89137

Анализ исполнения бюджета ОсОО «Агреди»

Дипломная

Финансы и кредитные отношения

В современных условиях хозяйствования промышленные предприятия Кыргызской Республики, вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых и является бюджетирование...

Русский

2015-05-09

466 KB

1 чел.

[1]                                      Введение

[2]
Глава 1. Теоретические основы формирования бюджетов

[2.1] 1.1.  Бюджеты и стандарты в планировании и контроле

[2.2]     1.2. Бюджетирование - как инструмент оперативного планирования          

[2.3]              и управления промышленным предприятием

[3]
Глава 2. Составление бюджета проекта ОсОО «Агреди»

[3.1]                    2.1 Характеристика предприятия

[3.2] 2.2 Анализ сбытовой деятельности ОсОО «Агреди»

[3.3]                                 2.3. Сводный бюджет

[4] Глава 3. Анализ исполнения бюджета ОсОО «Агреди».

[4.1]                   3.1. Анализ сводного бюджета

[4.2]        3.2. Автоматизированные системы бюджетного управления

[5]
            Список использованных источников

[6]
Приложение 1

[7]
Приложение 2

                                     Введение

Управленческий учет в мировой практике называют «учетом производственного успеха».

Основной задачей управленческого учета является планирование и контроль деятельности предприятия. Функции планирования и контроля сконцентрированы в бюджете, или иначе называют - смета доходов и расходов предприятия

Бюджет - представляет собою своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода.

Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете.

В современных условиях хозяйствования промышленные предприятия Кыргызской Республики, вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых и является бюджетирование - краткосрочное финансовое планирование.

Правильно организованная система планирования - самый ценный институт организации с точки зрения обеспечения успешности и конкурентоспособности предприятия на перспективу.

В последние годы в промышленном секторе экономики Кыргызстана произошли существенные изменения, которые привели к переосмыслению принципов процесса планирования и анализа результатов производственно хозяйственной деятельности предприятия. Акционеры и менеджеры наших промышленных предприятий все больше связывают понятие успеха с внутренней экономикой своих предприятий и начинают предпринимать активные действия призванные обеспечить наибольшую эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

Актуальными вопросами сегодняшнего дня, для большинства промышленных предприятий КР являются: использование     на     предприятии     громадного     потенциала повышения эффективности менеджмента; сокращение непроизводительных затрат; рост конкурентоспособности и т.д.

Именно бюджетирование дает исчерпывающие ответы на эти и многие другие вопросы. В странах с развитой рыночной экономикой в необходимости внедрения систем бюджетирования никого убеждать не надо.

Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе, и большинство менеджеров развитых стран знают ответ на вопрос - зачем необходимо бюджетирование?

Однако внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности промышленных предприятий Кыргызстана, связано с рядом проблем: отсутствием     единообразия     в     методологии     и     методике комплексного     финансового     планирования,     учета     и     анализа экономических показателей; разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта; наличием специфических особенностей при формировании бюджета предприятия в зависимости от его масштабов и направлений деятельности.

В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать экономический результат деятельности промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета, рассмотрению которой и посвящено данное исследование.

Несмотря на имеющийся зарубежный и отечественный теоретико-практический потенциал исследования проблематики бюджетирования на предприятиях, многие вопросы адаптации методологии и организации данной системы в условиях Кыргызстана с учетом отраслевой специфики изучены недостаточно, что обуславливает необходимость дальнейшего научного поиска в этом направлении.

Актуальность указанной проблемы, ее научно-практическая значимость и вместе с тем недостаточная разработанность в наших условиях определили выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Целью данного исследования является развитие теоретико-методических основ бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия - как условия обеспечения его финансовой устойчивости и выработка практических рекомендаций по внедрению системы бюджетирования, ориентированной на результат на промышленных предприятиях Кыргызской Республики с учетом их отраслевой специфики.

В соответствии с целевой установкой определены задачи исследования: определение места и роли бюджетирования в системе управления промышленным предприятием; классификация затрат для целей комплексного бюджетирования; анализ существующих методик бюджетирования в системе управленческого учета предприятий и выработка принципов бюджетирования; исследование экономических отношений между структурными подразделениями промышленного предприятия и разработка системы внутрифирменного бюджетирования, учитывающей особенности функционирования экономического субъекта в целом; разработка иерархии бюджетных показателей; взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета; использование бюджетной системы планирования для управления финансовым состоянием предприятия; разработка алгоритма функционирования интегрированной системы бюджетирования для промышленных предприятий, учитывающей возможность адаптации в рамках системы контроллинга.

Предмет исследования - система бюджетирования как важнейшая часть управленческого учета и анализа на предприятии. Несмотря на актуальность, ни в отечественной, ни в западной литературе пока не представлены методики построения системы бюжетирования которую с успехом могли бы использовать предприятия Кыргызской Республики. Таким образом, предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы применения системы комплексного бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия в сочетании с управленческим учетом и управленческим анализом на промышленных предприятиях Кыргызской Республики.

Объектом исследования данной работы являются ОсОО «Агреди», специализирующееся на переработке пластмассы и выпуске изделий для промышленных отраслей и товаров народного потребления

Характер рассматриваемых в диссертации проблем обусловлен применением комплекса методов исследования. В основу положен диалектический метод познания экономических явлений. В ходе исследования применялись методы статистической обработки информации, а также системного экономического анализа, в том числе сравнительного, структурно-типологического и логико-смыслового анализа при изучении западного и отечественного опыта в теоретических и практических вопросах бюджетирования деятельности предприятий и формирование авторской позиции; методов группировки, выборки сравнения и обобщения при проведении анализа статистических данных.

Методологической основой исследования послужили законодательные и информационные акты Кыргызской Республики, данные Национального статистического комитета Кыргызской Республики, а также общая и специальная литература отечественных и зарубежных ученых по проблемам концепции бюджетирования, управленческого учета и анализа; информационные ресурсы сети Интернет и массив первичной информации собранный автором диссертационного исследования.


Глава 1. Теоретические основы формирования бюджетов

1.1.  Бюджеты и стандарты в планировании и контроле

Бюджет – количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном плане рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы.

Бюджет выполняет плановую, оценочную, координирующую, мотивационную и другие функции.

Генеральный бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление. В оперативном управлении необходимо просчитывать сбытовой потенциал, контролировать издержки внутри года в соответствии с ожидаемыми доходами. Никто не планирует неудачу, но много тех, кто терпит неудачу без плана.

В бюджетировании выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и текущий, проектируемый рыночный спрос.

Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и есть смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией.

Итак, проводится анализ по стратегическим аспектам, разрабатываются планы, формируются бюджеты.

В качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные,  а не отчетные данные прошлых периодов. Слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. И польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и т.д.

Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не надо такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение.

  Типы бюджетов. Периодичность. Бюджеты охватывают периоды от одного года (или менее) до десяти и более лет. Обычно период бюджетирования составляет один год. Годовой бюджет часто разбивается  по кварталам, по месяцам. В течение года бюджеты корректируются. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Выбор периода бюджетирования зависит от бюджетных данных и потребностей организации.

Разнообразие форм бюджетов велико, но все они содержат: сопоставление бюджетных и отчетных данных, данные для специфических управленческих решений, например для CVP проектирования, долгосрочные бюджеты или капитальные проекты, гибкие бюджеты.

Годовой основной бюджет – это всесторонний план, координирующий блоки отдельных бюджетов. Разрабатывается множество поддерживающих бюджетов. Большую часть основного бюджета занимают элементы оперативного бюджетирования, которые фокусируются  в проектном отчете о финансовых результатах. Другая часть основного бюджета отведена для финансового управления. Она включает бюджет капитала, денежный бюджет, проект баланса и проект бюджета денежного потока.

Прогнозирование – это оценка, предсказание, которое станет или не станет бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет  в том случае, если управление допускает его как реальность. Персональную ответственность за подготовку бюджета продаж несет менеджер по маркетингу. Проектирование продаж осуществляется  после анализа и обсуждения таких факторов, как: объем продаж предшествующего периода; экономические и производственные условия; зависимость продаж от уровня личных доходов, занятости, цен и др.; относительная прибыльность продукции; исследования рынка; политика цен; реклама; качество продукции; конкуренция; сезонные колебания; производственные мощности, долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

     Процедура прогноза. Информация о прогнозах продаж должна стекаться от работников и руководителей отделов к вице-президенту по маркетингу. Окончательное решение является коллективным. Корреляционный анализ между объемом  продаж и экономическими индикаторами увеличивает надежность прогнозов. Тем не менее, возлагать большие надежды на статистические доказательства опасно, так как изменяющиеся вариации в статистических данных могут полностью нарушить прогноз. Также групповое принятие решений может распылять ответственность за результаты прогноза. Основной бюджет может быть представлен в качестве плановой модели деятельности организации. После подготовки бюджета начинается его корректировка в связи с изменением внешних и внутренних условий.

Компьютерно-ориентированная модель финансового планирования базируется на основном бюджете и включает математические формулы, определяющие взаимосвязи между показателями, а также учет воздействия внешних и внутренних факторов, влияющих на принятие решений.

Компьютерно-ориентированные модели подразделяются на основе комплексной оценки уровня имитации, полезности, гибкости, приспособляемости к структуре организации, окупаемости.

Учет по центрам ответственности.

В этом разделе раскрывается роль человеческого фактора в управлении и использовании бюджетов.

Руководство компании разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Организационная структура напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности.

Учет ответственности – это система, которая измеряет планы и действия по каждому центру ответственности. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности: 1) центр затрат – подотчетен только за затраты; 2) центр продаж – подотчетен только за выручку; 3) центр прибыли – подотчетен  и за затраты, и за обеспечение выручки; 4) центр инвестиций – подотчетен за затраты, выручку и инвестиции.

Следует различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». «...Так если бюджет - это прежде всего документ, отражающий количественные показатели в соответствии с которыми предприятие ведет свою хозяйственную деятельность, то бюджетирование - это непрерывный процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании...».

Теоретическая база бюджетирования характеризуется наличием различных концепций и множества определений, что требует дополнительной систематизации и адаптации международного опыта бюджетирования к условиям Кыргызстана. В научной литературе лидирует точка зрения, которая связывает бюджеты и бюджетирование с планированием, позволяющем согласовывать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели.

Не менее точное определение приводят английские экономисты Дж.К.Шин и Дж.Г.Сигел, объясняя термин бюджет как количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т.д.), и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных   услуг   и   прочее),   экономических   показателей   деятельности

С.Молчанов считает, что «...бюджет это финансовый план, определяющий в количественном выражении запланированные финансовые показатели результатов деятельности в будущем...».

По определению А.Д.Шеремета, бюджет это финансовый план действия. Он также отмечает соответствие термина «бюджет», термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.

