88840

Планування та організація набору персоналу на основі маркетингу ринку праці (на прикладі Жовтневого відділення Промінвестбанку м. Маріуполя)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Персонал є основою функціонування будь-якого підприємства, будучи невичерпним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства, визначає напрями подальшого розвитку та умови формування конкурентних переваг підприємства і є основою формування його стратегічного потенціалу.

Украинкский

2015-05-05

812.5 KB

1 чел.

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

ПРЕЗИДЕНТСЬКИЙ ТЕЛЕУНІВЕРСІТЕТ

МАРІУПОЛЬСЬКИЙ ІНСТИТУТ

Кафедра управління персоналом та економіки праці

Спеціальність: Уравління персоналом та економіка праці

Спеціалізація: Еономіка та управління персоналом

Освітньо-кваліфікаційний рівень: магістр

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

Планування та організація набору персоналу на основі маркетингу ринку праці

(на прикладі Жовтневого відділення Промінвестбанку м. Маріуполя)

Студент групи ТУмр 12-07 С5 УЕП (1,3дс)____________________В.В.Сирова

                   (підпис)

Науковий керівник___________________ Логвінов В.В., канд. технічних наук

Допущено до захисту в ДЕК                  «______»__________________   2010 р.

Зав. кафедри, доцент, канд.ек. наук_________________________С.В.Харабуга

Маріуполь 2010

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………….......………...……3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ НАБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА ОСНОВІ МАРКЕТИНГУ РИНКУ ПРАЦІ..................8

1.1. Теоретико-методологічні основи управління маркетингом персоналу.….8

1.2. Кадрова політика та її роль в  плануванні та організації набору персоналу в  системі соціально-трудових відносин на основі маркетингу ринку праці……………………………………………………………………….……...……24

1.3. Теоретичні основи планування персоналу банку………………………….44 

ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 1.................................................................................48

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ  ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ НАБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА ОСНОВІ МАРКЕТИНГУ РИНКУ ПРАЦІ ЖОВТНЕВОГО ВІДДІЛЕННЯ «ПРОМІНВЕСТБАНКУ»  М.МАРІУПОЛЯ………………...……..50

2.1. Загальна характеристика, основні завдання та напрями діяльності підприємства…..............................................................................................................51

2.2.  Аналіз система управління та розвитку персоналу Промінвестбанку......63

2.3. Аналіз функцій планування персоналу………........................................….70

2.4. Дослідження методів пошуку та набору персоналу……….........................77

2.5. Аналіз планування та розвитку кар’єри персоналу….……………....……92

ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 2…............................................................................99

РОЗДІЛ 3.  ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ НАБОРУ ПЕРСОНАЛУ…………………………………….....................................100

3.1.Удосконалення планування персоналу…....................................................100

3.2. Вдосконалення системи організації набору персоналу….........................104

3.3. Використання закордонного досвіду розвитку банківської системи в умовах ринкової економіки України….....................................................................131

ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 3..…………….........................................................135

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ…………......................................138

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…..................................................144

ВСТУП

Актуальність теми. Персонал є основою функціонування будь-якого підприємства, будучи невичерпним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства, визначає напрями подальшого розвитку та умови формування конкурентних переваг підприємства і є основою формування його стратегічного потенціалу. Таким чином, успішна діяльність підприємства значною мірою залежить від можливостей своєчасного формування та ефективного використання, а також планування та організації набору персоналу.

Усі напрями формування підприємства потребують активної взаємодії підприємства із суб’єктами ринку праці.

Дослідженню ролі й значення планування та організації набору персоналу в діяльності підприємства присвячено значну кількість робіт вітчизняних і зарубіжних учених, які визнають, що саме персонал в більшій мірі, ніж решта чинників виробництва, визначає успіх діяльності підприємства. У той же час слід визнати, що, незважаючи на розуміння надзвичайної важливості людського чиннику у функціонуванні підприємства, у практичній діяльності вітчизняних підприємств питанням формування цілеспрямованої кадрової політики все ще не приділяється достатньої уваги.

Посилення конкурентної боротьби за кваліфікований персонал серед учасників ринку праці, структурні й динамічні зміни, які відбуваються на цьому ринку, зумовлюють необхідність здійснення маркетингових досліджень ринку праці. Зміни в підходах до управління персоналом підприємства, необхідність формування цілеспрямованої кадрової політики підприємств з урахуванням потреб та можливостей ринку праці, визначають необхідність використання нових форм і напрямів формування персоналу, у тому числі й на основі маркетингових заходів на ринку праці. [20; с. 282]

Необхідність здійснення маркетингових досліджень ринку праці в процесі планування та організації набору персоналу підприємства, що дозволить своєчасно забезпечити потреби підприємства в персоналі, покращити результативність використання трудових ресурсів підприємства та забезпечити позитивний імідж підприємства на ринку праці, зумовила вибір теми дипломної роботи та її актуальність.

Проблеми планування та організації набору персоналу підприємства на основі маркетингових досліджень ринку праці були досліджені в працях багатьох вчених, зокрема: Агапцова С. А. [12], Александрова М.Г., Андрєєва В.С., Болотіної Н.Б. [4], Венедиктова В.С., Гончарової Г.С., Гоца В.Я., Гінзбурга Л.Я., Іванова С.О., Копайгори І.Д., Лавриненка О.В., Лазор Л.І., Лівшиця Р.З., Островського Л.Я., Пашерстника А.Є., Пашкова О.С., Пилипенка П.Д., Прокопенка В.І., Процевського О.І., Скобєлкіна В.М., Ставцевої О.І., Стависького П.Р., Сироватської Л.О., Хуторян Н.М., Чанишевої Г.І., та інші. [4; 15;16]

Мета і завдання дослідження. Метою дослідження є розробка теоретичних основ та практичних рекомендацій щодо планування та організації набору персоналу підприємства на основі маркетингових досліджень ринку праці. Для досягнення поставленої мети в роботі поставлені такі основні завдання:

Дослідити етапи планування та організації набору персоналу  підприємства й визначити сучасні методи здійснення кадрової роботи підприємства на основі маркетингу ринку праці

•  Розкрити сутність маркетингу персоналу й визначено основні напрями здійснення маркетингових досліджень ринку праці в процесі планування та організації набору персоналу підприємства на прикладі Жовтневого відділення Промінвестбанку м. Маріуполя.

Визначити суб'єктів ринку праці, проаналізувати їхню роль у становленні й розвитку ринку праці.

Встановити функції та завдання підсистеми маркетингу персоналу в системі управління персоналом підприємства.

Визначити напрями оцінки результативності маркетингових досліджень ринку праці.

Виділити складові іміджу підприємства на ринку праці й установити послідовність його оцінки.

Об’єктом дослідження є персонал підприємства.

Предмет дослідження становлять теоретичні, методичні й практичні аспекти планування та організації набору персоналу на основі маркетингових досліджень ринку праці на прикладі Жовтневого відділення Промінвестбанку.

Методи дослідження. Методологічною основою дослідження є сукупність способів наукового пізнання, загальнонаукові принципи й методи та прийоми, що використовувалися в процесі проведення досліджень. Теоретичним підгрунтям роботи дослідження стали наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених у галузі управління персоналом, маркетингу та психології управління. Правове поле дослідження становлять чинні законодавчі й нормативні документи, що регламентують діяльність вітчизняних підприємств у сфері управління персоналом. Інформаційною базою дипломної роботи є дані офіційної статистики, аналітичні матеріали, Internet.

У роботі використано процесний і ситуаційний підходи (під час розроблення послідовності маркетингових досліджень ринку праці в процесі планування та організації набору персоналу підприємства); системно-структурний аналіз (під час аналізу ринку праці, ринку освітніх послуг України); методи статистичного аналізу й моделювання, графічні методи, методи експертних оцінок, органолептичні методи (під час формування іміджу підприємства на ринку праці, оцінки діяльності кадрових агентств); функціонально-цільовий підхід (під час розроблення підсистеми маркетингу персоналу в системі управління персоналом підприємства).

Наукова новизна отриманих результатів. Основний науковий результат дослідження полягає в розробленні принципових підходів до планування та організації набору персоналу підприємства на основі методів маркетингових досліджень ринку праці, які дозволяють своєчасно задовольнити потреби підприємства в персоналі.

Наукова новизна результатів дослідження полягає в такому:

• обгрунтовано необхідність та доцільність створення підсистеми маркетингу персоналу в системі управління персоналом підприємства з метою системного та більш повного використання можливостей ринку праці, яка надає можливість оперативно реагувати на зміни маркетингового середовища;

дістали подальшого розвитку 

• форми й напрями планування та організації набору персоналу як сучасної форми кадрової роботи підприємства, які потребують здійснення маркетингових досліджень ринку праці, що надає можливість більш повно та своєчасно задовольнити потреби підприємства в персоналі, підвищити привабливість робочих місць підприємства на ринку праці;

• способи формування іміджу підприємства на ринку праці на підставі визначення параметрів привабливості підприємства як працедавця, які дозволяють оцінити імідж підприємства та визначити його конкурентні переваги на ринку праці;

удосконалено

• процедуру визначення вимог до персоналу на ринку праці, що дозволяє встановити особистісні та професійні характеристики найбільш привабливого для працедавця фахівця й визначити напрями кадрової роботи підприємства з планування та організації набору персоналу на ринку праці;

• послідовність маркетингових досліджень ринку праці на підставі визначення напрямів, форм і методів маркетингового дослідження ринку праці з метою ефективного планування та організації набору персоналу шляхом активної взаємодії підприємства з маркетинговим середовищем;

• процедуру визначення суб’єктів ринку праці й аналізу їхнього впливу на стан і тенденції змін ринку праці, що визначає умови й можливості планування та організації набору персоналу підприємства за результатами маркетингових досліджень ринку праці.

Значення отриманих результатів. Розроблені в дипломній роботі підходи, методи й отримані результати є методичними засадами програм планування та організації набору персоналу підприємства на підставі використання принципів, форм та методів маркетингових досліджень ринку праці.

До результатів, які мають найбільше  значення, належать пропозиції щодо:

• оцінки результативності підсистеми маркетингу персоналу підприємства на підставі визначення результатів аналітичної, виробничої, рекламно-інфораційної та управлінської діяльності підсистеми маркетингу персоналу, що дозволяє кількісно оцінити результати маркетингових досліджень ринку праці й установити напрями вдосконалення кадрової роботи підприємства з планування та організації набору персоналу;

• принципового підходу до координації діяльності підсистеми маркетингу персоналу з іншими підсистемами кадрової служби й структурними підрозділами підприємства на підставі використання централізованих регламентів і схем взаємообміну інформацією, що дозволить покращити інформаційну забезпеченість діяльності підсистеми маркетингу персоналу й підвищити ефективність роботи кадрової службі підприємства;

• розроблення плану маркетингу персоналу, що дозволить сформувати чітку програму дій підприємства як учасника ринку праці, надає можливість сформувати напрями маркетингових досліджень ринку праці, визначити джерела та шляхи залучення персоналу й здійснити рекламні заходи на ринку праці;

• оцінки іміджу підприємства на підставі побудови профілів сприйняття підприємства на ринку праці, яка надає можливість оцінити імідж підприємства як працедавця й відобразити конкурентні переваги підприємства на ринку праці.

Теоретичні висновки і практичні рекомендації базуються на вивченні наукової літератури, матеріалів енциклопедичного характеру, нормативного матеріалу і практики використання законодавства, досвіду зарубіжних країн.

Структура дипломної роботи. Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, до складу яких входять сім підрозділів, висновків, загальних висновків та пропозицій та списку використаних джерел та літератури. Повний обсяг дипломної роботи становить 151 сторінку. Список літератури дипломної роботи складається з 117 найменувань.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ НАБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА ОСНОВІ МАРКЕТИНГУ РИНКУ ПРАЦІ

1.1. Теоретико-методологічні основи управління маркетингом персоналу

Маркетинг – філософія ринкових відносин, що визначають економічне життя. Тому важливо розглянути систему основних ідей в даній сфері і забезпечити чітке, системний розвиток цих знань (про закони, категоріях, поняттях), що дозволяють отримати відображення в свідомості людей ролі і місця МП.

Основні поняття. Фахівці-маркетологи мають понад 2000 визначень терміну «маркетинг» [113; с. 77]. Це свідчить про складність і натхнення поняття, наявності багатьох шкіл, що мають свої підходи і точки зору. Якщо спробувати згрупувати визначення, то можна виділити основні групи, що характеризують маркетинг. У них він постає як галузь науки, що вивчає ринок; вид людської діяльності; філософія бізнесу; система управління просуванням продукції на ринку; функція управління.

Для визначення ролі і місця маркетингу персоналу (МП) необхідно врахувати його залежність від загального поняття «маркетинг», встановити їх зв'язки і відносини. В даний час серед фахівців загальноприйнятого визначення маркетингу немає. Під маркетингом розуміють систему внутрішньофірмового управління і специфічну функцію управління [65; с. 49]. Більшість авторів, констатуючи, що маркетинг – це система поглядів, функція координації комерційної діяльності, філософія бізнесу, збалансованого попиту і пропозиції, найчастіше приходять до того, що маркетинг являє собою ринкову концепцію управління організаціями. Будучи самостійною концепцією, він впливає на прийняті управлінські рішення, організаційну культуру підприємств, стилі управління компаніями, поведінка персоналу, тобто на всю діяльність організації.

Вже з 50-х років ХХ ст. Маркетинг став обумовлювати в країнах з ринковими механізмами управління стратегію і політику виробництва, розвитку та управління підприємств і фірм. Потреба в ринкової концепції управління в Україні стала особливо відчуватися у зв'язку із загостренням конкурентної боротьби на міжнародному рівні і переходом економіки на ринкові відносини.

Маркетинг персоналу – вид управлінської діяльності, спрямований на визначення та покриття потреби в персоналі [292]. Таке визначення енциклопедичного словника з управління персоналом. При цьому МП рекомендується розглядати в широкому сенсі, де під ним розуміють певну філософію і стратегію управління людськими ресурсами (УЧР). Маркетинг персоналу в вузькому сенсі – це особлива функція служби управління персоналом.

Роль МП полягає у приведенні системи підготовки фахівців у відповідність з попитом робочої сили на ринку праці сьогодні, завтра і в майбутньому. Отже, МП як ринкова концепція у сфері управління людськими ресурсами повинен погоджувати цілі діяльності суспільних систем (держави, фірм, підприємств і т. П.) з розглядаються в часі кількістю та якістю людських ресурсів.

Будь-яка організація є частиною навколишнього середовища, вона повинна бути органічно вбудована не тільки в іншу (більшу) організаційну систему, але і в біосферу Землі. Більше того, коли мова йде про людину, треба розглядати його роль в управлінні, що протікають в ноосферу. Вирішення цього завдання вимагає підготовки персоналу, здатного не тільки оптимізувати, а й гармонізувати взаємозв'язки організації та середовища. Після конференції глав держав і урядів (1998 р.) в Ріо-де-Жанейро у світі багатьма усвідомлена необхідність нової програми суспільного розвитку. Працюючи в галузі МП в управлінській діяльності, неможливо займатися визначенням і покриттям потреби в персоналі без врахування цих реалій дійсності.

З урахуванням діючої практики маркетингу можна виділити основні напрямки стратегічного управління МП:

1) аналіз ситуації на ринку праці (дослідження ринку, особливостей макро-, мікро-і внутрішнього середовища організації);

2) формування цілей і розробка ринкових основ кадрової стратегії, визначення принципів кадрової політики при досягненні цілей організації;

3) розробка системи стратегічного управління МП.

Таким чином, МП стає визнаною дисципліною, обов'язковою для вивчення фахівцями сфери управління персоналом.

Концепція маркетингу: зміст, основні принципи, функції. Відповідно до методології науки завдання маркетингу як наукової дисципліни полягає в методично правильному викладі її змісту. З одного боку, це систематизація знань ринкової природи маркетингу, виражених у поняттях, концепціях, законах, принципах, методах, формах, моделях, що забезпечують розуміння її існування і розвитку, з іншого – це вид діяльності, де використовуються вказані знання.

У роботах сучасних маркетологів (Дж. Дін, П. Друкер, Т. Левіт, Дж. Маккарті, Н. Берден, Ф. Котлер та ін) відзначаються часом протилежні концептуальні підходи до сучасного маркетингу [43; с. 151; 172; ]. У зв'язку з цим з метою концептуальної розробки моделі МП доцільно проаналізувати вплив на нього маркетингу.

Більшість українських підприємств і МП. Ф. Котлер вважає, що маркетинг як один з наукових областей має багатий вибір теоретичних концепцій і методик, які допомагають маркетологам приймати рішення [39; с. 150]. З огляду на це, проаналізуємо провідні концепції та їх вплив на формування теорії МП.

Почнемо аналіз з визначення поняття «маркетинг». Нижче наведені визначення, найбільш часто використовуються маркетологами:

Формулювання терміну «маркетинг»

Ключові поняття

Вид діяльності, спрямований на задоволення потреб споживача, засобом обміну

Вид діяльності, обмін

Функція адміністрації фірми, що складається в організації та управлінні всім комплексом ділової активності

Основовизначна функція

Система управління виробничо-побутовою діяльністю підприємства

Система управління

Процес управління розробкою виробу та послуг, ціновою політикою, просуванням товарів до споживача та їх сбитом

Процес

Процес планування та втілення задуму, ціноутворення, просування та реалізації ідей, товарів та послуг за допомогою обміна, задоволення потреб окремих осіб та організацій

Задум обміну

Система господарювання, орієнтована на ринок, на споживача, на вивчення його запитів та інтересів

Система господарювання

Аналіз робіт провідних маркетологів свідчить, що термін «маркетинг» використовується в теорії і практиці в різних значеннях. Це дозволяє зробити наступні висновки:

1) цей термін застосовується без установки на фіксацію строгих значень і виділення чітких відмінностей в поняттях;

2) оперування поняттям «маркетинг» здійснюється, виходячи з індивідуального сенсу, в залежності від складається ринкової ситуації та аналізу явищ.

З наведених вище визначень можна виділити ті, які виражають суть маркетингу та його вплив на МП. Виходячи з цього переліку, термін «маркетинг» має більш широкий зміст, ніж просто ринкова орієнтація. Він означає не тільки «продати», але й «купити», передбачаються маркетингові дії з боку як продавця, так і покупця. У цьому плані доцільно звернути увагу на концептуальні судження класиків.

П. Друкер: «Маркетинг не є функцією бізнесу, а являє собою погляд на всю сферу економіки, що включає в себе виробництво та послуги. Все, що робиться в світі бізнесу, представляє собою маркетинг або включає в це поняття» [150, с. 28].

Л. Роджер: «Необхідно відрізняти маркетинг як певну концепцію від маркетингу як комплексу різноманітних видів діяльності, які здійснюються фахівцями, і маркетинг, як спосіб мислення від маркетингу як образу дій» [115; с. 29].

Ф. Котлер: «Маркетинг є соціальний рограм, за допомогою якого певні індивіди та групи отримують те, чого потребують і чого бажають, на основі створення та обміну одних товарів і вартостей на інші» [115; с. 24].

«Маркетинг – це наука і мистецтво знаходження, збереження і розширення вигідної клієнтури» [115; с. 148].

Дж. Еванс, Б. Берман: «Маркетинг – це передбачення, управління і задоволення попиту на товари, послуги, організації людей, території та ідеї шляхом обміну» [115; с. 30].

Отже, маркетинг – багатошарова маркетингова діяльність, розглядається теоретиками і практиками як складне багатопланове явище, що виникло в результаті ринкової системи господарювання. Сьогодні маркетинг – науково прикладна дисципліна, вид професійної діяльності, система управління, стратегічний і тактичний спосіб мислення, стиль поведінки, комплекс конкретних функцій. Аналіз практики показує, що маркетинг динамічний, мінливий, сітуатівен. Для прояву концептуального бачення МП розглянемо соціальні, психологічні та культурні аспекти маркетингу.

Концепція МП – система пов’язаних між собою і витікають один з іншого поглядів, ідей, положень маркетингової діяльності, що виходить з необхідності для досягнення цілей організації здійснити такі дії:

  •  дослідити ринок праці, відповідність тенденцій його зміни парадигми розвитку організації, суспільства;
  •  вивчити запити потреб робочої сили і найбільш повно і ефективно їх задовольнити;
  •  провести експертизу кадрів.

Виділення МП в окрему дисципліну є результатом багаторічної еволюції поглядів на роль і місце людини, людських ресурсів у розвитку матеріального і духовного виробництва суспільства, окремої організації. Великий вплив на що формується концепцію МП надає науково-технічний рограмм, що дозволяє виробляти велику різноманітність товарів, високими темпами здійснювати їх оновлення, але вимагає від людини принципово нового підходу до управління.

Маркетологи вважають, що еволюція маркетингу пов’язана з еволюцією розвитку управлінської концепції, що пройшла такі стадії [71; с. 80]:

1) виробничої концепції (підвищення ефективності виробництва і вдосконалення розподільчої системи);

2) продуктової концепції (постійне вдосконалення споживчих властивостей продукції);

3) концепції продажів (пропозиція продукції і послуг некомерційної діяльності);

4) концепції маркетингу (вивчення потреб споживачів та найбільш ефективне їх задоволення в порівнянні з конкурентами);

5) концепції соціально-етичного маркетингу (не тільки повне задоволення виявлених потреб споживачів, а також підтримання та покращення добробуту суспільства в цілому).

Еволюція розвитку теорії та практики маркетингової діяльності призвела до усвідомлення необхідності збалансованої ув’язки інтересів (прибуток) організації, рівня задоволення запитів споживачів, врахування інтересів суспільства і людської спільноти. Сьогодні, коли в світовій економіці та міжнародних відносинах відбувається глобалізація соціально-економічних процесів, формується нова соціально-економічна парадигма управління, в тому числі МП [71; с. 115; 309].

Сутність МП. Соціально-економічний аспект. Спочатку термін «маркетинг» використовувався в сфері ринку збуту продукції та послуг. Використовувати його за аналогією стосовно людини, ймовірно, не зовсім правильно, але як до робочої сили цілком припустимо для умов ринку. МП характеризується, з одного боку, ретельно і всебічним дослідженням ринку праці, попиту на робочу силу, потреб в ній фірм, підприємств, а з іншого – активним впливом на ринок, який існує попит, потреби у відповідності зі стратегією розвитку суспільства. Якщо маркетинг являє собою людську діяльність, спрямовану на задоволення потреб і потреб покупця, споживача в продукції або послуги, то МП спрямований на забезпечення організацій персоналом, здатним вирішити це завдання. Він визначає ідеологію формування ринку праці, що складається з людей, що пропонують свою робочу силу в обмін на заробітну плату. Досвід маркетингової діяльності дозволяє виділити принципові властивості МП:

  •  він є складовою частиною маркетингу як провідної функції організацій в ринкових умовах, характеризується визначеністю мети діяльності та завдань для її досягнення;
  •  йому підпорядковується вся кадрова робота, заснована на стратегічному управлінні діяльністю персоналу;
  •  він надає особливого значення визначення і покриттю потреби в персоналі управління. Аппарат управління повинен володіти необхідними знаннями, мисленням, здатністю приймати і реалізовувати рішення, що відповідають рівню ієрархії управління;
  •  він забезпечує штат організації кадрами з особистих і професійним характеристикам, які відповідають цілям її діяльності.

Пройшовши віковий шлях у своєму розвитку, маркетинг перетворився не просто в авторитетну теорію сучасного бізнесу, його найбільш активних і підприємливих сил, але і в чітке керівництво до дії, засноване на розумінні рушійних сил розвитку ринку та ринкової економіки [113; с. 99].

Функції МП. З урахуванням методології маркетингу як ринкової концепції управління, що визначає МП, в останньому можна виділити основні функції і приватні (підфункції):

1) аналітична функція – вивчення ринку праці, аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, стратегічний аналіз, аналіз кадрової політики;

2) виробнича функція – організація формування робочої сили, людських ресурсів, розробка кадрових технологій, логістика маркетингу персоналу, управління якістю та конкурентоспроможністю персоналу;

3) функція розвитку персоналу – оцінка персоналу, його діяльність, кадровий аудит, планування розвитку, організація розвитку, мотивація і контроль розвитку;

4) функція управління – організація стратегічного й оперативного управління; управління трудовими ресурсами (демографічними процесами, освітою і профорієнтацією, соціальним розвитком); управління зайнятістю (робочими місцями, розподілом, перерозподілом); управління персоналом (працею, кадрами, соціально-демографічними процесами); інформаційне забезпечення управління МП; організація стратегічного і оперативного контролінгу МП; організація системи комунікацій на підприємстві, в регіоні, країні.

МП в умовах ринку. Під ринком, як правило, розуміють:

  •  спосіб організації суспільного виробництва, заснований на свободі підприємництва і певної регулюючої ролі з боку держави;
  •  поведінка суб'єктів ринкових відносин;
  •  мислення, що формують ринкове світогляд.

Виділяючи економічний зміст в трактуванні поняття «ринок», фахівці припускають [26; с. 172] розглядати його як механізм, що дозволяє визначати співвідношення попиту та пропозиції на різні види товарів і послуг. Щодо МП можна говорити про види трудових ресурсів, що формуються ринковими способами, механізмом попиту і пропозиції.

Використовуючи склалися розуміння маркетингу, можна за аналогією визначити МП як цілісну систему управління «асортиментом» персоналу та обсягом його підготовки для потреб життєдіяльності суспільства, визначення ціни людських ресурсів та їх розподілу між вибраними ринками. Основні принципи МП:

1) орієнтація кінцевих результатів у формуванні людських ресурсів на реальні вимоги і побажання використовують ці організації (споживача);

2) врахування вимог ринку в стратегічній перспективі. Підготовка фахівців з їх особистісними та професійними якостями повинна забезпечувати досягнення стратегічних цілей підприємств, фірм і суспільства в цілому;

3) вплив на ринок і споживчий попит з метою формування його в необхідних для суспільства напрямах;

4) інформування потенційних споживачів і інформаційний вплив на них з метою управління;

5) участь держави у регулюванні ринку робочої сили (рогра і непряме вплив на попит і пропозиція робочої сили на ринку праці).

Пряме регулювання державою ринку робочої сили здійснюється через розробку та реалізацію кадрових стратегій та кадрової політики в суспільстві. На підставі прогнозування тенденцій розвитку суспільства, його стратегічних цілей держава фінансує формування людських ресурсів, що забезпечують пріоритетні напрямки розвитку у сфері науки, культури і виробництва.

Найчастіше держава виступає в якості безпосереднього замовника і споживача робочої сили. Непрямий вплив здійснюється з метою захисту національних інтересів власного ринку праці через проведення певної політики.

Часто для характеристики особливостей маркетингу концептуально його представляють як море, де на хвилях ринку знаходяться потреби, що мають різноспрямовані вектори [71; с.150; 283]. Конкуренти намагаються залучити споживачів в сферу своїх інтересів. У прикладі потрібне узгодження запитів споживачів з можливостями системи підготовки персоналу.

Для вирішення цього завдання необхідно не тільки знання природи формування хвиль на морі (ринку), а й вміння управляти вітрилом.

Вплив психолого-соціальних та культурних аспектів маркетингу на МП. Маркетинг вивчає людську поведінку. У суспільстві достатку він організує поведінку покупців і менеджерів, спрямовуючи їх на досягнення економічних цілей за допомогою обміну, який задовольняє потреби покупців і приносить вигоду продавцям [71; с. 285]. Виходячи з такого розуміння, в економічно розвинених державах будується соціально-психологічний оформлення (забезпечення).

Психологія в розумінні західних фахівців – наука, що вивчає поведінку людей [71; с. 287]. Її застосування в маркетингу спрямовано на вивчення поведінки покупців, продавців і менеджерів. Вона в цій інтерпретації розглядає психологічні основи маркетингу, їх вплив на поведінку споживачів і керування маркетингом. У нас психологія – це наука про закономірності розвитку і функціонування психіки як особливої форми життєдіяльності. Враховуючи, що законодавцями у сфері маркетингу є західні вчені, розглянемо психологічний аспект маркетингу в їх розумінні. У цьому плані є безліч робіт, що розкривають природу поведінки споживачів і відповідних реакцій фахівців з маркетингу на її зміну.

