89334

Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства ЗАТ «Корона»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальність обраної теми полягає в тому, що в умовах глобалізації та необхідності інтегрування у світовий (європейський) економічний простір, універсальним критерієм стратегії розвитку будь-якої країни, а тим більше України, що пішла шляхом утвердження самостійності та національної ідентичності...

Украинкский

2015-05-12

332 KB

5 чел.

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретичні засади забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства.
1.1. Зміст та сутність поняття конкурентоспроможності продукції.

1.2. Формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства.

1.3. Етапи розробки та реалізація конкурентної стратегії підприємства

РОЗДІЛ 2. Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства  ЗАТ «Корона»

2.1. Загальна характеристика ЗАТ "Корона" та аналіз його основних техніко-економічних показників діяльності.
2.2. . Діагностика конкурентного середовища підприємства

2.3.Аналіз конкурентних переваг підприємства.

РОЗДІ Л 3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ


Вступ

Особливості сучасних ринкових відносин обумовили необхідність пошуку підприємствами напрямків розвитку, які забезпечують їм суттєві переваги перед конкурентами. Одним з таких напрямків є формування стратегії досягнення і забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємств, оскільки їх стійке функціонування у ринковій економіці визначається конкурентоспроможністю продукції та конкурентною позицією суб’єкта господарської діяльності. Виробництво якісної продукції розглядається не тільки як фактор конкурентоспроможності, а передусім як умова функціонування підприємств-виробників споживчих товарів на ринку, тому ринкова конкуренція ставить перед ними завдання розв’язання проблем оцінки конкурентоспроможності як передумови її забезпечення. Конкурентоспроможність підприємства передбачає його можливість зберігати або розширювати конкурентні позиції на цільовому ринку та впливати на ринкову ситуацію через пропозицію якісної продукції, задовольняючи специфічні вимоги споживачів і забезпечуючи ефективність функціонування.

Актуальність обраної теми полягає в тому, що в умовах глобалізації та необхідності інтегрування у світовий (європейський) економічний простір, універсальним критерієм стратегії розвитку будь-якої країни, а тим більше України, що пішла шляхом утвердження самостійності та національної ідентичності, має стати міжнародна конкурентоспроможність, як імовірність реалізації конкурентних переваг на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Важливість теми дослідження посилюється ще й тим, що на конкурентні відносини впливає глобалізація світової економіки. Міжнародні компанії, виходячи на національні ринки, сприяють посиленню конкуренції серед виробників на основі пропозиції якісної продукції, але одночасно спричиняють згортання діяльності підприємств, які не витримують конкуренції, що, врешті-решт, має соціальні наслідки. Особливо це стосується сфери виробництва споживчих товарів, що відіграє важливу стратегічну роль у суспільстві, оскільки пріоритетом економічної і соціальної політики держави є створення умов для забезпечення зростання добробуту населення.

Для вирішення проблем стабільного функціонування підприємств-виробників споживчих товарів на довгострокову перспективу необхідне підвищення ефективності стратегічного управління та формування стратегії розвитку, яка орієнтована на забезпечення їх конкурентоспроможності. Розробка стратегії стає першочерговим завданням, що викликає потребу в системному підході до дослідження категорії стратегії, обгрунтування її вибору та визначення програми реалізації.

Метою курсової роботи є розробка та удосконалення механізму забезпечення конкурентоспроможності підприємства на світовому ринку.

У відповідності до поставленої мети у роботі сформульовані наступні завдання:

  •  аналіз теоретичних аспектів  конкурентоспроможності продукції підприємства;
  •  дослідження сутності основних стратегій за класифікаційними ознаками та особливостей вибору конкурентної стратегії підприємства;
  •  проведення аналізу ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства;

          -      формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства;

  •  аналіз конкурентних переваг підприємства;
  •  розробка стратегії забезпечення  конкурентоспроможності продукції підприємства.

Об’єктом дослідження роботи виступає стратегія забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства.

Предметом дослідження є  конкурентоспроможність продукції ЗАТ «Корона» на вітчизняному та зовнішньому ринках.

Для вирішення питань розробки стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства на світовому ринку були використані сучасні методи розрахунку ефективності управління конкурентоздатністю, методи системних досліджень перспектив у галузі авіабудування. У процесі дослідження використано загальнонаукові методи аналізу, порівняння і узагальнення, методи економічного і економіко-статистичного аналізу з метою проведення оцінки сучасного стану розвитку авіаремонтних заводів, конкурентоспроможності продукції та послуг авіаційного комплексу на міжнародних ринках і тенденцій їх зміни.

Питання конкурентоспроможності є об'єктом глибокого і всебічного вивчення широкого кола як зарубіжних, так і вітчизняних вчених-економістів. Основою досліджень теоретичних аспектів конкурентоспроможності виступають праці таких видатних представників світової економічної думки, як Е. Альтман, І. Ансофф, Т. Бейтмен,  Д. Болл, П. Друкер, Ф. Котлер, Ж-Ж. Ламбен, В. Маккалах, К. Макконнелл,                       М. Портер, А. Стрікленд, А. Томпсон, С. Шелл.

Вагомий внесок у дослідження різних аспектів проблеми конкурентоспроможності зробили вітчизняні вчені. Серед них Г.Л. Азоєв, В.Д. Базилевич, В.Л. Бєлоусов, З.М. Борисенко, А.С. Гальчинський,                    Є.П. Голубков, Б.М. Данилишин, П.С. Зав’ялов, Ю.В. Макогон,                  О.Г. Нефедова, В.П. Семиноженко, А.О. Старостіна, Х.А. Фасхієв,             Р.А. Фатхутдінов, А.Ю. Юданов та інші.

РОЗДІЛ 1. Теоретичні засади забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства.
1.1. Зміст та сутність поняття конкурентоспроможності продукції.

Поняття "конкурентоспроможність" у різних джерелах інтерпретується в залежності від контексту належності цього слова до тієї або іншої галузі знань. . Термін "конкурентоспроможність" у перекладі з латині означає "зштовхування", тому і об’єктивним відображенням цього терміну є боротьба різноманітних суб’єктів господарювання за обмежені економічні ресурси в межах єдиної економічної системи. Сучасні спеціалісти в сфері управління пояснюють це як процес взаємозв’язку і боротьби між існуючими на ринку підприємствами в цілях забезпечення кращих можливостей збуту власної продукції, що задовольняє різноманітні потреби споживачів.

Головним об’єктом на ринку є товар. Він наділений певними характеристиками, що обумовлюють його споживчу вартість у вигляді: якості, певного технічного рівня, надійність, має показники ефективності у виробництві і споживанні. Саме навколо товару зосереджена увага виробника і споживача і в цілому будуються ринкові відносини. Таким чином товар автоматично постає індикатором, який визначає активність виробника та чинність економічних процесів.

Конкурентоздатність товару - це такий рівень його економічних, технічних й експлуатаційних параметрів, що дозволяє витримати суперництво (конкуренцію) з іншими аналогічними товарами на ринку. Крім того, конкурентоздатністю є характеристика товару, порівняльні якості якої містять сукупність виробничих, комерційних, соціальних і економічних показників щодо властивостей товару-конкурента та вимог ринку.

Отже, підприємство для забезпечення конкурентоспроможності своєї продукції повинно здійснювати контроль по групах параметрів, тобто по якості й по витратах на виробництво й реалізацію, стежити за конкурентами й кон'юнктурою ринку. Звідси, виробництво конкурентоспроможної продукції завжди ефективно для виробника. Однак на практиці ми часто спостерігаємо зворотне. Виробникам часто не вдається одночасно досягати й високої якості й низьких витрат.

