренности увеличился с 0,83 до 0,91.

Рассмотрим оценку показателей ликвидности, представленной в таблице 6.

Таблица 6.

Оценка показателей ликвидности

Показатели

На начало 2009г

На начало 2010г

На конец 2010 г

Нормативное значение

Изменение коэффициента

Денежные средства

768

1381

459

Краткосрочные финансовые вложения

-

-

-

Краткосрочные обязательства

2750

2792

2376

Дебиторская задолженность краткосрочная

742

1091

1243

Текущие активы

3015

3291

2886

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,28

0,49

0,19

0,03-0,08

-0,09

Коэффициент быстрой ликвидности

0,55

0,89

0,72

³ 0,7

0,17

Коэффициент текущей ликвидности

1,10

1,18

1,21

³ 1

0,11

*Данные, приведенные в таблице 6 являются условными, во избежание нарушения договора о неразглашении.

  •  Коэффициент абсолютной ликвидности

  [8]

  •  Коэффициент быстрой ликвидности

[9]

  •  Коэффициент текущей ликвидности

  [10]

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами. В организации он значительно превосходит нормативное значение, хотя и имеет отрицательную динамику. Коэффициент быстрой ликвидности - какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов. В начале 2010 года он соответствовал нормативному значению, к концу 2010 года оно не достигнуто. Следовательно, надо расширять коммерческий кредит, предоставляемый покупателям ООО  «РусВино» или сокращать краткосрочные обязательства.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой степени оборотные активы организации превышают его краткосрочные обязательства. Нормативное значение достигнуто, и динамика коэффициента положительна. Таким образом, ООО «РусВино» может характеризоваться как платежеспособный хозяйствующий субъект.

Важным финансовым результатом деятельности организации является его прибыльность. Оно измеряется показателями рентабельности, получаемых как частное от деления прибыли на отдельные элементы имущества организации. Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в деятельность организации; рост данного показателя оценивается положительно.

Далее рассмотрим анализ рентабельности ООО «РусВино», представленной в таблице 7.

Таблица 7

Анализ рентабельности ООО «РусВино» в 2009 – 2010 гг.

Показатель

рентабельности

Алгоритм расчета

2009

2010

Абсолютное изменение

Рентабельность имущества

6,8

1

-5,8

Рентабельность необоротных активов

516

51,7

-464,3

Рентабельность оборотных активов

6,9

1

-5,9

Рентабельность собственного капитала

42,1

5,3

-36,8

Рентабельность заемных средств

8,1

1,3

-6,8

Рентабельность продаж

2,28

0,96

-1,32

Рентабельность инвестиций

57,5

12,7

-77,8

*Данные, приведенные в таблице 7 являются условными, во избежание нарушения договора о неразглашении.

Проведенные расчеты свидетельствуют о том, что прибыльность организации резко снижается (все показатели имеют отрицательную динамику), это отрицательно характеризует предприятие. У организации очень высокие коммерческие расходы (в 2009 году они составляли ; в 2010 году валовой прибыли; их сокращение увеличит прибыль от продаж и рентабельность).

Деловая активность организации проявляется в скорости оборота его средств. Она оценивается показателями оборачиваемости. Анализ деловой активности ООО «РусВино» представлена в таблице 8.

Таблица 8.

Анализ деловой активности ООО «РусВино» в 2009 – 2010 гг.

Показатель

Алгоритм

расчета

2009

2010

Абсолютное

изменение

Оборачиваемость

активов

5,3

4,0

-1,3

Оборачиваемость дебиторской задолженности

19,32

11,60

-7,72

Оборачиваемость запасов

14,9

7,8

-7,1

*Данные, приведенные в таблице 11 являются условными, во избежание нарушения договора о неразглашении.

Проведенные расчеты свидетельствуют о том, что деловая активность организации за анализируемый период резко снизилась, что также отрицательно характеризует организацию.

4. Маркетинговые мероприятия в ООО «РусВино».

Маркетинг - это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью организации, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли.

В качестве концепции управления (философии бизнеса) маркетинг требует, чтобы организация рассматривала потребление как «демократический» процесс, при котором потребители имеют право «голосовать» за нужный им продукт своими деньгами. Это определяет успех организации и позволяет оптимально удовлетворить потребности потребителя.

Поскольку маркетинг – это способ убедить массы сделать покупку, большинство ошибочно отожествляют данное понятие со сбытом и стимулированием. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом, предполагает контакт лицом к лицу – продавец имеет дело с потенциальными покупателями. Маркетинг использует средства массовой информации и другие способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей – людей, которые могут вообще не иметь никакого прямого контакта ни с кем из организации данного сбытовика.

Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга.

Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование таких вопросов, как (4, 5):

  1.  анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений;
  2.  анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров;
  3.  изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров или модернизации старых, включая ассортимент их и параметрические ряды, упаковку и т.д. устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта;
  4.  планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей;
  5.  обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта (фосстис) путем комбинации рекламы, личной продажи, престижных некоммерческих мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов;
  6.  обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок и т.д.;
  7.  удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары организации, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам; должный уровень потребительских свойств товара;
  8.  управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы организации, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений;

Для осуществления вышеперечисленных мероприятий, необходимо учитывать большую роль тех, от кого, в сущности, и зависит эффективность проведения маркетинговой стратегии, а именно субъектов маркетинга, которые включают производителей и организации обслуживания, оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций может делегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то выполняться.

Согласно приведенной ниже Диаграмме 1, опрос покупателей показал, что основным влиянием на принятие решения о покупке является страна производитель — 27% опрошенных, а на последнем месте внешний вид продукта и упаковка — 10% опрошенных.

Диаграмма 1

      % от числа опрошенных

Рис. …

    ООО «РусВино» предлагает широкий ассортимент продукции, полностью соответствующий современным требованиям к качеству и дизайну алкогольных напитков. Ассортиментный портфель включает в себя продукцию различных производителей как российских, так и из  других стран мира.

Портфель брендов охватывает все ценовые категории от продукции категории «премиум» до «эконом» класса.

Всего компаний занимающихся реализацией и производством алкогольной продукции по Нижегородской области более 25 компаний. Что говорит насыщенности рынка в данном сегменте.

Основными конкурентами ООО «РусВино» являются следующие организации: ООО «Растяпино», торговая компания «Штофф», ООО «Гепард» и ООО «Леопард», ООО «Гармония», ООО «Водолей ННН».  

    На Рис.2 представлены доли рынка основных оптовых поставщиков алкогольной продукции по Нижегородской области.

Рис.2. Доли рынка основных оптовых поставщиков алкогольной продукции по Нижегородской области.

Проведем анализ основных конкурентов на рынке алкогольной продукции по 10-ти балльной шкале, где 10 баллов – наилучший результат, 1 – наихудший с помощью таблицы 9.

Таблица 9.  Анализ основных конкурентов

Фирма

Анализируемые показатели

Ассортимент

Ценовой уровень

Организация складирования

Организация доставки

Месторасположение

Сервис

Организация расчетов

ООО «РусВино»

8

10

6

9

10

7

10

ООО «Гармония»

10

8

10

9

8

10

10

ООО «Штофф»

8

8

5

7

4

6

8

ООО «Леопард»

8

9

8

10

8

9

9

ООО «Гепард»

9

10

9

8

8

7

7

На основании таблицы 9 построим многоугольник конкурентоспособности ООО «РусВино», представленный на рис.3

Рис.3 Многоугольник конкурентоспособности ООО «РусВино»

Как видно из проведенного анализа наиболее сильным конкурентом для организации является ООО «Гармония», так как многие анализируемые показатели являются лучше, чем в ООО «РусВино». Таким образом, основные мероприятия, обеспечивающие рост конкурентоспособности, должны быть направлены на: 1) маркетинговые мероприятия; 2) организацию складирования; 3) совершенствованию мероприятий по доставке товаров клиентам.

       Основные покупатели ООО «РусВино» – торговые сети Нижнего Новгорода и области по реализации продовольственных товаров. Среди них – «О’Кей», «Карусель», «Метро», «Реал», «Пятерочка», «Перекресток».