Отдельные экономисты рассматривают бюджетирвание как метод связанный с отчетностью, завершающей последовательность операции «общая бухгалтерия», «аналитическая бухгалтерия», «предвидение» и «аналитический контроль». Для других оно представляется техническим методом использующим отчетность, но служащим для осуществления общей политики предприятия.

Часть экономистов считает что «бюджет» и «смета» - это одно и тоже. В деятельности многих предприятий Кырыгызской Республики не используется термин «бюджет». Они оперируют только понятием «смета». В опубликованных за последние годы в Кыргызстане пособиях по курсу «Основы управленческого учета», «Управленческий учет - 1» и других пособиях практически не упоминается термин «бюджетирование». Данная тема обозначена как «сметное планирование».

Но большая часть специалистов в области управленческого учета, финансов и планирования рассматривают понятие бюджетирование более широко, чем процесс составления сметы. Они считают, что бюджетирование включает в себя и выбор тактических целей планирования и непосредственно разработку бюджетов и смет затрат и доходов и контроль их исполнения. То есть по сути бюджетирование это система внутреннего финансового планирования.

Кыргызские ученые экономисты также само понятие бюджетирование интерпретируют по разному. Во-первых, это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения связанные с будущими событиями на основе систематической обработки данных. Во-вторых - это основа правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). В третьих - это разработка конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. На наш взгляд, все проведенные определения служат дополнениями друг другу, суть которых сводится к следующему: «бюджетирование» - общее название методик финансового планирования. В экономической литературе наиболее часто используются две методики: бюджетный процесс и бюджетное управление. Бюджетным процессом называется методика определения предельных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающей не превышение этих показателей в процессе ее исполнения. Примером такой методики является государственный бюджет. Бюджетирование в западной управленческой практике является составляющей метода «управления по отклонениям», то есть периодической процедуры принятия решений на основании анализа причин отклонений фактических показателей от плановых. Это один из самых простых и самых распространенных методов управления, к тому же весьма эффективный. Если использовать дословный перевод с английского языка, то управление по отклонениям следует назвать бюджетным планированием. Бюджетное управление, (управление по отклонениям, бюджетное планирование) трехстадийная методика управления ресурсами предприятия, состоит из:

  1.  Определения плана (бюджета).
  2.  Определения фактических показателей.
  3.  Определения   отклонений,   анализа  вызвавших   их   причин   и принятия решений на основе результатов анализа. Ознакомившись с концепцией многих отечественных и зарубежных экономистов, можно дать определение понятию бюджетирование.

В узком смысле: бюджетирование - это финансовое планирование, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских   отчетов:   «Отчета   о   движении   денежных   средств» (бюджет движения денежных средств); «Отчета о прибылях и убытках» (бюджет доходов и расходов); и прогнозного баланса. В теории все финансовое планирование осуществляется по этим трем бюджетам.

В расширенном смысле: бюджетирование - это технология финансового планирования, в рамках которой составляются не только финансовые, но и операционные бюджеты. То есть по сути это совокупность планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

И в самом широком смысле: бюджетирование - это технология управления  финансово хозяйственной  деятельностью  предприятия  в рамках которой выполняется: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности предприятия. Приверженцы     системы     бюджетирования      считают,      что     при использовании бюджетов прибыль всегда превышает затраты.

Итак, бюджетирование - это управленческая технология. В этой технологии выделяют пять основных подходов к определению роли и места бюджетирования в системе управления: бюджетирование - как элемент управленческого учета; бюджетирование - как главная составляющая планирования; бюджетирование - как инструмент контролинга; бюджетирование - как метод финансового управления; бюджетирование - как универсальный инструмент управления в целом.

Анализ современных концептуальных дискуссий показывает, что эта область экономико-управленческих знаний описана с разной степенью систематизации, что выражается в различном восприятии содержания и целей бюджетирования, и что привело к следующим негативным последствиям: в настоящее время существует множество противоречивых и неудовлетворительных с методологической точки зрения определений и концепций бюджетирования.

практически все функции, методы и организационные структуры управления связываются с понятием бюджетирования, что приводит к дискредитации этого понятия.

Действительно, расширение содержания бюджетирования от решения задач учетного характера до решения задач комплексного управленческого характера, четко прослеживается в хозяйственной практике экономически развитых стран. Теоретическая база бюджетирования, характеризуется при этом наличием нескольких различных концепций и множеством определений, в которых смешиваются функциональный и институциональный аспекты. Более того, многие исследователи вообще не рассматривают бюджетирование как самостоятельную область экономической науки. С понятием бюджетирования, связывается новая проблемная область, включающая проблемы, которые ранее либо не находили отражения в теории, либо им не уделялось достаточное внимание. Результаты анализа современной теории бюджетирования подтверждают следующую классификацию его концепций:

Концепция ориентированная на систему учета.

Концепция ориентирования на цели прибыльности.

Концепция ориентированная на информационное обеспечение.

Концепция ориентированная на систему управления. Концепция  ориентированная на  систему учета.  Ключевая задача бюджетирования в рамках данной концепции заключается в переориентации системы учета, базирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов, из прошлого в будущее. Бюджетирование при этом участвует в создании на базе учетных данных системы поддержки принятия управленческих решений связанных с планированием и контролем. Базирующееся на учете бюджетирование охватывает релевантные данные в денежном выражении преимущественно в оперативных связях. Поэтому бюджетирование, с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному или отчасти к стратегическому, когда речь заходит о потенциалах успеха. Бюджетированию здесь отводится определяющая роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях и позволяющей реализовать наиважнейшие цели организации (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления. Опыт развития бюджетирования свидетельствует об его изначальной ориентированности на учет (прежде всего бухгалтерский), о чем и говорит тот факт, что большинство отечественных и зарубежных авторов литературы по бюджетированию являются признанными специалистами в области бухгалтерского учета.

Концепция ориентированная на цели прибыльности согласно которой, задача бюджетирования заключается в обеспечении прибыльности организации в условиях, когда лица принимающие решения преследуют разнообразные индивидуальные цели и цели своих подразделений. Представляется, что данная концепция не ведет к формированию собственной проблемной области бюджетирования, поскольку цели прибыльности определяются в рамках планирования, регулирования и контроля. До настоящего времени сохраняется дискуссионность вопроса относительно сущности и содержания бюджетирования, ориентированного на результат, что подтверждает востребованность и актуальность системы электронной обработки данных в общую информационную систему. Р.Рейчлин подчеркивает важность поддержки управления и считает «...главной задачей бюджетирования является обеспечение руководства предприятия информацией для принятия решения...». Актуальность данной концепции обусловлена возникновением новых систем учета затрат и результатов, внешней отчетности, планирования и контроля, а также ростом производительности вычислительной техники. Противоположная точка зрения заключается в том, что информационная концепция бюджетирования является результатом естественного развития традиционного учета.

Концепция, ориентированная на систему управления -рассматривает бюджетирование как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом выделяются две группы концепций: ориентированные на планирование и контроль, а также на управленческую систему в целом.

Анализ современных концепций бюджетирования показывает, что требуют доработки следующие аспекты: установление  основных категорий бюджетирования:  объекты, функции, задачи, принципы, методы; уточнение характера взаимосвязи бюджетирования с функциями и подсистемами системы управления организацией; определение    элементов    бюджетирования    -    как   отдельной самостоятельной системы; разработка научно обоснованных рекомендаций по внедрению бюджетирования в организациях; разработка      методических рекомендаций по оценке эффективности функционирования системы бюджетирования.

В целом, основная проблема бюджетирования - отсутствие единой стандартной методики, пригодной для применения на любом предприятии, вне зависимости от видов его деятельности или количества структурных подразделений.

    1.2. Бюджетирование - как инструмент оперативного планирования          

             и управления промышленным предприятием

Одной из главных функций управления промышленным предприятием является планирование его деятельности с последующими контролем за реализацией принятых планов. Общеизвестно, что планировать что бы то ни было сложно и непривычно. Это в идеале сначала составляется план, а потом методично реализуется. У нас многие ведут бизнес как получится и только изредка вспоминают какой же у него план? На большинстве наших предприятий отсутствует технология планирования. Уже нет планово-экономических отделов, а там где они есть сотрудники подготавливают такие документы по которым затруднительно принимать оперативные решения. Сегодня основным недостатком работы большинства существующих планово-экономических служб является отсутствие документов предоставляющих руководству возможность оценить будущее финансовое состояние предприятия (например, через месяц), узнать какими оборотными средствами они будут располагать, принимать решения по наиболее эффективному распределению ресурсов.

Система бюджетирования - это составная часть планирования на предприятии. А система планирование это лишь часть системы управления предприятием, куда входят еще и системы учета, контроля и анализа.

Бюджетирование - это вынужденное планирование. Сначала менеджеры планируют деятельность своих предприятий на некоторый период времени, а затем, когда запланированная деятельность начала осуществляться, за ней наблюдают и фиксируют ее результаты (то есть осуществляется учет деятельности). По окончании планового периода сравнивают фактические результаты с запланированными и рассчитывают отклонения. Эту операцию называют контролем. Далее анализируются причины отклонений, выявляются ответственные за каждое существенное отклонение лица и принимаются    меры.    Затем,    с    учетом    новой    проанализированной информации, начинается следующий цикл планирования, то есть управленческий цикл замкнулся.

В целом планирование можно представить в разрезе двух основных этапов, которые характеризуются двумя вопросами: «Куда идем?» и «Как идем?». Ответ на первый вопрос означает, какие то целевые установки материализующиеся в количественных и качественных показателях, являются своего рода отправной точкой планирования. «Как идем?». После ответа на первый вопрос необходимо начать разрабатывать план конкретных мероприятий. Детализация стратегического плана осуществляется с помощью бюджетирования, которое определяет краткосрочные задачи в пределах общей стратегии.

К основным задачам бюджетирования относятся: планирование ежегодной деятельности предприятия; координация       деятельности       различных       подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их взаимодействия; доведение планов до менеджеров (информирование) отвечающих за деятельность различных центров ответственности; стимулирование    (мотивирование)    работы    менеджеров    по достижению целей предприятия; управление и контроль за видами деятельности; оценка эффективности работы менеджеров; обучение менеджеров.

Цели бюджетирования, а следовательно и его функции могут быть различны на разных предприятиях: бюджет - как экономический прогноз; бюджет - как основа для контроля; бюджет - как средство координации; бюджет - как основа для постановки задач; бюджет - как средство делегирования полномочий.

