88837

Проект мероприятий стратегия развития по продвижению продукта ООО «Трейд Моторс»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по развитию предприятия. Рассмотрены функции и задачи стратегии развития в современных условиях раскрыть сущность мероприятий по продвижению товаров и услуг с целью развития предприятия. Была дана характеристика предприятия и проведена диагностика деятельности ООО Трейд Моторс.

Русский

2015-05-05

1.27 MB

11 чел.

РЕФЕРАТ

Дипломный проект содержит … страниц, 4 таблицы, 37 рисунков, 40 источников

ТОРГОВЛЯ АВТОМОБИЛЯМИ, ПАБЛИК РЕЛЕЙШЕНС, МАТРИЦА БКГ, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА

Дипломный проект выполнен на тему: «Проект  мероприятий СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ по продвижению продукта  ООО «Трейд Моторс».

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по развитиию предприятия. Для этого были решены следующие задачи. Рассмотрены функции и задачи стратегии развития в современных условиях, раскрыть сущность  мероприятий по продвижению товаров и услуг с целью развития предприятия. Была дана характеристика предприятия и проведена диагностика деятельности ООО «Трейд Моторс». На основании которых были выработаны и обоснованы мероприятия по реализации стратегии развития. Проведена оценка эффективности проекта.

При написании дипломного проекта использовались программные средства: MS Office и Project Expert.


ABSTRACT


Содержание

[1] Введение

[2] Теоретические основы РАЗВИТИЯ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

[2.1] Понятие и сущность стратегии развития

[2.2] Факторы, влияющие на стратегию предприятия торговли

[2.3] Принципы разработки стратегии развития торгового предприятия

[2.4] Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия

[3] Диагностика деятельности предприятия ООО «Трейд Моторс»

[3.1] Общая характеристика предприятия ООО «Трейд Моторс»

[3.2] Анализ внешней и внутренней среды предприятия

[3.3] Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «Трейд Моторс»

[4] Проект  мероприятий СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «Трейд Моторс»

[4.1] Цели, задачи и концепция проекта маркетинговых мероприятий

[4.2] Обоснование и календарный план мероприятий проекта

[4.3] Финансовый план проекта

[4.4] Оценка эффективности проекта маркетинговых мероприятий по продвижению продукта

[5] Заключение

[6] CONCLUSION

[7] Список использованных источников


Введение

Современная динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами происходит в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию необходимости постоянного развития. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача любого предпринимателя – идеальным образом совместить желания клиентов и собственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара, или услуги.

Современное развитие торговли в России, характеризуется устойчивыми темпами роста. В последние годы в данной сфере заметно усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний и импортной продукции. В сложившихся условиях особое значение приобретают вопросы обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий различных форматов, поскольку успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения высокого уровня конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его долгосрочное устойчивое положение на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности торговых предприятий во многом определяется формированием адекватных условиям обслуживаемых рынков конкурентных стратегий.

Для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать конкурентоспособность, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. В связи с этим, особую актуальность приобретает разработка конкурентной стратегии торгового предприятия.

Конкурентная стратегия – эта управленческая позиция, которую выбирает предприятие для своего стратегического развития. Поэтому, основной задачей разработки конкурентной стратегии является выявление методов ведения бизнеса и методов, которые направлены для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке.

Не стоит забывать при этом об эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей покупателя – это изучать его мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Только обладая этим знанием можно в наиболее полной мере удовлетворить запросы потребителей. И как раз именно этим должна заниматься фирма в рамках системы сбыта – там, где она ближе всего соприкасается с покупателем. Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Система разработки мероприятий по продвижению продукта –  одно из ключевых звеньев развития торгового предприятия. Собственно, именно благодаря этим мероприятиям потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Актуальность данной темы дипломной работы обусловлена тем, что организация и управление мероприятиями стратегии развития торговой организации являются одними из наиболее важными элементами обеспечения выживаемости и конкурентоспособности предприятия.

Данной теме посвящены работы многих авторов. Так ставшим уже классиком Ф. Котлер [14], рассматривает общие вопросы маркетинга,  из зарубежных авторов  можно выделить Верли Х. [6], П. Дойль [9], Э. Райс, Д.Траут [32], Фаснахт [39], Т. Ценнер [40]. Отечественные авторы ведут широкие исследования в области маркетинга: Абрамашвили Г.Г. [1], Афанасьев М.П. [2], Благаев В. [4], Бурцева Т.А. [5], Кретов И.И. [15, 16], Нагапетьянц Н.А. [18], Калюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. [19] и другие [21, 24, 36,].

Целью дипломной работы является разработка мероприятий стратегии развития торгового предприятия. Для этого необходимо решить следующие задачи:

  •  рассмотреть функции и задачи маркетинговой деятельности;
  •  раскрыть сущность  маркетинговых мероприятий для продвижения товаров и услуг предприятия;
  •  дать характеристику предприятия;
  •  провести диагностику деятельности ООО «Трейд Моторс»;
  •  дать рекомендации по формированию мероприятий стратегии развития;
  •  обосновать мероприятия и провести оценку эффективности проекта.

Объектом дипломного проекта является предприятия ООО «Трейд Моторс».

Предметом - разработка мероприятия стратегии развития на примере ООО «Трейд Моторс».

В данной работе содержатся теоретическая часть, практическая часть по анализу финансово-хозяйственной деятельности и аналитическая часть, которая содержит непосредственно информацию по маркетинговой деятельности ООО «Трейд Моторс» и рекомендации по её совершенствованию.


  1.  Теоретические основы РАЗВИТИЯ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

  1.  Понятие и сущность стратегии развития

В настоящее время экономическое развитие, характеризующееся ведущим значением технико-технологических факторов, повышением эффективности производства, борьбой за потребителя и качество товаров и услуг, усилением конкуренции является определяющим и вынуждает хозяйствующие субъекты рассматривать вопросы, связанные с формированием и развитием стратегий их деятельности в качестве приоритетных [9].

В общем виде, стратегия в сфере бизнеса, представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или по технологическим признакам) с учетом ее позиции и изменений внешней среды.

Под стратегией развития понимается долгосрочный план, включающий набор средств и методов, направленных организацией для достижения поставленных целей в достижении превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Один из основных подходов к разработке стратегий, определяется двумя факторами: целями, которые компании преследуют на рынке и основой конкурентного преимущества. Данный подход разработан М. Портером и называется как базовые варианты конкурентных стратегий, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Это стратегия лидерства в издержках, которая состоит «в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель». Стратегия дифференциации продукта или услуги «т.е. создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная». Стратегия фокусирования на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. «В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве» [12].

Развивая данный подход к классификации стратегий конкуренции, А. Томпсон и А. Стрикленд в своей работе «Стратегический менеджмент: концепции для анализа» предлагают модифицированную систему базовых стратегий М. Портера, состоящую из пяти базовых стратегий конкуренции. В которой помимо стратегий лидерства в издержках и дифференциации проводят отдельно анализ стратегии фокусирования на базе низких издержек и на базе дифференциации продукции. Кроме того, выделяют стратегию оптимальных издержек, сущность которой заключается в «повышении потребительской ценности за счет более высокого качества при издержках на уровне конкурентов или ниже». Таким образом, данная стратегия требует от компании одновременного снижения издержек и дифференциации продукции, конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

В работе Г.Л. Азоева и А.П. Челенкова «Конкурентные преимущества фирмы» содержание конкурентных стратегий представлено с учетом процессов, происходящих в странах с переходной экономикой. Стратегии конкуренции представлены следующим образом: снижение себестоимости; дифференциация продукции; сегментирование рынка; внедрение новшеств; немедленное реагирование на потребности рынка (данные стратегии в определенной степени пересекаются и с «биологическим» подходом).

Следующим подходом, получившим распространение в литературе, является «биологический», согласно которому существует четыре типа стратегий конкурентной борьбы. Каждый из данных типов ориентирован на разные условия экономической среды и различные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, таким образом, выделяются соответствующие им типы компаний: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты (происхождение этой терминологии основывается на трудах русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского) [12].

Виолентная («силовая») стратегия «характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг».

Патиентная («нишевая») стратегия «типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей».

Коммутантная (приспособительная) стратегия характерная для мелких, неспециализированных фирм, как правило, ориентированных на местные рынки. Эксплерентная («пионерская») стратегия «связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка».

Кроме того, важным признаком, в соответствие с которым могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая фирме или стратегической позиции на рынке. Так, Ф. Котлер и М. Мак-Дональд выделяют четыре типа конкурентных стратегий: лидер рынка; «бросающий вызов» (рыночный соперник); «следующий за лидером» (рыночный последователь); «нишер» (специалист на рынке) [15].

Лидер рынка имеет доминирующее положение (40% и более) и может использовать в своей деятельности следующие стратегии: расширение первичного спроса, для увеличения новых потребителей товаров; оборонительную, создавая высокие барьеры для входа; наступательную, стратегию. «Бросающий вызов» (рыночный соперник) не занимает доминирующую позицию на рынке, но стремится занять место лидера, либо использует стратегию следования за лидером. Он может организовать фронтальную или фланговую атаку, предпринимая данные действия для достижения преимущества по ценам. Это может привести к отвлечению ресурсов фирмы, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов. «Следующий за лидером» (рыночный последователь) имеет значительную долю рынка, быстро следует за движениями отрасли и работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса. «Нишер» (специалист на рынке, аутсайдер) контролирует большую долю небольшого сегмента рынка, а не рынок в целом и связывает свое будущее со стратегией специализации.

Одним из определяющих критериев классификации конкурентных стратегий следует назвать размер предприятий. Это крупные, средние и малые фирмы. Размер компаний может по-разному влиять на динамику конкуренции в той или иной отрасли. Крупные предприятия, имеющие возможность производства массового стандартизированного продукта и на основании этого расширения сферы своей деятельности и использования преимуществ на основе эффекта масштаба производства и эффекта обучения.

Однако с увеличением размеров компании снижается ее гибкость управления. Для средних по размерам предприятий для эффективного функционирования характерна, большей степени сегментированная (нишевая) специализация, которая основывается на сохранении своих позиций, добровольного отступления, захвата свободной ниши, лидерства в нише, специализации, превосходящего качества, отличительного имиджа, выхода за рамки ниши. Мелкие компании в конкурентной борьбе с крупными могут использовать свои основные преимущества: гибкость и мобильность.