   Рассмотрим маркетинговое мероприятие между ООО «РусВино» и основным покупателем организации X5 Retail Group N.V. по водочному продукту «Пять озер».

Паллетная выкладка — это способ выкладки товара на специальных помостах — паллетах. Паллетная выкладка предназначена для активного продвижения определенных видов товаров во время рекламных акций. Делается это для того, чтобы рекламируемый товар не терялся, чтобы покупатели его сразу замечали. Паллетные выкладки значительно экономят торговое пространство и позволяют организовать в помещении выкладку товаров импульсного спроса.

Паллетная выкладка способна существенно увеличить долю импульсных покупок: например, в алкогольный отдел человек заходить не планировал, но, проходя по залу и увидев любимое пиво, вдруг вспомнил, что есть повод себя побаловать.

 Для большинства магазинов паллетная выкладка — наиболее удобный способ повышения спроса на товар, способствующий ротации покупателей. Мерчандайзеры дублируют часть товара в отделах и на паллетах, благодаря чему снижается интенсивность покупательского потока и в отделах не создается толпы. Помимо этого паллетная выкладка приносит прибыль магазину, если на ней находится товар с "суперценой".

Описание механики проведения маркетингового мероприятия: Так и не пойму ЗАЧЕМ ЭТОТ МАТЕРИАЛ???

Дата начала и окончания проекта: с 01.10.2010 г. - 31.10.2010 г.

Участники проекта: Компании ООО «РусВино» - дистрибьютор ООО «АСГ групп», который является поставщиком продукции водка «Пять озер», и X5 Retail Group N.V.

В период с 01 октября 2010 года по 31 октября 2010 года ООО «РусВино» были размещены паллетные выкладки алкогольной продукции ТМ Пять озер согласно таблицы № 10.

Таблица 10.

Дата

Магазин

Адрес

Наименование товара

Кол-во паллетов

ед.

Кол-во продукции

шт.

Стоимость услуг по размещению паллетов

04.10.10

Карусель

г.Н.Новгород, ул.Плотникова,3а

Водка «Пять озер» 0,5л

1

400

89314,4 руб

13.10.10

Карусель

г.Н.Новгород, Моск.шоссе, 122

Водка «Пять озер» 0,5л

1

400

89314,4 руб

19.10.10

Карусель

г.Н.Новгород, Моск.шоссе, 296

Водка «Пять озер» 0,5л

2

800

178628,8 руб

26.10.10

Карусель

г.Н.Новгород, пл.Комсомольск.,1/2

Водка «Пять озер» 0,5л

2

800

178628,8

руб

Итого

535886,4 руб

Отформатировать

Цели проведения маркетинговых мероприятий:

1.Продвижение продукции ООО «Омсквинпром» поставляемой ООО «АСГ групп» через дистрибьютора ООО «РусВино» в торговые сети X5 Retail Group N.V.

2.Повышение уровня продаж выставляемой продукции в период размещения паллетов и после его окончания.

3.Повышение уровня узнаваемости выставляемой на паллетах продукции.

4. Повышение лояльности потребителей к  продукции.

Рассмотрим график прогноза продажна, представленный на рис. 4, при проведении маркетингового мероприятия - размещения паллетной выкладки продукции ТМ «Пять Озер» производимой ООО «Омсквинпром» в сети магазинов X5 Retail Group N.V.           

Рис. 4. График прогноза продаж.

В соответствии с графиком ожидаемые прогнозы продаж соответствуют увеличению продаж ООО «РусВино» продукции ООО «Омсквинпром» на 40% за период размещения продукции на паллетах — с 01.10.10 по 31.10.10.

За время размещения  паллетной выкладки продукции ТМ «Пять Озер» производимой ООО «Омсквинпром» в сети магазинов X5 Retail Group N.V было проинформировано большинство посетителей торговых центров, проявляющих заинтересованность в приобретении алкоголя.

Благодаря проведенным мероприятиям многие потребители сделали выбор в пользу продукции ТМ «Пять Озер», что способствовало увеличению продаж ООО «РусВино» этой продукции и значительно повысило эффективность данной акции. Проведение акции позволило также повысить и укрепить лояльность покупателей.

В период размещения  паллетной выкладки продукции ТМ «Пять Озер» производимой ООО «Омсквинпром» в сети магазинов X5 Retail Group N.V  увеличился объем продаж ООО «РусВино». Продукция компании ООО «Омсквинпром» стала более известной среди покупателей.

Рекомендации:

1. Проводить мероприятия по стимулированию покупательской активности направленной на конкретный товар не менее чем двух раз в год.

2. Кроме мероприятий по размещению  паллетной выкладки продукции ТМ «Пять Озер» производимой ООО «Омсквинпром» в сети магазинов X5 Retail Group N.V следует также проводить мероприятия по размещению рекламной информации о продукции ТМ «Пять Озер» ООО «Омсквинпром» в журналах и листовках, выпускаемых в сети X5 Retail Group N.V.

3. Проводить мероприятия по мерчендайзингу для отслеживания правильной выкладки товара на полках, его наличия и для представления сведений о товаре. При выкладке алкоголя требуется учитывать то, что потребитель хочет видеть весь ассортимент. Известно, что алкоголь тесно связан с неким значимым событием для потребителя, поэтому при выкладке необходимо суметь создать нужное настроение, особенно для дорогостоящей продукции.

4. В ООО «РусВино» неоходимо создать отдел маркетинга для увеличения количества проводимых маркетинговых мероприятий в организации и вследствие чего увеличения прибыли.

Ссылки на литературу?

5. Анализ системы управления персоналом ООО «РусВино».

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.

При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей - субъекта управления - и управляемой - объекта управления, что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели (Рис.5).

Рис. 5. Основные подсистемы управления персоналом в организации

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

На построение системы субъект-объектных отношений в организации влияет ресурсный характер и объекта, и субъекта управления. Это означает, что организация может выполнять свою производственную функцию, используя определенный человеческий ресурс.

Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системно, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом (6,7,8,9,10).

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями.

Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.

Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Поэтому, система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации, она включает подсистемы, представленные на Рис.6 . В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1 Таблицы 11 (6,7,8,9,10).

Рис. 6. Структура системы управления персоналом

Все выше перечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.

Среди причин отставания отечественного производства ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации (6,7,8,9,10):

1. принципы, характеризующие требования к формированию системы;

2. принципы, определяющие направления развития системы .

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом представлены в таблице 12 и таблице 13 Приложения 2.

Кадры являются самой большой ценностью организации. Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством организации по отношению к человеческому капиталу. Она является частью политики организации и должна соответствовать концепции ее хозяйственного развития.

Цель кадровой политики ООО «РусВино» – создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности работоспособности, получении наилучших экономических результатов деятельности организации и отрасли в целом.

Качественная характеристика персонала организации составляется на таких основах как образование, стаж, национальность и других подобных.

В ООО «РусВино» работает 90 человек. Рассмотрим качественные характеристики ООО «РусВино», которые представлены в таблице 14.

Таблица 14.

Качественные характеристики персонала ООО «РусВино».

Наибольшее количество людей со стажем от 33 до 40 лет. Это означает опору организации на опыт, но также в этом  есть некоторые отрицательные стороны. Для увеличения потенциала организации ей необходимо обращать внимание на молодых специалистов, то есть на будущее организации.

За все время работы ООО «РусВино» его коллектив внес существенный вклад в развитие и совершенствование номенклатурной матрицы организации.

Социальной сферой в ООО «РусВино» руководит Управляющий директор,  в подчинении которого находятся отдел продаж, отдел закупок складской отдел и отдел по работе с ключевыми клиентами.

Эффективное использование потенциала работников включает:

-    планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основными задачами кадровой службы в ООО «РусВино» являются:

-    проведение активной кадровой политики;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

На совещаниях и планерках Управляющий директор дает оценку работы различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика ООО «РусВино» должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно состава специалистов.

Отдел кадров ООО «РусВино» должна заниматься не только подбором и обучением персонала, но и повышением квалификацией работников с помощью дополнительного обучения за счет организации, проведение семинаров хотя бы 2 раза в год для получения дополнительных навыков, контролем и оценкой работы персонала организации.

