88854

Система управления персоналом и его развитием в действующих рыночных условиях

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

По результатам кадрового аудита соответствия сотрудников кадровых служб новым требованиям состав вертикали обновлен на 25 обновлен. Средний возраст сотрудников финансово-экономического и технического блоков 41 год руководящего состава компании 44 года.

Русский

2015-05-05

110 KB

0 чел.

Система управления персоналом и его развитием

в действующих рыночных условиях

Динамично меняющаяся бизнес-среда вносит коррективы в работу с персоналом. Как показывает практика, к ситуации изменений эффективнее подготовлены именно те компании, где лояльности персонала и бренду работодателя уделяется достаточно внимания. В «Таттелеком» культивируется особое отношение к человеческим ресурсам как собственным, так и потенциальным. Ведь человек – главное достояние  любого предприятия.

Суть современного этапа системы управления человеческими ресурсами: отнесение функции управления персоналом к высшему уровню руководства предприятия; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности служб управления персоналом и руководителей на достижение производственных результатов компании.

В этом году на предприятии без увеличения штатной численности сформирована вертикально-интегрированная структура управления персоналом. В зональных узлах электросвязи службы подчинены первому лицу филиала. Переименование кадровиков филиалов в службы управления персоналом означает существенно  новый подход в работе с персоналом: по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования, где над статистическими и учетными доминируют управленческие виды деятельности. По результатам кадрового аудита соответствия сотрудников кадровых служб новым требованиям состав вертикали обновлен  на 25% обновлен.

Социально-демографический портрет работника Таттелеком сегодня:

Мужчины составляют 56% от общей численности, женщины - 44%.    Средний возраст остается неизменным с прошлого года и составляет 39 лет, что соответствует среднему  возрасту по отрасли. В разрезе блоков:  самый молодой  IT блок средний возраст 34 года,   коммерческий  блок – 37 лет, корпоративный – 38. Средний возраст сотрудников финансово-экономического и технического блоков – 41 год, руководящего состава компании – 44года. В разрезе зональных узлов связи:

Наиболее молодые по возрастному составу Альметьевский и Буинский зональные узлы связи – средний возраст                                                   38 лет

Казанское Управление связи                                                                39 лет

Арский, Набережно-Челнинский , Чистопольский узлы связи            40 лет

Нижнекамский ЗУЭС                                                                           42 года

Доля персонала с высшим образованием в общей численности выросла по сравнению с прошлым годом на 5% и составила 40%.

Наибольшая доля сотрудников с высшим образованием  в

Нижнекамском ЗУЭС                                      44 %       (рост 7%) .

Арский ЗУЭС                                                  39%        (рост 15%)

Альметьевский ЗУЭС                                      34%        (рост 5%)

Казанское Управление ЭС                              33%         (рост 1%)

Набережно-Челнинский  ЗУЭС                       32%        (снижение 1 %)

Буинский ЗУЭС                                               31%        (рост 6%)

Чистопольский ЗУЭС                                      27%        (рост 4%)

Средний стаж работника  в ОАО«Таттелеком» составляет 10 лет.

В пределах этого показателя  в филиалах работают:  

В Альметьевском филиале                                46% сотрудников

В Казанском филиале                                        53%

В Буинском филиале                                         57%.

В Арском, Набережно -Челнинском, Чистопольском и Нижнекамском филиалах свыше 50%  персонала со стажем работы на предприятии  до 20 лет и более, поэтому при подборе новых сотрудников необходимо обратить внимание на омоложение кадрового состава.

Ежегодное обновление персонала в «Таттелекоме» составляет 10 % , т.е примерно 550 – 600 человек , что соответствует средним параметрам в экономике РФ и ниже среднего значения по отрасли связи .

Причины увольнения :

               В связи с уходом на пенсию -       14%

               По семейным обстоятельствам –  28%

               На более интересную работу –       9%

               Более высокая зарплата –              37%

               По инициативе работодателя –     12%

Правильный подбор персонала – это 50 процентов успеха . Высококвалифицированные  специалисты , безусловно , нужны. Но они - штучный товар. Остальных надо растить самим. А если хочешь вырастить настоящего специалиста , приверженца Таттелекома, надо очень правильно определить потенциал будущего работника. И здесь большое поле деятельности – учебные заведения республики.  Встречи со студентами выпускных курсов,  участие в защите курсовых и дипломных проектов,  в  студенческих ярмарках вакансий, во время которых кадровые службы совместно с представителями отраслевых блоков презентуют специфику и преимущества работы в компании.  

