89358

Разработка мероприятия по внедрению бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Следствием этого является непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии; непонимание взаимосвязи БП с другими методиками; многие из тех кто, кто занимается внедрением бережливого производства по «указанию сверху», считают...

Русский

2015-05-12

3.73 MB

46 чел.

ВВЕДЕНИЕ

Еще лет двадцать назад такие понятия, как «энергоэффективность», «ресурсосбережение», «бережливое производство» были мало кому известны даже в среде энергетиков. Конечно, о том, что «экономия должна быть экономной», знали все, и строгое предупреждение «уходя, гасите свет» висело в каждом цехе. Но как о стройной целостной системе «умного управления» в ту пору еще никто не помышлял. Вероятно, тогда не было особой нужды, прежде всего, ввиду отсутствия конкуренции между энергетическими компаниями: по сути, региональные АО-энерго, учрежденные в результате приватизации, были монополистами в области энергетики и электрификации.

Сегодня в условиях либерализации рынка энергетики предприятиям энергетической отрасли необходимо более эффективно работать над повышением эффективности своих ресурсов. Бережливое производство (БП) признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний способствующий повышению эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения характеристик выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности в глобальном масштабе. Эта концепция стоит на фундаменте разнообразных идей об эффективности управления компанией, появившихся ранее и органично интегрирует в себя новые идеи, появляющиеся сейчас. БП – это уже давно больше, чем опыт нескольких компаний или теория нескольких ученых, это современный подход к менеджменту. Таким образом, бережливое производство становится своеобразным признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее динамично развивающихся крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов.

Подавляющее большинство успешных промышленных компаний мира использует в качестве инструментов повышения эффективности производственных процессов  систему бережливого производства, построенную на основе лучшего опыта компаний – лидеров. Однако в нашей стране в этом направлении делаются пока только первые шаги и уже сотни предприятий встали на путь построения производственных систем на основе принципов бережливого производства, среди них ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «РЖД», ОАО «РУСАЛ», ОАО «УАЗ», ОАО «Северсталь», ОАО «СИБУР Холдинг», ОАО «Уралмашзавод», ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», предприятия, входящие в Группу «ГАЗ». Среди финансовых структур - ОАО «Сбербанк России», ОАО «Внешторгбанк». Среди предприятий энергетической отрасли – ОАО «Мосэнерго», ОАО «Иркутскэнерго», ОАО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго», ОАО «РусГидро» и другие.

Организацией систем управления издержками, вопросами энергоэффективности и ресурсосбережения, разработкой мероприятий и проблематикой по внедрению бережливого производства, а также практических рекомендаций для менеджмента организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие зарубежные и отечественные исследователи: Д. П. Вумек, Д. Т.   Джонс, М. Вэйдер, Масааки Имаи, Л. А. Коршунова, Джеффри Лайкер, В. А. Лапидус, Д. Теппинг, Ясухиро Монден, С. В. Питеркин, Сигео Синго, Г. М. Скударь, Хироюки Хирано и др.

Несмотря на наличие довольно значительного массива научных исследований и практических разработок, связанных с внедрением принципов бережливого производства на предприятиях, вряд ли можно говорить о том, что имеющиеся проблемы нашли свое полное разрешение и единодушно восприняты исследователями. На сегодняшний день каждая организация, по сути, самостоятельно занимается совершенствованием производственной системы и разработкой мероприятий по внедрению бережливого производства, причем обычно так, как это понимают ее руководители и специалисты соответствующих служб. Последние, к сожалению, не всегда имеют достаточный уровень теоретических знаний, не владеют методологическими основами и практическим опытом внедрения систем БП.

Следствием этого является непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии; непонимание взаимосвязи БП с другими методиками; многие из тех кто, кто занимается внедрением бережливого производства по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания, и просто делают вид, что внедряют.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы  является ОАО «Эксплуатационная энергетическая компания №1» ведущий производителем электрической и тепловой энергии в Северо-Западном регионе России.

Предмет исследования – производственная система на основе принципов бережливого производства.

Цель выпускной квалификационной работы состоит  в том, чтобы на основании изучения методов построения производственных систем разработать мероприятия по внедрению бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1».

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

  •  рассмотреть сущность понятия и последовательность шагов по внедрению системы бережливого производства, а так же основные инструменты для реализации данной концепции;
  •  произвести анализ сильных и слабых сторон (SWOT - анализ), а так же анализ стратегического положения и оценку действий ОАО «ЭЭК-1» (SPACE-анализ);
  •  обосновать актуальность внедрения бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1»;
  •  поставить цели и задачи, которые необходимо достигнуть в ходе реализации мероприятий по внедрению БП, наметить основные стадии внедрения БП;
  •  определить основные виды потерь, встречающиеся при производстве в ОАО «ЭЭК-1»;
  •  разработать мероприятия совершенствования производственной системы с применением инструментов БП;
  •  решить вопросы обучения персонала ОАО «ЭЭК-1» методам бережливого производства;
  •  рассмотреть этапы внедрения и поддержки бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1»;
  •  определить экономическую эффективность от внедрения бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1».

