89135

Подбор персонала и работа с кадрами

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Задача состоит в изучение современных функций и методов набора отбора и найма персонала в ресторанном бизнесе выявление проблем с которыми сталкиваются компании при осуществлении процедур принятия на работу новых сотрудников. Исходя из поставленной задачи в дипломной работе последовательно...

Русский

2015-05-09

317.5 KB

2 чел.

PAGE  57

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра менеджмента в социальной сфере

Программа профессиональной переподготовки:

«Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии»

                                               Форма обучения: очно-заочная

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

                         на тему: «Подбор персонала и работа с кадрами»

СЛУШАТЕЛЬ    __________________                           

Консультант       __________________

Допустить проект к защите

ЗАВЕДУЮЩИЙ КАФЕДРОЙ  _______________    

«_____» ___________________2009 г.

Москва

2009

Аннотация

М.Н. Муминов

Подбор персонала и работа с кадрами. Выпускная квалификационная работа /Руководитель Ф.И.О. – М.: ГУУ, 2009. – Теоретическая часть – 28с., экономическая часть – 6с., практическая часть – 11с.

В рамках данной работы была рассмотрена политика подбора и работы с персоналом ресторана с позиции менеджера ресторанного бизнеса.

Задача состоит в  изучение современных функций и методов набора, отбора и найма персонала в ресторанном бизнесе, выявление проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении процедур принятия на работу новых сотрудников. Изучение на практике методов набора, отбора и найма в компании ООО « Лашаре», и основные рекомендации, которые можно дать ресторану, на современном этапе, по улучшению работы кадрового отдела.

Исходя из поставленной задачи, в дипломной работе последовательно рассмотрены функции менеджмента, связанные с подбором и работой персонала, концепции его управления, с целью оптимизировать процесс работы с кадрами. В специальной главе рассмотрены механизмы проведения мероприятий, направленных на улучшение процедуры подбора и работы с персоналом в ресторанном бизнесе.

Содержание работы нашло свое отражение в трех главах:

теоретические основы подбора персонала и работы с кадрами в ресторанном бизнесе;

диагностика проблемы подбора и работы с кадрами на примере конкретного предприятия;

описание мероприятия, направленного на решение указанной проблемы.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                      4

Глава 1. Теоретические и методические аспекты подбора персонала

  1.  Подбор персонала на работу: основные определения, сущность, проблемы, этапы                                                                                                    7
    1.  Подходы и методы подбора персонала на вакантные должности    13
    2.  Специфика подбора персонала в ресторанном бизнесе                     20
    3.  Работа с кадрами                                                                                    27

Глава 2. Анализ состояния подбора персонала и работы с кадрами в ООО «Лашаре»

2.1 Общая характеристика деятельности ресторана                                  35

2.2 Исследование принципов подбора персонала и работы с кадрами на предприятии                                                                                                                38

Глава 3. Разработка мероприятия по совершенствованию системы подбора и работы с персоналом в ООО «Лашаре»

3.1 Разработка и ход мероприятия                                                               41

3.2 Обработка и анализ полученных результатов                                      46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                          52

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК                                                                       55

ВВЕДЕНИЕ

Не важно, какого цвета кошка,

лишь бы она ловила мышей.

Дэн Сяопин

Прошло уже несколько веков с того времени, когда английский писатель Д. Чосер в своих "Кентерберийских рассказах" впервые познакомил читателей с ресторанным бизнесом, упомянув харчевню, хозяин которой предлагал странствующим паломникам бесплатную еду в обмен на самую интересную историю.

 В настоящее время в мире функционирует огромное множество ресторанов разного формата. В Москве же, по сведениям Московской гильдии рестораторов, их сейчас более 2,5 тысяч. Среди вопросов, которые приходится решать современному ресторатору, одним из первоочередных является подбор кадров. Ресторанный бизнес растет стремительно, и одновременно возрастают требования, предъявляемые к сотрудникам. Ведь грамотно подобранный персонал - гарантия успеха предприятия в целом. [22]

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. [8]

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков.

Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом.

Подбор персонала, как правило, происходит при острой нехватке временных ресурсов, когда отложить поиск необходимого сотрудника уже невозможно, а единого эффективного способа подбора в короткие сроки просто не существует.

Существует и другая проблема, в наше время утратили статус понятия «профессия повар», «профессия кондитер». В нормальной цивилизованной стране вопрос общественного питания относится к вопросу национальной безопасности страны, вопросу здоровья и жизненных перспектив нации. Профессией «повар» гордятся, она вызывает уважение у окружающих. В нашей стране молодому человеку или девушке зачастую гораздо престижнее торговать мобильными телефонами на остановке.

Поэтому, пожалуй, нет сейчас острее проблемы, чем проблема персонала. Существующая в настоящее время система подготовки кадров для ресторанного бизнеса в России не удовлетворяет тем требованиям, которые предъявляет к ней достаточно быстро развивающаяся отрасль. Качество подготовки специалистов низкое, в некоторых вузах обучение специалистов ведется по устаревшим программам и методикам еще советских времен.

Не хватает не только высококвалифицированного персонала, трудно найти хотя бы как-нибудь обученных сотрудников. И это касается всех позиций, от официанта и бармена до администраторов зала и руководителей высшего звена. То есть в настоящее время рынок труда не может предоставить достаточное количество работников требуемой квалификации. [19]

Целью работы является: изучение современных функций и методов подбора персонала в ресторанном бизнесе, выявление проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении процедур принятия на работу новых сотрудников, изучение на практике методов подбора персонала в ресторан на современном этапе и возможностей их улучшения, изучение методов по улучшению работы с кадрами.

Данная дипломная работа направлена на решение следующих задач:

  •  Определить основные понятия темы «подбор персонала и работа с кадрами»;
  •  Изучить основные технологии и критерии подбора персонала;
  •  Рассмотреть специфику подбора персонала и работы с кадрами в условиях ресторанного бизнеса;
  •  Разработать рекомендации по улучшению работы с кадрами и при подборе работников в ресторанном бизнесе.

Предмет исследования – подбор персонала.

Объект исследования – пути повышения эффективности подбора персонала и работы с кадрами в ресторанном бизнесе.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно  широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Виханский О.С., Тейлор, С., Торрингтон, Д., Холл, Л., Селезнев, В.А., Д. Джеймс, Болдуин Д., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Поршнев А.Г., Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Марр Р., Шмидт Г. и др.

Методы исследования:

  •  Анализ теоретического и практического опыта по выбранной теме в научной литературе;
  •  Сбор статистических данных по проблеме;
  •  Анализ методов решения указанной проблемы.

Глава 1. Теоретические и методические аспекты подбора персонала

  1.   Подбор персонала на работу: основные определения, сущность, проблемы, этапы

Длительное время в вопросах подбора персонала в рестораны, менеджеры ориентировались лишь на текущие потребности компании. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере услуг и производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса.

Строгие требования к подбору персонала позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. Сущностью процесса подбора персонала является то, что работодатель имеет дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же руководители организации стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, руководителя, так и для организации в целом.

Правильно построенная система отбора позволяет организации не только справиться с сиюминутными проблемами, но и решить возможные задачи в долговременной перспективе. Благодаря этому компания получает сотрудника, удовлетворяющего всем текущим требованиям и способного развиваться в дальнейшем. [13]

Традиционно в России процесс укомплектования организации штатом работников включал процедуры привлечения, отбора и найма, что и составляло суть подбора персонала.

Привлечение персонала включает своевременное нахождение достаточного количества людей с соответствующей квалификацией.  Далее отбирают кандидатов с качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям.

Методы привлечения – это средства, с помощью которых потенциальные работники могут быть привлечены в компанию. Полезными инструментами внутреннего подбора являются базы данных о сотрудниках.

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала. Внутренний источник – это люди, работающие в компании. Набор персонала из внутренних источников имеет и плюсы и минусы. К преимуществам относятся:

  •  Знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки;
  •  Появление у работников шансов для служебного роста;
  •  Небольшие затраты на привлечение кадров;
  •  Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;
  •  Возможность осуществить цепочку перемещений: на место, освободившееся при перемещении работника, назначить его подчиненного; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;
  •  Повышение мотивации и удовлетворенности трудом.

К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:

  •  Ограничение возможностей для выбора кадров;
  •  Напряженность и соперничество в коллективе в случае нескольких претендентов;
  •  Проявление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя занимал равное положение с коллегами;
  •  Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации.

К внешним источникам отбора относятся следующие:

  1.  Агентство по найму персонала;
  2.  Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах;
  3.  Выпускники учебных заведений;
  4.  Претенденты обратившиеся в компанию самостоятельно;
  5.  Рекомендации работающих сотрудников организации.

Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации достоинствами.

Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:

  •  Более высокие затраты;
  •  Усиление тенденций к текучести кадров;
  •  Ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
  •  Высокую степень риска при прохождении испытательного срока;
  •  Длительный период адаптации.

Отбор – это процесс выбора из группы кандидатов человека, лучше других отвечающего требованиям определенной должности и организации. Целью отбора является правильный наем людей на виды работ и для организации. В процесс отбора включаются действия, производимые после привлечения кандидатов на должность и связанные с определением их качеств, независимо от метода, объема и состава используемой информации:

  •  Поиск и рассмотрение кратких резюме (размещенных в средствах массовой информации);
  •  Уточнение имеющихся или полученных при необходимости дополнительных данных;
  •  Анализ и отбор профессиональных резюме;
  •  Собеседование;
  •  Составление шорт-листа претендентов;
  •  Проверка рекомендаций;
  •  Решение о найме и его условиях. [20]

При приеме сотрудников на работу стоит полагаться на:

  •  профессиональные навыки;
  •  опыт работы по специальности;
  •  рекомендации с прежних мест работы.

От человека, часто меняющего место работы, вряд ли можно ожидать серьезного отношения к своим обязанностям.

Что должно насторожить в кандидате чисто с внешней стороны?

  •  Вызывающе яркая одежда, обувь;
  •  массивные или многочисленные украшения у мужчин;
  •  грязная или неопрятная одежда, обувь;
  •  испуганный взгляд, неловкость в жестах;
  •  очень тихий или, наоборот, чересчур громкий голос. [6]

Предприятия давно столкнулись с необходимостью повысить качество отбора кандидатов на вакантные должности. Для этого необходимо совершенствовать механизмы отбора кадров и сам процесс отбора реализовывать на научной основе, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики. Отбор персонала обычно проводится с помощью поэтапной процедуры. На каждом из этапов отсеивается часть претендентов. В зависимости от должности или специфики деятельности предприятия, меняется последовательность и важность этапов, а также критериев отбора претендентов. Структура требований к кандидату со стороны организаций представлена на Pис. 1.1 [16]

Рис. 1.1 Структура требований к кандидату на должность

На наш взгляд, к основным проблемам, связанным с подбором персонала можно отнести следующие:

  •  Слабая мотивация сотрудников в связи с полным кризисом имиджа соответствующих профессий;
  •  Наличие большого количества конкурирующих предложений на рынке труда для работников с низкой квалификаций;
  •  Сильнейшая профессиональная миграция, текучка кадров;
  •  Низкие требования, предъявляемые к персоналу со стороны работодателя, обусловленные стремлением «экономить» на зарплате;
  •  Практика переманивания (перекупки) персонала;
  •  Низкий интеллектуальный уровень сотрудников (многие не имеют среднего образования);
  •  Отсутствие отраслевых профессиональных стандартов;
  •  Кризис системы профессионального образования;
  •  Отсутствие эффективного диалога между работодателем и работниками;
  •  Отсутствие общедоступных черных списков персонала;
  •  Острая нехватка специалистов-тренеров по персоналу. [20]

Однако решать проблемы, связанные с подбором, обучением, адаптацией, мотивацией, контролем работы персонала необходимо. Вне всякого сомнения, в деятельности предприятия особая роль принадлежит работникам, непосредственно реализующим бизнес-процессы, т.е. персоналу. Его основная особенность состоит в том, что помимо выполнения должностных функций сотрудники оказывают влияние на все процессы. Они могут активно способствовать росту эффективности предприятия, могут относиться безразлично к результатам его деятельности, а могут и противодействовать. [19]

Подводя итог вышесказанному, отметим, что подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении организацией, так как управленческие ошибки могут стоить компании слишком дорого. Не смотря на то, что проблеме подбора персонала уделяется немало внимания, данной теме посвящены как зарубежные, так и отечественные научные труды, у менеджеров большинства компаний явно не хватает теоретического и практического опыта в подборе персонала, либо работники набираются по принципу «Пусть попробует, а если не получится, избавимся от них».

1.2 Подходы и методы подбора персонала на вакантные должности

Общие характеристики и образование претендента на вакансию определяются на основе предоставляемых кандидатом документов, опыт работы подтверждается трудовой книжкой, отзывами и рекомендациями, наличие специальных навыков выявляют специалисты в соответствующих областях с помощью аналогичной методики, адаптированной к предметной области деятельности, состояние здоровья показывает медицинский осмотр. Сложнее всего определить, насколько соответствуют должности личностные качества претендента. Основные методы отбора, наиболее часто применяемые организациями: анкетирование, собеседование (интервью), анализ документов, тестирование. Валидность и надежность методов не абсолютна, и ни один из методов не дает полной и точной информации о кандидате. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. [16]

Перед собеседованием желательно провести с кандидатом на должность анкетирование. Ответы на вопросы анкеты дадут возможность получить больше информации, а также оценить деловые и личные качества кандидата такие, как:

  •  профессиональные знания и опыт;
  •  степень заинтересованности в данной работе;
  •  активность жизненной позиции (или пассивность);
  •  целеустремленность, готовность работать с максимальной отдачей;
  •  степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результат своей работы;
  •  стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
  •  уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
  •  степень самокритичности и объективности оценок;
  •  умение хорошо говорить и слушать;
  •  внешность и манера поведения;
  •  честность и порядочность.

По ходу заполнения анкеты кандидат может задавать вопросы и высказывать критические замечания. Следует обратить внимание на характер этих вопросов и замечаний. Если собеседник не понимает смысла простых и стандартных вопросов, то он, возможно, не слишком умен. Если задает много вопросов по каждому пункту, тем самым проявляет свою нерешительность. Человек конфликтный или желающий показаться оригинальным, вероятно, не упустит случая негативно отозваться по поводу отдельных пунктов или целого блока. Опытный, уверенный в себе человек заполнит анкету аккуратно, не торопясь, и подчеркнет в ответах выигрышную для себя информацию.

Дополнительную информацию может принести проведенное тестирование. Из всего многообразия тестов следует отобрать те, которые помогут выявить возможную позицию кандидата в конфликтных ситуациях, умение работать в команде, способность анализировать свое поведение. [6]

На практике в настоящее время наиболее распространенным методом отбора кадров является собеседование. Собеседование при приеме на работу – это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. [20]

Проведение собеседования – это экзамен не только для соискателя на вакантную должность, но и ваш личный экзамен. Способны ли вы в незнакомом вам человеке буквально за несколько минут увидеть те качества, которые необходимы для занимаемой должности, а также определить, сможет ли он органично влиться в уже сложившийся или новый коллектив. [14]

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

  •  создать атмосферу взаимопонимания и искренности, дать кандидату возможность чувствовать себя свободно и естественно;
  •  по возможности объективно оценивать ответы кандидата, концентрируя его внимание на требованиях к работе и профессиональным навыкам;
  •  не делать поспешных выводов, не дослушав собеседника до конца и не получив полной информации о нем.

Структура собеседования задает порядок перехода от темы к теме. Можно выделить его основные фазы (табл. 1.1)

Фаза

Суть происходящего

Пример

1

Приветствие кандидата

Установление контакта

Представление друг другу

Обоснование приглашения

Обеспечение доверия

2

Общие сведения

Семейное положение

Место жительства. Жилье

3

Образование

Высшее образование

Дополнительные квалификации

Образовательные планы

4

Профессиональное развитие

Базовая профессия

Профессиональные изменения

Профессиональная деятельность.

Профессиональные планы

5

Свободное время

Семья. Интересы. Хобби

6

Информация об организации работодателя

Информация об организации

Информация о вакансии

Требования к кандидату

Стимулирование

7

Обсуждение условий контракта

Прежние доходы

Ожидаемый доход

Особые условия

8

Завершение интервью

Указания на дальнейшие действия

Благодарность за беседу

Таблица 1.1 Порядок проведения интервью с претендентом на должность [20]

Первая цель собеседования – установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи собеседование имеет смысл проводить как переговоры, т.е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информацию.

Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться - это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, портим репутацию компании, а главное – не получаем картину адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу – интервью продажа – также встречается нередко, когда кандидат очень нравится. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата.

