88854

Система управления персоналом и его развитием в действующих рыночных условиях

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

По результатам кадрового аудита соответствия сотрудников кадровых служб новым требованиям состав вертикали обновлен на 25 обновлен. Средний возраст сотрудников финансово-экономического и технического блоков 41 год руководящего состава компании 44 года.

Русский

2015-05-05

110 KB

0 чел.

Система управления персоналом и его развитием

в действующих рыночных условиях

Динамично меняющаяся бизнес-среда вносит коррективы в работу с персоналом. Как показывает практика, к ситуации изменений эффективнее подготовлены именно те компании, где лояльности персонала и бренду работодателя уделяется достаточно внимания. В «Таттелеком» культивируется особое отношение к человеческим ресурсам как собственным, так и потенциальным. Ведь человек – главное достояние  любого предприятия.

Суть современного этапа системы управления человеческими ресурсами: отнесение функции управления персоналом к высшему уровню руководства предприятия; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности служб управления персоналом и руководителей на достижение производственных результатов компании.

В этом году на предприятии без увеличения штатной численности сформирована вертикально-интегрированная структура управления персоналом. В зональных узлах электросвязи службы подчинены первому лицу филиала. Переименование кадровиков филиалов в службы управления персоналом означает существенно  новый подход в работе с персоналом: по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования, где над статистическими и учетными доминируют управленческие виды деятельности. По результатам кадрового аудита соответствия сотрудников кадровых служб новым требованиям состав вертикали обновлен  на 25% обновлен.

Социально-демографический портрет работника Таттелеком сегодня:

Мужчины составляют 56% от общей численности, женщины - 44%.    Средний возраст остается неизменным с прошлого года и составляет 39 лет, что соответствует среднему  возрасту по отрасли. В разрезе блоков:  самый молодой  IT блок средний возраст 34 года,   коммерческий  блок – 37 лет, корпоративный – 38. Средний возраст сотрудников финансово-экономического и технического блоков – 41 год, руководящего состава компании – 44года. В разрезе зональных узлов связи:

Наиболее молодые по возрастному составу Альметьевский и Буинский зональные узлы связи – средний возраст                                                   38 лет

Казанское Управление связи                                                                39 лет

Арский, Набережно-Челнинский , Чистопольский узлы связи            40 лет

Нижнекамский ЗУЭС                                                                           42 года

Доля персонала с высшим образованием в общей численности выросла по сравнению с прошлым годом на 5% и составила 40%.

Наибольшая доля сотрудников с высшим образованием  в

Нижнекамском ЗУЭС                                      44 %       (рост 7%) .

Арский ЗУЭС                                                  39%        (рост 15%)

Альметьевский ЗУЭС                                      34%        (рост 5%)

Казанское Управление ЭС                              33%         (рост 1%)

Набережно-Челнинский  ЗУЭС                       32%        (снижение 1 %)

Буинский ЗУЭС                                               31%        (рост 6%)

Чистопольский ЗУЭС                                      27%        (рост 4%)

Средний стаж работника  в ОАО«Таттелеком» составляет 10 лет.

В пределах этого показателя  в филиалах работают:  

В Альметьевском филиале                                46% сотрудников

В Казанском филиале                                        53%

В Буинском филиале                                         57%.

В Арском, Набережно -Челнинском, Чистопольском и Нижнекамском филиалах свыше 50%  персонала со стажем работы на предприятии  до 20 лет и более, поэтому при подборе новых сотрудников необходимо обратить внимание на омоложение кадрового состава.

Ежегодное обновление персонала в «Таттелекоме» составляет 10 % , т.е примерно 550 – 600 человек , что соответствует средним параметрам в экономике РФ и ниже среднего значения по отрасли связи .