РАЗДЕЛ 1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЭЭК-1»

  1.  Общие сведения о компании

ОАО «Эксплуатационная энергетическая компания №1» (ОАО «ЭЭК-1») является ведущим производителем электрической и тепловой энергии в Северо-Западном регионе России, а также третьей в стране территориальной генерирующей компанией по величине установленных мощностей. ОАО «ЭЭК-1» было создано в 2005 г. в ходе реформирования электроэнергетической отрасли России.  Генерирующие активы компании включают в себя 55 электростанций различных типов в четырех субъектах РФ – Санкт-Петербурге, Республике Карелия, Ленинградской и Мурманской областях. Отличительной особенностью ОАО «ЭЭК-1» является высокая (41,5%) доля гидрогенерации в установленной мощности. Структурное деление ОАО «ЭЭК-1» представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 Структурное деление ОАО «ЭЭК-1»

Компания является стратегическим поставщиком тепловой энергии в Санкт-Петербурге, Петрозаводске, Мурманске, Кировске Ленинградской области и Апатитах Мурманской области.

Выработанная электроэнергия поставляется на внутренний оптовый рынок электроэнергии и мощности,  а также экспортируется в Финляндию и Норвегию.      

В структуру ОАО «ЭЭК-1» входят следующие дочерние общества: ОАО «Мурманская ТЭЦ» (энергоснабжение Мурманска и близлежащих районов, доля в уставном капитале  -  90,34%), ОАО «Хибинская тепловая компания» (реформирование теплоснабжения Апатитско-Кировского региона, доля в УК  -  50%), ОАО «Теплосеть Санкт-Петербурга» (объединение тепловых сетей в зоне деятельности ТЭЦ Компании, доля в уставном капитале 74,99%), а также зависимое общество ООО «ЭЭК-1 - Сервис» (специализированное ремонтное предприятие,  доля  в  УК  - 26%). В свою очередь, ОАО «ЭЭК-1» входит в Группу «Газпром». Генерирующие активы «Газпрома» консолидируются на балансе специализированной дочерней компании  -  ООО «Газпром энергохолдинг», созданной в рамках реализации Стратегии ОАО «Газпром» в электроэнергетике, что позволяет создать эффективную систему управления по единым корпоративным стандартам. Через ООО «Газпром энергохолдинг» в Группе консолидированы контрольные пакеты акций ОАО «Мосэнерго», ОАО «ОГК-2»  и ОАО  «ЭЭК-1».  «Газпром»  является  крупнейшим  собственником генерирующих активов в России и входит в десятку ведущих производителей электроэнергии в мире.

Основными акционерами ОАО «ЭЭК-1» являются:

  •  ООО «Газпром энергохолдинг» - 51,79 % акций,
  •  Fortum Power and Heat Oy - 25,66 % акций.

Второй по величине акционер  -  Fortum  Power  and  Heat  Oy  -  ведущий  энергетический  концерн Скандинавии с высочайшими стандартами ведения бизнеса, вносит ценный вклад в повышение эффективности управления Компанией. Таким образом, опираясь на международные стандарты ведения бизнеса, осуществляя экологически ответственную эксплуатацию мощностей и реализуя инновационную социальную политику, ОАО «ЭЭК-1» стремится занять лидирующие позиции на энергетическом рынке, быть надежным партнером для инвесторов, заботиться об интересах акционеров и отвечать самым высоким требованиям клиентов.

  1.  Производственные мощности

На конец 2011  г. установленная мощность электростанций  Компании  с учетом дочернего предприятия  –  ОАО  «Мурманская  ТЭЦ»  –  составила  6 837,1  МВт электрической и 14 616,0 Гкал/ч – тепловой мощности.

Основу производственных мощностей ОАО «ЭЭК-1» составляют 55  электростанций, в их числе: 41 гидроэлектростанция (ГЭС)  и 14 тепловых электростанций (ТЭЦ), включая дочернее предприятие  –  ОАО «Мурманская ТЭЦ».

Основная часть производственных мощностей ОАО «ЭЭК-1» сконцентрирована в филиале «Невский», в который входят 11 ТЭЦ установленной электрической мощностью 3 310,5 МВт и  12 081,0  Гкал/ч  –  тепловой, а также 7 ГЭС, общей установленной электрической мощностью  683,3  МВт. Филиал «Карельский» представлен Петрозаводской ТЭЦ установленной мощностью 280,0  МВт и 689,0  Гкал/ч  и 17 ГЭС, объединенных в 4 каскада, совокупной установленной мощностью 633,7 МВт. В филиале «Кольский» действует Апатитская ТЭЦ – 323,0 МВт и  735,0  Гкал/ч  –  и 17 ГЭС в составе 4-х каскадов общей установленной мощностью 1594,6 МВт. Наряду с этим в Мурманской области осуществляет деятельность по производству электрической и тепловой энергии ОАО «Мурманская ТЭЦ». Установленная мощность ТЭЦ  –  12,0  МВт электрической и 1  111,0  Гкал/ч тепловой мощности.