Провідні вчені Заходу вважають, що велика область маркетингової психології на сьогодні недостатньо вивчена, а дані, отримані в багатьох дослідженнях, засновані на принципах здорового глузду і лише «ушляхетнені» поняттям «психологічний», страждають академічністю, незрозуміле, корисні лише вузькому колу інтелектуалів і обмежені в практичному застосуванні.

Однак для системного застосування МП потрібні базові психологічні знання, що обумовлює необхідність вивчення напрацювань різних шкіл маркетингу.

Західні фахівці вважають, що доцільно розглядати прояви маркетингу в суспільній поведінці і взаємовпливі маркетингу та соціології [71; с150-151]. Їх цікавлять безпосередній зв'язок маркетингу з суспільною поведінкою, вплив цієї поведінки на обмін. У цьому плані розглядаються індивідуальні споживачі, сім'ї, соціальні класи і суспільство в цілому, досліджуються взаємовпливу всередині цих програм. Переслідується мета через виявлення соціальних взаємозв'язків, природу внутрішньоособистісних, міжособистісного і конфліктів визначити маркетинговий підхід до діяльності фірми. У західному маркетингу соціологія потрібна для розуміння соціальної поведінки при прийнятті рішення щодо покупки.

Маркетинг організується і відбувається в соціальному оточенні. Соціальні основи маркетингу як науки про обмін, що здійснюється між членами суспільства, пояснюють відносини, що виникають у процесі обміну. На сьогодні дослідниками обмін сприймається як феномен. Існують індивідуальний і комплексний підхід до вивчення обміну. Виділяють різні види обміну [20; с. 282]:

 ринковий (обмін в умовах ринку);

• обопільний (обмін подарунками між членами спільноти, що володіють взаємними зобов'язаннями);

• перерозподільні (заснований на уявленнях необхідності ділитися між членами спільноти). Культура, що розглядається як спосіб життя народу, складається з конвенціональних моделей мислення і поведінки, що включають правила, цінності, переконання, політичні організації, економічну діяльність, не спадщина біологічно, а передаються навчанням. [20; с. 83]. При цьому вважають, що різні культури повинен мати свій маркетинг; маркетингові теорії та маркетинговий успіх пов'язані з культурою.

Кадрове планування в організації

Найефективніше реалізувати кадрову політику підприємства можна за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом дає змогу узгодити і врівноважити інтереси двох сторін.

Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працівникам робочі місця в потрібний час, в потрібній кількості й відповідно до здібностей і кваліфікації персоналу та вимог організації.

Робочі місця з погляду продуктивності й мотивації дають змогу працівникам оптимально розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність праці й відповідати вимогам створення гідних людини умов праці й забезпечення зайнятості.

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах персоналу. Його можна представити у вигляді такої схеми (рис. 1.1.)

Цілий комплекс взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані персоналом, сприяє здійсненню кадрового планування.

1.1. Кадрове планування організації

Його структура може бути представлена таким чином:

• збір інформації про персонал;

• визначення мети планування діяльності;

• перевірка інформації про персонал на її відповідність меті планування виробництва;

• визначення можливості реалізації мети кадрової політики;

• планування потреб у персоналі;

• проектування залучення, адаптації та вивільнення персоналу;

• визначення використання персоналу;

• розробка плану навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу;

• планування ділової кар'єри, службово-професійного просування;

• розгляд майбутніх витрат на персонал;

• здійснення регулярного контролю та забезпечення розвитку окремих видів планування.

Для того, щоб найняти потрібних працівників, керівництво повинне досконало знати, які роботи вони виконуватимуть, тобто мати характеристики цих робіт. Задля цього проводиться аналіз змісту робіт. Він необхідний для всебічної оцінки всіх спеціальностей і посад, сприяє прийняттю рішень про прийом персоналу, використовується в розробці тренінгових рограмм, параметрів оцінки виконання роботи, у встановленні оплати праці конкретним виконавцям і служить базою для розробки посадових інструкцій.

Посадова інструкція — це організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця й визначає його компетенцію. Посадові інструкції розробляються по всіх управлінських посадах та спеціальностях. У розробці посадової інструкції використовуються такі документи:

• положення про структурний підрозділ;

• кваліфікаційні характеристики;

• технологічні схеми виконання управлінських робіт;

• інформація, отримана під час аналізу змісту робіт. Посадова інструкція має такі розділи: 1) загальні положення, 2) функції, 3) обов'язки, 4) права, 5) відповідальність працівника, 6) взаємодія зі співробітниками, 7) оцінка діяльності і стимулювання працівників.

Інструкції переглядаються в разі зміни функцій підрозділу та зміни функцій працівника. Вони розробляються за участі виконавця й керівника підрозділу, із залученням працівників кадрової служби.

Керівник підприємства діє на основі статуту підприємства та законодавчих актів. Керівники підрозділів діють на основі положення про підрозділи, тому для них посадову інструкцію можна не розробляти. Затверджує посадову інструкцію керівник підприємства або Його заступник.

Маркетинг персоналу — це вид управлінської діяльності, спрямований на визначення та покриття потреби в персоналі.

Маркетинг персоналу можна розглядати в широкому розумінні, і тоді його метою є оптимальне використання кадрових ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці для підвищення її ефективності та розвитку в кожного працівника партнерського, доброзичливого ставлення до фірми.

Маркетинг персоналу у вузькому розумінні передбачає виконання особливої функції служби управління персоналом, що полягає у виявленні та забезпеченні потреби в кадрових ресурсах.

Завдання маркетингу персоналу — володіти ситуацією на ринку праці.

Вихідною інформацією для формування плану персонал-маркетингу й заходів щодо його реалізації є аналіз зовнішніх та внутрішніх чинників. Під зовнішніми чинниками слід розуміти умови, які організація не може змінити, але повинна враховувати.

Таблиця 1.1. Зовнішні чинники, що визначають напрями персонал-маркетингу

з/п

Назва зовнішніхчинників

Характеристика зовнішніх чинників

1

Ситуація на ринку

Визначається загальноекономічними, демографічними ппрограмими, рівнем безробіття, структурою резервної армії праці

Продовження таблиці 1.1. Зовнішні чинники, що визначають напрями персонал-маркетингу

 2

Розвиток технології

Визначає зміни характеру та змісту праці, що формує зміни вимог до спеціалістів і робочих місць, підготовки й перепідготовки персоналу

3

Особливості соціальних потреб

Врахування цього чинника дає змогу уявити структуру мотиваційного ядра потенційних співробітників, що визначається характером сьогоднішніх суспільних і виробничих відносин

4

Розвиток законодавства

Слід враховувати питання трудового законодавства, можливість зміни його, особливо у сфері охорони праці, зайнятості і т. П.

5

Кадрова політика організацій конкурентів

Вивчення форм і методів рограмм кадрами в організації конкурентів з метою розробки власно? Стратегії поведінки й необхідних змін у кадровій політиці

Таблиця 1.2. Внутрішні чинники, що визначають напрями персонал-маркетингу

з/п

Назва внутрішніх чинників

Характеристика внутрішніх чинників

1

Мета організації

Точність і конкретність системи цілей визначає чітку спрямованість довготривалої політики організації

2

Фінансові ресурси

Оцінка потреб і можливостей організації у фінансуванні заходів з управління персоналом визначає вибір компромісних варіантів у плануванні потреби в персоналі, забезпеченні цієї потреби, використанні кадрів, їх підготовки та перепідготовки

Продовження таблиці 1.2. Внутрішні чинники, що визначають напрями персонал-маркетингу

з/п

Назва внутрішніх чинників

Характеристика внутрішніх чинників

3

Кадровий потенціал

Цей чинник пов'язаний з оцінкою можливостей спеціалістів із чітким розподілом обов'язків між ними й визначає успіх плану маркетингу

4

Джерела покриття кадрової потреби

Визначає можливості вибору організацією тих джерел забезпечення потреби в кадрах, які відповідають стану інших внутрішніх і зовнішніх чинників

Основні напрями персонал-маркетингу:

• розробка вимог до персоналу;

• визначення потреби в персоналі;

• розрахунок планових витрат на придбання та подальше використання персоналу;

• вибір шляхів забезпечення потреби в персоналі. Розрізняють кількісну і якісну потреби в персоналі. Під якісною

розуміють потребу в персоналі: за категоріями, професіями, спеціальностями, за кваліфікацією. Розраховується ця потреба, виходячи з:

• професійно-кваліфікаційного поділу робіт, що зафіксовано у виробничо-технологічній документації;

• вимог до посад і робочих місць, закріплених у посадових інструкціях та описах робочих місць;

• штатного розкладу організації та її підрозділів;

• документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виокремленням вимог до професійно-кваліфікаційного складу виконавців;

Завдання визначення кількісної потреби в персоналі полягає у виборі методу розрахунку чисельності (за тривалістю трудового рограмм, за нормами обслуговування або за робочими місцями) і встановленні вихідних даних для розрахунку необхідної чисельності.

Окрім цього розрізняють загальну й додаткову потреби в кадрах. Загальна потреба дорівнює чисельності працівників, необхідних для вирішення завдань поставлених у виробничих, інвестиційних, фінансових, маркетингових та інших планах і рограммх.

Додаткова потреба може бути викликана як зростанням масштабів діяльності організації, так і вибуттям кадрів за об'єктивними обставинами, а також у результаті плинності кадрів.

Витрати на персонал — це загальновизнаний для країн з розвинутою економікою інтегральний показник, що охоплює всі витрати, пов'язані з функціонуванням людського чинника, а рогр:

• витрати на зарплату;

• виплати роботодавця в різні види соціального страхування;

• витрати організації на різні види соціальних виплат і пільг;

• виплати на утримання соціальної інфраструктури;

• витрати на навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

• виплати дивідендів і купівля пільгових акцій.

При цьому слід пам'ятати, що витрати на зарплату (базові витрати) становлять зазвичай менше половини загальної величини витрат на персонал. Ці показники, що мають назву витрати на персонал, дають змогу оцінити ефективність використання трудових ресурсів, вести мову про раціональність організації заробітної плати, структуру доходів працівників, диференціацію в оплаті праці, ступінь соціальної захищеності, про рівень соціального розвитку персоналу.

1.2. Кадрова політика та її роль в організації планування та набору персоналу  в системі соціально-трудових відносин на основі маркетингу ринку праці

Кадрова політика підприємства  – це система роботи з персоналом, що об’єднує різні форми діяльності і має на меті створення об'єднаного, відповідального і високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміну внутрішнього та зовнішнього довкілля.

Витримувати конкурентну боротьбу на ринку праці, а отже нормально розвиватися може тільки те підприємство, кадрова політика якого буде побудована на системному аналізі внутрішнього та зовнішнього довкілля і точно відображувати його загальну концепцію розвитку.

Основою конкурентноздатності господарських ланок національного господарства, підприємства є вся система соціально-трудових відносин, яка в останні десятиліття отримала назву «організаційної культури».

Система соціально-трудових відносин повинна включати:

  •  соціалізовану стратегічну мету господарської ланки, фірми ;
  •  еталони поведінки персоналу;
  •  структурні характеристики персоналу (освітні, етнічні, національні, демографічні);
  •  способи ведення господарства;
  •  характер, зміст, умови праці , методи організації праці;
  •  систему стимулів;
  •  систему навчання персоналу та ін.

Найважливішими умовами, які необхідно враховувати при формуванні кадрової політики, є:

1. відповідність кадрової політики державній соціально-економічній політиці, правовим та суспільним (громадським) нормам;

2. розгляд людини в єдності технологічного, економічного, соціального, організаційного, демографічного та інших аспектів розвитку – як мети і як засобу цього розвитку;

3.  блік часового горизонту планування;

4. орієнтація на досягнення максимально можливих показників роботи в поєднанні з можливостями кадрової політики;

5. створення в кадровій політиці стратегічних і поточних цілей і засобів їх досягнення;

6.  забезпечення демократизму, гласності і динамізму кадрової політики;

7. збалансованості в кадровій політиці стимулів до кар’єри і відповідальності працівників.

В практиці передових фірм існує ряд принципів, що складають основу кадрової політики. До них відносяться:

1.  демократизм управління, від якого залежить готовність до співпраці;

2.  впізнання окремої людини, її потреб, врахування її інтересів та інтересів групи людей;

3.  справедливість, дотримання рівності та послідовність.

Складові елементи кадрової політики  фірми:

1. Політика зайнятості – забезпечення висококваліфікованим персоналом і створення привабливих умов праці з забезпеченням її безпеки, а також можливостей для просування робітників з метою підвищення міри їх задоволення працею.

2. Політика навчання – формування відповідної бази навчання, щоб працівники могли підвищувати кваліфікаційний рівень і цим отримати можливість свого професійного просування.

3. Політика оплати праці – надання більш високої заробітної плати, ніж в інших фірмах.

4. Політика добробуту – забезпечення ширшого набору послуг і пільг ніж в інших фірмах.

5. Політика трудових відносин – встановлення визначених процедур вирішення трудових конфліктів.

Основна мета кадрової політики  – донести до кожного працівника стратегію фірми, привити персоналу соціальну відповідальність перед підприємством та суспільством.

Управління персоналом  – це основна частина менеджменту, що забезпечує формування соціальної політики підприємства, соціального партнерства, довіри між найманими працівниками та працедавцями. Без управління персоналом неможливе нормальне функціонування всякого підприємства.

Управління персоналом  – багатогранний і надзвичайно важкий процес, що має свої закономірності та особливості. Знання їх вкрай необхідне керівникам та спеціалістам сучасного виробництва, працівникам служб управління персоналом для постійного забезпечення росту ефективності і якості праці, підвищення її продуктивності.

Управління персоналом  на виробництві – це комплекс управлінських дій (принципів, методів, засобів і форм) на інтереси, поведінку і діяльність працівників з метою максимального використання їх потенціалу при виконанні трудових функцій. Як економічна категорія управління персоналом виступає в формі безперервного процесу, спрямованого на предметну зміну мотивації працівників для отримання від них максимальної віддачі, а отже, і досягнення високих кінцевих результатів в продуктивній діяльності підприємства. (Передові підприємства керуються філософією переваги людських ресурсів над іншими видами ресурсів.)

Предметом управління персоналом  є вивчення відносин працівників в процесі виробництва з точки зору найбільш повного і ефективного використання їх потенціалу в функціонуванні виробничих систем.

Персонал підприємства  – вся сукупність працюючих як за наймом, так і власників, трудовий потенціал яких відповідає виробничому і забезпечує ефективну господарську діяльність.

У світовій практиці прижилася наступна класифікація персоналу фірми :

1. Top management  – вища ланка управління (президент, члени правління, генеральний директор).

2. Middle management  – середня ланка управління (керівники управлінь і самостійних підрозділів).

3. Lovez management  – нижчі ланки управління (керівники секторів бригад і т.п.).

4. Інженерно-технічний персонал  і конторські службовці.

5.  Робочі, зайняті фізичною працею.

6.  Працівники соціальної інфраструктури.

Менеджмент означає організацію роботи колективу з таким розрахунком, щоб вона в максимальній мірі відповідала потребі працівників і дозволяла активізувати їх роботу і підняти її ефективність.

Управління персоналом  здійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій і передбачає наступні основні етапи:

1. Визначення мети і напрямків роботи з персоналом.

2. Постійне удосконалення системи роботи з персоналом.

3. Визначення засобів форм і методів здійснення поставленої мети.

4. Організацію роботи з виконання прийнятих рішень.

5. Координацію та контроль за виконанням запланованих заходів.

Основними підсистемами управління персоналом  є:

1. Підсистема аналізу, планування і прогнозування персоналу. Її основним завданням виступає формування об'єктів і структур управління, розрахунок потреби в персоналі необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації.

2. Підсистема підбору, розстановки, оцінки і безперервного навчання персоналу. Основними завданнями тут є якісне забезпечення об'єктів і структур управління необхідним персоналом, а також організація ефективного стимулювання його діяльності.

3. Підсистема раціонального використання персоналу на виробництві, що має метою здійснення комплексу заходів зі створення високопродуктивних виробничих колективів.

Методи управління персоналом  діляться на три основні групи:

1. Економічні (прогнозування і планування роботи з персоналом, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в персоналі і джерел її забезпечення).

2. Організаційно-розпорядницькі (способи впливу на працівників засновані на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових засад і норм).

3. Соціально-психологічні (конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників).

До основних принципів управління відносяться:

  •  Плановість керівництва;
  •  Поєднання морального і матеріального стимулювання;
  •  Підбору і розстановки кадрів  за їх особистими і діловими якостями.

Етапи управління персоналом :

1. Планування персоналу (розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах).

2. Набір персоналу (створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад).

3. Відбір (оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного ходом набору).

4. Визначення заробітної плати та пільг (розробка схем організації і структури заробітної плати, системи пільг з метою привернення найму, збереження і відтворення працівників).

5. Профорієнтація та адаптація (інструктаж найнятих працівників, розвиток у працівника розуміння того, чого очікує від нього підприємство і яка праця отримує на підприємстві заслужену оцінку).

6. Навчання (розробка програм навчання трудових навичок, які знадобляться для ефективного виконання роботи).

7. Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності та донесення їх до працівника).

8. Підвищення, пониження, перевід, звільнення (розробка методів переміщення працівників на посаду з великою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму).

9. Підготовка керівних кадрів , управління просуванням по службі (розробка програм, що спрямовані на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).

 Планування і формування персоналу

Планування персоналу є складовою частиною планування роботи підприємства. Воно тісно пов'язане з планом виробництва планом НДР, фінансовим планом, планом обороту, планом інвестицій. В свою чергу, якщо перелічені плани будуються без врахування планування персоналу  – вони заздалегідь будуть мало ефективні.

Планування персоналу складається з трьох етапів:

1.  Оцінка наявного персоналу.

2. Оцінка майбутньої потреби.

3.  Розробку програми задоволення майбутньої потреби.

Отже планування персоналу  – це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.

В плануванні персоналу необхідно виділяти два рівні:

1.Повний статистичний аналіз наявних кадрів  на підставі детальної їх класифікації за посадою, статтю, віком, стажем роботи, кваліфікацією, видом оплати та ін.

2. Прогнозування потреби в кадрах на підставі аналізу тенденцій, які виявлені постійним вивченням кадрів  з врахуванням росту населення, змін в структурі освіти та міграційних потоків та ін.

Комп'ютеризація кадрової роботи  дозволяє проводити швидкий аналіз кожної ознаки. Якщо ця робота ведеться систематизовано, впродовж тривалого часу, то прогнозування чисельності, якісного складу працівників буде точним і без особливих складнощів.

Проектна чисельність основних виробничих робітників  (без поділу за професіями) Чп визначається:

Чп = Т : Ф,       (1.1.)

де  Т   загальна трудомісткість виробничої програми;

    Ф – річний ефективний фонд робочого часу в розрахунку на одного середньоспискового працівника.

Питома вага спеціалістів в загальній чисельності персоналу  на промислових підприємствах складає 10-12%. Більш детально чисельність спеціалістів визначається:

1. Загальна потреба на кінець планового року Ппл:

Ппл = Чпл х Н,       (1.2.)

де:

    Чпл    загальна потреба  персоналу на кінець планового року;    

    Н   коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Коефіцієнт насиченості спеціалістами  визначається відношенням величини загальної потреби в спеціалістах (кількість посад, що підлягають заміщенню) на кінець базового року Пб , до загальної чисельності тих, що працюють в базовому році Чб в процентах:

Н = (Пб / Чб)х100.        (1.3.)

2. Додаткова потреба в спеціалістах Д визначається сумою наступних складових:

– додаткової потреби на приріст посад, що підлягають заміщенню спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва чи збільшенням обсягів робіт, Дпр;

– додаткової потреби на відновлення природного вибуття  спеціалістів та практиків (практики – недипломовані працівники, які знаходяться на посадах спеціалістів), Ду;

– додаткової потреби в спеціалістах для часткової заміни практиків, Дз.

Отже:

Д = Дпр + Ду + Дз .      (1.4.)

Додаткова потреба в спеціалістах  в зв'язку з приростом їх посад :

Дпр = Ппл - Пб ,            (1.5.)

де:

    Ппл   загальна потреба  на кінець планового року;

    Пб   загальна потреба на кінець базового року.

Додаткова потреба на відновлення природного вибуття спеціалістів  та практиків визначається за формулою:

Ду = Пб х Ку ,               (1.6.)

де:

    Ку   середній коефіцієнт природного вибуття спеціалістів  і практиків:

Ку = ( Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 + Ку5 + Ку6 + Ку7 ) / 7 ,     (1.7.)

де:

  Ку1, Ку2,…, Ку7 – річні коефіцієнти природного вибуття спеціалістів і практиків не менш ніж за 7 років.

Додаткова потреба в спеціалістах  для часткової заміни практиків :

Дз = Чпр х Кз ,      ( 1.8.)

де:

     Чпр   чисельність практиків  на кінець базового року;

    Кз   коефіцієнт часткової заміни практиків (приблизно 3% за рік).

Формування персоналу – особлива стадія, в процесі якої закладається основа інноваційного потенціалу підприємства і перспективи подальшого розвитку. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі підприємства. Відхилення чисельності персоналу від науково обґрунтованої потреби підприємства в той чи інший бік негативно впливає на рівень трудового потенціалу. Недостатність персоналу – це недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження працівників, надлишок персоналу не дозволяє повністю використовувати творчий потенціал персоналу.

Таким чином мета формування персоналу  – звести до мінімуму втрати, обумовлені неспівпаданням потенційної здатності до праці і особистих якостей людей з можливістю їх використання при виконанні конкретної роботи.

Відомо, що розвиток всякого підприємства має свій життєвий цикл. Впродовж цього циклу підприємство почергово проходить стадії (які в сумі тривають біля 20 років):

1.     Створення;

2.     Освоєння (2-3 роки);

3.     Використання(7-10 років);

4.     Модернізації (3-4 роки);

5.     Повторного використання (5-7 років);

6.     Ліквідації.

В зв'язку з цим управління формуванням персоналу вирішує наступні завдання:

* Встановлення оптимального співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними та соціально-психологічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності з роботою, робочим місцем та персоналом;

* Забезпечення оптимального завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;

* Оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці.

Структура працівників (трудового потенціалу)  – це співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників.

Розрізняють професійну та кваліфікаційну структури.

Професійна структура  колективу визначається змінами в характері і змісті праці під впливом НТП, який обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і підвищення функціонального змісту трудових операцій.

Кваліфікаційна структура  визначається якісними змінами в трудовому потенціалі (ріст вміння, знань, навичок) і відображує зміни індивідуальних характеристик працівників.

На відміну від трудового потенціалу , що об'єднує всіх працівників, до кадрів  відноситься тільки та його частина, яка має спеціальну професійну підготовку. Тож чисельність трудового потенціалу більша за кадровий потенціал на чисельність некваліфікованих та малокваліфікованих робочих. З врахуванням цього, в планах підприємства повинні бути відображені вимоги до кваліфікаційної складової трудового потенціалу з вказанням потрібної кваліфікації працівників. За критерій може бути взятий діапазон розрядів професій та середній кваліфікаційний розряд. Ці вимоги повинні мати статус нормативів, що переглядаються періодично з оновленням виробництва.

Кожний виробничий колектив функціонує в умовах конкретного виробничого середовища, характер якого визначається віком підприємства, технічним оснащенням, новизною технологічних процесів, умовами праці і побуту і т.д. Цей колектив розділений на різні соціальні, професійні і кваліфікаційні шари та групи, які по-різному беруть участь в створенні кінцевого продукту чи впливають на його розмір. На основі такого колективу можна виділити таку його частину, яка забезпечує виробництво основної частини продукції, тобто “ядро”. Ядро колективу  становлять особи, що мають великий стаж роботи, найбільш кваліфікована його частина.

На підприємствах з високою плинністю кадрів , звільнюються в основному некваліфіковані та з низьким стажем роботи працівники.

Формуючи ядро колективу шляхом між- та внутрішньогалузевого перерозподілу кадрів , необхідно враховувати відношення працівників до праці, територіальні переміщення та наявність різних соціальних типів працівників:

* Перший тип – соціально дозрілий. Працівники мають високий трудовий потенціал, в них висока продуктивність праці , творча та соціальна активність;

* Другий тип – відносно соціально дозрілий в пошуку шляхів більш повної реалізації свого трудового потенціалу і своїх особистих якостей;

* Третій тип – соціально недозрілий, для котрого головний мотив в трудовій діяльності - задоволення матеріальних потреб. Трудовий потенціал  працівників такого типу невисокий, вони менш пристосовані до інновацій на підприємстві, більш конфліктні, гребують соціальними нормами трудового колективу.

Перш ніж підприємство запропонує кому-небудь роботу, воно повинно віднайти людей, які хотіли б її отримати. Прийом на роботу – це ряд кроків, які робить фірма для залучення кандидатів потрібних якостей.

Найбільш важливим в кадровій політиці фірми є підбір та розставлення персоналу.

Суть підбору кадрів  полягає в тому, що на підставі загальних і конкретних вимог до кандидата на вакансію конкретної посади і оцінки всіх кандидатів на цю посаду обирається найкраща кандидатура. При цьому підбір може здійснюватись трьома шляхами:

1.  Набір – призначення (чи конкурс), пов'язаний з залученням до керівництва підприємством працівників зі сторони, які до цього на підприємстві не працювали.

2. Висування – призначення працівника, який працює в даному колективі на нову більш високу посаду (вертикальне переміщення).

3. Ротація – призначення працівника фірми на нову посаду переводом з аналогічної іншого підрозділу (горизонтальне переміщення).

Принципової границі між підбором та розставлянням кадрів  не існує – одне витікає з іншого і обидва прийоми доповнюють один одного.

Розставляння персоналу  – цілеспрямоване коригування початкового підбору, тобто продовження підбору шляхом безперервної зміни конкретних умов діяльності конкретного працівника.

Якщо підбір і розставлення персоналу саме по собі є статичним елементами управління для підприємства і відбувається повсякчасно, то просування для конкретного працівника є динамічний процес, що охоплює всі стадії внутріфірмового руху працівника від набору до вибуття.

Існують певні засади, які необхідно мати на увазі в практичній діяльності з підбору та розставлення персоналу:

1. Підбір і розставлення персоналу має відповідати стратегічній меті підприємства.

2.  Вивчення персоналу з метою виявити здатних до майбутнього керівництва тою чи іншою ділянкою роботи на підприємстві.

3. Оцінка та підбір персоналу за професійними, діловими та особистими якостями.

4.   Поєднання стабільності персоналу з його оновленням.

5.   Поєднання досвідчених і молодих кадрів.

6. Поєднання та взаємне доповнення персоналу. Завдання мінімум – сумісність одного з іншим, завдання максимум – сумісність на взаємодоповненні одного працівника іншим (слабкі сторони одного компенсувались би сильними сторонами іншого і навпаки).

7. Поєднання в підборі персоналу працюючих на підприємстві та залучених зі сторони (для створення конкуренції).

8.  Взаємозалежність особистих, групових та колективних інтересів.

Розвиток персоналу і оцінка інвестицій в людський капітал

Постійне підняття потенціалу кадрів  – невід'ємна частина діяльності керівництва, бо це важливий резерв підвищення ефективності виробництва.

Якщо навчання спрямоване на розвиток здібностей для виконання працівником відповідних функцій, то розвиток персоналу  спрямований на підвищення майстерності працівників для службового просування по службі та можливості ефективно вирішувати завдання, що стоять перед ними.

Необхідність розвитку персоналу викликана наступними причинами:

1. Постійно росте вартість персоналу як виробничого ресурсу.

2. Конкуренція заставляє шукати резерви зниження витрат, і більш ефективного використання праці.

3. Технологічні зміни, що вимагають оволодіння новими знаннями і перепідготовки працівників.

4. Великі підприємства потребують нових навичок менеджменту для координації діяльності всіх підрозділів.

5. Підготовка до заняття нової посади.

6. Соціальною відповідальністю фірми за зріст потенціалу своїх працівників.

Для періодичного підвищення кваліфікації використовують тренінг  професійних навичок – це систематизований процес зміни трудової поведінки працівника для потреб підприємства. Ця форма розвитку застосовується: для поповнення знань; виправлення недоліків в виконанні працівниками посадових обов'язків; доведення до автоматизму навичок роботи в кризових ситуаціях; закріплення навичок роботи при вирішенні особливо важливих для організації завдань (обслуговування клієнтів, якість продукції).