При подборе персонала в ООО «РусВино» используются следующие критерии отбора:

  •  высокая квалификация;
  •  личные качества;
  •  образование;
  •  профессиональные навыки;
  •  опыт предыдущей работы;
  •  совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков.

ООО «РусВино» считает главным критерием при работе с кадрами справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это приводит к росту производительности, а значит и к увеличению ценности ресурсов организации.

6. Методы управления персоналом ООО «РусВино».

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

Современные организации или государственные учреждения, подбирая кандидата на должность руководителя, используют различные методы оценки профессиональных качеств претендента. Вот лишь некоторые из них: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование и др.

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив  и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы, которые представлены на рис.7 (11, 12, 13, 14, 15):

  •  организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
  •  экономические, обусловленные экономическим стимулами;
  •  социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

  •  обязательное предписание (приказы, запрет);
  •  согласительные (консультация, разрешение компромисса);
  •  рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления  осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает  трёх типов:

- вынужденное или  внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

- пассивное (удовлетворение, вызванное  освобождением от принятия самостоятельных решений);

-  осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Рис.7 Система методов управления персоналом Название перенести под рисунок

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для  наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности  исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью  и способностью руководителя.

Все методы связаны между собой.

В организации ООО «РусВино» работает метод косвенного воздействия. Начальник  создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в  качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые в ООО «РусВино»:

  1.  Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут прямая зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли.  Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + премия за выполнение плана за месяц.

2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников.

Сотрудники являются основой ООО «РусВино». Без людей нет организации. Люди в организации формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В ООО «РусВино» у каждого сотрудника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор ООО «РусВино» должен построить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. Поэтому в ООО «Русвино» применяется так же социально- психологический метод управления персоналом. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

 

7. Стратегический менеджмент.

В каждой организации присутствуют социальные связи (межличностные и групповые отношения, отношения между уровнями управления, отношение к индивиду неформальных групп и общественных организаций) и экономические (система материально стимулирования, ответственность за принимаемые решения, система льгот, привилегий, поощрений). Их соотношение играет большую роль при построении организации. Организация проходит все стадии жизненного цикла.

Степень управляемости организации будет определяться свободой выбора действий, которая в свою очередь определяется уровнем знаний о внешней среде и о своих внутренних возможностях.

Внутренняя среда – совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют её жизнедеятельность. Функциональные области внутренней среды (16, 17, 18):

  1.  Производственная функция
  2.  Финансы и учет
  3.  Кадровая функция
  4.  Функция НИОКР
  5.  Сбытовая функция
  6.  Функция логистики
  7.  Функция продвижения товара на рынок
  8.  Информационная функция
  9.  Функция планирования
  10.  Функция контроля

+организационная структура и стиль компании

Их анализ – важнейшая составляющая стратегических исследований.

Внешняя среда – все силы и организации, с которыми организация сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. В ней выделяют макроокружение (среда косвенного воздействия – совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды) и микровнешнюю среду (среда непосредственного окружения, которая влияет на возможность обслуживания потребителей). Микровнешняя среда + внутренняя среда =микросреда

Макровнешняя среда включает следующие составляющие: политическую, экономическую, социальную, технологическую, демографическую, правовую, природную, культурную.

Микровнешняя среда (то , что в силах изменить организация) – группы  организаций, отдельные лица, которые имеют с организацией непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению её деятельности. Это потребители, конкуренты, поставщики, посредники, контактные аудитории.

Невозможно проанализировать или оценить положение организации без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная организация работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри неё. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли (16, 17, 18).

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования и характера управления. Они все больше требуют от руководителей умения видеть перспективы и принимать обоснованные стратегические решения. И в первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития организаций, функционирующих на любом рынке.

Для проведения SWOT-анализа необходимо, проанализировав организацию, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Перечень сильных сторон организации

1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;

2. Качество выполняемых работ менеджерами, приводит к увеличению объема заказов на алкогольную продукцию;

3. Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;

4. Широкий спектр ассортиментной матрицы, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации

1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;

2. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;

3. Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;

4. Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

Угрозы внешней среды:

1. Покупательная способность в летний сезон большей части населения, что может привести к снижение спроса;

2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;

   3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка продукции.

Возможности внешней среды

1. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;

2. Высокий и стабильный спрос, приводит к возможному повышению цен на продукцию;

3. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;

6. Применение новых технологий, повышает качество выполнения работ;

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в табл. 15.

Таблица 15. Проранжированные результаты SWOT-анализа

п/п

Наименование характеристик анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов

Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов

2

Качество выполняемых работ менеджерами, приводит к увеличению объема заказов на алкогольную продукцию

Небольшая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ

Возможности

Угрозы

1

Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка

Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка продукции

2

Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов

Покупательная способность в летний сезон большей части населения, что может привести к снижение спроса

Таким образом организация может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

1 .Небольшая текучесть персонала;

2. Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

3. Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

4. Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

5. Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);

Выявленные проблемные моменты в деятельности организации сводим в матрицу решений, которая представлена в таблице 16.

Таблица 16. Матрица решений как результат SWOT-анализа

Параметры

Возможности организации

Сильные стороны

1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов

1.1 Разработать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ.

1.2 Предоставить новые качественные услуги и скидки клиентам.

2.  Качество выполняемых работ менеджерами, приводит к увеличению объема заказов на алкогольную продукцию

2.1 Поддержание и улучшение качества выполняемых работ и товарных запасов продукции

2.2 Увеличение числа эксклюзивных клиентов, требующих высококвалифицированных кадров

Слабые стороны

1.Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов

1.1 Разработать программа по привлечению новых высококвалифицированных работников

1.2 Программа повышения квалификации работников путем обучения за счет фирмы

2.Небольшая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ

2.1 Разработать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников.

2.2 Привлечение высококвалифицированных работников путем повышения заработной платы.

Сильные стороны

1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий – отсутствие завладения новых сегментов рынка

2. Низкая покупательная способность большей части населения – возможное снижение спроса

1.Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов

1.1Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания

1.2 Акцентировать внимание на эффективном обслуживании самых выгодных клиентов

2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг

2.1Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг

2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка, возможно в других регионах.

Слабые стороны

1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий – отсутствие завладения новых сегментов рынка

2.Низкая покупательная способность большей части населения – возможное снижение спроса

1.Отсутствие высококвалифицированных работников – большое количество отказов от того или иного заказа.

1.1 Программы по поиску высококвалифицированных работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих.

1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций.

2. Небольшая текучесть рабочего персонала – непостоянство перечня предоставляемых услуг.

2.1 Разработка эффективной кадровой политики.

2.2 Выход на новые сегменты рынка продовольственных товаров.

Таким образом, из матрицы решений видно, что наиболее важной проблемой для данной организации является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.

8. Инновационный менеджмент.

Решающее значение в обеспечении конкурентоспособности организации играют инновации. В термин «инновация» вкладывают два понятия. Инновация – это, во-первых, новшество, т.е. новый или усовершенствованный продукт, услуга, технология, внедренные на рынке, в производственно-хозяйственной деятельности, потреблении, общественной жизни; во-вторых, это процесс осуществления изменений, внедрения новшеств.

Инновация создается в результате исследований и открытий, материализует научные и практические решения. Ее основное свойство – новизна, которая оценивается как по техническим параметрам, применимости, так и с рыночных позиций по коммерческой результативности.

     Потребность в инновациях возникает под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним относятся: конкурентная борьба, задачи завоевания новых рынков, изменение политической, демографической, правовой ситуации и пр.; к внутренним: неблагоприятные условия труда, рост производственных затрат.

Поскольку новшествами, как правило, нельзя воспользоваться без специальных знаний, важную роль в деле их реализации играют «ноу-хау» - информация, необходимая для их практического применения (технологические и конструкторские секреты производства, конфиденциальные сведения коммерческого, управленческого и организационного характера). Она специально опускается в описании, ибо в большинстве случаев не охраняется патентами. Основными признаками «ноу-хау» считаются промышленная и коммерческая ценность и закрытость.

Полный жизненный цикл новшества имеет две основные стадии – его создания и использования. Последняя в свою очередь состоит из двух подстадий: производства, сбыта и послепродажного обслуживания.