Крім якості, конкурентоспроможність містить у собі маркетингову й комерційну складові, що в сукупності являє собою ціну продажу або ціну придбання продукту.

В умовах ринкової економіки виживання будь-якого підприємства, його стійке положення на ринку товарів визначається рівнем його конкурентоспроможності, тобто здатності виробляти і збувати товари, які за ціновими та нецінових характеристиках більш привабливі для споживачів, ніж товари їх конкурентів. Вона характеризуєможливості і динаміку пристосування фірми до умов ринкової конкуренції. 

Конкурентоспроможність повніше розкривається через систему якісних та економічних показників.

Якісні показники конкурентоспроможності характеризують властивості товару, завдяки яким він задовольняє конкретну потребу. Вони розподіляються на класифікаційні - визначають призначення, галузь застосування та умови використання данного товару й оцінювальні - кількісно характеризують ті властивості, які створюютю якість товарів.

Відмінності між категоріями продуктивності та ефективності, з одного боку, і конкурентоспроможності – з іншого, полягають у тому, що перші відображають стан внутрішніх процесів у системі у номінальному його значенні, тоді як виміром стану системи за конкурентоспроможністю є шкала відносин.

Азоєв Г. Л. під конкуренцією розуміє суперництво на будь-якому поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавлених в досягненні однакової мети [3, с. 29].

А. Ю. Юданов стверджує, що ринкова конкуренція – це боротьба фірм за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, що ведеться ними на доступних сегментах ринку [8, с. 11].

Бондаренко С. М. стверджує, що конкурентоспроможність підприємства залежить від конкурентоспроможності товарів і комплексу економічних умов їхнього виробництва та збуту. Конкурентоспроможність товару визначається на основі ціни споживання, що складається з ціни товару та витрат, пов’язаних з його експлуатацією порівняно з конкурентами [6,с400-405].

На думку Кардаша В. Я., конкурентоспроможність товару — можливість успішного продажу товару на певному ринку в певний час; здатність товару бути виділеним споживачами із сукупності інших конкурентних пропозицій [12, с. 176].

Фатхутдинов Р. А. вважає, що управління конкурентоспроможністю товару – це процес управління суб'єктами своїми конкурентними перевагами для утримання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних або суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах. Конкуренція є рушійною силою розвитку суб'єктів і об'єктів керування, суспільства в цілому. На його думку, конкурентоспроможність товару – це комплекс споживчих та вартісних характеристик, які визначають його успіх на ринку, тобто спроможність саме даного товару бути обміненим на гроші в умовах широкої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників [5, с. 68].

Конкурентоспроможність підприємства – це відносна характеристика, що виражає відмінності розвитку даної фірми від розвитку конкурентних фірм за ступенем задоволення своїми товарами потреби людей і по ефективності виробничої діяльності. Конкурентоспроможність підприємства характеризує можливості і динамікові його пристосування до умов ринкової конкуренції.

Отже, конкурентоспроможні компанії повинні виробляти і пропонувати ринкові товари, що задовольняють нестаток їх цільових споживачів. У противному випадку підприємства не можуть одержувати доходи, а виходить, бути конкурентоспроможним. Для того щоб задовольнити нестаток споживачів краще, ніж конкуренти, підприємства повинні скорочувати виробничий цикл і витрати, поліпшувати якість продуктів і послуг, зміцнювати співвідношення з постачальниками і споживачами, удосконалювати свої організаційні системи, щоб відповідна реакція на зміну споживчих смаків переваг була як можна швидкою. Інакше кажучи, для досягнення конкурентоспроможності підприємство повинне створювати і розвивати свої конкурентні переваги, що дозволять щонайкраще використовувати фінансові ресурси умовах макросередовища. Отже, при вимірі конкурентоспроможності повинні враховуватися такі моменти: адаптивність організації до змін навколишнього середовища, конкурентні переваги в рамках комплекс маркетингу і результати діяльності.

1.2. Формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства.

Управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства є процес, в якому діяльність, направлена на досягнення мети, розглядається не як одноразова, а як серія безперервних, взаємозв'язаних дій – функцій управління, об'єднаних процесами комунікацій і ухвалення рішень, що пов'язують.

Управління конкурентоспроможним потенціалом може здійснюватися як в рамках загальних завдань системи управління підприємства в цілому, так і спеціальною системою управління, що має всі необхідні атрибути, елементний склад, принципи функціонування, структуру, інформаційне, економічне, кадрове, правове і організаційне забезпечення.

У тих випадках, коли управління конкурентоспроможним потенціалом проводиться в рамках загальних завдань управління підприємством, виникають труднощі системного розвитку і використання наявних можливостей. Рішення окремих блоків завдань в рамках функціональних підсистем, що діють, не дає того ефекту, який можна було б чекати при правильному їх поєднанні. В даному випадку виявляється дія кібернетичного закону – емерджентности, виходячи з якого витікає, що нова якість і необхідні результати досягаються на основі налагоджених певним чином зв'язків між елементами, а не шляхом простого підсумовування їх властивостей.

Тому при управлінні конкурентоспроможним потенціалом в рамках загальної системи управління зв'язку між окремими підсистемами, задіяними в управлінні їм, слабкі або повністю відсутні, що і зумовлює низьку ефективність результатів.

Подолати дані недоліки можливо на основі створення спеціального механізму управління конкурентоспроможним потенціалом промислового підприємства (МУКППП).

Слід зазначити, що на українських підприємствах процес формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом ще не остаточно відпрацьований. Це можна пояснити недостатністю дослідження даного питання в теоретичному і методичному плані, що визначає необхідність його подальшої розробки.

Виходячи з узагальненого досвіду побудови механізмів управління різними об'єктами, автором пропонується концепція формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства як окремого специфічного об'єкту управління, що вимагає відповідної системи управління.

У основу концепції проектування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом промислового підприємства (МУКППП) п кладена його різносторонність. Механізм, перш за все, включає систему цілей підприємства і їх розподіл між різними функціональними ланками. Сюди ж відноситься склад підрозділів, які знаходяться в певних зв'язках і відносинах; розподіл завдань і функцій по всіх ланках; розподіл відповідальності, повноважень і прав усередині підприємства з питань забезпечення конкурентоспроможності. Важливими елементами механізму управління є комунікації, які є процесом обміну інформацією.

Під механізмом управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства (МУКППП) розуміється сукупність способів забезпечення взаємозв'язаної діяльності функціональних підрозділів підприємства з метою ефективного використання можливостей підприємства для розвитку його конкурентних переваг в рамках встановленої організаційної структури.

Формування механізму управління допомагає реалізувати конкурентоспроможну стратегію підприємства, яка виробляється залежно від його місії і цілей і направлена на зміцнення положення підприємства на ринку.

МУКППП створює необхідні передумови, для того, щоб працівники підприємства різних рівнів управління дістали можливість моделювати майбутнє свого підприємства, розвиваючи його можливості.

Основними принципами функціонування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства є керованість, плановість, адекватність, безперервність розвитку, міжсистемна і внутрішньо системна сумісність, відповідність механізму управління системі, для якої він створений, економічність, зворотний зв'язок.

Керованість – у відповідності, з якою механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства повинен бути здатним вносити зміни в хід виконуваних робіт. Це припускає, що підсистема, що управляє, має в своєму розпорядженні інструменти дії на керовану підсистему. Дія МУКППП повинна розповсюджуватися на всі рівні управління – від загального керівництва організацій до конкретних виконавців. Це означає, що організаційні елементи управління і функціональні завдання механізму повинні бути присутніми на всіх рівнях управління, мати відповідне правове, мотиваційне і ресурсне забезпечення. Тільки в цьому випадку механізм зможе реально впливати на формування і розвиток конкурентоздатного потенціалу підприємства.