Методи тренінгу  – досить різноманітні в навчальних програмах, і спрямовані на вдосконалення вміння спілкуватися і виробляти власну позицію. Найчастіше серед інших використовуються:

* Метод кейс-стедиз (накопичення ідей менеджерів в процесі вироблення стратегії підприємства.

* Ролевий метод (менеджер в реальних умовах виконує роль свого керівника впродовж якогось часу).

* Метод управлінських ігор (досвід менеджери набувають через участь в грі, яка імітує складне виробництво).

* Метод моделювання поведінки менеджера (менеджера ставлять керівником в імітовані  або реальні екстремальні умови і аналізують його рішення.

Перш ніж вибрати метод необхідно отримати відповіді на наступні питання:

1. Яка мета програми розвитку?

2. На якому рівні встановлюється ця мета?

3.  Як, коли і ким буде оцінюватися навчання?

4.  До яких змін в організації приведе навчання.

Щоб навчання було ефективним, необхідно вміти проводити оцінку вкладень в людський капітал  за наступними напрямами:

1. Розробка нових систем обліку витрат на навчання персоналу.

2. Пошук критеріїв оцінки результатів проведеного навчання.

3. Вибір оптимального варіанту програми навчання.

Практика великих прогресивних підприємств показує, що витрати на розвиток персоналу  мають довгостроковий ефект і окуповуються протягом короткого терміну.

Витрати на навчання вважаються вихідними для оцінки людських ресурсів підприємства. Основою такого підходу є теорія людського (невідчутного) капіталу.

У відповідності з цією теорією знання і кваліфікація найманих працівників розглядається як належний їм капітал що приносить доходи., а витрати часу і засобів на придбання цих знань і навичок – інвестиції в нього. Внутріфірмове навчання вважається однією з форм людського капіталу.

На сьогодні існує дві моделі обліку вкладень в людські ресурси : моделі активів (або витратна модель) та моделі корисності. За першою моделлю проводять облік витрат в людський капітал (по аналогії з основним капіталом) та його амортизації. За іншою оцінюють ефект від тих чи інших кадрових інвестицій.

Перша модель має два різновиди: хронологічна модель витрат та модель обліку витрат на заміщення працівника.

Хронологічна модель витрат   - звикла система основного капіталу пристосована до особливостей людського капіталу. На спеціальних рахунках за розробленим переліком враховуються витрати на “людські ресурси”, які в залежності від змісту розглядаються як довгострокові вкладення, що збільшують функціонуючий людський капітал , чи списуються як втрати. Найважливішими статтями витрат є відбір персоналу, виведення на посаду, навчання впродовж роботи, виплати за рахунок внутріфірмового соціального страхування та інші вкладення в персонал, що враховуються за хронологією. До оцінки розміру витрат як правило залучають лінійних керівників, що виступають в ролі експертів.

Облік людського капіталу за таким підходом відбувається на рахунках так, як облік фінансового (основного) капіталу. Витрати на навчання розглядаються (по аналогії з витратами на ремонт обладнання) як відновлення початкової вартості капіталу або як приєднання вартості “людського капіталу” (по аналогії з витратами на модернізацію обладнання). Встановлюється прийнятний термін амортизації . Відхід цінного працівника з фірми до закінчення терміну амортизації витрачених на нього коштів , хвороба, передчасна смерть працівника прирівнюються до втрат капіталу. На деяких передових підприємствах для людських ресурсів застосовуються такі характеристики основного капіталу як ціна придбання, відновна вартість, балансова вартість.

В балансі показується загальна сума вкладень в людські ресурси на початок та кінець звітного періоду. В фінансових звітах таких компаній введена нова стаття витрат “Чисті інвестиції в людські ресурси”, джерело цих коштів вказане в пасиві балансу. В статтю нерозподілений прибуток введений новий розділ “відрахування коштів на інвестування в людські ресурси” (до цього кошти, що скеровувались на навчання персоналу, включалися до статті “Загальні або адміністративні витрати”).

Модель обліку витрат на заміщення працівника - на відміну від хронологічної додатково враховує:

1. Втрати від зниження обсягів виробництва через утворення вакантної посади.

2. Втрати від пониження продуктивності праці самого працівника та його колег в період перед звільненням.

3. Низьку продуктивність праці  нового працівника в період адаптації на виробництві та ін.

Облік ведеться за елементами витрат.

2-га модель або модель корисності. При її допомозі можна оцінити економічні наслідки програм розвитку персоналу. Ефект дії таких програм на підвищення продуктивності праці та якості продукції визначається за формулою:

Е = Т * N * V* K * N * В,     (1.9.)

де:

  Т  –  тривалість впливу програми на продуктивність праці  та інші фактори результативності працівників, років;

  N – кількість навчених працівників;

  V – вартісна оцінка різниці результативності праці кращих працівника та середніх;  

 K – коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (ріст результативності, виражений в долях);

 B – витрати на навчання одного працівника.

З інтенсивним використанням спеціалістів високої кваліфікації межі ефективного (в розумінні прибутків наймача) вкладення капіталу в людські ресурси в сучасних умовах розширились. При цьому програми їх розвитку повинні піддаватися ретельній економічній оцінці за критерієм співвідношення витрати / результати. Необхідно враховувати, що навіть потужні компанії рідко реалізують різні програми однаково, а концентрують увагу на тих, які дають найбільший ефект для їхніх виробництв.

Трудова кар’єра

Кар’єра  – це успішне просування в галузі суспільної, службової та іншої діяльності. Поняття кар’єри має багато тлумачень. Найбільш поширені відображаються ідеєю поступу вперед за одним колись вибраним спрямуванням в роботі, наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, влади. Іншими словами, кар’єра – це сукупність всіх посад, що вміщуються в одне життя.

Кар’єра  – це, також, суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про свій трудовий шлях і задоволення роботою.

Є два типи кар’єри: професійна та внутріфірмова.

При професійній кар’єрі  працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, праця, професійний ріст, послідовний розвиток своїх професійних здібностей, звільнення з роботи та вихід на пенсію. Всі ці стадії працівник проходить не обов'язково в одній організації.

Внутріфірмова кар’єра охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації.

Внутріфірмова кар’єра реалізується за трьома основними напрямками:

а) вертикальний, тобто рух до більш високого рівня в ієрархії;

б) горизонтальний, тобто перевід працівника з одного робочого місця на інше (або в іншу функціональну область діяльності, або зміна службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі, або ускладнення завдань на цьому ж щаблі з обов'язковою матеріальною винагородою;

в) відцентровий рух всередину конусу – неофіційний рух (на відміну від попередніх) при якому завойовується авторитет і повага серед колег.

Управління кар’єрою  пов’язане з проблемою рівних можливостей, тому треба враховувати наступні моменти:

1. Заборонена дискримінація за національною ознакою чи статтю.

2. Висуваючи людей, які не відповідають пропонованій посаді, в надії на те, що такі люди підвищать свою кваліфікацію, керівництво фірми помиляється - бо вони не в стані подолати навантаження і їх колеги про це добре обізнані.

3. Ігнорування міри поступу працівника всередину конуса при висуванні його по вертикалі приводить до перетворення працівника в маріонетку, чий реальний статус і авторитет не відповідають його офіційному статусу.

Головним завданням планування і реалізації кар’єри  є забезпечення взаємозв'язку професійної і внутріфірмової кар’єр. Досягти цього завдання можливо через:

* Інтеграцію цілей організації та інтересів конкретного працівника.

* Поєднання організаційного та індивідуального планування кар’єри.

* Підвищення якості власне процесу планування кар’єри.

* Формування об'єктивних та сприйнятливих критеріїв поступу.

* Забезпечення обґрунтованої оцінки реального кар’єрного потенціалу працівників з метою скорочення необґрунтованих очікувань.

Політика в області кар’єри  персоналу повинна бути спрямована на задоволення кількісної та якісної потреби в людях в потрібний час та в потрібному місці.

На різних етапах кар’єри людина задовольняє різні потреби:

Попередній етап   – навчання в школі, середня та вища освіта і триває приблизно до 25 року віку людини. За цей період людина може змінити декілька різних робіт в пошуках виду діяльності, що задовольняв би її потребі і відповідав би її можливостям. Якщо вона одразу знаходить такий тип діяльності, починається процес самоутвердження її як особи, вона піклується про безпеку існування.

Етап становлення  триває приблизно наступні 5 років. Протягом цього часу працівник освоює вибрану професію, набуває необхідних навичок , формується його кваліфікація , відбувається самоутвердження і появляється потреба в незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, піклується про здоров'я, створює сім'ю, тому є бажання мати заробітну плату, вищу за прожитковий мінімум.

Етап поступу  наступає, коли працівникові виповнюється 30 років і триває до 45 років. В цей період проходить процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба самоутвердитись, досягнути більш високого статусу і ще більшої незалежності, відбувається самовираження людини як особистості. В цей період набагато менше уваги надається безпеці існування, зусилля працівника спрямовані на збільшення розмірів оплати праці і піклуванню про здоров'я.

Етап збереження  характерний діями, спрямованими на закріплення досягнутих результатів і триває від 45-го до 60-го вікових років. Наступає пік вдосконалення кваліфікації, працівник зацікавлений передавати свої знання молоді. Цей період характерний творчістю, можливий новий вертикальний ріст. Людина досягає вершин незалежності та самовираження. Появляється заслужена повага до себе та оточення. Хоча багато потреб працівника вже задоволені, він продовжує підвищувати свій рівень заробітної плати і проявляє все більший інтерес до інших джерел доходів (наприклад, участь в прибутках інших організацій, акції, облігації).

Етап завершення  триває від 60 до 65 років. Ведуться активні пошуки достойної заміни та навчання кандидата на вивільнювану посаду. Відчувається певна криза кар’єри, все менше задоволення від праці, стан психологічного та фізіологічного дискомфорту. Самовираження та повага до себе та інших подібних людей досягає найвищого рівня. Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, разом з тим збільшують інші джерела доходів, що замінили б їм зарплату і були б добрим додатком до пенсії .

Пенсійний етап  останній етап - кар’єра в організації завершена. Появляється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що не були б можливі під час роботи в організації, або виступали лише як хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.). стабілізується повага до себе та подібних собі. Але фінансовий стан та стан здоров'я можуть зробити постійним піклування про інші джерела доходів та здоров'я.

В процесі роботи необхідно пам’ятати наступні правила:

* Не тратити час на роботу з безініціативним неперспективним начальником, ставати потрібним ініціативному, оперативному керівнику.

* Розширювати свої знання, набувати нових навичок.

* Готувати себе до заняття більш високооплачуваної посади, яка стає (чи стане в майбутньому) вакантною.

* Впізнавати та оцінювати інших людей, важливих для кар’єри (батьків, членів сім'ї, друзів).

* Складати план на добу, тиждень, в якому залишати місце для улюблених занять.

* Пам’ятати, що все в житті змінюється - заняття та навички, ринок, організація, довкілля, оцінити їх  - важлива для кар’єри якість.

* Всяке рішення в області кар’єри є компромісом між бажаннями та реальністю, між інтересами працівника та інтересами організації.

* Ніколи не жити минулим: по-перше, минуле відображується в нашій пам’яті не таким, яким воно було насправді, по-друге, минуле не повернеш.

* Не допускати, щоб кар’єра розвивалася швидше ніж в інших.

* Звільнюватись, як тільки переконались, що це необхідно.

* Думати про організацію як про ринок праці, та не забувати про зовнішній ринок праці.

* Не гребувати допомогою організації в працевлаштуванні, але в пошуках нової роботи надіятись перш за все на себе.

1.3. Теоретичні основи планування і організації набору персоналу банку

Чим вища якість персоналу банку, тим більша частина співробітників, які забезпечують особливу продуктивність праці, тобто працівників високої кваліфікації, з професійною фаховою підготовкою. Тому в сучасних банках зростає увага до добору кваліфікованого персоналу. Помилки в доборі працівників обходяться сьогодні для банку дуже дорого, як з погляду фінансових витрат, так і з боку наслідків від допущених у роботі помилок.

Важливе значення при доборі працівників належить маркетингу персоналу. Маркетинг персоналу спрямований на виявлення й покриття потреби банку в персоналі.

Завдання маркетингу персоналу — володіти ситуацією на ринку праці для ефективного покриття потреби в кваліфікованих працівниках і реалізації тим самим цілей банку. До них належать: дослідження ринку для встановлення поточних і перспективних потреб банку в кількості і якості персоналу; вивчення розвитку банківських технологій для вчасного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; пошук і залучення персоналу, характеристики якого відповідають вимогам, що їх ставить банк.

Основні напрями персонал-маркетингу — розробка вимог до персоналу, визначення потреб у персоналі, розрахунок планових витрат на залучення і подальше використання персоналу, вибір шляхів покриття потреби в персоналі.

Досвід провідних банків дає змогу виокремити низку заходів, які зазвичай проводяться при доборі персоналу:

• створюються системи добору, що містять у собі численні співбесіди з працівниками підрозділів з роботи з персоналом, керівниками підрозділів та їх співробітниками, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

• використовується «портрет компетенціи» як основний інструмент визначення фахової придатності кандидата;

• переносяться акценти при доборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, спеціальність, стаж роботи) на аналіз їх компетенціи (у першу чергу здатності до набуття нових знань і навиків) та життєвих цінностей з погляду сумісності останніх з настановами компаній. Тому все більшого значення набувають психологічні методи тестування, що дають змогу глибше зрозуміти людину;

• залучають професійних експертів для добору персоналу. Якщо раніше подібні питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилась до добору кандидатів для співбесіди, то сьогодні організації, які спеціалізуються у сфері добору персоналу, практично повністю виконують цю функцію (разом із представниками компаній) — описують виробничу поведінку, складають «портрет компетенцій», здійснюють пошук кандидатів, проводять їх тестування й оцінку його результатів;

програм добору продовжується після прийому спеціаліста на роботу, випробувальний термін є сьогодні обов´язковим у багатьох банках, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота на посаді;

• організуються спеціальні програми інтеграції для всіх співробітників, яких беруть на роботу. Метою цих рограмм є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, необхідним для роботи в компанії, скільки знайомство нового співробітника з цілями організації, її філософією, своєрідне «навертання до нової віри».

При доборі персоналу мова йде про те, щоб з кількості зацікавлених осіб і (або) кандидатів, які подали заяву, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії.

Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здібності, знання, досвід тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог щодо вільного місця. Тут необхідно уникати помилок, які можуть виникнути (як внаслідок недостатньої, так і надмірно високої кваліфікації).

На підприємствах у відповідь на високі витрати на зовнішньому ринку праці і на високі витрати, пов'язані зі спеціальною професійною підготовкою працівників, формуються внутрішні внутріфірмові ринки праці. На них розподіл робочої сили і визначення ставок заробітної плати відбувається у відповідності з адміністративними правилами та процедурами а не на засадах попиту і пропозиції на ринку праці.

На внутрішньому ринку праці можливо поєднати аналіз функціонування ринку праці та аналіз управління трудовими ресурсами на підприємстві (стратегія управління персоналом, організація праці, нормування праці, управління продуктивністю праці, організація оплати праці). Вивчення конкретних механізмів функціонування внутрішніх ринків праці передбачає дослідження проблем внутріфірмового управління в сфері праці.

Сучасні підприємства керуючись філософією переваги людських ресурсів над іншими видами ресурсів, справедливо вважають, що потенціал їх успішної діяльності - в персоналі, його кваліфікації і відданості інтересам фірми.

Все більше підприємств свою діяльність пов'язують зі збільшенням числа ступенів свободи в управлінні персоналом, ростом самоуправління і рівня участі працівників в концептуальних стратегічних рішеннях підприємства.

Для успішного функціонування в ринковому середовищі підприємству необхідно мати певний запас людських ресурсів, мати висококваліфіковане ядро персоналу, прививати їм навички сумісної творчої роботи, спрямованої на досягнення поставлених завдань.

Ефективно кероване підприємство повинно мати набір відповідних технологій управління персоналом, вивчати і впроваджувати технології, що дозволяють отримати максимальний інтелектуальний та фізичний результат від працівників.

Найважливішими етапами планування людських ресурсів є оцінка наявності, оцінка майбутніх потреб і розробка програм їх розвитку.

Розвиток працівника має починатися з моменту його вступу в організацію шляхом офіційної орієнтації і представлення колективу.

Кар’єра та її планування є індивідуальним процесом, кожна людина має унікальну систему цінностей, інтересів трудового та особистого досвіду.

Розуміння того, як і з чим ця унікальна система поєднується – важлива частина планування кар’єри

ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 1

Сучасний ринок – один з головних елементів складної системи господарювання, в якій тісно взаємодіють ринковий механізм, чисельні регулюючі інститути економічної системи. Його функціонування великою мірою залежить від стану суспільної свідомості (культури), правовідносин, ідеології, що має безпосередній вплив на вивчення маркетингу ринку праці в сучасних умовах розвитку виробництва і становлення економіки України.

Підприємництво та всі інші види і форми діяльності в Україні набувають дедалі ширшого визнання, однак їх вклад в розвиток національної економіки є незрівнянно малим в порівняні із зарубіжними країнами.

Варто константувати, що за весь період української незалежності ні в кого не виникає сумнівів, що Україна як держава відбулася. Наша країна є однією з найбільших держав Європи, вона має багату сировинну базу, великий виробничий потенціал, значні науково-технічні можливості. А проте ступінь їх використання в умовах переходу від командно-адміністративної до сучасної ринкової системи є ще вкрай низьким. І це поки що не дозволяє нашій молодій державі забезпечити гідний рівень життя більшості своїх громадян і посісти відповідне її можливостями місце у світі.

Визначальними категоріями нового економічного мислення і ринкової економіки в цілому є людина і прибуток. Для практичного втілення такого мислення в життя традиційні системи організації управління виробництвом не підходять. У цьому важливу роль покликаний відігравати маркетинг, що вивчає також організацію і управління в умовах ринку, головною ідеєю якого є одержання підприємством максимального прибутку на основі задоволення потреб споживачів.

Щоб досягти успіхів в конкурентному ринковому середовищі, та створювати добробут країни, необхідна висока ефективність діяльності підприємств, що визначається безпосередньо ефективністю економіки, яка в свою чергу залежить від поєднання ефективних технологій виробництва та технологій управління на основі використання маркетингу.

Отже, першочерговим постає питання про розвиток такого напрямку діяльності як всіх видів підприємств, різних форм власності, які ндерайтинг на напрямку маркетингу, аналізу теорії та практики його застосування у сучасних умовах.

Маркетинг ринку праці – невід’ємна частина сучасних ринкових відносин. В основу концепції маркетингу ринку праці покладено ідею задоволення потреб потенційних споживачів. В  основу виробництва закладають дані, які одержуються в процесі вивчення різних ринкових сегментів – окремих груп населення, підприємств, адже саме їм адресовано нову продукцію. Виробництво та збут в умовах “ринку покупця” і становить основний сенс маркетингової діяльності.

Оволодіння теорією і практикою маркетингу ринку праці необхідно майбутнім спеціалістам різних галузей народного господарства. Це допоможе їм ефективніше використовувати набуті знання з організації та управління виробництвом з економіки, менеджменту, патентознавства, інформатики, що необхідно для функціонування ринку праці.

Маркетинг як специфічна ринкова концепція мислення і практичної дії вкрай складний для сприйняття, теоретичного засвоєння і тим більше складний для практичної реалізації, що дає основу стверджувати актуальність даної проблеми в нинішніх складних економічних умовах розвитку вітчизняного виробництва, піднесення розвитку підприємств, які знаходяться в кризовому стані своєї діяльності.

При різноманітних формах власності, видах діяльності, ринкової економіки, впровадження маркетингу праці в процес виробництва підприємствами державного і приватного сектора економіки, підвищення зацікавленості виробників до результатів своєї діяльності по випуску продукції і її правового захисту – це необхідна умова розвитку виробництва і становлення економіки держави загалом.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ  ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ НАБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА ОСНОВІ МАРКЕТИНГУ РИНКУ ПРАЦІ «ПРОМІНВЕСТБАНКУ» МАРІУПОЛЬСЬКОГО ВІДДІЛЕННЯ ДОНЕЦЬКОЇ ФІЛІЇ М. МАРІУПОЛЯ

На успіх банківської діяльності впливають безліч чинників. Це і наявність фінансових, організаційних, інформаційних, матеріально-технологічних ресурсів, і особливості економіко-правового поля, в якому функціонують банки, і продуктовий ряд банків та вибір каналів збуту банківських продуктів і послуг, інтенсивне використання новітніх технологій тощо. Банкрутство низки великих банків (“Інко”, “Україна”, “Відродження”, Градобанк тощо), які у свій час займали передові позиції у банківській системі, свідчить, що фінансові та інформаційні ресурси забезпечують лише короткострокові переваги. Без ефективного управління ними та мобілізації зусиль і можливостей працівників на досягнення загальної мети діяльності фінансової установи неможливо досягти довгострокових конкурентних переваг та підвищити ефективність діяльності банківської установи, одержати максимально можливий результат за мінімальних витрат. Аксіомою стає твердження, що рівень розвитку банківської установи значною мірою залежить від її персоналу, який є вирішальним чинником у конкурентній боротьбі. Саме тому в умовах динамічного розвитку банківської сфери, загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу особливої актуальності набуває проблема забезпечення умов щодо планування та організації набору персоналу на основі маркетингу ринку праці та  постійного підвищення ефективності праці банківського персоналу.

Промінвестбанк України – один з найпотужніших комерційних банків України, який у 2001 р., єдиний з українських банків, увійшов до 1000 найбільших банків світу. З моменту реєстрації 26 серпня 1992 р. Промінвестбанк функціонує як універсальний акціонерний комерційний банк. З проголошенням незалежності України Банк вийшов із складу Промбудбанку СРСР і спочатку функціонував як державно-комерційний, а потім провів акціонування. В історичному плані попередником був Промбудбанк СРСР, його Українська республіканська контора.

2.2. Загальна характеристика, основні завдання та напрями діяльності підприємства

Тип, отрасль підприємства та повна юридична адреса

Промінвестбанк є юридично самостійною особою. 

Загальна інформація про діяльність банку

Назва банку:                       Акціонерний комерційний

промислово-інвестиційний банк

Адреса банку:                     Україна, 01001, Київ-1, пров. Шевченка, 12

Організаційно-правова

форма:                                  Акціонерне товариство закритого типу

Звітний період:                   01.01.2007 року – 31.12.2007 року включно

Валюта звітності:                Гривня

Одиниця виміру таблиць:  Тисяч гривень

Промінвестбанк є юридично самостійною особою

ПРОМІНВЕСТБАНК, ЖОВТНЕВЕ ВІДДІЛЕННЯ

Повна назва

Жовтневе відділення Промінвестбанку

Тип закладу

філіал

МФО

334475

Адреса

87500, м.Маріуполь вул. Гpомової, 67

Телефон

(0629) 334-120

Факс

(0629) 335-020

Короткий опис

Структурні одиниці і підрозділи, що входять до системи банку і забезпечують його діяльність

На кінець року структура Центрального Апарату банку складалася із п’яти Головних регіональних управлінь (Східно-Донбаського, Центрально-Київського, Південно-Індустріального, Харківського та Західно-Українського), Кримського Центрального відділення Промінвестбанку, 17 департаментів (Генеральний департамент обліку та банківського контролю, Фінансовий департамент, Департамент пасивів, Департамент кредитування, Департамент споживчого кредитування, Планово-аналітичний департамент, Департамент фінансового моніторингу, Департамент економічної безпеки банку, Департамент технічної та фізичної безпеки банку, Юридичний департамент, Департамент управління персоналом, Департамент розвитку банку, Департамент капітального будівництва, Департамент внутрішнього аудиту, Господарський департамент, Департамент цінних паперів, Департамент валютних операцій), Центру комп'ютерних та пластикових технологій.

Відповідно до Статуту Промінвестбанку (нова редакція) зареєстрованому Національним банком України 27 липня 2007р., органами управління Банку є Загальні збори акціонерів, Спостережна рада Банку  та Правління Банку.

Спостережна рада та Правління банку керують діяльністю банку в межах повноважень, наданих Загальними зборами акціонерів та Статутом банку.

 Спостережна рада обирається Загальними зборами акціонерів строком на 5 років у кількості, визначеній Загальними зборами.

Діюча Спостережна рада банку обрана Загальними зборами акціонерів  з представників-акціонерів 31.05.2007р. протокол № 22. Головою Спостережної ради обрано Волкова Володимира Васильовича. Члени Ради: Гавриленко Микола Мифодійович, Возіанов Олександр Федорович, Маслова Джемма Сергіївна, Моторний Дмитро Костянтинович.

Спостережна рада банку представляє інтереси акціонерів в терміни між проведенням Загальних зборів акціонерів та в межах своєї компетенції контролює діяльність Правління Банку.

В своїй діяльності Спостережна рада банку керується чинним законодавством, рішеннями Загальних зборів акціонерів та Положенням про Спостережну раду, яке затверджене Загальними зборами акціонерів 31.05.07р., протокол № 22.

Спостережна рада банку здійснює такі функції:

а) призначає та звільняє Голову Правління, за поданням Голови Правління призначає та звільняє членів Правління банку;

б) контролює діяльність Правління банку;

в) визначає зовнішнього аудитора;

г) встановлює порядок проведення ревізій та контролю за фінансово-господарською діяльністю Банку;

д) приймає рішення щодо покриття збитків;

е) приймає рішення щодо створення, реорганізації та ліквідації дочірніх підприємств, філій і представництв банку, затвердження їх статутів і положень;

є) затверджує умови оплати праці та матеріального стимулювання членів Правління банку;

ж) готує пропозиції щодо питань, які виносяться на Загальні збори акціонерів.

Виконавчим органом банку є Правління, яке здійснює управління поточною діяльністю банку, формування фондів, необхідних для статутної діяльності банку, та несе відповідальність за ефективність його роботи згідно з принципами та порядком, встановленими статутом банку, рішеннями Загальних зборів акціонерів і Спостережної ради Банку.

Діюче Правління банку обрано Спостережною радою від 31.05.2007р. протокол № 1 та затверджено Загальними зборами акціонерів 31.05.2007р. протокол  №  22.  Головою  Правління  обрано  Матвієнка Володимира Павловича. Члени Правління: Малка Клавдія Леонідівна, Гук Олександр Михайлович, Гречуха Лариса Миколаївна, Аннєнков Ігор Вікторович.

Правління банку підзвітне Загальним зборам акціонерів і Спостережній раді банку та організує виконання їх рішень.

Засідання Правління проводиться по мірі необхідності. Їх веде Голова Правління.

До компетенції Правління банку належать:

а) організація виконання рішень Загальних зборів акціонерів та Спостережної ради банку;

б) вирішення питань організації кредитування, фінансування, розрахунків, грошового обігу, касового обслуговування, збереження грошей і цінностей банку, обліку і звітності, внутрішньобанківського контролю,  комерційного розрахунку, зовнішньоекономічної діяльності, роботи з цінними паперами, забезпечення інтересів клієнтів, інші питання діяльності банку;

в) керівництво роботою філій (представництв) банку забезпечення виконання покладених на них завдань;

г) вирішення питань підбору, підготовки і перепідготовки кадрів;

д) розгляд матеріалів ревізій, перевірок, а також звітів керівників філій (представництв) банку і прийняття рішень по них;

е) розгляд річного звіту банку і балансу банку;

є) затвердження Положення про структурні підрозділи центрального апарату банку;

ж) визначення умов оплати праці працівників банку;

з) підготовка пропозиції щодо утворення філій, представництв та дочірніх підприємств банку, а також їх реорганізації та ліквідації, розгляд проектів положень (Статутів) про них з подальшим поданням Спостережній раді банку для прийняття рішення;

и) прийняття рішень про утворення, реорганізацію та ліквідацію територіально відокремлених безбалансових відділень;

і) прийняття рішень про призначення на посаду та звільнення з посади керівників філій (представництв), дочірніх підприємств банку, інших працівників згідно з переліком посад, затвердженим Правлінням банку;

ї) вирішення інших питань діяльності банку, внесених на розгляд Правління за рішенням Голови Правління, крім тих, що належать до компетенції Загальних зборів акціонерів та Спостережної ради банку.

Рішення Правління оформлюються протоколами Правління або наказами Голови Правління.