Инновации вызывают к жизни некоторые весьма серьезные проблемы. Они ведут к досрочному моральному устареванию элементов производственной системы при сохранении их нормального физического состояния, требуют осуществления нововведений в смежных областях, что нарушает стабильность и установившееся «статус-кво».

Можно дать следующую классификацию инноваций (19, 20):

1. По масштабам распространения инновации.

2. По сфере применения различают инновации в производство, управление, рынок, потребление и пр.

3. По видам инновации бывают научными, техническими, технологическими, экологическими, экономическими.

4. По характеру генерирования и внедрения различают быстрые, замедленные, затухающие, равномерные, скачкообразные, нарастающие инновации.

5. По степени прогрессивности инновации.

6. По характеру связи с предшествующими образцами инновации.

7. По результативности инновации.

8. По степени новизны.

Функционируя в условиях постоянно меняющегося рынка, оптовые торговые организации ежедневно сталкиваются   с необходимостью планировать и отслеживать заказы от клиентов, транспортировку и хранение товаров на складе, доставку заказов клиентам и т.д., т.е. весь процесс с момента поступления товаров на склад от поставщиков и заканчивая отгрузкой клиенту. Мобильность реагирования и исполнения заказа является неотъемлемым условием конкурентоспособности организации.

Современная, быстро изменяющаяся экономика приносит новые технологии, ускоряет производственные циклы, повышает запросы покупателей. На пути к рентабельному развитию оптовая торговля постоянно сталкивается с новыми и новыми проблемами. По мере того как клиенты становятся все более искушенными, процедура закрытия сделок заметно усложняется. Необходимым условием выживания становится клиенто-ориентированный подход и высокий уровень работы с заказчиками, а также контроль над издержками. Одновременно добиться того, чтобы клиенты были довольны, а операционные расходы снижались, — непростое испытание для деятельности любого дистрибьютора. Существенную роль в разрешении этих и других проблем может сыграть высококачественная информационная система. Даже при том, что каждая оптовая организация сталкивается со своим специфическим набором трудностей, некоторые проблемы остаются неизменными для всей отрасли. Это, например:

  1.  растущая сложность процесса продаж на высококонкурентном и быстро развивающемся рынке;
  2.  необходимость предоставлять клиентам услуги знающих специалистов и экспертов в постоянно меняющейся среде;
  3.  необходимость своевременной поставки продукции по минимально возможным ценам;
  4.  эффективное управление критически важными бизнес-процессами;
  5.  необходимость жестко следовать правилам ведения бизнеса и лучшим практикам;
  6.  потребность в точной и своевременной информации по всем аспектам бизнеса, доступной как внутри компании, так и удаленно;
  7.  необходимость гарантировать качество всех бизнес-транзакций во избежание дорогостоящих ошибок;
  8.  постоянный мониторинг рентабельности бизнеса.

Современным требованием времени является внедрение инновационных компьютерных программ, с помощью которых возможно грамотное и современное администрирование деятельности. Различные фирмы – разработчики программного обеспечения способны производить программы, актуальные для каждой конкретной фирмы. Но выделяют несколько программных пакетов, которые могут использоваться как программы-универсалы. Они не являются аналогами всеми известной оболочки «1С», внедряются сравнительно недавно и поэтому могут быть причислены к информационно - технологическим инновациям.

К ключевым бизнес-процессам оптовой торговой организации можно отнести следующие: закупка товаров у поставщиков, складирование, управление цепочками поставок, общее администрирование. Рассмотрим возможность внедрения информационно - технологических инноваций в бизнес-процесс «управление цепочками поставок»(Supply Chain Management).

Управление цепочками поставок – это сложный многоступенчатый процесс, без грамотного управления которым невозможно представить успешную организацию. Цепочка поставок сегодня -  это: сложные каналы поставок, высокая стоимость транспортировки, множество участников цепи, каждый из которых обладает собственной спецификой. Кроме вышеперечисленного цепочка поставок – это основа высокого уровня сервиса и возможность минимизировать издержки (19, 20).

Менеджмент цепочек поставок становится тем труднее, чем больше клиентов у фирмы, так как поддержание лояльности покупателей является одной из сложнейших задач каждой организации.

На рис.8 представлена типовая схема формирования цепочек поставок в ООО “РусВино.

Рис.8 Типовая схема формирования цепочки поставок в ООО «РусВино»

Следует заметить, что на практике данная схема значительно сложнее, так как в процесс взаимодействия подключаются ещё такие отделы, как бухгалтерия, служба сертификации и пр. Поэтому процесс доставки товара затягивается ровно на столько, на сколько увеличивается количество звеньев в цепи и, как следствие, растет недовольство клиентов, падает имидж фирмы и снижаются продажи.

Поэтому информационно-технологической инновацией для ООО «Рувино» будет создание и внедрение комплексной программы управления, в которой будут взаимосвязаны все ключевые бизнес-процессы.

Ниже на рис. 9 предложена схема инновационного информационно-технологического решения в области управления цепочками поставок для оптовой организации, реализующей товары на локальном и региональном уровне.

Рис.9 Информационно-технологическая инновация управления цепочками поставок в оптовой организации

Главным преимуществом данной системы является абсолютная прозрачность ключевых бизнес-процессов оптовой организации для всех участников системы. Под «прозрачностью системы» в данном случае подразумевается оперативное отражение изменяющейся информации на всех участках программы и возможность её корректировки.

Принцип функционирования программы заключается в том, что всем клиентам выдаются соответствующие логины и пароли, дающие последним возможность входа в «Партнерский раздел» организации.

Так как большинство клиентов оптовых организаций, специализирующихся на товарах food – это розничные торговые организации и организации сети HoReCa (Hotels, Restaurants, Café), которые зачастую проводят различные промо-акции и прочие мероприятия, требующие наличия страхового товарного запаса, актуальным разделом может являться раздел «Резерв». В нем клиент может отметить наименование товаров, которые будут ему необходимы через определенный промежуток времени и указать требуемое количество. Данная информация позволит оптовой организации вовремя закупать товар у своих поставщиков и, тем самым, своевременно удовлетворять возникающие потребности клиентов. Данный раздел будет являться необходимым, если организация решит работать по системе «just-in-time» («точно-в-срок»).

Внедрение данной системы требует обязательного выполнения ряда условий:

  •  Наличие постоянного и бесперебойного выхода в Internet (даже при сбоях в электро – и телефонной сети);
  •  Наличие мощного сервера, способного хранить информацию;
  •  Наличие специалиста, который будет администрировать программу;
  •  Наличие специалиста, который будет своевременно контролировать и корректировать информацию в «Партнерском разделе».

Преимуществами данной системы является решение следующих задач:

  •  Формирование комплексного подхода к управлению цепочками поставок (интеграция дистрибуторского блока, системы автоматизированного сбора данных, функциональности ценообразования и пр.);
  •  Оптимизация и совершенствование складской логистики и всех процессов по складу;
  •  Поддержка дискретности дистрибьюции: объемно-календарное планирование и прогнозирование, гибкое определение политики закупок и снабжения;
  •  Моделирование эффективных бизнес процессов и разнообразных параметров коммерческого процесса;
  •  Увеличение прибыльности за счет сокращения издержек и эффективного сотрудничества с партнерами, в том числе через Internet.

Недостатками системы как раз будут являться условия её внедрения, а также дороговизна разработки с учетом специфики деятельности организации.  

Резюмируя все вышесказанное, отмечу ещё раз, что программных продуктов, разработанных для автоматизации управления бизнес-процессами, очень много и каждая организация может выбрать продукт, наиболее полно отвечающий её потребностям. И, несмотря, на недостатки внедрения программ, они актуальны и востребованы, так как их использование увеличивает производственную деятельность организации, снижает временные и трудовые затраты и сокращает внутренние информационные потоки, уменьшая, тем самым, затраты на их обеспечение.

В Таблице 17 Приложения 3 представлена оценка инновационного потенциала ООО «РусВино».

Оценивают по пятибальной шкале: 5-очень хорошее состояние параметра для достижения цели (очень сильная сторона), 4- хорошее состояние, не требующее изменений (сильная сторона), 3 — среднее состояние, которое требует проведения некоторых ограниченных изменений для достижения требуемого значения, 2 — плохое состояние, требующее серьезных изменений (слабая сторона), 1- очень плохое состояние, требующее радикальных преобразований (очень слабая сторона).