Общей целью бюджетного процесса является обеспечение руководителей предприятия своевременной и достоверной информацией для принятия управленческих решений. Пользователями информации содержащейся в бюджетных отчетах и планах, являются руководители бюджетных единиц, бизнес - единиц и предприятия в целом. Как считает Суйц В. А. «...бюджетирование базируется на следующих основных принципах:

  1.  Принцип единства бюджетной системы и сопоставляемости бюджетов и отчетов предприятия, которое подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности.
  2.  Принцип взаимосвязи, оперативности стратегического планирования означающий, что оперативное планирование направленно на реализацию его стратегических и тактических целей.
  3.  Принцип обязательности исполнения бюджетов, то есть утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению.
  4.  Принцип сбалансированности выгод и затрат предприятия предполагает что выгоды полученные в результате использования бюджетов, должны превышать затраты на его получение.
  5.  Принцип напряженности и выполнимости бюджетов, означает, что он должен быть реальным с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и занятости трудовых ресурсов.
  6.  Принцип достоверности означает, что бюджеты должны правдиво представлять будущие операции и события.
  7.  Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности.
  8.  Принцип осмотрительности предполагает осторожность в планируемых доходах и расходах, активах и обязательствах с тем, чтобы доходы  и  активы  не  были  завышены,   а  расходы  и обязательства занижены.

По нашему мнению к указанным принципам целесообразно добавить еще несколько:

  1.  Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.
  2.  Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволяет не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

Результатом бюджетирования является бюджет, который позволяет согласовывать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее развитие общим стратегическим целям. Бюджеты играют ключевую роль в деятельности менеджеров и менеджеры должны бороться с неуверенностью с помощью бюджетов и чем точнее они планируют, тем сильнее их решения. Бюджетирование позволяет согласовывать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее развитие общим стратегическим целям. Беспристрастные бюджеты и бюджетные показатели помогут менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, а затем проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период, прибыли или убытки он принес; есть ли деньги на счету; каких финансовых и хозяйственных результатов можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии; будут ли они окупаться и т.д.

Бюджетные системы помогают менеджерам увидеть перспективу деятельности. Смотря в будущее и осуществляя планирование, можно предупреждать возможные проблемы до того, как они возникнут. Внимание руководства вместо борьбы с недостатками, может быть сконцентрировано на возможностях «... мало фирм планирующих неудачу, но много потерпевших неудачу из за необдуманного планирования».

В бюджете в финансовой форме отражается множество аспектов управления. Например, финансовый эффект от улучшения деятельности и от снижения затрат. Бюджетирование связано практически со всеми сторонами финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Так понимание характера поведения затрат позволяет менеджерам лучше прогнозировать влияние изменений объемов производства и продаж на совокупные затраты. Также понимание вопросов отнесения затрат на объекты учета и косвенного распределения затрат, позволяет менеджерам при прогнозировании выручки и затрат составить бюджет прибыли и бюджетный (прогнозный) баланс. С помощью бюджета разрабатывается стратегия развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности; анализируется и контролируется работа структурных подразделений. Поэтому бюджет служит для руководства важным инструментом при разработке мероприятий по достижению целей предприятия. Система бюджетирования позволяет реализовать управление по отклонениям - систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике. Бюджеты, финансовым директорам оценивать свою деятельность корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд. Бюджетирование выявляет ее роль каждого из многочисленных факторов, важных для принятия управленческих решений, в достижении корпоративных целей. А так как стратегические цели достигаются коллегиально, то бюджетирование дает возможность определить вклад каждого работника в прибыль компании. К таким факторам относятся условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции изменения положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и по подразделений, либо бизнесов предприятия являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представление, согласование и утверждение, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределении функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнеса), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т.д.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.д.), а не только для юридических лиц в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы). Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать по классификационным признакам:

степени обобщения информации; периодичности представления.

Бюджетирование помогает не только формулировать и достигать стратегических целей компании, но и поддерживать ежедневное эффективное управление.

Технология управления на основе бюджетирования дает ясность в управлении: ещё до начала работ четко видны перспективы. Если бюджет удалось утвердить, то все подразделения предприятия и ее руководство в целом получают точные ориентиры для достижения целей.

Бюджетирование - как управленческая технология включает три составные части

  1.  Технология бюджетирования в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и т.д.
  2.  Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру    предприятия    (состав    центров    учета    -    структурных подразделений)

финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т.д. анализируют работу своих подразделений. Руководитель предприятия может увидеть всю картину в целом и исследуя понять кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему. Бюджетирование помогает исполнительным

Недостатком данной концепции является и то, что она ограничивает широкий спектр целей, целями прибыльности и тем самым не предусматривает использование бюджетирования, например, в общественных организациях.

Концепция ориентированная на информационное обеспечение.

Ее основной задачей является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. Особую роль  играет организация  эффективного  документооборота и интеграция

Отдельные авторы относят бюджетирование строго к финансовому управлению говоря, что бюджетирование, это часть финансового менеджмента. Иные утверждают, что бюджетирование реализует все функции управления, то есть является универсальным инструментом управления. Третьи, - заостряя внимание на прогнозировании, считают его планирования; механизму использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на: главный (генеральный, основной, общий) и частные бюджеты.

Главный бюджет - охватывает основную деятельность предприятия. Его цель объединить и суммировать частные бюджеты структурных подразделений предприятия. Он составляется ежегодно или ежеквартально. Рассматривая структуру генерального (основного) бюджета предприятия, экономисты, работающие в этом направлении, выделяют две его составляющие: операционный (текущий, периодический, оперативный) и финансовый бюджеты. По определению Дж.К.Шима и Дж.Г.Сигела операционный бюджет - это «... бюджет отражающий данные по основной деятельности: прогнозы по выручке, чистую прибыль, расходы на организацию продаж, административные расходы и др.издержки...». А финансовый бюджет представляет собой «...бюджет, который показывает результаты финансовых решений предприятия ...».

С указанной классификацией бюджетов согласно большинство авторов, кроме В.В.Ковалева, О.Н.Волковой, В.М.Семенова и некоторых других относящих «Бюджет доходов и расходов» (прогнозный отчет о прибылях и убытках) в состав финансового бюджета.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки и позволяет контролировать финансовое состояние предприятия. Он состоит из: бюджета инвестиционных издержек, бюджета денежных средств, прогнозного баланса.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на: месячные, квартальные и годовые. Но бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больше интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности.


Глава 2. Составление бюджета проекта ОсОО «Агреди»

                   2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Агреди» было организовано решением учредителя в 2005 году.

Свидетельство о государственной регистрации ГР №0035913.

Регистрационный номер 52637-3301-ООО

Код ОКПО 23727839.

Основная деятельность ОсОО «Агреди» основана на переработке пластмассы и выпуске изделий для промышленных отраслей и товаров народного потребления.

ОсОО «Агреди» имеет полный комплекс производственных мощностей для обеспечения данного производства: электроснабжение, водоснабжение и канализация, механические мастерские, электроцех, инструментальный цех, гараж, производственный цех (оборудование по изготовлению литьевых и выдувных изделий из пластмасс), оборудование по выпуску мягкой упаковки и печати рисунков.

Технология производства упаковки.

Используется следующее оборудование:

Экструдер для изготовления полимерной пленки толщиной 0,02-0,2 мм, шириной до 1,5 м, производительность до 30 кг в час

Четырехцветная флексографическая машина для нанесения цветных рисунков и надписей на пленку производительностью до 110 кг в час.

Автомат для раскроя и термосварки пакетов различной конфигурации крашеной пленки производительностью 130 циклов в минуту.

Агломератор (дробилка) для переработки технологических отходов с дальнейшим их использованием

Рынок потребителей продукции ОсОО «Агреди» достаточно большой. Основные потребители продукции ОсОО «Агреди» - предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, торговая сеть, население.

Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ).  Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Центр планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.

Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

Бизнес-задания - рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия.

Координация процесса бюджетирования. Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Совет директоров ОсОО «Агреди». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются Генеральным директором.

Совет директоров собирается в соответствии с планом заседаний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел.

Порядок формирования годового бюджета. Совет директоров определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Генеральному директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров  предприятия.

После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.

Порядок корректировки годового бюджета.  Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Совета директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.

Накопленный опыт показывает, что использование данного инструмента позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением "прозрачности" принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:

  •  дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;
  •  убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;
  •  недостаточная квалификация служащих;
  •  негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.

Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих факторов. В качестве отправного пункта был рассмотрен ряд предложенных методик бюджетирования и несколько программных продуктов.

Несмотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.

Несмотря на  немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

  •  исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;
  •  разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;
  •  использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ОсОО «Агреди»:

  •  собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);
  •  руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;
  •  персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

2.2 Анализ сбытовой деятельности ОсОО «Агреди»

Реализация продукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке); может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. В условиях рыночной экономике этот показатель приобретает первостепенное значение. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства. В таблице 2.1. показана статистика реализации продукции за 2006-2008 года.

Таблица 2.1

Динамика реализации продукции

Год

Общий объем продаж, тыс. сом.

Темпы роста, %

2006

1256

100

2007

1997,3

159

2008

3395,6

170

Расчет среднегеометрической взвешенной:

Т прироста = 164% - 100% = 64%

При сравнении двух последних лет (2007 и 2008) выявлено, что объем реализации увеличился на 70% (170% - 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 64%. Для большей наглядности динамика реализации продукции изображена на графике (рис.2.1.)

Рис. 2.1. Динамика реализации продукции

Таблица 2.2

Анализ финансовых результатов от реализации продукции

Показатели

2007

2008

Отклонение

Выручка от реализации, тыс. сом.

1997,3

3395,6

1398,3

Себестоимость реал.  продукции, тыс. сом.

1476,7

2546,7

1250,5

Коммерческие расходы, тыс. сом.

139

188,2

49,2

Прибыль до налогообложения, тыс. сом.

381,6

660,7

98,6

Налоги из прибыли, тыс. сом.

91,58

158,6

23,7

Прибыль, тыс. сом.

290

482,1

75,1

Рассчитаем рентабельность реализованной продукции:

Рр.п. = П/В,

где П – прибыль в распоряжении предприятия;

В – выручка от реализации продукции.

Рр.п. = 290000/1997300*100 = 14,5 (2007 год);

Рр.п. = 482100/3395600*100 = 16 (2008 год).

Этот показатель – рентабельность реализованной продукции используется для контроля над взаимосвязью между ценами, количеством реализованной продукции и величиной издержек, связанных с деятельностью предприятия (реализацией продукции).

Объем реализации продукции оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит уменьшение суммы прибыли. Структура продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля рентабельных видов продукции  в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастает, и наоборот, при увеличении удельного веса низко рентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится. Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли и наоборот. Изменение уровня средне реализованных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот. Проведем факторный анализ

Прибыль = Объем реализации * отпускная цена – (себестоимость + коммерческие расходы).

В ходе оценки бюджетирования на предприятии, было выявлено, что, несмотря на  немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Поэтому в настоящее время в ОсОО «Агреди» специалистами разрабатываются приоритетные направления для дальнейшего развития бюджетирования на предприятии.

Проведено исследование сбытовой деятельности ОсОО «Агреди». Результаты показали, что на увеличение прибыли предприятия большое влияние оказывает объем реализуемой продукции (на 52,9%). Это связано с увеличением рынка сбыта и снижением остатков на конец года (на 7,5%).