Особо хочу отметить руководителей подразделений: Загидуллина Р.А.,   Фахриева Т. А., а также  ведущего инженера РСЦ Шаяхметову А., инженеров отдела технической поддержки абонентов – Богданова А. и Лукутина Н., руководителя группы  по набору  агентской сети Турукину И., начальника управления информационных технологий Нижнекамского зонального узла связи Ибрагимова А. и его заместителя Шаехова Р., которые принимают активнейшее участие  во всех мероприятиях по привлечению новых сотрудников, выступают перед ними , проводят отбор.

В этом году планируем расширить охват ВУЗов для сотрудничества, проводить встречи со студентами 4-х курсов, чтобы заблаговременно сориентировать на прохождение практики в Таттелеком и на дальнейшую  работу в компании. Хотелось бы пригласить к участию представителей коммерческого и технического блоков. До  1 ноября график посещения ВУЗов будет сформирован отделом кадров для совместной работы с представителями блоков и филиалов.

Ежегодно свыше 200 студентов Казанского электротехникума связи и  КНИТУ-КАИ проходят практику в Управлении и филиалах предприятия. Из которых всего 12 – 13 % по окончании учебных заведений приходят работать в Таттелеком. А ведь это прекрасная возможность проверить кандидата на деле , а также использовать возможность разработки новых проектов для компании при написании студентами курсовых или дипломных работ.

Для формирования бренда привлекательного работодателя разработан и изготовлен буклет « Добро пожаловать в Таттелеком!» . Однозначно , способствует привлечению потенциальных сотрудников и социальный имидж компании, который формируется у населения в том числе и через средства массовой информации : новостные репортажи по радио и телевидению ,   передачу «На связи Таттелеком», публикации в газетах и журналах , участие в различных социальных и благотворительных мероприятиях .

Для  целевой подготовки  специалистов принято решение на базе двух школ Казани создать классы связистов: это школа № 143 в Ново-Савиновском районе и школа №72 в Советском районе. Начнем работать с учениками  9-х классов , предварительно проведя  профориентационную диагностику на предмет определения среднего специального или высшего уровня образования. Планируется проведение кружковых занятий специалистами компании, встречи на производстве, совместные корпоративные мероприятия . Будет определено  несколько грантов, позволяющих по окончании школы стать студентом-целевиком техникума электросвязи или КГТУ им.Туполева. Затем предметное кураторство во время обучения в ВУЗе или техникуме,  производственная практика в Таттелекоме, участие в разработках новых проектов и по окончании учебных заведений мы бы могли принять  в компанию подготовленных, выращенных собственными силами связистов. Здесь, безусловно, потребуется участие в первую очередь представителей IT и технического блоков.

В настоящий момент внедряется обязательное  тестирование при отборе кандидатов на руководящие должности как в Управлении, так и в филиалах, которое уже на этапе собеседования позволит определить наличие или отсутствие управленческих навыков.

2.Адаптация различных категорий персонала.

Научно доказано, что правильно организованная с первых дней адаптация формирует у сотрудника лояльность к компании, он начинает смотреть в одном направлении с организацией, в которой работает, знает ее миссию и ценности, имеет идентичные с компанией цели.

Программа адаптации новых сотрудников «Таттелеком», направленная  на обеспечение быстрого вхождения в должность, включает в себя проведение вводного ориентационного собеседования для каждого принятого сотрудника. Его знакомят с условиями труда, внутренними трудовыми отношениями, социальными гарантиями,  Кодексом корпоративной культуры.   

В том числе согласно действующему Регламенту о подборе, приеме и переводе сотрудников в «Таттелеком» каждый руководитель структурного подразделения  должен провести с новым сотрудником ознакомительную беседу для целостного представления о компании, первичный инструктаж на рабочем месте, ознакомить под роспись с Положением о структурном подразделении, с  должностной инструкцией сотрудника.