Следующий критерий классификации учитывает специфику отрасли и является базовым условием функционирования отрасли. Так как стратегия должна отвечать внутренней и внешней среде компании необходимо изучить соответствующие условия отрасли и конкурентной среды в ней. Которые можно сгруппировать следующим образом, конкурентные стратегии в новых (формирующихся) отраслях; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях в период спада (на этапе застоя или спада); в отраслях с низким уровнем концентрации (в сегментированных отраслях); в глобальных отраслях. Не менее важным критерием являются условия использования конкурентных преимуществ. К ним, прежде всего, относятся: стратегии сотрудничества; слияния и поглощения; вертикальной интеграции; сужения бизнеса – дизентеграция и аутсорсинг; инновационные; наступательные и оборонительные стратегии и диверсификация как комплексное использование конкурентных преимуществ.

Тенденции последнего десятилетия продемонстрировали способность рынка быстро меняться, что в свою очередь требует применение более гибких инструментов оценки конкурентной среды и построения ответных действий. Излишне категоричный подход в суждениях М. Портера к формулированию конкурентной стратегии и выбору лишь только одной из них, реализация которой может затянуться на десятилетия, в настоящее время проигрывает тактическим методикам ведения конкурентной борьбы.

Кроме того, М. Портер не касался вопросов стратегий реагирования на действия конкурентов, которые были сформулированы Дж. Траутом и доработаны в дальнейшем Ф. Котлером, т.е. как именно необходимо действовать компании на конкурентном рынке, конъюнктура которого может изменить за короткое время с появлением нового конкурента и изменения расстановки сил на рынке, изменения спроса и динамики рынка.

В теории М. Портера очень подробно описана методика конкурентного анализа, однако, его вопросы для анализа носят слишком обобщенный характер. Причем акцент в своем анализе Портер делает на финансовых показателях коммерческой деятельности конкурентов, что позволяет провести анализ конкурентов на рынках развитых стран. В исследованиях Ф. Котлера не учтены особенности проведения маркетинговых исследований на зарубежных рынках и методики ведения конкурентной борьбы на них. В работах А. Томпсона и А. Стрикленда описываются лишь общие подходы к разработке конкурентных стратегий, сами же подходы имеют принципиальные различия [16]. Таким образом, разработанные зарубежными учеными методологические подходы к формированию и развитию конкурентных стратегий и инструментарий анализа конкурентов требует дальнейшей проработки и адаптации для эффективного использования в деятельности российских предприятий.

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

Область экономической стратегии субъектов хозяйствования исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов с учетом ее позиции и изменений внешней среды; стратегия является определенной, вместе с тем она является процессом, характер изменения которого во времени предсказать точно невозможно, т.е. формируется под влиянием случайных факторов.

В мировой теории и практике выделяют различные виды стратегий, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, базисных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия стратегических решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, состояние среды в которой действует компания и ее положение в бизнесе, степень риска при принятии и реализации решений, степень активности действий, стадию жизненного цикла отрасли, организации и спроса, принимаемые организацией стратегические решения и аспекты внутрифирменного управления.- конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является деловая единица бизнеса предприятия.

Классификация стратегий может быть проведена по следующим критериям: уровень принятия решений; базовые варианты достижения конкурентных преимуществ; тип компаний, участвующих в конкурентной борьбе («биологический» подход); доля рынка, принадлежащая фирме или стратегическая позиция на рынке; размер компании (размер хозяйствующего субъекта); базовые условия функционирования отрасли; условия использования конкурентных преимуществ [16].

Рассмотренные критерии классификации не являются исчерпывающими, поскольку, дальнейшего изучения требуют вопросы формирования организационно-экономического механизма разработки и реализации стратегий в современных условиях функционирования российской экономики. Кроме того, исследование мирового опыта по формированию и развитию конкурентных стратегий позволит предприятиям использовать преимущества международного бизнеса для повышения конкурентоспособности российских предприятий, в том числе и на мировых рынках. Широко распространена классификация стратегий представленная на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Классификация стратегий

  1.  Факторы, влияющие на стратегию предприятия торговли

В настоящее время существует тенденция увеличения конкуренции на рынке. Это связано с появлением все большего количества товаров-аналогов, которые оцениваются потребителем не только с точки зрения платежеспособности, но и по степени удовлетворения потребностей.

Тяжелой задачей в управлении торговым предприятием является отслеживание и своевременная реакция на требования покупателей. Но для достижения высокой конкурентоспособности предприятию требуется не только знать потребности покупателя, но и изучить все возможные факторы, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, а также определить относительную важность этих факторов.

Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

Изучение литературных источников показало, что авторы по-разному обосновывают комплекс факторов, влияющих на стратегию конкурентоспособности предприятий. Все эти факторы можно сгруппировать в таблицу 1.1.

По мнению М. Портера все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия необходимо разделять на несколько типов.

Во-первых, на основные и развитые. Основные (природные) факторы – это те, что появились вследствие влияния природы или стали результатом длительного исторического развития. К таким факторам относятся: географическое положение, климат, дороги, природные ресурсы. Как правило, стране такие факторы достаются задаром. Развитые (искусственные) факторы – это факторы, которые государство приобретает путем усиленных затрат. К ним относятся: квалифицированные кадры, высокотехнологичное производство, современная инфраструктура.

Во-вторых, на общие и специализированные. Общие факторы это те, которые применяются для производства различной продукции в широком спектре отраслей. К ним относятся: дебетный капитал, система автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, технология получения электричества. Специализированные факторы – те, которые применяются для производства ограниченного вида товара или которые можно использовать в какой-то одной отрасли. К таким факторам относятся: узкоспециализированный персонал, венчурный капитал.

Таблица 1.1 - Классификация факторов конкурентоспособности

Признак классификации

Факторы

1. Сфера действия

1.1. Макроэкономические

1.2. Мезоэкономические (отраслевые)

1.3. Микроэкономические

2. Происхождение

2.1. Основные (природные)

2.2. Развитые (искусственные)

3. Специализация

3.1. Общие

3.2. Специализированные

4. Этапы обеспечения

4.1. Производственные

4.2. Сбытовые

4.3. Сервисные

4.4. Рыночные

5. Социально-экономическая природа

5.1. Ресурсы

5.2. Инфраструктура

6. Интенсивность воздействия

6.1. Малозначительные

6.2. Значительные

6.3. Очень значительные

7. Характер воздействия

7.1. Положительные (благоприятные)

7.2. Отрицательные (неблагоприятные)

Многие авторы, изучающие конкурентоспособность, предлагают разделить все многообразие факторов на внешние и внутренние, которые могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения.

Внешние факторы – это организационные, экономические и социальные отношения, позволяющие выпускать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна в сравнении с товарами-конкурентами. Предприятие может осуществлять лишь косвенное воздействие на внешние факторы, т.к. они лежат за пределами ее влияния.

Всю внешнюю среду организации принято подразделять на внешнюю среду прямого и косвенного воздействия, а внешние факторы, соответственно, на прямые и косвенные.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. К таким факторам относятся: потребители, поставщики, конкуренты, реализация законодательных актов, непосредственно влияющих на деятельность организации.

Потребители. Из всего многообразия внешних факторов прямого воздействия именно потребители оказывают самое сильное влияние на деятельность предприятия. От покупательского спроса зависит, сможет ли фирма возместить затраты, получить выручку и, следовательно, повысить конкурентоспособность предприятия в целом. Не меньшую роль в воздействии на товаропроизводителя играют всевозможные ассоциации и объединения потребителей, в чьей власти находится не только спрос, но и имидж фирм.

Конкуренты. Не менее важную роль в деятельности фирмы играют конкуренты. Именно они определяют, какой товар и по какой цене можно реализовывать.

Фирмы конкурируют не только за рынки сбыта, но также и за трудовые ресурсы, сырьевые рынки, право использовать и внедрять в производство современные достижения науки и техники.

Поставщики. К поставщикам обычно относят:

  •  поставщиков оборудования, сырья, материалов, комплектующих. Такие поставщики влияют на фирму сроками поставки, качеством материалов, зависимостью от цен и пр.;
  •  поставщиков финансовых услуг и капитала. Здесь отражается зависимость от взаиморасчетов с поставщиками, условий займов и кредитов с банками, страховых услуг и т.д.;
  •  законы и государственные органы.

Государство оказывает на предприятия как прямое воздействие, посредством определенных законодательных актов, так и косвенное, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет. Так, например, понижение ставки налогов может положительно повлиять на развитие той отрасли, для которой они были снижены. И наоборот, высокие налоговые ставки сдерживают развитие предприятий, заставляют скрывать доходы. Таким образом, государство, посредством налогов, осуществляет управление развитием нужных направлений в экономике.

Собственники, как и форма собственности, оказывают самое большое влияние на фирму.

Эффективность деятельности собственников обуславливается тем, каким образом организована и складывается их совместная деятельность в процессе исполнения своих прав и обязанностей, т.е. деятельности как собственников.

Внешние факторы косвенного воздействия не оказывают прямого влияния на деятельность организации, но, тем не менее, сказываются на ней.

К таким факторам относятся следующие.

Экономическое окружение. Этот фактор, прежде всего, характеризуется состоянием экономики и развития страны, так как они оказывают влияние на спрос ресурсов, товаров и услуг.

Политическое окружение. К факторам политического окружения относят всевозможные факторы государственного и законодательного уровня: налоговое, антимонопольное, патентное законодательство, денежно-кредитная политика и пр.

Технологическое окружение. Технологическое окружение одновременно выступает в роли внешнего и внутреннего фактора. В качестве внешнего фактора к технологическому окружению относят уровень научно-технического развития, а использование предприятиями достижений научно-технического прогресса с целью увеличения эффективности деятельности выступает как внутренний фактор.

Социально-культурное окружение. К факторам социально-культурного окружения относят демографическое состояние в стране, регионе, отношение предприятия с местным населением и пр. Данный вид факторов формирует спрос населения, имидж компании, уровень заработной платы, трудовые отношения и пр.

Международное окружение. В первую очередь факторы международного окружения оказывают влияние на фирмы, осуществляющие свою деятельность на международном рынке. К таким факторам относят экономическую, политическую, маркетинговую, социокультурную, экологическую ситуацию в мире.

К внутренним факторам, влияющим на конкурентоспособность предприятия торговли, относятся:

  •  конкурентоспособность производимой продукции.
  •  качество продукции и услуг.
  •  наличие эффективной маркетинговой стратегии.
  •  уровень менеджмента и управление персоналом.
  •  уровень эффективности организационной структуры и пр. [22].

Предприятие может осуществлять прямое воздействие на внутренние факторы, т.е. непосредственно влиять на них.

В настоящее время большинство сегментов рынка чрезмерно насыщены товарами, вследствие чего происходит усиление конкуренции между производителями. Товар – это ключевой элемент, который всегда был объектом конкурентной борьбы между товаропроизводителями.

Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем превосходство его по качеству и цене над аналогами в определенный момент времени, в конкретном сегменте рынка достигнутое без ущерба производителю.