В таблице 17 Приложения 3 оценка уровня инновационного потенциала рассматривается в контексте стратегических возможностей, которые открываются перед организацией. Это позволяет выявлять реальные возможности, на основе которых можно обеспечить организации конкурентные преимущества, и достигается посредством проведения мониторинга. Результаты мониторинга инновационного потенциала организации дают основание для разработки стратегии его инновационного развития, которую для диверсифицированных предприятий разрабатывают как на общем (корпоративном) уровне, так и на уровне каждой стратегической единицы в составе бизнеса.  Организации ООО «РусВино» необходимо работать над повышением своего инновационного потенциала.

В приложении 4 таблицы 18 представлена оценка инновационной активности ООО «РусВино».

В данной организации инновационная активность находится на нормальном уровне развития, но хочется заметить что все таки большое внимание следует уделить капиталовложениям. Нужно сначала все анализировать прежде чем вкладывать.

9. Оценка качества трудовой жизни ООО «РусВино».

Организация труда, являясь одной из основных характеристик качества трудовой жизни, влияет на изменение характера труда, а, следовательно, способа усилить мотивацию и повысить производительность.

Совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожаются монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы работы в единое целое, более соответствующее требованиям развития личности. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда и его конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли на производстве.

Современное качество трудовой жизни обязательно включает  психологические моменты в условия труда. В частности, это проблемы рабочей дисциплины, техники наказаний и поощрений, борьба с опозданиями и прогулами, проблема "летунов" и т.д. В данном случае создание рациональных условий труда требует психофизиологического подхода (21).

Признание труда работника обществом имеет не только материальный, но и морально-нравственный аспект, который выражается в использовании такого критерия качества трудовой жизни, как общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом, иначе у многих работников теряется чувство полезности их работы, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности труда.

Следующий элемент, раскрывающий качество трудовой жизни, - возможность профессионального роста и уверенность в будущем. Данное понятие рассматривается в концепции качества трудовой жизни в связи с тем, что эффективная реализация трудового потенциала работника невозможна без его профессионального роста.

Сегодня у работника отсутствует представление о своей будущей трудовой карьере, ее формализованного образа. Создание подобных образов представляется очень важным, поскольку они позволяют работникам более объективно оценивать себя в процессе труда, предъявлять реалистические требования к качеству его организации.

Наряду с материальным стимулированием большую роль в повышении мотивации персонала играет мобилизация интеллектуального потенциала исполнителей, основанная на сочетании экономических и социальных факторов повышения удовлетворенности трудом, которая осуществляется в различных организационных формах: группах изучения и улучшения условий труда, инициативных группах по выдвижению рационализаторских предложений и др. Необходимое условие успешной деятельности всех этих объединений - постоянное совершенствование организации труда и стиля управления. Участие исполнителей в управлении эффективно лишь в том случае, если их деятельность в рамках различных общественных объединений тесным образом связана с их непосредственной работой, конкретными производственными задачами.

Важный элемент качества трудовой жизни - наличие и возможность использования социально-бытовой инфраструктуры организации. Исходной предпосылкой здесь является тот факт, что существует четкая и непосредственная связь между качеством трудовой жизни и качеством жизни вообще. Многочисленные исследования, проведенные в развитых странах с рыночной экономикой в 70 - 80-е годы, показывают, что процесс формирования и развития трудового потенциала уже не ограничивается местом производства или обучения, а начинается в быту, во время отдыха и досуга, зависит от информационного потока, получаемого в обществе, от степени гражданских и политических свобод личности, от степени причастности ко всем социальным и экономическим процессам, происходящим в обществе.

Последний элемент системы качества трудовой жизни - достойное место работы и правовая защищенность работника в организации.

Вопрос о достойном месте работы в жизни человека требует рассмотрения воздействия индивидуальной трудовой жизни на другие стороны жизни, т.е. семейную жизнь, отношения с друзьями, знакомыми, на возможность отдыхать и развиваться духовно и физически. Например, сверхурочные работы могут отрицательно сказываться на семейных отношениях, командировки - препятствовать семейному отдыху и т.д. Все эти отрицательные моменты препятствуют увеличению и рациональному использованию свободного времени, что превращает труд в бремя, снижает его результативность.

Для устранения этих негативных моментов в рамках концепции качества трудовой жизни рекомендуется разработка программ гибких графиков работы.

Правовая защищенность работника в организации рассматривается как создание определенных гарантий от произвола администрации: право на тайну личной жизни, свободу слова и т.д. Администрация не должна собирать информацию о поведении работника за пределами организации, о жизни членов его семьи. Работник должен иметь право открыто выступать против мнения вышестоящих руководителей, не боясь подвергнуться гонениям за критику. Администрация должна вести все дела с работниками в соответствии с законом, а не произвольно.

Оценка качества трудовой жизни организации может быть произведена двумя основными способами.

Во-первых, путем социологического опроса работников организации с помощью анкет,  где трудовой коллектив разделяется на социальные слои (неимущие, бедные, необеспеченные, обеспеченные, зажиточные и богатые) по их отношению к потреблению различных материальных благ, входящих в биологический и социальный прожиточный минимумы. Это можно сделать также путем соизмерения среднемесячной оплаты труда работников с величиной прожиточного минимума в регионе (городе), публикуемого региональным комитетом Госкомстата РФ. Недостатком данного метода является ориентация только на доходы и степень удовлетворения медико-биологических и материальных потребностей.

Во-вторых, путем социологическою опроса работников конкретной организации по степени удовлетворенности локальными качествами трудовой жизни. В этих целях нужно провести социологический опрос трудового коллектива с помощью анкеты, в котором участвует сотрудников 2/3 малой или средней организации или выбранные подразделения-представители для крупного предприятия.

Анкета "Качество трудовой жизни" - используется для комплексной оценки качества трудовой жизни трудового коллектива организации или отдельных работников (21).

Для определения качества трудовой жизни, используем анкету, которая представлена в таблице 19 Приложения 5. По данной анкете мы исследовали качества трудовой жизни работников ООО «РусВино». Было проведен социологический опрос 55 % работников данной организации. Анкетирование было анонимным.

После подсчета мы выяснили, что по сумме баллов показатели качества трудовой жизни по каждому разделу оказались таковы:

- трудовой коллектив: 70–хорошо;

 - оплата труда 58- удовлетворительно;

- рабочее место 65-хорошо;

-руководство организацией-72-хорошо;

- служебная карьера-55 - удовлетворительно;

- социальные гарантии- 52- удовлетворительно

- социальные блага 60- удовлетворительно.

Общая сумма баллов по всем разделам составила 432- удовлетворительно.

Результаты оценки качества трудовой жизни соответствовали ожидания, так как закономерности динамических изменений уровня и качества жизни отдельной организации как результат государственной социально-экономической политики в России.

На основе нашего исследования можно сделать выводы:

Для повышения качества трудовой жизни ООО «РусВино» необходимо:

- создания условий для сочетания чередования труда, учебы и отдыха, поскольку стабильная занятость работника гарантирует ему определенный уровень доходов;

- совершенствование оплаты труда на основе его качественного нормирования, для создания активного стимулирующего воздействия на мотивы поведения и трудовой деятельности работника, соответствующего тому уровню качества трудовой жизни, который свяжет работника с предприятием на многие годы;

        - сохранение здоровья и трудоспособности работника на основе улучшения условий труда, сокращения численности работающих в условиях, не отвечающих санитарно-гигиеническим нормам.

10. Совершенствование системы управления  персоналом ООО «РусВино».

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне организации, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых на нем работников. Во всех организациях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития организации.

Руководство и менеджеры ООО «РусВино» осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее организации. Чтобы ООО «РусВино» эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия; организационная структура; управление персоналом. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций - нет. Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов организации.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Перед конкретизацией задач совершенствования системы управления в организации, рассмотрим общие цели и направления стратегического развития ООО «РусВино».

В настоящее время стратегия ООО «РусВино» направлена на расширение рынков сбыта с целью увеличения объема реализации продукции, а следовательно, и суммы прибыли.