Плановість дій означає, що процес використання і розвитку конкурентоздатного потенціалу повинен бути елементом як стратегічного планування розвитку підприємства, так і поточного планування його діяльності.

Об'єктом стратегічного планування є роботи, пов'язані з проведенням модернізації підприємства, бо вони носять довготривалий характер і вимагають узгоджених дій, направлених на розвиток конкурентоздатного потенціалу. Об'єкт поточного планування більш універсальний, оскільки поточними планами повинен охоплюватися і процес розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства і процес його використання.

Забезпечення цілісності плану роботи механізму управління конкурентоздатного потенціалу підприємства досягається як за рахунок розробки спеціальних цільових планів для механізму управління, так і гармонійного вписування планових завдань механізму в загальний комплекс планових розрахунків розвитку і роботи підприємства.

Адекватність. Цей принцип означає, що механізм управління мінятися відповідно до зміни цілей системи, структури його елементів і т.п., але в той же час він повинен бути стійкий і незалежний від зміни методів і засобів реалізації завдань управління.

Безперервність розвитку. Механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства, зміст виконуваних робіт, повинні постійно удосконалюватися відповідно до підвищення складності виробництва, появи технічних, організаційних, управлінських інновацій. Принцип «безперервність розвитку» не слід плутати з принципом «адекватність». Механізм управління повинен розвиватися з розвитком системи в цілому, інакше він перестане їй відповідати. Побудова механізму не залежить від приватних змін в системі, а залежить, як вже наголошувалося, тільки від зміни цілей елементів системи.

Міжсистемна і внутрішньосистемна сумісність припускає, що управління розвитком системи повинне йти не у відриві, а в тісному взаємозв'язку зі всіма складними підсистемами управління як цільовими, так і функціональними, а також розвиватися на єдиній організаційній і методичній основі управління.

Відповідність механізму управління системі, для якої він створений, – це означає, що механізм управління повинен охоплювати всі елементи системи, об'єктивно враховувати особливості їх функціонування в умовах конкретного підприємства, реально підходити до можливості їх зміни.

Економічність – іншими словами однієї з провідних цілей функціонування механізму управління повинна бути раціоналізація витрат на управління, забезпечення отримання максимальної економічної ефективності при вдосконаленні управління виробничим потенціалом.

Зворотний зв'язок – цей принцип є універсальним при побудові систем управління. Підприємство як відкрита система постійно отримує інформацію з свого оточення. Це допомагає пристосуватися і робити дії коректувань по виправленню відхилень від прийнятого курсу. Наявність зворотного зв'язку має важливе значення, тому що в процесі здійснення дій, що управляють, на конкурентоздатний потенціал підприємства обов'язково виникають різного характеру відхилення, які вимагають постійного відстежування і корекції.

Моделіруємость – його принцип реалізується шляхом управління конкурентоздатним потенціалом відповідно до певної моделі розвитку підприємства, що дозволяє прогнозувати в часі його економічний стан для вибору якнайкращої стратегії конкуренції для досягнення заданої мети при мінімальних витратах ресурсів. Математичні моделі необхідні для вироблення оптимальної стратегії і тактики досягнення заданої мети, що є вельми важливим в умовах ринкових відносин.

Як вже було встановлено, механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства будується на основі системного підходу. Тому правомірне виділення суб'єкта і об'єкту механізму.

Серед блоків механізму можна виділити статичні і динамічні. До статичних блоків можна віднести правовий і мотиваційний, оскільки вони забезпечують інструментарій роботи механізму.

До динамічних слід віднести блоки – стратегічного управління; економічного забезпечення, організаційно-функціональний; інформаційний і блок управління опором.

Мотиваційний блок забезпечує механізм зацікавленості працівників в досягненні максимальних економічних і соціальних результатів діяльності підприємства. Поняття мотивації означає всю сукупність чинників, механізмів і процесів, що забезпечують виникнення у людей спонук до досягнення життєво необхідних цілей.

Правове забезпечення означає створення нормативної бази управління конкурентоспроможністю по напрямах: загальні і приватні нормативи, нормативи оцінки дії чинників зовнішнього і внутрішнього середовища та інші. Елементи правового забезпечення покликані здійснювати регулювання правовідносин між суб'єктами господарювання.

Об'єкт управління механізму конкурентоздатного потенціалу підприємства складається з виробничого, інноваційного, фінансового, маркетингового, управлінського, комунікаційного, трудового потенціалів, які розглядаються в єдності своїх взаємозв'язків.

Умовою функціонування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства є наявність чотири складових його ефективної роботи. До них відносяться, чітко сформульовані цілі роботи механізму; встановлені критерії його роботи; інструменти, за допомогою яких забезпечується робота всього механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства; ресурси, які дозволяють реалізувати поставлені цілі.

Механізм управління конкурентоспроможним потенціалом формується на основі поєднання і системної взаємодії певних блоків, що забезпечують його працездатність.

Між блоками механізму крім загальних взаємозв'язків, визначуваних його системним характером, формуються зв'язки, що діють на постійній підставі, що обумовлене семантичним зміст цілей створення блоків.

Організаційні зусилля базуються на мотивації і економічному забезпеченні. Програмно-цільовий блок дає завдання економічному блоку.

Правова база є основою для мотивації праці, інформація для вироблення стратегії, аналізу зовнішнього середовища, вивчення свого стану.

Підготовлені альтернативи перетворюються на остаточне управлінське рішення в блоці стратегічного управління, який дає завдання організаційно-функціональному блоку по його реалізації.

Механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства забезпечує взаємозв'язок і взаємодія підрозділів підприємства і різних напрямів їх діяльності. МУКППП забезпечує отримання синергічного ефекту в цілому для всієї організації, оскільки створює умови для взаємодії і взаємозалежності багатьох функціональних підрозділів.

Ключовим питанням побудови механізму управління конкурентоздатним потенціалом промислового підприємства є розробка його організаційної структури. У літературі виділяють три типи організаційних механізму: координаційний, централізований і матричний. Кожний з організаційних механізмів має свої особливості.

Координаційний організаційний механізм в основному створюється для структур, що містять велику кількість елементів, що визначає складність взаємозв'язків між ними. Відомо декілька варіантів координаційних організаційних механізмів. Характерні особливості різних варіантів:

  •  перший – повна стандартизація всіх правил і процедур;
  •  другою – встановлення ієрархії відповідальності в процесі виникнення проблем;
  •  третій – планування результатів і проміжних показників для встановлення ієрархічних зв'язків застосовується в тих випадках, коли можливе прогнозування;
  •  четвертий – формування горизонтальних координаційних організаційних механізмів, коли необхідна взаємодія декількох підрозділів в складних умовах.

Централізований організаційний механізм містить жорстко встановлені зв'язки, за рахунок яких забезпечується повне підпорядкування всіх структурних підрозділів централізованому органу управління. Такий механізм чітко і однозначно фіксує зв'язки між різними рівнями ієрархії, що дуже часто реалізується за допомогою дублювання функціональних підрозділів на подальших рівнях ієрархії, а це нерідко позначається на фінансових ресурсах, необхідних для створення такого механізму і відповідної структури.

Матричний організаційний механізм визначає зв'язки між різними підрозділами, враховуючи подвійну підлеглість структурних одиниць: по вертикалі і по горизонталі.

На практиці якийсь конкретний тип організаційного механізму зустрічається досить рідко. Доцільніша інтеграція різних типів організаційних механізмів залежно від цілей його функціонування.