Вы должны дать возможность претенденту задать
вам вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающихся
предлагаемой работы и условий. [7] Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство. [8] Отказ задавать свои вопросы производит неблагоприятное впечатление. Здесь может быть несколько причин:

  •  кандидат не собирается долго работать на этом месте, он ищет временный заработок;
  •  кандидат психологически не готов к собеседованию;
  •  на предыдущем месте работы у него были конфликты с руководством, или он считает, что задавать вопросы – обязанность начальства, или боится обнаружить свою неискренность, и т.д. [6]

В завершении собеседования:

  •  Подведите итог, выскажите в корректных выражениях ваше мнение о кандидате. Если он вам точно не подходит по техническим параметрам (слишком высокие требования к оплате или соц. пакету и т.п.), сообщите ему об отказе сразу. Если речь идет о личностных особенностях (держится развязно или высокомерно, косноязычен, лжив), лучше перенести сообщение о решение на следующий день телефонный контакт.
  •  Назначьте срок, в течение которого вы будете принимать решение. Спросите у кандидата, в течение какого времени он будет принимать решение. Договоритесь о дате и времени телефонного звонка.
  •  Обменяйтесь координатами. Уточните, по каким телефонам удобнее звонить.
  •  Поблагодарите кандидата за встречу и беседу. Скажите что-нибудь приятное.
  •  Тепло попрощайтесь. [14]

В назначенное время обязательно позвоните кандидату! Если он не подошел вам, поблагодарите за участие в конкурсе. Назовите объективные причины, по которым он не подошел. Скажите, что шансы его были довольно высоки, чтобы поддержать его самооценку. Если причина – личностные особенности, не стоит его травмировать, лучше придумайте формальную причину, по которой Вы выбрали другого кандидата: стаж работы, направление кухни и т.д.

На самом деле существует множество методов и подходов к подбору и оценке персонала:

  •  Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. [8] Сейчас в рестораны время от времени на стажировку присылаются люди, прошедшие курсы обучения в различных организациях, специализирующихся на подготовке кадров для ресторанного бизнеса. В случае, если стажер удовлетворяет запросам ресторана, его могут оставить на постоянную работу. Данный вариант предлагает большой поток стажеров, но при этом, как правило, имеющих только поверхностную теоретическую подготовку.
  •  Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточно компетентного  сотрудника.
  •  Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. [8] Такой вариант обора часто присутствует в ресторанном бизнесе, учитывая сильную текучку кадров.
  •  Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности Вашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. [8]

Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.

Сделаем вывод, что методы и подходы подбора персонала разнообразны. Собеседование на данный момент является наиболее популярным из них, однако существует целый ряд проблем, снижающих его эффективность как инструмента отбора персонала. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. На восприятие кандидата работодателем оказывают влияние стереотипы, первое впечатление, физическая привлекательность (непривлекательность), манеры, положение, одежда и прочие факторы, ключевой причиной которых можно назвать субъективность интервьюера. На основе изложенного представляется необходимым дополнить процедуру отбора рядом ступеней (например, тестированием), на которых оценка не зависит от субъективного фактора и дает устойчивый результат.

Но и после тщательного тестирования и собеседования возможны ошибки. Чтобы уменьшить риск в подборе кандидатов, целесообразно проводить набор сотрудников на конкурсной основе с испытательным сроком.

  1.  Специфика подбора персонала в ресторанном бизнесе

Как писал известный американский менеджер Ли Якокка, «самое значительное, что может сделать менеджер, - это нанимать для дела новых работников» [9]

Бурный рост и развитие сети ресторанов и кафе в Москве не замедлили сказаться на рынке труда. Причем тенденция такова, что к открытию новых заведений подходят очень продуманно и основательно, стараясь застраховать себя от разных неожиданностей. Чтобы в дальнейшем получать высокий доход, необходимо изначально правильно организовать бизнес: наладить и запустить механизм работы заведения, решить вопрос с поставками продуктов, подобрать квалифицированный персонал.[18]

В последние два года предложений от работодателей поступает очень много, но специалистов, отвечающих их запросам, недостаточно. Одна из главных причин подобной ситуации - дефицит профильных учебных заведений. Существующие колледжи выпускают очень "сырых" специалистов, поэтому многие рестораторы предпочитают набирать людей без опыта и доучивать их на месте. Это что касается официантов. С поварами ситуация  еще сложнее: все-таки они должны иметь хорошие профессиональные навыки.

Самые часто открываемые вакансии в ресторанном бизнесе на сегодняшний день - официанты, повара, технический персонал. По количеству вакансий в кадровой прессе общая картина спроса на ресторанные профессии такова: первое место занимают повара, второе - официанты, третье - бармены. В числе самых трудных для поиска кандидатов рестораторы называют вакансии официанта, повара, менеджера, шеф-повара и бармена. Таким образом, можно заметить, что проблемы возникают при наборе персонала всех уровней. [22]

Задача ресторанного бизнеса – доставлять людям удовольствие. Именно по этой причине умный управляющий ресторана нанимает дружелюбных, общительных жизнерадостных  людей. Трудно обучить людей жизнерадостности, поэтому старайтесь разглядеть это качество в процессе собеседования с будущими сотрудниками. Другое качество, которое должно присутствовать у работников ресторана – это гибкость. Тенденции продаж в ресторанном бизнесе часто и резко меняются, и персонал должен быть в состоянии «держать нос по ветру».[24]

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт, стрессоустойчивость, внимание к людям.[15]

Итак, какие же сотрудники вам нужны? Состав персонала варьируется от ресторана к ресторану в зависимости от того, какие именно сотрудники необходимы для успешного функционирования заведения. В целом вы будет выбирать из следующих категорий:

  •  Хостеса или хостмен встречают посетителей, рассаживают за столики, а так же координируют работу различных отделов ресторана, следя за тем, чтобы каждому посетителю уделялось постоянное внимание
  •  Кассир собирает платежи, проверяет счета, принимает телефонные звонки
  •  Повар готовит блюда и вместе с менеджером занимается разработкой меню
  •  Мойщики посуды и подсобный персонал поддерживают в чистоте оборудование и предметы, используемые другим персоналом
  •  Бармен готовит коктейли, обслуживает посетителей у стойки
  •  Менеджер ресторана отвечает за всю работу заведения
  •  Менеджер бара отвечает за работу бара

Вам также понадобится небольшое количество сотрудников, занятых неполный рабочий день. К их услугам вы будете прибегать в моменты наплыва посетителей или если кто-то из постоянных сотрудников не сможет выйти на работу в свою смену.[24]

То, как будет биться сердце вашего ресторана, зависит от способностей вашего главного менеджера и вашего шеф-повара.

Менеджер. Ищите человека, обладающего опытом работы в ресторанном бизнесе, и убедитесь, что этот опыт подходит для вашего бизнеса. У вашего менеджера должен быть большой опыт в различных областях, таких, как выбор поставщиков, работы с оптовиками, составление графиков работ, знание технологии открытия и закрытия, обучение персонала, пополнение запасов и контроль за расходами, - и это далеко не все. Ваш менеджер обязательно должен быть готов и способен реализовать концепцию вашего ресторана, а также вызывать уважение сотрудников своими лидерскими качествами. Хороший менеджер обязательно обладает коммуникабельностью и лидерскими способностями. Как оценить менеджеров:

  •  Умение работать с людьми: Вам грозит текучесть кадров, если вы не найдете менеджера, который умеет слушать и находить общий язык с людьми.
  •  Честность: это крайне важная черта. У вашего менеджера, возможно, будет неограниченный доступ к деньгам. И у него, очевидно, будет доступ к вашим активам, секретам фирмы, персоналу и способам ведения бизнеса. Именно поэтому обязательно нужно получить от менеджера рекомендации и проверить их.
  •  Ориентирование на достижение цели: поставить цель – менеджер должен обладать достаточной энергией и способностями, чтобы достичь поставленной цели.
  •  Опыт работы
  •  Знания в области маркетинга и рекламы: наличие такого опыта хотя и не обязательно, но крайне желательно. Вы, конечно, можете воспользоваться услугами профессионалов, но даже если всю основную работу выполняет кто-то другой, менеджер должен разбираться в том, что хорошо, а что плохо, что будет работать, а что не произведет на посетителя никакого впечатления.

Шеф-повар:

  •  Практический опыт (от 3-5 лет)
  •  Опыт открытия ресторанов "с нуля", организация работы кухни
  •  Контроль качества закупок и готовых блюд
  •  Калькуляция и учёт
  •  Разработка и обновление меню, технологических карт
  •  Знание направленности кухни
  •  Подбор и обучение персонала.
  •  Работа с поставщиками
  •  Проведение инвентаризации
  •  Оптимизация технических процессов
  •  В/о специальное
  •  Возраст до 40 лет
  •  Ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность.

Повар или менеджер кухни – это один из самых важных, если не самый важный, человек в системе управления ресторана. В обязанности повара входит обучение кухонного персонала и распределение обязанностей между этими сотрудниками.[24] На рынке труда достаточно хороших поваров, однако найти профессионала, который был бы не только знатоком кухни, но и специалистом в налаживании и организации производственного процесса, бывает довольно проблематично.