Промінвестбанк створено у формі закритого акціонерного товариства. Статутний капітал банку станом на 31 грудня 2007 року складає 200175 тис.. гривень. Засновниками банку є 47 юридичних та 63 тис. Фізичних осіб.

За даними реєстратора акцій банку ТОВ “Обліковець” акціонери, що володіють 10 і більше відсотками статутного капіталу, відсутні.

Іноземні інвестори (компанії і країни) та їх частка в статутному капіталі.

Частка іноземних інвесторів в статутному капіталі банку відсутня.

Схема 2.1. Структура управління Жовтневого відділення Промінвестбанку           м. Маріуполя.

 Ліцензій та дозволи на здійснення операцій

Банк має наступні ліцензії та дозволи на здійснення операцій:

- Ліцензія Національного банку України № 1 від 31.10.2001 року та дозволи на проведення банківських операцій (дозвіл №1-3 від 31.10.01р. та додаток до дозволу №1-3 від 20.01.06р.);

- Ліцензії Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку  на здійснення професійної діяльності «Торгівля цінними паперами» за напрямками:

- брокерська діяльність (ліцензія ДКЦПФР №362434 серія АВ від 12.10.2007 строком дії до 14.10.12р.);

- дилерська діяльність (ліцензія ДКЦПФР №362435 серія АВ від 12.10.2007 строком дії до 14.10.12р.);

- ндерайтинг (ліцензія ДКЦПФР №362436 серія АВ від 12.10.2007 строком дії до 14.10.12р.).

- Ліцензія Міністерства фінансів України (серія АБ №108675 від 23.05.05р. строком дії до 23.05.10р.) на проведення операцій з торгівлі з купленими у населення та прийнятими під заставу ювелірними та побутовими виробами з дорогоцінних металів та дорогоцінного каміння.

На підставі вказаних ліцензій Промінвестбанк має право здійснювати такі банківські операції:

  •  кредитування юридичних та фізичних осіб;
  •  приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;
  •  відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;
  •  розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;
  •  надання гарантій і поручительств та інших зобов’язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;
  •  лізинг;
  •  факторинг;
  •  послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;
  •  випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;
  •  випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;
  •  надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій;
  •  операції з валютними цінностями;
  •  емісія власних цінних паперів;
  •  організація купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;
  •  здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи ндерайтинг);
  •  здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;
  •  здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та іншої грошової лотереї;
  •  перевезення валютних цінностей та інкасація коштів;
  •  операції за дорученням клієнтів або від свого імені (з інструментами грошового ринку, з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках, з фінансовими ф’ючерсами та опціонами);
  •  довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;
  •  депозитарна діяльність зберігача цінних паперів;
  •  діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.

     Види діяльності, які здійснює банк

Промінвестбанк проводить стратегічну лінію щодо надання своїм клієнтам всіх видів банківських послуг. В звітному році розширився спектр та зросли обсяги послуг клієнтам. Платіжний оборот в національній валюті через Розрахункову палату банку за 2010 рік склав 1255576400 тис.грн., що в 1,20 раза більше, ніж за попередній рік.

  Обсяг  розрахунків у іноземній валюті склав 13849852 тис.доларів США,  в   тому  числі   надходження  –  8747987 тис.доларів,  перерахування   – 5101865 тис.доларів.

   Промінвестбанк пропонує широкий спектр послуг у сфері зовнішньоекономічної діяльності, здійснення міжнародних розрахунків та валютних операцій, зокрема: при розрахунках з використанням документарних акредитивів та гарантій, різні форми торгового та проектного фінансування експортно-імпортних операцій та зовнішньоекономічних проектів клієнтів, у тому числі шляхом відстрочки платежу за акредитивами, а також надання всіх видів банківських гарантій.

Здійснюється весь спектр валютно-обмінних операцій, а саме: купівля-продаж готівкової іноземної валюти, конвертація готівкової іноземної валюти, купівля дорожніх чеків, приймання на інкасо банкнот іноземних держав та іменних чеків. З листопада 2009 року після підписання Промінвестбанком з компанією Амерікан Експрес договору довірчого управління філії почали здійснювати операції з продажу дорожніх чеків.

У першому півріччі звітного року Промінвестбанк за дорученням Українського національного фонду “Взаєморозуміння і примирення” при Кабінеті Міністрів України продовжував здійснювати виплати компенсацій та фінансової допомоги жертвам нацистських переслідувань в роки Другої світової війни за рахунок Федерального фонду Німеччини “Пам’ять, відповідальність і майбутнє”,  Австрійських фондів “Примирення, миру і співробітництва” та  “Примирення”. Банком виплачено коштів 1,5 тисячам громадян на суму 134 тис.євро.

У 2007 році Промінвестбанк продовжував співпрацювати з американською компанією MoneyGram Payment Systems, Inc. По здійсненню міжнародних грошових переказів в іноземній валюті за дорученням фізичних осіб по системі MoneyGram, з АКБ “Русславбанк” (Росія) та по системі CONTACT. З серпня місяця звітного року перекази по системі MoneyGram здійснюються окрім доларів США також в євро, перекази по системі  CONTACT здійснюються в доларах США та євро з моменту впровадження.

На початку 2010 року Промінвестбанком укладена угода з компанією Western Union Network (Franse) SAS (Франція) щодо надання послуги міжнародних грошових переказів в доларах США по системі Western Union, яка є найбільшою з міжнародних систем грошових переказів.

Впродовж 2010 року філіями Промінвестбанку надано послуг по здійсненню переказів 119 тисячам осіб. У порівнянні з минулим роком  кількість  переказів  зросла  на  27,5%, обсяг  переказів – на 30,7%.

Протягом звітного року мережа пунктів обслуговування переказів банку збільшилась на 11,7% (з 599 до 699 пунктів). Пункти обслуговування здійснювали операції по відправленню та виплаті транскордонних термінових грошових переказів майже з усіма країнами світу.

В звітному році банком активно проводилась робота щодо впровадження міжнародних грошових переказів за дорученням та на користь фізичних осіб по системі Coinstar, яке планується розпочати в другому кварталі 2008 року. Це дасть можливість здійснювати грошові перекази в доларах США та євро зі 120 країнами світу.

В Промінвестбанку діє власна система термінових грошових переказів коштів фізичних осіб, яка діє у відповідності з нормативними актами Національного банку України.

Протягом звітного року банк активно працював на ринку платіжних карток. Загальна кількість випущених платіжних карток для клієнтів банку складала на кінець року 4022,9 тисяч штук проти 3407,4 тисяч за 2008 рік (приріст 615,5 тисяч, що складає 1,18 раза). Найбільшими темпами зростали картки міжнародних платіжних систем. Їх кількість зросла за рік на 539,2 тисячі (1,26 раза) і склала на 31 грудня 2009 року 2610,3 тисячі. Кількість банкоматів банку збільшилась за рік на 313 одиниць (в 1,23 раза) і складала на кінець року 1693 одиниць.

Надалі збільшуватимуться обсяги та якість послуг населенню в сфері безготівкових платежів та грошових переказів, зберігання цінностей та продажу банківських металів, надання послуг по відкриттю і веденню пенсійних рахунків.

Кредитна діяльність банку представлена наступними операціями: надання кредитів (зокрема, відкриття кредитних ліній, в т.ч. мультивалютних, кредитування в формі овердрафту, із використанням пластикових карток), операції з врахування векселів, факторингові операції, надання гарантій, авалів, відкриття непокритих акредитивів.

Протягом року філії банку здійснювали кредитування  суб’єктів господарювання, банків, фізичних осіб.   

Промінвестбанк продовжував розвивати банківські послуги для населення, впроваджуючи різноманітні кредитні програми на споживчі цілі. Доступність послуг та розгалужена мережа філій, привабливі умови кредитування дозволили банку у минулому році наростити портфель споживчих кредитів більш ніж вдвічі та досягти обсягу 2561446 тис.грн.

Для фізичних осіб у банку діяли програми кредитування на придбання нерухомості, автотранспортних засобів, товарів тривалого користування, оплату навчання, послуг та інші споживчі потреби.

Серед кредитних послуг банку фізичним особам значним попитом користувались кредити на придбання, будівництво та облаштування житла. Промінвестбанком пропонуються кредити на придбання нерухомості на вторинному та первинному ринках, в тому числі кредитування будівництва житла через Фонди фінансування будівництва та шляхом придбання фізичною особою цільових іменних облігацій.

В звітному році розроблені нові програми кредитування населення для фінансування будівництва житла шляхом придбання іменних цільових облігацій, емітованих консорціумом “Екосорб”, ТОВ “Арсенал-резерв”, ТОВ ”Чернігів-Проспект”, на фінансування будівництва житла через фонд фінансування будівництва та співпрацю з фінансовою компанією “Житло-інвест”.

Значним попитом користувались кредити на придбання автотранспорту.  Враховуючи попит та потреби населення, банком запропонована програма кредитування фізичних осіб на придбання автотранспортних засобів через ТОВ ВФ “ТЕСТ (офіційний дилер з продажу автобусів марки ”Богдан”, “Еталон”, “БАЗ”, “Ісудзу”), на придбання транспортних засобів через АТ “Українська автомобільна корпорація” та  придбання автомобілів марки “Опель”.

Перспективним напрямком діяльності банку є кредитування фізичних осіб з використанням міжнародних платіжних карток.  

Діяльність банку щодо залучення кредитних ресурсів, надання банківських послуг здійснюється у відповідності до Закону України “Про банки і банківську діяльність”, Статуту банку, а також в межах наданої Національним банком ліцензії на здійснення банківських операцій.

Операції з цінними паперами здійснюються в банку на підставі банківської ліцензії Національного банку України та ліцензії Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку на провадження професійної діяльності за напрямком “Торгівля цінними паперами”:

- брокерська діяльність (ліцензія ДКЦПФР №362434 серія АВ від 12.10.2007);

- дилерська діяльність (ліцензія ДКЦПФР №362435 серія АВ від 12.10.2007);

- ндерайтинг (ліцензія ДКЦПФР №362436 серія АВ від 12.10.2007).

Філії банку протягом 2007 здійснювали операції з цінними паперами на підставі дозволів, наданих Промінвестбанком як юридичною особою, та за умови їх погодження регіональними управліннями Національного банку України.

 Промінвестбанк здійснює такі види операцій з цінними паперами:

  •  емісію власних цінних паперів;
  •  організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів (комісійна діяльність з цінними паперами);
  •  операції на ринку цінних паперів від свого імені, включаючи андеррайтинг (дилерська діяльність з цінними паперами);
  •  здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;
  •  довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;
  •  кредитні операції з векселями (врахування, надання кредитів під заставу векселів);
  •  гарантійні операції з векселями (авалювання, надання гарантій щодо оплати векселів);
  •  придбання цінних паперів в портфель банку “на продаж”, “до погашення”, “торговий портфель“;
  •  комісійні операції з векселями (доміциляція, інкасування, зберігання, купівля-продаж векселів);
  •  розрахункові операції з векселями;
  •  виконання функцій розрахункової палати з пред’явлення векселів до платежу;
  •  консультаційні послуги та інші.

Промінвестбанк має намір продовжити надавати всі види банківських послуг відповідно до ліцензії Національного банку України №1 від 31.10.2001 року.

Основні завдання та напрямки діяльності підприємства

Промінвестбанк є універсальним фінансовим інститутом, що надає весь спектр банківських послуг юридичним і фізичним особам. Банк переважно спеціалізується на кредитуванні підприємств промисловості, агропромислового комплексу, розрахунково-касовому обслуговуванні юридичних осіб. Трансформація заощаджень населення в інвестиційний розвиток економіки  є одним із пріоритетних напрямків діяльності Промінвестбанку.

Основними стратегіями Промінвестбанку в економічному полі України є:

  •  якісне і надійне обслуговування клієнтів всіх форм власності;
  •  активна участь у грошово-кредитному забезпеченні розвитку економіки і зростання добробуту українського народу;
  •  подальше підвищення капіталізації, підтримання достатнього рівня ліквідності та збалансування активно-пасивних операцій за термінами, як основи для збільшення обсягів діяльності при повному забезпеченні надійності та стабільності банку;
  •  залучення та ефективне використання мобілізованих грошових коштів на фінансування потреб клієнтів банку, їх розрахункове і касове обслуговування, виконання валютних та інших банківських операцій;
  •  зростання конкурентоспроможності банку шляхом збільшення обсягів робочих активів та довгострокових ресурсів, мінімізації ризиків, оптимізації системи кредитного менеджменту, розширення спектру банківських послуг та укріплення матеріально-технічної бази банку;
  •  забезпечення високої якості кредитної діяльності завдяки ефективній системі ризик-менеджменту, нових розробок в сфері управління кредитною діяльністю, подальша кредитна підтримка реалізації інноваційно-інвестиційних проектів українських підприємств;
  •  розвиток і впровадження нових банківських послуг в сфері електронних технологій, перш за все пластикових карток, РОS – терміналів, банкоматів, електронних грошей та інших;
  •  удосконалення дворівневої структури управління та організації менеджменту банку.

1.2. Аналіз системи управління та розвитку персоналу Промінвестбанку

Розвиток персоналу охоплює в найширшому розумінні підтримку й розвиток усіх без винятку співробітників організації. Предметом розвитку персоналу Промінвестбанку є не тільки організація навчання та підвищення кваліфікації, а й цілеспрямоване планування набору та руху співробітників службовими щаблями з метою інтегрувати особисті честолюбні прагнення у процес реалізації виробничих цілей і тим самим поставити підвищення кваліфікації в залежність від ступеня вмотивованості співробітників.

У вужчому розумінні розвиток персоналу означає його навчання та підвищення кваліфікації, а також цілеспрямовану підготовку молодих спеціалістів.

Необхідно постійно підвищувати рівень кваліфікації керівників, оскільки в міру службового просування та здійснення заходів, пов`язаних з реорганізацією чи розширенням виробництва, завдання постійно змінюються, а прискорення науково-технічного прогресу висуває нові вимоги до управління. Підвищення рівня кваліфікації передбачає два аспекти діяльності керівника: безпосереднє навчання науці управління і тренування згідно з відповідними моделями поведінки керівника.

Завданнями Промінвестбанку є визначення кількісних і якісних потреб у персоналі та забезпечення відповідних можливостей навчання. Навчатися та підвищувати рівень кваліфікації можна або на роботі (наприклад, через організацію навчальних програм безпосередньо на робочому місці чи у власному центрі навчання), або на семінарах і курсах за межами організації. У будь-якому разі програма має бути узгоджена з учасниками навчання та враховувати їхні особисті характеристики й можливості.

Пропонуючи керівниками підвищити рівень кваліфікації, організація повинна мати на увазі передусім підвищення їх потенціалу. Проте цей процес зміщений у часі, тобто навчання та підвищення рівня кваліфікації мають розглядатись як інвестиції в майбутнє. Підрахувати ефективність цього важко.

Одне з основних завдань управління персоналом Промінвестбанку – підготовка молодих керівників. Якщо своєчасно розпізнати талант до управління, е допоможе створити відповідний резерв молодих кадрів і спланувати кадрові перестановки. Просте переведення кваліфікованих співробітників на керівні посади не є умовою формування особистості керівника.

Ідеальною слід визнати систему менторства, коли досвідчені керівники беруть під свою опіку талановиту молодь і цілеспрямовано передають їй свої знання й досвід. При цьому допомагати слід молодим кадрам, які мають різну індивідуальну структуру, тому що самі різні характери та склади мислення можуть стати джерелом нових імпульсів.

Значення цілеспрямованого розвитку співробітників і підготовки молодої зміни визнають багато підприємств, і тому вони займаються підготовкою власного персоналу.

Промінвестбанк, як і банки України загалом, працює в одному політико-економічному середовищі, маючи одну правову основу, схожий набір банківських продуктів і сфер їх реалізації. Проте є один аспект, абсолютно унікальний для банку, – персонал. Він робить банк відмінним від банків-конкурентів. У ринкових умовах жоден банк не може займати монопольне становище. Завжди буде конкуренція, причому в міру насичення ринку банківськими продуктами вона буде загострюватися. Рішення клієнта працювати з тим чи іншим банком значною мірою залежить від рівня запропонованого сервісу, професіоналізму та вміння персоналу задовольнити вимоги клієнтів, запропонувати їм нові види послуг за конкурентосприйнятними цінами.

 Саме тому персонал банку, його планування та набір кваліфікованих кадрів є вирішальним фактором у конкурентній боротьбі. В умовах сьогоднішнього фінансового ринку, що динамічно розвивається, конкурентну боротьбу виграє той, хто створить ефективно діючу систему управління персоналом.

Управління персоналом – вагома частина менеджменту, вона пов'язана з людьми та їх відносинами всередині організації й являє собою сукупність принципів, методів, засобів і форм впливу на інтереси, поведінку та діяльність працівників з метою максимального використання їхніх інтелектуальних і фізичних можливостей під час виконання трудових функцій. Процес управління повинен спрямовуватися на раціональне планування та використання персоналу, підвищення ефективності його діяльності й, у кінцевому підсумку, поліпшення якості життя.

Основна мета управління персоналом – забезпечення ефективної організації людських ресурсів і формування кожного члена колективу як особистості, якій притаманні висока відповідальність, колективна психологія, висока кваліфікація.

Основним завданням розвитку персонала є його мобілізація на постійне і послідовне підвищення економічних результатів діяльності банку, яка реалізується через: підбір кваліфікованих і зацікавлених працівників; ефективне використання майстерності та здібностей персоналу; вдосконалення систем його мотивації; підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу; розвиток і підтримку на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу; забезпечення нормального морального клімату в колективі; управління кар'єрою працівників; вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів; вдосконалення методів оцінки персоналу; забезпечення високого рівня життя працівників, що робить роботу в установі бажаною.

Методи управління персоналом Промінвестбанку поділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.

До економічних методів належать прогнозування і планування кадрової роботи, визначення потреби в кадрах, джерел її забезпечення та ін. Організаційно-розпорядчі методи передбачають застосування різних способів впливу на працівників і ґрунтуються на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм (наприклад, на правилах внутрішнього трудового розпорядку, положеннях про проведення атестації та ін.). Соціально-психологічні методи управління кадрами являють собою конкретні прийоми та способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу й окремих працівників, в зв'язку з чим поділяються на соціальні та психологічні. Перші впливають на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального психологічного клімату, вивчення громадської думки та ін.), а другі – на окремих працівників (методи психологічного відбору, вивчення та оцінка кадрів та ін.).

Управління людськими ресурсами – багатогранний і виключно складний процес, який передбачає планування, набір, оцінку професійних якостей на основі маркетингу ринку праці, винагороду за ефективну працю, постійну освіту кадрів. Ключові елементи цього процесу взаємозв'язані, взаємодіють між собою і утворюють «цикл менеджменту людських ресурсів». Взаємодію ключових елементів процесу управління персоналом показано на рис. 1.


Рис. 2.1. Взаємодія ключових елементів процесу управління персоналом банку

 

Система управління персоналом Промінвестбанку базується на зазначених наукових принципах. Основна ідеологічна спрямованість кадрового менеджменту Промінвестбанку – вкладення в людські ресурси – є довготерміновим фактором його надійності, стабільності та конкурентоспроможності.

Впродовж десятирічної історії постійно вдосконалювалися система кадрової роботи та організаційна структура банку. Банк зробив революційний перехід від громіздкої трирівневої системи управління до дворівневої. Це дало змогу відчути пульс банківського життя на місцях, завдяки розширенню повноважень установ банку оперативно вирішувати складні питання, знизити операційні витрати, оптимізувати грошовоінформаційні потоки й чисельність працівників.

Система кадрового менеджменту Промінвестбанку

Система кадрового менеджменту Промінвестбанку формувалася як єдине ціле з його стратегією та організаційною структурою. Взаємозв'язок стратегії розвитку банку, організаційної структури і кадрового менеджменту підтверджує рис. 2.2.


Рис. 2.2. Взаємозв'язок стратегії розвитку Промінвестбанку, його організаційної структури і кадрового менеджменту


      Зміни, які відбувалися в стратегії та організаційній структурі Промінвестбанку, відображалися в методах планування, підготовки і підбору персоналу, способах його розстановки, зміні психології банківського персоналу.

Чільне місце в стратегії розвитку Промінвестбанку в умовах загострення конкуренції та подальшого поділу ринку банківського капіталу приділяється науково обґрунтованим формам роботи з персоналом, серед яких: планування, підготовка і перепідготовка кадрів; стажування провідних спеціалістів; переміщення спеціалістів по горизонталі й вертикалі; удосконалення системи матеріального стимулювання; моральнопсихологічні аспекти в роботі з персоналом.

Початковим елементом циклу менеджменту людських ресурсів є планування кадрової роботи і підбір працівників. Планування включає: науково обґрунтоване визначення перспективної та поточної потреби в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації; визначення ефективності використання кадрів, форм і видів їх підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимальної розстановки, переміщення і висунення керівних працівників і спеціалістів; проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах.

Стадії планування кадрової роботи передує прогнозування, яке є основою підготовки планових рішень. Прогнозування застосовується для передбачення змін структури і динаміки кадрової роботи на основі аналізу минулого й сучасного.

У Промінвестбанку значна увага приділяється питанням розробки перспективних планів потреби в спеціалістах. Використовується випереджувальний принцип планування, підбору, підготовки і розстановки персоналу. Концепція розробки перспективних планів зводиться до прогнозу ряду основних фінансових показників діяльності банку з використанням економіко-математичних методів. Насамперед визначається загальна чисельність працівників банку, виходячи з тенденцій попереднього періоду, прогнозу величини валюти балансу, кредитного портфеля, ресурсного потенціалу. Потім прогнозується чисельність працівників, які вивільняються (без урахування працівників пенсійного віку). Чисельність працівників, які досягнуть пенсійного віку в перспективі, визначається з наявної у банку інформації.

  Особливе місце в політиці банку займае підтримка взаеморозуміння та консолідації зусиль, спрямованих на досягнення стратепчних і поточних цілей. Традиційно співробітники банку беруть участь у конференциях, які проводяться Національним банком України, комерційними банками та професійними асоціаціями, як вітчизняними, так і зарубіжними.

Високий рівень кваліфікації працівників, здатних організовувати роботу та забезпечувати високу якість пропонованих послуг, – одне зі стратегічних завдань банку, що досягається шляхом формування власного кадрового резерву, розвитку та навчання персоналу, впровадження програм мотивації.

Серед найважливіших та довгострокових завдань банку на першому місці є роз виток та вдосконалення кадрового потенціалу. Саме завдяки високому рівню професіоналізму персоналу Промінвестбанку на сьогодні є одним із провідних банків України.

Одним з основних напрямків розвитку банку є подальше вдосконалення корпоративної культури та підвищення рейтингу привабливості банку як роботодавця.

2.3. Аналіз функцій планування персоналу

Продуктивність праці і ефективність виробництва напряму залежить від правильної організації праці і оптимального складу працівників підприємства. Тому питання пов’язанні з організацією найбільш оптимальної структури чисельності працюючих є одними з найголовніших у вирішення проблеми покращення продуктивності праці на підприємстві.

Кадри чи трудові ресурси підприємства це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, які зайняті на підприємстві і входять до його облікового складу.

В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.

Трудові ресурси (кадри) підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. Трудові ресурси надають руху матеріально-речовинним елементам виробництва. Створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку. Відмінність трудових ресурсів від інших видів ресурсів підприємства полягає в тім, що кожен найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці і модифікації неприйнятних, з його погляду , робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям чи у кінцевому рахунку, може, нарешті, звільнитися з підприємства по власному бажання.

Кадровий склад чи персонал підприємства і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, що можуть бути з меншим чи більшим ступенем вірогідності обмірювані і відбиті наступними абсолютними і відносними показниками:

  •  облікова і явочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;
  •  середньосписочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів за визначений період;
  •  питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;
  •  темпи росту (приросту) чисельності працівників підприємства за визначений період;
  •  середній розряд робочих підприємства;
  •  питома вага службовців, що мають вищу чи середню фахову освіту в загальній чисельності службовців і (чи) працівників підприємства;
  •  середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців підприємства;
  •  плинності кадрів по прийому і звільненню працівників;
  •  фондоозброєнність праці працівників і (чи) робітників на підприємстві й інші.

Склад і структура кадрів

Працівники підрозділяються на:

  •  промислово-виробничий персонал;
  •  персонал не промислових організацій - в основному працівники житлово-комунального господарства, дитячих і лікарсько-санітарних установ, що належать підприємству.

До фахівців відносяться особи, що здійснюють технічне й організаційне керівництво виробництвом і обслуговуванням.

До керівників відносять робітників, що займають посади керівників підприємства. Молодший обслуговуючий персонал (МОП) - це працівники, що виконують роботи по обслуговуванню апарата керування, а також інші підсобні робітники (двірник). До учнів відносяться особи, що проходять виробниче навчання, чи частково беруть участь у виробництві.

Пожежно-сторожова охорона - включає робітників, що охороняють підприємство (сторожи).

До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних цінностей чи наданням виробничих і транспортних послуг. Робітники підрозділяються на основних і допоміжних. До основних відносять тих, хто безпосередньо виконує виробничі процеси по виготовленню продукції, а до допоміжних - робітників, що зайняті обслуговуванням устаткування, транспортуванням матеріалів, що працюють в основних цехах.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції. Кваліфікація працівника визначається рівнем спеціальних знань і практичних навичок і характеризує ступінь складності виконуваного їм конкретного виду роботи.

Структура кадрів підприємства, характеризується співвідношенням різних категорій працівників у їхній загальній чисельності. З метою аналізу структури кадрів визначається і порівнюється питома вага кожної категорії працівників dPі з загальної середньосписочною чисельністю персоналу підприємства P:

dPі = Pі/ P чи dPі - (Pі*100)/P (2.1.).

де:

     Pі  - середньсписочна чисельність працівників і категорії, чол. Покажемо це на прикладі у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Склад і структура чисельності працюючих на підприємстві

п/п

Категорії працюючих

Склад, чол.

Структура, %

1

2

3

4

1.

Основні робітники (всього), в тому числі:

60

66,7

А) відрядники;

30

33,4

Б) почасовики.

30

33,4

2.

Допоміжні працівники (всього), в тому числі:

8

8,9

Продовження таблиці 2.1. Склад і структура чисельності працюючих на підприємстві

А) слюсар - ремонтник;

2

2,2

Б) електромонтери;

2

2,2

В)прибиральники;

1

1,2

Г) кладовщики;

1

1,2

Д) МОП (двірники).

2

2,2

3.

Службовці (всього), в тому числі:

8

8,9

А) бухгалтера;

3

3,4

Б) диспетчера;

2

2,2

В) касир.

3

3,4

4.

Спеціалісти (всього), в тому числі:

12

13,3

А) технологи;

6

6,7

Б) конструктори;

3

3,4

В) модельєри.

3

3,4

5.

Керівництво (всього), в тому числі:

2

2,2

А) директор;

1

1,1

Б) начальники відділів;

1

1,1

РАЗОМ (загальна чисельність)

90

100

Розглянемо розрахунок структури основних робітників. Усього - 60 чоловік, з них 30 чоловік відрядники, 30 - погодинники. Вирахуємо їх частку, для цього необхідно обчислити частку основних робітників від загальної чисельності працюючих - 90 чоловік:

90

- 100

60

- Х

 (2.2.)

Отже, відрядники з них складають 33,35% , тобто:

60

- 66,7

30

- Х

(2.3.)

і отже погодинники також складають 33,35%.

Аналогічний розрахунок проводиться для кожної категорії працюючих. З приклада, наочно видно, що підприємство основну частку складають основні робітники - 66,7% від загальної чисельності, тобто підприємство в основному виконує виробничі процеси по виготовленню продукції. Найменшу частку чисельності складають керівники - 2,2%, що говорить про високий рівень їхньої професійній підготовки й орієнтації.

Кількісна та якісна характеристика персоналу

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства в першу чергу виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна чисельність працівників.

Облікова чисельність працівників підприємства це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників.

Явочна чисельність - це кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість добових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.)

Середньосписочна чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові і вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середнесписочна чисельності працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середнесписочної чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства в кварталі (року) і розподілу отриманої суми на 3. Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці (Фр.т.) у людино-днях чи людино-годинах, який можна визначити шляхом множення середнесписочної чисельності працівників (Чс.п.) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Тр.в.):

Фр.т. = Чс.п. * Тр.в. (2.4.).