1.3. Етапи розробки та реалізація конкурентної стратегії підприємства

Запорукою успішного функціонування підприємства є формування стратегії його розвитку. Саме від того, наскільки правильною та доцільно обраною є стратегія, залежить високоефективна господарська діяльність та конкурентоспроможність підприємства.

Поняття конкурентної стратегії варто розглядати через призму багатьох економічних категорій, таких як конкуренція, конкурентоспроможність, конкурентна перевага та стратегія [3].

Таким чином, конкурентна стратегія – це спосіб забезпечення стійких конкурентних переваг підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних потреб споживачів краще, ніж це роблять конкуренти. Це своєрідний план дій підприємства, що перебуває в процесі постійного вдосконалення та здатний швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищах [9]. Конкурентна стратегія підприємства дозволяє дати відповідь на ключове питання, а саме: як підприємство конкурує на ринку і за рахунок чого вона отримує перемогу в конкурентній боротьбі?

В економічній літературі виділяють різні підходи до класифікації конкурентних стратегій. Проте, не зважаючи на це, кожному підприємству необхідно визначити, яка стратегія буде для нього доцільною з урахуванням становища підприємства у галузі, цілей функціонування та наявних ресурсів (рис. 1.1) [12].

Рисунок 1.1 – Система конкурентних стратегій підприємства

Як видно з рисунку, до системи конкурентних стратегій належать стратегії формування конкурентних переваг, стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки.

Конкурентні стратегії за М.Портером мають універсальний характер, тобто можуть бути впроваджені будь-яким підприємством і, як результат, забезпечити конкурентні переваги.

Слід зазначити, що процес формування конкурентної стратегії підприємства повинен характеризуватися комплексністю та завершеністю. Результатом досліджень останніх публікацій сучасних вітчизняних і зарубіжних науковців з даної проблематики  міркувань виступає необхідність доповнення процесу розробки конкурентної стратегії етапами, що пов’язані з подальшою її реалізацією (табл. 10).

Проте, запропонований перелік етапів та процедур на кожному з них не слід вважати універсальним, оскільки у окремій реальній ситуації необхідно враховувати поточні внутрішні та зовнішні обставини. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик.

 

Таблиця 1.2. Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства [13]

Етап

Характеристика етапів

Встановлення цілей

Розробка та встановлення коротко-, середньо- і довготермінових цілей підприємства потребує зваженого підходу, оскільки це  фундамент у виборі конкурентної стратегії.

Аналіз зовнішнього середовища

Процес моніторингу організаційного оточення підприємства, що ідентифікується з поточними і майбутніми погрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на досягнення її мети.

Дослідження внутрішнього середовища підприємства

Виявлення внутрішніх змін підприємства, які можуть розглядатися як його сильні сторони, оцінка їх важливості та можливості стати основою конкурентних переваг.

Аналіз включає дослідження двох областей організації: макросередовища (порівняння ресурсів фірми й ефективності їх використання з іншими організаціями галузі (регіону) для вибору оптимального конкурентного розвитку); мікросередовища (досліджується внутрішнє середовище тільки по конкретній стратегічній зоні господарювання: дослідження ресурсів підприємства в даній СЗГ; оцінка ефективності виробничо-збутової діяльності організації; визначення стратегічного конкурентного потенціалу по кожній СЗГ і по підприємству в цілому).

Визначення мети і постановка завдань

Визначення, на основі комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності підприємства, погроз і можливостей, перспектив розвитку.

Реалізація обраної стратегії потребує формування набору стратегічних альтернатив, які враховують специфіку цільового ринку.

Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Групи критеріїв вибору альтернатив: реакція на можливості / погрози зовнішнього середовища; отримання конкурентних переваг; відповідність цілям підприємства; реальність стратегії; врахування взаємозв'язків з іншими стратегіями підприємства (стратегіями різного рівня); відповідність стратегічним, фінансовим цілям і обмеженням.

Найбільш поширеними методами оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, аналіз портфелю замовлень, матричний аналіз, аналіз життєвого циклу, експертні оцінки тощо.

Планування реалізації

Розробка детального плану втілення у реальність обраної стратегії з визначенням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів.

Реалізація стратегічних рішень

Здійснюється у напрямках: 1) використання адміністративних важелів; 2) за допомогою економічних важелів, шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями.

Важливо, щоб всі стратегічні рішення були доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших організаційних документів.

 

Оцінка успішності стратегії підприємства передбачає визначення показників внутрішньої (обсяг виробництва; чистий прибуток; загальна рентабельність; оборотність оборотних коштів; фондовіддача; собівартість продукції) та зовнішньої (обсяги реалізації; темпи зміни ринків збуту, кількості виграних тендерів, капіталовкладень у підприємство; рентабельність продажу; витрати на придбання ресурсів)  успішності стратегії [12]. Результатом даного аналізу може бути перегляд стратегії, її коригування чи продовження реалізації.

Таким чином, послідовність розробки та реалізації конкурентної стратегії можна встановити таким чином:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

3. Використання підстратегій конкурентної поведінки, залежно від ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація конкурентної стратегії, яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни.  Щоб примусити стратегію працювати, необхідно: створити систему мотивації менеджменту до досягнення цілей стратегії; здійснити відповідні зміни у організаційній структурі; забезпечити менеджмент компанії відповідними ресурсами у відповідності до затвердженої стратегії.

РОЗДІЛ 2. Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства  ЗАТ «Корона»

2.1. Загальна характеристика ЗАТ "Корона" та аналіз його основних техніко-економічних показників діяльності.

Закрите акціонерне товариство «Коронаь» є лідируючим та найбільш
прогресивним приватним підприємством з виробництва пива, мінеральних
вод, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв в Україні.

Основні види діяльності ЗАТ «Корона»: виробництво пива, мінеральної води, оптова і роздрібна торгівля; зовнішньоекономічна та торгово-посередницька діяльність.

Підприємство засноване в 2001 році.

Ідентифікаційний код – 05392351.

Юридична адреса - Україна, 252212, м. Київ, вул. Ірпінська, 3.

Номер, дата та місце реєстрації: № АТ-13, 29 червня 1991р., Святошинська районна держадміністрація м. Києва.

Форма власності: колективна.

В 2004 році запущено нову лінію розливу пива, потужністю 110 тис. пляшок на годину. Комплектацію та монтажні роботи виконані відомою німецькою компанією «KHS».

Пиво під маркою «Корона» експортується в країни Східної Європи та СНД.

Компанія «Корона», приділяючи значну увагу розробці нових сортів пива і підтримці на належному рівні існуючих, має свою експериментальну лабораторію. Її фахівці, використовуючи штами відомих німецьких інституцій пивоваріння, працюють над покращенням дріжджових культур.

До новинок сучасних технологій відноситься розлив пива в кеги. Завод «Корона» запустив нову лінію розливу пива в кеги 30 травня 2008 року. Апарат наливу карусельного типу заводу поставила відома німецька компанія «KHS». Її фахівці забезпечили весь комплекс послуг з пусконалагоджувальних робіт.

Важливим етапом виробництва пива є його фільтрування. В 2007 році завод «Корона» обладнав свій цех фільтрації новітнім фільтром свічкового типа «Inopro Getra ЕСO» виробництва німецької компанії «KHS». Таким чином, компанія забезпечила собі достатні потужності фільтрувального обладнання для зростаючої продуктивності всього пивоварного виробництва.

Проведемо аналіз фінансового стану підприємства.

Розглянемо формування фінансового капіталу ЗАТ «Корона». У таблиці 2.1 наведені показники формування чистого прибутку підприємства ЗАТ «Корона» за 2011-2012 рр.