Однако, проведенный на прошлой неделе кадровый аудит показал, что даже среди  сотрудников, которые рекомендованы в кадровый резерв Управления есть те, которые не знают, что у нас есть Положения об отделах, в которых  закреплены центры ответственности за бизнес-процессами и обозначены  участники  бизнес-процессов. Незнание четкой границы зоны ответственности своего  и  смежного подразделений приводит к неэффективному взаимодействию, к несоблюдению сроков, не выполнению регламентов.  

Одним из инструментов в повышении эффективности подбора персонала является «Контроль прохождения испытательного срока» . Для этого  с сотрудником  составляется индивидуальный план работы на  испытательный  срок, в котором определяются основные задачи, ожидаемые результаты, а по окончании  выставляется оценка вхождения в должность сотрудника.

Однако, на практике данный инструмент задействован  не в полной мере, из 562 принятых в 2012 году сотрудников только 57% (319 чел.) были приняты с испытательным сроком, причем в среднем 10% из них увольняются до окончания испытательного срока.

Наибольшее количество уволенных до окончания испытательного срока среди штатных сотрудников в дирекции по массовому рынку и в блоке клиентского сервиса.  Эффективность отбора персонала в этих подразделениях составляет 87% от общего числа принятых на испытательный срок сотрудников.

В разрезе филиалов «100%  попадание», т.е. все отобранные сотрудники остаются работать в компании после испытательного срока в Арском и Буинском зональных узлах связи.

В Казанском управлении                                                    -   95%  сотрудников

Набережно-Челнинском и Чистопольском узлах связи      -   93%

Альметьевском                                                                    -   81%

Нижнекамском                                                                     -  74%

Для вновь принятых руководителей разработана целевая Программа адаптации «Начинающий руководитель», которая включает в себя: инструктаж в службах  Управления, специализированное обучение в формате лекций и тренингов , стажировку  в филиалах и передовых районных узлах связи , а также пост-тренинговое сопровождение по программе дистанционного обучения.

Так, в прошлом году стажировку прошли  9 начальников районных узлов электросвязи,  в этом - 7 . Хочу высказать особую благодарность главному инженеру Арского филиала Петрину Владимиру Ивановичу и начальнику Сабинского районного узла связи Галиеву Табрису Валеевичу за  проведение стажировок на высоком  профессиональном уровне.  

Особое место в Программе адаптации сотрудников занимает наставничество ,позволяющее новичку быстро овладеть необходимыми навыками.   Назначенный наставник непосредственно на рабочем месте передает свои знания, обучает профессиональным умениям  , сопровождает и  оценивает эффективность работы нового члена коллектива.

Внедрена политика наставничества в следующих подразделениях: контакт-центре , офисах продаж и обслуживания , 2-ой и 3-ей линии  технической поддержки блока клиентского сервиса.

Находится в разработке  Программа наставничества для  подразделений ЦИТ.

Какие достигнуты результаты? За этот год по Программе наставничества в Управлении подготовлены – 20 стажеров в отделе технической поддержки, 19 - в контакт-центре. Причем, две третьих стажеров оценены на «отлично» и полностью готовы к самостоятельной работе,   остальным подобрано  необходимое дополнительное обучение. Премирование наставника происходит по результатам  итоговой оценки  стажера и составляет в среднем 6 000 руб.  за каждого подготовленного специалиста.

Работает система наставничества в офисах продаж и обслуживания в Альметьевском, Набережно-Челнинском, Чистопольском зональных узлах , в каждом из которых 2-х месячную стажировку сейчас проходят по 3 сотрудника и 1 сотрудник в Нижнекамске.    

В офисах продаж Арского, Буинского   и Казанского филиалов наставничество не практикуется.  И если в Арском и Буинском -  минимальная текучесть в коммерческом блоке, а вот Казанскому Управлению электросвязи необходимо активизировать работу по организации наставничества, потому что  текучесть  в коммерческом блоке составляет 14%, что превышает допустимый порог 10%. 

В дирекции по работе с корпоративными клиентами Политика наставничества введена с апреля этого года, но на практике в филиалах ни в  отделах прямых продаж юридическим лицам, ни в отделах по работе с ключевыми клиентами  наставничество не работает. При том, что текучесть кадров в подразделениях по работе с юридическими лицами в Казанском и  Набережно-Челнинском филиалах выше 20%. 

Далее остановлюсь на Оценке и аттестации персонала.