Некоторые работодатели склонны приглашать иностранных шеф-поваров. Надо заметить, что это имеет свои плюсы и минусы. Владельцы ресторанов готовы "раскошелиться" на дорогого шефа-иностранца, так как, на их взгляд, специфику национальной кухни досконально может знать только носитель культуры той или иной нации. Однако не стоит забывать и о том, что одна из самых больших тонкостей ресторанного дела - адаптация национальной кухни к российскому вкусу, и наверняка не каждый "иноземец" сможет готовить с учетом менталитета наших соотечественников. Кроме того, бытует мнение, что из-за рубежа к нам едут специалисты, не нашедшие себе применения на родине. [22]

Нередко бывает трудно найти хорошего су-шефа, в обязанности которого входит полное руководство процессом кухни. По сути дела это заведующий производством, непосредственный заместитель шефа. Требования, предъявляемые к этому специалисту, включают профильное образование, опыт работы, умение составлять меню, навыки управления и калькуляции. Возраст - от 25 до 45 лет.[22]

Официант:

  •  Опыт работы, знание основ сервиса (от года)
  •  Образование не ниже среднеспециального
  •  Знание иностранного языка
  •  Специальные навыки (опыт обслуживания банкетов, фуршетов)
  •  Коммуникабельность, умение общаться с людьми, вежливость, легкообучаемость.

В начале 90-х годов здесь наметилась определенная тенденция. Испорченных советским общепитом работников в новые рестораны не брали, делая ставку на молодежь, пусть даже совсем без опыта работы. Сегодня ситуация практически не изменилась. Предпочтение отдается коммуникабельным молодым людям с высшим или незаконченным высшим образованием. Наличие специального образования приветствуется, хотя не является обязательным условием. Знание иностранного языка необходимо в основном для работы в ресторанах при отелях. Требования, предъявляемые к официантам, во многом зависят от концепции заведения. Например, рестораны японской кухни отдают предпочтение кандидатам с восточной внешностью.[18]

Контингент этой "профессиональной" ниши - молодые люди от 18 до 25 лет, в основном студенты.

Если речь идет об элитном ресторане или ресторане при отеле, то обязательными требованиями являются опыт работы, высоко развитые коммуникативные способности, среднее специальное образование, общая эрудиция, часто - знание иностранного языка. Повышенные требования предъявляются к внешности. Возрастные рамки могут доходить до 40 лет.[22]

После официантов на втором месте по востребованности — бармены и хостес, хотя последние меняют работу не так часто, как официанты. [18] Требования к будущему бармену не ограничиваются подходящим возрастом и коммуникативными навыками; к ним добавляются знание напитков, первичной финансовой отчетности, навыки работы с кассой. [22]

Элемент престижа заведения — сомелье (специалист по винам). Рекрутеры отмечают, что спрос на представителей этой профессии еще далек от массового. Тем не менее любой ресторан, претендующий на звание элитного, стремится обзавестись собственным сомелье. [18]

Рабочий кухни:

  •  Физическое здоровье
  •  Отсутствие вредных привычек
  •  Чистоплотность
  •  Исполнительность
  •  Честность[15]

Рабочий кухни должен иметь санитарную книжку. Опыт не обязателен. Преимущество дают физическое здоровье, чистоплотность, исполнительность, отсутствие вредных привычек.[22]

В каждом ресторане существует своя «внутренняя» команда: повар, официанты, менеджеры и люди, выполняющие различные функции в заведении. Без них нельзя обойтись, но не меньший вклад в работу вашего предприятия вносят те профессии, которые не входят во «внутреннюю» команду. И в отличие от повара или бармена, которых можно нанять на работу значительно позже, этих профессионалов нужно сделать членами команды на самом раннем этапе.

Необходимо с самого начала включить в вашу команду профессионального юриста. Он может с самого начала поставить вас в известность относительно того, какая ответственность может грозить вашему заведению в различных случаях, подсказать, какое разрешение вас необходимо получить и какие документы оформить, а также будет держать вас в курсе всех неизбежных изменений местного, регионального и федерального законодательства.

Вам придется принимать финансовые решения, поэтому необходимо, чтобы рядом с вами всегда находился эксперт по бухгалтерии. Конечно, вы вполне можете пользоваться базовыми бухгалтерскими компьютерными программами, которые помогут вам решить все или почти все вопросы, касающиеся бухгалтерского учета. Однако возможности компьютерных программ не избавят вас от необходимости включить в свою команду высококлассного бухгалтера.

Вам, скорее всего, понадобится помощь профессионалов в вопросах маркетинга, рекламы и PR. Представители средств массовой информации могут предоставить вам ценную информацию, предложить интересные идеи, способствовать продвижению вашего заведения на рынке и помочь с изготовлением вашей рекламной продукции.[24]

Эти требования являются основой для найма персонала.

Подводя итог, мы можем отметить, что спрос на соискателей работы в ресторанном бизнесе достаточно высок, но специалистов, отвечающих запросам работодателей, недостаточно. Таким образом, сегодня в сфере ресторанного бизнеса наиболее востребованы специалисты, главный капитал которых - квалификация, готовые ответственно и профессионально действовать в стандартных и нестандартных ситуациях. Кроме того, в большинстве ресторанов осуществляют подбор персонала менеджеры. И как уже говорилось выше, как правило, менеджеры не имеют специальной подготовки в сфере подбора персонала и, как правило, ограничиваются при отборе персонала одним собеседованием. Тем самым создается ситуация, что кандидат проходит исключительно субъективную оценку менеджера, которая в большинстве случаев оказывается малоэффективной.

1.4 Работа с кадрами

Очень важно изначально стремиться к созданию благожелательной атмосферы в коллективе. Люди, объединенные общей идеей, работающие на общий результат – мечта любого руководителя. Найти таких сотрудников непросто, а воспитать, научить – можно.

Принимая на работу новичка, работник кадровой службы или менеджер должен ознакомить его с режимом работы заведения и профессиональными требованиями, представить его коллективу, в общем, сделать все, чтобы адаптационный период прошел наиболее комфортно. Новоиспеченный работник должен быть уверен, что вливается в дружный коллектив единомышленников, где дорожат своими кадрами и готовы помочь в трудную минуту.

Важно создать условия не только для продуктивной работы, но и для отдыха. Частью корпоративной культуры должны стать чествования именинников, корпоративные вечеринки, поздравления с рождением ребенка и т.д. [6]

Любой руководитель рано или поздно сталкивается с проблемой текучести кадров. Независимо от того, хорошие времена или плохие, люди все равно будут уходить. Текучесть кадров обходится очень дорого. Вы теряете деньги, тратя их на дополнительное обучение. Вы теряете деньги, потому что некоторые клиенты очень привязались отдельным работникам и перестают пользоваться вашими услугами. Вы теряете деньги из-за ухудшения качества обслуживания, потому что новый сотрудник не может сразу проникнуться вашей философией обслуживания клиентов. Лучший способ справиться с этим – это нанимать на работу правильно, то есть выбирать правильных людей, обладающих правильными личными качествами и правильным отношением к делу. Наняв их на работу, обращайтесь с ними правильно.

Полностью избежать текучести кадров не удастся. Остановить это нельзя, но можно быть к этому готовым. Лучший способ подготовиться – разработать хорошую систему обучения. Организуйте систему таким образом, чтобы готовить необходимых сотрудников максимально быстро. [24]

Более успешные и раскрученные рестораны без труда перекупают сотрудников. Удержать ценного работника, бесконечно повышая ему зарплату, невозможно, всегда найдется тот, кто заплатит больше. Поэтому необходимо искать другие формы кадровой заинтересованности.

Прежде всего надо изучить наиболее распространенные причины увольнения среди персонала ресторанных заведений.

И второе – разработать четкую программу кадровой политики, в которой будут отражены следующие разделы:

  •  адаптационный период новых сотрудников;
  •  преемственность традиций;
  •  корпоративная этика;
  •  требования к внешнему облику сотрудников. [6]

Большинство руководителей умеет обнаружить ошибки и оплошности своих подчиненных. Но хороший руководитель должен также уметь замечать положительные стороны работы подчиненных. В случае, если вам необходимо поправить вашего работника или сделать ему замечание, никогда не делайте это при всех, за исключением ситуаций, когда он совершил непростительную ошибку.

Разных людей мотивируют совершенно разные вещи. Прежде чем вы выработаете свои приемы поощрения работников, задумайтесь над тем, какие люди у вас работают. Чем вы сможете поощрить всю команду? Что способно мотивировать отдельные группы? А как можно поощрить каждого отдельно взятого работника?