Также установлено, что каждый год на предприятии наблюдается стабильное увеличение объема продаж, но среди ассортимента, производимой продукции имеются виды продукции, у которых уровень спроса остался на прежнем уровне или даже понизился. Также данные виды продукции обладают низкой рентабельностью по сравнению с остальными. Данный факт не дает возможности получать дополнительную прибыль организации.

                                2.3. Сводный бюджет

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджета. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет продаж.

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру товаров необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы.  

В бюджете отражен объем реализации продукции на основе сбытовой деятельности прошлых лет.

Таблица 2.2

                            Бюджет продаж предприятия

Наименование/

период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009 г.

3.5. Итого продажи

1503670

1716490

1821010

1675620

6716790

Следующим этапом разработки бюджета продаж является определение размера денежных поступлений от этих продаж. При составлении графика учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70 %, оставшаяся часть (30%) поступает в следующем периоде.

Таблица 2.3

График поступлений денежных средств от продаж (сом)

Наименование/период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009 г.

Счета дебиторов на начало периода

409980

409980

Поступления денег от продаж 1 квартала

1052569

451101

1503670

Поступления денег от продаж 2 квартала

1201543

514947

1716490

Поступления денег от продаж 3 квартала

1274707

546303

1821010

Поступления денег от продаж 4 квартала

1172934

1172934

Всего поступлений

1462549

1652644

1789654

1719237

6624084

Из данных таблицы видно, что остаток дебиторской задолженности предприятие планирует получить в 1 квартале в размере 409,98 тыс. сом Дополнительно в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки от первого периода в объеме 1503670 сом, что составляет  1052569 (1503670*0,7) сом. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 1462549 (409980+1053670) сом Оставшиеся 30% от выручки первого квартала предприятие ожидает получить во втором периоде 451101 (1437290*0,3).  Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели графика. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом периоде 30% выручки четвертого квартала, что составляет   502686 (1675620*0,3) сом Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе организации на конец года. 

Производственный план продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. Для ОсОО «Агреди»  предполагается, что наиболее оптимальной является величина запаса готовой продукции в размере 20% от объема продаж следующего квартала. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

Бюджет прямых затрат на материалы  базируется на производственном плане, то есть на основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в материалах.

Планируемая цена материалов определена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Бюджет прямых затрат на материалы

Наименование/период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009г.

3.13. Всего

745393,5

816110,3

831926

760569

3153998

В таблице рассчитаны потребности в материалах для производства каждого вида продукции исходя из запланированного объема выпуска и данных, приведенных в таблице 2.5. А также общие потребности в прямых материальных затратах как в натуральном так и в стоимостном выражении.   

Следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов).

Бюджет закупок материалов разрабатывается исходя из того, что запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего периода. Это условие необходимо для бесперебойной поставки сырья в производство. В свою очередь, произведение полученных величин на стоимость единицы материала дает сумму запасов на  конец периода в стоимостном выражении, она будет равна  16358,8 (908,81*180) сом

Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, то есть данные о запасах на конец периода по первому кварталу переносятся в данные о запасах на начало второго квартала. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов и видов материалов.

Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы. В таблице 2.8 представлен график оплаты приобретенных материалов, разработанный на основе данных таблицы 2.7


Таблица 2.7

Бюджет закупок материалов в стоимостном и натуральном выражении

3. Объем закупок материалов

3.17. Сумма затрат на закупку материалов, сом

761555,4

827533

807410,9

751469,5

3147969

Таблица 2.8

График оплаты приобретенных материалов

Наименование/период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009г.

Остаток кредит. задолженности на начало периода

258564

258564

Поступления денег от продаж 1 квартала

380777,7

380777,7

761555,4

Поступления денег от продаж 2 квартала

413766,5

413766,5

827533

Поступления денег от продаж 3 квартала

403705,5

403705,5

807410,9

Поступления денег от продаж 4 квартала

375734,8

375734,8

Итого ден. выплат

639341,7

794544,2

817471,9

779440,3

3030798,1

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. Предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года 258564 сом в первом квартале. В соответствии с договоренностью с поставщиками сырья организация должна оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составит 380777,7  (761555,4*0,5) сом. В итоге в первом периоде планируется заплатить   639341,7 (380777,7+258564) сом  Во втором квартале планируется погасить задолженность по закупке сырья за первый период и уплатить 50% стоимости материалов, приобретенного во втором квартале, это составит 794544,2 (380777,7+413766,5) сом и т.д. При планировании четвертого квартала предполагается кредиторская задолженность на конец периода в объеме 50%  от стоимости материалов, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 375734,8 (751469,5*0,5) сом и помещается в итоговом балансе предприятия в статье кредиторская задолженность.    

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. Чтобы рассчитать общее время использования основного производственного персонала, необходимо ожидаемый объем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовления единицы изделия и умножить полученный результат на стоимость одного человека-часа.

В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат прямого труда, который представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009г.

4.4. Итого

111514

121576

124410

112788

470288

Бюджет общепроизводственных расходов составлен исходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 35 сом за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде составляет 140005,1 сом Окончательный вид бюджета содержится в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Бюджет общепроизводственных расходов

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009г.

1. Заплан. прямые затраты труда (в час)

4289

4676

4785

4338

18088

2. Ставка перем. накладных расходов (сом/час)

35

35

35

35

35

3. Итого переменные накладные расходы, сом

150115

163660

167475

151830

633080

В том числе:

3.1. Вспомог. материалы

22517,25

24549

25121,25

22774,5

94962

3.2. З/п вспомог. рабочих

45034,5

49098

50242,5

45549

189924

3.3. Премиальный фонд

16512,65

18002,6

18422,25

16701,3

69638,8

3.4.Электроэнергия

55542,55

60554,2

61965,75

56177,1

234239,6

3.5.Прочие перем. расходы

10508,05

11456,2

11723,25

10628,1

44315,6

4. Постоянные общепроиз. расходы, сом

140005,1

140005,1

140005,1

140005,1

560020,4

В том числе:

4.1.Амор. отчисления оборудования цеха

80000

80000

80000

80000

320000

4.2.Страхование имущества

4865,28

4865,28

4865,28

4865,28

19461,12

4.3.З/п контролеров, мастеров, начальников цехов

24326,4

24326,4

24326,4

24326,4

97305,6

4.4.Электроэнергия на освещение

19461,12

19461,12

19461,12

19461,12

77844,48

4.5.Ремонт цеха

11352,32

11352,32

11352,32

11352,32

45409,28

5. Итого общепроиз. расходы начисленные

290120,1

303665,1

307480

291835

1193100

6. Итого ставка накладных расходов (сом/час)

67,64

64,94

64,25

67,27

65,96

7. Всего выплаты денежных средств, сом

210120,1

223665,1

227480

211835

873100

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки. Так в первом квартале при плане прямого труда 4289 часов при нормативе  35 сом/час сумма переменных накладных затрат составит 150115 (4289*35) сом Постоянные издержки составляют 140005,1 сом в квартал. Таким образом, сумма общепроизводственных расходов составляет по плану 290120,1 (150115+140005,1) сом. Планируя денежную оплату за общепроизводственных расходов, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, так как она не вызывает реального оттока денежных средств.

Для разработки бюджета производственных запасов необходимо произвести оценку себестоимости. В соответствии с учетной политикой ОсОО «Агреди» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости. Это означает, что в себестоимость готовой продукции включаются как прямые расходы, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы.

Теперь на основании полученных данных можно оценить величину запасов готовой продукции. Составленный бюджет производственных запасов представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Бюджет производственных запасов на конец планируемого периода

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009г.

3.4. Итого

221405,2

243154,7

218632,4

186380,4

739681,8

Показатели, рассчитанные в таблице, показывают, что запас готовой продукции на конец периода составляет 20% от продаж следующего периода. Произведение этих данных на стоимость единицы готовой продукции дает стоимость запасов готовой продукции.

После определения целевых остатков готовой продукции можно скалькулировать себестоимость реализованной продукции.  Используя исходные данные по запасам готовой продукции, приведенные в таблице 2.12, прямым затратам на материалы – в таблице 2.6, прямым затратам на оплату труда – в таблице 2.9, общепроизводственным расходам – в таблице 2.10 рассчитаем себестоимость реализованной продукции (таблица 2.13)


Таблица 2.13

Себестоимость реализованной продукции (сом)

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009г.

1. Запасы гот. продукции на начало периода

216977,1

221405,2

243154,7

218632,4

900169,4

2. Прямые затраты на материалы

745393,5

816110,3

831926

760569

3153998

3. Прямые затраты на оплату труда

111514

121576

124410

112788

470288

4. Общепроиз. расходы

210120,1

223665,1

227480

211835

873100

5. С/с-ть произв. прод.

1067028

1161351

1183816

1085192

4497386

6. Запасы гот. продукции на конец периода

221405,2

243154,7

218632,4

214259,75

897452,1

7. С/с-ть реал. прод.

1062600

1139602

1208338

1089565

4500103

Бюджет коммерческих расходов разработан исходя из следующих данных (таблица 2.14). Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на сом продаж за период: комиссионные – 1,2%; доставка собственным транспортом – 1%; премиальные выплаты – 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 сом; зарплата персоналу – 45000 сом

В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Управленческие расходы включают постоянную и переменную части затрат. Большинство управленческих расходов на предприятии носит постоянный характер. Бюджет управленческих расходов приведен в таблице 2.15.  

Таблица 2.14

Бюджет коммерческих расходов

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009г.

1. Заплан. продажи, (сом)

1503670

1716490

1821010

1675620

6716790

2. Ставки переменных коммерческих расходов на сом продаж (%)

2.1.Комиссионные

1,2

1,2

1,2

1,2

2.2.Доставка собственным транспортом

1

1

1

1

2.3. Прочие переменные расходы

0,5

0,5

0,5

0,5

Итого план. переменные ком. расходы

40599,09

46345,2

49167,2

45241,7

181353,3

3. План. постоянные ком. расходы (сом)

75000

75000

75000

75000

300000

3.1.Реклама и продвижение товара

30000

30000

30000

30000

120000

3.2.Зарплата сбытового персонала

45000

45000

45000

45000

180000

4. Итого план. коммерч. расходы (сом)

115599,1

121345

124167

120242

481353

5. К выплате по зарплате сбытового персонала (сом)

115599,1

121345

124167

120242

481353

Таблица 2.15

Бюджет управленческих расходов (сом)

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009 г.