В  последние два года для оценки различных  категорий персонала активно применяется  кадровый аудит,  включающий в себя целый комплекс оценочных мероприятий: тестирование, интервьюирование, деловую игру, самооценку,  на основании которых составляется  экспертное заключение. Подобный аудит  позволят наиболее полно определить компетенции сотрудника, проверить обладает ли он качествами и знаниями, необходимыми  для решения производственных задач.

Аудит  руководителей высшего и среднего звена компании показал:   

1.Достаточно высокий уровень профессиональных знаний и компетенций,     широкий кругозор и эрудицию, внутреннюю культуру.

2.Высокую приверженность компании у руководителей ( в среднем 85% ). Как мы видим , большинство  ориентировано на работу в компании и на ее благо , но среди руководителей коммерческого блока уровень приверженности - менее 50%.

3.Для среднего уровня  руководителей   характерно неумение четко формулировать и ставить  задачи подчиненному персоналу. Зачастую данные руководители слабо владеют навыками мотивации и получения обратной связи от подчиненных, что характеризует их лишь как «трансляторов»  информации по иерархии и не более того. Слабый навык работы в команде и эффективного взаимодействия. И как результат, решение проблемных вопросов уходит в переписку. Редко практикуется  проведение оперативных встреч-совещаний для решения вопросов.

Также хотелось бы озвучить результаты кадрового аудита сотрудников блока клиентского сервиса.

На сегодняшний день  аудит прошли сотрудники Арского, Буинского, Чистопольского , Набережно-Челнинского зональных узлов и Казанского управления; всего 309 человек ,  что составляет  60%  от планируемых к проверке.   До конца ноября проверка будет завершена  в остальных филиалах.

Аудит показал, что сложившаяся в БКС ситуация стала откровением для руководителей Управления и служб филиалов в части незнания большинством сотрудников регламентов, основных инструкций работы службы сервиса и низких профессиональных навыков.

При том, что обучению сотрудников  блока клиентского сервиса было уделено особое внимание: только в текущем году  проведено 44 тренинга для  300 человек.

Результаты  тревожные:

  •  57%  сотрудников  сервисных служб нелояльны к компании. И это те подразделения, которые непосредственно взаимодействуют  с клиентами и призваны нести абонентам ценности компании;
  •  общий уровень клиентоориентированности ниже среднего: ярко выражена пассивная позиция по отношению к клиенту  («я не задумывался», «мне не приходило это в голову», «пусть начальник решает все проблемы»).
  •  низкий уровень личной ответственности за свой участок работы, отсутствие инициативы и стремления к улучшению рабочих процессов;
  •  ниже среднего уровень профессиональных знаний и практических работ;
  •  60%  участников аудита не готовы к обучению и развитию в профессии.

Поднимать профессиональный и клиентоориентированный уровень в блоке сервиса, конечно, необходимо с линейных руководителей. Требуется формирование особой идеологии клиентского сервиса   и воспитание у них внутрикорпоративного духа и чувства плеча.  Профессиональный и управленческий кругозор линейных руководителей должен  быть  шире. И вот здесь особо необходимо личное участие руководителей филиалов и их заместителей.        

Несколько слов о Подготовке  кадрового резерва. 

Для создания системы подготовки руководящего состава, обеспечения преемственности руководства и снижения риска кадровых потерь формируется кадровый резерв.

Практика показывает, что на руководящие вакансии в 8 из 10 случаев принимается сотрудник не из кадрового резерва и даже не из сотрудников «Таттелекома». Естественно, каким бы квалифицированным не был приглашенный руководитель, требуется большое время на его привыкание к компании , вхождения в коллектив.  Человека необходимо готовить. В любой организации , которая ориентирована на долгосрочное и конкурентно-способное функционирование,  должен быть собственный резервный кадровый фонд, способный при необходимости завтра же прийти на руководящие должности и моментально подхватить эстафету , оставленную предшественником . Такой резерв надо обучать , привлекать к разработке новых проектов и регламентов , участию в «мозговых атаках» по решению имеющихся проблем.

Именно с этой целью предложенные кандидаты в кадровый резерв на руководителей среднего звена Управления,  заместителей начальников филиалов и начальников районных узлов связи сначала прошли  аудит на  оценку их управленческого потенциала. И надо отметить, что профессиональный уровень большинства резервистов достаточно высок, но далеко не все понимают роль руководителя как воспитателя,  человека, умеющего брать ответственность на себя и принимать решения.

