88873

Анализ производственных процессов складского комплекса строительной базы

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сотрудники не связывают себя с местом их работы надолго. Представляемая дипломная работа – это интерпретация информации комбинация личной оценки опыта восприятия и интуиции полученной путем наблюдений анализа работы и выводов кладовщика работающего на строительном складе торговой организации...

Русский

2015-05-05

1.11 MB

1 чел.

[1] Теория  построения групп и команд.

[1.1] Роль командной работы в организации.

[1.2] Понятие команды

[1.3] Типы команд.

[1.4] Исследование эффективности групп и команд.

[2] Анализ производственных процессов складского комплекса строительной базы.

[2.1] Организационная структура складского комплекса.

[2.2] Организация основных производственных процессов.

[2.3] Предварительный этап исследования рабочих процессов.

[2.4] Основной этап исследования.

[2.5] Результаты исследований.

[3] Внедрение результатов проведенного исследования.

[3.1] Заключение.

[3.2] Литература.

Введение. 

В литературе можно найти большое количество определений термина менеджмент. Глагол to manage – управлять относиться к процессу, с помощью которого достигается цель. Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. До недавнего времени в менеджменте компании рассматривались как механизмы с людьми-винтиками или болтиками, а управленцы разговаривали в основном на инженерном языке. Настоящее доказывает, что сейчас такой подход не работает или работает плохо.           

В мире происходят очень ощутимые перемены, которые, так или иначе, влияют на наше поведение, мировоззрение.  Время перемен – это самый интересный период истории, когда рушатся сложившиеся стереотипы, культура, традиции, рождаются новые идеи, религии. Сотрудники не связывают себя с местом их работы надолго.  Люди хотят работать в организациях, которые ближе к ним по духу, человечнее. Мы стремимся к деревне, даже если она посреди большого города. Меньше не всегда значит красивее, зато – комфортнее.

С другой стороны созданы великолепные условия для тех, кто всегда идет напролом, падает, встает, наступает на грабли, доказывает свою правоту и верит в себя. Кто они? Где их найти? Это специалисты, умеющие решать те или иные проблемы. И чем больше таких проблем было решено ими, тем дороже они будут стоить. Организации, со своей стороны, если хотят удержать у себя "лучших", должны будут предлагать непрерывные серии привлекательных должностей. Чтобы удержать таких специалистов, одной бесплатной медицинской страховки уже будет недостаточно. Им необходимы сложности, которые необходимо преодолевать, и возможность развиваться в своей сфере, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти первое, второе и третье.

Все, чему нас учили в школе, институте, на работе оказывается мало эффективно в данное время. А значит, полученный, наработанный опыт не способен помочь найти решение проблем дня завтрашнего; более того, он может причинить вред. В какой-то степени мир приходится изобретать заново. Хотя со всех сторон твердят: "Зачем изобретать велосипед?" Да потому, что этот велосипед уже новый,  он просто другой .

Перед ведущими менеджерами встают вопросы. Как рассматривать долгосрочные планы на реформирование, развитие, получение всевозможных конкурентных преимуществ? Где взять умелых менеджеров, способных решать разного плана проблемы в таких условиях? Какие "золотые наручники" применять, чтобы удерживать этих руководителей? Как создать этот "деревенский дух" в современных условиях, в конкретных рабочих коллективах? Что делать, чтобы у ведущих менеджеров не съезжала "крыша"? И они не начинали играть только в "свои ворота", ставить свои, личные интересы выше целей компании.

Представляемая дипломная работа – это интерпретация информации (комбинация личной оценки, опыта, восприятия и интуиции), полученной путем наблюдений, анализа работы и выводов кладовщика, работающего на строительном складе торговой организации со стандартной организационной структурой. Анализ полутора годовой деятельности будет представлен в виде решения определенных проблем, стоявших на пути молодого сотрудника. Слишком часто "тяжеловесы" бизнеса считают, что им известно обо всем и не воспринимают новичков всерьез. Зачастую они не в состоянии расстаться с прошлым или усомниться в существующем положении дел и не готовы выслушать новых сотрудников организации, мотивируя это словами: "Мы всегда делали так". В своей работе молодой сотрудник использовал многие приемы, которые относятся к термину "командная работа".

Появилось значительное число книг о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль командной работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако, не являлась критическим моментом успеха. Цель дипломной работы – получить ответ на вопрос "Что такое командная работа – конкурентное преимущество или модное слово, фишка, которая у всех на устах".

 


  1.  Теория  построения групп и команд.
    1.  Роль командной работы в организации.

В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70 – 80-е годы.

Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.

Изменения являются нормой в бизнесе. Вместе с организационными изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других работать лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость – способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.

Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну – две конкретные операции.

  1.  Понятие команды 

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используется. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.

Что же такое команда? Используя термин "команда", зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.

В русском языке слово "команда" имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин "команда" несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе – команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа – команда.

В общем, команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина "команда" – это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.