Главной задачей любого производителя является обеспечение конкурентоспособности товара, так как если он не конкурентоспособен, то есть не отвечает по качеству и цене требованиям потребителей, то никакие дополнительные меры не смогут улучшить его положение на рынке. Именно поэтому важной функцией производителя является обеспечить конкурентоспособность выпускаемого товара.

Важно помнить, что конкурентоспособность товара во многом зависит от качества его изготовления, а значит качество – это еще один важный фактор, который оказывает сильное влияние на конкурентоспособность предприятия в целом. Качество продукции отражает такие свойства как надежность, долговечность, простота использования, послегарантийное обслуживание и такие не менее важные свойства как соответствие ГОСТ, стандартам, наличие сертификатов и пр.

Для того, чтобы начать производить какую-либо продукцию, необходимо изучить потребности рынка, что обеспечивает стратегический маркетинг. 

Постоянно развивающийся рынок требует все более высокого уровня конкурентоспособности предприятия, которая во многом зависит от эффективности менеджмента. Перед руководителями, специалистами и менеджерами постоянно возникают все новые и новые вопросы в управлении предприятием, решение которых в короткий срок позволит обеспечить эффективное и быстрое развитие предприятия.

Не менее важную роль в борьбе за конкурентоспособность предприятия играет уровень эффективности его организационной структуры.

Оценка эффективности организационной структуры не может быть произведена по какому-то одному показателю, так как с одной стороны, необходимо учитывать обеспечивается ли достижение структурой организации поставленных перед ней производственно-хозяйственных целей, с другой – насколько ее функционирование и внутреннее построение адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

При сравнении разнообразных вариантов организационных структур конечным критерием эффективности будет наиболее устойчивое и полное достижение целей, поставленных перед организацией.

Из всего этого следует, что оптимизация организационной структуры – это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В данной работе были рассмотрены лишь факторы, оказывающие наиболее сильное воздействие на деятельность предприятия. Классификаций факторов существует огромное количество, и все их многообразие показывает, как остра проблема повышения конкурентоспособности предприятия и удержания его позиций на рынке.

  1.  Принципы разработки стратегии развития торгового предприятия

Цель стратегии развития – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Этапы разработки стратегии включают в себя.

1 этап – анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап – анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.

3 этап – оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

  •  предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;
  •  оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;
  •  удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап – выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

В ходе разработки конкурентной стратегии следует помнить об иерархии планирования - стратегия должна раскрывать заявленные цели и задачи предприятия. Для этого построение стратегии необходимо начинать с анализа текущей ситуации на рынке и собственного положения на нем. После сбора и анализа информации о рынке и конкурентах разрабатываются ответные действия - стратегии. Но стоит отметить, что сама готовая стратегия не является итогом и конечной целью разработки конкурентной стратегии, очень важно провести анализ ее внедрения и полученный опыт. Впоследствии данный анализ станет отправной точкой в будущей разработке стратегии.

Конкурентная стратегия; и ее составные части являются хорошим инструментом в руках менеджеров, поскольку позволяет решить целый ряд задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения. Во-вторых, утвержденная руководством компании (генеральным директором), конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа. И, наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

Последовательность систематических действий способна помочь при определении стратегий, когда ставки высоки и затраты ресурсов для фирмы значительны. Это снижает риск упустить важные вопросы и выявляет предположения, на которых основана стратегия и распределяются ресурсы.

  1.  Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия

По мнению М. Портера, стратегия конкурентной борьбы – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций предприятия в отрасли.

При этом он выделяет только три внутренне непротиворечивые и успешные стратегии: минимизация издержек; дифференциация; концентрация (фокусирование).

Назначение конкурентной стратегии заключается в том, чтобы привести в строгое соответствие внутренние возможности (способности) предприятия с условиями, диктуемыми внешней бизнес-средой, при этом учитывают факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции, а также факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия и его рыночную позицию. В результате конкурентная стратегия определяет, каким образом организация будет конкурировать на рынке, который она выбрала для обслуживания, на какие конкурентные преимущества будет опираться. Наличие конкурентных преимуществ, а также конкурентных недостатков предприятия определяет его конкурентную стратегию.

Стратегии М. Портера следует рекомендовать выделенным стратегическим группам предприятий сферы торговли.

Первая группа предприятий – «магазины в шаге от дома» – располагает ассортиментом товаров повседневного спроса известных производителей и имеет круглосуточный режим работы, что позволяет покупателям приобрести необходимые товары недалеко от своего жилья.

Представители данной группы конкурентов, как правило, небольшие торговые предприятия. Этой группе розничных предприятий рекомендуется использовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации потребности покупателей, что позволяет оптимизировать ассортимент товаров, совершенствовать обслуживание. Оптимизация ассортимента товаров состоит в том, чтобы сократить товарные группы неизвестных производителей, выявить и исключить из ассортимента невостребованные товары.

Вторая группа – «мономагазины» (узкоспециализированные торговые предприятия), чаще всего расположенные в «спальных» районах города или торговых центрах, имеют глубокий ассортимент и постоянных поставщиков. Торговые предприятия этой группы представлены дочерними предприятиями производителей, а также малыми и средними предприятиями.

Стратегической группе «мономагазины» следует рекомендовать использование стратегии фокусирования, которая основана на дифференциации предлагаемого товара при условии, что рыночная ниша имеет достаточный размер для обеспечения необходимой прибыльности предприятия. Рекомендуемая стратегия предполагает не территориальное фокусирование, как в предыдущей группе, а фокусирование на определенной товарной группе. Дифференциация предлагаемых товаров заключается в широкой товарной линейке, т.е. наличие в ассортименте магазина как недорогих товаров, так и товаров класса Премиум.

Торговые предприятия - дискаунтеры, составляющие третью стратегическую группу конкурентов, включают в ассортимент товары определенной категории, чаще всего товары по низким ценам, имеют удобный режим работы – «без перерыва и выходных». Этой группе торговых предприятий рекомендуется стратегия лидерства в издержках, так как эти предприятия рассчитаны на широкий охват рынка, в том числе и территориальный. Предполагается, что наличие товаров по низким ценам привлечет в магазины-дискаунтеры покупателей разных социальных категорий (пенсионеры, студенты, многодетные семьи и т.п.) не только из микрорайонов, где расположено предприятие, но и из всех жилых массивов города.

Четвертой группе конкурентов – «фирменные магазины производителей» – следует использовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации производимых товаров, так как эта стратегия основана на достижении высокого уровня разнообразия и уникальности предложения.

Достоинством этой стратегии является ее базирование на конкурентных преимуществах высокого порядка: высокое качество продукции, исчерпывающий ассортимент продукции производителя, хорошая репутация предприятия-производителя и др. В данной ситуации предполагается широкая товарная линейка производителя. Торговые предприятия этой стратегической группы привлекательны для покупателей с разными вкусами и доходами, т.е. «фирменные магазины производителей» располагают контингентом постоянных покупателей.

Пятая группа – предприятия с продукцией класса Премиум – имеет следующие конкурентные преимущества: расположение в центре города; широкий ассортимент товаров класса Премиум; дополнительные услуги по доставке, ремонту, гарантийному обслуживанию и т.п.; высокое качество обслуживания покупателей и др.

Этой группе торговых предприятий рекомендуется стратегия фокусирования, основанная на дифференциации товаров класса Премиум, которая отличает предлагаемые товары как более качественные, от товаров, предлагаемых конкурентами. В рекомендуемой стратегии идет фокусирование на группе высокодоходных клиентов, так как в ассортимент данных торговых предприятий входят товары известных мировых производителей. Для удобства обслуживания покупателей используются электронные технологии безналичного расчета.

Супермаркеты (шестая стратегическая группа торговых предприятий) предлагают покупателям широкий ассортимент известных производителей по среднерыночным ценам. К конкурентным преимуществам также можно отнести непосредственную близость к покупателю, так как магазины этой группы расположены на всей территории города, обеспечивают дополнительными услугами и предоставляют возможность безналичного расчета при осуществлении покупки. Эта группа одновременно пытается реализовать две стратегии «лидерство в издержках» и «дифференциацию». Результатом становятся средние цены, среднее качество, средняя товарная линейка.

Шестой группе предприятий рекомендуется использовать стратегию фокусирования, основанную на низких издержках, т.е. уровень издержек по подготовке к продаже и реализации товаров ниже, чем у конкурентов. Достоинством данной стратегии является то, что предлагаемые товары достаточно однородные, и главным фактором является для покупателей цена на товар.

Седьмую группу представляют торговые предприятия корпоративных торговых сетей. К конкурентным преимуществам данной группы торговых предприятий относятся: охват всех жилых массивов города; большое количество покупателей; широкий ассортимент; наличие дополнительных услуг; предоставление дисконтных карт и т.д.

Корпоративные торговые сети имеют устойчивое финансовое состояние, высокий уровень логистики, а также возможность «диктовать» условия поставщикам.

В условиях жесткой конкуренции, выделенным подгруппам следует рекомендовать конкурентные стратегии каждой в отдельности.

Торговые сети-дискаунтеры в настоящий момент используют стратегию лидерства в издержках, которая объясняется узкой товарной линейкой, наличием товаров неизвестных производителей и поставщиков, низкими ценами на предлагаемые товары. Этой подгруппе торговых предприятий рекомендуется стратегия фокусирования на низких издержках, т.е. уровень издержек по подготовке к продаже и реализации товаров ниже, чем у двух других подгрупп. Фокусирование сосредоточено в основном на покупателей с низкими доходами. Достоинством данной стратегии является то, что предлагаемые товары достаточно однородные, и главным фактором является для покупателей цена на товар.

Торговые сети, поддерживающие средний уровень цен, совмещают две стратегии – «лидерство в издержках» и «дифференциацию», отсюда – средние издержки, средний уровень дифференциации. Исходя из этого, данной подгруппе следует рекомендовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации потребностей покупателей и направленную на оптимизацию ассортимента товаров. В данном случае идет фокусирование на покупателей с низкими и средними доходами, предпочитающих качественные товары. В период развития торговых сетей этой подгруппы ассортимент был «раздут», и сейчас существует необходимость выведения из ассортимента невостребованных товаров.

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего предприятию, выделяет четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).

Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибуции и интенсивности продвижения.

Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути увеличения общего спроса на рынке; защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий; увеличения доли своего присутствия на рынке.

Стратегии новичка рынка или «бросающего вызов». В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся: лобовая атака (направлена на сильные стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям); фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника); удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки, например, налаживает дистрибуцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модификации); технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии); партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

Стратегии «ведомого» или «следующего за лидером». Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Характерные стратегии ведомых: клонирование и паразитическое существование за счет лидера; имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т. д.; приспособленчество, заимствование товаров лидера.