Большинство участников аудита имеет высокие аналитические способности, логику и интеллект. Им с легкостью давался анализ и синтез информации . Однако , из оцениваемых управленческих и профессиональных компетенций продемонстрирован не очень высокий уровень развития планирования и прогнозирования .

Претендентов в кадровый резерв блока «клиентского сервиса» отличает продуманная и детальная позиция перед стоящими задачами.   Специалистов технического блока -  аналитический склад ума и эффективное решение задач, требующих построения логических связей. Именно у представителей технического блока на лицо более лояльная позиция к Компании, готовность на максимальную отдачу предприятию.

В целом, следует акцентировать внимание, что  если у представителей филиалов больше чувствовалась необходимость в развитии коммуникативных навыков, но они готовы брать на себя ответственность и более реально подходят к решению проблем. А у подавляющего большинства сотрудников Управления сквозило  потребительское отношение к компании, которое можно характеризовать как перечень требований к предприятию. Как выразился один из участников аудита:   «Почему-то все наши мысли и действия направлены на завлечение к нам сотрудников и их удержание, а не на воспитание у них, да  и у нас всех, чувства гордости, что есть возможность работать в Таттелекоме».  

Особое  место  в системе оценке персонала занимает  аттестация.

В целях повышения эффективности деятельности каждого сотрудника и компании в  целом  третий год  проводится  аттестация .  Общее количество принявших участие в аттестации  в текущем году составило  672 чел., что сопоставимо с предыдущим годом. Однако, в этом году в три раза больше аттестуемых  сотрудников  Управления - 131 чел.  

 Итоги аттестации и соответствия персонала занимаемой должности:

  - наивысший уровень, А+                                      -   20 чел.( 3%)

  - высокий уровень,    А                                          - 174 чел.(26%)

  - базовый уровень, В                                              - 477 чел.(71%)

  - не соответствуют занимаемой должности            -     3 чел.

Данные показывают, что в этом году соотношение между высоким (А) и базовым (В) уровнем оценки удалось привести  в соответствие с  результатами производительности труда и показателями аттестации сотрудников в других компаниях: наибольшее количество аттестованных (71%) - в целом соответствуют занимаемой должности.     Достичь этого удалось введением более четкой системы оценки деятельности сотрудника, выделением ответственности вышестоящего руководителя в отзыве аттестуемого .

Вырос уровень требовательности  аттестационных комиссий при оценке труда сотрудника. Так, в Управлении 14 сотрудникам Центра информационных технологий  - это 50% аттестуемых, 7-ми из 8-ми сотрудникам АйСиТО   по решению комиссии снижены предлагаемые руководителем оценки.  В Арском, Буинском зональных узлах связи снижены показатели по оценке А: с 52% в 2011 г. до 11% и 15% соответственно. Почти вдвое сокращен данный показатель в Альметьевском ЗУЭС, но пока еще достаточно высок и составляет 46%.

Адресный подход проявили аттестационные комиссии по формированию кадрового резерва на руководящие должности, 11 сотрудников зачислены в кадровый резерв: Управление – 1 чел, в филиалах: Арском  – 1 чел, Чистопольском  – 2 чел, Альметьевском - 7 чел.

Сотрудники Управления, участвующие в работе аттестационных комиссий филиалов, отметили высокий уровень организации и благоприятный социально-психологический (по 3-бальной шкале) климат проведения аттестаций. В Арском  и Буинском филиалах - 3 балла,  Альметьевском - 2,8 ; Набережно-Челнинском, Нижнекамском и Чистопольском филиалах - 2,7 ;  Казанском управлении - 2,5 балла.

Хочу выразить особую благодарность  следующим руководителям подразделений  за качественную подготовку своих сотрудников к аттестации.