Таблиця 2.1

Показники формування чистого прибутку ЗАТ «Корона» за 2011-2012 рр. (тис. грн.)

Показник

2011 р.

2012 р.

Відхилення

абсолютне

відносне

1

2

3

4

5

Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

947589

1031314

83725

+8,84%

Податок на додану вартість

140370

152049

11679

+8,32%

Акцизний збір

107041

113650

6609

+6,17%

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

700178

765615

65437

+9,35%


Продовження табл. 2.1

1

2

3

4

5

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

380329

413576

33247

+8,74%

Валовий:

   Прибуток

319849

352039

32190

+10,06%

Інші операційні доходи

47483

77791

30308

+63,83%

Адміністративні витрати

24823

31820

6997

+28,19%

Витрати на збут

85755

93851

8096

+9,44%

Інші операційні витрати

65061

121972

56911

+87,47%

Фінансові результати від операційної діяльності:

   Прибуток

191693

182187

-9506

-4,96%

Доход від участі в капіталі

0

6346

6346

+100,00%

Інші фінансові доходи

1306

226

-1080

-82,70%

Інші доходи

8113

2664

-5449

-67,16%

Фінансові витрати

13229

11747

-1482

-11,20%

Витрати від участі в капіталі

148

675

527

+356,08%

Інші витрати

4105

4655

550

+13,40%

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:

   Прибуток

183630

174346

-9284

-5,06%

Податок на прибуток від звичайної діяльності

59523

60131

608

+1,02%

Фінансові результати від звичайної діяльності:

   Прибуток

124107

114215

-9892

-7,97%

Чистий прибуток

124107

114215

-9892

-7,97%

З таблиці 2.1 бачимо, що валовий прибуток підприємства збільшився на 10,6%, а сума інших операційних доходів збільшилась на 63,83%. Чистий прибуток підприємства зменшився на 7,97% та склав у 2012 році 114215 тис. грн. Нерозподілений прибуток підприємства на кінець 2012 року складав 386367тис.грн. Чистий прибуток, отриманий за 2012 рік склав 114215 тис. грн. (що складає приблизно 9517,917 тис. грн. кожного місяця 2007 року).

Погіршення фінансових результатів та значне зменшення суми чистого прибутку ЗАТ «Корона» у 2012 році у порівнянні з 2011 роком виникло через значне зростання практично всіх витрат від звичайної діяльності при незначному зростанні доходу від реалізації продукції.

При зростанні чистого доходу від реалізації продукції на 9,35%, собівартість реалізованої продукції збільшилась на 8,74% (на 33247 тис. грн.), за рахунок: значного зростання витрат на придбання сировини від постачальників; на 19,2% зросли амортизаційні витрати (введення в дію нових основних засобів); на 18,3% зросли витрати на оплату праці персоналу за рахунок збільшення його чисельності та приросту середньомісячної зарплати; витрати на покращення основних фондів збільшилися на 19,1 млн. грн. (за рахунок зростання балансової вартості та можливості віднесення у 2011 році на валові витрати із розрахунку до 10% балансової вартості основних фондів проти 5% у 2011 році.); зростання адміністративних (на 28,19%) та збутових (на 9,44%) витрат відбулося з тих же причин, що і приріст собівартості реалізованої продукції та через збільшення витрат на рекламу та маркетинг; фінансові витрати зменшились (на 11,2%) за нараховані відсотки на банківські кредити; інші витрати збільшилися на 13,4% за рахунок курсових різниць, нарахованих на монетарні статті балансу в євро.

Чистий прибуток підприємства було направлено на формування фінансового капіталу та фонд споживання у певних співвідношеннях. Прибуток підприємства розподіляється згідно рішення зборів акціонерів товариства.

Аналіз вартості основних засобів приведено у таблиці 2.2, який вказує на те, що протягом  декількох років відбувається її збільшення.

Таблиця 2.2

Аналіз  вартості основних фондів ЗАТ «Корона»

№ пп.

Показник

2011 р.

2012 р.

1

2

3

4

1

Вартість виробничих ОЗ на початок року, тис. грн.

256780

303683

2

Вартість основних фондів, що вводяться в дію, тис. грн.

57815

72856

3

Вартість ліквідованих основних фондів, тис. грн.

10912

58023

4

Вартість на кінець року, тис. грн.

303683

318516

5

Середньорічна вартість ((ряд.1+ряд.4)/2), тис. грн.

280231

311099

Слід зауважити, що середньорічна вартість ОЗ постійно зростає та на кінець 2012 року складає 311099  тис. грн.

Приведемо розрахунок показників рентабельності діяльності підприємства (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3

Розрахунок показників рентабельності діяльності підприємства

Показник

2011 р.

2012 р.

Відхилення

абс.

відн.

1

2

3

4

5

Чистий доход від реалізації продукції

700178

765615

65437

+9,35%

Собівартість реалізованої продукції

380329

413576

33247

+8,74%

Чистий прибуток

124107

114215

-9892

-7,97%

Активи

445283

504798

59515

+13%

Власний капітал

252164

352755

100591

+39%

Рентабельність продукції

32%

27%

-5%

-16%

Рентабельність діяльності

17%

15%

-2%

-12%

Рентабельність активів

27%

22%

-5%

-19%

Рентабельність власного капіталу

49%

32%

-17%

-35%

Слід відмітити, що показники рентабельності підприємства мають високі значення, але вони знижуються, що слід оцінити негативно.

2.2. Діагностика конкурентного середовища підприємства

Важливе місце при оцінці конкурентоспроможності товару належить аналізу макросередовища. Для цього використаємо модель Портера. Основними складовими цієї моделі є: конкуренція між виробниками даної галузі (пряма конкуренція) товари-замінники; потенційні конкуренти; споживачі; постачальники. Цінність моделі п'яти сил конкуренції Портера полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил.

Мал. 2.3. Органи управління конкурентоспроможністю товару на підприємстві ЗАТ «Корона»

Колективні дії цих сил визначають характер конкурентної боротьби на даному ринку. Чим сильніші сили конкуренції, тим нижча колективна рентабельність фірм, що беруть участь у змаганні. Найбільш гостра конкуренція виникає в тому випадку, коли ці п'ять сил створюють жорсткі умови на ринку, забезпечуючи на перспективу субпаритетну прибутковість або однакову збитковість для більшості фірм. Потенційні конкуренти та товари-замінники становлять пряму конкурентну загрозу, а споживачі та постачальники – непряму, яка залежить від їхньої спроможності диктувати свої умови.

Розглянемо поетапно галузевих конкурентів та вплив на них прямої та непрямої конкурентної загрози. Отже, до галузевих або прямих конкурентів в галузі пивоваріння віднесемо компанії:

1. Концерн «ВВН» – утворений фінською компанією «Хартвал» і шведсько-норвезькою компанією «Сагlsberg Вгеweгіеs АS»; до його складу входять 12 пивоварних заводів і 5 солодових заводів Росії, України і Прибалтики, ринкова частка концерну складає 20,5 % .

2. «Sun  Іnterbrеw»  – бельгійська компанія,  до  її складу  входять ВАТ «Чернігівський   пивзавод   «Десна»,   ВАТ  «Пивзавод   «Рогань»,   ВАТ «Миколаївський пивзавод «Янтар»; ринкова частка складає 31,5 %.

3. ЗАТ «Сармат» – донецька компанія, ринкова частка якої складає 11,6%.

Інші пивоварні компанії, які займають 5,3 % ринкової частки.