Стратегии «нишевика» или специалиста. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем неинтересные более крупным предприятиям. Компании, занимающие малую долю рынка внутри небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге «нишевик» хорошо узнает потребности целевых потребителей и может удовлетворить их лучше конкурентов.

Основываясь на классификации конкурентных стратегий Ф. Котлера для предприятий торговли, относящихся к стратегическим группам «магазин в шаге от дома», «мономагазины», «магазины с VIP-продукцией», можно предложить стратегию «нишевика» (специалиста). Торговые предприятия этих групп ориентируют свою деятельность на четко выделенный сегмент городского рынка. Магазины в шаге от дома – ограниченный территориальный сегмент обслуживания. «Магазины с VIP-продукцией» – сегмент высокодоходной части населения. «Мономагазины» – сегмент ценителей разнообразия определенной группы товаров, т.е. люди, которых не устраивают стандартные товары.

Торговым предприятиям стратегической группы «магазины-дискаунтеры» рекомендуется стратегия «нишевика» в сочетании со стратегией «бросающего вызов».

Магазины-дискаунтеры в первую очередь направляют свою деятельность на определенный сегмент рынка. Это, как правило, покупатели таких социальных групп, как пенсионеры, студенты, многодетные семьи и др.

«Фирменным магазинам производителей» можно рекомендовать стратегию специалиста в сочетании со стратегией «следующего за лидером», что позволяет этим торговым предприятиям сохранить своего покупателя благодаря исчерпывающему ассортименту производителя (от недорогой продукции до товаров класса премиум), высокому качеству продукции, ценовой политике и имиджу предприятия-производителя. Чаще всего производители предлагают в своих магазинах полный ассортимент выпускаемой ими продукции, а в других торговых предприятиях ассортимент производителя ограничен, что привлекает покупателя именно в фирменные магазины.

Для стратегической группы конкурентов супермаркеты приемлемы две стратегии: «бросающего вызов» и «следующего за лидером». Торговые предприятия этой группы конкурентов располагаются как в центре города, так и в спальных районах, т.е. охватывают большое число потенциальных покупателей. К основным конкурентным действиям предлагаемых стратегий можно отнести расширение ассортимента продукции популярных производителей, сезонные ценовые скидки на некоторые товарные группы, а также проведение интенсивной рекламной кампании магазина.

Корпоративные торговые сети как стратегическая группа конкурентов, предлагая услуги розничной торговли покупателям с разным доходом, занимают доминирующую позицию на городском рынке. Сетевые магазины являются универсальными торговыми предприятиями, предоставляющими комплекс дополнительных услуг и др.

Учитывая разделение торговых предприятий этой стратегической группы конкурентов на подгруппы, можно рекомендовать следующие стратегии:

  •  для торговых сетей-дискаунтеров – стратегия «нишевика» в сочетании со стратегией «бросающего вызов», так как основной контингент покупателей составляют клиенты с низкими доходами, и главным фактором для выбора торгового предприятия данной подгруппы является цена на предлагаемые товары;
  •  для торговых сетей, поддерживающих среднерыночный уровень цен, приемлемы две стратегии «бросающего вызов» и «следующего за лидером»;
  •  для торговых сетей, в ассортимент которых входят товары класса Премиум – стратегия «лидера рынка», так как эти предприятия стремятся к расширению спроса и обнаружению новых покупателей товаров.

В ассортимент этих магазинов входят престижные товары популярных производителей, что привлекает покупателей, следовательно, главным фактором выбора торговых предприятий этой подгруппы является качество предлагаемого ассортимента товаров и их разнообразие.

Таким образом, конкурентные стратегии, рекомендуемые предприятиям сферы услуг торговли, базируются на полученных результатах стратегического сегментирования конкурентов данного рынка. Предлагаемые стратегии позволят не только поднять уровень конкурентоспособности торговых предприятий, но и будут способствовать развитию розничной торговли.


  1.  Диагностика деятельности предприятия ООО «Трейд Моторс»

  1.  Общая характеристика предприятия ООО «Трейд Моторс»

Общество с ограниченной ответственностью «Трейд Моторс» было создано 2 июля 2009 года. Цель организации — извлечение прибыли с помощью обеспечения качественного сервисное обслуживания автомобилей Toyota, увеличения доли рынка автомобилей Toyota и повышения показателей удовлетворенности владельцев автомобилей Toyota. Зона охвата деятельности организации при достижении поставленных целей — Краснодарский край за исключением г. Краснодара. Для достижения поставленных целей реализуется бизнес-проект по открытию временного дилерского центра и строительство нового дилерского центра на территории г. Новороссийска. 

Организационная структура ООО «Трейд Моторс» на данном этапе имеет минимальное количество сотрудников для обеспечения непрерывных бизнес-процессов и разработана в соответствии с корпоративными требованиями дистрибьютора  Toyota в России. Схематично это представлено на рисунке 2.1.

ООО «Трейд Моторс» в большей степени можно назвать централизованным предприятием, чем децентрализованным. Объясняется это строгим соблюдением должностных инструкций и вертикальной системой организационных коммуникаций при сравнительно небольшом количестве сотрудников.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Трейд Моторс»

  1.  Анализ внешней и внутренней среды предприятия

На территории г. Новороссийска автомобильные брэнды представлены следующими организациями :

  •  Mitsubishi (официальный дилер «Новокар»);
  •  Audi (официальный дилер «Формула-АН»);
  •  Citroen (официальный дилер « K-Rally»);
  •  Renault (официальный дилер « K-Rally»);
  •  Peugeot (официальный дилер «Юг-Авто»);
  •  Kia (официальные дилеры «Новокар» и «Модус»);
  •  Ssang Yong (официальный дилер «Модус»);
  •  Hyundai (официальный дилер «Модус»);
  •  Fiat (официальный дилер «Модус»);
  •  BMW (официальный дилер «Модус»);
  •  Ford (неофициальный дилер «Авто-Юнион»);
  •  Volkswagen (неофициальный дилер «Ниппон авто»).

Карта с расположением дилерских центров конкурентов, а также местоположение предлагаемого временного дилерского центра TOYOTA  прилагаются (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Карта размещения дилерских центров конкурентов

На карте видно, что конкурентная обстановка вокруг «Трейд Моторс» довольно сложная [3, 7], но есть ряд факторов которые позволяют говорить о хороших перспективах роста предприятия в г. Новороссийске:

- большой потенциал города, в котором сосредоточено довольно большое число преуспевающих предприятий, что обеспечивает хорошую покупательную способность населения;

- удачное расположение временного дилерского центра, которое позволяет рассматривать в качестве потенциальных покупателей жителей таких городов как Крымск, Славянск-на-Кубани, Абинск, Геленджик, Джубга, Анапа, Темрюк, суммарная численность жителей этих городов превышает численность жителей г. Новороссийска.

Ряд следующих показателей позволяют расширить представление о потенциальном потребителе. Так в отраслевой структуре валового регионального продукта такой вид экономической деятельности как «Оптовая  и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования» составляет 17,1% при среднем показателе по Южному Федеральному округу 17,7%. В Ростовской области это показатель составляет 20,1 %.

По данным Госкомстата от 19 марта 2014 года динамика роста оборота розничной торговли непродовольственными товарами в Краснодарском крае за период январь-февраль 2013 года составила 99,6% к аналогичному периоду 2009 года [23].

Реальные располагаемые денежные доходы (доходы за вычетом обязательных платежей, скорректированные на индекс потребительских цен) в январе-феврале 2014 г. по сравнению с соответствующим периодом 2012 г.,  возросли на 6,6%.

В январе-феврале 2014 г. денежные доходы населения увеличились по сравнению с январем-февралем 2013 г. на 13,6%, денежные расходы населения – соответственно на 5,8%.

Среднемесячная номинальная заработная плата (без выплат социального характера), начисленная за январь 2014 г. в организациях составила 14974 рубля. По сравнению с декабрем 2013 г. она уменьшилась на 20,9%, с январем 2013 г. – увеличилась на 9,6%.

Автопарк зарегистрированных автомобилей в г. Новороссийске составляет 80 тысяч автомобилей из них 35 тысяч иностранного производства, большая часть из которых куплена на вторичном рынке Японии.

На каждую тысячу жителей Новороссийска приходится около 285 транспортных средств, что выше аналогичного общероссийского показателя на 45%. Возрастная структура легкового автопарка Новороссийска показана на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура парка легковых автомобилей по возрастам

При росте заработной платы, снижении потребления промышленных товаров и значительном старении парка автомобилей можно говорить о хорошем потенциале автомобильных продаж.

Портрет потенциального покупателя дилерского центра дополнят данные опросов, проведенные в 2013 -2014 годах. Следует отметить, что опросы проводились по стандартной для ООО «Трейд Моторс» анкете, анкетируемый мог выбрать несколько вариантов ответа, те варианты ответов, которые набрали менее 1% на диаграммах не приведены.

В подавляющем большинстве покупатель является семейным человеком , что отражено на  рисунке 2.4 и в семье имеется 1-2 ребенка как представлено  рисунком 2.5.

Рисунок 2.4 – Семейное положение покупателей

Рисунок 2.5 – Распределение покупателей по количеству детей

Как правило, в большинстве семей 1-2 автомобиля, что демонстрирует рисунок 2.6.

Сегментация покупателей по году предыдущей покупки автомобиля (рисунок 2.7) показывает, что чаще всего повторная покупка автомобиля происходит через 2-3 года, это обусловлено, прежде всего, прекращением послепродажной гарантии.

Рисунок 2.6 – Структура покупателей по количеству автомобилей

Рисунок 2.7 - Сегментация покупателей по году предыдущей покупки автомобиля

Анализ источников получения информации о дилере, автомобиле показал довольно большой разброс и выявил явные приоритетные направления в выборе каналов распространения рекламы, как представлено на диаграмме рисунка  2.8.

Таким образом, для продвижения товаров приоритетными направлениями должно стать: развитие Интернет-сайта и Интернет-рекламы [17, 22], демонстрации автомобилей (оформление салона, участие в шоу и выставках, рекламные щиты и перетяжки), реклама на радио. В то же время надо отметить, что такие каналы как реклама в глянцевых журналах, радиопрограммы об автомобилях («лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать») не привлекают внимание потенциальных покупателей.

Проведя опрос по предпочтениям радиостанций среди автолюбителей и покупателей салона, можно выделить трех явных фаворитов: Авторадио, Русское радио и Европа Плюс, что отражено на рисунке 2.9.

Рисунок 2.8 – Источники получения информации об автомобиле

Из диаграммы рисунка 2.10 видно, что клиенты автоцентра большее предпочтение отдают сайтам Яндекс и Авто.ру, что позволяет на предварительном этапе сформировать приоритеты в размещении Интернет-рекламы. Следует учитывать, что численность Интернет-пользователей растет ежегодно на 20-25% и размещение рекламы в сети является необходимым мероприятием по продвижению товаров.