  1.  Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются, как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
  2.  Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается, и разделятся всеми.
  3.  Результат. Ответственность за командные результаты разделяются всеми членами группы, и фокусирует групповую активность.

Таким образом, команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.

  1.  Типы команд.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д.Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный – нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет  членам  команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может также иметь руководителя, являющегося членом команды, который проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

  •  определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
  •  разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;
  •  выполнение этих рекомендаций.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

  •  совещательная (совет, "круглый стол", группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
  •   производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
  •   проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);
  •  группа действий (спортивная команда, группа для развлечения, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды: занимающаяся подготовкой рекомендаций; производственные команды; управляющие команды. Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий – эффективности взаимодействия членов группы (рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда, реальная команда, высокоэффективная команда).

Рабочая группа – это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решения, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В таких группах члены полагаются на сумму "индивидуальных преимуществ", необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда – это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта объединения. В псевдокомандах негативная синергия – сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда – это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

Реальная команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствует персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

  1.  Исследование эффективности групп и команд.

Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая групп является командой и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации (фрустрация – психологическое состояние, вызванное неуспехом в удовлетворении потребности, желания, сопровождающееся отрицательными переживаниями: разочарованием, раздражением, тревогой, отчаянием и т. д.).

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат – в обеих группах производительность увеличилась.

Следующей стадией исследования Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.

Объяснения полученных результатов заключались в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетворенности в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный климат, новые процедуры принятия решения. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами.

В ходе исследования также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.

Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Выявленная им неформальная система в организациях существует и сегодня и известна под названием организационная культура.

Д. МакГрегор и его коллеги провели изучение  совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория Х и Теория Y. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд:

Эффективная команда.

  1.  Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.

Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии "по делу" и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.

Задача и цель группы хорошо понимаются и принимаются ее членами. Задачи обсуждаются в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не "делает вид", что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет "тирании меньшинства". Несогласные члены команды не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие – это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат, и будет найдено решение.

Большинство решений достигаются консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право остаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование принимается минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.

Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых вопросов.

При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.

Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически руководитель время от времени меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский "ресурс" и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Неэффективная команда.

Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т.д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.

Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди имеют частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия "перескакивает" с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только ради того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.

Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подтверждают, что руководитель или некоторые члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

Несогласие, в общем, не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом "решения", принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.

Оно может быть результатом "тирании меньшинства", когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать, после неэффективных попыток быть услышанными.

Действия часто выполняются преждевременно, до того, как результат проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.

Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда "сидит во главе стола".

Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея "разбивается в пух и прах", так что после этого никто не желает "высовывать нос".

Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства – это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

Группа избегает любых дискуссий о ее собственном "содержании". В то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждение на самом собрании, где они могут быть решены.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

мы слишком мало ожидаем от команд;

мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные                    

группам;

мы уверены, что успех команды зависит только от лидеров;

мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям                

процесса;

эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля,       

соответствующего теории Х.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были "сконцентрированы на работе", в то время как наиболее эффективные менеджеры были "сконцентрированы на сотрудниках". Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами.

Психолог К. Аджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокусирован на внутри личностном  процессе. Он рассматривал каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организационная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы. К положительным нормам команды относятся:

  1.  Искренность идей и чувств.
  2.  Открытость.
  3.  Экспериментирование.
  4.  Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.
  5.  Помощь другим быть открытыми.
  6.  Помощь другим экспериментировать.
  7.  Индивидуальность.
  8.  Размышление.
  9.  Заинтересованность.
  10.  Внутреннее обязательство.

Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. Поэтому акцент на искренности, экспериментировании и индивидуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей.

Исполнитель – дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Умеет реализовать идеи в практических действиях.

Координатор – зрелый, уверенный, хороший председатель. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия.

Организатор – динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Его мужество и энергия позволяет преодолевать любые трудности, ненавидит проигрыши.

Генератор – изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы.

Искатель – экстраверт, энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты, по природе – сетевой работник.

Математик – рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает – инспектор.

Командный "игрок" – мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды, чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям.

Финишер – старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Специалист – себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний.

М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также было выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р.Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный – связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери страха, недоверия и т. д. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутри командных конфликтов. Для этого используются такие методы, как "техники ролевого анализа" и "ролевые переговоры".

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с "кривой командных результатов", которая иллюстрирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффективных команд (рис 1).


Рис.   Кривая командных результатов.

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего, она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения работы, и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение производительности происходит между потенциальной и реальной командой, и что возможный результат работы для реальной команды является значительно выше, чем для рабочей группы.  

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость "скачка" веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и разочарование псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.


  1.  Анализ производственных процессов складского комплекса строительной базы.

На предприятии действует коммерческая тайна, конфиденциальность экономической информации, касающейся деятельности компании в целом. Поэтому анализ производственных процессов будет представлен в общей форме.

  1.  Организационная структура складского комплекса.

Рис. 2 Структура складского хозяйства.

