89151

Отношение деятельности ООО «Титан» с внешней средой

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Любая организация находится и функционирует в среде и находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Внешняя среда является источником необходимым для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне, она прямо или косвенно влияет на деятельность организации...

Русский

2015-05-10

359.5 KB

0 чел.

Содержание

Введение 3

1 Внешняя среда и взаимодействие с ней организации 5

1.1 Понятие внешней среды и её структура 5

1.2 Характеристика внешней среды 7

1.3 Среда прямого воздействия 9

1.4 Среда косвенного воздействия 13

1.5 Изменения внешней среды 17

2 Отношение деятельности ООО «Титан» с внешней средой 20

Заключение 40

Список использованной литературы 43

Введение

Время, в которое мы живем, – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию. В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому считаю данную тему курсовой работы актуальной для рассмотрения и детального исследования.

Любая организация находится и функционирует в среде и находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Внешняя среда является источником необходимым для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне, она прямо или косвенно влияет на деятельность организации, на уровень неопределенности и риска при принятии управленческих решений [2].

Изучение выбранной темы предполагает достижение цели – рассмотреть внешнюю среду и взаимодействие с ней организации. В соответствии с определенной целью были поставлены и решены следующие задачи:

– раскрыть сущность понятия «организация» и «внешняя среда организации»;

– изучить внешнюю среду организации;

– изучить методы анализа внешней среды;

– рассмотреть связь внешней среды с организацией;

– обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.

В представленной курсовой работе рассматривается понятие и структура организации, изучается состав и характеристики внешней среды, методы её изучения, взаимодействие и влияние внешней среды на организацию.

В курсовой работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов отечественных и зарубежных ученых, рассмотрение теоретического материала понятия организации и внешней среды организации.

При изложении теоретической основы курсовой работы применялись труды и учебные пособия российских и зарубежных авторов по изучению организации с точки зрения современной науки «теория организации» и «менеджмент». При подготовке работы были использованы реферативная и обзорная информация, теоретические и аналитические материалы интернет – ресурсов.


1 Внешняя среда и взаимодействие с ней организации

Любая организация функционирует во внешней среде, с которой она находится в определенных связях и взаимодействиях. В связи с тем, что современные организации представляют собой открытые системы, они получают из внешней среды энергию, информацию, материальные и другие ресурсы для обеспечения своей деятельности. При этом каждая организация отдаёт во внешнюю среду продукты своей деятельности (товары, услуги и др.). Разрыв связей с внешней средой чаще всего означает для организации окончание её жизненного цикла (гибель).

1.1 Понятие внешней среды и её структура

Впервые понятие «внешней среды» было дано в «Тектологии» – всеобщей организационной науке А.А. Богданова. В этой работе среда рассматривается как сумма внешних отношений, разделяется она на консервативную и изменчивую. В 40-х годах появляется много работ, в которых рассматривается общая теория систем, даются понятия открытой системы и внешняя среда рассматривается как часть пространства, находящаяся за границами внутренней среды.

М. Портер в работе «Международная конкуренция» в качестве внешней среды выделяет так называемые «конкурентные силы», в состав которых он включает непосредственных конкурентов, покупателей, поставщиков, фирмы, предлагающие товары – заменители. Он считает, что задача управленца – не оставлять попыток воздействия на эти силы [8].

Другая группа американских ученых рассматривает внешнюю среду как двухуровневую структуру – внешняя среда ближнего и дальнего окружения. Это работы Д. Томпсона, У. Диллома и др.

Ф. Котлер в работе «Основы маркетинга» внешнюю среду рассматривает как двухуровневую, состоящую из макросреды и микросреды. Внешняя макросреда организации – это совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые организация воздействовать не может (законодательство, демография, состояние экономики, технологии и др.) Внешняя микросреда организации – это совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые она также может воздействовать (конкуренты, потребители, поставщики, контактные организации и др.) [3].

Б.З. Мильнер внешнюю среду организации представил в виде схемы:

Рисунок 1 – Внешняя среда организации

По мнению Б.З. Мильнера, принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды, что помогает им к ней приспосабливаться и корректировать параметры организации [9].

Таким образом, внешняя среда организации – это среда, которая находятся за пределами организации и факторы этой среды могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Среда существования организации делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

1.2 Характеристика внешней среды

Основные характеристики внешней среды, которые будут рассмотрены в этой части:

1). Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2). Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3). Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4). Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Взаимосвязанность факторов

Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, как то: попыток регулирования температуры в общественных местах, распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие «хаотичных изменений» (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении [10].

Сложность и простота

Сложность внешней среды определяется числом и разнообразием факторов, на которые организация обязана реагировать, а также числом связей между ними. Так, большинство российских организаций функционирует в условиях сложного делового окружения, на которое они должны реагировать. К ним относятся законодательные и нормативные акты, конкуренты, технологические изменения, поставщики, потребители, группы влияния, профсоюзы, экологи и др.

Простая внешняя среда отличается тем, что организации, которая работает в такой среде, приходится иметь дело с несколькими сторонними организациями, несколькими поставщиками, потребителями. Преимуществом таких организаций является то, что для принятия решений им необходимо не так много данных, как в сложном окружении, и, соответственно, их структура будет значительно проще [8].