1. Зарплата управ. и прочего общезаводского персонала

180000

180000

180000

180000

720000

2. Амортизация

24000

24000

24000

24000

96000

4. Канцелярские расходы

1500

1500

1500

1500

6000

5. Связь

9000

9000

9000

9000

36000

6. Налоги, включаемые в себестоимость

13125,25

13906,81

14097,89

13658,17

54778,13

7. Итого начислен. управ. расходы

227625,25

228406,81

228597,89

228158,17

912788,12

8. Управ. расходы уплаченные

203625,25

204406,81

204597,89

204158,17

816788,12

Данные таблицы 2.15 демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Сформированный бюджет расходов и доходов представлен в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Сводный бюджет доходов и расходов

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

. Квартал 4

Всего за 2009г.

1. Выручка (нетто) от продажи продукции

1503670

1716490

1821010

1675620

6716790

2. С/с-ть реализ. прод.

1062600

1139602

1208338

1089565

4500103

3.Валовая прибыль

441070,5

576888

612672

586055

2216687

4. Ком. расходы

115599,1

121345

124167

120242

481353

5. Управлен. расходы

203625,25

204406,81

204597,89

204158,17

816788,12

6. Прибыль  от продаж

121313,2

251136

283907

262188

918546

7.Налог на прибыль

29115,2

60272,7

68137,7

62925,1

220451

8.Чистая прибыль

92198,1

190863,5

215769,4

199262,7

698094,9

В данном отчете валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале  она равна 441070,5 (1503670-1062600) сом Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были рассчитаны в таблицах 2.14 и 2.15. Она будет равна  121313,2 (441070,5-115599,1-204158,17)сом Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1 (121313,2–(121313,2*0,24)) сом Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

 Данный этап завершает работу с операционным бюджетом. Следующим этапом является разработка финансового бюджета и первым шагом в этом направлении является составление инвестиционного бюджета.

Разработанный инвестиционный бюджет представлен в таблице 2.17

Таблица 2.17

Инвестиционный бюджет

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009г.

1.Проект строительства цеха 

  •  стоимость материалов
  •  стоимость СМР

112500

67500

45000

102500

57500

45000

127500

82500

45000

122500

77500

45000

465000

285000

180000

2. Закупки оборудования

  •  стоимость оборудования
  •  стоимость монтажа

420000

339000

81000

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

420000

339000

81000

Всего инвестиц. бюджет

532500

102500

127500

122500

885000

По данным таблицы установлено, что в данном периоде организация планирует осуществить проект строительства нового цеха - 465000 сом А также организацией в первом квартале намечено приобретение оборудования и его монтаж на  стоимость 420000 сом

Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В таблице 2.18 показан бюджет движения денежных средств.      

Таблица 2.18

Бюджет движения денежных средств

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2009 г.

Остаток ден. сред. на начало периода

808452,6

353563

405030

501561

2068607

Поступления (приток денежных средств)

1. От основной (операционной) деятельности:

1.1.Выручка от реал. прод. (без НДС)

1503670

1716490

1821010

1675620

6716790

1.2.Итого по разделу

1503670

1716490

1821010

1675620

6716790

Итого приток

2312122,6

2070053

2226040

2177181

Расходы (отток денежных средств)

1.По основной (операционной) деятельности:

1.1.Оплата материалов

745393,5

816110,3

831926

760569

3153998

1.2.Прямая з/п

111514

121576

124410

112788

470288

1.3.Общепроизвод. расходы

210120,1

223665,1

227480

211835

873100


1.4.Коммер. расходы

115599,1

121345

124167

120242

481353

1.5.Управ. расходы

203625,25

204406,81

204597,89

204158,17

816788,12

1.6.Уплата налога на прибыль

29115,2

60272,7

68137,7

62925,1

220451

1.7.Дивиденды

10692,414

15147,54

16260,079

16228,356

58326,329

1.8.Итого по разделу

1426059,6

1562523

1596979

1488746

6074304

2.По инвестиционной деятельности:

2.1.Приобретение внеборотных активов

420000

0,00

0,00

0,00

420000

2.2.Кап. строительство

112500

102500

127500

122500

465000

2.3.Итого по разделу

532500

102500

127500

122500

885000

Итого отток

1958559,56

1665023

1724479

1611246

6959304

Остаток ден. сред. на конец периода

353563

405030

501561

565935

1826089


Глава 3. Анализ исполнения бюджета ОсОО «Агреди».

                  3.1. Анализ сводного бюджета

Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа.  

Контроль – процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми  на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия.  В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении  сводного бюджета за предыдущий цикл.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения  сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.

Так в таблице 3.1 представлены результаты контроля операционного бюджета за истекший первый квартал.   

Таблица 3.1

Управленческий отчет о финансовых результатах ОсОО «Агреди» за I квартал 2009г.

Показатели

План

Факт

Отклонение

абс.

(сом)

относ. (%)

Выручка от реализации

1503670

1526225,05

+22555,05

+1,5

С-с/ть выпуска (перем. затраты)

1043193,99

1052582,69

+9388,7

+0,9

Маржинальный доход

460476

473642,36

+13166,36

+2,8

Постоянные расходы

управленческие расходы

коммерческие расходы

общепроизвод. расходы

338630,35

203625,25

75000

60005,1

338630,35

203625,25

75000

60005,1

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Валовая прибыль

121313,2

134837,3

+13166,36

+2,8

Налоги

29115,2

32360,95

+3245,75

+11

Чистая прибыль

92198,1

102476,35

+10278,25

+11

Вывод: результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 10278,25 (102476,35-92198,1) сом выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670) сом. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) сом, что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.

Сила воздействия операционного рычага =

Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.

Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.

В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:

Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.

В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 29% () до фактических 32% (), и маржинальный доход перекрывал постоянные (периодические) расходы.

Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).

Отклонение выручки математически можно разложить по факторам отклонений физического объема и цены в разрезе видов продукции, продававшихся в отчетном бюджетном периоде (таблица 3.2).

«Выходной» формой финансового бюджета является отчет о движении денежных средств. План-факт анализ данного бюджета за отчетный период приведен в таблице 3.3.

Анализ показателей, приведенных в таблице позволяет сделать вывод о том, что в бюджете движения денежных средств предприятия отчетного периода был заложен дефицит (превышение денежных расходов над поступлениями) - 454889,5сом. Но предприятие приняло решение не брать кредит, так как у него имеется остаток денежных средств на начало периода в размере 808452,6 сом

Основной статьей денежных поступлений по плану являются поступления за реализованную продукцию – 1526225 сом

Фактические денежные поступления предприятия оказались выше запланированных на 22555 сом (1526225-1503670) за счет увеличения выручки от реализации, которое уже установлено при рассмотрении сводного отчета о финансовых результатах, в отчетном периоде.     

За счет увеличения себестоимости продукции денежные расходы увеличилась по таким статьям: увеличение выплат поставщикам сырья и материалов на 3000 (748393,5-745393,5) сом, оплаты труда основных рабочих на  3000 (114514 -111514) сом,  уплаты налогов (32360,95-29115,2), а также общехозяйственных расходов на 3563,4 (213683,5-210120,1) сом

Таблица 3.2

Отчет о движении денежных средств ОсОО «Агреди» за I квартал 2009г.

Статьи бюджета

Сумма, сом

План

Факт

Отклонение

Абс. (сом)

Относ.(%)

1. Остаток ден. ср. на начало периода

808452,6

808452,6

2. Денежные поступления:

2.1.Поступления от реализации

1503670

1503670

1526225

1526225

3.Расходование денежных средств:

3.1.Закупка материалов

3.2.Расходы по оплате труда

3.3.Коммерческие расходы

3.4. Управленческие расходы

3.4.Общепроизвод. расходы

3.5. Уплата налогов

3.6. Дивиденды

3.6. Инвестиции

1958559,56

745393,5

111514

115599,1

203625,25

210120,1

29115,2

10692,414

532500

1971369

748393,5

114514

115599,1

203625,25

213683,5

32360,95

10692,414

532500

+22555

+3000

+3000

0

0

+3563,4

+3245,75

4. Сальдо ден. пост. и расходов

-454889,5

-445144

5. Остаток ден. ср. на конец периода

353563

363308

Из анализируемых данных видно, что инвестиционный бюджет выполнен полностью. Следовательно, несмотря на большую величину денежных поступлений и расходов по сравнению с планом, предприятию удалось сохранить сбалансированность денежных поступлений и расходов и, в целом, выйти за бюджетный период на положительный остаток денежных средств в размере 363308 сом   

Был проведен анализ разработанного бюджета. Результаты исследования показали, что предприятие развивается с положительной тенденцией. Продукция рентабельна. Ничто не говорит о неблагоприятном состоянии организации.

В данной главе были разработаны приоритеты будущего бюджетного периода. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, через модернизацию конструкции и дизайна модели, использование новейших  видов материалов, применяемых при производстве. Приоритеты также нацелены на расширение масштабов производства благодаря внедрению на предприятии нового оборудования.  

Рассчитаны цены для видов продукции, у которых внедрены приоритеты. Данными расчетами обосновываются изменения предыдущих цен.

Была предложена политика цены с возмещением издержек производства для продвижения данных видов. Она заключается в том, что цена определяется на новую продукцию с учетом фактических издержек ее производства и средней нормы прибыли на рынке или отрасли. Данная стратегия разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей, которые сами своей покупательской способностью дадут рекламу организации.

Разработан сводный бюджет, в котором отражены приоритеты.  В нем  запланирован рост объемов производства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к   повышению выручки от реализации  и чистой прибыли.

 При проведении  анализа разработанного бюджета за 1 квартал было выявлено, что объем продаж повысился на 22555 сом В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.  

Рассчитана сила воздействия операционного рычага, она равна 3,4. Это показывает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,4%. При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

       3.2. Автоматизированные системы бюджетного управления

Обычно в компаниях существуют практически несвязанные контуры программной поддержки для отдельных функций и служб: бухгалтерской, коммерческой, финансовой. Часть данных собирается в торгово-учетном контуре (производственном, оперативном), еще часть собирается в бухгалтерской программе, а часть информации учитывается в электронных таблицах финансовой службы.

Бухгалтерия, используя свою программу, имеет цель подготовить отчетную информацию для фискальных органов, следовательно, регламент работ зависит от налоговой инспекции. Для принятия управленческих решений информации из бухгалтерских отчетов недостаточно в силу ее слабой детализации и оперативности и, кроме того, часто неадекватности реальной картине отчетной информации.

Торгово-учетный контур дает полное представление только об одном участке деятельности компании - закупке и реализации продукции. Этот контур обычно функционально не готов для ведения планирования и учета затрат на основную деятельность. Кроме того, на предприятии обычно нет возможности автоматического получения сводной отчетности по всем филиалам и подразделениям.

Сотрудники отделов самостоятельно пишут в электронных таблицах программы и макросы, которые предназначены для учета фактических затрат и ведения управленческого учета по основной деятельности. У каждого отдела непроизвольно рождается свой регламент сбора данных и форматы предоставления информации. Очень скоро система из электронных таблиц становится настолько разобщенной, что просто распадается на отдельные программные куски, которые трудно состыковать не только с программами других контуров, но даже между собой.