Якісна характеристика трудових ресурсів персоналу підприємства визначається ступенем професійної і кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства .

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів чи характеристик, що визначають якість праці:

  •  економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);
  •  особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);
  •  організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);
  •  соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.

Планування чисельності працівників

Для досягнення максимальної ефективності роботи підприємства чисельність працюючих на ньому має бути оптимальною. При плануванні кількості працівників, що необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва продукції можна скористатися наступним алгоритмом:

Чвир = ∑ ti * mi / Tpп * K вн (2.5.)

де:

     Чвир – необхідна кількість працівників, зайнятих у виробництві продукції;

      ti – планова трудомісткість одиниці і-го виробу, нормо-годин;

      mi – кількість виробів і-го виробу, одиниць;

      Трп – розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин (таблиця 2.2.).

       Квн – очікуваний коефіцієнт виконання норм.

Для того, щоб розрахувати наведену вище формулу необхідно скласти баланс робочого часу на одного працівника.

Таблиця 2.2.

Розрахунок балансу робочого часу середньосписочного працівника

Показники

Очікувані результати

Кількість календарних днів

Вихідні та святкові дні

Номінальний фонд робочого часу, днів

Невиходи на роботу, днів

з них:

відпустки

захворювання

невиходи, з дозволу адміністрації

Явочний робочий час, днів

Середня тривалість робочого дня, годин

Втрати робочого часу

Кількість робочих годин

Ефективний фонд часу за рік, годин

365

110

255

38

25

10

3

217

8

0,45

7,15

1627,5

Планова трудомісткість одиниці виробу – 0,5 нормо/годин;

Кількість виробів (в місяць) – 9000 одиниць;

Розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника – 135,63 (1627.5 : 12) год.;

Очікуваний коефіцієнт виконання норм – 0,85.

 (2.6.)

Згідно проведеного розрахунку чисельність робітників підприємства повинна складати 39 чоловік.

2.4. Дослідження методів пошуку та набору персоналу

Кадрова політика Промінвестбанку спрямована на створення високопрофесійного колективу, здатного реалізувати найскладніші завдання, що висуються сучаним станом банківського ринку.

У 2007 році було створено Дирекцію з персоналу Промінвестбанку, яка забезпечує системний розвиток всіх напрямів управління персоналом:

  •  підбір (рекрутинг)
  •  адаптація
  •  навчання і розвиток мотивація і оцінка персоналу
  •  кадрове адміністрування.

      Також було визначено кадрову стратегію Промінвестбанку, основною метою якої є створення відкритих взаємин Банку зі всіма співробітниками. 
           У Промінвестбанку працює програма формування власного  кадрового резерву, призначеного для задоволення потреби Банку в кваліфікованих кадрах. Якщо можливостей внутрішнього резерву недостатньо, то вакансія виноситься на ринок праці.    

  Для роботи в цьому напрямку в Дирекції з персоналу було створено управління з підбору і адаптації, яке відповідає  за закриття вакансій, формування бази даних кандидатів. Одним із завдань цього управління є контроль  рівня матеріального благополуччя співробітників з урахуванням ринкових умов, що дає можливість прогнозувати плинність кадрів у Банку.

17 лютого 2006 року в Банку відкрито  Корпоративний Університет, завданням якого є підвищення кваліфікації співробітників Банку за декількома напрямками:

  •  первинне адаптаційне навчання для новачків.
  •  професійне навчання в розрізі кожного напрямку діяльності Банку.
  •  навчання навикам роботи з клієнтами і продажу банківських послуг.
  •  навчання менеджерів Банку в напрямках: управління персоналом, управління проектами і особистою ефективністю.

      Викладачі Корпоративного Університету  проводять виїзні тренінги в регіонах для працівників філій, а також у Києві. Крім того, Банк використовує дистанційну форму навчання для професійного вдосконалення співробітників мережі філій Банку. Обов'язковий крок в управлінні знаннями працівників Банку – оцінка ефективності інвестицій в персонал. Результатом такої оцінки є визначення пріоритетів  розвитку і навчання персоналу.

       Банк розгорнув активну роботу з вищими навчальними закладами по формуванню кадрового резерву, в рамках якої студенти – старшокурсники  мають можливість безкоштовно отримати необхідні практичні навики роботи у сфері економіки та фінансів. 27% практикантів програми 2006  року вже прийнято на постійну роботу в Промінвестбанку.

Одне з найголовніших завдань Дирекції по роботі з персоналом – створити умови максимальної мотивації співробітників Промінвестбанку. Тому у Промінвестбанку використовуються методи як моральної (загальне визнання, розвиток,  створення комфортних умов праці, корпоративні заходи),  так і матеріальної мотивації (бонуси за підсумками роботи, пільгове кредитування, оплата додаткових відпусток, мобільний зв'язок, власний парк автомобілів тощо). Зараз вже працюють системи матеріальної мотивації для співробітників роздрібного, а також малого і середнього бізнесу. АБ «Брокбізнесбанк» прагне до того, щоб рівень інвестицій в працівника безпосередньо залежав від мотивації і внеску, який вносить кожен до загального успіху Банку.

Планування людських ресурсів є складовою частиною планування робочої сили або планування персоналу, визначається як “процес одержання необхідної кількості кваліфікованих людей на потрібну роботу і в потрібний час”.

Цілі організації й організаційної стратегії мають значення тільки тоді, коли люди з відповідними здібностями, умінням і бажанням придатні для втілення цих цілей і стратегії. Планування людських ресурсів співвідносить наявні людські ресурси з потребами організації в них. Для успіху діяльності по плануванню людських ресурсів необхідно забезпечити:

  •  ясне розуміння місії організації співробітниками
  •  ясне розуміння задач планування людських ресурсів
  •  план дій відповідно до  наявних і потенційних ресурсів.

Всі менеджери, особливо лінійні, повинні розглядати планування людських ресурсів як одну з найбільш важливих обов'язків. На жаль, часто цього не трапляється. Крім того, менеджери часто думають, що планування людських ресурсів повинно проводиться винятково відділом УЛР. Проте, ці керівники повинні активно включатися в цей процес. Загалом, відділ УЛР забезпечує процес роботи і допомогу лінійному менеджменту.

Стратегія планування людських ресурсів заснована на тісній взаємодії між відділом УЛР і лінійними (оперативними) менеджерами.

Планування людських ресурсів складається з чотирьох основних кроків:

  1.  Визначення впливу цілей організації на структурні одиниці організації.
  2.  Визначення здібностей, експертних знань і загальної кількості службовців, необхідних для досягнення організаційних і відомчих цілей.
  3.  Визначення додаткових вимог до людських ресурсів із погляду наявних людських ресурсів.
  4.  Розробка планів дій, що відповідають потребам очікуваних людських ресурсів.

Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

Після того, як організаційні і відомчі цілі встановлені, оперативні менеджери повинні визначити здібності й експертні (кваліфікаційні) знання, що потрібні для виконання цілей. Гарним відправним пунктом для цього може служити перегляд опису поточної роботи, що допомагає визначити здібності й експертні знання, необхідні для досягнення цілі. Остаточний результат – переклад необхідних здібностей і знань у типи і кількість необхідних робітників.

Методи прогнозування потреб у людських ресурсах

Прогнозування потреб у людських ресурсах може здійснюватися за допомогою цілого ряду методів, як простих, так і достатньо комплексних. Незалежно від використаних методів, прогнози завжди приблизні і не повинні розглядатися як абсолюти. Можуть використовуватися як методи міркування, так і математичні методи. Перші включають експертні оцінки і дельфи-техніку. Математичні методи включають біля ста  необхідних характеристик. Ціль – надати більш докладну інформацію про людські ресурси організації. Надає основну інформацію про всіх робітників, включаючи імена, визначені характеристики і здібності.

Томас Х. Паттен виклав сім самих широких категорій інформації, що повинні бути включені в цей список:

  1.  Персональні дані: вік, стать, родиний стан.
  2.  Здібності і навички: освіта, досвід роботи, додаткова підготовка.
  3.  Спеціальні дані: членство в профспілках, особливі досягнення.
  4.  Розмір оплати й історія роботи: дійсна і минула зарплата, дані про підвищення, проведені роботи.
  5.  Дані про стан в компанії: дані про плановані і гадані прибутки (прибули), інформація про звільнення, підвищення.
  6.  Можливості робітника: оцінки в психологічних і інших тестах, інформація про здоров'я.
  7.  Особливі переваги людини: географічне положення, тип роботи.

З поширенням комп'ютерів популярність цих баз даних збільшилася, тому що раніше цю інформацію можна було одержати тільки з персональних особистих справ у папках, що поглинало масу часу і сил.

Що стосується управлінського персоналу, часто тут потрібна додаткова інформація. Саме тому додатково до біографічних даних, ці бази даних містять стислі оцінки минулого досвіду роботи менеджера, його сильні і слабкі сторони, оцінку потенціалу для просування.

Розробка планів дій

Якщо визначені усі вимоги до людських ресурсів, для досягнення бажаних цілей повинні бути розроблені плани дій. Якщо вимоги вказують на необхідність додаткових людських ресурсів, то дії повинні бути сплановані так, щоб найняти, Планування людських ресурсів повинно грунтуватися на організаційних вибрати, зорієнтувати і підготувати необхідне число і тип потрібного персоналу. Якщо необхідно скорочення людських ресурсів – розробити план таким чином, щоб здійснити необхідні зміни. Є чотири підстави, по яких загальне число службовців може бути зменшене:

  1.  закінчення терміна роботи;
  2.  вихід на пенсію;
  3.  створення стимулів для більш ранньої відставки;
  4.  створення стимулів для добровільних звільнень з роботи.

Специфічна роль відділу УЛР

Як говорилося раніше, кожний крок у плануванні людських ресурсів потребує спільних зусиль відділу УЛР  і інших керівників. Першорядна функція відділу УЛР – координувати, перевіряти і синтезувати результати процесу. Відділ УЛР звичайно структурує процес і встановлює розклад робіт, якого дотримуються оперативні менеджери. Це допомагає забезпечити уніфікацію всіх зусиль. У міру того, як оперативні менеджери визначають потреби в людських ресурсах, ця інформація проходить через відділ УЛР, що координує і синтезує її. Очевидно, збір такої інформації не завжди можливий у рамках відділу УЛР.

Загальні проблеми, із якими зіштовхується відділ УЛР у процесі планування людських ресурсів, що випливають: недолік підтримки вищої ланки управління, недостатньо сильний початок, що ініціює, недостатня узгодженість з іншими керівниками і функціями відділу УЛР, недолік інтеграції з організаційним плануванням, використання винятково кількісного або якісного методу дослідження, відсутність участі оперативних менеджерів, використання невідповідних технік і методик.

Найм і набір робітників

Набір робітників включає пошук і залучання потоку людей, із якого потім можуть бути обрані робітники з необхідної для даної роботи кваліфікацією.

Для даного виду робіт можуть застосовуватися різноманітні методи. Але попередньо обов'язково повинний бути проведений аналіз вимог роботи і здійснений процес планування людських ресурсів.

Джерела надходження кваліфікованого персоналу

Кожне джерело має свої переваги і недоліки.

  •  Внутрішні джерела

Якщо організація була достатньо ефективною в наборі і доборі кадрів у минулому, то і не повинно бути достатньо багато необхідних людей усередині організації. Тут є свої плюси, оскільки організація знає вже достатньо добре своїх робітників і те, на що вони спроможні. Крім того, є визначений позитивний ефект, коли створюються можливості для просування у середині організації. Проте, є і свої мінуси: успішних людей можна просувати доти, поки вони не досягнуть того рівня, далі якого вони вже не спроможні діяти адекватно. Також, якщо просування деяких робітників занадто інтенсивне, то це може зробити негативний вплив на тих робітників, яких не просувають.

  •  Зовнішні джерела

Один із плюсів – можна одержати більш талановитих людей, чим ті які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, чим навчати і розвивати своїх людей. Один із недоліків - дуже важко залучати й оцінювати людей. Для тих людей, яких ми залучаємо ззовні потрібний більш тривалий період адаптації до організації.

Відбір робітників

Обгрунтування процедур відбору. Цей процес припускає визначений процес відбору визначених критеріїв, по яких будуть оцінюватися претенденти. Це надзвичайно важливий процес в управлінні людськими ресурсами. Емпіричне обгрунтування припускає кореляційний аналіз між критеріями відбору минулих робітників і критеріями успішності у виконанні тієї або іншої роботи. Поточне обгрунтування припускає притягнення таких критеріїв, як розроблені тести, і їхню кореляцію з існуючою успішністю робіт.

Навчання і розвиток персоналу

Після наймання службовці повинні ознайомитися з організацією і робочими місцями; пройти необхідне для виконання основної роботи навчання. Крім того, службовці, що працюють в організації, повинні періодично удосконалювати наявні навички і розвивати нові. Навчання нових службовців і службовців із стажем входить до розряду головних обов'язків відділу управління людськими ресурсами.

Потреба в навчанні службовця безпосередньо пов'язана з процесом планування ЛР. Цілі і стратегія організації, навички усіх службовців в організації й очікувані зміни в структурі робочої сили визначають кількість і якість персоналу, необхідного в організації. Навіть у ситуаціях, коли організація не наймає нових службовців, навчання необхідно для удосконалення навичок службовців та розвитку в них нових навичок.

Першим пунктом у цьому процесі є орієнтація.

Орієнтація – це процес знайомства нових службовців з  організацією, діями робітника і робочим місцем.

Службовці одержують інформацію про роботу від їхніх товаришів по роботі й адміністрації. Ефективна програма по адаптації робітників робить негайний і довгостроковий ефект на нового службовця і може сприятийого фаховому успіху або невдачі.

Претенденти на робоче місце одержують деяку інформацію про компанію навіть раніше, ніж вони приймаються на роботу. Після прийняття службовця на роботу, починається офіційна програма з адаптації. Незалежно від типу організації або підприємства ознайомлення повинно проводитися на двох різноманітних рівнях: загальне знайомство з організацією – подає відомості про пріоритети й інтереси організації усім службовцям; знайомство з конкретним підрозділом і робочим місцем – подають інформацію, що є унікальної для конкретного відділу і нового робочого місця.

Відповідальність за програму звичайно розділяється між відділом УЛР і лінійним менеджером (безпосереднім менеджером нового службовця). Відділ УЛР відповідальний за ведення й узгодження обох рівней ознайомлення, навчання лінійних менеджерів процедурам по знайомству з відділом і робочим місцем, проведення ознайомлення з організацією в цілому, і забезпечення першого знайомства нового службовця з організацією. Менеджер нового службовця звичайно відповідальний за ознайомлення з відділом і робочим місцем.

Щоб ознайомлювальна програма мала позитивний ефект, необхідна відповідність між потребами компанії і потребами нового службовця. Зміст ознайомлювальної програми по підрозділу залежить від потреб підрозділу і рівня навичок, досвіду нового службовця. Для кожного нового службовця додатково до усних відомостей бажано надати перелік відомостей про організацію, або інформаційний пакет. Цей комплект звичайно готуєтсья відділом УЛР і може включати різноманітні матеріали. Важливим є питання про час і терміни проведення цієї програми. Стислі сесії, що не перевищують двох годин, тривалістю в декілька днів збільшують можливість того, що новий службовець зрозуміє і запам'ятає подану інформацію. Відділ УЛР повинний також проводити щорічну оцінку загальної ознайомлювальної програми. Зворотній зв'язок може бути оцінений за допомогою анкетного опитуванння серед усіх нових службовців, глибинних інтерв'ю випадково відібраних нових службовців, групових дискусій.

Наступний етап – навчання службовців.

Навчання – процес, що включає: придбання навичок, знань, правил або установок на збільшення результативності роботи службовця. Якість початкового навчання може робити істотний вплив на продуктивність праці службовця і його відношення до роботи. Неодмінна умова навчання – оцінка потреб – систематичний аналіз визначених методів навчання, необхідних організації для досягнення її цілей.

Оцінка потреб може проводитися трьома способами:

  1.  через організаційний аналіз,
    1.   функціональний або відомчий аналіз,
    2.   аналіз окремого службовця.

Після визначення потреб повинні бути поставлені цілі для задоволення цих потреб. На жаль, багато організаційних програм навчання не мають ніяких цілей. Ефективні цілі навчання повинні обгрунтовувати, якими стануть організація, відділ або конкретний службовець по закінченню програми навчання. Результати повинні бути подані в письмовій формі.

Для задоволення потреби організації в тих або інших видах навчання можуть використовуватися декілька методів. Широко застосовуються навчання на робочому місці, зміна робочого місця (ротація робіт), стажування і навчання в класах. Протягом реалізації і виконання цих програм для їхнього успіху необхідно використовувати деякі технології: мотивація досягнення персональних цілей, знання результатів, закріплення.

Організаційний розвиток

Організація повинна бути зацікавлена в розвитку здатностеей групи управління, включаючи майстрів, менеджерів середнього рівня і виконавців. Розвиток і виконання програм, спрямованих на поліпшення ефективності управління – головна задача відділу по управлінню людськими ресурсами.

Розвиток управлінського резерву повинен плануватися, проводитися й оцінюватися на основі цілей організації потреб кожного менеджера.

Список особистих якостей – спеціалізована, розширена форма переліку навичок для групи управлінців; на додаток до основних типів інформації він звичайно включає стислу оцінку минулого виконання робіт і потенціалу для просування.

Послідовний управлінський план – діаграма або список (графік), що показує потенційних спадкоємців кожного положення управління в межах організації.

Список особистих якостей може використовуватися, щоб заповнити вакансії, що звільняються зненацька, – наприклад, у результаті звільнення або смертних випадків. Інше використання – при плануванні потреб розвитку індивідуальних менеджерів і використанні їх, щоб точно визначити задачі для розвитку організації.

Численні методи були запропоновані до використання для визначення оцінки потреб у розвитку управлінців будь-якої організації: звіти споживача й анкетне опитуванння потреб.

Оцінки дій кожного менеджера можуть бути досліджені, щоб визначити області, які потребують зміцнення. Наявність проблемних ситуацій у роботі менеджера може також сигналізувати про необхідність індивідуального розвитку. Заплановані просування по службі або перепризначення також часто вказують на потребу в розвитку.

Цілі розвитку можуть бути визначені в межах трьох широких областей: навчальної, організаційної і відомчої, і індивідуального виконання і росту. Навчальні цілі могли б включати цілі, що стосуються числа тих, яких навчають, стажистів, часу навчання, вартості стажиста, і часу, необхідного для того, щоб стажисти досягли стандартного рівня знання. Крім того, цілі необхідні для визначення принципів, фактів і концепцій, що повинні бути вивчені в програмах розвитку управління.

Організаційні і відомчі цілі пов'язані з впливом, який програми будуть робити на організаційні і відомчі результати, такі як прогули, плинність робочої сили, безпеки і числа конфліктів. Індивідуальні і персональні цілі росту пов'язані з впливом на поведінку і позицію особистості. Вони можуть також бути пов'язані з впливом на персональний ріст осіб, залучених до програми.

Після того, як потреби компанії були оцінені, а цілі заявлені, повинні здійснюватися програми розвитку управлінців.

Оцінка виконаних робіт

У сучасних організаціях системи оцінки продуктивності піддалися істотним змінам і відрізняються від методу, описаного в приведеному уривку. Сьогоднішні системи потребують координованих зусиль  відділу УЛР і менеджерів організації, що відповідають за оцінку виконання. Взагалі, обов'язки відділу УЛР такі:

  1.  Проектування формальної системи оцінки виконання, вибір методу і форми для оцінки службовців.
  2.  Навчання менеджерів проведення оцінки виконання.
  3.  Підтримка системи інформації з метою гарантії, що оцінки проводяться своєчасно.
  4.  Зберігання звітів про виконання роботи службовцями.

Обов'язки менеджерів при проведенні оцінки виконання такі:

  1.  Оцінити результативність праці службовців.
  2.  Заповнити форми оцінки службовців, і повернути їхньому відділу УЛР.
  3.  Обговорення результатів оцінки зі службовцями.

Оцінка роботи – процес визначення й інформування службовця, як він або вона виконує роботу, і в ідеалі,  розробка плану підвищення продуктивності.

Коли оцінка виконаних робіт проводиться належною уявою, вона не тільки дозволяє службовцям дізнатися, наскільки добре вони виконують завдання, але також впливає на ріст їхньої продуктивності в майбутньому. Продуктивність може бути збільшена, якщо службовець мотивований належною уявою. Сприйняття службовцем завдання повинно бути підкріплено планом підвищення продуктивності.

Одне з найбільш поширених областей застосування оцінки роботи – прийняття управлінського рішення щодо просувань по службі, скорочення виробництва, підвищення заробітної плати.

Інформація про результати роботи може також служити підставою для визначення потреб навчання і розвитку службовців і організації. Інший важливий напрямок використання оцінок роботи – заохочення збільшення продуктивності праці. У цьому відношенні оцінки роботи використовуються як засіб інформування службовців. Цей тип зворотнього зв'язку роз'ясняє службовцям чекання менеджера від нього. Нарешті, два інші важливих напрямки використання інформації, отриманої через оцінку виконання – використання для обгрунтування процедур вибору, використання для планування людських ресурсів. Обидва ці напрямки були описані докладно раніше.

Важливе питання – те, як часто повинні провадитися оцінки роботи. Очевидна відповідь – у міру необхідності, щоб службовці могли знати, яку роботу вони роблять і, якщо виконання її не задовільно, які міри повинні бути початі для збільшення продуктивності. Для багатьох категорій службовців ця оцінка не може бути виконана тільки один раз на рік. Тому рекомендується, щоб неформальні оцінки роботи проводилися два або три рази на рік, на додаток до щорічних формальних оцінок виконання.

Виконання роботи, насамперед, оцінюється через ступінь досягнення поставлених  задач.

Виконання робіт – результат зусиль службовця, його здібностей і особистого сприйняття поставленої задачі (і власної ролі в ній). Зусилля оцінюється як сума енергії (фізичної або розумової), витраченої тією або іншою особою для виконання завдання. Здібності – персональні характеристики, використовувані при виконанні роботи. Сприйняття завдання є важливим компонентом у мотивації персоналу на виконання поставленого завдання.

Щоб досягти прийнятного рівня виконання, у кожному з описаних компонентів повинний бути присутнім мінімальний рівень досвіду. Саме так рівень досвідченості впливає на загальні результати роботи (задає верхню межу виконання). Відсутність або слабка репрезентованість одного з трьох вищеописаних компонентів ведуть до незадовільних результатів роботи: або вона не продуктивна, або не одержує гарної оцінки з боку менеджера, або сам робітник буде не задоволений її результатами.

Інші чинники навколишнього середовища також можуть знизити результати тієї або іншої роботи. Деякі з загальних потенційних перешкод: суперечливі вимоги відносного робочого часу підлеглого, неадекватних прийомів роботи й устаткування, відсутність команди, тип звітності, температура, рівень освітленості, шуму, змінність і ін.

Чинники оточення повинні розглядатися не як прямі детермінанти індивідуального виконання роботи, але як чинники впливу.

Одна з основних обов'язків управління компанією – забезпечення сприятливих умов праці і прихильного навколишнього середовища, усунення або мінімізація перешкод для виконання робіт.

Важливим моментом є вибір методів оцінки виконаних робіт. Методи оцінки виконаних робіт можуть бути такі:

  1.  Керування за цілями (MBO)
  2.  Підхід через визначення стандартів роботи
  3.  Есе
  4.  Оцінка з критичним інцидентом
  5.  Графічна оцінка
  6.  Контрольний список
  7.  Оцінка поведінки за допомогою шкалірування (BARS)
  8.  Метод числення ваг Ранжування

Метод МВО оцінки звичайно використовується  фаховими й управлінськими службовцями. Процес MBO звичайно складається з таких етапів:

  1.  Встановлення ясних і точно визначених цілей роботи, що повинна бути виконана службовцем.
  2.  План дії, що вказує, як ці цілі повинні бути досягнуті.
  3.  Згода службовця на виконання цього плану дії.
  4.  Вимір досягнутих результатів.
  5.  Прийняття коригувальних дій, коли це необхідно.
  6.  Встановлення нових цілей на майбутнє.

Цілі повинні бути вимірні, вони повинні бути виражені в письмовій формі, ясно, коротко, крім багатозначних трактувань.

Стандарти виконання роботи припускає завдання необхідного або очікуваного рівня виробництва, і потім віднесення результатів праці кожного службовця до стандарту. У якості стандарту може служити норма виробітку.

Перевага цього підходу полягає в його об'єктивності.

Есе – опис у формі розповіді службовцям виконаної роботи. При цьому даються інструкції щодо його написання.

Оцінка з  критичним інцидентом -  метод оцінки виконаних робіт, при якому ведеться урахування позитивних і негативних моментів у поводженні службовця. Аналіз цих випадків є підставою для оцінки виконаних службовцем робіт. Цей метод потребує великої підготовчої роботи, ведення письмової документації.

Цей метод може призвести до конфліктів між менеджером і службовцем, коли службовці почувають, що менеджер веде на них “справу”.

Графічна оцінка проводиться через такі показники, як кількість роботи, залежність, знання робіт, акуратність і  т.д.

  Графічні оцінки включають письмові описи числових діапазонів. Одна потенційна слабість  цього методу – те, що оцінювачі можуть по-різному інтепретувати письмові описи. Інша потенційна проблема стосується вибору оцінки категорій.

  Контрольний список – менеджер, що робить оцінку, відповідає на ряд питань щодо поведінки службовця. Це можуть бути відповіді типу “і”, “немає” або якісь бальні оцінки.

Оцінки поведінки за допомогою шкалування – цей метод призначений для оцінки поведінських актів, необхідних для успішного виконання роботи. Він заснований на припущенні про те, що певна функціональна поведінка призведе до ефективного виконання роботи. При розробці цього методу спочатку провадиться вимір тимчасового відрізка, необхідного для виконання роботи, описуються необхідні виробничі дії. Визначені пункти шкали описуються через цілий комплекс характеристик поведінки, що задаються у вигляді письмових тверджень. Алгоритм розробки цього методу такий:

  1.  Менеджери ідентифікують прийнятні показники виміру роботи.
  2.  Менеджери визначають пункти шкал для кожного показника.
  3.  Менеджери досягають межі щодо пунктів шкали і тих показників, що їх описують.

Метод числення ваг. Існує множина різновидів цього методу. Полягає в тому, що  менеджер оцінює набір суджень, що описують виконання службовцем його робочих обов'язків. Після того, як зроблена оцінка всіх суджень, відділ УЛР обчислює ваги.

Ранжування – застосовується при необхідності порівняння результатів роботи двох або більш індивідумів. Звичайно використовувані методи ранжування – чергування, попарне порівняння, і присвоєння ваг.

При застосуванні тих або інших методів можливі помилки різноманітного роду. Найбільш поширені: м'якість оцінювачів, гало ефект, упередженість.

М'якість – виявляється в переваженні позитивних оцінок. Центральна тенденція – коли більшість службовців оцінюється на тому самому рівні. Новизна – подібна помилка виникає, коли робота виконана нещодавно, і її результат ще важко оцінити. Інша помилка в оцінках виконаних робіт – гало ефект.

Персональні преваги, упередження можуть також призвести до помилок в оцінках виконаних робіт.

Подолання помилок в оцінках виконаних робіт

Один підхід до подолання цих помилок складається в проектуванні найбільш прийнятного методу для кожної конкретної ситуації.

Більш багатообіцяючий підхід до подолання помилок в оцінках роботи складається в поліпшенні навичок оцінювачів. Оцінювачі повинні обов'язково навчити застосовувати ті або інші методи оцінки, вони повинні мати уявлення про своє місце і роль у процесі оцінки показників праці.

Після того, як була зроблена оцінка виконаних робіт, її результати повинні бути повідомлені службовцю. Якщо це інтерв'ю проводиться не належною уявою, це може мати неприємні наслідки і для менеджера, і для службовця. Це чинник зворотнього зв'язку. Результативність зворотнього зв'язку можна підвищити такими шляхами.

Чим більша кількість службовців, що беруть участь у процесі оцінки, тим вище задоволеність, як службовців, так і менеджерів, тим більш вирогідно удосконалення виробничих результатів.

Чим більше менеджери використовують позитивну мотивацію, тим більше задоволені службовці результатами оцінки.