Главными целями деятельности всех сотрудников склада является:

  •  организация максимально быстрого и рационального процесса приемки, разгрузки, перемещения и отгрузки товара по накладным;
  •  обеспечение хранения, гарантирующего количественную и качественную сохранность товара;

высокое качество обслуживания клиентов.

Основными функциями являются:

  •  для начальника складского комплекса – контроль и организация;
  •  для старшего кладовщика и кладовщиков – достижение целей деятельности  подразделения согласно должностных инструкций.
    1.  Организация основных производственных процессов. 

Прием товара  Учет  Хранение Отгрузка товара

Рис.

Прием товара, учет, хранение и отгрузка товара ведется по существующему порядку в организации. Товар хранится на любом свободном месте, на складе и отгрузка производится с этого же места в целях уменьшения количества внутренних перемещений.

 Клиент попал на склад      Выбрал необходимый товара 

Выписал талон у оператора       Оплатил в кассе        

Получил комплект документов       Прошел пост охраны      

Попал на территорию склада        Получил свой товар        

Прошел пост охраны       Выехал счастливый

Рис.

Личный опыт и наблюдения автора показали, что 90 % клиентов, требующие отгрузить их по соответствующим накладным, испытывают негативные эмоции уже до момента попадания на территорию склада. Опрос и беседы с клиентами на тему: "Что Вам не нравится в работе наших сотрудников?" показал следующие результаты:

сложно найти консультантов в магазине и их низкая квалификация;

  •  для того, чтобы что-то приобрести приходится отстоять несколько очередей (найти консультанта, очередь у оператора, очередь у кассы, очередь перед складом у охраны, очередь на складе к кладовщику, очередь к материалу из-за пробок на складе, очередь чтобы выехать со склада), от этих очередей озвереть можно;
  •  иногда кладовщики смотрят в документы и создается впечатления, что они не знают где данный вид товара на складе находится, есть ли он вообще и в нужном количестве, в том ли качестве.

Отгрузку по накладным производят от начала до конца одним кладовщиком. Кладовщики одной группы работают автономно, не зависимо друг от друга.

  1.  Предварительный этап исследования рабочих процессов.

Целью предварительного этапа исследования является определение наиболее существенной проблемной области. Для обеспечения данной работы были использованы основные источники получения информации:

наблюдения;

беседы с непосредственным руководством и коллегами.

В результате проведения такой работы были выяснены следующие проблемы:

пересорт (несоответствие реальной ситуации на складе, имеющимся компьютерным данным);

нет однотипной маркировки;

нет системы размещения товара на складе с учетом наиболее рационального использования складских помещений;

  •  нет системы облегчения и ускорения поиска необходимых материалов;
  •  нет мониторинга наличия и движения товара;
  •  нет условий для создания быстрой и качественной отгрузки товара клиенту;
  •  нехватка времени для качественной работы с документами;
  •  большой объем Н/К и 2 сорта, причину которой не представляется возможным выяснить;
  •  нет планирования подготовки места под поступающий товар;
  •  рост времени обслуживания клиента.

На основании всей собранной информации построим причинно-следственную диаграмму (рис.5.).

Рис.

Встал вопрос: "Как искать решения всех выявленных проблем?" Анализ рабочего времени показал, что практически 95 % рабочего времени занято решением оперативных задач (поиск необходимого материала, отгрузка клиентов), и всего 5 % рабочего времени могло бы быть потрачено на поиск решений перечисленных проблем, но эти 5 % в основном, как показывает практический опыт, тратятся на небольшой отдых.

  1.  Основной этап исследования.

Территория склада представляет комплекс, состоящий из нескольких рабочих площадок находящихся в пространстве на довольно большом расстоянии (среднее время обхода всей территории складского комплекса по наблюдениям составляет примерно 10 – 15 мин.). Исследования показали, что один и тот же материал может находиться, а иногда и находится в нескольких местах хранения, что уменьшает эффективность использования складских пространств.

Определим требования к новой системе хранения товаров на складе:

должна быть однотипная маркировка для всех видов товаров;

  •  товар должен храниться не больше чем в 2-ух местах ("МЕСТО РОЗНИЧНОЙ ПРОДАЖИ" и "МЕСТО ХРАНЕНИЯ");
  •  товар должен быть расставлен с максимальной доступностью;
  •  процесс ПРИЕМКИ – ХРАНЕНИЯ – ОТПУСКА ТОВАРА должен осуществляться по схеме представленной на рис.6;
  •  вывести закономерности образования Н/К, 2 сорт, "УЦЕНКА".

Отгрузка товара

Прием товара Рабочая площадка Учет

Место хранения

 

Место розничной торговли

Рабочая стойка

Чистилище

Склад уцененных товаров

Рис.