ЗАТ «Оболонь» – одна із лідируючих компаній на ринку, з ринковою часткою 31,1 % . Побудуємо графік (мал. 2.5) на основі даних в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Вихідні дані для побудови карти стратегічних груп

Підприємство

Співвідношення ціна/якість

Географічний ринок

Ступінь вертикальної інтеграції

Асортимент

Система знижок

Послуги доставки

1

2

3

4

5

6

7

Концерн «ВВН»

2

2

2

2

2

2

«Чернігівський   пивзавод   «Десна»

2

3

1

3

3

1

ВАТ   «Корона»

3

2

3

2

3

2

ВАТ «Миколаївський пивзавод «Янтар»

1

4

2

3

3

3

ЗАТ «Сармат»

2

2

1

4

3

3

ЗАТ «Оболонь»

3

2

3

3

3

2

Джерело: http://www.obolon.ua/

Для виробництва пива потрібні такі компоненти, як: ячмінь, який постачається сільськогосподарськими підприємствами; хміль, який на більшість пивзаводів постачає асоціація «Укрхміль» на Житомирщині; цукор, що постачається цукровими заводами; рисова січка; солод, постачається компанією «Укрсолод».

Мал. 2.5. Карта стратегічних груп за показником «Географічний ринок»

Також на пивзавод постачаються матеріали та обладнання. Так, на пивзавод «Корона» тару постачають «Рокитнянський склозавод» та «Гостомельський склозавод»; обладнання закутається у іноземних партнерів з Німеччини, наклейки та кроненпробки постачають спеціалізовані українські компанії. Всі постачальники на пивзавод підвищенням ціни, зниженням якості сировини, матеріалів та іншого.

Як відомо, пиво задовольняє такі потреби споживачів як: втамування спраги, отримання естетичної насолоди (від оригінального дизайну, елітності деяких сортів пива та ін.), досягнення хмільного ефекту, а також споживання корисних біологічно активних речовин, що входять до складу пива. Згідно з цими потребами споживачів товарами-замінниками пива можуть бути слабоалкогольні напої ("Shake", "Wins", "Flу", "Yo", "Сгеаmеll", "Лонгер" та інші), безалкогольні напої, соки, мінеральна вода різних видів, холодний чай та кава, енергетичні напої. Також потрібно пам'ятати, що товари-замінники впливають через ціну та рівень інновацій (значне підвищення якості) .

Ринкові можливості компанії визначаються тим, які товари, де, в якій кількості та за якими цінами можливо продавати в близькому майбутньому.

Оцінка стану зовнішнього середовища підприємства проводиться для того, щоб керівництво змогло підготувати набір управлінських прийомів, що запобігають негативному впливу зовнішнього середовища або здатні послабити дію негативних факторів на діяльність ЗАТ «Корона».

Згрупуємо аналітичні дані оцінки макросередовища підприємства в таблиці 2.6

Таблиця 2.6

Аналіз макросередовища

Загрози

Можливості

1

2

Економічне середовище:

Підвищення інфляції спричинить падіння попиту

Негативні зміни в системі оподаткування можуть скоротити прибутки фірми

Підвищення облікової ставки, що спричинить підвищення банківського %

Економічна підтримка галузі (податкові пільги)

Інвестиції у галузь

Політичне середовище:

Загрози

Можливості

1

2

Нестабільність уряду, що призведе до нестабільності у законодавстві

Державна політика приватизації

Зниження рівня економічної свободи

Підвищення рівню протекціонізму

Уряд – як замовник продукції

Політичне середовище:

Нестабільність уряду, що призведе до нестабільності у законодавстві

Зниження рівня економічної свободи

Підвищення рівню протекціонізму

Уряд – як замовник продукції

Географічне середовище:

Розвиток монополій

Виникнення нових галузей або розвиток вже існуючих галузей

Соціально-культурне середовище:

Підвищення вимог споживачів до технологічності продукції

Підвищення вимог до науково-технічного рівня виробництва

Розробка нових технологій

Збільшення фінансування урядом науково-дослідних  інститутів

Тенденції ресурсного забезпечення:

Закінчення ресурсного запасу країни

Скорочення імпорту чи підвищення цін на імпортовану сировину

Відкриття нових джерел природних ресурсів на Україні та їх розробка

Збільшення імпорту чи зниження цін на імпортовану сировину

Демографічні тенденції:


1

2

Зменшення кількості потенційних споживачів

Зменшення наявної потенційної кількості робочої сили

Зниження кваліфікації робочої сили

Збільшення кількості потенційних споживачів

Збільшення наявної потенційної кількості робочої сили

Підвищення кваліфікації робочої сили

Міжнародне середовище:

Валютний курс

Укладання митних угод із іншими країнами може призвести до посилення конкуренції  на ринку із-за імпорту конкурентоспроможних  товарів

Зміцнення економічного становища призведе до привабливості експорту

Митні союзи із найближчим зарубіжжям призведуть до можливості експортувати товари

цінка факторів макросередовища, що безпосередньо впливають на господарську діяльність ЗАТ «Корона», а також врахування компонентів внутрішнього середовища дозволяє рекомендувати такі управлінські дії стратегічного характеру:

1. Продовжувати дотримуватись наміченого курсу інвестиційної політики, поліпшувати інвестиційний клімат, мати в наявності кредитні ресурси, нейтралізувати таким чином вплив дії інфляційних факторів.

2. Поводити дії щодо суворого добробуту та розстановки управлінських та промислових кадрів, оскільки на ринку спостерігається значний дисбаланс між пропозицією та попитом.

3. Продовжувати випуск якісної продукції з орієнтацією на різні верстви населення з різними споживчими та ціновими характеристиками .

2.3.Аналіз конкурентних переваг підприємства.

Матриця GE / McKinsey — розроблена консультаційною групою Маккінсі спільно з корпорацією Дженерал Електрик і отримала назву «екран бізнесу». Вона включає дев'ять квадрантів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.

Модель GE/McKinsey являє собою дев'ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу.

Зміст і структура матриці GE/McKinsey спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар'єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.

У моделі GE/McKinsey розмірність матриці 3x3 дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.

Матриця GE/McKinsey більш досконала, ніж матриця BCG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

Для побудови матриці GE/McKinsey для ЗАТ «Корона» виділимо 4 господарських підрозділи:

  1.  Пиво;
  2.  Мініральна вода;
  3.  Безалкогольні (б/а) напої;
  4.  Слабоалкогольні (с/а) напої;

Визначимо привабливість ринку для кожного господарського підрозділу. Розглянемо Таблицю 2.7. (1) «Індикатори ринкової привабливості ЗАТ «Корона» та таблицю 2.8 (2) «Сильні сторони ВАТ «Корона».

Таблиця 2.7. (1) «Індикатори ринкової привабливості ЗАТ «Корона»

№ п/п

Індикатори ринкової привабливості (Y)

Пиво

Мін. вода

Б/а напої

С/а напої

1

Темп зростання, %

7

3

8

9

2

Диференціація продукції

9

3

8

9

3

Особливості конкуренції

10

4

9

8

4

Норма прибутку

10

6

8

8

5

Цінності споживачів

8

6

10

9

6

Відданість торговій марці

9

4

8

8

Всього

53

26

51

51

Таблиця 2.8. (2) «Сильні сторони ПАТ «Корона»

№ п/п

Сильні сторони підприємства (Х)

Пиво

Мін. вода

Б/а напої

С/а напої

1

Частка ринку

8

2

5

8

2

Зростання частки ринку

7

2

5

6

3

Дистрибюторська мережа

6

3

5

7

4

Ефективність збуту

7

3

6

6

5

Кваліфікація персоналу

8

5

6

7

6

Прихильність споживачів

10

2

5

8

7

Технологічні переваги

9

3

5

6

8

Маркетингові переваги

9

2

5

5

9

Гнучкість політики

7

2

3

7

Всього

71

24

45

60

На основі даних ЗАТ «Корона» побудуємо матрицю GE/McKinsey. Рис 2.9., де

1 - Пиво;

2 - Мініральна вода;

3 - Безалкогольні (б/а) напої;

4 - Слабоалкогольні (с/а) напої;

Рис. 2.9. «Матриця GE/McKinsey» ЗАТ «Корона»

фінансовий

Таким чином, конкурентними перевагами ЗАТ «Корона» є:

-- пиво та слабоалкогольні напої мають високі позиції та відносяться до переможців №1, характеризуються високою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом;

- безалкогольні напої мають високу привабливість ринку та середній конкурентний статус, тобто не є лідируючими, але і не відстають (переможець №2);

- мінеральна вода відноситься до категорії Переможений №1, тобто має середню привабливість ринків та низьку конкурентоспроможність.