Взаємне узгодження цілей менеджером і службовцями набагато більш ефективно, ніж загальне обговорення або критика.

Обговорення і рішення проблем, що можуть перешкоджати виконанню робіт.

Час, присвячений підготовці до проведення оцінних робіт, збільшує їх результативність.

Чим більше результати оцінки виконаної роботи прив'язані до нагороди, тим більше зацікавлений службовець у ній.

Слід зазначити, що будь-який метод оцінки виконаних робіт повинний співвідноситися з чинним законодавством.

2.5. Аналіз планування та розвитку кар'єри песоналу

 Не так вже багато років тому людина могла приєднатися до організації і залишатися в ній до кінця своєї робочої кар'єри. Концепція організаційної лояльності зникнула незабаром після Другої світової війни. У 80-і роки 20-літні люди орієнтувалися на те, що протягом свого трудового життя прийдеться змінювати місце роботи 6-7 разів. Замість уявлення про кар'єру у рамках однієї організації багато службовців тепер замислюються про різноманітні напрямки кар'єри. Прискорення темпів змін у сьогоднішньому світі збільшило рухливість службовця. Навіть коли службовець бажає залишитися в тій самій організації, зміни в навколишньому середовищі можуть зробити його бажання нездійсненними. Ці сили навколишнього середовища і зміни самого індивідума роблять планування кар'єри однією з важливих проблем сьогодення.

Індивідум, що має план свого кар'єрного росту, мабуть більше досягне цих цілей. Реалістична кар'єра, що планує рівномірний розподіл сил індивідума, дозволяє оцінювати можливості, що даються, щодо своїх здібностей. Коли індивідум свідомо розставляє якісь віхи на шляху кар'єрного росту, збільшується мотивація досягнення, з'являється почуття задоволеності у випадку його досягнення.

З погляду організації планування кар'єри можливо зменшити витрати, пов'язані з плинністю кадрів. В умовах існування подібної програми в організаціях службовці почувають, що вони розглядаються компанією як частина стратегічних ресурсів.

З погляду організації, планування кар'єри переслідує три головні цілі:

  •  урахування поточних і перспективних потреб організації в людських ресурсах.
  •  інформування організації і службовців, відносно перспектив кар'єрного росту.
  •  комплексне використання існуючих програм розвитку людських ресурсів, об'єднання дії по відбору, розвитку і управлінню індивідуальними кар'єрами відповідно до планів організації.

Успішне планування кар'єри і її розвиток потребує взаємодії трьох суб'єктів – організація, безпосередній керівник службовця і самий службовець.

Планування кар'єри потребує свідомого зусилля з боку службовця; це – важка задача, що не відбувається автоматично. Хоча саме індивідум, у кінцевому рахунку, відповідальний за планування кар'єри і її розвиток, досвід показує, що здійснення цього процесу неможливо без допомоги з боку керівництва.

Менеджер повинен служити каталізатором і направляючим початком. Менеджер повинен допомогти службовцю включитися в процес планування і розвитку кар'єри, потім допомогти службовцю оцінити досягнуті результати.

Менеджер може при цьому виконувати декілька ролей: комунікатора, адвоката, оцінювача, тренера, наставника, радника, брокера, який задає напрямок, адвоката.

Організація повинна повідомити службовця щодо можливих перспектив кар'єрного росту і шляхів їхнього досягнення. Організація повинна створити і підтримувати умови, що полегшують розвиток кар'єри службовця. Таким чином, можна сказати, що успішна кар'єра є результат об'єднання зусиль індивідума, його безпосереднього керівника й організації: індивідум планує свою кар'єру, безпосередній менеджер забезпечує керівництво і підтримку стремлінь службовця, а організація забезпечує необхідні ресурси і структуру.

Розвиток плану кар'єри

Менеджери відділу УЛР, насамперед, займаються технологіями кар'єрного росту в межах контексту існуючої організації.

Розвиток плану кар'єри в межах поточної організації включає чотири основні кроки:

  1.  оцінка індивідумом його / її інших здібностей, інтересів і цілей кар'єри;
  2.  оцінка організацією здібностей індивідума і його потенціалу;
  3.  зв'язок обраного напрямку кар'єрного росту і можливостей у межах організації;
  4.  супровід кар'єрі з метою встановлення реалістичних цілей і планів їх досягнення.

Індивідуальна оцінка повинна бути заснована на реальних даних. Це насамперед оцінка власних здібностей, а також усіх доступних йому ресурсів. Індивідуальна оцінка також включає оцінку перспектив – навички, що можна одержати через навчання.

Організації мають декілька потенційних джерел інформації, що можуть використовуватися для оцінки службовців: оцінки виконаних робіт, центри оцінки, звіти персоналу, що відображають таку інформацію як освіта та попередній досвід роботи. Оцінка організацією службовця повинна проводитися спільно відділом УЛР і безпосереднім керівником службовця.

Щоб установлювати реалістичні цілі кар'єри, індивідум повинний знати можливості, що існують в організації. Організація може забезпечити його інформацією про вакансії, можливі напрямки кар'єрного росту, прогнози потреб організації в персоналі. Супровід кар'єри – діяльність, що об'єднує різноманітні дії в процесі планування кар'єри. Ця діяльність виконується безпосереднім керівником службовця, персонал-менеджером.

Кар'єрний ріст – техніка, що застосовується для  просування від однієї роботи і посади до іншої у рамках організації. Це визначена послідовність дій по розвитку службовця, включаючи його підготовку, навчання, розвиток, що дозволяє йому надалі займати більш високі посади або виконувати більш складну роботу. Безумовно, в організації існують і неформальні шляхи для кар'єрного росту, але деталізація й інформування усіх службовців про можливості усередині організації – більш продуктивний підхід. Кар'єрний ріст не завжди відбувається відповідно до плану. Зміни навколишнього середовища, зміна власних бажань викликають відхилення. Індивідум повинний періодично переглядати свій план кар'єри і ситуацію, він повинний управляти змінами.

Існує багато міфів, пов'язаних із плануванням кар'єри і просуванням службовця. Найчастіше такі міфи приводять до помилок і можуть перешкоджати плануванню кар'єри і росту.

Міф 1: “Завжди є місце нагорі для ще однієї людини”. Цей міф суперечить факту, що структури переважної більшості сьогоднішніх організацій подібні піраміді: чим вище рівень, тим менше позицій. Схильність цьому міфу викликає нереалістичні прагнення і розлади. Головний урок, що повинний бути здобутий із цієї ситуації – я повинний вибрати шляхи, які є реалістичними і досяжними.

Міф 2: “Ключ до успіху знаходиться у виборі правильного місця і правильного часу”. Цей міф компрометує саму ідею планування кар'єри.

Міф 3: “З  гарних підлеглих виходять гарні начальники”. Цей міф заснований на вірі в те, що кращі виконавці повинні обов'язково бути просунуті. Гарна робота повинна винагороджуватися, але не усякий виконавець може бути керівником. Ретельне виконання і управління потребують різноманітних талантів і здібностей.

Міф 4: Планування кар'єри і розвиток – функції відділу УЛР. Остаточна відповідальність за планування кар'єри і розвиток належить самому робітнику, а не відділу УЛР або менеджеру індивідума.

Міф 5: “Нагорода приходить до того, хто завзято працює”. Люди, що вірять у цей міф, часто витрачають від 10 до 12 часів у день на роботу, бажаючи вразити своїх менеджерів.

Міф 6: “ Швидке просування – у значній мірі допомога безпосереднього керівника”. Проте, ті, хто твердо дотримується цього міфу, найчастіше займають пасивну позицію й ігнорують важливість їхніх власних дій.

Міф 7: “Засіб просунутися складається з того, щоб визначити свої слабкості і потім завзято працювати, щоб виправити їх”. Успішний продавець не підкреслює слабкі сторони своїх виробів; він підкреслює сильні сторони.

Міф 8: “Завжди намагайтеся, незалежно від задачі”. Цей міф відбувається з протестантської етики. Різноманітні задачі мають різноманітні пріоритети. Маючи обмежену кількість часу, людина повинна витрачати цей час відповідно до пріоритетів.

Міф 9: “Мудро розділяти домашнє життя і роботу”. Індивідум не приймає рішення щодо своєї кар'єри без підтримки чоловіка (чоловіки). Здорова людина звичайно має інші інтереси, окрім роботи. Стратегія кар'єри не повинна суперечити іншим інтересам.

Міф 10: “Добре там, де нас немає”. Незалежно від своїх успіхів, досягнення іншого завжди здаються трохи більш привабливими.
 
Міфи менеджерів

На додаток до попередньо описаних міфів, що існують у службовців, управлінський персонал має свої міфи, пов'язані з плануванням кар'єри.

“Завищені чекання”. Багато менеджерів бояться, що акцент на плануванні кар'єри викликає нереалістичні чекання з боку службовців.

“Ми будемо розбиті”. Цей міф заснований на побоюванні, службовці будуть тероризувати менеджерів щодо інформації про робочі місця в інших частинах організації, що службовці будуть очікувати, що організація забезпечить їх множиною варіантів кар'єрного росту.

“Наші менеджери не будуть спроможні справитися”. Адміністрація найчастіше стурбована, що планування кар'єри поставить їхніх менеджерів у роль тих, хто “дає рекомендації”, для якої вони непідготовлені.

“Ми не маємо системи”. Цей міф заснований на вірі, що перед тим як організація  повинна відпрацювати технологію планування кар'єри, вона повинна спочатку відпрацювати інші компоненти стратегії.

Існує таке поняття в управлінні персоналом, як “плато кар'єри” – це якась точка в кар'єрі, де можливість просування по службі дуже низька. Всі люди досягають плато в їхніх кар'єрах. Розходження полягає в тому, що деякі індивідуми досягають цієї точки раніше, чим інші. Такі службовці досягають сприятливої вершини набагато раніше, ніж вони звільняються.

“Плато кар'єри” не обов'язково вказує на невдачу. Існує чотири основні кар'єрні статуси:

Учні – індивідуми з високим потенціалом для просування, чия продуктивність нижче норми (наприклад, новий стажист).

Зірки – індивідуми в організації, хто в даний час виконує видатну роботу і мають високий потенціал для тривалого просування.

Тверді громадяни – індивідуми в організації, чиє виконання  роботи задовільно, але мають малі перспективи на просування.

Мертві дерева – індивідуми в організації, чиє  виконання роботи впало до незадовільного рівня, і які мають невеличкий потенціал для просування.

Три дії можуть допомагати в управлінні процесом зниження потенціалу до просування:

  1.  запобігання проблеми до її появи;
  2.  контроль, побудований так, щоб проблеми, які з'являються, могли бути виявлені заздалегідь і швидко ліквідовані
  3.  ліквідація проблеми, як тільки вона виникає.

Службовців, що володіють низьким потенціалом до просування, можна мотивувати. Як правило, ці люди добре знають свою справу й організацію.

Існує, принаймні, п'ять різноманітних можливостей реабілітації подібних службовців:

  1.  Додаткові засоби визнання.
  2.  Нові засоби мотивації.
  3.  Перепризначення.
  4.  Програми саморозвитку.
  5.  Зміна відношення до цих службовців.

Зміна місця роботи. Організація допомагає службовцю влаштуватися на роботу  за її межами раніше, ніж вони загублять потенціал до просування. Ця програма може робити позитивний вплив на мораль службовця. Просунуті програми містять в собі допомогу у підготовці резюме, інтерв'юванні. Зміна місця роботи повинна розглядатися як альтернатива в межах процесу планування кар'єри.


 

 

ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 2

Враховуючи те, що банківська праця пов’язана з динамізмом та складністю банківських процесів, інтелектуальністю та високим рівнем внутрішньо-банківської спеціалізації, то існує багато різноманітних факторів, які впливають на її ефективність. Специфіка банківської діяльності вимагає нових, нетрадиційних підходів до оцінки ефективності праці, планування та набору персоналу в банку. З цією метою запропонувано новий підхід до розрахунку ефективності праці у банківській сфері, який ґрунтується на побудові інтегральної оцінки з використанням набору показників.

Виходячи з того, що на сучасному етапі розвитку банківської системи України вплив людського фактора на ефективність банківської установи є визначальним, то базовою філософією керівництва має стати принцип: головний капітал банку - це люди і тому їх праця має оцінюватися належним чином. Планування та набір персоналу в усі часи був вагомим фактором підвищення ефективності праці. Для забезпечення успішної діяльності та процвітання банківської установи не достатньо мати висококваліфікованих працівників, необхідно організувати їх працю таким чином, щоб кожен з них прикладав максимум зусиль для досягнення найвищої ефективності праці. Запропонована динамічна модель організації планування та набору персоналу банківських працівників у багатофілійному банку є потужним інструментом підвищення ефективності праці.

Зміни в підходах до управління персоналом підприємства, необхідність формування цілеспрямованої кадрової політики підприємств з урахуванням потреб та можливостей ринку праці, визначають необхідність використання нових форм і напрямів формування персоналу в банківських усьановах, у тому числі й на основі маркетингових заходів на ринку праці.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ НАБОРУ ПЕРСОНАЛУ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

3.1. Удосконалення системи планування персоналу

Процесс планування являє собою складний комплекс наукової та практичної діяльності економістів-менеджерів. Рівень його організації на вітчизняних підприємствах значно впливає як на хід розробки планових показників, так і на кінцеві результати виробництва і продажу товарів і послуг. Тому на всіх етапах внутрішньофірмового планування необхідно застосовувати найбільш досконалі методи, технологію і засоби наукового обгрунтування планів підприємства. Всякий досконалий роцесс планування являє собою по суті метод оптимізації майбутньої виробничої діяльності персоналу, а також поточної планової роботи керівників та економістів.

Удосконалення процессу організації внутрішньофірмового планування на кожному підприємстві здійснюється вищим керівництвом і фахівцями планово-економічних служб. На малих підприємствах звичайно не існує строгого поділу управлінських функцій і керівники самі беруть участь або організовують роцесс планування.

На великих підприємствах робота по складанню поточних і довгострокових планів проводиться, як правило, децентралізовано. На рівні підрозділів висуваються бізнес-пропозиції, які в подальшому можуть скласти основу майбутнього плану компанії.

У світовій практиці в залежності від діючих форм поділу планових функцій відомі дві основні схеми організації внутрішньофірмового планування, звані «зверху вниз» або «знизу вгору ».

За першою схемою керівництво фірми визначає основні цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку, які згодом включаються в плани підрозділів.

За другою схемою надходять навпаки: розрахунок планових показників продажу продукції починається з підрозділів, а потім складається єдиний план фірми. Існує й третя схема, яка передбачає творчу взаємодію «верхів» і «низів» у процесі складання загального внутрішньофірмового плану. Дана схема є найбільш досконалою, оскільки планування «знизу» і складання бюджету «згори» являють собою єдиний роцесс, в якому передбачається постійна взаємоув'язки та координація планів різних рівнів управління підприємством.

Таким чином, правильний вибір схеми розробки внутрішньогосподарських планів є одним з перших напрямків вдосконалення системи планування на кожному підприємстві. В умовах ринку фірма повинна вибрати таку схему планування, що дозволяє найкращим чином здійснювати якісну розробку і оперативний контроль планів виробництва та продажу продукції і в першу чергу плану прибутку.

До найважливіших напрямках підвищення якості планування в сучасних умовах необхідно, на наш погляд, віднести такі, як удосконалення методології, розвиток нормативної бази, зростання професіоналізму персоналу, застосування комп'ютерної техніки, стимулювання розробників і виконавців планів та ін Багато хто з перерахованих напрямків були досить докладно розкриті з нових ринкових позицій. Тут коротко торкнемося лише деяких з них. Почнемо з методології планування.

Внутріфірмове планування в ринкових умовах господарювання є вільною наукової і практичною діяльністю великої групи менеджерів різних рівнів управління. Виробники отримали значну свободу як у плановій, так і в господарській діяльності. У цих умовах головне завдання всіх економістів-плановиків полягає у виборі оптимальних планових показників майбутньої виробничо-фінансової діяльності при існуючих обмеженнях наявних ресурсів.

Звідси випливає й основний напрямок вдосконалення методології планування, полягає в підвищенні точності порівняння витрат і результатів майбутньої виробничої діяльності при найбільш повному обліку взаємодії системи ринкових факторів. Для якісного планування потрібні такі вимірники, які допомагають визначати не тільки високі кінцеві результати, але й ті граничні нижні й верхні показники, які в діючих умовах не слід переступати. В якості таких вимірників, що сприяють максимізації прибутку на вітчизняних підприємствах, можуть бути взяті використовуються в зарубіжній економічній теорії показники граничного доходу, валової виручки і ін Застосовувана на наших підприємствах методику планування повинна неодмінно сприяти вибору оптимальних планованих показників з ряду альтернативних варіантів пропонованих бізнес-проектів. 

Нашим підприємствам пора вже переходити до науково обгрунтованого пошуку і вибору оптимальних планів.

Підвищення якості внутрішньофірмового планування на основі вдосконалення методології вимірювання витрат і результатів припускає широке застосування прогресивних нормативів витрачання економічних ресурсів на виробництво продукції, товарів і послуг. Таких нормативів, відповідних новим ринковим вимогам, на наших підприємствах поки немає і, мабуть, при нинішній практиці довго ще не буде. Пояснюється це тим, що у вітчизняній економіці всі нормативи задавалися переважно централізованим способом. Економити обмежені виробничі ресурси багато наших керівники, фахівці та виконавці не тільки не вміють, але і не навчаються. Більш того, ринкова свобода вже привела до створення вкрай високих вартісних нормативів на більшість видів матеріальних та енергетичних ресурсів, які в свою чергу не могли не призвести до майже повній відсутності нормативів оборотних коштів на наших підприємствах і відповідному зниженню платоспроможності. Усунути ці утворилися неринкові перекоси і диспропорції нашим економістам-менеджерам поки не вдається. роце через відсутність належної нормативної бази, як підтверджує практика, не працюють у нас і основні закони ринкової економіки, не вдається вільне регулювання виробництва і споживання, багато питань ринку вирішуються за допомогою тривалої економічної експерименту або, простіше кажучи, шляхом чергових проб і помилок .

У цих умовах висувається на перший план необхідність вдосконалення всієї нормативної бази і створення цілісної системи економічних нормативів або індикаторів, здатних стати тією «невидимої рукою», яка на зарубіжному ринку досить успішно регулює виробництво і справедливо розподіляє доходи. Таку регулюючу роль на світовому ринку здійснюють рівноважні, або збалансовані, ціни на ресурси, товари і послуги. Подібні ринкові ціни повинні діяти і в російській економіці. Це стосується перш за все ціни робочої сили, яка у нас нижче в кілька разів, ніж у багатьох ринкових країнах.

Удосконалення методології та нормативної бази внутрішньофірмового планування передбачає підвищення професійного рівня економістів-менеджерів. Фахівці повинні володіти теорією внутрішньофірмового ринкового планування і володіти необхідними практичними навичками, що може стати в подальшому свого роду наукової та методичної основою формування у кожного працівника стійких професійних вмінь і творчих здібностей до виконання планової діяльності. Це також має передбачати поліпшення не тільки теоретичною, але й практичної підготовки молодих економістів-менеджерів. Тому в умовах ринку у підготовці висококваліфікованих спеціалістів повинні бути зацікавлені всі взаємопов'язані учасники: нинішній студент і його викладачі, а також майбутній фахівець і його керівники. роцес до теперішнього часу поки що немає зацікавлених взаємин у підготовці економістів між вищою школою і виробничими фірмами. Немає також ще і загального інтересу в сьогоднішнього студента і завтрашнього фахівця в самостійному добуванні глибоких теоретичних знань та міцних професійних умінь, оскільки у багатьох роботодавців, як відомо, відсутній поки попит на фахівців високої кваліфікації.

Удосконалювання внутріфірмового планування в сучасних умовах грунтується на тісній взаємодії наукових, методичних, виробничих і людських чинників. 

Цей роцесс вдосконалення планів і зростання результатів має бути не тільки безперервним, але і нескінченним для всіх його учасників. Він викликаний появою і дією нових ринкових вимог до фахівців у всіх сферах людської діяльності. Нові потреби ринку є основним регулятором вдосконалення трудової діяльності всіх категорій персоналу, включаючи і сферу внутрішньофірмового планування.

Тому удосконалення планування повинне стати на всіх підприємствах основою підвищення ефективності виробництва і рівня доходів персоналу і слугувати важливим засобом досягнення головних економічних і соціальних цілей розвитку кожної людини і всіх великих і малих корпорацій і фірм.

3.2. Удосконалення системи набору та відбору персоналу

Набір і відбір кадрів

Набір — це залучення працівників для заповнення вакансій. Успішний набір вимагає уважного планування і координації. У процесі його підготовки особливо важливо:

1.  Знайти якомога більше інформації про вакантну посаду:

•  типи освіти, навичок, досвіду — необхідні та бажані;

• визначення того, що може бути привабливим для кандидатів
на роботу.

2.  Спланувати:

•   де шукати кандидатів;

•   необхідна кількість;

•   як їх перевіряти.

 Планування набору

Дуже часто однією з перших проблем планування набору є вирішення проблеми заповнення вакансії за рахунок внутрішнього або зовнішнього набору.

Обидва джерела мають переваги і недоліки (табл. 3.1.).

Таблиця 3.1.

Переваги і недоліки внутрішнього та зовнішнього набору

Внутрішні джерела

Зовнішні джерела

Переваги:

  •  Відомі здібності особистості
  •  Мотивайія інших працівників
  •  Зменшується час на вивчення організації
  •  Набір може бути проведений швидше і з меншими витратами

Переваги:

  •  Може принести нові ідеї
  •  Економія на тренінгових витратах

Недоліки:

  •  Втрачається гнучкість, якщо усі менеджери «вирощені вдома»

Недоліки:

  •  Великі витрати
  •  Дратує зайнятих працівників, бо зменшує їхні шанси переміщення в організації
  •  Менш надійні джерела інформації, так як рекомендації, інтерв'ю тощо

Чинники, які можуть ускладнити процес набору кадрів:

•       необхідність конфіденційності пошуку або набір, за якого не
може бути використана реклама;

•       складна в технічному плані посада, на яку важко знайти канди
дата;

•       конкуренція на ринку щодо необхідних кандидатів;

•       погана репутація галузі, компанії або відділу;

•       низька заробітна платня порівняно з аналогічними організаціями;

•       незрозумілий опис роботи, функцій і зв'язків з іншими струк-
турами;

•       немає підтримки працівника житлом або компенсацією витрат
на проживання;

•       незручне розміщення компанії.

Перед початком набору кандидатів менеджер повинен мати систему спостереження за кандидатами, їхньою поведінкою у процесі набору та селекції. Ефективна інформаційна система набору повинна гарантувати кандидатам повідомлення про результати відбору. Кандидати, що не подолали бар'єри відбору, повинні отримати ввічливий лист з інформацією про рішення компанії.

Коли організація має намір сформувати більш різнобічний персонал, активний зовнішній набір стає регулярною процедурою. Засоби зовнішнього набору можуть бути згруповані у два класи: неформальні та формальні.

Неформальні засоби включають:

•       повторний найм колишніх працівників або студентів, які співпра
цювали з фірмою у минулому;

використання рекомендацій працівників фірми;

•       співробітництво з навчальними закладами; його використову
ють компанії, які вивчають успіхи студентів і наймають кра
щих з них.

Неформальні засоби досить дорогі, але дуже ефективні, про що свідчить досвід японських компаній. Керівництво кожної фірми вимогливо і прискіпливо ставиться до відбору, прийому, навчання і виховання кадрів. Цей процес здійснюється у такий спосіб:

•       приблизно за 6 місяців до закінчення навчального року у вищих навчальних закладах фірми інформують про вакансії у наступному році (з першого квітня); водночас представники фірм аналізують склад випускних курсів, проводять конфіденційні переговори з найперспективнішими з них і видають індивідуальні запрошення на роботу;

•       наприкінці навчального року випускники приходять у вибрані
ними фірми та складають письмовий іспит, побудований так,
щоб оцінити як професійну підготовку, так і загальноосвітній
рівень кандидата;

•       кандидати, які успішно витримали іспит, проходять співбесіду.

В невеликих фірмах — безпосередньо з директором (або пре
зидентом), а у великих — кілька співбесід;

•    кандидати, які пройшли співбесіду, приймаються на роботу [3].
Формальні засоби традиційно включають рекламні оголошення

з використанням агентств зайнятості, фірм, які займаються підбором кандидатів. До речі, рекламні оголошення дуже популярні: 97 % опитаних у США підприємств використовують цей засіб принаймні для деяких видів робіт.

 Оголошення про набір

Для отримання необхідної інформації кандидатом рекламне оголошення повинно містити достатньо даних про роботу, необхідну кваліфікацію, розміщення організації, оплату праці для того, щоб небажані або некваліфіковані фахівці не подавали заяв. Водночас рекламне оголошення повинно бути привабливе для кваліфікованих кандидатів, має створювати гарне враження про компанію або відділ і робити наголос на перевагах пропонованої роботи.

Зверніть увагу: організація може використати "сліпу рекламу", не називаючи себе і пропонуючи кандидатам скористуватися анонімною поштовою скринькою у випадках, коли:

•       організація не хоче, щоб конкуренти знали про її кадрові ма
неври;

•       організація не хоче, щоб її працівники знали про те, що хтось з
них може бути звільнений;

•       організація має погану репутацію як наймач.

Слід мати на увазі: "сліпа реклама" має нижчий рівень відповідей, ніж відкрита.

Відкрита реклама. Дослідження показують, що 75 % читачів рекламних оголошень про роботу вважають, що назва організації має важливе значення і завжди повинна бути представлена в рекламі. Найвища концентрація рекламних оголошень спостерігається зазвичай у великих містах у недільних газетах. У випадку, коли організація шукає працівника, який має спеціальні знання і навички, необхідно вибирати той рекламний носій, який досягає цільового сегмента в загальній масі народонаселення.

Агентства зайнятості. Знаходять, оцінюють і представляють тих кандидатів, хто, на їхню думку, підходить для організації. Природно, остаточна оцінка і відбір кандидатів — прерогатива останньої. Агентство може ефективно оцінити претендентів лише в тому випадку, якщо воно має повне уявлення про вакансію, яку необхідно заповнити.

Фірми, що займаються пошуком кандидатів (мисливці за головами). Такі фірми здійснюють пошук менеджерських талантів для посад з оплатою $ 50000-150000 і більше за рік. Ці фірми проводять у масштабах всієї країни (або навіть на міжнародному рівні) пошук на вакантні посади.

Альтернативи набору

Деякі організації мають невеликий штат постійних співробітників, а також залучають тимчасових працівників або за контрактом. Назвемо кілька альтернатив набору: використання тимчасових працівників, лізинг, субконтрактні відносини.

Тимчасові працівники — особливо корисні під час пікових ситуацій, нестабільного економічного клімату, коли попит на робочу силу має суттєві коливання. Переваги:

•       тимчасові працівники коштують дорожче в розрахунку за го
дину роботи, але платять їм за відпрацьований час;

•       на швидко і легко найнятих працівників витрачають мінімальні
гроші;

•       для навчання тимчасових працівників з метою надання загаль
ної орієнтації про діяльність компанії (програмісти, інженери,
бухгалтери тощо) — витрати низькі.

Лізинг — спосіб отримання послуг на триваліший період, ніж від тимчасових. Лізингові фірми проводять набір, підготовку та оплату фахівців. Організація, яка використовує фахівців, забезпечує їм обсяг роботи.

Субконтракт — контракт з одним виконавцем або консультантом.

Відбір персоналу

Відбір персоналу — це процес вибору критеріїв, оцінки кандидата і прийняття рішення про його прийом чи відмову йому.

Мета відбору персоналу — знайти для організації працівника, який відмінно виконував би свою роботу. Більшість організацій використовує кілька способів збору інформації про претендентів.

Заява претендента і резюме — це перший етап при відборі на роботу для багатьох професій. Ці документи зазвичай містять питання (інформацію) про освіту, професійний стаж і навички, ім'я, адресу.

Наступний етап — інтерв'ю. Усі організації використовують інтерв'ю як ефективний інструмент для відбору.

Типи інтерв'ю:

1.   Неструктуроване

Запитання не плануються заздалегідь. Інтерв'ю з різними кандидатами можуть стосуватися будь-яких сфер професійної діяльності і стажу роботи, планів на майбутнє. Рідко бувають корисними, бо запитання не плануються і важливі аспекти можуть бути нез'ясовані під час інтерв'ю.