Данная схема должна будет работать следующим образом. Товар, поступивший на склад, не думая, попадает на "РАБОЧУЮ ПЛОЩАДКУ". Где производится прием товара, т.е. проверяется качество и количество. Если обнаружены дефекты, то данный товар сразу отправляется в "ЧИСТИЛИЩЕ". "ЧИСТИЛИЩЕ" – это место где находится товар, числящийся в 1сорте, подлежащий списанию в категорию "УЦЕНКА". После подготовки соответственных документов (не больше 3х дней, лучше в этот же день) товар из "ЧИСТИЛИЩА" отправляется в "СКЛАД УЦЕНЕННЫХ ТОВАРОВ", где он уже продается как товар пониженной сортности. Описанная цепочка происходит параллельно составления акта приемки и постановки товара на учет. В зависимости от того, какое количество поступило на склад и какой остаток, определяется место его хранения на территории складского комплекса. Товар делится на две части, если общее количество получилось больше 35 шт. Тогда "N-35",хранится на месте "РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ", а остаток в "ХРАНЕНИЕ". Если конечный остаток на складе меньше 5шт., то он может храниться на месте "РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ" или "РАБОЧАЯ СТОЙКА". Данная схема позволит производить мониторинг, контроль качества и количества товара.

Изменяем порядок приема товара. Весь товар, поступивший на склад, отправляется на "РАБОЧУЮ ПЛОЩАДКУ", где маркируется и только потом поступает на соответствующее место хранения в зависимости от конечного остатка.

Требования к маркировке.

  •  маркируется нижний лист в пачке с левой стороны меньшего размера (можно со всех сторон, если позволяет наличие расходных материалов типа маркеры);
  •  производится маркировка на трех нижних листах пачки с двух сторон пачки (например: ассортимент ВИШНЯ Т 16*1830*2750 меламин ЛАТВИЯ маркируется следующим образом ВИШНЯ Т (ЛАТВ));
  •  маркировка должна быть понятна всем материально ответственным лицам определенной группы;
  •  не маркированного товара на складе быть должно, за это несут ответственность материально ответственные лица определенной группы.

Создаем особую систему контроля (аналог планового-предупредительного ремонта устройств и механизмов в ВМФ).

Основные задачи данной системы планирования:

  •  выявление расхождений между фактическим состоянием на складе и компьютерным учетом;
  •  поиск причин, вызвавших данное несоответствие реальной ситуации на складе, имеющимся документам;
  •  определение немаркированного материала, маркировка согласно требованиям, принятым в конкретной группе, по маркировке;
  •  поиск путей размещения товара с учетом наиболее рационального использования складских помещений и территорий;
  •  разработка на основе полученных данных алгоритмов облегчения и ускорения поиска необходимого материала на данный момент времени с учетом текущего состояния запасов для каждой группы товаров.

Таблица

 

В таблице 1 закрашенные ячейки соответствуют плановым инвентаризациям, которые устанавливают работники отдела контроля, по соответственным группам товара. Ячейки с треугольниками соответствуют внутренним инвентаризациям, которые планировал автор дипломной работы. Внутренние инвентаризации должны проводиться обязательно, но не меньше 2ух в каждой товарной группе.

Полностью изменяем систему обслуживания клиентов. Отгрузка теперь будет производиться следующим образом:

  •  клиента встречает КЛАДОВЩИК № 1, который занимается управленческой деятельностью группы и распределяет обязанности по погрузке клиентов между КЛАДОВЩИКОМ № 2 и КЛАДОВЩИКОМ № 3,решает текущие проблемы и сложные ситуации, возникающие в течение рабочего времени;
  •  КЛАДОВЩИК № 2 производит комплектацию клиента по соответствующим документам материалом, которым хранится на 1ом этаже складского комплекса;
  •  КЛАДОВЩИК № 3 производит комплектацию клиента по соответствующим документам материалом, которым хранится на 2ом этаже складского комплекса;
  •  связь между КЛАДОВЩИКОМ № 2 и КЛАДОВЩИКОМ № 3 производится с помощью радиостанции;
  •  выполнение обязанностей КЛАДОВЩИК № 1, КЛАДОВЩИК № 2, КЛАДОВЩИК № 3 соответствующими материальными лицами регулируется в зависимости от скуки, которая приходит из-за выполнения однотипной работы, какой является работа кладовщика.

Автором была разработана своя система проводки отгруженных накладных и специфический распорядок дня. Перечисленные выше требования, система хранения, маркировки, контроля количества и качества, планирование деятельности и новая система обслуживания клиентов позволила собрать базу данных собственных ошибок. Велась определенная статистика, которая предоставила возможность построить графики и диаграммы, представленные на рис.7, рис.8, рис.9.




Рис.


Рис.


Рис.



  1.  Результаты исследований.

В данном разделе автор попытается объяснить, почему дипломная работа была построена таким образом. Считается, что опыт – лучший наставник. К этому можно добавить лишь одно: "На нас влияет окружающая среда". Так, например, если огурец поместить в рассол, то через одну, две, три недели он станет соленым. С другой стороны, если огурец поместить в воду, то, сколько бы он не пролежал соленым не станет, среда не та. Поэтому хочется отметить, что автору очень повезло с коллегами, которые во многом помогли и еще большему научили.