Причины увольнения :

               В связи с уходом на пенсию -       14%

               По семейным обстоятельствам –  28%

               На более интересную работу –       9%

               Более высокая зарплата –              37%

               По инициативе работодателя –     12%

Правильный подбор персонала – это 50 процентов успеха . Высококвалифицированные  специалисты , безусловно , нужны. Но они - штучный товар. Остальных надо растить самим. А если хочешь вырастить настоящего специалиста , приверженца Таттелекома, надо очень правильно определить потенциал будущего работника. И здесь большое поле деятельности – учебные заведения республики.  Встречи со студентами выпускных курсов,  участие в защите курсовых и дипломных проектов,  в  студенческих ярмарках вакансий, во время которых кадровые службы совместно с представителями отраслевых блоков презентуют специфику и преимущества работы в компании.  

Особо хочу отметить руководителей подразделений: Загидуллина Р.А.,   Фахриева Т. А., а также  ведущего инженера РСЦ Шаяхметову А., инженеров отдела технической поддержки абонентов – Богданова А. и Лукутина Н., руководителя группы  по набору  агентской сети Турукину И., начальника управления информационных технологий Нижнекамского зонального узла связи Ибрагимова А. и его заместителя Шаехова Р., которые принимают активнейшее участие  во всех мероприятиях по привлечению новых сотрудников, выступают перед ними , проводят отбор.

В этом году планируем расширить охват ВУЗов для сотрудничества, проводить встречи со студентами 4-х курсов, чтобы заблаговременно сориентировать на прохождение практики в Таттелеком и на дальнейшую  работу в компании. Хотелось бы пригласить к участию представителей коммерческого и технического блоков. До  1 ноября график посещения ВУЗов будет сформирован отделом кадров для совместной работы с представителями блоков и филиалов.

Ежегодно свыше 200 студентов Казанского электротехникума связи и  КНИТУ-КАИ проходят практику в Управлении и филиалах предприятия. Из которых всего 12 – 13 % по окончании учебных заведений приходят работать в Таттелеком. А ведь это прекрасная возможность проверить кандидата на деле , а также использовать возможность разработки новых проектов для компании при написании студентами курсовых или дипломных работ.

Для формирования бренда привлекательного работодателя разработан и изготовлен буклет « Добро пожаловать в Таттелеком!» . Однозначно , способствует привлечению потенциальных сотрудников и социальный имидж компании, который формируется у населения в том числе и через средства массовой информации : новостные репортажи по радио и телевидению ,   передачу «На связи Таттелеком», публикации в газетах и журналах , участие в различных социальных и благотворительных мероприятиях .

Для  целевой подготовки  специалистов принято решение на базе двух школ Казани создать классы связистов: это школа № 143 в Ново-Савиновском районе и школа №72 в Советском районе. Начнем работать с учениками  9-х классов , предварительно проведя  профориентационную диагностику на предмет определения среднего специального или высшего уровня образования. Планируется проведение кружковых занятий специалистами компании, встречи на производстве, совместные корпоративные мероприятия . Будет определено  несколько грантов, позволяющих по окончании школы стать студентом-целевиком техникума электросвязи или КГТУ им.Туполева. Затем предметное кураторство во время обучения в ВУЗе или техникуме,  производственная практика в Таттелекоме, участие в разработках новых проектов и по окончании учебных заведений мы бы могли принять  в компанию подготовленных, выращенных собственными силами связистов. Здесь, безусловно, потребуется участие в первую очередь представителей IT и технического блоков.

В настоящий момент внедряется обязательное  тестирование при отборе кандидатов на руководящие должности как в Управлении, так и в филиалах, которое уже на этапе собеседования позволит определить наличие или отсутствие управленческих навыков.

2.Адаптация различных категорий персонала.

Научно доказано, что правильно организованная с первых дней адаптация формирует у сотрудника лояльность к компании, он начинает смотреть в одном направлении с организацией, в которой работает, знает ее миссию и ценности, имеет идентичные с компанией цели.

Программа адаптации новых сотрудников «Таттелеком», направленная  на обеспечение быстрого вхождения в должность, включает в себя проведение вводного ориентационного собеседования для каждого принятого сотрудника. Его знакомят с условиями труда, внутренними трудовыми отношениями, социальными гарантиями,  Кодексом корпоративной культуры.   