Рисунок 2.9 – Диаграмма «радиопредпочтений» автолюбителей

Рисунок 2.10 – Посещаемость сайтов клиентами центра

Неплохие перспективы обозначаются исходя из проведения анализа и построения матрицы Бостонской консалтинговой группы (рис. 2.12).

Рисунок 2.10 – Матрица БКГ

Матрица БКГ демонстрирует нам следующее расположение моделей.

Toyota Prius - новая модель для Российского рынка находится на стадии внедрения («Трудные дети» или «Проблемы») и имеет хороший потенциал для роста, т.к. имеет ряд конкурентных преимуществ и  доступную цену по отношению к  конкурентам. Необходима рекламная поддержка для превращения потенциала «Трудного ребенка» в прибыль от продаж в секторе «Звезды».

На быстрорастущем рынке при относительно высокой доле продаж в своих сегментах («Звезды») находятся новые версии Camry, LC Prado и Verso. LC Prado в обновленной версии сравнительно быстро по меркам автомобильного строения сменила на конвейере свою предшествующую версию, которая была не очень успешна. Проанализировав свои ошибки при выпуске Prado первого поколения, Toyota выпускает совершенно новый автомобиль, получивший платформу нового поколения и ряд инновационных агрегатов. Модели Camry благодаря инновациям второй раз возвращаются в сектор «Звезды»  после «Дойных коров».  Стоит отметить, что Camry и LC Prado уже собираются  на новом заводе Toyota в России. По прогнозам руководителя российского офиса Toyota рост в сегментах этих двух моделей должен возобновиться не позднее середины 2014 года. Это позволит получить доходы от реализации  этих моделей в прогнозируемый период, когда они сменят свои  предшествующие версии в сегменте «Дойные коровы».

Модели Corolla, RAV4 и Auris приносят большую долю дохода дилерского центра («Дойные коровы»). На данный момент не требуется финансовых инвестиций в продвижение этих автомобилей. Более того, они приносят прибыль для финансирования рекламы других моделей, например NP 300.

Toyota HL («Собаки» или «Неудачники») – бывшая «Звезда».Продажи этого автомобиля в данный момент – сбор «последнего урожая». За  годы продаж в России в классе Highlander появилось много конкурентов. Это конечно отразилось на показателях продаж. В данный момент продажи нового автомобиля Toyota Highlander уже стартовали на рынках Малайзии и Таиланда. Однако нет информации, будет ли она продаваться в России.

Эта модель так и не достигла высоких результатов по продажам в России. Это вполне объясняется тем, что данный сегмент полноприводных и мощных автомобилей не вызывает спроса среди широкой аудитории покупателей, как, например, в США. Для поддержания этого уровня продаж необходимо выходить с предложением к новой аудитории (директ мэйл, e-mail рассылки, работа с базами клиентов лизинговых организаций и т.д.). В ближайшие месяцы мы ожидаем появление обновленного рейстайлингового Pathfinder с более мощным двигателем и новыми опциями.

В целом, анализируя товарную политику, которую реализует организация, можно отметить, что ассортимент моделей Toyota, официально продаваемых  в России содержит предложение практически для всех сегментов рынка. Среди так называемых «массовых брэндов» в России стабильно поддерживать высокий объем продаж на протяжении многих лет нам помогает наличие в модельном ряде различных автомобилей, которые выделяются из общей линейки своего класса: TOYOTA Corolla, TOYOTA RAV4. Все эти автомобили при своем появлении на рынке имели успех.

Указанные выше тенденции должны опираться на правильное управление, поэтому проведем анализ системы управления предприятия. Диагностика управленческой системы проводилась методом экспертных оценок по основным подсистемам предприятия: общее управление, управление персоналом, финансами, маркетингом, снабжением, производством, продажами  (сбытом).

Для обеспечения сопоставимости критериев используется бальная система оценки. Каждая подсистема оценивается  по 10 критериям. В начале присваивался вес каждому критерию по важности, при чем сумма весовых коэффициентов должна равняться 1. Оценка каждого критерия производилась по четырех бальной шкале. После ее выполнения производится переоценка с учетом весового коэффициента каждого критерия, для этого бальная оценка перемножается с весовым коэффициентом. По каждой подсистеме взвешенные оценки суммируются – получается оценка состояния соответствующей подсистемы. Таким образом, получен диагностический профиль системы управления предприятия (рис. 2. 11).

Рисунок 2.11 – Диагностический профиль системы управления ООО «Трейд Моторс»

Согласно построенному профилю управленческой системы в ООО «Трейд Моторс» в проблемном поле менеджмента находятся подсистемы: управление продажами, управление маркетингом, управление финансами, общее управление. В норме находятся подсистемы: управление производством, управление снабжением, управление персоналом.

Анализ объемов продаж автомобилей различных марок на автомобильном рынке Новороссийска (рис. 2.12) показал, что продажи центра уступают только одному корейскому бренду Киа, это дает определенные предпосылки к тому, чтобы перенять положительный опыт в маркетинговой деятельности.

Но среднемесячные продажи автомобилей стабильно высокие (рис. 2.13) и превосходят большинство конкурентов. Отставание наблюдается  по сравнению с такими азиатскими производителями как Mitsubishi и Киа, но в марте-апреле продаж этих автомобилей не было.

Рисунок 2.12 – Объемы продаж различных марок автомобилей в г. Новороссийске

Рисунок 2.13 – Динамика продаж у конкурентов

  1.  Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «Трейд Моторс»

Основным видом деятельности дилерского центра в г. Новороссийске на данный момент является продажа автомобилей, предприятие только выходит на уровень сервисного обслуживания автомобилей, причина здесь одна - незначительный срок существования предприятия.

Рисунок 2.14 – Динамика продаж ООО «Трейд Моторс» автомобилей по месяцам 2010 года

В нижеследующих таблицах объединены некоторые показатели по расходам ООО «Трейд Моторс» (табл. 2.1) и по доходам ООО «Трейд Моторс» (табл. 2.2).

Таблица 2.1 – Расходы ООО «Трейд Моторс» за 2014 год

В рублях

Показатель

Месяцы 2014 года

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Аренда торговых помещений

240000

240000

240000

240000

240000

Фонд оплаты труда

84418

71424

90727

94763

130281

Маркетинг

164000

153000

231000

286000

271000

Предпродажная подготовка автомобилей

9700

11200

10030

15600

19800

Итого

498118

475624

571757

636363

661081

Таблица 2.2 – Доходы ООО «Трейд Моторс» за 2014 год

В рублях

Показатель

Месяцы 2014 года

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Доходы от реализации автомобилей

1083000

920000

819000

987000

1767000

Премии банков по реализации кредитных программ

-

-

13500

20250

11250

Премии страховых компаний по реализации страховых полисов

92851

64012

43391

112307

92199

Премии от дистрибьютора (поставщика) автомобилей за выполнение плана

-

-

-

-

9332

Итого

1175851

984012

875891

1119557

1879781

Анализ динамики совокупных расходов за месяцы 2014 года показывает повышение расходов, прежде всего, связанных с ростом объемов продаж (рис. 2.15). Структура этих расходов, показанная на рисунке 2.16, отражает существенные доли затрат предприятия на аренду и маркетинг [ 38]. Очевидно, что для молодого предприятия, каким является ООО «Трейд Моторс», затраты на маркетинг обоснованы и необходимы.

Рисунок 2.15 – Динамика затрат ООО «Трейд Моторс» за 2014 год

Рисунок 2.16 – Структура затрат ООО «Трейд Моторс»

Доходная часть ООО «Трейд Моторс» формируется, прежде всего, за счет продаж автомобилей (рис. 2.17).

Рисунок 2.17 – Структура доходов ООО «Трейд Моторс»

Положительная динамика доходов в 2014 году (рис. 2.18) позволяет говорить о хороших перспективах предприятия, но, для того чтобы закрепиться на местном рынке, необходимы маркетинговые мероприятия по продвижению продукции, а рост доходов позволяет говорить о наличии необходимых финансовых ресурсов для осуществления проекта. Динамика прибыли в 2014 году (рис. 2.19) позволяет говорить и о хорошей рентабельности продаж (рис. 2.20).

Рисунок 2.18 – Динамика доходов ООО «Трейд Моторс» за 2014 год

Рисунок 2.19 – Динамика прибыли ООО «Трейд Моторс» в 2014 году

Рисунок 2.20 – Динамика рентабельности продаж ООО «Трейд Моторс» в 2014 году

Совместный анализ внешней среды и внутреннего потенциала предприятия ООО «Трейд Моторс» позволяет сделать вывод о наличии внутреннего потенциала для дальнейшего роста через разработку маркетинговых мероприятий по продвижению товаров и о положительном потенциале рынка г. Новороссийска для дилерского центра ООО «Трейд Моторс».


  1.  Проект  мероприятий СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «Трейд Моторс»

  1.  Цели, задачи и концепция проекта маркетинговых мероприятий

Таким образом, исходя из выше сказанного, можно сформулировать комплекс мероприятий стратегии развития предприятия ООО «Трейд Моторс». Также надо помнить об обоснованности реализуемых мероприятий, которая базируется на анализе внешней среды и оценке возможностей предприятия.

Проектный подход требует согласованного по времени и месту исполнения мероприятий, чтобы обеспечить их максимальную эффективность.

Целью проекта является формирование комплекса мероприятий по развитию предприятия. В комплекс маркетинговых мероприятий, на основании анализа в предыдущем разделе, необходимо включить: проведение рекламы, оформление салона в корпоративном стиле, организация работы с клиентами и потенциальными клиентами.

Перечислим задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь цели проекта:

  •  размещение наружной рекламы продукции и услуг дилерского центра в виде рекламных щитов 36, транспарантов-перетяжек;
  •  проведение рекламы на радио через спонсорство программ, запуск рекламных аудиороликов;
  •  проведение рекламы в Интернете с помощью баннеров, поисковой системы Яндекс-директ, поддержка сайта;
  •  оформление салона в корпоративном стиле;
  •  разработка системы CRM – это, прежде всего, проведение опросов и фиксация результатов при каждом контакте с клиентом, рассылка материалов рекламного и информационного характера через Интернет (если клиент пожелал оставить электронный адрес), вручение полиграфической продукции с изображением моделей и салона (буклеты, календари, плакаты и пр.).

На рисунке 3.1 предложена концепция проекта.

Рисунок 3.1 – Концепция мероприятий стратегии развития

Далее проведено обоснование предлагаемых мероприятий с позиции затрат и предполагаемых дополнительных доходов.