Проводились небольшие эксперименты, сравнивались данные до и после. Были бурные дискуссии по поводу, изменять существующие нормы, правила работы или нет. На, что автор получал точный, а главное понятный ответ: "Это невозможно сделать, потому что это невозможно". Молодой кладовщик предлагал свои идеи, теории, по поводу улучшения процесса обслуживания клиентов и системы хранения товара, но для того, чтобы получить результаты, нужно было очень многое сделать, т.к. на тот момент это были лишь просто слова.

При большой текучести кадров мало эффективно объяснять грузчикам, что они будут меньше уставать через 3-5 месяцев, если многие из них уходят, не отработав и 2ух месяцев. Но молодой кладовщик не унимался, и скоро получил прозвище "СТРАШНЫЙ", т.к. никто не любит, когда его заставляют работать, даже если это функциональные обязанности.

Работа была начата с создания условий для того, чтобы любой товар находился не больше чем в 2ух местах ("МЕСТО ХРАНЕНИЯ" и "МЕСТО РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ", или "МЕСТО РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ" и "РАБОЧАЯ СТОЙКА") и работники с трудом поддерживали такой порядок. Сотрудники и подчиненные видели, как один и тот же материал (была выбрана "фанера", т.к. это была группа товаров, с которой было больше всего проблем) перевозится с места на место, да еще в свободное время от основной деятельности (отгрузка товаров клиентам). Было получено новое звание "ШАХМАТИСТ".

Такая работа проводилась почти 5 месяцев (ноябрь 2000г.–март 2001г.). Автор пытался определить становится, ли легче работать или нет, но из-за того, что освобождающиеся территории, которые становились для него резервными, занимались товаром других групп, результатом была усталость от работы (причина по которой увольнялось большинство сотрудников) и разочарование.

До июня 2001 года главной задачей было получить ответ на вопрос: "Стало ли мне легче работать? " И ответ был получен: " Да. " Данный ответ был дан водителями автопогрузчиками. До ноября 2000 года от слова "фанера" их бросало в дрожь, в период с ноября 2000 года по март 2001 года от слова "фанера" они шарахались, лишь бы не повстречать "ШАХМАТИСТА" и готовы были заниматься чем угодно, лишь бы не заниматься ерундой и перевозить фанеру из одного угла в другой. В период с марта 2001 года по июнь 2001 года водители автопогрузчиков забыли, что такое слово "фанера". И только примерно в августе автор получил очередное звание "КАСПАРОВ".

Как раз в этот период были получены ответы на поставленные вопросы, а основной проблемой всей деятельности кладовщика оказалась ПЕРЕСОРТИЦА.

Под пересортицей автор подразумевает несоответствие реальной ситуации на складе имеющимся документам. Определить какой процент пересортицы присутствует в конкретной товарной группе очень просто. При проведении любого вида инвентаризации определяется фактический остаток на складе, который сравнивается с установленным остатком. Установленный остаток соответствует остатку по учетным документам на момент проведения инвентаризации. Если фактический остаток больше установленного, то их разница соответствует категории излишки. Если фактический остаток меньше установленного, то их разница соответствует категории недостача. Таким образом, пересортица определяется, как сумма излишков и недостач отнесенная к общему количеству товаров в данной товарной группе.

Следующим этапом работы кладовщика со званием "КАСПАРАВ" была деятельность по наведению так называемого порядка в группе ДСП мел., лам. и этот этап длился с августа 2001 года по январь 2002 года. Были собраны данные и результаты, которые дали возможность построить графики, представленные на рис. 10 .

По наблюдениям, которые проводились с января 2001 года по январь 2002 год, была выявлена закономерность, что самыми сложными материалами в группе ДСП мел., лам. были товары с цветовой гаммой: черный, "махагон" или "красное дерево", темные цвета, что подтверждает статистика Н/К смотри рис. 7 – 9 .

Было принято решение: материал любого производителя черного цвета, цвета "махагон" и практически все темные цвета хранить и выдавать со 2-го этажа. Проводились наблюдения и через 3 месяца были получены совершенно неожиданные результаты, представленные в таблицах 2 , 3.

Таблица

          Таблица

Настал очередной этап, с февраля 2002 года автора одни начали называть "БЕШЕНЫЙ", другие "БОРЗЫЙ". Под определением "БЕШЕНЫЙ" понималось постоянное проведение внутренних инвентаризаций ("Что ты там каждый день считаешь?") и постоянное отслеживание за показателем пересортицы, стремление соответствовать всем требованиям, предъявленных собственной системой. "БОРЗЫЙ" означало, что путем повышения производительности труда во многих областях своей деятельности, у автора появилось немного свободного времени, которое использовалось на анализ и поиск максимально эффективных методов работы, хотя общественное мнение твердило, что он занимается ерундой.