В Альметьевском зональном узле связи : Барахтиной Галине Ивановне  

                                                                 Горнаеву Дмитрию Владиславовичу

В Арском :                                                Моисееву Олегу Евгеньевичу

В Буинском :                                             Насибуллину Равилю Нурулановичу

В Нижнекамском :                                     Гафиятуллиной Галие Гарафутдиновне  

В Чистопольском :                                          Чуниной  Фание Талгатовне  

                                                                  Фаттахову Наилу Минзакировичу

В Набережно-Челнинском :                           Лагоде Максиму Александровичу

                                                                          Сирошу Александру Николаевичу

В Управлении:   Бочкаревой О.Н. , Куревиной Л.Н. , Ахметгалеевой Р.К.

4.Обучение и развитие персонала.

Для того, чтобы компания удерживала свои позиции в условиях жесткой конкуренции необходимы: постоянное внедрение новых сервисов, освоение новых технологий, оперативная ориентация в тактике работы с клиентом. Все эти изменения влекут за собой  повышение требований к персоналу . Соответственно, компания должна систематически повышать квалификацию своих работников на всех этапах его жизнедеятельности. Но подчеркну: вкладывать в обучение сотрудников ради повышения  отдачи для  предприятия, а не ради процесса обучения сотрудника.

Сформирован институт преподавателей, с которым сотрудничает «Таттелеком». Это три известные в республике компании – Бизнес-инсайт, Тим-софт и Человеческий капитал и несколько ведущих преподавателей ВУЗов, которые  владеют ситуацией на нашем предприятии, знают его особенности, корпоративную культуру  и  специфику отрасли.

Тематика обучения определяется, исходя из требований рынка и необходимости разрешения проблемных ситуаций в компании.

Также  продолжается наша традиционная методика внутреннего преподавания. 

В 2012 году уже обучено  1 755 человек,  т.е. практически каждый 3-й сотрудник Таттелекома прошел  повышение профессиональных знаний. По сравнению с предыдущим годом количество обученных  увеличилось на 20%.

Наибольшее количество сотрудников обучено в дирекции по клиентскому сервису – 20% , в  техническом блоке – 15% ,  в дирекции по работе с корпоративными клиентами – 10 %,  дирекциях по массовому рынку и информационным технологиям – по 7% .

Анализ  эффективности обучения показывает, что  при правильной постановке задач и организации - обучение приносит эффект. К примеру, дирекцией по работе с массовым рынком обеспечен рост показателя эффективности, рассчитанный по соотношению объема продаж к количеству клиентов, посетивших офис. Отмечен рост доходов  в дирекции по работе с корпоративными клиентами  по фактическим индивидуальным показателям по регулярным начислениям от закрепленных клиентов - в среднем по группе учеников на 7%.

В ходе освоения нового программного обеспечения у сотрудников расчетно – сервисного  центра на 9 % сократилось время разработки экранных форм, отчетов. Повысилось качество написания кода программ, в результате чего на 7% снижено число ошибок в коде программ, стал более оптимальным пользовательский интерфейс.

С мая в компании внедрена Система  дистанционного обучения и тестирования. Сотрудники  могут теперь проходить обучение, не покидая своего рабочего места . Создана электронная библиотека учебных курсов и литературы по отраслевой и управленческой тематике . 

 Отрадно, что по инициативе Марата Равильевича Халикова все руководители  Набережно-Челнинского филиала первыми проходят обучение по управленческим навыкам в дистанционном формате.

По результатам проведенных обучений и тренингов руководителям структурных подразделений предоставляются  заключение и рекомендации.  

В этом году впервые было организовано обучение для заместителей начальников районных узлов электросвязи и заместителей начальников филиалов.

Обучение и развитие руководителей  - краеугольный вопрос в системе управления персоналом. Именно поэтому мы обучаем руководителей разных уровней от директоров и начальников филиалов до линейных управленцев  - управленческим навыкам, умению  мотивировать подчиненных, делегированию задач и контролю их исполнения.

Мы развиваем руководителей многогранно: обучаем в кабинетах и  на культурно-массовых мероприятиях, рекомендуем самообучение по списку литературы, дистанционному формату. Вовлекаем  в социально-ориентированные мероприятия:  реконструкция спортивных площадок сельских школ и восстановление заброшенных кладбищ, посадка деревьев и помощь  нуждающимся, патронирование детей из школ-интернатов, детских домов  и одиноких ветеранов.  Привлекаем к участию в различных спортивных соревнованиях и республиканской благотворительной акции «Помоги собраться в школу»,   организации движения болельщиков Таттелеком в поддержку баскетбольного клуба «Казаночка».  