РОЗДІЛ 3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

За матрицею "Мак Кінсі - Дженерал-Електрик" можна зробити такі пропозиції для кожного із видів продукції ЗАТ "Корона":

- пиво та слабоалкогольні напої -  доцільно буде впроваджувати щодо цих сегментів стратегії розвитку та підтримки конкурентних позицій за рахунок пріоритетного інвестування;

- безалкогольні напої -  стратегічними завданнями при цьому мають бути чітке розмежування сильних та слабких сторін продукції, здійснення цільового інвестування для одержання максимального прибутку, впровадження стратегій інтенсифікації зусиль та розвитку;

- мінеральна вода - для цього сегменту доцільно буде впроваджувати стратегію зняття вершків та отримання прибутку хоч і мінімального, якщо ж ці стратегії не нададуть вдалого результату, то потрібно впроваджувати стратегію відходу з позиції аж до елімінації.

Провівши матричний портфельний аналіз, в загальному можна зробити висновок, що ЗАТ «Корона" має необхідну продукцію у привабливих галузях, що приносять прибуток, баланс у видах продукції, що розвиваються та згасають є присутнім, головний напрямок ЗАТ «Корона" – виробництво пива, достатньо прибутковий і є перспективним (адже в майбутньому перейде в стадію "дійної корови"), завдяки своїм розмірам та збалансованості продукції ЗАТ «Корона" її портфель в змозі згладити сезонні й інші коливання бізнесу, ЗАТ «Корона" дійсно потребує таку кількість продукції, але потрібно скоротити реалізацію мінеральної води та кошти спрямувати на розвиток безалкогольних, слабоалкогольних напоїв та розширення частки ринку пива. Основним завданням введення в продаж продукції є диференціація продуктового ряду та досягнення задоволення потреб більшої кількості споживачів. Виробництво шампанського на ЗАТ «Корона" стане можливим лише за умов адекватної маркетингової підтримки та налагодженої системи дистрибуції. Так склалося, що з усіх виробників алкогольних напоїв саме виробники алкогольних, слабоалкогольних та безалкогольних напоїв першими апробують на ринку новинки в галузі комунікаційних стратегій. Запуск нового елітного бренду супроводжуватиметься масовою рекламною підтримкою. Таким чином, якщо всі ці заходи будуть втілені у життя і нова продукція ЗАТ «Корона" отримає гідну промоушн-підтримку. На даний момент для ЗАТ «Корона" одним із напрямків отримання додаткових конкурентних переваг та посилення своїх позицій на ринку є посилення контролю за каналом «постачання сировини – виробництво – збут продукції».

Для підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства доцільно буде використовувати такі стратегії:

-  стратегію  лідирування  у  витратах:  єдине управління  компанії  дає  ефект  синергії  за  рахунок економії  на  закупівлях,  впровадження  кращих технологій  і  розробок,  а  також  перехресного  ліцензування;

-  стратегії  диференціації:  високий  рівень постійного  позиціонування  кожної  торгової  марки, надання  їй  особливих  характеристик  (стимулювання збуту,  реклама,  унікальні  акції,  соціальні  заходи, бренди мають свою легенду).

Таким чином, стратегічними пріоритетами конкурентних переваг розвитку підприємств пивоварної промисловості є врегулювання зовнішньоекономічних відносин; впровадження інновацій в систему і методи управління; розвиток торгового маркетингу; вдосконалення системи якості; сприяння скороченню посередницьких ланок у ланцюгу виробництво-переробка-реалізація-споживання для підвищення конкурентоспроможності галузі.

Висновок

ЗАТ «Корона» є лідируючою та прогресивною українською компанією у секторі виробництва пива, слабоалкогольних та безалкогольних напоїв.

Проведений аналіз ЗАТ «Корона» дав змогу визначити основні напрямки стратегічного розвитку компанії.

Аналіз загальноконкурентних стратегій вказує на те, що «Корона» використовує стратегію лідирування у диференціації за рахунок широкого асортименту продукції. Використання даної стратегії дає змогу компанії зменшити вплив конкуренції, знизити чутливість споживача до підвищення цін, створювати перешкоди для входу на ринок нових конкурентів та зайняти значну частку на ринку України. ЗАТ «Корона» активно використовує головну мету цієї стратегії – розуміння потреб споживача.

Аналіз базової стратегії компанії показав, що на даний момент «Корона» продовжує активно використовувати стратегію розвитку. Це доводиться тим, що компанія збільшує обсяги виробництва, збільшує обсяги збуту продукції за кордон, вкладає значні кошти у свій розвиток та використовує стратегію диверсифікаційного розвитку. З можливих стратегічних альтернатив стратегії розвитку «Короні» необхідно активно використовувати зовнішньоекономічну діяльність. В умовах непростої економічної ситуації на внутрішньому ринку зовнішні поставки пива набули ще більш важливого значення. Зараз, під час кризи, коли потрібно розраховуватися з валютних кредитів, експорт є запорукою фінансової стабільності компанії.

Аналіз стратегії бізнесу показав, що лідируючу позицію на ринку України компанія досягла завдяки використанню стратегій для лідерів галузі. Після того, як компанія стала в десятці провідних компаній на ринку, їй стало ще важче втримувати позицію на ринку.

Існують дві стратегії лідерства. Перша - повністю повторювати те, що робить номер два і номер три і в такий спосіб утримуватися на першому місці. Друга (яку обрала компанія «Корона») - стратегія новаторства, коли вигадуєш і постачаєш на ринок багато новинок. У випадку компанії дана стратегія ефективно працює. Щоправда, вказана стратегія має і кілька недоліків, не всі новинки приживаються на ринку, і маркетингові дослідження не можуть показати, хто залишиться на ринку, а хто ні, адже кращий маркетинговий дослідник - споживач. Тому компанія не витрачає величезні кошти на дослідження і використовує стратегію пробних партій. Випускає 4-5 новинок, і споживач показує, який продукт залишиться на ринку, а який стане історією.

Оцінка стану пивобезалкогольної галузі вказує на те, що галузь знаходиться на стадії зрілості. В таких умовах найбільш оптимальною стратегією для компанії є стратегія оборони та зміцнення. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми конкурентних переваг.

Стратегія диверсифікації вказує, що компанія активно використовує стратегії концентричної та вертикальної диверсифікації. У планах компанії мати вертикально інтегровану схему, що дозволить повністю замкнути технологічний цикл та контролювати якість на усіх стадіях виробничого процесу.

За рахунок впровадження фінансової стратегії на ЗАТ «Корона» можна досягти зростання рентабельності та збільшення прибутку підприємства. Крім цього ефективна фінансова стратегія дозволить виявити найефективніші напрямки інвестування для підприємства і визначити головні загрози з боку конкурентів.