Подвижность среды

Подвижность, динамичность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружающем организацию мире. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом [1].

Неопределенность

Неопределённость внешней среды в значительной степени зависит от объёмов, достоверности и своевременности информации о конкретных факторах среды, влияющих на организацию. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

Слишком большой объём информации также иногда приводит к неопределённости. Это обусловлено тем, что информация может поступать из разных источников, из разных стран в самом различном виде. Сбор, обработка и анализ такой информации требуют больших затрат времени, трудовых и материальных ресурсов, что часто не под силу организации, и поэтому решения принимаются до того, как будет обработана и проанализирована вся поступившая информация [1].

1.3 Среда прямого воздействия

Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Поставщики

К числу поставщиков можно отнести организации, занимающиеся добычей, переработкой материалов, производством и продажей различных товаров, услуг, а также обеспечением потребителей капиталами, ресурсами, рабочей силой. К поставщикам относят также посредников, которые реализуют товары, услуги и ресурсы, производимые организацией.

Наличие большого числа поставщиков даёт возможность потребителям экономить значительные средства, время, силы при выборе необходимых им товаров, ресурсов, услуг. Вместе с тем поставщики могут оказывать непосредственное влияние на потребителей, создавая их ресурсную зависимость. Например, обеспечение энергией, когда все организации получают энергию по ценам, установленным государством. При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Поэтому руководители организаций должны знать о существовании ресурсной зависимости и делать всё, чтобы организация не попала в неё.

Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер утверждает, что единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле. Так, правительство государства и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией, однако в период предвыборных кампаний граждан рассматривают как потребителей, которых нужно «купить» [10].

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

Конкуренты

Конкурентами считаются отдельные лица, группа лиц, организации, которые соперничают в производстве одинаковых товаров, оказании одинаковых услуг, в завоевании господствующего положения на рынке, достижении одних и тех же целей (получении более высоких доходов, прибыли и других выгод), в стремлении иметь те же ресурсы, блага.

Конкуренты – это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Руководитель должен постоянно помнить, что объектом соперничества могут быть не только товары и услуги. В последние годы жесткая конкурентная борьба ведётся за капитал, материалы, трудовые ресурсы, право использовать новейшие технические решения и технологии. От реакции на конкуренцию зависит не только существование организации, но и значительное число внутренних факторов; таких, как условия труда, оплата труда, характер взаимоотношений с руководителем и многие другие [3].

Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Инфраструктура

Инфраструктура является очень важной частью внешней деловой среды. Она представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций, учреждений, призванных создавать условия для нормального производства и обращения товаров. Различают производственную и социальную инфраструктуры. В производственную инфраструктуру включают ту часть деловой сферы, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми и информационными услугами, связью, транспортом, складским хозяйством, внешним энергоснабжением, водоснабжением и другими видами деятельности по обеспечению функционирования производственных предприятий. К социальной инфраструктуре относят здравоохранение, образование, предприятия по обслуживанию населения, а также по обеспечению жизнедеятельности людей.

В последние годы в нашей стране стали говорить и об инфраструктуре рынка, в которую включают банки, биржи, консультационные и аудиторские организации, страховые компании, охранные фирмы, рекламные и кадровые агентства и многие другие организации, призванные обеспечить быстрое развитие рынка в нашей стране [10].

Государственные и муниципальные органы

Большую роль в деловой внешней среде призваны играть государственные и муниципальные органы. Они разрабатывают и принимают законы и нормативные акты, определяющие правовую базу и регламентирующие деятельность организаций.

В современных условиях функционирование государственных и муниципальных органов часто имеет непредсказуемый характер. Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает.

Кроме того, организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системой местных установлений. Поэтому руководителям необходимо постоянно следить за состоянием и изменениями нормативной базы, улучшать взаимодействие между государственными и муниципальными организациями и в соответствии с этим выбирать стратегию своей организации [5].

1.4 Среда косвенного воздействия

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, технологический и научно-технический прогресс, социокультурные, экологические и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать, пытаясь спрогнозировать возможные последствия для организации [1].

Технология

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что в будущем наиболее ценным нововведением будет считаться технология миниатюризации.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности [2].

Состояние экономики

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса [13].

То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы.

Социокультурные факторы

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. Однако в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной.

На основании специальных исследований было показано, что изменяются и ценностные установки рабочих. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции – мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации [4].

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером может служить производство одежды. Другой пример – это страсти по поводу АЭС, которые резко отрицательно сказались на многих, связанных с этим фирмах.
От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

По замечанию Р. Джоунса, бывшего председателя правления фирмы «Дженерал Электрик», организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. А это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в организацию, приспособленную к новой среде [14].

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.

Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (или даже к национализации) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки [10].

Международные факторы

Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание [8].

1.5 Изменения внешней среды

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:

– длительные циклы жизни товаров;

– наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);

– увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

– массовое производство;

– содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.

В результате перехода внешней среды из «спокойного» состояния в «изменчивое», произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:

– резкое укорочение жизненных циклов товаров;

– уменьшение сроков разработки товаров;

– невыгодность содержания складов;

– изменение требований к технической подсистеме организации;

– усложнение продукции;

– изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);

– нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб;

– потребитель диктует поставщику;

– ужесточение конкурентной борьбы;

– цены более не самое главное условие в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию [2].