2.   Напівструктуроване

Лише частина запитань планується заздалегідь.

3. Структуроване

Усі запитання продумані заздалегідь. Для різних кандидатів їх можна лише поміняти місцями. В ідеалі інтерв'ю повинно бути:

1)   базуватися на ретельному аналізі якостей кандидата;

2)   добре структуроване;

3)   перевірене групою людей, які будуть проводити інтерв'ю, для
того, щоб уникнути загальних помилок.

Тестування — один з фінальних етапів у процесі відбору. Його ефективність залежить від досвіду осіб, які проводять тестування, а також від наявності комплексу необхідних тестів і технічної бази. Тестування рекомендується проводити в тому випадку, якщо необхідно уточнити певні якості кандидата. Бо обмеження часу не дозволить вам провести всебічне діагностування.

Усі штатні працівники організації повинні прийматися на роботу або бути звільнені в установленому законом порядку.

Для будь-якої організації прийняття на роботу, в т.ч. і для НПО, – це не тільки процедура прийняття і звільнення, а й набір і добір працівників за певними кількісними і якісними характеристиками.

Прийняття на роботу – це ряд дій, які здійснює організація для залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення її цілей.

У цілому процес приймання на роботу є складним процесом.

Одним із важливих етапів у цьому процесі є набір працівників.

Набір  людських ресурсів. Полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників.

Ця робота повинна проводитися буквально за всіма спеціальностями – конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Для НПО необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявними людськими ресурсами і майбутнімипотребами в них. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв’язку із закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації.

Зовнішні і внутрішні джерела набору людських ресурсів: сутність, переваги та недоліки

Набір, як правило, ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До зовнішніх джерел набору персоналу належить уся та невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але що не працюють у ній на даний момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації і працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще мають відбутись.

Налагодження організацією контактів з тими, хто має для неї інтерес як потенційний співробітник, з метою спонукати їх до можливого подальшого співробітництва називають вербуванням персоналу.

Для НПО можуть бути використані усі нижче зазначені джерела набору людських ресурсів.

Зовнішні джерела добору людських ресурсів прямої дії:

  1. Навчальні заклади (перевагою тут є те, що кандидати “незіпсовані” та їх не потрібно “ламати”, а досить створити сприятливі умови для росту). Виїзд у навчальні заклади, як правило, передбачає виступ вищих керівників, що представляють організацію, показ відеофільмів, демонстрацію продукції, відповіді на питання студентів. Після презентації організації її представники проводять співбесіди з учнями, що виявили інтерес, з метою оцінити потенційні можливості їхньої роботи в організації. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів – молодих фахівців. Співбесіди з представниками компанії дозволяють створити список кандидатів, ступінь добору яких значно вищий, ніж при інших методах, що скорочує тимчасові і фінансові витрати на наступних стадіях добору. У той самий час область застосування даного методу обмежена – навряд чи хтонебудь відправиться в інститут шукати генерального директора.

  2. Місцеві центри зайнятості. Ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, що втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.

  3. Приватні агентства з добору персоналу – у випадку, коли високі витрати із залучення персоналу можна виправдати їхньою очікуваною якістю.

Добір персоналу перетворився за останні 30 років у бурхливо розвинену галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі й у нас сьогодні існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій галузі. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Оплата послуг відбувається, як правило, у випадку успішного добору кандидата і являє собою певний відсоток його річної заробітної плати – 30-50%. Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їхню відповідність вимогам клієнта і тим самим значно полегшують подальший процес добору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування даного методу, що використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, що справляють значний вплив на функціонування організації.

Вербування персоналу може бути опосередкованим – через формування іміджу організації через:

  1. Презентації, як правило, залучають випадкових або перехожих осіб, що живуть неподалік, звичайно серед тих, хто шукає додаткові заробітки, наприклад як рекламних чи торгових агентів.

  2. Ярмарки вакансій переважно призначені для людей, які бажають змінити роботу, а на свята й фестивалі випадково можуть заглянути і висококваліфіковані працівники, що цікавляться саме даною організацією.

  3. Багато серйозних фірм бажають самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються. Для організації успішних рекламних кампаній із залучення персоналу в організацію важливо правильно вибрати відповідний засіб масової інформації з урахуванням потреби в кадрах, необхідному ступені адресності, витрат.

Так, телебачення забезпечує найбільш широку аудиторію, оскільки його дивляться навіть ті, хто газет не читає. Однак вартість реклами тут надзвичайно висока, а адресність незначна, щоправда, перераховані недоліки трохи послаблює використання кабельного ТБ. У цілому цей канал може бути придатним за необхідності термінового заповнення вакансій за масовими професіями.

Реклама на радіо більш дешевша і слухають її “між справою” багато хто, але більшість, як правило, під час роботи, тобто тут ефект може бути тільки за рахунок тих осіб, які бажають її змінити.

Висока адресність оголошень, які розміщуються в друкованих виданнях; вони залучають досить широке коло кандидатів, крім того, така реклама порівняно дешева.

Виділяється декілька видів видань, що розміщують рекламу роботодавців: звичайні і спеціальні, цілком присвячені рекламі вакансій; останні, у свою чергу, поділяються на загальні й вузькоспеціалізовані, націлені на визначений контингент (тут можуть даватися відомості за професіями і кваліфікації).

Прикладом вузькоспеціалізованого видання для НПО єІнформаційний бюлетень ІСАР ”Єднання” (Українська неприбуткова громадська організація Ініціативний центр сприяння активності і розвитку громадських починань „Єднання”), який регулярно друкує інформацію про вакансії в НПО.

Також опосередкованим способом залучення необхідних людських ресурсів є мережа Інтернет. НПО розміщують інформацію про свою організації, види діяльності та вакансії на своїх веб-сторінках. Існують також спеціальні сайти, на яких пропонується робота за різними напрямками діяльності, наприклад, www.job.today та www.izrukvruki.ru.

Вимоги до складання оголошення:

  1. Оголошення повинні формувати імідж організації, не містити дискримінаційних моментів, бути помітними, цікавими, короткими, визначеними, правдивими, законними, добре написаними, стимулювати придатних осіб до подачі заяв, перешкоджати подачі їх небажаними людьми, інакше багато часу піде на відсівання претендентів.

  2. В оголошенні про прийняття на роботу необхідно зазначити такі відомості :

Відомості, які повинні бути зазначені в оголошенні про приймання на роботу:

Варіант 1

* особливості організації (найменування, місце розміщення, діяльність);

   * характеристику посади (коло завдань, місце в структурі, перспективи зростання);

   * вимоги до здобувача (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність);

   *  систему оплати, пільг і стимулів;

   * особливості процесу добору (необхідні документи, терміни їхньої подачі);

   *  адреса і контактні телефони.

Варіант 2

   *  назву роботи;

   *  особливості роботи;

   *  безпечні умови роботи;

   *  тривалість робочого дня;

   *  розмір заробітної плати;

   *  заохочення;

   *  місцезнаходження організації, підприємства;

   *  вимоги та рекомендації;

   *  куди звертатися.

Приклад оголошення про вакансію, надрукований в бюлетені ІСАР „Єднання” №110, листопад 2009 року:

Міжнародна благочинна організація „Каждому ребенку” (EveryChild Ucraine) оголошує конкурс на заміщення посади замісника директора із зв’язків із громадськістю.

Місце роботи – Київ.

Посадові обов’язки:

* керівництво презентацією роботи організації у ЗМІ, серед партнерських урядових структур і громадських організацій;

   * підготовляння репортажів, статей, прес-релізів відносно змін у галузі охорони дитинства;

   * організовування прес-конференцій.

Вимоги до кандидатів:

  1. Рідна українська мова.

  2. Вільне володіння англійською мовою.

  3. Знання соціального сектора в Україні.

  4. Відмінні презентаційні та письмові здібності.

  5. Досвід роботи у відповідній галузі на менше 3 років.

  6. Здатність працювати під тиском.

Робота постійна, початок роботи – листопад 2009 року.

Оскільки організація має наміри взяти на цю посаду людину ззовні, надавати свої резюме запрошуються всі, хто цього бажає.

Резюме і супровідні листи англійською ті українською мовами потрібно надсилати за електронною адресою: vk@everychild.kiev.ua

Для контактів:

Міжнародна благочинна організація „Каждому ребенку” (EveryChild Ucraine)

01011, Київ, вул. Ластовського, 3, оф.2

Тел.: (044) 2957582, 5372294

Факс: (044) 537 2294

e-mail: vk@everychild.kiev.ua

http:www.everychild.org.ua

Особливим видом реклами в пресі є так звана пабліситі – безкоштовна чи платна, але не за рекламними розцінками стаття про організацію і про переваги роботи в ній, що готується керівництвом чи службою персоналу.

Залучення персоналу через ЗМІ використовується у випадку, коли на ринку праці пропозиція робочої сили перевищує її попит. У цьому випадку існує метод набору кадрів, що має ще більш пасивний характер – чекання осіб, які “навмання” пропонують свої послуги (від яких, як прийнято вважати, не слід відмовлятися). Однак оскільки цілеспрямованої роботи тут не ведеться, є небезпека набрати не кращих людей.

Внутрішні джерела набору персоналу.

Більшість організацій бажають проводити набір здебільшого всередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікування відносно мотивації можна думати, що якщо працівники вірять в існування залежності їхнього службового зростання від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Методами набору за рахунок внутрішніх резервів є:

  1. Розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будьяку вакансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зовні.

  2. Звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів або знайомих. Цей метод привабливий, поперше, низькими витратами, а, подруге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з її представниками. Його недоліки пов’язані з “неформальністю” – рядові співробітники не є професіоналами у сфері набору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т. ін., часто необ’єктивні відносно потенціалу близьких їм людей.

До цього моменту мова йшла про первинне наймання, тобто коли людина вперше має трудові стосунки з організацією.

У сучасних західних фірмах сьогодні усе більше поширюється вторинне наймання, тобто набір у тимчасові підрозділи і творчі групи. Він здійснюється шляхом набору виконавців або безпосередньо керівником, або на основі внутрішнього конкурсу, що може бути оголошений на конкретну посаду чи в підрозділ.

Для цього публікується перелік посад, на які поширюється цей принцип (як правило, мова йде про масові професії), і кожен бажаючий брати участь заздалегідь подає заяву (в іншому випадку він до конкурсу не допускається); ця заява може розглядатися кілька разів. У випадку невдачі працівник може, відкликавши заяву на дану вакансію, претендувати на іншу.

Вважається доцільним за 5-6 тижнів до офіційного оголошення конкурсу давати за неофіційними каналами відомості не тільки про наявність місць як таких, але і про всі очікувані переміщення. Правила обрання й інструкції чітко сформульовані й обов’язкові для всіх. Кожен має право випробувати себе, а у випадку відмови одержати письмове мотивоване пояснення.

У результаті тимчасового залучення співробітників до додаткової роботи, їх горизонтального і вертикального перерозподілу у великих організаціях складається внутрішній ринок праці. Його функціонування знижує витрати, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії швидким переміщенням, зберегти найбільш цінну частину персоналу, підтримує стабільність колективу.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов’язана із бажанням особи, що наймається, “вигідніше продати” свою компанію. Вона може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані чекання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при найманні веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів.

Перш ніж приймати рішення про набір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою найманню, використані в організації. До них відносяться:

   * понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;

   * структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва;

   * тимчасове наймання;

   * залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.

Особливо слід зазначити можливість використання організацією, що перебуває на стадії динамічного зростання, тимчасового набору персоналу зовні. У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, – добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. Як правило, подібний персонал перебуває під особливою увагою агентства, що орієнтоване на забезпечення максимальної зайнятості таких співробітників. Існують також форми, коли подібні співробітники включаються в штат кадрової компанії, що, у свою чергу, здає їх немов би “в оренду” конкретному підприємству в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки потреби в персоналі яких не збігаються, а розподілені за часом.

Крім того, тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети – забезпечення організації людьми на визначений період, може бути прекрасним способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співробітництва з ними на довгостроковій основі.

Сутність процесу добору людських ресурсів та методи збору інформації, яка використовується при процесі добору

На цьому етапі керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків необхідно вибирати людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що є найбільш придатним для просування по службі. Об’єктивне рішення про вибір залежно від обставин може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада належить до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільш важливе значення будуть мати освіта та попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищими начальниками та його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

Добір кадрів є поряд із процесом набору кадрів складовою частиною процесу прийняття на роботу персоналу.

Процес добору кандидатів і вивчення їх відповідності  функціональним обов’язкам може бути представлений такими етапами:

  1. Попередня відбіркова бесіда із претендентами.

  2. Заповнення бланка заяв та анкет, запропонованих роботодавцем. Аналіз заяв на конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників.

  3. Інтерв’ю з кандидатом.

  4. Тестування.

  5. Вивчення документів та інформації із попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, які знають кандидата особисто.

  6. Медичний огляд, якщо робота з такими умовами праці, які вимагають такої перевірки.

  7. Оформлення на робоче місце.

Найбільш часто використовуються такі методи збору інформації: іспити та співбесіди. Крім цього, існує кулуарний добір кадрів – метод добору кадрів за допомогою закулісних угод, махінацій в обхід установленого порядку призначення посадових осіб у державному апараті та інших організаціях. Кулуарний добір кадрів прихований від суспільства; він здійснюється групою зацікавлених впливових осіб з метою "проведення" потрібних людей на відповідні посади.

Іспити допомагають передбачити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один із видів відбіркових іспитів передбачає визначення здатності виконання задач, пов’язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна навести демонстрацію уміння працювати з комп’ютером, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких, як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібна значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинне дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.

Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до широких засобів визначення здібностей або психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, що потрібно зазначити в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплатню, характер освіти і навчальний заклад, що закінчили, хобі і т. ін., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.

Недотримання принципів проведення іспитів, установлених державною комісією з дотримання рівності можливостей при працевлаштуванні, може призвести до порушення судового позову з боку працівника, що може обвинуватити організацію в дискримінаційній практиці при наборі персоналу. Аналогічні вимоги поширюються і на форми заяв, використовуваних при доборі.

Центри оцінки вперше були створені в США під час другої світової війни для добору й оцінки агентів для секретних служб. Сьогодні багато великих фірм, таких, як “Дженерал Електрик”, “Ай Бі Ем”, використовують їх здебільшого для добору кандидатів на підвищення.

У центрах оцінюють здатність до виконання пов’язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так звана вправа “кошик для паперів”, ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення – як відповідати на листи, пам’ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т. ін. Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони дуже дорого коштують і тому звичайно використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.

Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як уміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До інших методів відбіркових центрів відносять: усні доповіді групи слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести з визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв’ю.

Повертаючись до етапів процесу добору кандидатів, відзначимо, що перший етап – первинний добір – починається з аналізу списку кандидатів з погляду на їх відповідність вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного добору полягає у відсіюванні кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій.

Методи первинного добору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Найбільш поширеним у наш час методами первинного добору кадрів є аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку (ці методи можуть бути віднесені як до групи методів іспитів, так і до групи методів оцінки).

Аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних) припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати визначені виробничі функції. При використанні цього методу відділ людських ресурсів або керівник організації (для НПО) проводить аналіз інформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю. Наявність такої моделі (чітко визначених критеріїв добору) є необхідною умовою проведення справедливого для кандидатів і ефективного для організації первинного добору. Відсутність чітких критеріїв значно знижує ефективність добору, оскільки рішення приймається на основі суб’єктивної думки співробітника, що обробляє анкети, що часто не володіє достатнім знанням специфіки даного виду діяльності і, відповідно, пропонованих до кандидата вимог.

За допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, акуратність, уміння швидко орієнтуватися, посидючість, ретельність, особисті схильності, придатність претендента для вирішення конкретних проблем, виконання роботи на запропонованому місці, професіоналізм, наявність інтересу до майбутнього роботі, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей, рівень розумових здібностей, схильність до навчання, інтереси, тип особистості, швидкість мислення, пам’ять, темперамент, ділові якості і навички, здатність до управління людьми, комунікабельність, швидкість реакції, лідерські задатки, чесність.

Тести можуть мати форму письмових та усних питань і завдань, а також штучно імітувати обстановку, близьку до реальної, у якій випробуваний повинен діяти тим чи іншим способом, та ін. Розрізняють наступні види тестів: тести на фізичні здібності (використовуються для добору кандидатів на посади, що не потребують кваліфікації, але припускають витрати ручної праці). Тести на розумові здібності (дозволяють перевірити рівень розумового розвитку, грамотність, уміння оперувати числами, спілкуватися, кваліфікацію, досвід, чекання і т. ін).Імітаційні тести моделюють реальні умови роботи. Найбільшою довірою користуються комплексні тести, до складу яких входять сотні, а часом тисячі питань, а також різні спеціальні види іспитів. Тестування завойовує останнім часом все більшу популярність серед провідних організацій розвинутих країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки теперішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного добору – високі витрати, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дають повної уяви про кандидата.

Крім тестування як інструменту добору персоналу у західних фірмах популярний графічний метод експертизи почерку, що одержав особливе поширення у Франції. Цей метод заснований на теорії, відповідно до якої почерк людини є досить об’єктивним відображенням його особистості і, отже, за допомогою аналізу почерку можна оцінити різні характеристики людини, у тому числі здатність виконувати визначені виробничі функції. Привабливість аналізу почерку як методу первинного добору кандидатів полягає в низьких витратах, однак він відрізняється однобічним підходом і містить у собі високий ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів. Тому він може використовуватися в якості одного з методів первинного добору, що не має вирішального значення.

Оцінювання особливостей людини за почерком має велику історію. Таким методом можна оцінювати здатність контролювати свою поведінку, можливість адаптації в колективі, уміння керувати людьми, ретельність, наполегливість, аналітичне мислення, психічні особливості, здатність до нестандартних рішень. “Почерк укладає в собі зображення людини, але в схованому стані, як не виявлена, але вже експонована фотоплівка – залишається знайти проявник” (Д. Зуєв-Інсаров, відомий російський графолог). Рівний і помірний почерк говорить про урівноваженість і самовладання. Нерівний натиск характерний для людей, схильних до зривів, запальних. Дуже сильний натиск у людей чутливих. Слабкий натиск – свідчення непевності в собі, схильності до “самоїдства”. Прямі рядки говорять про урівноваженість, хвилясті – про дипломатичність, рядок, що повзе нагору, – енергійність, униз – депресія. Великий почерк – це схильність до прояву особистості в екстремальних ситуаціях, дрібний – стриманість, ощадливість і т. ін.

При укладенні трудового договору може бути обумовлене угодою сторін випробування з метою перевірки відповідності працівника роботі, яка йому доручається (Кодекс, ст. 26). Умова про випробування повинна бути зазначена в наказі (розпорядженні) про прийняття на роботу. У період випробування на працівників поширюється законодавство про працю. Випробування не встановлюється при прийнятті на роботу: осіб, які не досягли вісімнадцяти років; молодих робітників після закінчення професійних навчально-виховних закладів; молодих спеціалістів після закінчення вищих навчальних закладів; осіб, звільнених у запас з військової чи альтернативної (невійськової) служби; інвалідів, направлених на роботу відповідно до рекомендації медико-соціальної експертизи. Випробування не встановлюється також при прийнятті на роботу в іншу місцевість і при переведенні на роботу на інше підприємство, в установу, організацію, а такожв інших випадках, якщо це передбачено законодавством.

Термін випробування при прийнятті на роботу, якщо інше не встановлено законодавством України, не може перевищувати трьох місяців, а в окремих випадках, за погодженням з відповідним комітетом профспілки, – шести місяців (Кодекс, ст. 27). Термін випробування при прийнятті на роботу робітників не може перевищувати одного місяця. Якщо працівник у період випробування був відсутній на роботі в зв’язку з тимчасовою непрацездатністю або з інших поважних причин, термін випробування може бути продовжений на відповідну кількість днів, протягом яких він був відсутній.

Коли термін випробування закінчився, а працівник продовжує працювати, то вважається, що він витримав випробування, і наступне розірвання  трудового договору допускається лише на загальних підставах (Кодекс, ст. 28). Якщо протягом терміна випробування встановлено невідповідність працівника роботі, на яку його прийнято, власник або уповноважений ним орган протягом цього терміну має право розірвати трудовий договір. Розірвання трудового договору на цих підставах може бути оскаржене працівником у порядку,  встановленому для розгляду трудових спорів з питань звільнення.

Задача служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийманні на роботу, полягає в тому, щоб відібрати такого працівника, який здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка при прийманні – це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.

Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, усі вони мають загальний недолік – суб’єктивність, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, чи того, кого він залучає як експерта.

Проблему об’єктивності оцінки можна було б сформулювати в такий спосіб, у вигляді окремих вимог до оцінної технології. Вона повинна бути побудована так, щоб персонал був оцінений:

   * об’єктивно – поза залежністю від якої небудь приватної думки чи окремих суджень;

   * надійно – відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів і невдач, можливо, випадкових);

   * вірогідно відносно діяльності – оцінюватися повинен реальний рівень володіння навичками – наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;

   * з можливістю прогнозу — оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності і на якому рівні людина здатна потенційно;

   * комплексно – оцінюється не тільки кожен із членів організації, але і зв’язки та відносини всередині організації, а також можливості організації в цілому;

   * процес оцінювання і критерії оцінки повинні бути доступні не вузькому колу фахівців, а зрозумілі й оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);

   * проведення оцінювальних заходів повинне не дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку й удосконалюванню.

Кандидат вважається таким, який потрібен організації, якщо виконуються такі умови:

  1. Кваліфікаціякандидата відповідає вимогам роботодавця.

  2. Очікувані результати роботи кандидата відповідають потребам наймача (завданням, які буде потрібно виконати на цій позиції).

  3. Перспективи професійно-посадового просування в організації відповідають цілям кандидата.

  4. Особистість кандидата та його типаж відповідають корпоративній культурі компанії-замовника.

На кінцевому етапі процесу добору персоналу, у якому враховуються результати здійснення всіх попередніх етапів (особливе значення належить етапу збору відповідної інформації про кандидата), приймається остаточне рішення з приводу прийняття кандидата на вакантну посаду в даній організації. Потрібно сказати, що розглянуті вище три групи методів добору персоналу (співбесіди, іспити, центри оцінки), грунтуються на збиранні релевантної інформації про кандидатів, можуть застосовуватися на різних етапах розглянутого процесу. Хоча, як правило, у більшості вітчизняних організацій на етапі первинного добору проводиться попередня добіркова бесіда, а вже потім тестування і різні іспити, зокрема медичний огляд.

Тут потрібно відзначити, що організація виконання прийнятого рішення про зарахуванняна роботу нового співробітника – найважливіший етап усього процесу управління персоналом. Рішення повинне бути доведене до виконавців, що одержують чітку інформацію про те, хто, де, коли і якими методами виконує дії, пов’язані з ним. Найважливіша задача керівника на даному етапі – подолання об’єктивних і суб’єктивних перешкод і створення умов для реалізації рішення. Тобто вся пророблена робота з добору персоналу повинна бути чітко зважена і прийняте остаточне об’єктивне рішення з приводу прийняття нової людини в дану організацію. Велике значення при цьому має контроль виконання робіт, пов’язаних з реалізацією рішення, тому що він може виявити не тільки відхилення від плану виконання, але і недоліки самого рішення, що вимагають коректування. Щоб таких недоліків було менше, контрольну функцію необхідно здійснювати на всіх етапах процесу прийняття рішень.

Співбесіда та інтерв’ю як форми попереднього оцінювання кандидата на посаду

Як було зазначено вище, одним із методів добору персоналу є співбесіда. Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним методом добору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може потребувати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмента добору кадрів.

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без урахування сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особами, з якими проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник мав особливо поганий вигляд, то наступний до посереднього кандидат буде мати гарний вигляд чи навіть дуже гарний. Є в провідних інтерв’ю і така тенденція, як більш сприятлива оцінка тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких значною мірою нагадують їх власні.

Дослідження показують, що структуровані інтерв’ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим співбесіду варто сконцентрувати на тих питаннях, що конкретно стосуються до даної роботи.

Загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до такого:

  1. встановити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому чи їй почувати себе вільно;

  2. у ході всієї співбесіди зосереджуйте увагу на вимогах до роботи;

  3. не оцінюйте за першим враженням, почекайте, доки не отримаєте всю інформацію;

  4. підготуйте комплект структурованих питань, що будуть ставитись усім кандидатам. Будьте разом з тим досить гнучкі, щоб досліджувати й інші питання

Бесіда може проводитися різними способами. Для деяких видів діяльності необхідно, щоб кандидати приходили на майбутнє місце роботи, тоді її може проводити лінійний менеджер, в інших випадках це не важливо і її проводить фахівець відділу кадрів.

Основна мета бесіди – оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата на цьому етапі.

Співбесіда, як правило, – етап, що йде за етапом первинного добору, що полягає у визначенні обмеженої кількості кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально.

Кадрова співбесіда (інтерв’ю) є найбільш універсальним способом оцінки персоналу і може бути покладена в основу як його добору, так і подальшої атестації. Середовище, у якому проводиться кадрове інтерв’ю, повинне збігатися із середовищем, у якому людина буде працювати, щоб забезпечити його сумісність не з інтерв’юером, а з майбутніми колегами.

Співбесіди можуть відбуватися одна на одною або відразу з групою претендентів; претендента чи групу можуть опитувати одночасно кілька людей (лінійний керівник, що пройшов спеціальне навчання з добору претендентів і методів співбесід; психолог, що на сьогодні є в штаті будь-якої середньої, а тим більше великої західної фірми; менеджер з персоналу; представник колективу). Групове інтерв’ю дає більш об’єктивну і справедливу оцінку кандидатів, хоча і створює психологічно складні ситуації.

Вважається, що в ході підготовки попередньої співбесіди необхідно з’ясувати наступні основні питання:

  1. які особисті якості кандидата (знання, досвід, установки) вимагаються для виконання тієї чи іншої роботи;

  2. за допомогою яких питань, що ставляться всім без винятку кандидатам, можна витягти необхідну інформацію і звузити до межі коло останніх;

  3. хто повинен бути притягнутий як інтерв’юер – одна людина чи декілька – і в якій формі проводити співбесіду. Якщо перевага надається груповому інтерв’ю, що вважається більш надійним, постає питання про голову комісії. Він знайомить кандидатів з експертами, пояснює порядок проведення співбесіди, усуває психологічні бар’єри і створює необхідну атмосферу, приймає остаточне рішення у випадку розбіжностей.

Бесіда починається з ознайомлення співробітника кадрової служби й інших інтерв’юерів (якщо вони є), розповіді про організацію, ситуації в ній і про відповідну посаду. Інтерв’юер повинен створити відповідний настрій, що усуває психологічну напруженість, наприклад, шляхом абстрагованої розмови на загальні теми, зробити так, щоб претендент говорив більше сам.

Доцільно дотримуватися наступних правил проведення інтерв’ю:

   * не розмовляти з кандидатами, не запропонувавши їм присісти;

   * не демонструвати зайнятість і не робити в їхній присутності інших справ;

   * виявляти неупередженість, дружелюбність, частіше згадувати ім’я претендента;

   * докладно відповідати на його питання і репліки;

   * не показувати свого ставлення до його особистих документів;

   * не поспішати давати авансів на майбутнє;

   * приховувати свій настрій;

   * вивчати чи вгадувати психологічний стан відвідувача;

   * навчитися відмовляти так, щоб за це дякували;

   * дотримувати вимог трудового законодавства.

З погляду об’єкта виділяють наступні види бесід:

За біографією кандидата. Вона дозволяє оцінити минулі успіхи, але не характеризує сьогоднішню ситуацію і мотивацію до майбутньої роботи. Іноді при з’ясуванні життєвого шляху краще досліджувати конкретний період чи яскравий епізод.

За ситуацією. Претенденту пропонується для вирішення одна чи декілька проблем, що дозволяє оцінити його загальні й аналітичні здібності, методи роботи, уміння виходити зі складних становищ.