В том числе согласно действующему Регламенту о подборе, приеме и переводе сотрудников в «Таттелеком» каждый руководитель структурного подразделения  должен провести с новым сотрудником ознакомительную беседу для целостного представления о компании, первичный инструктаж на рабочем месте, ознакомить под роспись с Положением о структурном подразделении, с  должностной инструкцией сотрудника.

Однако, проведенный на прошлой неделе кадровый аудит показал, что даже среди  сотрудников, которые рекомендованы в кадровый резерв Управления есть те, которые не знают, что у нас есть Положения об отделах, в которых  закреплены центры ответственности за бизнес-процессами и обозначены  участники  бизнес-процессов. Незнание четкой границы зоны ответственности своего  и  смежного подразделений приводит к неэффективному взаимодействию, к несоблюдению сроков, не выполнению регламентов.  

Одним из инструментов в повышении эффективности подбора персонала является «Контроль прохождения испытательного срока» . Для этого  с сотрудником  составляется индивидуальный план работы на  испытательный  срок, в котором определяются основные задачи, ожидаемые результаты, а по окончании  выставляется оценка вхождения в должность сотрудника.

Однако, на практике данный инструмент задействован  не в полной мере, из 562 принятых в 2012 году сотрудников только 57% (319 чел.) были приняты с испытательным сроком, причем в среднем 10% из них увольняются до окончания испытательного срока.

Наибольшее количество уволенных до окончания испытательного срока среди штатных сотрудников в дирекции по массовому рынку и в блоке клиентского сервиса.  Эффективность отбора персонала в этих подразделениях составляет 87% от общего числа принятых на испытательный срок сотрудников.

В разрезе филиалов «100%  попадание», т.е. все отобранные сотрудники остаются работать в компании после испытательного срока в Арском и Буинском зональных узлах связи.

В Казанском управлении                                                    -   95%  сотрудников

Набережно-Челнинском и Чистопольском узлах связи      -   93%

Альметьевском                                                                    -   81%

Нижнекамском                                                                     -  74%

Для вновь принятых руководителей разработана целевая Программа адаптации «Начинающий руководитель», которая включает в себя: инструктаж в службах  Управления, специализированное обучение в формате лекций и тренингов , стажировку  в филиалах и передовых районных узлах связи , а также пост-тренинговое сопровождение по программе дистанционного обучения.

Так, в прошлом году стажировку прошли  9 начальников районных узлов электросвязи,  в этом - 7 . Хочу высказать особую благодарность главному инженеру Арского филиала Петрину Владимиру Ивановичу и начальнику Сабинского районного узла связи Галиеву Табрису Валеевичу за  проведение стажировок на высоком  профессиональном уровне.  

Особое место в Программе адаптации сотрудников занимает наставничество ,позволяющее новичку быстро овладеть необходимыми навыками.   Назначенный наставник непосредственно на рабочем месте передает свои знания, обучает профессиональным умениям  , сопровождает и  оценивает эффективность работы нового члена коллектива.

Внедрена политика наставничества в следующих подразделениях: контакт-центре , офисах продаж и обслуживания , 2-ой и 3-ей линии  технической поддержки блока клиентского сервиса.

Находится в разработке  Программа наставничества для  подразделений ЦИТ.

Какие достигнуты результаты? За этот год по Программе наставничества в Управлении подготовлены – 20 стажеров в отделе технической поддержки, 19 - в контакт-центре. Причем, две третьих стажеров оценены на «отлично» и полностью готовы к самостоятельной работе,   остальным подобрано  необходимое дополнительное обучение. Премирование наставника происходит по результатам  итоговой оценки  стажера и составляет в среднем 6 000 руб.  за каждого подготовленного специалиста.

Работает система наставничества в офисах продаж и обслуживания в Альметьевском, Набережно-Челнинском, Чистопольском зональных узлах , в каждом из которых 2-х месячную стажировку сейчас проходят по 3 сотрудника и 1 сотрудник в Нижнекамске.    