  •  Проводите конкурсы. Например, работник с самым высоким объемом продаж за месяц выигрывает приз.
  •  Выражайте одобрения.
  •  Публичное признание. Вы можете наградить тех, кто лучше всех остальных справился со своими обязанностями, титулом «работник месяца».
  •  Награждения. Награждайте старательных работников небольшими призами.
  •  Спрашивайте у ваших работников их мнение. Это поможет вам не только понять ценность каждого из них, но и получить важные сведения о работе вашего ресторана.
  •  Устраивайте вечеринки. Некоторые должны быть организованы только для ваших работников, на другие вы можете пригласить их мужей, жен, детей. [24]

Эффективное управление организацией невозможно без понимания мотивов поведения человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. При этом важно понимать, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Оно должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника.

Мотивация и стимулирование противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Различают четыре основные формы стимулов:

  1.  Принуждение. На предприятиях используются административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, увольнение с работы (применяются в крайних случаях);
  2.  Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки и др.;
  3.  Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени и др.;
  4.  Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение и др. Это самый сильный стимул из известных в природе. [7]

Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Процесс образования и обучения в наши дни должен быть непрерывным. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства руководителей. Ведь только непосредственный руководитель может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Непосредственный руководитель (а если возможно, то совместно со специалистом по обучению) обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.[7]

Составление графика обучения. Для того, чтобы быстро и эффективно составить расписание занятий для официантов и работников кухни, необходимо составить перечень того, на что вы должны обратить внимание:

  •  Каждый отдельный навык;
  •  Время, отведенное на обучение каждому из этих навыков;
  •  Сколько времени будет уделено занятиям;
  •  Время проведения тестирования.[24]

Руководитель, заинтересованный в стабильной работе обслуживающего персонала, должен эффективно отрабатывать обратную связь. Только требованиями и контролем добиться успешного результата невозможно. Узнать мнение сотрудников по тем или иным режимным и профессиональным вопросам можно с помощью анкетирования. Результаты опросов целесообразно обсуждать на общих собраниях, где каждый может высказать свое мнение, рассчитывая на понимание и поддержку. [6]

Оценка работы персонала.

  •  Оценивайте, насколько хорошо ваши официанты знают меню, используя простые тесты: предложите им ответить на вопросы без предварительной подготовки.
  •  Проводите регулярные собрания. На еженедельных собраниях можно обсудить целый ряд проблем и возможностей, а можно посвятить их конкретному вопросу. [24]

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

  •  выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
  •  разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
  •  определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

  •  установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;
  •  удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

  •  разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
  •  формирование (при большом штате сотрудников) оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого работника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации;
  •  определение времени и места проведения деловой оценки;
  •   установление процедуры подведения итогов оценивания;

Главным действующим лицом в оценке персонала является руководитель. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

  1.  мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
    1.  подчиненных (если они есть);
    2.  специалистов в области деловой оценки, а также результаты
      самооценки работника.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

  1.  показатели результативности труда;
    1.  показатели профессионального поведения;
      1.  показатели личностных качеств.

Показатели результативности труда достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы достижения результатов труда (это способность или желание осуществлять планирование деятельности, организации и корректировки, учета и контроля хода работы) и показатели непосредственного профессионального поведения (это сотрудничество, самостоятельность решения тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки).

Показатели личностных качеств оцениваются как исходя из не-посредственного наблюдения их проявлений. [7]

Предъявляя определенные требования к работнику, ориентируя его на высокие профессиональные показатели, надо быть готовым соответствовать аналогичным требованиям с его стороны. Вот типичные пожелания нанимающихся на работу:

  •  справедливое вознаграждение;
  •  возможность карьерного роста, повышения квалификации;
  •  выполнение условий контракта;
  •  благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте, безопасность технологических процессов;
  •  конструктивизм в отношениях с руководством.

Кадровая служба предприятия должна иметь четкие должностные инструкции по каждой специальности штатных сотрудников. Существуют официальные стандарты, но желательно их «привязать» к конкретному заведению с учетом его специфики и требований, прописанных в концепции.[6]

Если вы хотите привлечь к себе квалифицированных работников, вы должны предложить им достойную оплату. Не стоит забывать и о других факторах, таких, как обучение, возможность поработать рука об руку с лучшими в своей области специалистами или приобрести имя в ресторанной индустрии. Чтобы привлечь и удержать у себя команду высококлассных управленцев, вам придется предложить им, по меньшей мере, медицинское страхование. Возможно, понадобятся и другие бонусы. Сейчас это все больше воспринимается как норма. Штат ваших сотрудников – одна команда, и они должны понимать это. Это означает, что все, от уборщика до руководства, должны работать ради общей цели. Важно внушить сотрудникам необходимость работать на общее благо и радоваться, когда сотрудник или группа сотрудников достигают успеха.

Глава 2. Анализ состояния подбора персонала и работы с кадрами в ООО «Лашаре»

2.1 Общая характеристика деятельности ресторана

Общество с ограниченной ответственностью «Лашаре» (сокращенное наименование ООО «Лашаре») является коммерческой организацией. Целями создания ООО «Лашаре» является обеспечение общественного питания с широким ассортиментом блюд, предоставление дополнительных услуг. Для достижения указанных целей компания осуществляет следующие виды деятельности и работы:

  •  Обслуживание клиентов за наличный и расчет по пластиковым картам;
  •  Обслуживание туристических групп за наличный и безналичный расчет;
  •  Организация банкетов и фуршетов;
  •  Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена–качество.

Управление в ООО «Лашаре» осуществляется единолично - директором, который несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. Задачи системы оплаты труда в ООО «Лашаре» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — экономически оправданна соответственно ценности результатов их работы.

В компании четко описаны трудовые функции работников. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем. Полученный документ согласуется с менеджерами компании и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций

В организации установлена организационная схема, дополненная должностными инструкциями с указаниями, кто и что делает, кто какими полномочиями обладает, кто кому подчиняется. На Рис. 2.1 изображена структура компании с помощью иерархической диаграммы. Тип организационной структуры определяем как линейно – штабная. Линейные должности дают занимающим их лицам право руководить теми, кто стоит ниже. Таким образом, люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе работы не создается узких мест, за исключением тех, которые являются неизбежными.

                          

Рис.2.1: Организационная структура ООО «Лашаре»

Общие сведения о ресторане:

Количество постоянных сотрудников – 32 человека;

Количество посадочных мест – 120;

Количество залов – 5.

К слабым сторонам ООО «Лашаре» относятся:

  •  Месторасположение компании;
  •  Система подбора и работы с персоналом;
  •  Высокая текучесть кадров.

Сильными сторонами являются:

  •  Высокая квалификация управленческого персонала в области маркетинга и менеджмента;
  •  Использование современного оборудования;
  •  Рекламная компания;
  •  Широкий ассортимент продукции.

Таким образом, мы получили общее представление о деятельности компании. Учитывая тот факт, что ООО «Лашаре» относится к небольшим ресторанам и не относится к сетевым организациям, компания не может позволить себе иметь в структуре кадровую службу. Тем самым ответственность за подбор персонала и работу с кадрами ложится на управляющий состав компании (менеджеры, шеф-повар, директор).

2.2 Исследование принципов подбора персонала и работы с кадрами на предприятии

Система подбора кадров в компании довольно плохо организована и включает в себя следующие пункты:

  •  объявление в газету или на Интернет сайты;
  •  предварительная отборочная беседа;
  •  заполнение бланка анкеты претендента на должность;
  •  принятие решения о приеме претендента.

Ранее в теоретической главе нами были рассмотрены основные принципы подбора персонала. Обратимся к ним и рассмотрим, как они соблюдались в рамках конкретного ресторана:

Комплектность – данный принцип соблюдается частично, т.е при собеседовании выясняются общие сведения, при этом менеджер может только субъективно оценить кандидата;

Объективность – данный принцип исключен из процесса подбора, так как менеджер или шеф-повар проводят интервью единолично, при этом могут опираться только на слова кандидата и свою оценку;

Непрерывность - данный принцип также не соблюдается в компании. Подбор персонала осуществляется только по мере возникновения вакантного места, тем самым руководство компании часто сталкивается с проблемой нехватки персонала. В связи с чем, возникает необходимость пользоваться помощью кейтеринговых компаний. Это влечет за собой незапланированные расходы, т.к. оплата труда приходящего персонала обходится дороже, чем постоянных сотрудников. Временный персонал не знаком со спецификой ресторана, корпоративной культурой, не знаком с меню. Таким образом «страдает» обслуживание гостей и имидж компании.