2 Отношение деятельности ООО «Титан» с внешней средой

Общество с ограниченной ответственностью «Титан» учреждено общим собранием учредителей и создается в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Титан», сокращенное фирменное наименование ООО «Титан».

Местонахождение Общества: РФ, 640008, г. Курган, ул. Промышленная, д. 9, корп.4

ООО «Титан» основано в 2011г. Предметом деятельности является оказание услуг и осуществление предпринимательской деятельности, служащей достижению целей ООО «Титан» в торгово-строительном направлении.

ООО «Титан» в соответствии с целью своей деятельности, вправе осуществлять и другие не запрещенные действующим законодательством виды хозяйственной деятельности.

Виды деятельности, требующие специальных разрешений (лицензий) или иных документов ООО «Титан» проводит при наличии разрешений (лицензий).

ООО «Титан» является юридическим лицом по действующему на территории РФ законодательству, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего лица приобретать права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Титан» имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках. В соответствии с законодательством ведет внешнеэкономическую деятельность, имеет счета во Внешэкономбанке. Несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ООО «Титан» может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации в соответствии с Федеральными законами Российской Федерации.

ООО «Титан» имеет устойчивые деловые связи с компаниями-поставщиками.  Это те производители, продукцию которых рекомендуют использовать заказчики. За счет заключения прямых договоров, без посредников, цена на материалы существенно снижается. Поскольку ООО «Титан» ведет большие объемы работ, поставщики продукции представляют дополнительные скидки, что также сказывается на уменьшении общей стоимости. Таким образом, смета на производство работ, представленная специалистами ООО «Титан», выгодно отличается от той, что составлена конкурентами, а качество материалов при этом всегда на высоте.

Существенным преимуществом ООО «Титан» является ее способность выполнять полный комплекс работ собственными силами – по всем направлениям деятельности.

Деятельностью ООО «Титан» является:

- строительство, капитальный и текущий ремонт, реконструкция, фасадные работы, внутренняя отделка жилых, общественных и производственных помещений;

- строительство административных зданий;

- услуги по устройству промышленных и наливных полов Песок, щебень, гравий и т. д. Продажа бетона и бетонных изделий.

На рынке торгово-строительных организаций в  Курганской области  работает 3 организации. Потенциальными конкурентами ООО «Титан»  являются ОАО «Калибр» и ООО «Фомако».

Структура управления ООО «Титан»                                                   является линейно - функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права руководства и принятия решений, а на функциональные подразделения — методическое руководство при подготовке и продаже решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. Данная структура системы управления построена таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся одному руководителю. Все указания и решения исполнитель получает от непосредственного руководителя.

Структура управления  организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура управления ООО «Титан»                                                         

Руководителем организации является генеральный директор, который в силу своих полномочий имеет право распоряжаться средствами и имуществом организации, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по организации, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Генеральный директор осуществляет стратегическое руководство деятельностью Общества, в том числе осуществляет общее руководство, организует работу фирмы, представляет интересы фирмы, решает кадровые вопросы, утверждает организационные положения организации, с целью удовлетворения интересов собственников и государства.

Генеральный директор Общества при осуществлении им прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества добросовестно и разумно. Генеральный директор Общества несет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу своим виновным действием (бездействием), если иные основания и размер ответственнее и не установлены федеральными законами.

В соответствии с Законом РФ «О бухгалтерском учете» [6] ответственность за организацию бухгалтерского учета несет генеральный директор. Персонал, занимающийся бухгалтерским учетом, выделяется в отдельное подразделение - бухгалтерию. Ее возглавляет главный бухгалтер, который обеспечивает правильность постановки учета, его достоверность, осуществляет контроль за сохранностью, рациональным и экономным использованием всех средств предприятия, и подчиняется генеральному директору. Структуру и штаты бухгалтерии утверждает генеральный директор в соответствии с нормативами численности с учетом объемов работы и особенностей производства.

Начальник проектной группы принимает заказы от юридических и физических лиц на проектирование конструкций, также от директора.

Проектировщики выполняют задания начальника проектной группы.

Главный инженер и зам. генерального директора принимают решение по строительству и монтажу. Они в свою очередь дают задания монтажной группе.

Генеральный директор и начальник проектной группы имеют тесную взаимосвязь, для принятия правильных решений. Также главный инженер и зам. генерального директора, также имеют большую взаимосвязь в принятии стратегических решений.

Характеристика ООО «Титан» требует первоначального анализа состояния организации, выявления основных показателей эффективности ее работы, определения основных проблем и перспектив развития организации.

Для этого проведем анализ динамики основных показателей экономической деятельности ООО «Титан», показателей эффективности использования основных ресурсов организации. Представим экономическую интерпретацию динамики показателей, рассчитанных в таблице 1.

Таблица 1 – Основные показатели экономической деятельности ООО

           «Титан»

№ п/п

Показатель

Годы

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

 

2011

2012

2013

2011г. от 2011 гг.

2013г. от 2012 гг.

2012 г. к  2011 г.

2013 г.к

2012 г.

А

1

2

3

4

5

6

7

1

Выручка,  тыс.р.

22938

40164

48200

17226

8036

175,1

120,0

2

Себестоимость продаж, тыс.р.

21070

36704

44050

15634

7346

174,2

120,0

3

Валовая прибыль, тыс.р.