  1.  Обоснование и календарный план мероприятий проекта

Для реализации CRM-системы предполагается приобретение специализированного программного продукта [22]. Во внимание принимается, прежде всего, стоимость приобретения и стоимость эксплуатации, качество и набор функций CRM-системы. На данный момент в тестовом режиме уже проходят обучение менеджеры ООО «Трейд Моторс». Используемая система позволяет фиксировать, а затем анализировать клиентов, обратившихся в дилерский центр, по различным параметрам как показано на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Журнал регистрации обращений CRM-системы

Организация рассылки требует контроля затрат на данное мероприятие, так как известно, что только 0,2 % из ознакомившихся с информацией на флаерах, в письмах и т.п. обратятся в дилерский центр по поводу приобретения автомобиля. Данная статистика опубликована Ассоциацией Европейского бизнеса, и отражает, что только каждый пятисотый прочитавший является потенциальным покупателем, но такая работа нужна и «эффект массы» выпуска полиграфической продукции и рассылки писем является определяющим для конечного результата.

Наружная реклама планируется в виде рекламных щитов 36 (рис. 3.3) и перетяжек (рис. 3.4). Использование данного вида материалов требует заключение договоров на изготовление и размещение рекламы с изготовителями рекламной продукции и владельцами рекламных площадей, что обуславливает соответствующие затраты.

Нужно фото!!!!!!

Рисунок 3.3 – Пример рекламного щита 36

Нужно фото!!!!

Рисунок 3.4 – Пример установки перетяжки через дорогу

Следует обратить внимание на требования к местам размещения подобного вида рекламы. По мимо стандартных требований, которыми является размещение у дорог/над дорогами, с большой пропускной способностью, преобладающее использование «корпоративных» цветов (красного и серого или серебристого), необходимо выбирать такие места размещения, в которых автомобиль потенциального покупателя вынужден снижать скорость движения, что обеспечит читаемость рекламного материала при соблюдении безопасности дорожного движения (рис. 3.4).

Новый импульс развитию рекламы дал Интернет. Его главное преимущество – интерактивность, возможность получения быстрой и свежей информации от любого предприятия любой страны. Количество пользователей Интернета растет существенными темпами – от 5 до 10% в месяц [11].

Следовательно, если давать в Сети постоянную рекламу, то ее эффективность может возрастать пропорционально только под влиянием этого факта, не говоря уже о других возможностях, связанных с помещением большого объема наглядной информации, каталогов, прайс-листов и других материалов.

Реклама в Интернете обладает значительным своеобразием и огромными возможностями. Ее главные отличия:

  •  возможность вводить большой объем информации – наибольший среди других видов рекламы: о фирме, наградах, участии в выставках, предлагаемых услугах;
  •  возможность выбора графика обновления информации, удобного для фирмы и потребителей;
  •  интерактивность, выражается в возможности нахождения пользователей в любом регионе и стране;
  •  автоматическое определение количества посетителей сайта;
  •  наличие информации о качестве посетителей сайта, т.е. выявление, откуда они, проведение сегментации и учета целевых потребителей;
  •   выявление «глубинного интереса», т.е. количество просмотренных материалов и определение информации, пользующейся наибольшим интересом, по количеству пользователей.

Следует отметить, что все указанные виды информации относятся к рекламным. Однако, в отличие от других видов рекламы, Интернет имеет дополнительную возможность воздействия. Она заключается в формировании привлекательного образа фирмы за счет суммарного воздействия информации об истории, особенностях, уровне сервиса предприятия.

Необходимо проводить опросы и анкетирование в виде разработанных анкет, чтобы в будущем максимально удовлетворить потребности клиентов.

Что же такое — баннер. Как правило, он представляет собой прямоугольное графическое изображение. Баннер помещается на Web-странице и имеет гиперссылку на сервер нашей фирмы. В настоящее время не существует официально принятых стандартов по размеру баннеров, хотя наиболее распространенным является размер 468х60 пикселей.

Существуют три основных метода баннерной рекламы.

Использование специальных служб обмена баннеров (Banner Exchange Services), которые обеспечивают показ Ваших баннеров на других страницах взамен на показ на Ваших страницах чужих. Некоторые из систем позволяют проводить рекламную компанию более гибко:

  •  показывают наши баннеры только на определенной, выбранной группе серверов;
  •  показывать баннеры с заданной интенсивностью или только в определенные промежутки времени;
  •  не показывать повторно баннер пользователю, который его уже видел.

Можно напрямую договориться с Web-мастером другой страницы на размещение баннеров друг у друга. Желательно обмениваться со страницами, имеющими сходную тематику, но следует иметь в виду, что обмен баннерами с Web-сайтом конкурентов часто может принести больше вреда, чем пользы.

И, наконец, можно заплатить баннерной системе, поисковому серверу, каталогу или просто популярному Web-сайту за показ наших баннеров на их страницах.

Для достижения большего успеха лучше использовать все 3 этих метода.

Одной из самых важных характеристик баннера является отношение числа кликов (щелчков мышью) на баннер к числу его показов. Так если баннер был показан на какой либо странице 1000 раз, а нажали на него и, соответственно, попали на наш сайт 50 человек, то отклик такого баннера равен 5%. По статистике средний отклик ("click-through ratio", CTR) у баннеров, используемых в WWW -2,11%. Но CTR не является абсолютным гарантом эффективности баннера. Баннер может быть красивым и интригующим, заставляющим пользователя кликнуть на него. Однако, начав загрузку нашего сайта и, приблизительно, поняв, куда он попал, человек может с легкостью нажать кнопку "Back" (возврат). Не стоит сбрасывать со счетов и роль баннера как средства имиджевой рекламы. Если отклик баннера 2%, это не означает, что остальные 98% были потрачены впустую

Средний отклик баннера в Интернет — 2%. Получается, что только 2% показов баннера идут на пользу рекламодателя (приводят посетителей на его Web-сайт). Каждый показ баннера приносит рекламодателю ощутимую пользу, являясь прекрасным инструментом брэндинга - имиджевой рекламы компании, определенных товаров/услуг или, например, Web-сайта.

Ниже приведены некоторые выводы, сделанные на основе данных, полученных в ходе исследований (источник www. Reklama.ru).

Отношение пользователей Интернет к рекламе в сети: 18% горячо поддерживают, 41% одобряют, 34% не возражают, 6% против, 1% крайне не одобряют.

Несмотря на то, что в арсенале телевизионной рекламы есть возможность использовать визуальные и акустические эффекты, недоступные для печатной и сетевой рекламы, телезрители — пассивная аудитория. Читатели же и пользователи сети напротив активны в поиске и восприятии информации, поэтому вероятность воздействия рекламы здесь выше: около 30 % опрошенных (из 16 758 респондентов) помнят увиденную баннерную рекламу через семь дней. Каждый следующий показ баннера увеличивает эту цифру.

Из этих "помнящих" 96% просто видели баннер, и лишь 4% щелкнули на него и попали на Web-сайт рекламодателя. Принимая во внимание, что щелкают в среднем лишь 2% видевших баннер, делается вывод, что для имиджевой рекламы показы баннера гораздо важнее, чем клики на баннер.

После одной демонстрации баннера осведомленность о существовании данного брэнда (Brand Awareness) в среднем увеличивается на 7%. Каждый показ баннера (особенно в соответствующем контексте Web-страницы) создает связь между брэндом и соответствующей группой товаров и продвигает данный брэнд по иерархической лестнице

После одного показа баннера позитивный имидж (Consumer Loyalty) увеличивается на 4%, что, является индикатором потенциального увеличения продаж.

Эти статистические данные позволяют количественно обосновать расчеты эффективности баннерной рекламы.

При оценке эффективности баннерной рекламы сейчас используются два основных параметра:

Количество показов: сколько раз был показан тот или иной баннер. Стоимость баннерной рекламы в основном определяется тем, сколько стоит тысяча показов баннера на данном сервере. Для обозначения этой величины используется термин CPM (cost per thousand impressions) - стоимость тысячи показов. Обычно цена в российском Интернете варьируется от 100 до 350 рублей за тысячу показов (в зависимости от размеров).

Количество проходов (откликов): сколько раз человек щелкнул мышкой на баннер, чтобы перейти к более подробному описанию рекламируемого товара или на рекламируемый сервер. Для анализа этой величины используется термин CRT (click-through rate) — отношение количества проходов к количеству показов в процентах (коэффициент проходимости). Обычный коэффициент проходимости составляет от 2 до 10 процентов.

Теперь рассчитаем эффективности баннерной рекламы, ориентируясь на пессимистический прогноз. На основе цифр объема реализации 2014 года посмотрим, как могли бы измениться объемы, если бы ООО «Трейд Моторс» использовало баннерную рекламу уже в 2013 году.

Произведем расчеты. Стоимость 1000 показов составляет для баннеров, размером 468х60 пикселей 200 рублей, минимальная цена сделки 25000 рублей, т.е. мы имеем 125000 показов, и разместим 10 баннеров на 10 самых популярных сайтах, стоимость изготовления 1 баннера 1000 рублей (цены сайта www.reklama.ru). CTR (отклик баннера) используемого баннера 2,11% (среднестатистические данные по Интернет). Средняя стоимость покупки в 2010 году составил 1500 тыс. рублей. Известно, что лишь 4 из 1000 (0,4%) посетителей  сервера принимают решение о приобретении в данной фирме.

Предполагается использования инструмента «Яндекс директ» для продвижения продукта через Сеть. Инструмент «Яндекс директ» является очень эффективным для рекламы в Интернете. По статистике Яндекс  является более популярным поисковым ресурсом в ЮФО, чем Google.

Систем работает таким образом, что при размещении определенных запросов в строке поиска  клиент получает множество ссылок для дальнейшего перехода на сайты по различным тематикам. Компания, представляющая интересы поискового ресурса предлагает купить место среди ссылок, отображаемых после запроса.

Пример: мы знаем, что потенциальный покупатель будет запрашивать определенные словосочетания. К примеру, что бы купить Toyota, покупатель будет набирать в строке поиска «Camry», «RAV», «РАВ» и т. д. Заключив договор с представителем поискового ресурса, мы получаем возможность отображать ссылку на свой сайт в первых рядах или на первом месте (зависит от стоимости задаваемого запроса). География использования — весь Краснодарский край.

Таким образом, мы увеличиваем посещаемость нашего сайта и автосалона.

Уже ставшую традиционной рекламу на радио также планируется использовать. Радиоприемник в салоне автомобиля является неотъемлемой составляющей комфорта и отказываться от рекламы на радио не стоит. Главная задача данного мероприятия – выбор радиостанции. Результаты предварительного анализа популярности радиостанций у автолюбителей приведены в предыдущем разделе и выделены три радиостанции, популярность которых делает их приоритетными в выборе для данного проекта.