В течение полутора лет автор занимался поиском ответов на вопросы, связанные с уменьшением пересортицы до нуля и поддерживания данного показателя на этом уровне. Наконец, когда работа дала ожидаемые результаты, все сказали: "Да он ничего не делает, а получает те же деньги. Несправедливо". Стало интересно, чем отличаются результаты деятельности "БОРЗОГО" от результатов традиционных методов работы других групп. Для анализа был выбран коэффициент пересортицы. Результаты представлены на рис. 11.

Рис.

Графики, представленные на рис.11, не утверждают, что группа № 4 работает хорошо, а все остальные плохо. Рис. 11 , говорит следующее: "Пересортицу можно удержать на нулевом уровне, но это сделать очень трудно (пройти путь от "СТРАШНОГО" до "БОРЗОГО" может не каждый, но этому можно научить).

Итогом дипломной работы должна была стать разработка новой должностной инструкции кладовщика, в которой были учтены многие требования своих разработок. Актуальность данного предложения исчезла, т.к. была введена в действие очень похожая должностная инструкция, разработанная вышестоящим руководством. За полтора года работы  инструкция кладовщика изменялась 5 раз. Первые 4е изменения не имели существенных расхождений и были практически одинаковы. Раньше отдельной должностной инструкции старшего кладовщика не существовало. В новых должностных инструкциях предусмотрено разделение функциональных обязанностей. Основными обязанностями у старшего кладовщика теперь являются элементы планирования, анализа, организации как своей, так и деятельности подчиненных. Должностная инструкция кладовщика стала включать в себя обязанность создавать условия для быстрого отпуска клиентов, постоянный анализ за движением товара, появилась ориентация на результат деятельности, хотя не понятно как результаты будут влиять на заработную плату.

Происходят очень существенные изменения в организационной структуре, и персонал в большей его части этих изменений боится. В поведении сотрудников проявляются многие признаки сопротивления к изменениям, что может привести к самым сложным и непредвиденным осложнениям. Основной из причин, по мнению автора, является отсутствие уважения  и доверия к лицам, которые проводят изменения, т. к. персонал не верит, что перемены, которые идут сверху могут дать какие-то положительные изменения в их деятельности. "Мы привыкли, что постоянно приходит кто-то, что-то переделывает, потом приходит новый и переделывает все заново. Нам все время обещают более интересной  работы, но опыт показывает обратное, остается усталость и разочарование, опускаются руки и появляется желание поиска новой работы": это слова большего числа сотрудников. Первые признаки не заставили себя долго ждать, были введены существенные штрафные санкции за не должное исполнение должностных инструкций. В течение  недели уволились сразу несколько сотрудников. Автор получил очередное звание "УМНИК". Новые причины и обстоятельства натолкнули на следующие мысли, которые представлены в главе 3.


  1.  Внедрение результатов проведенного исследования.

Главные трудности в осуществлении преобразований связаны с сопротивлением людей изменениям. Существует много моделей проведения изменений, которые позволяют добиваться хороших результатов.

Модель Курта Левина.

  •  Размораживание
  •  Изменение (-испытание; -усвоение)
  •  Замораживание

Если рассматривать группу материально-ответственных лиц, в которой работает "УМНИК", то в ней наблюдались все этапы модели изменения Левина, и сейчас необходимо окончательно провести последний. Хорошо то, что изменения происходили естественным образом. С другой стороны если теперь рассматривать складской комплекс, состоящий из 4х групп, то изменения, которые проводил "УМНИК" способствовали первому этапу "размораживание".

Наблюдалось два типа мнений, которые не заставили себя ждать. Первое: "Кто тебя просил выделяться?" Второе: "Сначала научитесь работать, как работает "УМНИК", потом выдвигайте свое недовольство". Параллельно происходит начало введения антикризисного управления, целью которого является обеспечить выживание предприятия и его развитие.

На предприятии назначен был новый управляющий, что способствовало возрастание социальной напряженности в коллективе. Основными причинами, которые усиливают социальную напряженность, являются:

не информированность и неопределенность;

  1.  тревожные ожидания негативных перемен в том числе:
  •  боязнь потерять работу;
  •  боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработанной платы;
  •  боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы (новым функциям, задачам, новой технологии и т.п.);
  •  боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых, моральных преимуществ нематериального характера.

Чем опасно усиление социальной напряженности? Ни действующий руководитель, ни управляющий не смогут эффективно реализовать программу оздоровления и развития без участия сотрудников и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям. Существует две причины, которые не дают возможности получать информацию адекватную ситуации:

№ 1. Руководители любых уровней не хотят проявлять активности, т.к. уверены, что вышестоящее руководство уже все решило, и любые предложения не могут изменить что-либо на их уровне.

№ 2. Специалисты и сотрудники не решаются приближаться к управляющему и вносить свои предложения, т.к. существует сложившаяся норма, как не хорошо прыгать через голову начальника (попадать в категорию "СТУКАЧ" по собственному желанию никто не хочет).

На предприятиях могут создаваться антикризисные команды. Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

В данных условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием "антикризисная команда" следует понимать отдельный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимое, но недостаточное для формирования дееспособной команды.

Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий.