Компания "1С" проделала огромную работу и разработала комплексную конфигурацию, включающую в себя бухгалтерский, кадровый и торгово-учетный контуры. Это решило часть проблем учета, однако единой автоматизированной системы управления в российских компаниях практически нет. Для разработчиков данной конфигурации очевидно, что для качественной поддержки системы управления необходимо реализовать в ИС функции планирования, учета, контроля и анализа деятельности. Поэтому разработчики дополнили комплексную конфигурацию функциями финансового планирования и контроля (бюджетирования).

Специалистами были выделены следующие важные задачи при постановке бюджетирования, которые не имели адекватной программной поддержки:

  •  составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;
  •  определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО);
  •  планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей;
  •  планирование доходов и расходов компании;
  •  построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;
  •  поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Именно решение этих проблем и легло в основу разработанного специалистами фирмы "Инталев" модуля бюджетирования для комплексной конфигурации программного продукта "1С: Предприятие 7.7". В ходе решения поставленных задач выяснилось, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности: БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) в форме, удобной для принятия управленческих решений. При этом благодаря тому, что модуль полностью внедрен в среду "1С: Предприятие 7.7", фактическая информация передается непосредственно от первичных фактических данных "1С: Предприятия 7.7", введенных всеми пользователями ИС. Плановая же информация вводится непосредственно в модуль бюджетирования сотрудниками, ответственными за планирование. Таким образом, была решена задача поддержки процесса коллективного планирования (несколькими менеджерами, бизнесами, отделами на разных уровнях управления) всей хозяйственно-финансовой деятельности.

Программный продукт должен создавать на предприятии интегрированное решение, не ломая, а дополняя имеющийся программный контур "1С: Предприятие 7.7. Комплексная конфигурация".

Необходимо заметить, что постановка бюджетирования в компании – процесс довольно трудоемкий, прежде всего в области организации: необходимо разработать структуру центров финансового учета компании, структуру бюджетов, регламенты бюджетирования и многое другое. При организации системы бюджетирования в компании можно использовать методические указания, разработанные "Инталев" и распространяемые отдельно. Таким образом, специалистами фирмы "Инталев" создан не только программный продукт по поддержке системы финансового управления, но и разработана методика постановки и внедрения бюджетирования, ставшая отдельным, не менее ценным продуктом. Программа стала только инструментом, резко увеличивающем свое значение в "умелых руках", т.е. при квалифицированном внедрении.

Таким образом, конфигурация служит для поддержки процесса бюджетного (финансового) управления. Его основная задача - это максимально способствовать менеджерам при принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

Программный продукт разработан в среде "1С: Предприятие 7.7" и может работать только при наличии на компьютере установленной ИС "1С: Предприятие 7.7".

В зависимости от желания пользователя возможны следующие варианты установки программного продукта:

  •  Установка типовой конфигурации;
  •  Установка типовой конфигурации с внесенными в нее демоданными;
  •  Установка к существующей конфигурации.

При выборе первого варианта в процессе установки будет создана чистая БД программного продукта "Бюджетное управление". Прежде всего, она используется для промышленной эксплуатации ИС.

При выборе второго варианта в процессе установки будет создана БД программного продукта "Бюджетное управление" с внесенными в нее демоданными. Данная БД используется для знакомства пользователей с возможностями ИС и примерами заполнения объектов метаданных.

Третий вариант установки необходимо использовать в том случае, когда в фирме уже существует БД программного продукта "1С: Предприятие 7.7" с внесенными в нее первичными документами. Данный вариант установки позволит без потери информации обновить существующую конфигурацию программного продукта "1С: Предприятие 7.7" и создать в ней объекты ведения бюджетирования.

Если выбирается третий вариант установки программного продукта "Бюджетное управление", то непосредственно перед началом установки необходимо произвести архивирование обновляемых баз данных. [21,22,24]

Внедрение многих системных решений имеет весьма печальные последствия для компании, поскольку чаще всего система не оправдывает возложенных на нее ожиданий и организация не достигает поставленной цели. Внедрение системы – это далеко не только покупка программного обеспечения. Неважно, насколько хорош пакет программ, само по себе это не является гарантией того, что данное системное решение будет функционировать успешно. Составляющими успеха в данном случае являются: качественное программное обеспечение и проектирование системы, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и опыта высококвалифицированных специалистов по внедрению. При невыполнении хотя бы одного из этих условий проект обречен на провал. Компания 1C имеет большой опыт успешного внедрения системных решений. Она является признанным лидером в области разработки пакетов бухгалтерских программ.

Этапы внедрения системного решения 

Методология разбивает процесс внедрения на 8 этапов:

  •  Выяснение потребностей организации
  •  Описание системного решения
  •  Адаптация системы к нуждам пользователей
  •  Технический дизайн
  •  Настройка системы
  •  Тестовая эксплуатация
  •  Ввод системы в эксплуатацию
  •  Анализ функционирования системы после ввода в эксплуатацию

Выяснение потребностей организации

Выяснение потребностей организации обычно происходит во время нашей первой встречи с клиентами. Сначала мы исследуем те проблемы, с которыми приходится сталкиваться компании. Изучив проблемную область, мы определяем сферу применения нового системного решения.

Описание системного решения. На данном этапе происходит идентификация процессов и характеристик, необходимых для успешного функционирования новой системы. Также выясняется, насколько эффективны возможности предлагаемого системного решения для удовлетворения потребностей организации

  Адаптация системы к нуждам пользователей. Этот этап является прямым продолжением предыдущего. Здесь происходит детальное определение того, как система будет функционировать: как будет осуществляться сбор данных, их обработка. Кроме того, задаются параметры графического интерфейса пользователя.

Технический дизайн. На этом этапе мы определяем, как внедрить систему с технической точки зрения так, чтобы наилучшим образом совместить ее с имеющейся у вас ИТ-инфраструктурой.  

Настройка системы. Следующим шагом является создание системы. Вся собранная на предыдущих этапах информация используется для того, чтобы сконструировать систему, способную обеспечить выполнение потребностей организации.  

Тестовая эксплуатация

Ввод готовой системы в тестовую эксплуатацию. Система тщательно тестируется в соответствии с предварительно разработанным планом, поскольку необходимо убедиться в том, что она функционирует именно так, как было предусмотрено изначально.

Ввод системы в эксплуатацию

При условии успешного завершения тестовой эксплуатации, система вводится в промышленную эксплуатацию. На данной стадии проекта происходит обучение пользователей, настройка справочной системы и загрузка статистических данных компании, после чего система готова к работе.  

Анализ функционирования системы после ввода в эксплуатацию

Значение этой последней стадии часто недооценивают, хотя мы полагаем, что она просто необходима. Оценка функционирования системы после ее внедрения подразумевает анализ работы, как конкретных исполнителей, так и руководителей всех уровней. Цель данного этапа - определить, действительно ли данная система обеспечивает поставленные задачи, а также какие изменения/усовершенствования (в том случае, если они необходимы) должны быть сделаны.

В ходе реализации проекта обязательно возникнет необходимость внесения изменений, вследствие чего:

  •  некоторые аспекты процесса внедрения могут оказаться вне пределов компетенции координационного совета
  •  могут потребоваться дополнительные затраты времени и средств
  •  внедрение может занять гораздо больше времени, чем планировалось изначально
  •  может потребоваться изменение исходной спецификации

Для полной адаптации системы к нуждам организации необходимо тщательное планирование процесса реализации проекта, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и качественное обучение персонала. Кроме того, в каждом конкретном случае внедрения программных продуктов обязательно надо учитывать специфику компании.

Невыполнение хотя бы одного из этих условий повлечет за собой либо полный провал проекта, либо превышение запланированных расходов и почти наверняка не обеспечит выполнение потребностей пользователей.

При выборе системного решения не следует делать поспешных выводов о необходимости внедрения его в вашей организации, основываясь только на впечатлении от демонстрации. Опытному продавцу не составит труда представить продукт в выгодном свете, скрыв от вас возможные проблемы как при его эксплуатации, так и в процессе внедрения. Риск в данном случае является неоправданным.

Гарантией успеха является не только высокое качество программного обеспечения, но и тщательно разработанная методология внедрения, применение которой позволит вашей организации получить эффективное системное решение без дополнительных затрат как времени, так и средств.

Начало работы

Заполнение констант

В момент первого запуска конфигурации появляется диалоговое окно заполнения констант программного продукта "Бюджетное управление" (обработка ввода начальных данных). При этом часть констант является обязательной для заполнения, а часть констант – необязательной.

Работа с конфигурацией возможна только в случае заполнения всех обязательных констант. Такие константы располагаются на закладке Основные обработки ввода начальных данных. Если обязательная к заполнению константа ссылается на справочник, в котором еще нет данных, то непосредственно в диалоговом окне выбора значения из справочника необходимо создать по крайней мере один элемент и указать его в качестве значения константы.

Необязательные к заполнению константы (располагаются на вкладке Вспомогательные) могут быть заполнены позже в процессе эксплуатации ИС как при помощи обработки заполнения констант планирования, так и непосредственно в общем списке констант ИС.

Настройка безопасности

Информация, хранящаяся в программе, часто имеет конфиденциальный характер, поэтому разработчики заранее предусмотрели гибкую систему безопасности.

Можно выделить несколько классов пользователей программы:

  •  Пользователи, которым не требуется никакого доступа к плановой и фактической информации (например, операторы или бухгалтеры расчета зарплаты)
  •  Пользователи, которым требуется полный доступ ко всей информации (например, финансовый или генеральный директора)
  •  Пользователи, которым требуется полный доступ только к фактической информации (например, бухгалтеры банка или кассы)
  •  Пользователи, которым требуется ограниченный доступ для введения части плановой информации (например, сотрудники ЦФО (ответственные распорядители по статьям БДДС и БДР), подающие заявки руководителю ЦФО)
  •  Пользователи, которым требуется ограниченный доступ к части плановой и фактической информации (например, Руководители ЦФО, ответственные за планирование в пределах данного ЦФО)
  •  Пользователи, которые вводят и изменяют только регламентную информацию (например, изменяют структуру справочников ЦФО, Статей и т.д.)

Каждый из указанных классов пользователей – это отдельная роль в системе. И возможны случаи, когда один и тот же сотрудник (должность) имеет несколько ролей в системе (наборы прав и интерфейс). Например, должность "Финансовый директор" может иметь роли "Финансовый директор группы" и "Менеджер планирования ЦФО "Управление".

Для первой группы пользователей реализовать безопасность просто – закрыть в Конфигураторе доступ к соответствующим пунктам интерфейса и закрыть права. Оставить можно только журналы и документы сообщений. Примером такого интерфейса является интерфейс бухгалтера ввода факта.