К краткосрочным целям ООО «РусВино» можно отнести следующие цели:

1) способствовать активизации спроса на существующие товары;

2) представить на рынке новый товар и т.д.

К долгосрочным целям для ООО «РусВино» отнесем такие, как:

1) активизирование спроса и увеличение объема продаж;

2) формирование четкого образа марки и позитивного к нему отношения;

3) поиск нового рынка сбыта и т.п.

Новая система стратегического развития ООО «РусВино» должна быть направлена больше на разработку технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, изменение ассортиментной политики, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности.

Определение цели управления персоналом является емкой, сложной и практически не всегда до конца выполнимой задачей. После определения руководители должны провести сбор и обработку информации.

Таким образом, управление персоналом ООО «РусВино» преследует цели:

1) помощь организации в достижении общих целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников ООО «РусВино»;

3) обеспечение ООО «РусВино» высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу на предприятии;

6) помощь в сохранении хорошего морального климата;

Эти цели являются наиболее значимыми для управленческой деятельности ООО «Русвино» в области персонала. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижений, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом в ООО «РусВино». Эффективное функционирование управленческой структуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должны выполняться в определенное время.

Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии организации, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание организации.

Целями совершенствования системы управления персоналом организации ООО «РусВино» являются:

- повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;

- повышение эффективности труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности организации ООО «РусВино» в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов организации и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Таким образом, управление персоналом в ООО «РусВино» направлено на достижение эффективности деятельности организации и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Одним из важных моментов в управлении организацией является процесс мотивации сотрудников. Одним из главных рычагов стимулирования работников является заработная плата. В ООО «РусВино» заработная плата складывается из: оклад + премия. Премия начисляется по итогам работы за месяц. Например в торговом отделе премия начисляется исходя из месячного выполнения плана продаж в тыс. рублей по каждому менеджеру с учетом их наценки. Наценка должна быть не менее 20%.

Для улучшения  мотивации на ООО «РусВино» можно применять следующие методы стимулирования:

  1.  доплаты и надбавки к должностным окладам работников, на которые начисляются премии.

Доплаты:

  •  за увеличение количества покупателей и их обслуживания или увеличения объема продаж;
  •  за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
  •  за работу в сверхурочное время или в праздники;
  •  за ненормированный рабочий день.

Надбавки:

  •  за профессиональное мастерство;
  •  за высокие достижения;
  •  за выполнение особо важной работы;
  •   персональная надбавка, устанавливаемая по решению руководителя.
  1.  работники организации премируются за результаты работы  по итогам года, квартала, за счет фонда материального поощрения.

Премия выплачивается при выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим показателям.

Минимальный стаж непрерывной  работы для выплаты вознаграждения – 1 год.

Премирование руководящих работников и служащих производится по результатам работы отделов и служб.

  1.  остро нуждающимся работникам оказывается материальная помощь за счет средств организации;
  2.  уходящим на  пенсию производится единовременная материальная помощь в размере 5 должностных окладов.

Кроме методов стимулирования, связанных с денежными выплатами, в организации  используются следующие виды мотивации:

1. работникам организации предоставляются оплачиваемые отпуска:

             - предоставляют отпуска без сохранения заработной платы:

  •  при вступлении в брак;
  •  на погребение близких;
  •  по личному заявлению сотрудника с указанием объективных причин.
  1.  оплачивает детские новогодние подарки;
  2.  лицам, использующим свой личный автомобильный транспорт в служебных целях, возмещаются расходы на бензин, ГСМ и запчасти;
  3.  В организации выделяются средства на проведение торжеств и праздников, юбилеев сотрудников.

Главная задача в области совершенствования системы управления персоналом ООО «РусВино» состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Необходимо наиболее эффективное использование организации и общества, при этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

11. Общая концепция программы социального развития ООО «РусВино»

Социальная стратегия организации должна определять цели и основные

пути их достижения не только направлений воспроизводства персонала, но и границы возможного развития социального потенциала организации и управленческих решений в области социальной сферы и социальных процессов. При этом социальная стратегия может разрабатываться как в соответствии с экономической стратегией организации, так и как самостоятельная программа действий во внутренней или во внешней среде. Кроме того, социальная стратегия организации должна представлять собой совокупность способов, приемов и технологий, позволяющих решать социальные проблемы организации на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчёта и эффективности, затраченных финансовых вложений.

Социальная стратегия организации - представляет собой комплексную систему долгосрочных целей и способов их достижения по развитию социальной сферы организации, учитывающую направление экономической стратегии организации, а также ситуативность факторов внутренней и внешней среды организации.

Таким образом, можно выделить несколько основных аспектов содержания определения социальной стратегии (29, 30, 31):

комплексность, проявляющаяся в разработке мероприятий по развитию всех элементов социальной системы организации;

реализуемость, которая связана с использованием реальных способов и методов внедрения планируемых мероприятий;

развитие, представляющее собой процесс осуществления последовательных действий, приводящих к социальным изменениям в организации;

перспективность, основанную на выработке долгосрочных целей и задач в функционировании социальной системы организации;

соотносимость, проявляющуюся в соответствии разрабатываемой социальной стратегии и реализуемой экономической стратегии организации;

открытость, связанную с определением в качестве области реализации стратегии не только внутреннюю среду организации, но и внешние к организации социальные системы;

ситуативность, предполагающую адаптацию разрабатываемой стратегии к изменяющимся факторам как внешней, так и внутренней среды.

В основе выделения социальных стратегий в зависимости от способа развития социальной сферы организации лежат следующие виды стратегий (29, 30, 31):

1. Стратегия поддержания 

2. Стратегия расширения

3. Стратегия сокращения

4. Комбинированная стратегия 

Планирование стратегий развития социальной политики организации является приоритетным и неотъемлемым элементом в деятельности организации, так как отражает уровень развития организации, влияет на ее конкурентные преимущества.

Одной из главных задач ООО «РусВино» состоит в том: обеспечение  максимально лучших условий труда, социально — экономических и материальных благ с целью увеличения прибили организации и эффективности работы персонала.

Цель нашей организации заключается в следующем: увеличение товарооборота и прибили организации за счет улучшение условий труда и материальных благ.

Так же ей присуща и инвестиционная цель,  то есть демонстрация нашим поставщикам и потенциальным клиентам улучшения социальных условий и тем самым увеличение товарооборота.

В ООО «РусВино» можно улучшить условия труда. Например в кабинетах установить более современные кондиционеры, на складе купить новое оборудование (рохли, погрузчик), для складских работников нашей организации установить душевые кабины, для транспортного отдела приобрести хотя бы две новые грузовые машины. Все это бы улучшило качество трудовой жизни каждого работника.

В целом социальная стратегия организации представляет собой целостную систему субстратегий, направленных на решение всего комплекса задач организации.

Принципиальное наличие социального пакета в организации определяется его целями и задачами. В маленькой организации и огромной корпорации можно выделить наиболее важные направления работы, которые принято презентовать, как виды и механизмы социальной политики. Совершенно очевидно, что социальная политика это не просто статья расходования бюджетных средств, а серьезный многогранный институт управления, который работает на различные стратегические цели организации. Сегодня социальная политика в организации используется как мотивационный инструмент, способ конкуренции на рынке труда и решения управленческих задач.

В свою очередь система управления персоналом строится, в первую очередь, на высокой мотивации сотрудников к профессиональной деятельности. Сформированная мотивация выступает в качестве внутреннего стимула деятельности человека, импульсно побуждая его к поиску оптимальных путей достижения поставленной цели. Однако, говоря о системе управления людьми в организации, необходимо понимать, что мотивация – это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что приходится обращаться как к разуму, так и к чувствам сотрудника.

В ООО «РусВино» такой социальный пакет существует, то есть выплачиваются разные премии, пособия, помощь матерям – одиночкам и т.д., что в свою очередь стимулирует наших работников к более высоким качеством работы.

Виды социальных программ, существующих в ООО «РусВино»: программы социальной защиты, принятые законодательством РФ; оплата отдыха сотрудников организации; материальное стимулирование в зависимости от результатов работы.