Данные по производственным мощностям ОАО «ЭЭК-1» представленны в таблице 1.

Таблица 1 Производственные мощности ОАО «ЭЭК-1» на 31.12.2011 г.

Наименование

Установленная электрическая мощность, МВт

Установленная тепловая мощность, Гкал/ч

КИУМ

(по электрической мощности), %

Топливо (основное/

резервное)

Филиал «Невский»

Центральная ТЭЦ

75,5

1340,0

66,3

Газ/мазут

Правобережная  ТЭЦ

180,0

1120,0

55,2

Газ/мазут

Василеостровская  ТЭЦ

135,0

1213,0

65,0

Газ/мазут

Дубровская ТЭЦ

192,0

185,0

15,7

Газ/мазут, уголь, торф

Первомайская  ТЭЦ

454,0

1596,0

47,8

Газ/мазут

Автовская ТЭЦ

321,0

1849,0

52,0

Газ/мазут

Выборгская ТЭЦ

278,0

1110,0

40,5

Газ/мазут

Северная ТЭЦ

500,0

1188,0

52,9

Газ/мазут

Южная ТЭЦ

1175,0

2480,0

62,4

Газ/мазут

Каскад Ладожских ГЭС

345,0

-

47,5

-

Каскад Вуоксинских ГЭС

213,5

-

53,8

-

Нарвская ГЭС

124,8

-

69,0

-

Филиал «Невский»

3993,8

12081,0

53,0

Филиал «Карельский»

Петрозаводская ТЭЦ

280,0

689,0

43,2

Газ/мазут

Каскад Выгских ГЭС

240,0

-

48,8

-

Каскад Кемских ГЭС

330,0

-

32,5

-

Каскад Сунских ГЭС

50,6

-

40,4

-

Группа малых ГЭС

13,1

-

57,6

-

Филиал «Карельский»

913,7

689,0

40,9

Филиал «Кольский»

Апатитская ТЭЦ

323,0

735,0

13,9

уголь

Каскад Нивских ГЭС

569,5

-

58,1

-

Каскад Пазских ГЭС

187,6

-

61,0

-

Каскад Туломских ГЭС

324,0

-

44,6

-

Каскад Серебрянских ГЭС

513,5

-

32,3

-

Филиал «Кольский»

1917,6

735,0

41,8

ОАО «Мурманская ТЭЦ»

12,0

1111,0

28,1

мазут

ОАО «ЭЭК-1»

6837,1

14616,0

48,1

Коэффициент  использования установленной электрической мощности в целом по ОАО «ЭЭК-1» в 2011 г. составил 48,1  %, для ГЭС он зафиксирован на уровне 47,2  %, для ТЭЦ – 48,9 %.

  1.  Производство электрической энергии

На рисунке 2 показана выработка электроэнергии в ОАО «ЭЭК-1» по филиалам.

 

Рисунок 2 Выработка электроэнергии по филиалам ОАО «ЭЭК-1» и ОАО «Мурманская ТЭЦ» в 2011 г.

В 2011  г. по ОАО «ЭЭК-1» с учетом ОАО «Мурманская ТЭЦ» выработка электроэнергии составила 28 362,1 млн. кВтч, увеличившись на  4,4  % по сравнению с аналогичным показателем 2010  г. По филиалу «Невский» выработка увеличилась на  12,7  %, по филиалу «Карельский» уменьшилась на 17,3  %, по филиалу «Кольский» снизилась на 2,1 %.

На рисунке 3 показана выработка электроэнергии ТЭЦ и ГЭС ОАО «ЭЭК-1» в 2010-2011 гг.

Рисунок 3 Выработка электроэнергии на ТЭЦ и ГЭС ОАО «ЭЭК-1» в 2010-2011 гг., тыс. кВт∙ч

По итогам 2011 г. выработка на ТЭЦ  ОАО «ЭЭК-1»  увеличилась на 14,8  %, выработка на ГЭС снизилась на 7  % по причине низкой относительно среднемноголетних  значений водности в Республике Карелия и Ленинградской области. Ввод в эксплуатацию новых энергоблоков Южной и Первомайской ТЭЦ позволил существенно увеличить суммарную выработку Компании, вклад новых блоков в общую выработку составил 11.8 %.

  1.  Производство тепловой энергии

На рисунке 4 и в таблице 2 показан отпуск тепловой энергии станциями ОАО «ТГК -1» в 2010-2011 гг.

Рисунок 4 Отпуск тепловой энергии по филиалам ОАО «ЭЭК-1» и ОАО «Мурманская ТЭЦ» в 2011 г., %

Таблица 2 Отпуск тепловой энергии станциями ОАО «ТГК -1» в 2010-2011 гг., Гкал

2010

2011

Филиал «Невский» 

23 261 360

21 058 809

Филиал «Карельский»

1 860 905

1 645 174

Филиал «Кольский»

1 315 449

1 169 513

ОАО «Мурманская ТЭЦ»

2 380 264

2 179 450

Всего ЭЭК-1

28 817 978

26 052 946

В 2011 г. отпуск тепловой энергии с коллекторов по Компании в целом составил 26 052,9  тыс. Гкал, уменьшившись на 9,6  % по сравнению с 2010 г. по причине значительно более высоких температур в отопительный сезон. Снижение от пуска по филиалам «Невский», «Карельский», «Кольский» составило 9,5  %, 11,6  % и 11,1  % соответственно. Отпуск теплоэнергии ОАО «Мурманская ТЭЦ» меньше аналогичного показателя 2010 г. на 8,4 %.