В офисах продаж Арского, Буинского   и Казанского филиалов наставничество не практикуется.  И если в Арском и Буинском -  минимальная текучесть в коммерческом блоке, а вот Казанскому Управлению электросвязи необходимо активизировать работу по организации наставничества, потому что  текучесть  в коммерческом блоке составляет 14%, что превышает допустимый порог 10%. 

В дирекции по работе с корпоративными клиентами Политика наставничества введена с апреля этого года, но на практике в филиалах ни в  отделах прямых продаж юридическим лицам, ни в отделах по работе с ключевыми клиентами  наставничество не работает. При том, что текучесть кадров в подразделениях по работе с юридическими лицами в Казанском и  Набережно-Челнинском филиалах выше 20%. 

Далее остановлюсь на Оценке и аттестации персонала.

В  последние два года для оценки различных  категорий персонала активно применяется  кадровый аудит,  включающий в себя целый комплекс оценочных мероприятий: тестирование, интервьюирование, деловую игру, самооценку,  на основании которых составляется  экспертное заключение. Подобный аудит  позволят наиболее полно определить компетенции сотрудника, проверить обладает ли он качествами и знаниями, необходимыми  для решения производственных задач.

Аудит  руководителей высшего и среднего звена компании показал:   

1.Достаточно высокий уровень профессиональных знаний и компетенций,     широкий кругозор и эрудицию, внутреннюю культуру.

2.Высокую приверженность компании у руководителей ( в среднем 85% ). Как мы видим , большинство  ориентировано на работу в компании и на ее благо , но среди руководителей коммерческого блока уровень приверженности - менее 50%.

3.Для среднего уровня  руководителей   характерно неумение четко формулировать и ставить  задачи подчиненному персоналу. Зачастую данные руководители слабо владеют навыками мотивации и получения обратной связи от подчиненных, что характеризует их лишь как «трансляторов»  информации по иерархии и не более того. Слабый навык работы в команде и эффективного взаимодействия. И как результат, решение проблемных вопросов уходит в переписку. Редко практикуется  проведение оперативных встреч-совещаний для решения вопросов.

Также хотелось бы озвучить результаты кадрового аудита сотрудников блока клиентского сервиса.

На сегодняшний день  аудит прошли сотрудники Арского, Буинского, Чистопольского , Набережно-Челнинского зональных узлов и Казанского управления; всего 309 человек ,  что составляет  60%  от планируемых к проверке.   До конца ноября проверка будет завершена  в остальных филиалах.

Аудит показал, что сложившаяся в БКС ситуация стала откровением для руководителей Управления и служб филиалов в части незнания большинством сотрудников регламентов, основных инструкций работы службы сервиса и низких профессиональных навыков.

При том, что обучению сотрудников  блока клиентского сервиса было уделено особое внимание: только в текущем году  проведено 44 тренинга для  300 человек.

Результаты  тревожные:

  •  57%  сотрудников  сервисных служб нелояльны к компании. И это те подразделения, которые непосредственно взаимодействуют  с клиентами и призваны нести абонентам ценности компании;
  •  общий уровень клиентоориентированности ниже среднего: ярко выражена пассивная позиция по отношению к клиенту  («я не задумывался», «мне не приходило это в голову», «пусть начальник решает все проблемы»).
  •  низкий уровень личной ответственности за свой участок работы, отсутствие инициативы и стремления к улучшению рабочих процессов;
  •  ниже среднего уровень профессиональных знаний и практических работ;
  •  60%  участников аудита не готовы к обучению и развитию в профессии.

Поднимать профессиональный и клиентоориентированный уровень в блоке сервиса, конечно, необходимо с линейных руководителей. Требуется формирование особой идеологии клиентского сервиса   и воспитание у них внутрикорпоративного духа и чувства плеча.  Профессиональный и управленческий кругозор линейных руководителей должен  быть  шире. И вот здесь особо необходимо личное участие руководителей филиалов и их заместителей.        