Отже, ЗАТ «Корона» є прикладом успішної компанії, результати діяльності якої, повною мірою залежать від ефективного стратегічного менеджменту. Стратегії ЗАТ «Корона» націлені на задоволення вимог та очікувань споживачів і, за рахунок цього, на утримання лідируючої позиції на ринку пива та безалкогольних напоїв, при постійній увазі до збереження навколишнього середовища та врахування інтересів зацікавлених сторін.

Невід’ємною складовою частиною даних стратегій є постійне удосконалення системи управління, яка відповідає вимогам стандартів та правильне передбачення тенденцій розвитку ринку.

Список використаних джерел

1.        Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ””, 2000. – 256 с.

2.        Благун І.С., Гринів Л.В. Концептуальні засади формування конкурентної стратегії підприємства // Регіональна бізнес-економіка та управління. – 2007. – №3(15). – С. 3–11.

3.        Дименко Р.А. Конкурентні стратегії як засіб забезпечення конкурентоспроможності підприємства // Економіка розвитку. – Харків:  ХНЕУ, 2006. – № 3 (39).

4.        3уб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М.: Аспект Пресс. 2002. - 415 с.

5.        Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. — СПб.: Б. и., 2000. - 284 с.

6.        Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. 9-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2003.-1200 с.

7.        Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: Учеб. пос. - М, Юрайт-Издат, 2004. - 335с.

8.        Миронов М Г. Ваша конкурентоспособность. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2004. -160 с.

9.        Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

10.     Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во Эксмо, 2004. – 544с.

11.     Философова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 271 с.

12.     Теоретичні освнови конкурентної стратегії підприємства / За заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Іванова Ю. Б., д-ра екон. наук, проф. Тищенка О. М. – ІНЖЕК, 2006 - 384 ст.

13.     Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посіб. / С.М. Клменко, Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабаcь, О.С. Дуброва, А.В. Вакуленко. – К.: КНЕУ, 2008. – 520 с.

  1.  Данілова, Е.І. Конкурентоспроможність продукції українських корпорацій на міжнародних ринках [Електронний ресурс] / Е.І. Данілова, М.Г. Луцький // Національний банк України. – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2007-1/Luckiy_107.htm. – Загол. з екрану.
  2.  Дэй, Джордж. Стратегический маркетинг [Текст] / Д. Дэй. – М.: Эксмо, 2003. – 640 с. – ISBN 5-04-008959-7.
  3.  Зовнішньоекономічна діяльність підприємств [Текст]: навчальний посібник / Мін-во освіти і науки України, Одеський держ. економ. ун-т ; ред. Ю. Г. Козак. – 2-е вид., перероб. і доп. – К. : ЦНЛ, 2006. – 792 с. – ISBN 966-96545-1-3.
  4.  Ильясова, Л.Р. Интегральная оценка конкурентоспособности  предприятия в стратегическом управлении [Электронный ресурс]: диссертация на соискание ученой степени к.э.н. / Л.Р. Ильясова // Российская государственная библиотека. – Уфа, 2004. – 200 с. – Режим доступа: http://www.rsl.ru. Загл. с экрана.
  5.  Кныш М. И. Конкурентные стратегии [Текст]: учеб. пособие / М.И. Кныш. – СПб.: Б. и., 2000. – 284 с.
  6.  Кобрин, Ю. Инновации - условия конкурентоспособности [Текст] / Ю. Кобрин // Экономист. – 2004. – N 12. – C. 23-30.
  7.  Козлюк, І. О. Забезпечення економічної безпеки авіаційної галузі [Текст] / І.О. Козлюк. – К.: Книжкове видавництво НАУ, 2005. 233 с.: рис., табл. Бібліогр.: с. 224-232. ISBN 966-598-251-6.
  8.  Конкурентоспроможність: проблеми науки і практики: Монографія. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2006. – 248 с. Укр./ рос. мова. ISBN 966-392-096-3.
  9.  Коробов, М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств [Текст]: навчальний посібник  / М.Я. Коробов. – К.: Знання: КОО, 2000. – 378 с. – ISBN: 966-7293-69-6.
  10.  Кротков, А. М.Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки [Текст] / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – N 6. – C. 59-69.

24. Лучко, О. Д. Аналіз показників конкурентоспроможності підприємств [Текст] / О. Д. Лучко // Фондовый рынок. – 2008. –


Конкурентні стратегії підприємства

Стратегії формування конкурентних переваг

тратегія контролю витрат

  •  Ресурсно-ринкова стратегія;
  •  Інвестиційна стратегія;
  •  Інноваційна стратегія;
  •  Товарно-ринкова стратегія;
  •  Управлінська стратегія;
  •  Інтеграційна стратегія;
  •  Екологічна стратегія.
  •  

Стратегії конкурентної поведінки

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Стратегія диференціації

Стратегія фокусування

Наступальні

Оборонні

Коопераційні

Органи управління конкурентоспроможністю товару ЗАТ «Корона»

Департамент маркетингу

Департамент контролю

Виробнича лабораторія

Лабораторія ВТК

Радіологічна лабораторія


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

7486. Христианская мифология 79.5 KB
  Христианская мифология, комплекс представлений, образов, наглядных символов, связанных с религиозной доктриной христианства и развивающихся во взаимодействии этой доктрины с фольклорными традициями народов. Соотношение между христианской доктриной и...
7487. Психология. Понятие о психологии 235.5 KB
  Психология. Тема 1.1. Понятие о психологии. Научное определение психологии, и ее аспекты, этапы становления. Общая психология в современном представлении. Отрасли психологии. 1 Психология - это наука о психике человека и...
7488. Педагогическая психология. Предмет, задачи, методы педагогической психологии 60 KB
  Педагогическая психология. Тема 2.1. Предмет, задачи, методы педагогической психологии. Современная педагогическая психология и предмет ее изучения. Проблемы и задачи современной педагогической психологии. Методы педагогической пси...
7489. Педагогика. Предмет и основные категории педагогики 88.5 KB
  Педагогика. Тема 3.1. Предмет педагогики. Предмет и основные категории педагогики. История и классовый характер воспитания. Связь педагогики с другими науками. 1. Предмет и основные категории педагогики. К числу основных понятий пе...
7490. Приёмы игры на гитаре 26.44 KB
  План школьного открытого урока Приёмы игры на гитаре Добрый день, уважаемые преподаватели. Тема моего открытого урока: Приёмы игры на гитаре Сегодня открытый урок я проведу с учеником 4-го класса Иваном Мотузом...
7491. Возникновение и развитие философии марксизма 34 KB
  Возникновение и развитие философии марксизма Основателем этой философии были Карл Маркс (1818 - 1883) и Фридрих Энгельс (1820 - 1895). К. Маркс учился на юридическом факультете, его выпускная диссертация была на тему Различия натуралистического...
7492. Древнейшие формы мировоззрения 49 KB
  Древнейшие формы мировоззрения. Мировоззрение - это система взглядов на мир и место в нем человека. Мировоззрению предшествуют мироощущение,миропредставление, миропонимание. Мировоззрение определяет как человек понимает мир,как относится к нему...
7493. Немецкая классическая философия, взгляды философов классиков 54 KB
  Немецкая классическая философия Иммануил Кант (1724 - 1804) - родоначальник немецкой классической философии. Родился и прожил всю жизнь в Кенигсберге (Калининград) - центр Восточной Пруссии. В 1745 г. Кант закончил Университет. После...
7494. Философские и религиозные учения Древнего Китая 46 KB
  Философские и религиозные учения Древнего Китая Китайская цивилизация непрерывна в своем развитии. Древнекитайская философия, как и любая другая, зародилась в мифологии. Два начала Ян и Инь, фигурирующие в мифологии, стали пе...