  1.  Анализ топливоиспользования на ТЭЦ ОАО «ЭЭК-1»

В таблице 3 приведены удельные расходы условного топлива по ТЭЦ ОАО «ЭЭК-1» в 2010-2011 гг.

Таблица 3 Удельные расходы условного топлива по ТЭЦ ОАО «ЭЭК-1» в 2010-2011 гг.

2010

2011

На э/энергию, г/к Втч

На тепло, кт/Гкал

На э/энергию, г/к Втч

На тепло, кт/Гкал

Центральная ТЭЦ

404,9

158,9

400,8

159,9

Правобережная  ТЭЦ

280,4

144,9

280,6

151,4

Василеостровская  ТЭЦ

285,7

133,2

300,8

133,4

Дубровская ТЭЦ

454,6

158,2

478,6

159,0

Первомайская  ТЭЦ

351,7

148,8

292,9

147,8

Автовская ТЭЦ

338,0

133,4

340,5

129,9

Выборгская ТЭЦ

315,5

132,8

310,2

133,7

Северная ТЭЦ

287,7

124,0

286,4

125,3

Южная ТЭЦ

268,3

136,4

265,4

136,0

Петрозаводская ТЭЦ

286,1

132,6

281,2

133,1

Апатитская ТЭЦ

323,5

143,5

320,6

143,1

Мурманская ТЭЦ

448,5

171,6

445,9

172,8

В среднем по «ЭЭК-1»

301,4

138,4

291,5

138,7

Основным показателем, оценивающим уровень топливоиспользования на ТЭЦ Компании, является удельный расход условного топлива. По итогам 2011 г. в целом по ОАО «ЭЭК-1» удельный расход условного топлива на отпущенную электроэнергию составил 291,5 г/кВтч, что на 3,3  % ниже показателя 2010 г. В то время как удельный расход условного топлива на отпущенную теплоэнергию повысился на 0,3  % и составил 138,7 кг/Гкал.Снижение удельных расходов топлива на отпуск электроэнергии по Компании в целом обусловлен работой новых блоков ПГУ с низкими удельными расходами.

  1.  Анализ внутренней среда ОАО «ЭЭК-1»
    1.  Организационная структура

Организационная структура ОАО «ЭЭК-1» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационная структура Компании на 01.05.2012 г.

Как видно из представленного рисунка, организационная структура ОАО «ЭЭК-1» является линейно-функциональной, т.к. в ее состав входят линейные подразделени  и функциональные службы расположенные в трех регионах Российской Федерации и подчиненные генеральному директору ОАО «ЭЭК-1».

  1.  Корпоративное управление

В 2010 г. Международное рейтинговое агентство Standard & Poor’s подтвердило рейтинг корпоративного управления ОАО «ЭЭК-1» на уровне GAMMA-5. Рейтинг GАММА (governance, accountability, management metrics & analysis – анализ и оценка корпоративного управления, подотчетности и менеджмента) является результатом оценки по четырем компонентам анализа по шкале с градациями оценки от 1 (низкий) до 10 (высокий). В 2010 г. ОАО «ЭЭК-1» получило следующие оценки:

  •  структура собственности и внешнее влияние - 4+;
  •  права акционеров - 5+;
  •  прозрачность, аудит и управление рисками - 5;
  •  эффективность Совета директоров, стратегический процесс, система мотивации - 5.
    1.  Органы управления и контроля

С 1 мая 2011 г. ОАО «ЭЭК-1» возглавил Андрей Николаевич Филиппов. Совет Директоров 22 апреля 2011 г. избрал его Генеральным директором и Председателем Правления Общества. Борис Феликсович Вайнзихер покинул пост Председателя Правления в связи с уходом с позиции Генерального директора ОАО «ЭЭК-1».

Порядок деятельности и проведения, заседаний Совета директоров Общества, регулируется Положением  о  Совете директоров ОАО «ЭЭК-1», утвержденным Годовым Общим собранием акционеров Общества 18.06.2009 г.

В соответствии с Положением Совет директоров ОАО «ЭЭК-1» осуществляет общее руководство деятельностью Общества, контролирует исполнение решений Общего собрания акционеров и обеспечение прав и законных интересов акционеров Общества в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.  

В состав  Совета директоров  входят 11 человек, из них 4 –  представители компаний группы «Газпром», 3 – представители  концерна  Fortum  Power  and  Heat  Oy, 1 – представитель  органа власти  субъекта Федерации, 1 – представитель  ОАО «Системный оператор ЕЭС», 1 – генеральный директор ЗАО «Лидер», 1 – представитель ОАО «ОГК-2»,.      