Это не просто участие в мероприятиях, это необходимая форма воспитания руководителя , лидера – открытого для людей, понимающего и чувствующего потребности своих сотрудников и   абонентов.

Уважаемые коллеги, в работе Таттелекома  наступила пора особого внимания к персоналу.  Технически и организационно предприятие крепко стоит на ногах, пришло время  конкретной, кропотливой работы с каждым из 5,5 тысяч сотрудников. Только такой подход в действующих рыночных условиях обязательно даст результат!

 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

54142. Загальна схема дослідження функції та побудова її графіка 624 KB
  Узагальнити та систематизувати знання студентів з теми Дослідження функції і побудова її графіка за допомогою похідної. Знайдемо стаціонарні точки функції. За допомогою другої похідної знаходимо напрямки опуклості і точки перегину графіка функції: критична точка другого роду.
54143. Додавання і віднімання десяткових дробів 44.5 KB
  –Перевіримо чи всі документи готові для експедиції – перевірка готовності робочих місць наявність домашнього завдання. Підготовка до експедиції. – При виконанні завдань експедиції необхідно вміння перевіряти себе. До експедиції готові то ж у путь ІІІ.
54144. Степень с отрицательным целым показателем 295.5 KB
  Но дай срок обдумать ответ. Повелитель был ответ приказание твое исполняется. Повелитель ответили ему математики твои трудятся без устали и надеются еще до рассвета закончить подсчет. Ради этого я и осмелился явиться перед тобой в столь ранний' час ответил старик.
54145. Формирование самообразовательной компетентности учащихся 9-ых классов способами математики 260.5 KB
  Вы будете знать: историю развития понятия функции разные способы преобразования графиков функций новые методы решения систем уравнений и неравенств второй степени и высших степеней; уметь: исследовать и строить графики квадратичных функций которые содержат переменную под знаком модуля решать неравенства и уравнения с параметрами проводить сравнительный анализ разных методов решения обобщать и систематизировать полученную информацию писать рефераты выбирать и работать с дополнительной литературой. Головне видво1989 елевая установка...
54146. Диференційований підхід при вивченні дисципліни «Вища математика» 55.5 KB
  Він направлений на те щоб навчити студентів розуміти загальні завдання навчання організовано працювати допомагаючи один одному формувати відчуття честі колективу і здатність відстоювати її. Принцип диференційованого індивідуального підходу до студентів обумовлений особливостями індивідуального розвитку типів вищої нервової діяльності а також прагненням найкращим чином розвивати в процесі навчання творчі сипи і здібності студентів. За малої кількості навчальних годин орієнтація на максимум засвоєння навчального матеріалу практично...
54147. ВІДПОЧИНОК ПОРУЧ З МАТЕМАТИКОЮ 77 KB
  У теплий червневий вечір мешканці вулиці Абхазька міста Дніпропетровська стали свідками незвичайного. З рюкзаками та чемоданами у гуртожиток Дніпропетровського обласного ліцею-інтернату фізико-математичного профілю стали збиратися юнаки та дівчата. Це дійсно було дивним, бо давно вже канікули.
54148. Сценарій проведення гри-конкурс «Математичне асорті» 89.5 KB
  Мета: Розвивати та поглиблювати інтерес учнів до математики, виховувати згуртованість, повагу до товаришів та їхньої думки. Сприяти формуванню та розвитку інтелектуальних здібностей.
54149. ФОРМУВАННЯ ПІЗНАВАЬНОГО ІНТЕРЕСУ ТА ПІЗНАВАЛЬНОЇ АКТИВНОТІ УЧНІВ ПОЧАТКОВИХ КЛАСІВ НА УРОКАХ МАТЕМАТИКИ ТА ЧИТАННЯ 505 KB
  Мета сучасної української школи – створити максимально сприятливі умови для розвитку індивідуальності, для формування творчих здібностей кожного учня. У кожної дитини є індивідуальні особливості памяті, уваги, мислення. Активізуючи їх, я визначаю пізнавальні можливості і стимулюю пізнавальний інтерес.
54150. Анализ кредиторской задолженности 211 KB
  Эффективное управление кредиторской задолженностью предприятия на сегодняшний день является одной из первоочередных и актуальных задач для решения которых требуется провести исследования в этой области.