Расположение салона у въездной дороги в город требует соответствующего оформления центра для привлечения внимания покупателей. Анализ опроса покупателей посетивших салон показал, что более половины из них обратили внимание на салон, увидев его на улице (рис. 3.6). Поэтому надо приложить определенные затраты для того, чтоб салон выделялся и также работал на привлечение покупателей. Комплекс автоцентра существует, но требуется его оформление в соответствии с корпоративным стилем Toyota. Это подразумевает установку флагштоков с символикой Toyota, чтобы обеспечить узнаваемость центра задолго до подъезда к его парковке. Оформление придорожного ограждения и ограждения парковки предполагает использования специальных окрасочных материалов со светоотражающим эффектом. Организация выставочного места для автомобиля, активно продвигаемого дилером, и парковочного места для автомобилей тест-драйва, которые несут на своём кузове информацию о салоне и увеличенную эмблему Toyota.

Рисунок 3.6 – Рейтинг источников получения информации о салоне ООО «Трейд Моторс»

Учитывая, что на рынке продаж автомобилей конкуренция высока и предприятие молодое, все выше перечисленные мероприятия нужно осуществлять одновременно (рис. 3.7).

Рисунок 3.7 – Календарный план проекта (фрагмент программы Project Expert)

  1.  Финансовый план проекта

Как уже было сказано, реализация проекта требует существенных первоначальных инвестиций. В таблице 3.1 приведены статьи затрат мероприятий по продвижению товара ООО «Трейд Моторс».

Таблица 3.1 – Финансовый план проекта

Наименование

мероприятия

Дата

начала

Дата

окончания

Объем затрат, тыс. руб.

Примечание

Оформление салона

01.06.2014

31.08.2014

450

Предполагается изготовление несущих металлоконструкций, ограждений, а флаги, транспаранты, самоклейка на витрины предоставляется поставщиком с целью соблюдения единого корпоративного стиля.

Наружная реклама

01.06.2014

31.08.2014

479

Планируется размещение баннеров 36 на 21 рекламном щите, сроки экспозиции 2-3 месяца

Реклама на радио

01.07.2014

31.12.2014

300

Планируется изготовление рекламных радиороликов и размещение их на трех наиболее популярных радиостанциях

Организация журнала регистрации обращений

01.06.2014

31.05.2015

-

Осуществляется менеджерами салона в электронной форме предоставленной официальным поставщиком

Распространение печатных рекламных материалов

01.07.2014

31.05.2015

250

Предполагается распространения флаеров, листовок в самом салоне, в супермаркетах, бензозаправках с помощью курьеров, размещением на стойках

Итого

1479

Данный финансовый план позволяет говорить о плане текущих затрат проекта как показано на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8 – Динамика затрат проекта по месяцам

Доходная часть проекта будет формироваться за счет планируемого увеличения продаж автомобилей. Высказанные обоснования в пункте 3.1 позволяют говорить о среднем количестве проданных в месяц автомобилей равном 22 шт., против сегодняшних – 20 штук. В расчеты, проведенные с помощью Project Expert, закладывались исходные данные в пессимистическом варианте, хотя уже сегодня можно говорить о тенденции продаж в 25 автомобилей.

  1.  Оценка эффективности проекта маркетинговых мероприятий по продвижению продукта

С учетом высказанных предположений, планируемая динамика наличности предприятия ООО «Трейд Моторс» выглядит убедительно и позволяет руководству уверенно смотреть в будущее (рис. 3.9). Данная динамика наличности покрывает затраты на проект и планируемая ежемесячная чистая прибыль к моменту завершения проекта выходит на уровень 9,5 млн. руб. (рис. 3.10). Следует отметить, что такого уровня прибыли достигают дилерские центры, которые работают на рынке сравнительно давно 10-15 лет (г. Ростов-на-Дону, Краснодар, Волгоград и др.).

Рисунок 3.9 – Динамика баланса наличности при реализации проекта (фрагмент программы Project Expert)

Рисунок 3.10 – Динамика чистой прибыли проекта (фрагмент программы Project Expert)

Планируемая динамика прибыли положительно сказывается на ликвидности предприятия (рис. 3.11).

Рисунок 3.11 – Динамика ликвидности проекта (фрагмент программы Project Expert)

Все это приводит к хорошим показателям рентабельности проекта (рис. 3.12). В результате реализаций мероприятий проекта по продвижению продукта рентабельность достигает почти 60 %.

Рисунок 3.12 – Динамика рентабельности проекта (фрагмент программы Project Expert)

Таким образом, можно говорить об успешности проекта. Сводные данные по эффективности проекта приведены на рисунке 3.13.

Рисунок 3.13 – Эффективность проекта (фрагмент программы Project Expert)


Заключение

Подводя итоги работы, следует отметить, что маркетинговая деятельность на предприятии включает в себя различные направления, такие как маркетинговые исследования, разработка ценовой политики, организация рекламной деятельности, формирование портфеля заказов, разработка стратегии товародвижения. Одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности является продвижение продукта на рынок.

Вместе с тем, ограниченность рынка сбыта и ужесточение конкуренции заставляют предприятия производить совершенствование маркетинговой деятельности предприятия с целью обеспечения дальнейшей его успешной деятельности и получения дохода. Наиболее эффективным представляется совершенствование политики товародвижения на принципах системного подхода.

Продвижение товара - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и выгодой для предприятия. Продвижение товара является неотъемлемой частью маркетинга.

Для успешного осуществления деятельности по продвижению товара предприятием может быть использован достаточно широкий набор инструментов, позволяющий оказывать влияние на потребность потенциальных потребителей в определенном товаре или услуге.

Функция продвижения товара имеет ряд основных подфункций:

  •  персональная продажа;
  •  реклама с использованием средств массовой информации;
  •  стимулирование сбыта;
  •  торговля;
  •  спонсорство.

Все эти подфункции вместе составляют структуру продвижения.

Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов с посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями. В этом плане понятия маркетинговые коммуникации и методы продвижения продукта в существенной мере являются идентичными, хотя специалисты относят к продвижению продукта и маркетинговым коммуникациям различные группы методов.

Интернет - это еще один маркетинговый канал. Надо знать его возможности и законы и использовать по назначению. Надо пробовать, надо ставить реальные задачи и применять соответствующие средства. Уже есть провайдеры и студии дизайна, которые способны не только создать дизайн сайта, но и серьезно занимаются решением маркетинговых задач с помощью Интернет.

В результате реализации проекта предложены конкретные маркетинговые мероприятия по продвижению продукта ООО «Трейд Моторс», эффективность которых обоснована расчетами и выражается следующими показателями: рентабельность проекта около 60 %, дисконтированный срок окупаемости 15 месяцев, дисконтированный суммарный доход за время реализации проекта достигает 135 млн. руб.


CONCLUSION

Summing up work, it is necessary to notice that marketing activity at the enterprise includes various directions, such as marketing researches, working out of a price policy, the organisation of advertising activity, formation of a portfolio of orders, strategy working out product promotion. One of the major directions of marketing activity is product advancement on the market.

At the same time, limitation of a commodity market and competition toughening force the enterprises to make perfection of marketing activity of the enterprise for the purpose of maintenance of its further successful activity and income reception. Perfection of a policy товародвижения on principles of the system approach is represented to the most effective.

Goods advancement is an activity on planning, implementation and the control over physical moving of materials and finished articles from places of their manufacture to places of consumption for the purpose of satisfaction of needs of consumers and benefit for the enterprise. Goods advancement is a marketing integral part.

For successful realisation of activity on advancement of the goods by the enterprise wide enough tooling can be used, allowing to influence requirement of potential consumers for the certain goods or service.

Function of advancement of the goods has a number of the basic minorant functions:

  •  personal sale;
  •  advertising with use of mass media;
  •  sale stimulation;
  •  trade;
  •  sponsorship.

All these minorant functions together make advancement structure.

The modern organisations use difficult communication systems for maintenance of contacts to intermediaries, clients, with various public organisations and layers. In this plan of concept marketing communications and methods of advancement of a product in an essential measure are identical though experts carry various groups of methods to advancement of a product and marketing communications.

The Internet is one more marketing channel. It is necessary to know its possibilities and laws and to use for the designated purpose. It is necessary to try, it is necessary to put real problems and to apply corresponding means. Already there are providers and studios of design which are capable not only to create design of a site, but also seriously are engaged in the decision of marketing problems with the help the Internet.

As a result of project realisation concrete marketing actions for advancement of a product of  LLC "Orbita-Yug" which efficiency is proved by calculations are offered and is expressed by following indicators: profitability of the project about 60 %, the discounted time of recovery of outlay of 15 months, the discounted total income during project realisation reaches 135 million rbl.