  1.  Персонал

Миссия ОАО «ЭЭК-1» в области работы с персоналом: повышение эффективности и развитие Компании через реализацию потенциала каждого сотрудника. Основные принципы кадровой политики: командная работа и приверженность, ответственность, постоянное развитие.

Политика управления персоналом ОАО «ЭЭК-1», находящегося в контуре управления ООО «Газпром энергохолдинг» (далее Политика управления персоналом), содействует  достижению стратегической цели ОАО «Газпром»  -  стать лидером среди глобальных энергетических компаний.

Бизнес-стратегия ОАО «ЭЭК-1» направлена на развитие таких ключевых конкурентных преимуществ как:

  •  социальная и экологическая ответственность;
  •  финансовая устойчивость и ориентация на долгосрочное развитие;
  •  масштаб Компании и развитая производственная инфраструктура;
  •  эффективная система управления и профессионализм работников.

Цель Политики управления персоналом  -  создание организационно эффективной компании, предоставляющей возможности для максимального раскрытия потенциала каждого работника.

Основная задача Политики управления персоналом  -  построение системы управления, при которой Компания поддерживает стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Реализация Политики управления персоналом  –  сфера ответственности руководителей всех уровней.

Все организационно-распорядительные документы, используемые Компанией в целях реализации Политики управления персоналом, разрабатываются и выполняются в строгом соответствии с действующим законодательством.

Политика управления персоналом - это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешное развитие компании и  гармоничное сочетание интересов Компании, акционеров, работников, потребителей и государства.

  •  «Прозрачность и открытость»  -  принцип предполагает построение системы планирования карьеры, где необходимым условием и единственной гарантией служебного роста является профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям компании;
  •  «Отраслевое лидерство»  -  принцип предполагает, что компания отдаёт себе отчёт в том, что достижение поставленной цели в сфере управления персоналом требует вложения значительных средств, как в человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, а также совершенствования IT-обеспечения менеджеров;
  •   «Эффективность инвестиций»  -  принцип предполагает построение системы мотивации работников на достижение целей бизнес-стратегии с прозрачными механизмами оценки и поощрения достижения результатов.
  •   «Постоянное улучшение»  -  принцип предполагает непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе системы регулярной оценки качества человеческих ресурсов и качества управления;
  •   «Организационный порядок»  -  принцип предполагает обеспечение единых подходов к построению процессов управления персоналом с учётом региональной специфики.

Основные направления работы по реализации Политики управления персоналом:

  •  привлечение, отбор и реализация потенциала персонала;
  •  обучение и развитие персонала;
  •  управление результативностью;
  •  организационное развитие.

При реализации Политики управления персоналом должен использоваться системный подход в развитии перечисленных выше направлений и управлении ими.

  1.  Численность и структура персонала

Списочная численность работников ОАО «ЭЭК-1» представленна в таблице 4 и на 31.12.2011 г. составила 7 208 чел.

Таблица 4 Динамика численности персонала ОАО «ЭЭК-1» в период 2010 - 2011 гг.

Списочная численность, чел

На 31.12.2010

На 31.12.2011

Всего

ППП

Всего

ППП

Управление ОАО «ЭЭК-1»

438

438

415

415

Филиал «Невский»

4427

4392

4295

4278

Филиал «Карельский»

970

970

948

948

Филиал «Кольский»

1612

1612

1550

1550

ОАО «ЭЭК-1»

7447

7412

7208

7191

Численность персонала  Компании снизилась на  239  человек  (3,2 %), численность промышленно-производственного персонала снизилась на 221 человека (3,0 %).

Изменение численности произошло в результате:

  •  Проведения реорганизации:
  1.  Частичное сокращение персонала Автотранспортного предприятия как предварительный этап вывода подразделения из организационной структуры ОАО «ЭЭК-1»;
  2.  Вывод на аутсорсинг работ по уборке территорий и помещений.
  •  Вывода из состава структурных подразделений  филиала «Невский» непромышленного персонала (медицинский пункт  -  ТЭЦ-5, столовая  - Центральная ТЭЦ,  спортивно-оздоровительный комплекс - ТЭЦ-21).

На рисунке 6 представленна структура персонала по категориям, а на рисунке 9 возрастная структура персонала ОАО «ЭЭК-1».

Рисунок 6 Структура персонала ОАО «ЭЭК-1» по категориям на 31.12.2011 г.

Рисунок 7 Возрастная структура персонала ОАО «ЭЭК-1» на 31.12.2011г.

Штат Компании состоит на 18,9  % из работников возраста до 30 лет, 44,8  %  - работники в возрасте от 30 до 50 лет и 36,3 % составляют работники старше 50 лет.

На рисунке 8 отражена текучесть кадров в 2011 году.

Рисунок 8 Текучесть кадров в ОАО «ЭЭК-1» на 31.12.2011 г. (в % от общей численности по категориям)

В течение 2011 года было уволено по неуважительным причинам  2,5  % (40 чел.) руководителей, 5,7 % (85 чел.) специалистов и 7,5 % (288 чел.) рабочих.