1868

3460

4150

1592

690

185,2

119,9

4

Чистая прибыль, тыс.р.

1588

2940

3528

1352

588

185,1

120,0

5

Среднесписочная численность сотрудников, чел.

21

28

40

7

12

133,3

142,86

6

Фонд оплаты труда, тыс.р.

1462

2318

4214

856,80

1896

158,62

181,78

7

Средняя заработная плата (месячная), тыс. р.

5,80

6,90

8,78

+1,10

+1,88

118,96

127,24

8

Среднегодовой остаток оборотных средств,  тыс.р.

835

978

2376

143

1397,5

117,1

242,9

9

Затраты на один рубль объема продаж товара, р.

0,92

0,91

0,91

-0,01

-

98,9

100,0

10

Рентабельность общая, %

6,9

7,3

7,3

-0,4

-

105,8

100,0

11

Производительность труда, тыс.р./чел.

1092,3

1434,4

1205

342,1

-2294

131,3

84,00

12

Кол-во оборотов оборотных средств, раз

27,5

41,1

20,3

13,6

-32,2

149,5

49,4

13

Коэффициент загрузки

0,04

0,02

0,05

-0,01

0,03

66,9

250,0

14

Длительность оборота оборотных средств, дн.

13,1

8,8

49,9

-4,3

41,1

66,9

567,0

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

  •  деятельность ООО «Титан» в период с 2011 г. по 2013 г. можно считать  удовлетворительной, так как темпы роста чистой прибыли выше темпов  роста выручки от продаж  услуг;
  •  увеличение чистой прибыли  к 2012 г. по абсолютному значению составило 1352 тыс. р., что связано с увеличением выручки от продаж на 17226 тыс.р.,  темп роста, которой составил 175,1 %, в 2013 г. увеличение чистой прибыли составило 588 тыс.р., а темп роста выручки от продаж и темп роста себестоимости составил по 120 %;
  •  в 2012 -2013 гг. наблюдается увеличение среднесписочной численности сотрудников в организации на 7 чел. в 2011 г. и 12 чел. в 2012 г., как следствие расширения организации;
  •  рост средней заработной платы в 2011 г. составил 118,96 %, в 2013 г. – 127,24 %;
  •  рост заработной платы в 2012 г. не превышал рост эффективности труда, это положительный факт, так как в результате опережения темпов роста эффективности труда над темпом роста заработной платы организация получает экономию фонда заработной платы. В 2013 г. ситуация изменилась, это, в первую очередь, связано с увеличением численности сотрудников на 12 чел. В период с 2011 г. по 2012 г. производительность труда увеличивается, что говорит  об эффективном использовании персонала. В 2013 г. наблюдается снижение темпа роста эффективности труда на 16 %;
  •  количество оборотов оборотных средств организации  в период 2011 -2012 гг. увеличивается, вследствие чего снижается продолжительность их оборота в днях. В 2013 г. наблюдается противоположная ситуация: количество оборотов снижается, увеличивается продолжительность оборота. Увеличение продолжительности оборота произошло за счет роста среднегодовой стоимости оборотных средств на 1397,5 тыс.р. и увеличения выручки от продаж услуг на 8036 тыс.р. по сравнению с 2012 г. Увеличение продолжительности оборота отрицательно сказывается на финансовой деятельности организации, так как затраченные средства возвращаются в свою первоначальную форму (денег) с более длительным сроком.

Ценовая политика является важным элементом системы управления.

Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен в ООО «Титан» обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При разработке методики ценообразования в ООО «Титан» учитываются следующие основные факторы:

- на основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства;

- на основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на продукцию;

- максимально возможная цена устанавливается для продукции, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством предприятия ООО «Титан» своей ценовой политики.

Целенаправленная ценовая политика ООО «Титан» заключается в следующем: надо устанавливать на свою продукцию и услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Цели ценообразования вытекают непосредственно из анализа положения предприятия на рынке и общих целей предприятия.

Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Титан». Задача выполняется в несколько этапов. На первом этапе выбираются количественные и качественные показатели, характеризующие конкурентов.

Данные таблицы 2 уже позволяют сделать вывод о том, что Компания «Титан» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой Компании расположены на середине шкалы оценки практически всех показателей.

Таблица 2 -Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Титан»                                                         

№ п/п

Показатели

ООО «Титан»                                                         

Конкуренты

«Калибр»

«Фомако»

А

1

2

3

1

Имидж

удовлетв.

известная

удовлетв.

2

Квалификация менеджеров

средняя

средняя

средняя

3

Качество обслуживания

высокое

высокое

удовл.

4

Широта ассортимента

средняя

высокая

средняя

5

Длительность производственного цикла

5-7

4-6

6-8

6

Активность рекламы

средняя

высокая

низкая

7

Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы

не используется

используется активно

используется

Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги и   выгодность цен для клиентов.

Выгодность цен для клиента

Высокая

Средняя

Низкая

Качество оказываемой   услуги

Высокая

Средняя

Низкая

Рисунок 1 - Карта стратегических групп

На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы,

Во-первых, ООО «Титан», бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.

Во-вторых, с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания.

Относительно параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что ООО «Титан», как это можно видеть на карте стратегических групп, занимает свою собственную уникальную нишу на рынке, что говорит об уникальной компетентности компании в данном виде деятельности.