За професійними і особистими якостями, яким при проведенні інтерв’ю рекомендується відводити 30% часу. Для цього в ході співбесіди ставлять питання про поведінку в тих чи інших умовах, пов’язаних із професійною діяльністю, а відповіді оцінюють за заздалегідь обраними критеріями. Недолік таких бесід – обмеженість оцінюваних якостей, необхідність ретельної попередньої підготовки, досвіду і високої об’єктивності осіб, що проводять інтерв’ю.

На основі результатів співбесіди керівник вибирає кандидата, що, на його думку, найбільш підходить для даної посади.

3.3. Використання закордонного досвіду розвитку банківської системи в умовах ринкової економіки України

Перехід до ринкової економіки вимагає відповідних змін в структурі банківської системи, викликає необхідність її реформування з урахуванням нових явищ та процесів. Вирішенню цих проблем у великій мірі може сприяти намагання спроектувати західну банківську систему (практику) на власні реалії економічного життя. Зараз важливо використати все конструктивне, що нагромаджене банками, не повторюючи їх помилок. У формуванні банківської системи, адекватній ринковій економіці, ігнорувати закордонний досвід означало б “винаходити велосипед”, та ще й без гарантій, що на ньому можна буде їздити.

Реальна міра “ринковості” грошово-кредитної системи України, співвідношення у ній централізованих і децентралізованих засад визначається мірою “ринковості” економічного устрою країни. Банківська система, не може бути за всіма характеристиками повністю адекватною класичним дворівневим системам розвинутих країн із стабільною ринковою економікою. На відміну від них, це — банківська система перехідної економіки, з її нестабільністю і значними структурними зрушеннями. Вона повинна, з одного боку, обслуговувати процес реформ (диверсифікацію власності, демонополізацію, становлення нових ринків, а також інтеграцію в світову економіку), а з іншого — забезпечити максимальну стійкість грошової системи в цей період, сприяти стабільному функціонуванню основної маси підприємств.[52]

Сьогодні банківська система в Україні розвивається на базі розширення приватної власності у фінансовому секторі, різноманітності видів кредитних інститутів. У напрямку західних моделей поступово відбувається закріплення централізму у банківській системі, підвищується роль НБУ і представницьких органів держави, яким він підзвітний. На відміну від розвинутих країн, окремою і найважливішою проблемою формування національної банківської системи України є правове забезпечення побудови її інституціональної структури, вдосконалення банківського нагляду, розвиток інформаційних технологій і зв’язку, банківських асоціацій, банківської освіти тощо. У цьому плані велике значення має прийняття Закону “Про Національний Банк України”, де має бути чітко і конкретно визначено правовий статус представницьких органів держави і НБУ, який цим органам підзвітний, їх функції, повноваження і міру компетенції. Необхідно забезпечити повноваження НБУ по посиленню монетарної стабільності, створити чітку і конкретну систему реальної підзвітності НБУ Верховній Раді України. [49]

Для створення постійного механізму консолідації інтересів НБУ, уряду, парламенту і банківської спільності, Україні, на зразок розвинутих країн, необхідно мати спеціальну Консультативну раду по банках (по монетарній і кредитній політиці), яка не повинна мати директивних функцій по відношенню до НБУ, а включати в свій склад представників науки і усіх зацікавлених сторін, узгоджувати і консолідувати їх інтерес, готувати рішення, систематично розглядати поточні проблеми, на постійній основі займатись стратегічними питаннями. В Україні сьогодні також відсутня ціла група законів, звичайних у міжнародній практиці, які регулюють діяльність окремих категорій кредитних установ і окремих сторін діяльності банків та їх відносин з клієнтами. [49]

Хоч сьогодні система регулювання діяльності банків і включає основні норми, відомі у міжнародній практиці (достатність капіталу, вимоги до ліквідності, обмеження великих кредитів тощо), їх обсяг і кількісні параметри значно відрізняються від практики розвинутих країн. Відсутня чітка система оцінки якості активів і створення обов’язкових резервів на поточні активи. Немає загальноприйнятої єдиної системи оцінки банків, рейтингова інформація непостійна і дуже спрощена. На практиці часто не застосовуються обмеження на підвищені ризики, не здійснюється контроль за повнотою розкриття банками інформації, за відсутністю дискримінації вкладників. У цьому плані для посилення банківського нагляду і регулювання необхідно, на наш погляд, вирішити такі суттєві завдання:

1) перехід на міжнародні стандарти бухобліку і звітності і регулювання діяльності комерційних банків;

2) переведення значної частини банків на більш високий рівень регулювання;

3) створення систем зведеної інформації про дотримання банками регулятивних норм, а також єдиної системи оцінки банків для банківського нагляду;

4) наближення порядку оцінки капіталу до умов Базельської угоди (розподіл на капітали першого та другого рівнів, забезпечення порівнянь в оцінці ризику активів тощо);

5) розробки чіткої системи класифікації активів;

6) створення системи норм, що захищають клієнтуру банків.

Крім того, ключовими поточними проблемами трансформації банківської системи України до світових стандартів сьогодні є:

1 ) створення фондів страхування вкладів фізичних і юридичних осіб;

2) структурна перебудова колишніх державним банків (ПІБ, Укрсоцбанк, “Україна”) і Ощадбанку;

3) посилення поточного режиму класифікації позик і створення резервів на покриття збитків по кредитах для того, щоб звітність банків відображала їх дійсне фінансове становище (такі резерви не повинні включатись капітал банку при розрахунку його достатності);

4) створення НБУ системи раннього попередження для виявлення проблемних банків;

5) створення Всеукраїнського реєстру гарантій і застав та даних про ризикових позичальників;

6) розробка програм санкцій тих банків, які є неліквідними або неплатоспроможними;

7) удосконалення існуючого порядку ліцензування банків з боку НБУ.[49]

Важливим напрямком реформи банківської системи України, де активно може використовуватися зарубіжний досвід, є також радикальна перебудова кредитних відносин. Взято курс на відмову від множинності видів та умов надання позик, на спрощення системи кредитування, підвищення її оперативності, збільшення об’ємів кредитування. В зв’язку з цим можна згадати, що в деяких розвинутих країнах, наприклад у Франції, також спостерігається процес збільшення об’єктів кредитування, результатом якого став “глобальний експлуатаційний кредит”, однак це не є вирішення проблем прострочених позик.

Проблема простроченої заборгованості актуальна також для закордонної банківської практики. Запобіганню появі сумнівних кредитів сприяє погляд за якістю (кредитування) кредитного портфеля та ретельне вивчення комерційними банками кредитоспроможності потенційних клієнтів. В практиці комерційних банків США важливе значення надається аналізу репутації позичальника, під якою розуміється не просто повернення боргу, але й внутрішня зацікавленість в повному і своєчасному виконанні своїх платіжних зобов’язань. Поряд з цим, банки проводять аналіз таких факторів, які впливають на кредитоспроможність: одержання прибутку, володіння активами і стан кон'юнктури. В комерційних банках США індивідуальні характеристики кредитоспроможності клієнта одержали назву “5 С” кредиту.

Джерелом інформації, що широко використовується в США, служить аналітична фірма. Вона надає інформацію про фінансову силу потенційного клієнта, виконує складну кредитну експертизу. Досвід закордонних банків по визначенню кредитоспроможності корисний для банків України при організації кредитних відносин. [66]

Оскільки даний досвід базується на глибокому знанні клієнта, його можна використовувати для визначення:

  •  кола підприємств, з якими не можна мати кредитні відносини;
  •  найбільш раціональної сфери вкладання коштів;
  •  аналізу та оцінки кредитоспроможності.

Ці дані дозволяють диференціювати умови надання та використання позики, рівень процентної ставки, термін позики та інше. Закордонний досвід можна активно застосовувати в області депозитних операцій комерційних банків. До недавнього часу в нашій практиці депозитним операціям не надавалося вагомого значення. А в тих же американських банках головним видом позичкових коштів є депозити, що складають в пасивах 86 % .

Організація депозитних операцій відіграє велику роль для забезпечення ліквідності комерційних банків. Останнім часом за кордоном набула розвитку теорія регулювання банківської ліквідності через управління пасивами. В наш час вона прийнята на озброєння комерційними банками США. Для нашої практики будуть актуальними різноманітні інструменти депозитної політики закордонних банків. [14]

ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 3

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих ізрезерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури  заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в  організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що  вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю,розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

  Планування потреби в трудових ресурсах.При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

Набір. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях -конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення

подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

       Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

В процесі написання дипломної роботи було виконано поставлені завдання, на основі яких зроблено наступні висновки та внесено проапозиції:

1. Дано оцінки результативності підсистеми маркетингу персоналу підприємства на прикладі Жовтневого відділення Промінвестбанку м. Маріуполя на підставі визначення результатів аналітичної, виробничої, рекламно-інфораційної та управлінської діяльності підсистеми маркетингу персоналу, що дозволило кількісно оцінити результати маркетингових досліджень ринку праці й установити напрями вдосконалення кадрової роботи підприємства з планування та організації набору персоналу.

 Планування персоналу як одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає все більш важливою в забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дає змогу чітко орієнтуватися під час розроблення планів підвищення кваліфікації і роботи з резервом. Проте треба зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, в них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу може здійснюватися за такими напрямами:

  •  структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;
  •  індивідуальне планування — планування кар’єри співробітника, планування оновлення персоналу;
  •  колективне планування — планування персоналу колективу, або окремих його груп.

Короткострокове планування — поширюється на період не більше одного року.

Середньострокове планування — передбачає розроблення планів на період від одного року до п’яти років.

Довгострокове планування — це розроблення планів більш ніж на п’ять років.

За короткострокового планування персоналу переважно приділяється увага його використанню, за середньо- і довгострокового — питанням набору, розвитку і звільнення працівників з роботи.

Первісним етапом планування персоналу є планування потреби в ньому, тобто визначення якісної і кількісної потреби в персоналі, що обумовлена економічним станом підприємства.

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон’юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.

Планування потреби проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт — за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар’єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці. Джерелом комплектування вакансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечується за рахунок наймання молоді, яка закінчує професійні навчальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується на прогнозі, на основі якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні характеристики. Планування набору здійснюється виходячи з обсягу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств). Якісне і кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості працівників кожної категорії персоналу, які повинні бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур:

  •  аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо);
  •  співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі);
  •  психологічні тести;
  •  оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.

Нині важливим є планування вивільнення персоналу, що пов’язане з появою надлишку робочої сили порівняно із запланованою потребою в ній. При цьому необхідно з’ясувати причини виникнення надлишку робочої сили за допомогою перевірки структурних підрозділів і визначення, в якому з них з’явився надлишок робочої сили. Причини вивільнення можуть бути такі:

  •  припинення виробництва через недоцільність існування підприємства;
  •  тривалий спад зайнятості працівників;
  •  характерні для усієї галузі процеси згортання виробництва;
  •  обмежений або необмежений дефіцит капіталу;
  •  нові напрями технічного розвитку;
  •  зміни вимог до робочих місць;
  •  зміни організаційної структури.

Планування вивільнення персоналу потрібне для установлення і своєчасного або випереджаючого зменшення його «надлишків». Випереджаюче вивільнення персоналу за допомогою прогнозів щодо вивільнення персоналу і планування альтернативного використання працівників, зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття нових працівників, їх добровільне звільнення, а також розроблення нових умов роботи сприяє уникненню надлишків робочої сили і завчасному скороченню штату.

Випереджаюче планування вивільнення персоналу широко застосовується на підприємствах Західної Європи. Це пояснюється тим, що персонал розглядається як людський капітал, як вирішальний фактор успіху діяльності підприємства, оскільки персонал повинен використовуватися протягом тривалого періоду і в нього були зроблені капіталовкладення (наприклад, на заходи, пов’язані з первісною і подальшою освітою працівників).

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації трудового потенціалу працівників. Воно повинно відповідати цілям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю у процесі роботи.

Основні принципи раціонального використання персоналу передбачають забезпечення:

  •  раціональної зайнятості працівників;
  •  стабільності та рівномірного навантаження працівників протягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року);
  •  відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за допомогою переходу з одного робочого місця на інше;
  •  максимальної можливості виконання на робочому місці різних операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні частини тіла та органи чуття людини.

Виходячи з цих принципів раціональне використання персоналу означає насамперед досягнення кількісної та якісної збалансованості робочих місць і працівників, поширення гнучких форм зайнятості, забезпечення умов і організації праці, що сприяють повній реалізації трудового потенціалу працівників. Окрім того, необхідний диференційований підхід щодо зайнятості працівників на таких стадіях, як навчання, робота в передпенсійному та пенсійному віці.

Для характеристики процесу формування стабільності трудового колективу використовують такі показники:

  •  показник обороту персоналу;
  •  коефіцієнт стабільності персоналу;
  •  коефіцієнт плинності персоналу;

коефіцієнт змінності персоналу.

2. Розглянуто принциповий підхід до координації діяльності підсистеми маркетингу персоналу з іншими підсистемами кадрової служби й структурними підрозділами підприємства на підставі використання централізованих регламентів і схем взаємообміну інформацією, що дозволяє покращити інформаційну забезпеченість діяльності підсистеми маркетингу персоналу Промінвестбанку й підвищити ефективність роботи кадрової службі підприємства.

3. Розроблено план маркетингу персоналу, що дозволило сформувати чітку программу дій підприємства як учасника ринку праці, надало можливість сформувати напрями маркетингових досліджень ринку праці, визначити джерела та шляхи залучення персоналу й здійснити рекламні заходи на ринку праці.

4. Оцінено імідж підприємства на підставі побудови профілів сприйняття підприємства на ринку праці, яка надає можливість оцінити імідж підприємства як працедавця й відобразити конкурентні переваги підприємства на ринку праці.

5.  Розроблено рекомендації щодо формування системи організації планування та набору персоналу організації на основі маркетингу ринку праці.

6. Внесено пропозиції щодо вдосконалення організації планування та набору персоналу на основі маркетингу ринку праці

Важливий саме комплексний підхід до системи управління співробітниками. При ігноруванні якого-небудь елементу процесу управління вся система стає нестабільною і може розсипатися, як картковий будиночок. Застосування на практиці тільки деяких методів управління, як правило, блокує всю систему, і говорити про те, що співробітникзадоволений, вже не доводиться. Менеджер, який вважає, що для оптимального управління достатньо застосувати окремі елементи системи, робить велику помилку. У даній ситуації співробітники будуть демотивовані, оскільки постійно підсвідомо відчуватимуть дискомфорт, який практично завжди є причиною конфліктів, як правило, викликаних нестабільністю діяльності і текучістю кадрів.

7. Теоретичні висновки і практичні рекомендації базуювалися на вивченні наукової літератури, річних звітів Промінвесбанку за 2006-2010 роки, матеріалів енциклопедичного характеру, нормативного матеріалу і практики використання законодавства, досвіду зарубіжних країн.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ  :


1. Конституція України: Прийнята на п’ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 року / Мін-во юстиції України. – Офіційне вид. – К.: Право, 1996. – 56 с.

2. Закон Украины «О банках и банковской деятельности» от 07.12.2000 г. № 2121-III // Приложение к газете «Налоги и бухгалтерский учет». – 2001. – №2. – С. 2–84.

3. Агафонов А., Бжезинский А., Григорьева Е. Управление активами и пассивами в коммерческом банке // Банк. – 2006. – № 8. – С. 10–14.

4. Азаренкова Г.М., Дікань Л.В., Новосельцева Т.О. Сучасні комерційні банки: персонал, розвиток, організація: Монографія / За ред. Дікань Л.В. – Х.: Видавничий Дім «ІНЖЕК», 2003. – 132с.

5. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: Соминтек, 2007. – 256 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2001. – 520 с.

7. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздо-ровлению / Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, Изд. обозр. «ЮНИТИ», 2005. – 316 с.

8. Арон Р. Этапы развития социологической мысли. – М.: Прогресс, 2002. – 216 с.
9. Байєрс Л.Л., Ру Л.В. Управління людськими ресурсами // http://www. management.com.ua/hrm/hrm003.html.
10. Банки и банковские операции: Учебник для вузов / Е.Ф.Жуков, Л.М.Максимова, О.М.Маркова и др./ Под ред. проф. Е.Ф.Жукова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2007. – 471с.

11. Банківська енциклопедія / Під ред. д.е.н., проф. Мороза А.М. – К.: ЕЛЬТОН, 2003. – 328 с.

12. Банковское дело / Под ред. Лаврушина О.И. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 672 с.

3. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. – 2-е изд. доп. и перераб. – Х.: Институт новой экономики, 2007. – 864 с.

14. Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. – М.: ИКЦ «ДИС», 2004. – 288 с.

15. Бюллетень НБУ. – 2005. – №1–12.

16. Бюллетень НБУ. – 2006. – №1–12.

17. Бюллетень НБУ. – 2007. – №1–12.

18. Бюллетень НБУ. – 2009. – №1.

19. Вавжиняк Б. Управління знаннями – виклик майбутнього // http://www. management.com.ua/hrm/hrm016.html.
20. Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Посібник. – К.: Видавничий центр «Академія», 2004. – 320 с.

21. Васюренко О.В. Банківські операції: Навчальний посібник. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. – 242 с.

22. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 2000. – 504 с.

23. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 2005. – 416 с.

24. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004 – 268 с.

25. Горелов Д.А. Проблемы социально-экономического развития Украины // Бизнес Информ. – 2002. – №5. – С. 17–19.

26. Григорян Г.М. Политическая экономия: принципы обновления и развития: Учеб. пособие / Под ред. акад. Н.А. Сироштана. – Харьков: Изд-во ХГЭУ, 2000. – 388 с.

27. Гринева В.Н., Буцкая И.О. Современные подходы к системе управления персоналом предприятия // Економіка розвитку. – 2006. – №2(22). – С. 65–68.

28. Дікань Л.В., Новосельцева Т.О. Теоретична сутність та економічна природа визначення «організація управління персоналом» // Коммунальное хозяйство городов. Научно-техн. сб. Серия: Экономиче-ские науки. – Вып. 50. – К.: Техніка, 2003.– С. 123–130.

29. Дмитренко Г.А., Шарапова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. – К.: МАУП, 2002. – 248 с.

30. Дороніна М.С. Управління економічними і соціальними процесами підприємства: Монографія. – Харків: Вид. ХДЕУ, 2003. – 444 с.

31. Думлер С.А. Автоматизированные системы управления промышленным предприятием – Д.: Экономика, 2006. – 202 с.

32. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 702 с.

33. Еськов А., Московкин В. Проблемы мотивации и стимулирования труда // Бизнес Информ. – 2005. – №11–12. – С. 66–70.

34. Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология общественной жизни: очерки теории. – Новосибирск: Наука, 2001. – 198 с.

35. Иванцевич Дж., Лобанова А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993. – 302 с.

36. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. – 2004. – №3. – С. 62.

37. Козак Н. Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації // http://www. management.com.ua/hrm/hrm001.html.

38. Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку. – Суми: ВТД „Університетська книга”, 2003. – 734 с.

39. Кофман А. Введение в теорию нечетких множеств. – П.: Радио и связь, 2002. – 432 с.

40. Кочетков В.Н. Основы управления современным коммерческим банком. – К.: МАУП, 1999. – 72 с.

41. Краткий словарь по социологии. – М.: Политиздат, 2009. – 216 с.

42. Кротюк В., Кірєєв О., Карчева Г. Банківська система України в 2001 році: проблеми, тенденції, перспективи // Вісник НБУ. – 2004. – №3. – С. 2–8.

43. Ксенз Л. Главная банковская тайна // Деловая столица. – 2004. – №16(50). – С. 27.
44. Кузнецов В.И. Управление персоналом. – М.: МЭСИ,
2007. – 104 с.

45. Купчинский В.А., Улинич А.С. Система управления ресурсами банка. – К.: «Экзамен», 2003. – 224 с.

46. Курошева Г.М. Планирование воспроизводства квалифицирован-ных кадров в регионе. – Л.: Изд-во ЛГУ, 2005. – 196 с.

47. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Учебно-практическое пособие. – Х.: Изд-во «Городец», 2003. – 400 с.

48. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. – М.: Прогресс, 2008. – 400 с.
49. Малиновский П. Методы оценки персонала // http://www. management.com.ua/hrm/hrm029.html.
50. Маркс К. Капитал. Т.1. Соч. 2-е изд. Т. 25. – М.: Политиздат, 1982. – 625 с.

51. Марр Р.,Флиастер А. Словарь // Человек и труд. – 2004. – №1. – С.127.

52. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное по-собие/ Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НГАЭиУ, 2001. – 312 с.

53. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1994. – 464 с.

54. Модели управления персоналом корпораций / В.С. Пономаренко, А.И. Пушкарь, Ле Ван Шон. – Харьков: ХГЭУ, 2007. – 232 с.

55. Наумік К.Г. Розвиток принципів мотивації сучасного менеджменту // Регіональні перспективи. Науково-практичний журнал. Асоціація “Перспектива”. – Кременчуг. №1 (20). – 2007. С.136-138.

56. Новосельцева Т.А. Теоретические аспекты управления персона-лом // Економіка: проблеми теорії та практики. Зб. наук. праць. – Вип. 119. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. – С. 50–57.

57. Новосельцева Т.А. Эффективность управления персоналом орга-низации // Зб. наук. статей «Актуальні проблеми та перспективи розвитку фінансово-кредитної системи України». – Харків: Основа, 2001. – С. 199–200.

58. Новосельцева Т.О. Модель мотиваційної оцінки працівника//Матеріали V Міжнародної науково-практичної конференції «Наука і освіта – 2002». – Т. 13. Економіка. – Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2002. – С. 42–43.

59. Новосельцева Т.О. Особливості побудови і функціонування системи управління персоналом банку // Зб. наук. праць «Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України». Том 8. – Суми: ВВП «Мрія-1» ЛТД, УАБС, 2003. – С. 358–360.

60. Новосельцева Т.О. Оцінка ефективності управління персоналом комерційного банку // Персонал. – 2006. – № 2. – С. 65–68.

61. Новосельцева Т.О. Планування у системі управління персоналом // Матеріали Х Міжнародної науково-практичної конференції «Управління організацією: регіональні аспекти». – К.: Політехніка, 2004. – С. 216.

62. Новосельцева Т.О. Планування чисельності персоналу комерційного банку // Вісник НТУ «Харківський політехнічний університет». Зб. наук. праць. – Тематичний випуск №8-1: Технічний прогрес та ефективність виробництва. – Харків: НТУ «ХПІ», 2002. – С. 6–10.

63. Новосельцева Т.О. Стратегія організації управління персоналом комерційного банку // Коммунальное хозяйство городов. Научно-техн. зб. Серия: Экономические науки. – Вып. 44. – К.: Техніка, 2005. – С. 105–108.

64. О’Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой. – М.: ООО «МТ Пресс», 2001. – 296 с.

65. Овчиникова Т. Новая парадигма управления персоналом в усло-виях переходной экономики // Управление персоналом. – 2003. – №7(61). – С. 34–39.

66. Одарюк О. Мозги на улице не валяются // Бизнес. – 2005. – №35(502). – С. 12–13.
67. Основні тези Комплексної програми розвитку банківської системи України на 2003 - 2005 роки // hppt://www.bank.gov.ua.

68. Островская О.М. Банковское дело: Толковый словарь. 2-е издание. – М.: Гелиос АРВ, 2001. – 400 с.

69. Паладій М. Сучасні підходи до мотивації банківського персоналу // Банківська справа. – 2003. – №5. – С. 29–31.

70. Парасій-Вергуненко І.М. Аналіз банківської діяльності: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни. - К.: КНЕУ, 2005. - 347 с.

71. Патрушев В.Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. – К., 2006. – 156 с.

72. Петров А. С. Что такое организация управления. – Х.: Издательство «Знание», 2007. – 80с.

73. Підсумки діяльності комерційних банків України за 2000 рік // Вісник НБУ. – 2001. – № 3. – С. 2–19.

74. Поляков В. Методы оценки и аттестации персонала // http://www. management.com.ua/hrm/hrm005.html.
7
5. Пономаренко В.С. Стратегичне управління підприємством. – Х.: Основа,2004. – 620 с.

76. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Издательский дом Вильямс, 2000. – 495 с.

77. Приложения // Финансовые риски. – 2002. – №3(30). – С. I–XVII.
78. Проект комплексної програми розвитку банківської системи України на 200
5-2008 роки // hppt://www.bank.gov.ua.

79. Пушкарь О.І., Тридід О.М. Банківські структури в механізмах фінансування розвитку регіональної економіки // Банківська справа. – 2000. – №2. – С. 7–10.

80. Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. – 200– №10. – С. 14–18.

81. Ревенко Н.Г. Управління ресурсами промислових підприємств в умовах перехідного періоду: Монографія. – К.: Редакція «Бюлетеня Вищої атестаційної комісії України», 2003 – 256 с.

82. Річний звіт НБУ за 2009 рік. – К.: Видавництво НБУ, 2009. – 144 с.

83. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь. – М.: ИНФРА - М, 2000. – 464 с.

84. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб.:Питер, 2006. – 176 с.

85. Саати Т. Принятие решений. Анализ иерархических структур / Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 2003. – 320 с.

86. Савченко Г.А. Совершенствование механизма управления банковским персоналом. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2007. – 37с.

87. Санталайнен Т., Воутилейнен Э., Порейне П., Ниссинен Й.Х. Управление по результатам. – М.: Прогресс Универс, 2003. – 214 с.

88. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 20066. – 608 с.

89. Спивак В.А. Управление персоналом коммерческого банка. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 298 с.

90. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персона-лом. – СПб.: Питер, 2003. – 312 с.

91. Статистичні таблиці // Економіст. – 2005. – №7. – С. 64–65.

92. Стратегическое управление персоналом / Андриенко В.И., Бели-кова Т.Ю. Маншилин К.Н., Прокопенко Р.В. Пушкарь А.И., Стасюк В.П. – Донецк: ООО «Юго-Восток», 2005. – 196 с.

93. Структура балансового капіталу банків України за станом на 01.01.2002 р. // Вісник НБУ. – 2006. – №3. – С. 17–20.

94. Тейлор Ф. Менеджмент. – М.: Контроллинг, 2002. – 164 с.

95. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В. Щокін. – К.: МАУП, 1999. – 256 с.

96. Толковый словарь по управлению / Под ред. В.В. Познякова. – М.: Аланс, 2004. – 324 с.

97. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом. – М.: «Дело», 2007. – 336 с.

98. Управление персоналом / И.П. Продиус, Т.А. Владимирова, Д.В. Запорожан, Ю.И. Продиус. – Одесса: Одес. медуниверситет, 2005. – 249 с.

99. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 638 с.

100. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА – М, 2000. – VIII, 453с.

101. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. – К.: Изд. «Новости», 2003. – 224 с.

102. Ушакова Н. Раціональне поєднання теорії і практики // Вісник НБУ. – 2006. – № 5. – С. 43.

103. Файоль А. Общее и промышленное управление. Пер. с франц. – М.: Контроллинг, 2002. – 154 с.

04. Федорчук А.Г. Пресс-рейтинг украинских банков. Итоги первого полугодия 2008 года // Финансовые риски. – 2008. – №3(30). – С. 81–85.

105. Хміль Ф.І., Хміль Л.М. Управління персоналом комерційного банку: Навч. посібник / Під заг. ред. Ф.І. Хміля. – Рівне: РДГУ, 2001. – 245 с.

106. Храмов В.О.,Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. – К.: МАУП, 2003. – 112 с.

107. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 336 с.

108. Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом. – 2008 – №6. – с.18–24.

109. Шустов В.В. Конкуренция банков и рынок клиентуры // Деньги и кредит. – 2004. – №7. – С. 52–56.

110. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кад-рового менеджмента. Научно- практическое пособие. – Киев: МАУП, 2001. – 400с.

111. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – 3-е изд., перераб. и доп.: Учебник. – К: МАУП, 2000. – 288 с.

112. Щекин Г.В. Система управления и организация работы с персо-налом. Учебно – методическое пособие. – К.: ВЗУПП, 2000. – 27 с.

113. Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монография. – К.: МАУП, 1999. – 176 с.

114. Щекин Г.В. Теория социального управления: Монография. – К.: МАУП, 1996. – 408 с.

115. Экономика предприятия / Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 928 с.

116. Енциклопедичний словник бізнесмена: Менеджмент, маркетинг, інформатика / Під заг. ред.М.І.Молдованова. – К.: Техніка, 2003. – 856 с.

117. Яглом А.М, Яглом И.М. Вероятность и информация. – М.: Наука, 2001. – 512 с.

PAGE  1