Список использованных источников

  1.  Абрамашвили Г.Г. Проблемы международного маркетинга :[Текст] : учеб. пособие для вузов / Г.Г. Абрамашвили - М.: ЮНИТИ, 2006. – 246 с.
  2.  Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы:[Текст] : учеб. пособие для вузов /  М.П. Афанасьев - М.: Вильямс, 2004.- 320 с.
  3.  Балалова, Е.И. Сервисная деятельность: учет, экономический анализ и контроль :[Текст] : учеб. пособие для вузов / Е. И. Балалова, О. В. Каурова. - М.: Дело и сервис, 2006. - 288 с.
  4.  Благаев В. Маркетинг в определениях и примерах. :[Текст] : учеб. пособие для вузов /В. Благаев. - М. Дашков и К, 2003. – 312 с.
  5.  Бурцева, Т.А. Управление маркетингом :[Текст] : учеб. пособие для вузов / Т. А. Бурцева, В. С. Сизов, О. А. Цень. - М.: Экономистъ, 2005. - 223 с.
  6.  Верли Х. Маркетинг, как стратегический фактор успеха // Проблемы теории и практики управления. - 2008 г. №6. c. 35-39.
  7.  Волгин, В.В.    Автосервис. Торговые операции :[Текст] : Практ. пособие / В. В. Волгин. - М.: Дашков и К, 2006. - 568 с.
  8.  Гольцов А. Новиков Ф. Использование стратегического маркетинга в российской экономике переходного периодов. // Маркетинг. - 2005. - № 4. с. 23-27.
  9.  Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии :[Текст] : / П. Дойль. - 3-е междунар. изд. - СПб.: Питер, 2003. - 544 с.: ил.
  10.  Капустин Н.Е. Теория и практика маркетинга в США :[Текст] : учеб. пособие для вузов / - М., 2004 г.
  11.  Константинов М.Е. Интернет-маркетинг как средство увеличения объема продаж. :[Текст] : учеб. пособие для вузов /  - М.: ИНФРА-М., 2006.
  12.  Костина А., Макаревич Э., Карпухин О, «Основы рекламы» :[Текст] : учеб. пособие для вузов / - Учебное пособие. М.; 2006
  13.  Костров, А.В.    Основы информационного менеджмента :[Текст] : Учеб. пособие для вузов / А. В. Костров. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 336 с. ил
  14.  Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент :[Текст] : учебник для вузов / Ф. Котлер .- Спб.: Питер Ком, 2003.
  15.  Кретов, И.И.    Организация маркетинга на предприятии :[Текст] : практ. пособие / И. И. Кретов. - М.: Юристъ, 2005. - 96 с.
  16.  Кретов, И.И. Товарные стратегии и марочные технологии в современном маркетинге :[Текст] : учеб. - практ. пособие / И. И. Кретов, Н. Б. Карягин. - М.: Экономистъ, 2005. - 166 с.
  17.  Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга в Интернет// Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 2.
  18.  Маркетинг в отраслях и сферах деятельности :[Текст] : учеб. пособие для вузов / под ред. Н. А. Нагапетьянца. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 272 с.
  19.  Маркетинг: общий курс :[Текст] : учеб. пособие для вузов / под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. - M.: Омега-Л, 2006. - 476 с.: ил.
  20.  Мудров, А. Н. Основы рекламы :[Текст] : учебник для вузов / А. Н. Мудров. - М.: Экономистъ, 2006. - 319 с., ил.
  21.  Мурахтанова, Н. М. Маркетинг: сборник практических задач и ситуаций :[Текст] : учеб. пособие для сред. проф. образования / Н. М. Мурахтанова, Е. И. Еремина. - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2006. - 96 с.
  22.  Ойнер, О.К., Попов Е.В. Виртуальный маркетинг и его применение на отечественных предприятиях// Маркетинг в России и за рубежом. –2000.–№5.
  23.  Основные социально-экономические показатели. Государственный комитет статистики Российской Федерации. [Электронный документ].  (http://www.gks.ru.) Дата обращения 9.06.2010 г.
  24.  Панкрухин, А.П. Маркетинг для профессионалов:[Текст] :/ А.П. Панкрухин. – СПб: Питер-Юг, 2006. – 416 с.
  25.  Папирян, Г.А.    Экономика и управление в сфере коммуникаций. Зарубежный опыт :[Текст] / Г. А. Папирян. - М.: Дашков и К, 2005. - 132 с.
  26.  Парамонова, Т.Н. Маркетинг в розничной торговле :[Текст] : учеб. - практ. пособие для вузов / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. - 224 с.
  27.  Певший Ф.М. Мировой рынок, конъюнктура, цены и маркетинг. :[Текст] : учебник для вузов / Ф.М. Певший.- М.: Международные отношения, 2005. – 275 с.
  28.  Пименов Ю.С. Использование Интернет в системе маркетинга// Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. – № 1. с. 14-17.
  29.  Питерс, Т. Преврати себя в бренд: 50 способов сделать из себя бренд:[Текст] :/Т. Питерс. – М.: Вильямс,  2009. – 240 с.
  30.  Принг, Х. Энергия торговой марки:[Текст] :/Х. Принг, М. Тмпсон. – М.: Омега-Л, 2005. – 288 с.
  31.  Разработка и технологии производства рекламного продукта :[Текст] : учебник для вузов / под ред. проф. Л.М. Дмитриевой. - М.: Экономистъ, 2006. - 639 с.: ил
  32.  Райс, Э., Траут, Д. Маркетинговые войны: Перевод с английского. – / :[Текст] :/ Э.  Райс, Д. Траут. - СПБ.: Питер - 2005, 254 с.
  33.  Росситер, Дж.Р., Перси Л.. Реклама и продвижение товаров. :[Текст] : учебник для вузов / Дж. Р. Росситер, Перси Л. -СПб., Питер, 2009. – 311 с.
  34.  Рублевская Ю.В., Попов Е.В. Моделирование бизнеса в Интернет-среде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – № 2. с. 20-24.
  35.  Синяева, И.М. Сфера PR в маркетинге :[Текст] : учеб. пособие для вузов /И.М. Синяева, В.М. Маслова, В.В. Синяев – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 383 с.
  36.  Третьяк О. Новый этап эволюции маркетинговой концепции управления // Росс. Экономический журнал 2008. - №10. с.
  37.  Триливен, Ф. Открой свой электронный бизнес. 10 золотых правил начинающего бизнесмена в сфере высоких технологий :[Текст] :/ Ф. Триливен; пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 640 с.: ил.
  38.  Туревский, И.С.  Экономика и управление автотранспортным предприятием :[Текст] : учеб. пособие для вузов / И. С. Туревский. - М.: Высш. школа, 2005. - 222 с.: ил.
  39.  Фаснахт, Р. Стратегическое пространство для альтернатив маркетинговых решений // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5. с. 29-30.
  40.  Ценнер, Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2007 - № 6. с. 9-11. Азоев Г.Л., Челенков А.В. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2011. – 217 с.
  41.  Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2008. – 316 с.
  42.  Ансоф И. Стратегическое управление. – Москва, 1989.
  43.  Белоусов В.В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. – Екатеринбург: Издательство ИЭ УрО РАН, 2012. – 87 с.
  44.  Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). – М.: Финансы и статистика, 2011. – 112 с.
  45.  Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. – СПб, Издательство Питер, 2010. – 221 с.
  46.  Бузырев В.В., Нужина И.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности строительных предприятий: Учебник. – М.: КноРус, 2009. – 318 с.
  47.  Волков О., Скляренко В. Экономика предприятия. – М: Инфра-М, 2010. – 215 с.
  48.  Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. − М.: Дело, 2007. – 156 с.
  49.  Казанская А.Ю. Финансы и кредит: Учебно-методическое пособие. – Таганрог: ЮФУ, 2011. – 213 с.
  50.  Крылов Э.И., В.М. Власова, М.Г. Егорова. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2003. – 166 с.
  51.  Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 2011. – 217 с.
  52.  Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное пособие. – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2009. – 344 с.
  53.  Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Основы управления конкурентоспособностью. – М.: Омега-Л, 2012. – 175 с.
  54.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело» , 1997. – 201 с.
  55.  Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. – СПб.: Питер, 2011. – 241 с.
  56.  Новиков Ю.В. Адаптация и конкурентоспособность малых предприятий. – СПб.: СПбГИЭУ, 2010. – 145 с.
  57.  Платонов С.А. Управление конкурентоспособностью торговой корпорации на основе стратегического планирования. Автореферат, Санкт-Петербург, 2008.
  58.  Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес, Букс, 2005.
  59.  Портер Е. Майкл Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
  60.  Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. – М.: Маркетинг, 2011. – 306 с.
  61.  Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.
  62.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2005. – 217 с.
  63.  Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. – М.: Эксмо, 2005. – 188 с.
  64.  Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 214 с.
  65.  Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2011. – 312 с.
  66.  Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство ГНОМ и Д, 2012. – 156 с.
  67.  Финансовый менеджмент №3/2001 – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 234 с.
  68.  Маркетинг в России и за рубежом №2/2011 – М.: Издательство «Финпресс», 2011.
  69.  Молодой ученый: ежемесячный научный журнал. №1 – 2 (13)/2010 Том-1. – Чита: ООО «Издательство Молодой ученый», 2010.
  70.  Конкурентоспособность предприятия: оценка, анализ, пути повышения. – [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vds1234.narod.ru/?31.html
  71.  Менеджмент. – [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.30n.ru/1/1.html
  72.  Оптимизация организационной структуры предприятия. – [электронный ресурс] – http://www.goncharuk.ru/books/optimization1/
  73.  Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии. – [электронный ресурс] – http://www.cfin.ru/press/practical/2000-07/01.shtml
  74.  Понятие конкурентоспособности предприятия. – [электронный ресурс]– http://bigc.ru/publications/other/strategy/competitive_ ability_of_ company.php
  75.  Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 2008. – 254 с.
  76.  Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.:Финансы и статистика, 2009. – 198 с.
  77.  Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие- СПб.: СПбУЭФ, 2012.
  78.  Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. М.: Приор, 2011. – 155 с.
  79.  Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: Эко, 2010. – 301 с.
  80.  Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология.- М. Высшая школа, 2011. – 187 с.
  81.  Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2012. – 287 с.
  82.  Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 192 с.
  83.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 1999. – 265 с.
  84.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА — М.: Новосибирск, 2008. – 302 с.
  85.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Прогресс, 2010.
  86.  Чуб Б.А. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2010. – 189 с.
  87.  


LC200

PRIUS

RAV4

VERSO

AURIS

CAMRY

LC PRADO

Относительная доля рынка

COROLLA

HIGHLANDER

Темпы роста

Стратегия развития

Реклама

Система CRM

Оформление салона

Наружная реклама

Реклама на радио

Интернет-реклама

Журнал регистрации обращений

Рассылка


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

72849. Озон и его свойства. Механизм образования и разрушения озонового слоя. Защитные свойства атмосферы от действия УФИ 61 KB
  Эти процессы компенсируются быстрыми реакциями обратного соединения атомов в молекулы поэтому концентрации атомов O и N ниже 100 км очень малы. Но лишь примерно со 100 км атомарный кислород становится одним из основных компонентов атмосферы а на высоте около 150 км концентрации...
72850. Взаимоотношения природы и общества. Парниковые газы и парниковый эффект. Возможные последствия (глобальное изменение климата). Киотский протокол 63 KB
  Взаимодействие общества и природы как естественный и объективный процесс необходимое условие существования человека проявляется в двух основных формах. Использование природных ресурсов выступая одной из форм взаимодействия общества и природы обеспечивает экономические интересы общества.
72852. Понятия ареала, заказника, заповедника, национального парка, ботанического сада. Правовой режим особо охраняемых природных территорий (ООПТ). Правовой режим экологически неблагополучных территорий (зоны чрезвычайной экологической ситуации и зоны экологиче 65.5 KB
  Заповедник - особо охраняемая территория или акватория полностью или частично исключённая из хозяйственного использования в целях сохранения природных комплексов охраны видов животных и растений а также наблюдения за природными процессами;...
72853. Ресурсы окружающей среды. Классификация ресурсов. Законодательство об охране земельных ресурсов, флоры и фауны 66 KB
  Природные ресурсы (естественные ресурсы) - элементы природы, часть всей совокупности природных условий и важнейшие составляющие природной среды, которые употребляются (или могут быть использованы) при данном уровне развития производительных сил для ублажения разнообразных...
72854. Государственные органы охраны окружающей среды 60.5 KB
  Государственные органы охраны окружающей среды Государственные органы управления контроля и надзора в области охраны окружающей среды подразделяются на две категории: органы общей и специальной компетенции.
72856. Понятия «природопользование» и «охрана природы». Принципы рационального природопользования и охраны природы. Виды природопользования 61.5 KB
  Природопользованием можно считать особый вид человеческой деятельности, прямо или косвенно связанный с преобразованием природной среды в различных ее проявлениях. При этом выделяют следующие виды природопользования: основной (сельское, лесное, водное хозяйство, гидроэнергетика и т.д.)...