Проведем сравнительный анализ фирмы ООО «Титан»                                                          и ее конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности фирм (таблица 3).

Таблица 3 - Оценка конкурентоспособности ООО «Титан»                                                         

№ п/п

Показатели

Весовой коэффи-циент

«Титан»

Конкуренты

«Калибр»

«Фомако»

балл

взвеш

оценка

балл

взвеш

оценка

балл

взвеш

оценка

А

1

2

3

4

5

6

7

1

Имидж

0,1

3

0,3

5

0,5

3

0,3

2

Квалификация менеджеров

0,1

4

0,4

4

0,4

4

0,4

3

Качество СМР

0,12

5

0,6

5

0,6

3

0,36

4

Широта ассортимента

0,3

4

1,2

5

1,5

3

0,9

5

Длительность производственного цикла, мин.

0,07

3

0,21

4

0,28

5

0,35

6

Активность рекламы

0,2

4

0,8

5

1

3

0,6

7

Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы

0,11

3

0,33

5

0,52

4

0,43

Итого

1

26

3,84

33

4,83

25

3,35

Из данных таблицы 3 видно, что ООО «Титан»                                                       набрала большее количество баллов (26), чем «Фомако» (25), однако это меньше, чем у ООО «Калибр», набравшей 33 балла. Следовательно, конкурентный профиль ООО «Титан» будет строиться по отношению к Компании «Калибр», имеющей лучшие конкурентные позиции.

Результаты определения конкурентного профиля ООО «Титан»                                                         представлены в таблице 4.

Таким образом, выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Титан» по сравнению с ее ближайшим конкурентом ООО «Калибр» являются следующие аспекты деятельности:

показатели первой группы приоритетности: репутация, широта ассортимента услуг и активность средств рекламирования;

показатели второй группы приоритетности: игнорирование такого канала сбыта и рекламирования как Интернет;

показатели четвертой группы приоритетности: Длительность производственного цикла.

Таблица 4 - Конкурентный профиль ООО «Титан» по отношению к

 ООО «Калибр»

№ п/п

Показатели

Отклонение

Степень приоритет-ности

-2

-1

0

1

2

1

Имидж

Х

3

2

Квалификация менеджеров

Х

3

3

Качество обслуживания

Х

2

4

Широта ассортимента

Х

1

5

Длительность производственного цикла, мин.

Х

4

6

Активность рекламы

Х

1

7

Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы

Х

2

Преимуществ ООО «Титан» в сравнении с ООО «Калибр» не имеет.

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае ООО «Титан»                                                          должно принять меры к улучшению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности, качеству обслуживания, активности рекламной политики для того, чтобы добиться соответствия этому фактору или даже превзойти первого конкурента – ООО «Калибр». Сильная сторона предприятия - способность к инновационной деятельности, а также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для сохранения этого преимущества. ООО «Титан» использует средства стимулирования сбыта для достижения более сильной и оперативной ответной реакции, эффективного представления продукта и «оживления» снижающихся продаж.

Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «Титан»                                                         позволил определить сильные и слабые стороны данного предприятия:

1) сильные: ответственный и профессиональный коллектив; адекватный уровень цен; проверенный и сложившийся уровень менеджмента; индивидуальный контакт с потребителями.

2) слабые: имидж предприятия;

- широта ассортимента услуг;

- длительность процесса клиентского обслуживания;

- низкая активность рекламной политики;

По итогам проведенного анализа руководству ООО «Титан»                                                          рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

Пять сил конкурентного давления по М.Портеру

1 Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли – высокий.  На рынке всегда существует риск, что ценовая конкуренция ввергнет участников в ценовую войну.

2 Вероятность появления новых конкурентов – средняя.  Отрасль привлекательна для входа новых игроков, так как исследуемый рынок обладает большим потенциалом.

3 Давление со стороны поставщиков (партнеров) – низкое. Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к. является сильно вертикально интегрированной, и все основные игроки производят необходимые комплектующие самостоятельно.

4 Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) – слабое.  Основное направление торговли в отрасли — продажи розничным оптовым потребителям. Рынок представлен широким ассортиментом различных продуктов со схожими свойствами. На рынке существует множество покупателей. В связи с этим они не могут оказать значительного влияния на конкурентную борьбу.

5 Конкурентное давление со стороны субститутов – среднее. Все основные продавцы являются крупными компаниями, действующими по всей России. На исследуемом рынке происходит жёсткая конкурентная борьба за покупателя. Её основными инструментами являются:

маркетинговая стратегия (агрессивные рекламные компании, формирование образа бренда),

ценовая политика,

 качество продукции,

выпуск новых и усовершенствование (функциональное и дизайнерское) уже существующей продукции,

послепродажный сервис (гарантия, обслуживание).

ООО «Титан» ведет расчеты с поставщиками и подрядчиками, количество которых насчитывается более сорока. Рассмотрим динамику структуры основных поставщиков за 2011-2013гг.

По данным таблицы можно сделать вывод, что на всем протяжении исследуемого периода основными поставщиками ООО «Титан»                                                          являются три-четыре крупных поставщика.

ООО «Титан» имеет поставщиков на долгосрочный период (заключение договоров) и непостоянных, которые выполняют функцию «замены». Основным поставщиком ООО «Титан» является ООО «Камавтожгут», его доля составляет около 37 % от общего объема поставок; ООО «Риат», его доля составляет 15 % от общего объема поставок.