Научность – при подборе нового сотрудника проводится одно собеседование, после которого принимается решение (как правило, менеджером ресторана или шеф-поваром, иногда и директором компании) о приеме на работу. Такой подход влечет за собой массу проблем, как то:

  •  Большая текучесть кадров (которая возникает как по причине увольнения сотрудников, так как в ходе работы выясняется, что персонал не соответствует требования компании, так и по причине ухода работников, которые не получают достаточно информации за период собеседования о требованиях и условиях работы);
  •  Необходимость обучать новых сотрудников, и как следствие дополнительные расходы;
  •  Отсутствие командного духа, так как коллектив постоянно меняется и т.д.

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные и социально-психологические.

  •  административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
  •  социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе директор, а также менеджеры при отборе кадров. Социально-психологическими методами пользуется руководящий состав, а также сами работники компании.

Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

  •  коллективное участие работников в принятии решений компании;
  •  четкое взаимодействие между работниками;
  •  ориентация на выработанную стратегию компании;
  •  лучшие возможности для проявления личных способностей;
  •  развитие ответственности и самоутверждения исполнителей;
  •  обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Каждый член компании имеет право:

  •  на справедливое материальное вознаграждение за свой труд;
  •  знать порядок и критерии начисления зарплаты;
  •  на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет компании);
  •  на профессиональный, личностный и должностной рост;
  •  на перемещение и повышение в структуре компании;
  •  на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства;
  •  на ежегодный оплачиваемый отпуск;
  •  на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Стимулирование труда в компании ООО «Лашаре» организовано следующим образом: при перевыполнении планового задания по объему продаж, работники компании получают поощрения. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу.

Делаем вывод, что в компании не соблюдаются принципы подбора персонала, в результате чего возникает ряд проблем, основные из которых это повышенная текучесть кадров и дополнительные затраты на обучение новых сотрудников. В работе, не смотря на демократический стиль руководства, слабо используется мотивация сотрудников, что влияет на низкую лояльность сотрудников к руководству компании и организации в целом.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию системы подбора и работы с персоналом в ООО «Лашаре»

3.1 Разработка и ход мероприятия

Проанализировав научный опыт зарубежных и отечественных исследователей, посвященный подбору и работе с персоналом, а так же состояние подбора персонала в ООО «Лашаре», руководящий состав компании принял решение о проведении мероприятия по совершенствованию процессов подбора и работы с персоналом.

Стратегическими целями данного мероприятия были следующие:

  •  Рост объемов продаж в стоимостном выражении;

Показатель, характеризующий достижение цели: Объем доходов.

Источник данных: Управленческий отчет о прибылях и убытках.

  •  Увеличение количества «Постоянных гостей»;

Показатель, характеризующий достижение цели: Число «Постоянных гостей». В сегмент «Постоянный» попадает клиент, посещающий ресторан минимум 2 раза в месяц, средний чек посещения которого, составляет минимум 2000 рублей.

Источник данных: R-Keeper.

  •  Снижение текучести кадров.

Показатель, характеризующий достижение цели: Число сотрудников, работающих в компании более 4 месяцев.

Источник данных: Коэффициент текучести кадров.

Задачи мероприятия:

  •  Оптимизация процесса подбора персонала и работы с кадрами;
  •  Введение процесса системного обучения персонала;
  •  Повышение уровня знаний, умений, навыков у руководящего состава компании, касающихся подбора и работы с персоналом;
  •  Повышение лояльности персонала к руководящему составу компании и самой компании.

Для осуществления данных целей было принято решение нанять специалиста по подбору и работе с персоналом (HR-менеджера) сроком на один месяц.

Функции HR-менеджера:

  •  Постановка целей (изучение проблемы и выработка оптимального результата ее решения);
  •  Планирование (определение альтернатив, их оценка, выбор оптимальных путей их организации, принятие решений);
  •  Реализация (формирование необходимых для достижения целей организации, команды)
  •  Контроль (сравнение достигнутых результатов с поставленными целями, определение отклонений, корректировок и мер воздействия).

Задачи HR-менеджера:

  •  Определение совместно с руководящим составом потребности организации в профессиях, необходимых для ее функционирования и развития;
  •  Адаптация методов подбора персонала к запросам данной организации;
  •  Разработка четких требований к персоналу;
  •  Разработка стандартов обучения персонала;
  •  Обучение руководящего состава компании навыкам эффективного поиска, подбора, отбора персонала, его адаптации, мотивации.

В ходе работы по оптимизации подбора персонала в ООО «Лашаре», нами был усовершенствован процесс собеседования, была разработана новая анкета претендента на вакантную должность, образец приведен в Приложении 1. Так же в работу была введена Справка (Приложение 2), которая заполняется руководителем, с целью создания внутренней базы соискателей на работу.

Так как собеседование является основным методом при подборе персонала, но считается достаточно ненадежным методом отбора, нами были дополнительно введен ряд тестов, позволяющих дополнить психологический портрет претендента (Приложение 3).

С целью выяснить причину довольно высокой текучести кадров в компании, был составлен список наиболее распространенные причины увольнения линейного персонала, которые составили основу опросника для сотрудников, покидающих организацию по собственному желанию или в связи с нарушением трудовой дисциплины:

  •  низкая заработная плата;
  •  частые и незаслуженные штрафы;
  •  постоянная задержка заработной платы;
  •  отсутствие перспектив;
  •  неудобный график работы;
  •  время, затрачиваемое на дорогу до места работы;
  •  «трудные» отношения с начальником и сослуживцами;
  •  недостаток времени для учебы, отдыха и семьи из-за работы;
  •  неудовлетворенность персонала работой;
  •  разочарование работника в профессии.

В опросе участвовало 35 сотрудников за период с ноября 2008г. по апрель 2009г. В течение полугода при увольнении сотруднику предлагалось проранжировать причины увольнения по значимости для себя, результаты приведены в Приложении №4.

В качестве основных причин ухода линейного персонала указали следующие:

  •  первое место (ранг №1) - не видит для себя в этом ресторане никаких перспектив;
  •  второе место (ранг №2) – мало платят;
  •  третье место (ранг №3) - не складываются отношения с сослуживцами.

В качестве главной причины, в связи с которой наиболее часто увольняется линейный персонал, рядовые работники ресторана указали - отсутствие в этом ресторане перспектив для себя. Эта причина стоит выше такого значимого мотива увольнения, как низкая заработная плата. Это очень важный результат, который показывает, что работодатели недооценивают важность такого трудового мотива, как построение карьеры персоналом. Желание развиваться, стремление приобретать новые знания и статус на определенном этапе трудовой деятельности работников является более значимым, чем мотив высокого заработка.

В качестве конкретных шагов было предложено и реализовано мероприятие, связанное с обучением работников, и процедуры, которые помогут повысить роль конкретного сотрудника в жизни компании, ее стабилизации и благополучии, за счет реализации его профессионального и личностного потенциала.

Для повышения эффективности работы сотрудников ООО «Лашаре» был разработан и реализован план обучающего мероприятия на 2009 год. Каждый месяц менеджерами и шеф-поваром организации проводятся семинарские и тренинговые занятия. Так же с целью повышения квалификации в рамках данного мероприятия на обучение в стороннюю образовательную организацию были отправлены два бармена.

Темы семинарских и тренинговых занятий разрабатывались исходя из каждодневных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники компании. Так, например, официанты ресторана могли, «закрыв глаза», рассказать основные технические характеристики подаваемых ими блюд, но совершенно терялись в ситуации, когда клиент, например, начинал им возражать или сравнивать с конкурентами. Кроме того, сотрудникам явно не хватало системности в реализации их деятельности, иначе говоря – теоретической базы, на которую они могли бы опереться в планировании и осуществлении работы. Против них «играла» и неуверенность в собственных силах. В результате, в ходе подробного обсуждения с руководящим составом компании,  были отобраны и утверждены основные темы  программы обучения – в формате семинаров и тренингов на отработку необходимых навыков.

Темы семинарных занятий:

  1.  Презентация продукции компании (блюда и напитки);
  2.  Управление территорией;
  3.  Стандарты сервиса:

а) сервировка,

б) подача напитков,

в) проведение банкета,

г) правила поведения в зале.

Темы тренинговых программ:

  1.  Методы работы с возражениями: общие принципы диагностики возражений, приемы работы с различными типами возражений.
  2.  Налаживание контакта с гостями ресторана;
  3.  Работа в команде.

Обучение проводилось в рабочее время с утра, до открытия ресторана (30-40 минут лекции по одной из тем семинарных занятий либо 1 часовой тренинг).