Социализация управления в ООО «РусВино» характеризуется усилением внимания со стороны руководства к профессиональным чертам сотрудников. Это способствует усилению нематериальной мотивации сотрудников к работе, что положительно отражается на морально-психологическом климате в коллективе.

Несмотря на применение социальных методов управления в ООО «РусВино» их роль принижена. Основные используемые социальные программы – это, прежде всего, оплата отпусков сотрудников и социальные программы, предусмотренные федеральным законодательством. В то же время выделяются положительные моменты, связанные с пониманием руководителями важности благоприятного социально-психологического климата, а также разработкой и реализацией социальных программ.

Формирование социального стратегического плана развития должно последовательно проходить следующие этапы: изучение сложившейся ситуации, прогнозирование ее развития, разработка адаптивных целей и задач социального планирования, выявление социальных факторов развития организации, определение их оптимальной комбинации, составление и реализация социального стратегического плана развития. Все названные этапы должны взаимодействовать по принципу обратной связи – когда любой из последующих этапов оказывает существенное обратное активное влияние на предыдущие.

12. Организационное поведение в ООО «РусВино».

Организационное поведение — это наука об индивидуальных и групповых законах жизни и деятельности людей, объединенных организацией. Использование положений этой науки помогает им более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основой организационного поведения является антропоцентрический принцип: постоянное стремление к тому, чтобы структура и правила функционирования организации соответствовали природе человека, благоприятствовали развитию личности. Только на этой основе возможны развитие организации и повышение ее эффективности (33, 34, 35).

С точки зрения человеческого фактора организационное поведение – это комплекс поступков и действий человека, отражающих реакцию на все обстоятельства его существование в организации, в любой социальной системе

Одним из важных элементов социально-психологической сферы менеджмента являются факторы, формирующие организационное поведение сотрудников.

Факторами, определяющими поведения любого сотрудника, являются:

- личностные особенности человека; мотивация;

- социально-психологическая среда;

- комплекс событий, характеризующих функционирование и развитие организации;

- объем, ценность и структура информации, межличностное общение и его характер;

- комплекс социальных и организационных нормативов; уровень культуры личности и др.

Все эти факторы действуют во взаимосвязи, что определяет и вариативность организационного поведения конкретного сотрудника. При этом наиболее значимым фактором, с точки зрения большинства менеджеров, является проблема создания эффективных систем мотивации и стимулирования сотрудников организации.

В мире рыночной экономики и здоровой конкуренции знание факторов влияющих на организационное поведение человека и умение, правильно ими манипулируя, формируя внутреннюю мотивацию, изменять систему внешней мотивации, а, следовательно, и отношение к работе и организации крайне необходимо для успешно работы организации

Основная задача теории организационного поведения заключается в выяснении факторов (причин, обстоятельств), которые регулируют деятельность и общение людей, являющихся членами той или иной организации. Решение этой задачи предполагает учет как собственно организационных условий, влияющих на поведение людей, так и внеорганизационных механизмов. «.То, что служащий делает, и те решения, которые он принимает, в очень значительной мере определяются типом личности, структурой характера и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел в организацию, а также воздействиями, которым он подвергается вне своего пребывания в организации. Но если бы эти воздействия извне полностью определяли поведение, то люди вели бы себя в организациях точно так же, как они ведут себя в любых других местах. Однако на самом деле, индивидуумы, поставленные в организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации или в других организациях. Организация, в которой оказывается индивидуум, сама по себе является определяющим фактором его поступков и решений» (33, 34, 35).

Организационное поведение — это жизнь и деятельность, работа и общение сотрудников организации, ее отделов и других подразделений, их взаимоотношения друг с другом, с представителями других организаций и с общественностью.

У людей, которые работают в организациях, есть свои психологические проблемы; их источники находятся и за пределами организации, и внутри нее. Организации, в свою очередь, сами порождают новые психологические проблемы. Хотелось бы, чтобы этих проблем было меньше и чтобы был механизм их решения.

Эффективность организаций складывается из множества составляющих, среди которых узловыми являются психологические факторы, то есть качества и состояния людей, их взаимоотношения, тот организационный климат, который они создают друг для друга и для себя своим собственным поведением. Когда организационное поведение становится поведением единой команды, отдельные члены которой в ладу друг с другом и с самим собой, тогда организация процветает, растет ее социальный вес и укрепляется благоприятный имидж

Основным фактором, оказывающим решающее влияние на экономическое поведение в организациях, являются применяемые персонал-технологии.

К основным персонал-технологиям отнесены мотивация и оплата труда, оценка квалификации, карьерный рост и обучение персонала, применяемая корпоративная культура.

Обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере для квалифицированных специалистов, новая работа - это возможность получить достойное вознаграждение за свой труд, для молодых работников это возможность чему-то научиться (33, 34, 35).

Так почему же через некоторое время, казалось бы, увлеченный работой молодой специалист или зрелый профессионал с достойной оплатой труда пишет заявление об увольнении по собственному желанию.

В организации ООО «РусВино» тоже присутствует такая проблема.

В ООО РусВино на это влияет следующие факторы:

1. Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

2. Игнорирование идей и инициативы.

3. Отсутствие чувства причастности к компании.

4. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

5. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В связи с этими факторами даже материальные блага не всегда являются основными.

Организационные рекомендации, связанные с построением организации ООО «РусВино» и налаживанием ее работы:

1. Руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников.

2. Рассмотреть дополнительное материальное стимулирование за работу во внеурочное время.

3. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

4. Создание благоприятного климата для работы внутри компании.

5. Раз в неделю проводить собрания с целью выявления новых идей и инициативных сотрудников.

6. Повышения по карьерной лестнице ответственных и инициативных работников.

7. Моральное и материальное поощрение при достижении поставленных целей и задач сотрудниками организации.

13. Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «РусВино».

Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.

Рациональное использование персонала организации – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Ответственным этапом в анализе использования организацией кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности организации. Постоянные кадры, длительное время работающие в организации, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 20.

Таблица 20 - Анализ движения работников

Показатели

2009 г.

2010 г.

Отклонения

1

2

3

4

1.Среднесписочная численность работников, чел.

99

90

-9

2.Количество уволенных, всего

В т.ч. по собственному желанию

за нарушение трудовой дисциплины

по другим причинам

25

25

-

-

20

20

-

-

-5

-5

3.Количество принятых работников, чел.

20

14

-6

4. Число работников, проработавших весь год, чел.

54

50

-4

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2010 году уменьшилась на 9 человек по сравнению с 2009 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2010 году по сравнению с 2009 годом сократилось на 5 человек. Количество принятых в 2010 году уменьшилось на 6 человек, чем в 2009 году. Количество работников, проработавших весь год в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось на 4 человека.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника или одного рабочего за единицу I времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности работников, использование средств механизации и автоматизации, состояние нормирования труда и др.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год.

Анализ уровня оплаты труда представлен в таблице 21.

Таблица 21 - Анализ уровня оплаты труда

Показатели

2009 год

2010 год

Отклонения, тыс. тг.

1

2

3

4

1.Выручка от реализации продукции, тыс. т.руб.

21080

14418

-6662

2.Среднегодовая численность работников, чел.

99

90

-9

3. Средняя заработная плата, тыс. руб.

6,24

6,76

0,5

4.Призводительность труда, тыс.руб. ,

212,93

160,2

-52,73

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2010 году уменьшилась на 6662 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом. Среднегодовая численность работников в 2010 году уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 9 человек, а средняя заработная плата работника увеличилась на 0,5 тыс. руб. Как видно, и производительность труда сократилась на 52,73 тыс. руб..

Производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Заработная плата является частью национального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Организация обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого организация сама определяет формы и системы оплаты труда работников, не допуская уравнительности; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д)

Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Набор кадров:

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока трудового договора, а также перспективное расширение сферы деятельности организации. Набор в ООО РусВино ведется и из внешних и из внутренних источников. Но предпочтение должно отдаваться  внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Отбор кадров:

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность в ООО «РусВино» не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Подготовка кадров:

Руководство ООО «РусВино» должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство – обеспечение своей организации достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала:

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

  •  планирование и совершенствование работы с персоналом;
  •  поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров в ООО «Русвино» должно являться:

  •  проведение активной кадровой политики,
  •  обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
  •  разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
  •  организация общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Следует для организации этой работы в ООО «РусВино» учредить должность заместителя специалиста по кадрам.