Образовательный уровень сотрудников представлен на рисунке 9.

Рисисунок 9 Образовательный уровень работников ОАО «ЭЭК-1» на 31.12.2011 г.

Высшее образование имеют 40,9  % работающих в ОАО «ЭЭК-1», 22,5%  -  среднее специальное, 35,8 % - среднее, 0,8 % - неполное среднее.

  1.  Оплата труда, социальные льготы и гарантии

Динамика роста заработной платы представленна в таблице 5 и на рисунке 10.

Таблица 5 Динамика роста средней заработной платы персонала ОАО «ЭЭК-1»

2010 год

2011 год

Рост %

Весь ППП, в т.ч.

39 026 руб.

44 634 руб.

14,4 %

Филиал «Невский»

33 185 руб.

38 413 руб.

15,8 %

Филиал «Кольский»

43 329 руб

48 761 руб.

12,5 %

Филиал «Карельский»

40 314 руб.

43 957 руб.

9,0 %

Как видно из таблицы размер средней заработной платы промышленно-производственного персонала в 2011 году составил 44 634 руб.

Рисисунок 10 Динамика роста средней заработной платы работников ОАО «ЭЭК-1»

С 1 июня 2011 года тарифные ставки и должностные оклады работников ОАО «ЭЭК-1» были увеличены на 6,3 %, с 1 декабря 2011 года  -  на 1,0 %. По сравнению с 2010 годом средняя заработная плата работников ОАО «ЭЭК-1» за 2011 год увеличилась на 14,4.

 Сумма социальных выплат работникам и пенсионерам ОАО «ЭЭК-1», расходы на мероприятия культуры и спорта, отчисления профсоюзу на социальные нужды и премирование освобожденных председателей профкомов в 2011 году составили 175 472,5 тыс. руб. В соответствии с Коллективным договором администрация ОАО «ЭЭК-1» производит выплату материальной помощи сверх установленных законодательством сумм работникам  по случаю  рождения  ребенка, регистрации брака, похорон близких родственников. В 2011  году материальная помощь в связи с перечисленными выше событиями составила 4 246,0 тыс. руб.

В ОАО «ЭЭК-1» действуют льготы семьям, имеющим детей: оплачивается содержание детей в детских дошкольных учреждениях  и оздоровительных лагерях в семьях, где размер дохода на одного члена семьи не превышает тарифной ставки рабочего первого разряда по ОАО «ЭЭК-1».  Выплачивается ежемесячное пособие работникам, находящимся в отпуске по уходу за  ребенком до 1,5 лет и от 1,5 до 3  лет. Данная выплата за 2011 год составила 3 999,0 тыс. руб.

Работники ОАО «ЭЭК-1» также могут рассчитывать на поддержку в связи с тяжелым материальным положением (в результате стихийных бедствий, пожара, кражи, болезни и т.п.). В 2011 году выплата материальной помощи работникам составила 1 005,7 тыс. руб.

Одной из важнейших задач социальной политики ОАО «ЭЭК-1» является социальная защита пенсионеров-ветеранов, так как эта категория людей остро чувствует свою «оторванность» и материальную незащищенность при уходе на пенсию.В ОАО «ЭЭК-1» работник, отработавший не менее двадцати лет и ушедший на пенсию, может рассчитывать на помощь и поддержку от своего предприятия. Пенсионеров-ветеранов в энергосистеме 2 490  человек и каждому из них в соответствии с «Положением о порядке оказания материальной помощи» установлены выплаты, приуроченные к праздничным дням, юбилейным датам. Размер этих выплат определяется совместным решением администрации ОАО «ЭЭК-1» и совета представителей первичных профсоюзных организаций.

В ОАО «ЭЭК-1» в 2011 году выплачена материальная помощь пенсионерам:

  •  ко Дню Победы и Дню энергетика на сумму 3 868,5 тыс. руб.;
  •  к юбилейным датам – 1 632,6 тыс. руб.
    1.  Система развития и мотивации персонала

В целях совершенствования трудовых отношений, повышения заинтересованности и ответственности работников за результаты труда в ОАО «ЭЭК-1» установлено поощрение за многолетний и добросовестный труд.

Работникам, проработавшим в ОАО «ЭЭК-1» и организациях правопредшественниках 10, 20, 30, 40 лет и не имеющим дисциплинарных взысканий, помимо материального поощрения полагается награждение Почетными знаками.

С целью повышения уровня стабильности трудовых отношений, формирования заинтересованности у  работников в продолжении трудовых отношений выплачивается надбавка за выслугу лет.

Одним из элементов системы морального стимулирования и мотивации работников структурных подразделений ОАО «ЭЭК-1» к повышению результатов производственной деятельности является занесение на Доску почета. Занесение на Доску почета осуществляется ежегодно ко Дню энергетика, сроком на один год и служит популяризации заслуг конкретного работника перед структурным подразделением и Компанией. Сотрудникам, чьи фамилии занесены на Доску почета, вручается свидетельство установленного образца и выплачивается денежное вознаграждение в размере 15 000 руб., при наличии у Компании соответствующих финансовых средств.