  1.  Адаптивные менеджеры, способные:
  •  легко адаптируются к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;
  •  взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
  •  возглавить, если понадобиться отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
  •  мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;
  •  снимать социально- психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.
  1.  Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.
  2.  Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие – готовность к командной работе.

Зачастую в практике антикризисные команды формируются из высшего руководящего состава, которому объясняются задачи, методы и сроки запланированной реструктуризации предприятия. В чем опасность такой тактики действий? В том, что руководители являются для средних сотрудников, как некто "ОНИ", а сам персонал – это "МЫ". Такое разделение на "МЫ" и "ОНИ" – это определенное мышление, норма, которая во многом влияет на наше поведение, поступки и работу.

"УМНИК" смог изменить правила игры в группе благодаря тому, что у него возможность подтолкнуть коллектив к переменам. В конце концов, коллектив сказал: "УМНИК", ты смог добиться таких результатов, только потому, что мы дали тебе эту возможность". От суда напрашивается вывод, что пока изменения проводят "ОНИ", "НАС" это не касается. Поэтому необходимо создавать условия, чтобы коллектив сам способствовал изменениям, тогда изменения будут проходить под флагом "МЫ".

Для того чтобы уменьшить количество причин сопротивления персонала, предлагаем создать УЧЕБНУЮ КОМАНДУ.

Основные задачи, которые должна будет решать УЧЕБНАЯ КОМАНДА:

  •  обучение и передача информации;
  •  заблаговременное разъяснение объективности проведения изменений, путем решения возникших проблем, ожидаемых результатов;
  •  проведение индивидуальной работы с целью воодушевления сотрудников, вдохнуть веру в свои силы, способствовать созданию условий для подготовки к выполнению новых обязанностей, методов работы;
  •  привлечение работников организации к анализу сложившейся ситуации, к определению путей совершенствования своей деятельности.

Какие причины сопротивления изменениям поможет решить УЧЕБНАЯ КОМАНДА?

  •  отсутствие убежденности в необходимости изменений;
  •  страх перед неизвестностью;
  •  недовольство неожиданностями;
  •  нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения;
  •  страх перед неспособностью выполнить что-либо или пред неудачей;
  •  недовольство переменами, насаждаемыми сверху.

Кто должен входить в состав УЧЕБНОЙ КОМАНДЫ?

  •  неформальные авторитеты и лидеры, которые заинтересованы в изменениях;
  •  сотрудники, которые связывают свое будущее с компанией.

Учебная команда способна справиться со всеми перечисленными трудностями, проблемами, потому что скачки производительности достигаются только с помощью сердец и умов работников, а реорганизация и автономность имеют свои пределы. Учебная команда поможет создать некоторую веру в то, что победителем может быть каждый, если только он попытается это сделать. Учебная команда должна создать микроклимат, а вырастит или нет – это зависит от многих фактов, которые просчитать не возможно.


Заключение.

Результаты данной выпускной работы показали, что выбранная тема является актуальной и очень востребованной в данное время. Сейчас многие компании переходят от восприятия самих себя как совокупность отдельных подразделений (закупка, производство, логистика, продажа и маркетинг) к рассмотрению себя как единого организма, внутри которого происходят все эти процессы, что позволяет устранять воздвигнутые внутри организации неестественные границы.

Командная работа на любом уровне позволяет произвести радикальные перемены в сознании и действиях ее сотрудников. Менеджерам способным создавать дух командной работы, не придется искать ответы на вопрос: "Хорошо ли я сегодня работал?" Вместо этого они будут получать ответа на другой вопрос: "Получил ли покупатель то, в чем он нуждается, в обещанные сроки и соответственного качества?" Выбор такой тактики управления может опираться на мнение, что не существует такого понятия, как хороший или плохой результат; существует сам результат. Менеджменту компаний придется отказаться от концепции внимания на результатах, а сосредоточиться на принимаемых решениях.

Покупатели в настоящее время привыкли к быстрым компьютерам и хотят получить еще более скоростные и производительные "машины". Дополнительные блага сегодняшнего дня завтра превратятся в общепринятые стандарты, а послезавтра – устареют.

Критическую важность приобрела способность компании к постоянному совершенствованию и концентрации на непрерывное развитие. На пути к совершенствованию станет надежным помощником – командная работа.

Можем предположить, что на пути молодого поколения менеджеров, которые смогут увидеть или решить возникшие проблемы будет стоять главная неразрешимая. Фирмы будут развиваться, собственники – стареть и ставить на руководящие посты тех, кого они хорошо знают: дети, родственники, коллеги по предыдущему опыту работы и т.д. и т. п. И самое смешное, что этих чудаков, которые верят в светлое будущее, ждет опыт разочарования и бесконечного увольнения по собственному желанию. Леонардо да Винчи немного не дожил каких-то 500 лет, до воплощения своих идей в жизнь. Но будем оптимистам и надеяться, что Руслан найдет свою Людмилу еще при жизни. Выдвинем тезис, каких нибудь следующих лет так 20: «Хорошие новости могут и подождать, тогда, как плохие должны передаваться незамедлительно».