Несколько слов о Подготовке  кадрового резерва. 

Для создания системы подготовки руководящего состава, обеспечения преемственности руководства и снижения риска кадровых потерь формируется кадровый резерв.

Практика показывает, что на руководящие вакансии в 8 из 10 случаев принимается сотрудник не из кадрового резерва и даже не из сотрудников «Таттелекома». Естественно, каким бы квалифицированным не был приглашенный руководитель, требуется большое время на его привыкание к компании , вхождения в коллектив.  Человека необходимо готовить. В любой организации , которая ориентирована на долгосрочное и конкурентно-способное функционирование,  должен быть собственный резервный кадровый фонд, способный при необходимости завтра же прийти на руководящие должности и моментально подхватить эстафету , оставленную предшественником . Такой резерв надо обучать , привлекать к разработке новых проектов и регламентов , участию в «мозговых атаках» по решению имеющихся проблем.

Именно с этой целью предложенные кандидаты в кадровый резерв на руководителей среднего звена Управления,  заместителей начальников филиалов и начальников районных узлов связи сначала прошли  аудит на  оценку их управленческого потенциала. И надо отметить, что профессиональный уровень большинства резервистов достаточно высок, но далеко не все понимают роль руководителя как воспитателя,  человека, умеющего брать ответственность на себя и принимать решения.

Большинство участников аудита имеет высокие аналитические способности, логику и интеллект. Им с легкостью давался анализ и синтез информации . Однако , из оцениваемых управленческих и профессиональных компетенций продемонстрирован не очень высокий уровень развития планирования и прогнозирования .

Претендентов в кадровый резерв блока «клиентского сервиса» отличает продуманная и детальная позиция перед стоящими задачами.   Специалистов технического блока -  аналитический склад ума и эффективное решение задач, требующих построения логических связей. Именно у представителей технического блока на лицо более лояльная позиция к Компании, готовность на максимальную отдачу предприятию.

В целом, следует акцентировать внимание, что  если у представителей филиалов больше чувствовалась необходимость в развитии коммуникативных навыков, но они готовы брать на себя ответственность и более реально подходят к решению проблем. А у подавляющего большинства сотрудников Управления сквозило  потребительское отношение к компании, которое можно характеризовать как перечень требований к предприятию. Как выразился один из участников аудита:   «Почему-то все наши мысли и действия направлены на завлечение к нам сотрудников и их удержание, а не на воспитание у них, да  и у нас всех, чувства гордости, что есть возможность работать в Таттелекоме».  

Особое  место  в системе оценке персонала занимает  аттестация.

В целях повышения эффективности деятельности каждого сотрудника и компании в  целом  третий год  проводится  аттестация .  Общее количество принявших участие в аттестации  в текущем году составило  672 чел., что сопоставимо с предыдущим годом. Однако, в этом году в три раза больше аттестуемых  сотрудников  Управления - 131 чел.  

 Итоги аттестации и соответствия персонала занимаемой должности:

  - наивысший уровень, А+                                      -   20 чел.( 3%)

  - высокий уровень,    А                                          - 174 чел.(26%)

  - базовый уровень, В                                              - 477 чел.(71%)

  - не соответствуют занимаемой должности            -     3 чел.

Данные показывают, что в этом году соотношение между высоким (А) и базовым (В) уровнем оценки удалось привести  в соответствие с  результатами производительности труда и показателями аттестации сотрудников в других компаниях: наибольшее количество аттестованных (71%) - в целом соответствуют занимаемой должности.     Достичь этого удалось введением более четкой системы оценки деятельности сотрудника, выделением ответственности вышестоящего руководителя в отзыве аттестуемого .

Вырос уровень требовательности  аттестационных комиссий при оценке труда сотрудника. Так, в Управлении 14 сотрудникам Центра информационных технологий  - это 50% аттестуемых, 7-ми из 8-ми сотрудникам АйСиТО   по решению комиссии снижены предлагаемые руководителем оценки.  В Арском, Буинском зональных узлах связи снижены показатели по оценке А: с 52% в 2011 г. до 11% и 15% соответственно. Почти вдвое сокращен данный показатель в Альметьевском ЗУЭС, но пока еще достаточно высок и составляет 46%.