Для пользователей, которым требуется полный доступ ко всей информации (в частности, директорам) создается специальный интерфейс и набор прав. В справочнике пользователей следует установить свойство Просмотр всех документов. При необходимости можно ограничить для данного круга пользователей ввод данных в документы и справочники, например, с помощью настройки интерфейса. В этом случае необходимо учесть, что для ввода данных через модуль "Гибкие бюджеты" требуется право на создание и проведение документов "Планирование". Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав "Финансовый директор", интерфейс "Финансовый директор").

Есть ряд пользователей, которым нужно дать доступ только для ввода фактической информации. Типичным примером являются бухгалтеры, которые, вводя первичные документы, создают на их основании документы Фактическое движение денежных средств и Фактическое начисление доходов и расходов. Для таких пользователей надо дать полный доступ к этим документам и журналам, а также доступ на чтение к справочникам ЦФО, Статьи, Аналитики. Если для данных пользователей предполагается получение отчетной информации по всей фактической, то в справочнике пользователей следует установить свойство Просмотр всех документов. Но при этом запретить всякий доступ к действиям с документами планирования и запуску модуля "Гибкие бюджеты" (вызова обработки Гибкий бюджет). Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав "Бухгалтер ввода факта", интерфейс "Бухгалтер ввода факта").

Если пользователю необходимо только формировать планы и заявки по отдельным статьям отдельных ЦФО, то они указываются как ответственные распорядители для выбранных ЦФО и статей, а доступ к отчетам закрывается. В этом случае они смогут только сформировать документ и далее отправить его на рассмотрение руководителя ЦФО (менеджера планирования). Если требуется запретить проведение этих документов (то есть, если их действия требуют утверждения руководителем ЦФО), то в Конфигураторе закрывается доступ для проведения документов типа Заявка на использование ДС и Планирование. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав "Ответственный распорядитель", интерфейс "Ответственный распорядитель").

Для пользователей с ограниченным доступом к плановой и фактической информации разработчиками предусмотрен специальный многоуровневый механизм защиты данных, помимо штатных средств Конфигуратора.

Во-первых, для каждого ЦФО указывается его руководитель (менеджер планирования). Данный сотрудник имеет доступ ко всей плановой и фактической информации только по данному ЦФО. Если такого доступа давать никому не требуется (что, впрочем, означает проблемы в финансовой структуре), то для данного ЦФО указывается специально вводимый новый пользователь, не имеющий доступа в саму программу. Если пользователь является менеджером планирования (руководителем) по группе ЦФО (папке), то он автоматически получает полный доступ ко всем подчиненным ЦФО. Далее, для каждого ЦФО в подчиненном справочнике можно установить ответственных распорядителей по отдельным статьям. Ответственный распорядитель имеет полный доступ к плановой и фактической информации только в пределах указанного ЦФО и указанной статьи (которые задаются в подчиненном справочнике для ответственных распорядителей). В итоге достигается матричная безопасность ЦФОхСтатьяхПользователь. Если необходимо запретить пользователю данного класса доступ к фактической информации, то это делается в Конфигураторе штатными средствами. Также для данного класса возможно запрещение просмотра и редактирования справочников ЦФО и Статьи, так как там может храниться конфиденциальная информация. При этом выбор ЦФО или статей производится из вспомогательных (служебных справочников) справочников с проверкой безопасности. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав "Руководитель ЦФО", интерфейс "Руководитель ЦФО").

Для пользователей, вводящих информацию регламентного характера, необходимо дать полный доступ к соответствующим справочникам, запретив всякое редактирование другой информации (через документы). Обычно такими справочниками являются: ЦФО, Статьи, Сценарии планирования, Открытые для планирования периоды, Аналитики. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав "Администратор", интерфейс "Администратор").

Установка

Все детали установки можно посмотреть в файле install.txt.

Программу нужно устанавливать только на тот компьютер, на котором будет храниться база данных (вернее, конфигурация). На клиентские машины ставить ничего не надо, при старте 1С она сама скопирует необходимые ей файлы на остальные машины.

Файл - setup.exe. Если при запуске программы возникает «corrupt installation detected» или «Use only English letters path», это означает, что в имени пути к файлу содержатся знаки неанглийского алфавита. Скопируйте файл, например, в корень C:\ и запустите заново программу. Если после указанного действия ошибка не пропала – поврежден дистрибутив и следует обратиться к разработчикам или дилерам за новой версией.

Если в процессе установки программа зависла или выполнила недопустимую операцию – перезагрузите компьютер и повторите установку.

Если в процессе установки возникла ошибка Runtime, то повторите установку после перезапуска системы. Возможно, что ошибка повторится. Попробуйте работу с самой программой – ошибка может быть некритичной.

Первый запуск программы

  1.  Если в конце установки программы она не может запустить 1С:Предприятие – это связано с особенностями установки 1С, поэтому запустите ее через меню «Программы».
  2.  После нормальной установки на компьютере в меню баз 1С:Предприятие появятся пути к информационным базам «Бюджетное управление для 1С:Предприятие». Если пути к базам не появились, следует их прописать вручную.
  3.  Первый раз следует запускать 1С:Предприятие в монопольном режиме для создания индексов. Первый запуск проходит достаточно долго, так что лучше создание индексов выполнить заранее.
  4.  После старта системы возникает окно настроек торгового оборудования и общих сведений. Можно просто нажать «Отмена».
  5.  Если возникли проблемы при старте системы типа ошибок «Строка превысила допустимую длину» и т.д. – установите релиз 1С:Предприятие свыше 9-го.
  6.  Если при старте системы возникает сообщение о ненахождении ряда файлов для «Бюджетное управление для 1С:Предприятие», следует переустановить программу.
  7.  Конфигурации демоверсии программы имеют пароль и пользователь не может их изменять (удалять, добавлять объекты). Это делается с целью сохранения авторского права разработчиков. В то же время пользователи демоверсии имеют возможность изменять список пользователей, добавлять, удалять, редактировать их. В рабочей версии пароль на конфигурацию отсутствует.

Работа с программой

  1.  После того, как программа установлена и запущена в первый раз в монопольном режиме, ею можно полноценно пользоваться.
  2.  Если происходит первый запуск с компьютера, на который программа не устанавливалась, следует прописать путь к БД при запуске 1С. Все остальное система сделает автоматически (скопирует и зарегистрирует необходимые файлы на локальную машину).
  3.  Чтобы сообщение о приходе нового письма автоматически выводилось на экран, следует настроить в параметрах журнала сообщений, открыв его.

 Демонстрация программы

  1.  Рекомендуется демонстрацию программы проводить через показ презентации в MS PowerPoint. Если зритель требует показа нюансов, то возможно параллельно разъяснять отдельные аспекты в самой программе, при этом сценарий показа сбиваться не должен! Программа сложная и ее понять проще через презентацию в MS PowerPoint.
  2.  При показе важно объяснить пользователю полноценную программную поддержку всего цикла управления:
  •  Планирование (снизу вверх и сверху вниз)
  •  Учет (управленческий и бухгалтерский)
  •  Контроль (выявление отклонений)
  •  Анализ (анализ отклонений)
  1.  Таким образом, программа предлагает комплексное решение. Документооборот, сервисные возможности только дополняют программу и делают ее удобной для использования.

Приобретение программы

  1.  Лицензируются (и приобретаются) только рабочие места модуля планирования. То есть нужно покупать программу на то количество мест, которые будут планировать (вводить документы планирования и пользоваться модулем Гибкие бюджеты) и формировать заявки на денежные средства. Остальные пользователи нашей программы (бухгалтеры по учету факта, просто пользователи, не имеющие доступа к разработанным объектам) не лицензируются. Тем самым достигается экономия средств клиентов.
  2.  Количество пользователей программы определяется количеством одновременных подключений пользователей к объектам планирования (отчеты, документы плана, гибкие бюджеты).
  3.  Если имеется несколько географически разделенных мест работы с нашей программой, то лицензировать надо несколько программ по количеству пользователей в каждом месте. Точно также, как и сама программа «1С:Предприятие 7.7».
  4.  В случае повторного приобретения программы на большее количество мест уплачивается разница именно за указанное количество мест без всяких скидок/наценок.
  5.  Существует версия на неограниченное количество мест.

Требования программы

  1.  Программа работает в среде «1С:Предприятие 7.7» и требует ее наличия на компьютере. Никаких дополнительных программ не требуется.
  2.  Программа не предъявляет никаких требований к аппаратному обеспечению помимо стандартных требований «1С:Предприятие 7.7».
  3.  В случае, если имеется «1С:Предприятие 7.5», то необходимо произвести upgrade программы до «1С:Предприятие 7.7».

Конфигурация программы

  1.  Программа разработана на базе комплексной конфигурации для «1С:Предприятие 7.7». Таким образом, если приобретается типовой продукт, необходимо наличие «1С:Предприятие 7.7 Комплексная (Торговля + Бухгалтерия + Расчет)».

При необходимости программа может быть внедрена в любую другую конфигурацию буквально за 1-3 дня. Конфигурация может быть как разработки 1С, так и разработки дилеров, а также разработана самостоятельно. В этом случае необходимо объединение конфигурации клиента с поставляемой разработчиками, которое может выполнить как специалист клиента, так и дилер 1С, а также непосредственно разработчики. Программа хранит промежуточные данные в регистрах, поэтому необходимо наличие компоненты «Оперативный учет». Остальные компоненты необязательны. Важно, чтобы конфигурация в этом случае была сохранена в «1С:Предприятие 7.7». Допускается, если она была разработана в «1С:Предприятие 7.5» и затем просто сохранена в новом формате.


                            
Заключение

В дипломной работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к кыргызским условиям хозяйствования. Во многих случаях это приводит к проблемам внедрения данного инструмента управления в кыргызских организациях.

В ходе рассмотрения  организации процесса  бюджетирования  выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.

Исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Раскрыты особенности бюджетирования в КР и зарубежных странах. Было выявлено, что как управленческая технология оно на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас значительно вырос интерес к бюджетированию. Но применение западных методов бюджетного управления для многих кыргызских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику кыргызской экономики.

Оценен уровень развития бюджетирования на предприятии ОсОО «Агреди». Установлено, что, как и в других кыргызских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ОсОО «Агреди».

 Исследована сбытовая деятельность ОсОО «Агреди». Результаты анализа показали, что каждый год на предприятии наблюдается стабильное увеличение объема продаж, но среди ассортимента, производимой продукции имеются виды, у которых уровень спроса остался на прежнем уровне или даже понизился. Также данные виды продукции обладают низкой рентабельностью по сравнению с остальными. Данный факт не дает возможность получать дополнительную прибыль организации.  

Разработаны приоритеты нового бюджетного периода. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, через модернизацию конструкции и дизайна модели, использование новейших  видов материалов, применяемых при изготовлении продукции. Приоритеты также нацелены на расширение масштабов производства благодаря внедрению на предприятии нового оборудования.

 Рассчитаны цены для видов, у которых внедрены приоритеты. Данными расчетами обосновываются изменения предыдущих цен.