Все темы семинарских занятий «преломлялись» через те проблемы, которые были выявлены в системе работы компании. В результате проведения семинарных занятий в ходе групповых обсуждений были решены, в том числе, следующие вопросы:

  •  Как грамотно презентовать предлагаемые клиентам блюда, напитки и сам ресторан;
  •  Как снизить страх перед первым контактом с гостями ресторана;
  •  Плюсы работы в команде;
  •  Эффективное взаимодействие с руководящим составом компании;
  •  Для чего нужны основательные теоретических знания предлагаемой продукции.

Кроме того, согласно новой кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

  1.  Обработка и анализ полученных результатов

После внедрения мероприятия по улучшению процесса подбора персонала и работы с кадрами были проведен ряд исследований, для возможности выяснить, эффективно ли данное мероприятие.

Так был произведен замер текучести кадров до мероприятия и после. Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100%
Где: К
текуч. - коэффициент текучести,
Ч
ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Ч
ув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Ч
ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Произведя соответствующие расчеты, мы видим, что после проведения мероприятия текучесть кадров снизилась на 22%

Ктекуч. (11/2008 – 04/2009) = (31 + 12) / 46 х 100% = 93,4%

Ктекуч. (05/2009 – 10/2009) = (19 + 6) / 35 х 100% = 71,4%

Так как внедряемая программа эффективного обучения персонала и подбора кадров влияет на данный показатель, мы можем сделать вывод, что снижение коэффициента текучести произошло благодаря проведенному мероприятию.

В начале 80-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников (ROI обучения).

Расчет значения показателя «возврат затрат на инвестиции» (ROI).

Расчет показателей производится по стандартной формуле:

ROI = (Прирост доходов – Затраты на обучение) / Затр. на обуч. х 100%

ROI = (1 004 800 – 120 000) / 120 000 х 100% = 737%,

т.е на каждый вложенный в мероприятие рубль вернулось 7 рублей 37 копеек. В Таблице 3.1 приведены статьи затрат на обучение, данные о доходах и расходах компании за исследуемый период представлена в Приложении 5.

Статьи затрат

Сумма,

тыс.руб.

1

Анализ действующей системы подбора персонала и работы с кадрами

12

2

Разработка новой системы подбора персонала и работы с кадрами

19

3

Заработная плата HR-менеджера

30

4

Обучение барменов

24

5

Организационные затраты

1

6

Бонусы

34

Итого

120

Таблица 3.1 Затраты на совершенствование системы подбора персонала и работы с кадрами в ООО «Лашаре»

Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятиях не осуществлялось. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (увеличение выручки на 1 004 800 руб. за полгода, ROI = 737%) удалось достичь благодаря проведению мероприятия.

Так же нами были проанализированы количественные данные по росту «постоянных гостей» ресторана. Согласно данным системы R-Keeper данная категория клиентов увеличилась на 53 человека. Анализ отзывов и анкет клиентов компании о работе персонала, позволяет приурочить рост этих показателей к проведенному мероприятию.

Конечно, достаточно трудно определить вклад именно обучения в динамику бизнеса. Факторов влияющих много, они зависят не только от компании, но и от внешней среды. Поэтому слепо доверять результатам оценки эффективности в денежном эквиваленте не совсем правильно. Важно показать значимость затрат на его организацию, возможность оценить сильные и слабые стороны обучения, возможность увидеть новые потребности и пересмотреть приоритеты в процессе обучения, чтобы добиться наиболее высоких результатов. Правда, не всегда будет легко установить эффективность, так как не все результаты могут быть измерены математически в том случае, когда необходимо установить поведенческие изменения, амбиции сотрудника, оценка чаще всего зависит от мнения старшего персонала. Точность оценки зависит от выбранных методик оценки. При правильном выборе цель идентификации потребностей в развитии и обучении персонала можно считать достигнутой. При оценке эффективности затраченных усилий можно сделать положительные выводы если:

  •  служащие стали более эффективны и гибки;
  •  на предприятии стали более эффективно использоваться принципы подбора персонала;
  •  снизилась необходимость переобучения персонала;
  •  квалификация сотрудников позволяет им выполнять более сложные задачи;
  •  сотрудники стали более лояльны к организации и к вводимым новшествам и изменениям.

Помимо того для оценки эффективности обучения после каждого обучающего мероприятия в соответствии с первым уровнем модели Киркпатрика путем анкетирования изучалась индивидуальная реакция участников на обучение. Каждый раз по пятибалльной шкале оценивались следующие критерии:

  •  актуальность учебного материала конкретной деятельности обучающихся (Ряд 1);
  •  информативность учебного материала (Ряд 2);
  •  практическая значимость учебного материала (Ряд 3);
  •  простота учебного материала с точки зрения его понимания (Ряд 4);
  •  организация и проведение учебного мероприятия (Ряд 5).

Анализ анкет обратной связи был необходим руководящему составу так как давал возможность определить качество предлагаемого  учебного материала с точки зрения сотрудника компании, проходящего обучение (Рис. 3.1). Основными замечаниями в дополнительных разделах анкет, в большинстве случаев, были замечания о высокой информационной насыщенности предлагаемого материала, что делало материал тяжелым для усвоения в те короткие периоды времени, которые отводились на обучение.

Рисунок 3.1 Оценка учебного материала с точки зрения сотрудника компании

Темы занятий:

  1.  Презентация продукции компании (блюда и напитки);
  2.  Управление территорией;
  3.  Стандарты сервиса;
  4.  Методы работы с возражениями: общие принципы диагностики возражений, приемы работы с различными типами возражений;
  5.  Налаживание контакта с гостями ресторана;
  6.  Работа в команде.

Оценка по второму уровню модели Киркпатрика проводилась с целью определить те концепции, принципы, факты или приемы, которые обучающиеся изучали в ходе учебного мероприятия, и которые они запомнили как результат обучения. Оценка по каждому учебному мероприятию проводилась трижды. Первый раз – перед началом учебного мероприятия. Второй раз – сразу после проведения семинара или тренинга. Третий раз – через 14-18 дней после занятий. Учитывая тот факт, что на всех семинарских занятиях обучающиеся получали раздаточный материал, который оставался у них, они имели возможность в любой момент «освежить» свои знания, полученные в ходе обучения.

Тесты к каждому занятию содержали по 20 вопросов, правильный ответ на который оценивался в пять баллов (необходимо было выбрать один правильный ответ из четырех). Общие результаты тестирования приведены на диаграмме (Рис. 3.2).

Как можно видеть из приведенных данных, даже через 14-18 дней после проведенного обучения, у обучающихся поддерживался уровень теоретических знаний, в большинстве случаев превышающий начальный, то есть уровень знаний до обучения.

Так же мы видим, что все темы семинарских и тренинговых занятий были актуальны для сотрудников компании. Наибольший интерес привлекли темы: работа в команде и изучение стандартов сервиса.

Рисунок 3.2 Оценка изученных и усвоенных материалов до проведения занятия, после и через 2 недели

В заключении можно сказать, что цель проекта достигнута. Составлена программа совершенствования системы подбора персонала и работы с кадрами на конкретном предприятии. В результате которой, были реализованы стратегические цели: увеличение дохода предприятия, снижение текучести кадров, увеличение количества «постоянных гостей».

В целом эффективность предложенной программы, направленной на совершенствование системы подбора и работы с персоналом в компании высокая и предложенная программа приносит доход.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод, что на данном этапе принципы подбора персонала и работы с кадрами в ресторанном бизнесе в России не достаточно развиты и существует много проблем, которые предстоит решить. Одной из основных проблем стоящей перед компаниями является проблема осуществления грамотного подбора персонала. Подбор персонала – действительно один из важнейших этапов развития компании и ответственность за его проведение целиком лежит на руководстве организации. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая организация, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.

Но помимо эффективного подбора существует необходимость в грамотной организации процесса работы с кадрами. В условиях сложившегося мирового кризиса, который не обошел и ресторанный бизнес, проблема работы с кадрами обострилась как никогда. Как результат кризисного положения в стране, снизился уровень посетителей в ресторанах, соответственно упал и заработок персонала. Ни для кого не секрет, что одной из основных мотивацией для работников являются возможность профессионально развиваться и заработная плата. Этот факт был подтвержден и нами в результате практического исследования. Таким образом, перед управленцем встала задача удержать персонал, избежать повышенной текучести кадров. Грамотный руководитель должен создать такую атмосферу в коллективе, чтобы сотрудник, не смотря ни на что, остался верен своему ресторану.

При написании работы использовалась специальная литература по менеджменту, маркетингу, социологии, включая учебные пособия, статьи руководителей кадровых агентств, кадровых отделов крупнейших компаний.

В работе, в первую очередь были рассмотрены основные понятия, такие как персонал, привлечение персонала, отбор, собеседование, были охарактеризованы основные функции и методы работы с персоналом на современном этапе.