Адресный подход проявили аттестационные комиссии по формированию кадрового резерва на руководящие должности, 11 сотрудников зачислены в кадровый резерв: Управление – 1 чел, в филиалах: Арском  – 1 чел, Чистопольском  – 2 чел, Альметьевском - 7 чел.

Сотрудники Управления, участвующие в работе аттестационных комиссий филиалов, отметили высокий уровень организации и благоприятный социально-психологический (по 3-бальной шкале) климат проведения аттестаций. В Арском  и Буинском филиалах - 3 балла,  Альметьевском - 2,8 ; Набережно-Челнинском, Нижнекамском и Чистопольском филиалах - 2,7 ;  Казанском управлении - 2,5 балла.

Хочу выразить особую благодарность  следующим руководителям подразделений  за качественную подготовку своих сотрудников к аттестации.

В Альметьевском зональном узле связи : Барахтиной Галине Ивановне  

                                                                 Горнаеву Дмитрию Владиславовичу

В Арском :                                                Моисееву Олегу Евгеньевичу

В Буинском :                                             Насибуллину Равилю Нурулановичу

В Нижнекамском :                                     Гафиятуллиной Галие Гарафутдиновне  

В Чистопольском :                                          Чуниной  Фание Талгатовне  

                                                                  Фаттахову Наилу Минзакировичу

В Набережно-Челнинском :                           Лагоде Максиму Александровичу

                                                                          Сирошу Александру Николаевичу

В Управлении:   Бочкаревой О.Н. , Куревиной Л.Н. , Ахметгалеевой Р.К.

4.Обучение и развитие персонала.

Для того, чтобы компания удерживала свои позиции в условиях жесткой конкуренции необходимы: постоянное внедрение новых сервисов, освоение новых технологий, оперативная ориентация в тактике работы с клиентом. Все эти изменения влекут за собой  повышение требований к персоналу . Соответственно, компания должна систематически повышать квалификацию своих работников на всех этапах его жизнедеятельности. Но подчеркну: вкладывать в обучение сотрудников ради повышения  отдачи для  предприятия, а не ради процесса обучения сотрудника.

Сформирован институт преподавателей, с которым сотрудничает «Таттелеком». Это три известные в республике компании – Бизнес-инсайт, Тим-софт и Человеческий капитал и несколько ведущих преподавателей ВУЗов, которые  владеют ситуацией на нашем предприятии, знают его особенности, корпоративную культуру  и  специфику отрасли.

Тематика обучения определяется, исходя из требований рынка и необходимости разрешения проблемных ситуаций в компании.

Также  продолжается наша традиционная методика внутреннего преподавания. 

В 2012 году уже обучено  1 755 человек,  т.е. практически каждый 3-й сотрудник Таттелекома прошел  повышение профессиональных знаний. По сравнению с предыдущим годом количество обученных  увеличилось на 20%.

Наибольшее количество сотрудников обучено в дирекции по клиентскому сервису – 20% , в  техническом блоке – 15% ,  в дирекции по работе с корпоративными клиентами – 10 %,  дирекциях по массовому рынку и информационным технологиям – по 7% .

Анализ  эффективности обучения показывает, что  при правильной постановке задач и организации - обучение приносит эффект. К примеру, дирекцией по работе с массовым рынком обеспечен рост показателя эффективности, рассчитанный по соотношению объема продаж к количеству клиентов, посетивших офис. Отмечен рост доходов  в дирекции по работе с корпоративными клиентами  по фактическим индивидуальным показателям по регулярным начислениям от закрепленных клиентов - в среднем по группе учеников на 7%.