Для поддержания уровня квалификации работников должна ежегодно проводится аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала организации, показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников организации в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание должно уделяться подготовке и образованию персонала.

Приоритет, конечно, должен отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование трудовой деятельности:

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений .

Список используемой литературы:

  1.  Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Издательство "Триада, Лтд",2005. - 395 с.
  2.  Козлов В.Д. Управление организационной культурой: учебник/ В.Д.Козлов. М.: Издательство МГУ, 2001. - 297 с.
  3.  Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: Издательстово КНОРУС, 2007. - 346 с
  4.  В.И. Кучеренко и А.Н. Чернышов. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие. М.: Издательство РИО, 2007. – 108 С.
  5.  Лебедев О.Т., Маркетинг: учебник, Москва - 2005 г.
  6.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.
  7.  Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков , Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации,  - М,  2008. - № 22.

    8. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов н/Д: издательство Феник", 2004. - 480 с.

    9. Егоршин, А.П. Управление персоналом - М.: Академия, 2006. - 624 с.

 10. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФРА-М;  Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312с.

11. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом.  Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

12. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

   13. Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html

    14. Володин, Д.Ю. Создание системы управления персоналом в страховой компании / Д.Ю. Володин, А.А. Снегирев // "Управление в страховой компании", № 3, 2007.

     15. Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н. Фирсова // Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6.

     16. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2010. 192 с.

      17. Томсон-мл., Артур. А, Стрикленд А. Дж. Стратегический           менеджмент: концепции и ситуации для анализа: (пер. с англ.). М.:Изд. дом «Вильямс», 2009. 928 с.

     18. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / под ред. Д.С.Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Экономика, 2005. 605 с.

     19. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. 295 с.

     20. Управление инновационным развитием региона: монография / под ред. А.П. Егоршина. Н.Новгород: НИМБ, 2008. 288 с.

    21. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. 320 с.

    22. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. 320 .

   23. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ИНФРА-М, 2009. 208 с.

   24. Гражданский кодекс РФ. М.: ЭКСМО, 2009. 258 с.

   25. Конституция РФ. М.: Астрель, 2009. 64 с.

   26. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учебное пособие / под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. 2-е изд. Н.Новгорода: НИМБ, 2004. 256 с.

   27. Коротков Э.Ю., Исследование систем управления. М.: Дека, 2003. 336 с

   28. Мишин В.М. Исследование систем управления6 учебник для ВУЗов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2008. 478 с.

   29. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.- М., 2001.-176с.

   30. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации.- М.,2006.-263с.

   31. Копейкин Г.К. Управление социальным развитием организации. - Спб.,2003.-46с.

   33. Алиев В.Г., Доколян С.В. Организационное поведение: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономика, 2004. 310 с.

   34. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: учебник. М.: Инфра-М, 2009. 430 с.

   35. Аширов, Д.А. Организационное поведение: учебное пособие / Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

PAGE  2


Заместитель Генерального директора по работе с
ключевыми клиентами

Генеральный директор

Отдел кадров

Старший менеджер

Мерчендайзеры

Управляющий директор

Начальник отдела продаж

Менеджеры

Логистический отдел

Директор склада

Кладовщики

Отдел документо-

оборота

Юрист

лавный бухгалтер

Зам. Главного бухгалтера

Бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Бухгалтер

EMBED opendocument.ChartDocument.1 

EMBED opendocument.ChartDocument.1 

Управляющая подсистема

(субъект управления)

Руководители, менеджеры

Управляемая подсистема

(объект управления)

Персонал организации

Группа работников

2009

2010

% соотношения

Чел.

Чел.

По возрасту, лет

  •  От  18 - 25 лет
  •  От 26  - 32 лет
  •  От 33 - 40 лет
  •  От 41 -50 лет
  •  От 50 и старше

Всего:

29

23

34

9

4

99

25

18

30

13

4

90

86,2

78,3

88,2

144,4

100

90,9

По образованию

  •  Высшее профессиональное
  •  Неполное высшее
  •  Среднее профессиональное

Всего:

64

27

8

99

59

23

8

90

92,2

85,2

100

90,9

По трудовому стажу

  •  До года включительно)
  •  2-5 года
  •  6-10 лет
  •  10 и выше

Всего:

27

39

23

10

99

24

36

20

10

90

88,9

92,3

87

100

90,9

По половому признаку

  •  Мужчины
  •  Женщины

Всего:

59

40

99

53

37

90

89,8

92,5

90,9

 

Коммерческий отдел

Логистический отдел

Склад

Посещение торговых точек торговыми представителями, сбор заявок

Заказы, дозаказы

КЛИЕНТЫ

(розничные предприятия, организации HoReCa и пр.)

Подтверждение фьючерсов

Согласование маршрутов доставки

Подача заявок на набор продукции, контроль за набором и пр.

Длс

Доставка

WEB-ХРАНИЛИЩЕ ФИРМЫ

(партнерский раздел)

КЛИЕНТ №1

КЛИЕНТ №2

КЛИЕНТ № N

База данных СКЛАДА ФИРМЫ

Номентклатура ассортимента

Количество (шт, мест)

Цены базовые и со скидками

Корзина заказа

Резерв

КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ ФИРМЫ

ОТДЕЛ

ЛОГИСТИКИ


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

79896. Основні підходи і методи рішення транспортної задачі лінійного програмування 206.84 KB
  Дані задачі відносяться до задач лінійного програмування і можуть бути вирішені симплексним методом. Проте матриця системи обмежень транспортної задачі настільки своєрідна, що для її вирішення розроблені спеціальні методи, які ми розглядатимемо далі.
79898. Модернізація парогенератора ПГВ-1000 для підвищення КПД та надійності в реакторі ВВЕР-1000 910.08 KB
  Водоводяні енергетичні реактори без кипіння води в активній зоні одержали найбільше поширення в усьому світі. До однієї з циркуляційних петель першого контура приєднаний компенсатор тиску за допомогою якого в контурі підтримується заданий тиск води що являється у реакторі і теплоносієм і сповільнювачем нейтронів.
79899. Транзитная подстанция переменного тока 1.24 MB
  Система постоянного тока получила широкое применение для электрической тяги в городском и промышленном электротранспорте, а также для железнодорожного транспорта на первом этапе его электрификации из-за значительных преимуществ двигателей постоянного тока с последовательным возбуждением по тяговым и скоростным характеристикам.
79901. Робота з природним матеріалом аплікація з крупів «Зерняткове сонечко» 108.5 KB
  МЕТА: ознайомити учнів з використанням нетрадиційних матеріалів при виготовленні предметної аплікації; сформувати вміння виготовляти предметну аплікацію за допомогою шаблонів та нетрадиційних природних матеріалів; розвивати просторову уяву, окомір,дрібні м’язи кісті рук; виховувати культуру праці.
79902. Подарунок мамі. Виготовлення листівки-видавки 118.5 KB
  Мета: навчити дітей виготовляти листівку видавку володіти технікою і прийомами видавлювання роботи з ножицями; правильно розміщувати свої задуми на малюнку; розвивати фантазію відчуття колірної гармонії; формувати творчу уяву; виховувати любов до батьків до рідних людей сестрички бабусі подруги.
79903. День художньої творчості за темою «Дизайнер і техніка». Колективне художньо – ігрове конструювання технічних моделей. Захист власних винахідницьких проектів 56 KB
  Мета. Закріпити уміння дітей з технічного моделювання, розвивати конструкторську винахідливість, прояв фантазії, виховувати почуття любові до праці. Обладнання: технічні конструктори, конструктори «Lego», фотографії космічної техніки з деталей металоконструктора, мультимедійне обладнання...
79904. ТУРНІР МОВОЗНАЙОК 47 KB
  Мова – це неоцінений божественний дар, який дано людині. Вона супроводжує нас від народження і аж до смерті. У щоденній практиці спілкування не обійтися без мови. навіть коли ми думаємо, в пам’яті відтворюємо відомі нам слова і фрази. Власні думки формулюємо і передаємо за допомогою мови...