ОАО «ЭЭК-1» поддерживает и поощряет стремление сотрудников к профессиональному развитию и рассматривает обучение и развитие персонала как залог достижения поставленных бизнес-целей. Сведения об обучении персонала ОАО «ЭЭК-1» за 2011 г. приведены таблице 6.

Таблица 6 Сведения об обучении персонала ОАО «ЭЭК-1» за 2011 г. по категориям работников

Категории работников

Численность персонала, чел.

Количество человек, прошедших обучение в 2011 г.

ОАО «ЭЭК-1»

Управление

Невский филиал

Карельский филиал

Кольский филиал

ПСДТУ и ИТ

Руководители

1615

1912

143

1381

231

157

-

Специалисты

1518

1155

270

576

153

133

23

Рабочие

3980

1871

-

1533

138

200

-

Соревнования профессионального мастерства

-

56

-

42

7

7

-

Всего

7113

4994

413

3532

529

497

23

Затраты на обучение в 2011 г., тыс. руб.

-

26 663

7 818

7802

3812

4520

2068

В 2011 г. обучены 4  994  чел., что составило  70  % от среднесписочной численности персонала компании, в т.ч. в Учебном центре ОАО «ЭЭК-1» прошли  повышение квалификации, предаттестационную подготовку,  обучение по профессии 1984 работника Компании.

  1.  Анализ внешней среды ОАО «ЭЭК-1»
    1.  Анализ экономического состояния отрасли

Примечание - По данным «Мониторинга и анализа социально-экономического развития Российской Федерации и отдельных секторов экономики», опубликованном на сайте Минэкономразвития России 2 февраля 2012 г. (http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/macro/monitoring/)

В 2011 году рост ВВП продолжился,  и  по оценке Росстата  составил  4,3  %. Динамика ВВП  соответствует динамике 2010 года.  Со стороны производства динамика ВВП в 2011 году обусловлена, прежде всего, ростом обрабатывающих производств, строительства, небывало высокими темпами в сельском хозяйстве.

В целом в экономике России в 2011 году,  несмотря на возросшую неопределенность внешних условий,  по многим ключевым экономическим показателям, среди которых индекс промышленного производства, потребительские расходы, товарный экспорт и импорт, превышены максимальные предкризисные значения середины 2008 года.

В 2011 году инфляция на потребительском рынке составила 6,1  %, что является наименьшим значением с 1991 года.

Определенную роль на замедлении инфляции издержек оказали принятые Правительством Российской Федерации меры в первой половине года по сдерживанию роста цен на электроэнергию в условиях расширения либерализации цен на зерно и продовольствие в связи с неурожаем и угрозой дефицита. В результате этих мер в 2011 году резко замедлился рост цен на социально-значимые товары -  до 5,0  % (для сравнения в 2010 году цены на них выросли на 14,0  %). Также более низкими темпами подорожали регулируемые тарифы на услуги населению (ЖКХ, транспорт и связь в регулируемом секторе) – на 11,1% против 13,2 % годом ранее.

После роста цен на электроэнергию в начале 2011 года Правительством были приняты меры, которые изменили условия функционирования рынка и внесли коррективы в механизмы установления  тарифов в регулируемом сегменте электроэнергетики.  На электроэнергию для всех категорий потребителей, по оценке Минэкономразвития России, за январь  –  ноябрь 2011 года (статистика идет с опозданием на месяц) цены и тарифы повысились в среднем на 7,8  % (в 2010 году  –  на 20,1  %). В промышленном производстве за год цены выросли на 12,0 % (в 2010 году – на 16,7 %).

  1.  Электроэнергетика России в 2011 году

На конец 2011 года  общая  установленная мощность электростанций ЕЭС Россиисоставила  218 235,8  МВт, данные по установленной мощности ОЭС в ЕЭС России показаны на рисунке 11.  Увеличение установленной мощности электростанций ЕЭС России за счет вводов нового, а также модернизации действующего генерирующего оборудования электростанций составило 4 907,3 МВт, в том числе:

  •  ввод новой мощности в  2011 году на электростанциях ЕЭС России с учетом электростанций промышленных предприятий составил 4 688,3 МВт;
  •  увеличение мощности в связи с модернизацией – 219 МВт.

Выведено из эксплуатации генерирующего оборудования электростанций ЕЭС России суммарной мощностью 1 507,2 МВт.

Рисунок 11 Установленная мощность ОЭС в ЕЭС России

Установленная мощность ОЭС Северо-Запада на 01.01.2012 составила 22 466,7 МВт, увеличившись на 4,1% по сравнению с аналогичным показателем 2010 года. В общей величине установленной мощности ЕЭС России доля ОЭС Северо-Запада  –  10,3  %.