Таблица 5 – Динамика структуры расчетов с поставщиками и подрядчиками, %

№ п/п

Контрагенты

 

Годы

2011

2012

2013

А

1

2

3

1

ООО «Камавтожгут»

37,2

30,6

28,1

2

ООО «Риат»

14,5

16,7

16,3

3

Курган ООО «Тандем-К»

14,3

13,2

19,4

4

Курган ООО «Сибкомплект»

12,3

18,1

13,0

5

Прочие

21,7

23,4

21,2

6

Итого

100

100

100

Также, на всем протяжении исследуемого периода основными покупателями продукции в ООО «Титан» являются потребители, представленные в таблице 6.

Таблица 6 – Структура основных покупателей и заказчиков, %

№ п/п

Контрагенты

Годы

2011

2012

2013

А

1

2

3

5

ООО «Спецстрой»

2,6

2,9

2,8

6

Курган ООО «Гарант»

11,5

12,3

12,9

7

Челябинск ООО «Бизнес Ойл»

31,0

32,0

30,1

8

Курган ООО «КМХЗ»

7,4

7,6

7,9

9

Прочие покупатели

Итого

100

100

100

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что на всем протяжении исследуемого периода основными покупателями продукции в ООО «Титан»                                                         являются четыре крупных потребителя, такие как  ООО «Спецстрой»,  ООО Гарант, Курган ООО «Бизнес Ойл»  и ООО «КМХЗ».

Для улучшения состояния расчетов:

- необходимо следить за соотношениями дебиторской задолженности: значительное преобладание дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации и делает необходимым привлечение дополнительных (как правило, дорогостоящих) средств; превышение кредиторской задолженности над дебиторской может привести к неплатежеспособности организации;

- контролировать политику диверсификации в отношении дебиторов, т.е. ориентироваться на увеличение их количества для уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями;

- постоянно контролировать состояние расчетов по просроченной задолженности;

- производить классификацию покупателей в зависимости от вида продукции, объема закупок, платежеспособности, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

- имея оперативные данные по просроченной задолженности, необходимо начинать претензионную работу, т.е. высылать уведомления – претензии со всеми расчетами пени за просроченную задолженность.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение.

Под внешним окружением организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Понятие внешней среды складывается из двух составляющих: макроокружение и среда непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят:

  •  экономическое состояние страны;
  •  политико-правовой аспект;
  •  социальное и культурное окружение;
  •  рыночные факторы;
  •  научно-техническое и технологическое развитие общества.

Группы факторов, по которым проводится анализ макроокружения, представлены в таблице 7. Для полной оценки факторов влияния внешней среды на предприятие рассчитывается интегральная оценка.

Получим интегральную оценку влияния этих факторов:

                                  ИО= (1)

где  -коэффициенты относительной важности влияния фактора,

       А,В,С- балльная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора. Таким образом ИО = 0


Таблица 7 - Анализ и оценка угроз и возможностей макроокружения предприятия

Факторы макроокружения

Состояние фактора

Прогнозируемые тенденции развития

Характер влияния

Балльная оценка (от 3 до 3)

Коэффициент относительной важности влияния

Возможная реакция

1. Экономические факторы

1.1. Общий уровень развития экономики

Стабилизация

Стабилизация

+ Общее положительное влияние

+2

0,12

Развитие предприятия в целом

1.2. Изменение темпов инфляции, %

5,9 % в 2012 г.

Снижение до 4 % в 2013 г.

+ Рост обращения денежных средств, стабильное финансовое положение, снижение темпов роста цен на ресурсы;

- Обесценение денежных средств

+1

0,13

Возможность получения долгосрочных кредитов. Рост объемов производства и сбыта

1.2. Уровень налоговых ставок

Налог на прибыль(20%), ЕСН(30%),НДС(18%)

Без изменений

- Снижение дохода

+ Стабильность ставок, возможность прогнозирования платежей

-1

0,05

Увеличение дохода и объема сбыта, проведение тактики сохранения цены для постоянного клиента

1.4. Изменение цен на энергоресурсы

Рост цен

Сохранение тенденции

- Увеличение себестоимости продукции

-2

0,10

Внедрение энергосберегающих технологий

1.5 Темпы роста ВВП, % к предыдущему г.

106%

110%

+ Рост производства и спроса на продукцию

+1

0,05

Расширение объемов производства

1.6 Число действующих конкурентов в отрасли

Возрастает за счет прибыльности отрасли и появления новых конкурентов

Дальнейший рост

+ Сокращение издержек за счет совершенствования техники и технологии

- Потеря клиентов, снижение прибыли

-2

0,15

Повышение конкурентоспособности из-за снижения издержек, внедрения новых технологий и расширения ассортимента продукции

2. Рыночные факторы

2.1 уровень рентабельности в отрасли

Снижение

Снижение

Снижение прибыли

-1

0,1

Модернизация

3 Технологические факторы

3.1 Развитие в области техники и технологии

Модернизация, освоение новых технологий.