В ходе освоения нового программного обеспечения у сотрудников расчетно – сервисного  центра на 9 % сократилось время разработки экранных форм, отчетов. Повысилось качество написания кода программ, в результате чего на 7% снижено число ошибок в коде программ, стал более оптимальным пользовательский интерфейс.

С мая в компании внедрена Система  дистанционного обучения и тестирования. Сотрудники  могут теперь проходить обучение, не покидая своего рабочего места . Создана электронная библиотека учебных курсов и литературы по отраслевой и управленческой тематике . 

 Отрадно, что по инициативе Марата Равильевича Халикова все руководители  Набережно-Челнинского филиала первыми проходят обучение по управленческим навыкам в дистанционном формате.

По результатам проведенных обучений и тренингов руководителям структурных подразделений предоставляются  заключение и рекомендации.  

В этом году впервые было организовано обучение для заместителей начальников районных узлов электросвязи и заместителей начальников филиалов.

Обучение и развитие руководителей  - краеугольный вопрос в системе управления персоналом. Именно поэтому мы обучаем руководителей разных уровней от директоров и начальников филиалов до линейных управленцев  - управленческим навыкам, умению  мотивировать подчиненных, делегированию задач и контролю их исполнения.

Мы развиваем руководителей многогранно: обучаем в кабинетах и  на культурно-массовых мероприятиях, рекомендуем самообучение по списку литературы, дистанционному формату. Вовлекаем  в социально-ориентированные мероприятия:  реконструкция спортивных площадок сельских школ и восстановление заброшенных кладбищ, посадка деревьев и помощь  нуждающимся, патронирование детей из школ-интернатов, детских домов  и одиноких ветеранов.  Привлекаем к участию в различных спортивных соревнованиях и республиканской благотворительной акции «Помоги собраться в школу»,   организации движения болельщиков Таттелеком в поддержку баскетбольного клуба «Казаночка».  

Это не просто участие в мероприятиях, это необходимая форма воспитания руководителя , лидера – открытого для людей, понимающего и чувствующего потребности своих сотрудников и   абонентов.

Уважаемые коллеги, в работе Таттелекома  наступила пора особого внимания к персоналу.  Технически и организационно предприятие крепко стоит на ногах, пришло время  конкретной, кропотливой работы с каждым из 5,5 тысяч сотрудников. Только такой подход в действующих рыночных условиях обязательно даст результат!