Ни больше, ни меньше, получился какой-то закон противоречий…

    


Литература.

  1.  ГАЛКИНА Т.П. Социология управления: от групп к команде./Москва "Финансы и статистика" 2001 г.
  2.  ГЛУШАКОВ В., ГЛУШАКОВА Т./Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии., МИНСК УП "Технопринт" 2000г
  3.  КОТЛЕР Ф. Основы маркетинга/ Санкт-Петербург; АО "КОРИНА" АОЗТ "ЛИТЕРА ПЛЮС" 1994 г.
  4.  МЕСКОН М., АЛЬБЕРТ М., ХЕДОУРИ Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ., ред. и вступ. ст. Е.И. Евенко – М.: Дело,1994 г.
  5.  МИХАЙЛУШКИН А.И., ШИМКО П.Д./Экономика. Учеб. для техн. вузов. М.: Высш. шк.; 2000 г.
  6.  ПИНО РОБЕРТ   Корпоративное айкидо (философия боевого искусства и современный менеджмент) /ПИТЕР., Санкт-Петербург 2001 г.
  7.  Управление персоналом организаци: УЧЕБНИК/ Под ред. А. Я. КИБАНОВА М. /ИНФРА – М 1997 г.

 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

52283. Осінній бал. Поетично – музичний вечір присвячений посвяті учнів 9 класу в старшокласники 54 KB
  Осінь нам дарує радість й спокій І чарівних квітів розмаїть Осінь – це пора прекрасних років Коли в повну силу треба жить В. Осінь уже не щедра на квіти. Вишиває осінь на канві зеленій золоті квітки Квіти оживають і з дерев спадають жовті ягідки. Вишиває осінь на канві зеленій золоті квітки В.
52285. ВИПУСКНИЙ БАЛ «ПРОЩАВАЙ ПОЧАТКОВА ШКОЛО! 67 KB
  Лунає музика для вас В садах бузок зацвів для вас І сонця промінь теж для вас Мої малятадружній клас Ми всі чекаємо на вас. Учні входять під музику до зали Учні по черзі Доброго днядорогі батьки вчителігості Ми раді вас вітати у цьому затишному залі. Сьогодні вас називають таким вагомим словом випускники. 1: Ми всі раді вас вітати На нашому сімейному святі.
52286. Репродуктивне здоров`я молоді 61.5 KB
  Репродуктивне здоров`я молоді. Мета: сформувати уявлення про репродуктивне здоров`я системні валеологічні знання про здоровий спосіб життя розуміння необхідності дотримання культури статевих стосунків на основі дружби поваги вірності; навчити запобігати ризикам і негативному впливу на репродуктивне здоров’я соціальних та особистісних чинників; охарактеризувати чинники впливу і ризику; виховувати свідоме ставлення до свого репродуктивного здоров’я. Перевірка виконання практичної роботи №2 Самооцінка рівня фізичного здоров’я та аналіз...
52287. СВЯТО – ПОДОРОЖ ДО БАРВІНКОВОЇ КРАЇНИ 88.8 KB
  Діти сьогодні до нас на наше свято завітала Мудра Сова. Діти що за свято без Барвінку. Допоможемо Діти. Ну діти молодці справилися з першим завданням.
52288. Барви літа на картинах відомих українських художників 180.5 KB
  Сяйвом сонця все залито В нас гостює справжнє літо О. Сяйвом сонця все залито В нас гостює справжнє літо Кольорове та яскраве Запашне смішне цікаве О. Роговенко ІІ читецьЛіто літо золоте Випиває роси Та з пшениченьки плете Україні...
52289. Комплексная подготовка учащихся на уроках баскетбола 373 KB
  Сопряженное формирование навыков ловли и передачи мяча с развитием скоростносиловых качеств и координационных способностей. Передачи набивного мяча: двумя руками от груди двумя руками сверху; одной рукой от плеча. То же что упражнение №1 но чередуя передачи набивного и баскетбольного мяча. В парах по сигналу передачи на месте набивного мяча в отрыв на 1020 м.
52290. КОНСПЕКТ УРОКА ПО ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ ДЛЯ УЧАЩИХСЯ КЛАССА 83 KB
  Ведение и бег с мячом запрещены. Ведение мяча правой и левой рукой 9. Ведение в приседе правой и левой рукой По 20 ударов каждой рукой По 15 ударов каждой рукой Упражнение выполняется в парах. 10Совершенствовать ведение мяча с разной высотой отскока 10.
52291. НЕМЕЦКИЙ ЯЗЫК ДЛЯ КОЛЛЕДЖЕЙ DEUTSCH FÜR COLLEGES 466.5 KB
  Данный учебник предназначено для студентов средних специальных учебных заведений всех специальностей, продолжающих изучать немецкий язык и имеющих по учебному плану в соответствии с Госстандартом 128 часов (на базе среднего полного общего образования) и 204 часа (на базе основного общего образования, т.е. для выпускников 9го класса).