Сохранение тенденции

+ Снижение себестоимости, рост производительности, качества, конкурентоспособности продукции

0

0,1

Инвестиции в НИОКР, обновление основных фондов, переподготовка кадров, уменьшение производственного цикла

3.2 Введение новых систем качества

Разработка новых систем качества

Усложнение системы

+ Повышение доверия потребителей, повышение качества продукции.

-высокие единовременные затраты

2

0,09

Привлечение высококвалифицированных специалистов данной области

4. Социальные факторы

4.1 Демографическая ситуация в регионе

Напряженная

Отток в другие области

- Отток квалифицированного персонала, уменьшение предложения на рынке труда

-1

0,03

Разработка и реализация мероприятий по повышению привлекательности региона и предприятия, увеличение заработной платы

4.2. Уровень образования

Высокий

Сохранение тенденции

+ повышение трудовой дисциплины и освоения новых технологий

0

0,08

Привлечение высококвалифицированных работников для разработки и внедрения новых технологий

Итого

-

-

-

-

1

-


Анализируя полученное значение ИО можно сделать вывод о том, что в настоящее время состояние макроокружения благоприятно воздействует на предприятие, но так как ИО близко к 0, то оно создает угрозы для его дальнейшего развития. Наибольший коэффициент относительной важности имеет уровень конкуренции (0,15). В настоящее время уровень конкуренции в отрасли постоянно возрастает. Именно этим объясняется то, что данный показатель имеет отрицательную балльную оценку (-2) и представляет наибольшую угрозу для предприятия.

Чтобы избежать потери клиентов предприятию необходимо выработать правильную конкурентную стратегию на основе своих конкурентных преимуществ.

Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли, в которой работает ООО «Титан» показал, - организация имеет большие возможности.

При анализе внешней среды выявлено, что наиболее важными для предприятия являются научно-технические факторы. Конкурентные преимущества ООО «Титан» будут зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.

Политические факторы способны создать для организации дополнительные конкурентные преимущества, основанные на особых привилегиях, обеспечиваемых теми или иными нормативными правовыми актами, а с другой стороны, ужесточат требования к производимой продукции, ее качеству.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам (Таблица 8).

Таблица 8 - SWOT-анализ для ООО «Титан»     

                                                   

Сильные стороны (С):

С1. Известная продукция

С2. Долгосрочные договора с известными компаниями и поставщиками

С3. Большой ассортимент предлагаемой продукции

Слабые стороны (СС):

СС1. Укрепление имиджа предприятия

СС2. Совершенствование рекламной деятельности

СС3. Разработка мероприятий по стимулированию сбыта

СС4. Оптимизация ценовой политики

Возможности предоставляемые внешней средой (В):

В 1. Увеличение спроса на продукцию

В 2. Уход конкурентов с рынка

В3. Приход на рынок профессиональных кадров

С1 позволяет фирме воспользоваться В1 В2.

С2 и С3 позволит занимать лидирующую позицию в отношении В3

СС2 помешает фирме воспользоваться В1

СС1,СС3 и СС4 при отсутствии грамотной кадровой политики может привести к неблагоприятной ситуации при возникновении В2 и В3

Угрозы внешней среды (У):

У1. Усиление конкуренции на рынке

У2. Появление новых конкурентов

У3. Изменение курса рубля

С1 и С2 позволит фирме противостоять У1 и У2

С2 и С3 противостоит У3

СС1, СС2 и СС3 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У1, У2 и У3

Результаты проведенного SWOT-анализа организации, говорят о том, что ООО «Титан»  необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия маркетинга для Компании ООО «Титан»                                                           должна заключаться в формировании и реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение.

Под внешним окружением организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли, в которой работает ООО «Титан» показал, - организация имеет большие возможности.

При анализе внешней среды выявлено, что наиболее важными для предприятия являются научно-технические факторы. Конкурентные преимущества ООО «Титан» будут зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.

Заключение

Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий в окружающем его мире (внешняя среда). И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего окружения.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Государство, поставщики, потребители и конкуренты оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), социокультурную и политическую обстановку, международные факторы, уровень научно-технического развития. Экономическое состояние страны воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительности труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Особое значение приобрел ряд факторов социальной среды. Это: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движения в защиту прав потребителей, изменения общественных ценностей и др. Также нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрупнение внутреннего рынка или на расширение международной активности. Кроме этого руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Интенсивное развитие мировой экономической системы на современном этапе во многом зависит от эффективности процессов создания, освоения и использования наукоемкой продукции и технологии ее производства. В настоящее время в РФ реализуется ряд федеральных целевых программ, направленных на повышение технического и технологического потенциала отраслей и регионов. Министерством промышленности, науки и технологий была разработана программа повышения конкурентоспособности российских товаропроизводителей на 2002-2006 гг. Согласно этой программе предполагается, что 100%-е государственное финансирование будет распространяться на те НИОКР, которые могут быть реально внедрены в производство.

Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами. Решение этой задачи во многом достигается посредством SWOT-анализа, включающего анализ внешней среды и анализ сильных и слабых сторон организации. Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия. На стадии анализа сильных и слабых сторон организации основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей внешней среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.

Организация должна выработать такую хозяйственную политику и стратегию, которые позволят ей поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. В предпринимательской деятельности это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.


Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.; Гном-пресс при сод. Т.Д. Элит-2000, 2010.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2012.

4. Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации / И.В.Иванов, В.В.Баранов, Г.И.Лысак, О.В.Кирсанов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

5. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2012.

6. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2011.

7. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

8. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. – Уфа: УГАТУ, 2012.

9. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2013 - (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).

10. В.И. Кушлина. Государственное регулирование рыночной экономики. – М.: 2012.

11. Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц. / Под ред. А. Г. Худокормова. – М.: ИНФРА-М, 2011.

12. Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2011.

13. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, Н.А.Саломатина. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.



Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник проектной группы

Зам. ген.директора

Проектная группа

Главный инженер

монтажники

Конкурент 1

Конкурент 2

«Титан»

Продолжение таблицы 7


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

29004. Физический уровень базовой ИТ: назначение, структура, состав 33.5 KB
  Каждая подсистема содержит аппаратные и программные компоненты. Аппаратные компоненты ЭВМ различных классов. Программные компоненты – производят обработку данных представляет собой алгоритм реализующий преобразование и отображение данных прикладное программное обеспечение. Аппаратные компоненты устройства и узлы для реализации компьютерной сети модемы коммутаторы маршрутизаторы.
29005. ИТ обработки данных: назначение, структура, функционирование 30 KB
  ИТ обработки данных предназначен для решения хорошо структурированных задач задачи кот. Сбор данных. Обработка данных.
29006. ИТ управления: назначение, структура, функционирование 30 KB
  Здесь входные данные преобразуются к формату и виду пригодного для анализа. БД содержит 2 части: – данные по операциям – накапливаются в процессе функционирования организации. Виды отчётов: суммирующий отчёт данные объединены в отдельные группы и представляют собой вид суммирующих итогов сравнительные отчёты содержат данные из различных источников классифицированные по признакам для сравнения чрезвычайные отчёты формируются по запросу менеджера по его согласию.
29007. Расчёт фундаментов по второй группе предельных состояний. Определение границ условного фундамента при расчёте осадок свайных фундаментов 34 KB
  Определение границ условного фундамента при расчёте осадок свайных фундаментов. Расчёт оснований свайных фундаментов по второй группе предельных состояний по деформациям производится исходя из условия: s≤su 1 где s конечная стабилизированная осадка свайного фундамента определённая расчётом; su предельное значение осадки устанавливаемое соответствующими нормативными документами или требованиями проекта. В настоящее время в большинстве случаев свайный фундамент при расчёте его осадки s рассматривается как условный массивный...
29008. Определение осадки свайного фундамента методом послойного суммирования. Порядок расчёта 31.5 KB
  Определение осадки свайного фундамента методом послойного суммирования.1 а нагрузка передаваемая на грунт основания принимается равномерно распределённой интенсивностью: 1 где N0II расчётная нагрузка от веса здания или сооружения на уровне верхнего обреза фундамента; NcII NpII NгII вес соответственно свай ростверка и грунта в объёме уловного фундамента авсd; Ау=by·ly площадь подошвы условно гофундамента. Найденное значение pII не должнопревышать расчётное сопротивление грунта основания R на уровне нижних концов свай...
29009. Опускные колодцы. Условия применения, конструктивная схема и последовательность устройства. Классификация опускных колодцев по материалу, по форме в плане и по способу устройства стен 41.5 KB
  Опускные колодцы. Опускные колодцы могут быть выполнены из дерева каменной или кирпичной кладки бетона железобетона металла. Наибольшее распространение в современной практике строительства получили железобетонные колодцы. По форме в плане опускные колодцы могут быть круглыми квадратными прямоугольной или смешанной формы с внутренними перегородками и без них рис.
29010. Кессоны. Условия применения, конструктивная схема, последовательность производства работ 35 KB
  При залегании прочных грунтов на значительной глубине когда устройство фундаментов в открытых котлованах становится трудновыполнимым и экономически невыгодным а применение свай не обеспечивает необходимой несущей способности прибегают к устройству фундаментов глубокого заложения. Необходимость устройства фундаментов глубокого заложения может быть вызвана и особенностями самого сооружения например когда оно должно быть опущено на большую глубину заглубленные и подземные сооружения. Одним из видов фундаментов глубокого заложения наряду с...
29011. Возведение заглубленных и подземных сооружений методом "стена в грунте". Технология устройства. Монолитный и сборный варианты 66.5 KB
  Возведение заглубленных и подземных сооружений методом стена в грунте . Способ стена в грунте предназначен для устройства фундаментов и заглубленных в грунт сооружений различного назначения. Способ заключается в том что сначала по контуру будущего сооружения в грунте отрывается узкая глубокая траншея которая затем заполняется бетонной смесью или сборными железобетонными элементами. Способ стена в грунте используется при возведении фундаментов под тяжёлые здания и.
29012. Условия применения песчаных подушек при устройстве фундаментов мелкого заложения. Основы расчёта 31.5 KB
  В качестве материала грунтовых подушек чаще всего используют крупные и среднезернистые пески песчаные подушки. Если в первом случае выбор толщины грунтовой подушки однозначен то во втором случае порядок её проектирования сводится к следующему. Задавшись расчётными значениями физикомеханических характеристик материала подушки определяют ориентировочные размеры фундамента в плане. Далее варьируя толщину подушки и если необходимо размеры фундамента устанавливают такую толщину подушки чтобы выполнялось условие: pz ≤ Rz 1 где pz ...