 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34567. Антиутопия, фантастика, фэнтези в английской и американской литературе 20 в. (Д. Оруэл, Р. Бредбери, К. Вонегут, Д. Толкиен и др.) 19.65 KB
  Романы антиутопистов во многом схожи: каждый автор говорит о потере нравственности и о бездуховности современного поколения каждый мир антиутопистов это лишь голые инстинкты и эмоциональная инженерия[3]. В современном виде сформировался в начале XX века. Произведения фэнтези чаще всего напоминают историкоприключенческий роман действие которого происходит в вымышленном мире близком к реальному Средневековью герои которого сталкиваются со сверхъестественными явлениями и существами. В отличие от научной фантастики фэнтези не стремится...
34568. Движение «рассерженных» в английской литературе. Пьеса Д. Осборна «Оглянись во гневе» 19.53 KB
  Так герой пьесы Джимми Портер в Оглянись во гневе осыпает проклятиями все и вся но не произносит ни одной конструктивной мысли и обнаруживает полнейшую беззащитность перед ненавистным и угрожающим ему миром который наступает на него со всех сторон и с которым он не в силах бороться. лишь Джимми Портер. С первых слов пьесы и до ее последних строк звучит непрерывный вопль Джимми. Джимми Портер выходец из рабочей среды но его связи с ней давно порваны.
34569. Анитиколониальная и политическая проблематика в английском романе 21.82 KB
  Английский журналист Фаулер от лица которого идёт рассказ и молодой американский дипломат Пайл связанные с самого начала романа далеко не простыми взаимоотношениями. Его антиподом был английский репортёр Фаулер – усталый душевно опустошённый человек который воспринимает себя как репортёра задача которого – давать одни факты. Человек потерявший идеалы и лишённый каких либо стремлений Фаулер пытается остаться сторонним наблюдателем той борьбы и злодеяний которые развёртываются на его глазах и ищет утешения от страдания в любви. Именно...
34570. Жанр романа-притчи в творчестве У. Голдинга 17.9 KB
  В 43 года опубликовал 1й роман Повелитель мух за кот. Повелитель мух вырастает из традиции робинзонады. страхов мальчиков становится повелитель мух кабаний череп и эти страхи использует предводитель охотников Джек устанавливая на острове дикт. Повелитель мух написан как рн предупреждение.
34571. ПРИНЯТИЕ ХРИСТИАНСТВА НА РУСИ 17.8 KB
  ПРИНЯТИЕ ХРИСТИАНСТВА НА РУСИ Составитель: Ю. Подобная аргументация практически не нуждается в анализе реальных земных причин крещения Руси. Эти отношения обусловили лучший результат византийских миссионеров сумевших подготовить для православия на Руси более богатую почву. На Руси латынь была неизвестна а греческий язык был знаком многим купцам и части феодальной верхушки что также предопределило выбор веры Владимира.
34572. РУССКИЕ ЗЕМЛИ В ПЕРИОД ФЕОДАЛЬНОЙ РАЗДРОБЛЕННОСТИ (конец XI – XII вв.) 19.67 KB
  РУССКИЕ ЗЕМЛИ В ПЕРИОД ФЕОДАЛЬНОЙ РАЗДРОБЛЕННОСТИ конец XI – XII вв. Русь вступает в период феодальной раздробленности. Тенденция к феодальной раздробленности проявилась еще в XI в. но условно принято считать началом раздробленности Киевской Руси смерть князя Мстислава Владимировича в 1132 г.
34573. ФОРМИРОВАНИЕ РУССКОГО ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ГОСУДАРСТВА: ЭТАПЫ, ОСОБЕННОСТИ 19.82 KB
  ФОРМИРОВАНИЕ РУССКОГО ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ГОСУДАРСТВА: ЭТАПЫ ОСОБЕННОСТИ Политическое объединение русских земель было драматичным и длительным процессом проходившим на протяжении более двух веков. Торговые связи московских купцов суконников и сурожан протянулись далеко за пределы русских земель. удалось увеличить территорию своего княжества почти вдвое захват Коломны присоединение Можайска и Переяславльских земель. Хан Узбек передал Калите право сбора дани со всех русских земель и доставки ее в Орду что привело к ликвидации системы...
34574. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ И ПОЛИТИЧЕСКИЙ СТРОЙ РОССИЙСКОГО ЕДИНОГО ГОСУДАРСТВА (вторая половина XV – середина XVI вв.) 20.36 KB
  СОЦИАЛЬНОЭКОНОМИЧЕСКИЙ И ПОЛИТИЧЕСКИЙ СТРОЙ РОССИЙСКОГО ЕДИНОГО ГОСУДАРСТВА вторая половина XV – середина XVI вв. Основную массу жителей Московского государства составляли крестьяне. Лошадь использовалась в поле и на различных отработках в пользу государства и феодала. В условиях аграрного строя крестьянский двор являлся главной единицей обложения налогами платежами оброками и повинностями со стороны государства владельцев вотчин и поместий.
34575. ПРАВЛЕНИЕ ИВАНА IV ГРОЗНОГО. УКРЕПЛЕНИЕ ДЕСПОТИЧЕСКОГО САМОДЕРЖАВИЯ 24.36 KB
  Новый титул – царь – не только резко подчеркивал суверенность российского монарха во внешних сношениях особенно с ордынскими ханствами ханов на Руси называли царями но и четче чем прежде отделял государя от его подданных. На нем присутствовали помимо высших церковных чинов сам царь князья бояре и думные дьяки. Избранная рада проводила реформы рассчитанные на длительный период а царь стремился к немедленному результату. Властолюбивый царь не мог долго терпеть рядом с собой умных и властных советников.