Предложена политика цены с возмещением издержек производства для продвижения данных видов продукции. Установлено, что она разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей. В соответствии с внедренными приоритетами был разработан сводный бюджет предприятия на 2009 год,  в котором запланирован рост объемов производства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации

При проведении  анализа разработанного бюджета за 1 квартал, было выявлено, что объем продаж повысился на 22555 сом. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации. В целом же запланированные показатели в бюджете полностью реализованы. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.  

   Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику кыргызских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.


            
Список использованных источников 

  1.  Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.
  2.  Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 110с.
  3.  Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 1999. – 632с.
  4.  Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 1999. - 528с.
  5.  Бородина Е.И. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 208с.
  6.  Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 339с.
  7.  Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.
  8.   Бочаров В.В. Финансовое моделирование. – Спб.: Питер, 2000. – 487с.
  9.  Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 542с.
  10.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.
  11.  Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.
  12.  Васильев В. Зачем нам бюджетирование?/Ресурсы интернета: - http://www/metacom/ru// fanera/PRESSA/rf/htm#op/
  13.  Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - №6. – с.112-117.
  14.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.
  15.  Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2001. - 276с.
  16.  Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208с.
  17.  Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 527с.
  18.  Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2002. - №5 – с.56-65.
  19.  Дружинин А.И. Фирма в условиях рынка: организация, планирование, мотивирование. – Ульяновск.: Ульян. Дом печати, 1998. – 104с.
  20.  Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248с.
  21.  Кандратьев В. Бюджетирование: с чего начать?/Ресурсы интернета: - http://www/goap/ru/biblio/corpfin/guide/pv_014.htm.
  22.  Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560с.
  23.  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.
  24.  Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2001. - 640с.
  25.  Колесников С. Бюджетирование/Ресурсы интернета: - http://www.osp.ru./2000/04/0170.htm  
  26.   Колесников С.Н. Бюджетирование: теория, реальность и реализация/Ресурсы интернета: - http://www/econprofi/ru/articles/php?where=en&what=067/
  27.  Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 326с.
  28.   Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. -  2003. - №4. – с.82-89.
  29.  Кочнев А. Что такое бюджетирование?/Ресурсы интернета: - http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.
  30.  Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2001. – 478с.   
  31.  Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2003. – 264с.
  32.  Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией/Ресурсы интернета: - http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.
  33.  Марусина Е.И. Исследование состояния бюджетирования в организациях Мурманского региона/Ресурсы интернета: - http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.
  34.  Методические рекомендации по реформе предприятия (организации). – Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97г.
  35.  Осипова Л.В. Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 324с.
  36.  Павлов А.П., Рихтер К. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 928с.
  37.  Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. – М..: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 578с.
  38.  Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. -  2003. – 512с.
  39.  Попов В.М. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистка, 1997. – 368с.
  40.  Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 1996. – 438с.
  41.  Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2003. - 575с.
  42.  Савина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 1991. – 252с.
  43.  Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. – 356с.
  44.  Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 423с.
  45.  Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №2. – с. 89-93.
  46.  Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. – 549с.
  47.  Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ,2002.-495с.
  48.  Самсонова Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 302с.


Приложение 1

Организационная структура процесса бюджетирования

Этап 1. Подготовка первичного проекта бюджета продаж

  Фактические оперативные данные прошлых бюджетных периодов по себестоимости                                                                                                                        выпуска в разрезе видов продукции, ограничения по выпуску

  Фактические сводные данные прошлых

периодов по объему и себестоимости реализации

в разрезе видов продукции

Этап 2. Подготовка первичного проекта операционного бюджета

        Проект бюджета

         продаж

                                                         Проект бюджета

продаж  Фактические данные                                 прошлых бюджетных периодов по величине и структуре себестоимости выпуска в разрезе видов продукции

 Проект операционного бюджета

Проекты производственных

программ           Расчетные данные по:  Проекты  

(величина и структура выпуска            складским издержкам,                                смет

в разрезе по видам продукции)                целевым складским остаткам,                админист- заготовительным расходам                                                                                          ративных

                                                                                                                                        затарт

 

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1

Этап 3. Подготовка проекта инвестиционного бюджета

    Инвестиционный  Проект операционного  Расчетные  

    бюджет  бюджета       инвестиционные потребности

    в рамках «бюджета  в рамках операционного бюджета

    развития»

Этап 4. Подготовка проекта финансового бюджета

Проект

финансового

бюджета

 

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1

Этап 5. Корректировка сводного бюджета при решении проблемы финансового дефицита. Представление согласованного проекта сводного бюджета.

 

Проект сводного бюджета на утверждение первым

  вице-президентом по экономике

Этап 6. Окончательное принятие проекта сводного бюджета


Приложение 2

Иерархия процессов бюджетирования


Склад сырья

Покраска пленки

Раскрой пакетов

Переработка отходов

Экструзия пленки

Склад готовой продукции

Рисунок 2.1. схема производства упаковки

2006        2007          2008

Планово-экономическое управление

Проект бюджета продаж

Управление маркетинга и сбыта (анализ «издержки – объем - прибыль»)

Структурные подразделения службы коммерческого директора (вице–президента по сбыту)

Бухгалтерия

Служба сбыта

Бухгалтерия

Управление маркетинга и сбыта

Расчетная величина и структура коммерческих расходов по видам продукции

Планово-экономическое управление

Производственные подразделения

Управленческие службы

Складские службы

Структурные подразделения

Планово-экономическое управление

Планово-экономический отдел

Фактические сводные данные прошлых периодов по затратам в разрезе инвестиционных проектов

Бухгалтерия

Проект операционного бюджета

Управление капитального строительства

Планово-экономическое управление

Проект операционного бюджета

Финансово-экономическое управление

Проект инвестиционного бюджета

Управление капитального строительства

Финансово-экономическое управление

Согласование показателей проекта сводного бюджета

Планово-экономическое управление

Управление капитального строительства

Планово-аналитический отдел

Первый вице-президент по экономике

Проект сводного бюджета на окончательное утверждение высшим руководством компании

Утверждение текущего (квартального) бюджета

Утверждение годового бюджета («бюджета развития»)

Правление

Президент

Планово-экономический отдел

Первый вице-президент по экономике

Совет директоров

Предприятие

Целевые показатели

1._____

2._____

3._____

Бюджет

1._____

2._____

3._____

План мероприятий

1.______

2.______

3.______

Нормы

Производство

Целевые показатели

1._____

2._____

3._____

Бюджет

1._____

2._____

3._____

План мероприятий

1.______

2.______

3.______

Нормы

Закупки

Целевые показатели

1._____

2._____

3._____

Бюджет

1._____

2._____

3._____

План мероприятий

1.______

2.______

3.______

Нормы


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

33282. Возникновение налога и его природа 27.5 KB
  Налоговая система возникла и развивалась вместе с государством. В Афинах например считалось что свободный гражданин не должен платить прямых налогов. Это государство еще не имело теории налогов. Плательщиками налогов обычно выступали люди принадлежавшие к третьему сословию т.
33283. Налоги в дореволюционной России и их роль в формировании доходов государственного бюджета (начало ХХ в.) 24.5 KB
  Дополнительный промысловый налог по размеру превосходил основной и зависел от размера основного капитала и прибыли предприятия. Принадлежавшие купцам предприятия и заведения вносили дополнительный налог в виде раскладочного сбора и процентного сбора с прибыли. Сбор с прибыли составлял 333 с той части прибыли которая в 30 раз превышала размер основного промыслового налога. Акционерные общества платили дополнительный промысловый налог в форме налога с капитала и процентного сбора с прибыли.
33284. Налоги в РСФСР в 20-е годы ХХ века 25.5 KB
  Налоги в РСФСР в 20е годы ХХ века. После Октябрьской революции налоговая политика была направлена на ослабление экономической базы буржуазии. Однако в условиях гражданской войны и натурализации народного хозяйства все денежные налоги были отменены и взимались в натуральной форме. был веден натуральный налог.
33285. Налоговая реформа СССР в 1930-1932 гг. 23 KB
  Упразднялся долгосрочный кредит для государственных предприятий ему на смену пришло безвозвратное финансирование на инвестиционные цели. На их счетах находились лишь собственные финансовые ресурсы государственных предприятий и бюджетные ассигнования предназначенные для капитальных вложений к тому же эти ресурсы можно было использовать только в строгом соответствии с планом. Прежде всего директора предприятий получили большие полномочия по управлению всеми сторонами производственной деятельности. 7 августа 1932 года был принят самый...
33286. Налоги в СССР и их роль в формировании доходов государственного бюджета (1940-1990 гг.) 23.5 KB
  До перехода на рыночные отношения доходы государственного бюджета СССР базировались на денежных накоплениях государственных предприятий. Они занимали более 90 общей суммы доходов бюджета и в основном состояли из двух платежей налога с оборота и платежей из прибыли.Кроме того бюджетное регулирование возможно в форме закрепления за бюджетами нижестоящего уровня регулирующих источников доходов на долговременной основе не менее чем на пять лет.
33287. Функции налогов экономической системе 27 KB
  Налогам присущи 2 функции: Фискальная функция проявляется в обеспечении государства финансовыми ресурсами необходимыми для выполнения общенациональных потребностей. Через фискальную функцию государство обеспечивает: достижение баланса между доходами и расходами бюджета государства; равномерное распределение налоговых доходов по звеньям бюджетной системы; установление высокого уровня социальной инфраструктуры в государстве и в каждом отдельном регионе; выполнение всех экономических политических и социальных задач. Это обусловлено...
33288. Принципы налогообложения и их реализация в налоговой системе 26.5 KB
  Правило первое – равномерность. Это правило требует чтобы граждане каждого государства принимали материальное участие в поддержании правительства. Часто данное правило называют принципом справедливости требующим чтобы обложение было достаточно жестким для богатых лиц и щадящим для социально слабозащищенных слоев населения. Второе правило – определенность известность.
33289. Налоговое бремя экономики и бремя государства (их сущность и взаимосвязи) 30 KB
  субъект налога и носитель налога могут не совпадать. Налогоплательщик может стремиться к тому чтобы переложить налог либо “вперед†на покупателей своих товаров повышая цену товаров в соответствии с размером налога либо “назад†на людей у которых он сам покупает товары уплачивая им меньше чем если бы налога не существовало. Сфера применения личного подоходного налога как правило фокусируется на отдельных лицах чьи доходы облагаются налогом. В целом однако большинство экспертов сходятся во мнении что именно те лица...
33290. Налоговая политика: сущность и инструменты ее реализации 24.5 KB
  Налоговая политика: сущность и инструменты ее реализации. Налоговая политика – комплекс мероприятий государства в области налогов осуществляемых органами власти и управления в соответствии с нормами налогового права. Налоговая политика является частью финансовой политики. В условиях высокоразвитых рыночных отношений налоговая политика используется государством для перераспределения НД в целях изменения структуры производства территориальноэкономического развития повышения уровня доходности отдельных групп населения.