В дипломной работе, также присутствует практическая часть, а именно был рассмотрен опыт набора, отбора, найма и работы с персоналом. Все исследования проводились на основе предприятия ООО «Лашаре».

Мною была предпринята попытка, проанализировать некоторые проблемы кадрового менеджмента и на основании этого я смог дать рекомендации по работе с персоналом в ООО «Лашаре». Главная миссия ООО «Лашаре» заключается в оказании услуг общественного питания, предоставлении дополнительных услуг. При проведении грамотного подбора и работы с персоналом можно добиться усиления действия сильных сторон ООО «Лашаре» при сглаживании ее слабых сторон.

На основе анализа процесса подбора персонала и работы с кадрами , слабых и сильных сторон компании, была разработана программа, направленная на совершенствование этих процессов:

  •  программа оптимизации процессов подбора персонала и работы с кадрами;
  •  программа обучения персонала;
  •  программа обучения менеджеров.

Это мероприятие позволяет значительно сократить расходы и уменьшить текучесть кадров.

Низкая текучесть кадров обеспечит:

  •  Возможность создать эффективно работающую команду;
  •  Сокращение потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
  •  Сокращение расходов на обучение персонала;
  •  Укрепление корпоративного духа;
  •  Улучшение качества обслуживания.

Анализ состояния подбора персонала и работы с кадрами на предприятии показал, что в компании не было человека, способного грамотно осуществлять процессы подбора и обучения персонала. Мероприятие по улучшению данных процессов требуют от компании определенных финансовых затрат. Но все затраты могут окупиться за счет:

  •  сокращения текучести кадров, в результате повышения лояльности персонала к компании и появлению дополнительной мотивации;
  •  повышения производительности труда работников;
  •  снижение издержек, связанных с привлечение временного персонала;
  •  увеличения объемов продаж в результате постоянного процесса обучения персонала.

Предполагаемые затраты связаны в первую очередь с привлечением специалиста по подбору и работе с персоналом, а также с организационными расходами.

В работе была оценена эффективность инновационного проекта с экономической точки зрения, основным методом оценки были подсчет эффективности инвестиций в обучение сотрудников (ROI обучения = 737%). Помимо этого руководящим составом проводилась качественная оценка эффективности обучения, которая тоже показала высокие результаты. И, наконец, выросший на 18% объем доходов, так же свидетельствует об эффективности предложенной программы, направленной на совершенствование системы подбора персонала и работы с кадрами в компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1.  Айситулина К. Тренинги персонала в ресторане / К. Айситулина. - Ресторанные ведомости, 2008. - 208 с.
  2.  Арутюнов, В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В. Волковыский, Ф.Д. Кадария, Е.М Шепелев. – М.: Феникс, 2004. - 448с.
  3.  Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами (пер. с англ. Бугаевой Е.; под ред. Мордовина С.К.) / М. Армстронг. – Питер, 2007. – 832 с.
  4.  Базаров, Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации / Т.Ю. Базаров. – М.: 1999. - 678 c.
  5.  Девятко, В.В. Исследование мотивов увольнения линейного персонала, занятого в ресторанном бизнесе / В.В. Девятко // Ресторатор. – 2005. - №9
  6.  Дементьева, Е.П. Ресторанный бизнес: секреты успеха / Е.П. Дементьева. – Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 253с.
  7.  Дубовик, Т. Управление персоналом Т.Дубовик. – Киев.: Украинская Консалтинговая Сеть, 2005. – 60с.
  8.  Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. – 5-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.
  9.  Ишутина Е. Если собеседование проводите вы… / Е. Ишутина // Работа & Зарплата. – 2005.
  10.  Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. - Инфра-М, 2006. - 304 с.
  11.  Коршунов В., Кустова А. Подбор персонала для ресторанного бизнеса / В. Коршунов, А. Кустова. – М.: Ресторанные ведомости, 2009. - 144 с.
  12.  Корнелиус, Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Н. Корнелиус. - Баланс Бизнес Букс, 2005. – 520 с.
  13.  Мурашов, М. Подбор персонала: российская практика / М.Мурашов // Кадровый менеджмент. – 2004. - №3
  14.  Наумова, С., Перепелица Е. Как нанять лучшего шеф-повара / С. Наумова, Е. Перепелица // Работа & Зарплата. – 2006.
  15.  Наумова, С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним / С. Наумова, Н. Лысенко // Работа & Зарплата. – 2006.
  16.  Никитина Н.Ш., Бурмистрова Е.В. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей // Университетское управление. 2004.  № 3(31). С. 98-103.
  17.  Основы управления персоналом / Под ред. Р.Г. Яновского. – Феникс, 2002. - 480с.
  18.  Размазина, Е. Подбор персонала в сфере обслуживания / Е.Размазина // Работа & Зарплата. – 2003.
  19.  Сирый, В.К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно / В.К. Сирый, И.О. Бухаров, С.В. Ярков, Ф.Л. Сокирянский. – М.: Эксмо, 2008. – 352с.
  20.  Спивак, В.А. Управлениие персоналом для менеджеров : учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2008. – 624с.
  21.  Селезнев, В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2001. - №9. – с. 31
  22.  Татарникова, Н.В. Обзор рынка труда ресторанного бизнеса / Н.В. Татарникова // Cправочник по управлению персоналом. – 2007. - №2.
  23.  Тейлор, С., Торрингтон, Д., Холл, Л. Управление человеческими ресурсами: Учебник для преподавателей, аспирантов, студентов вузов (пер. 5-го английского изд.; науч.ред.пер. Хачатурова А.Е.) / С. Тейлор, Д. Торрингтон, Л. Холл. – М.: Дело и сервис, 2004. - 752 с.
  24.  Управление рестораном: практ. пособие / Джон Джеймс, Дэн Болдуин. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 440с.
  25.  Хайруллина, Г. Герои ресторанного фронта / Г. Хайруллина // Элитный персонал. – 2007. - №10
  26.  Шапиро, С.А.Управление человеческими ресурсами: Справочник руководителя / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2007. – 304с.
  27.  Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.
  28.  Шкатулла, В. Настольная книга менеджера по кадрам / В. Шкатулла. – М.: Норма, 2003. - 992 с.
  29.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - Издательство МГУ, 1997. - 480 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

66554. Освоение технологии структурного программирования и применения стандартных методов работы с двумерными массивами при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль 130.5 KB
  Цели работы: Освоение методики нисходящей разработки (проектирования) программы методом пошаговой детализации с помощью псевдокода при решении задач с помощью ПК. Освоение методов структурного программирования при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль для обработки двумерных массивов.
66555. Работа с терминалом. Управление процессами. Взаимодействие процессов: каналы 50.5 KB
  Цель работы - изучение механизмов управления устройствами ввода-вывода UNIX при помощи специальных файлов устройств, основных принципов управления процессами, способов создания и уничтожения процессов, механизмов планирования процессов...
66556. РАБОТА С ТЕРМИНАЛОМ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОЦЕССОВ: КАНАЛЫ 32.29 KB
  Цель работы изучение механизмов управления устройствами ввода-вывода UNIX при помощи специальных файлов устройств основных принципов управления процессами способов создания и уничтожения процессов механизмов планирования процессов простейших видов взаимодействия процессов...
66557. Исследование схемы автоматического управления электроприводом в функции пути и времени 194 KB
  Цель работы – изучение схем управления электроприводом. Исследование режимов работы экспериментальной установки «Автоматизированное управление электроприводом в функции пути и времени».
66559. Построение беспроводной системы видеонаблюдения 40.5 KB
  Оборудование: Беспроводные адаптеры (типа DWL-G132) – по одному на пользователя Точки доступа (типа DWL-2100AP) – 1 штука Видеокамеры (типа DCS-2100G) – 3 штуки Цель работы: Изучение основ построения систем видеонаблюдения. Создание беспроводной системы видеонаблюдения в локальной сети...
66560. Исследование операционных усилителей 38.35 KB
  Цель работы. Исследование свойств и характеристик операционных усилителей в качестве масштабного преобразователя, интегратора, дифференцирующего элемента. Принципиальная схема операционного усилителя KIУТ40IБ.
66561. ДОСЛІДЖЕННЯ ТРИФАЗНОГО ЕЛЕКТРИЧНОГО КОЛА ПРИ 3’ЄДНАННІ СПОЖИВАЧІВ ТРИКУТНИКОМ 877.5 KB
  Дослідити трифазне електричне коло при з’єднанні фаз споживачів трикутником при різних режимах роботи та різних навантаженнях. Перевірити основні співвідношення між лінійними і фазними напругами та струмами.