Выработка электроэнергии электростанциями оптовых и территориальных генерирующих компаний составила:

  •  электростанции ОГК – 350,1 млрд. кВтч (прирост к 2010 году 3,7 %)
  •  электростанции ТГК – 253,0 млрд. кВтч (прирост на 0,4 %)

Объем выработки электроэнергии ОЭС Северо-Запада в 2011 году –  105 900 млн. кВтч, что составляет 10,4% от всей выработки ЕЭС России.  Рост выработки электроэнергии ОЭС Северо-Запада в 2011  году  по сравнению с 2010 годом  зафиксирован  на уровне  4,4%.

Фактическое  потребление  электроэнергии  по  ЕЭС  России  составило  в 2011 году 1 000 069,5  млн.  кВтч,  что  выше  факта  2010  года  на  1,1  % и  выше  факта  2009  года  на  5,7%. Динамика потребления электроэнергии по России и по ОЭС Северо-Запада представленны в таблицах 7 и 8.

Таблица 7 Динамика потребления электроэнергии по России, млн.кВтч

2009

2010

2011

2011/2009, %

2011/2010,%

ЕЭС России

946 454,2

988 960,6

1 000 069,5

5,7

1,1

ОЭС Центра

211 709,0

221 847,2

223 676,6

5,7

0,8

ОЭС Средней Волги

99 344,2

104 992,0

108 005,0

8,7

2,9

ОЭС Урала

239 320,4

248 730,5

254 597,5

6,4

2,4

ОЭС Северо-Запада

88 811,6

92722,7

92554,1

4,2

-0,2

ОЭС Юга

78 099,3

82 408,5

85 748,6

9,8

4,1

ОЭС Сибири

200 924,1

208 353,9

204 966,3

2,0

-1,6

ОЭС Востока

28 245,6

29 905,8

30 521,4

8,1

2,1

Таблица 8 Динамика потребления электроэнергии по ОЭС Северо-Запада, млн.кВтч

2009

2010

2011

2011/2009, %

2011/2010,%

ОЭС Северо-Запада

88 811,6

92 722,7

92 554,1

4,2

-0,2

Архангельская область

7 534,3

7 745,9

7 631,5

1,3

-1,5

Калининградская область

3 864, 1

4093,3

4 157,1

7,6

1,6

Республика Карелия

8 633,3

9 127,0

8 989,4

4,1

-1,5

Мурманская область

13 122,5

13 269,5

13 113,2

-0,1

-1,2

Республика Коми

8 713,9

8 747,3

8 865,6

1,7

1,4

Новгородская область

3 914,8

4 164,1

4 174,0

6,6

0,2

Псковская область

2 084,8

2 182,6

2 137,0

2,5

-2,1

Санкт-Петербург и Ленинградская область

40 943,9

43 393,0

43 486,3

6,2

0,2

В итоге увеличение годового объема электропотребления составило 1,1 % к факту 2010 года. Значительное увеличение годового объема электропотребления наблюдалось по регионам с большой  долей промышленных потребителей (Липецкая, Нижегородская, Свердловская, Челябинская и Самарская области, Республики Татарстан и Башкортостан, Пермский и Краснодарский края). Годовой  максимум  нагрузки  потребителей  ЕЭС  России  зафиксирован  20  января2011  г.  в  18:00 (мск)  при  частоте  электрического  тока  50,00  Гц,  и  составил  147 769  МВт. При этом нагрузка электростанций ЕЭС России составила 149 603 МВт.

  1.  Анализ рынка теплоэнергии

Филиал «Невский»

На сегодняшний день рынок тепловой энергии Санкт-Петербурга представлен следующими предприятиями:

  •  ОАО «ЭЭК-1»;
  •  ГУП «ТЭК Санкт-Петербурга»;
  •  ООО «Петербургтеплоэнерго»;
  •  ООО «Ижора-Энергосбыт»;
  •  ЗАО «Лентеплоснаб»;
  •  ОАО «Интер РАО ЕЭС» (Северо-Западная ТЭЦ).

Кроме того, действует ряд производителей тепловой энергии с теплоотпуском менее 1000 тыс. Гкал в год, суммарная доля которых в общем полезном отпуске в городе не превышает 5 %.

Основным конкурентом на рынке тепловой энергии Санкт-Петербурга для  ОАО «ЭЭК-1» является ГУП «ТЭК Санкт-Петербурга», в состав которого входят крупные районные и квартальные котельные. Предприятие имеет мощную систему тепловых сетей – 4 100 км. Кроме того, в системе теплоснабжения Санкт-Петербурга работают 3 ведомственных ТЭЦ,  48  котельных ЗАО «Лентеплоснаб»,  140  котельных ООО «Петербургтеплоэнерго», 28 котельных ОАО «Петербургэнергосбыт», 179 ведомственных котельных.

Суммарная  установленная мощность  всех  источников теплоснабжения  составляет около 34,6 тыс. Гкал/час, подключенная мощность – 24,8 тыс. Гкал/ч.

В Ленинградской области работают такие крупные производители тепла как Киришская ГРЭС  (ОАО «ОГК-2»)  и Ленинградская атомная электростанция  (ОАО «Концерн Росэнергоатом»). В свою очередь ОАО «ЭЭК-1» представлена в области следующими тепловыми станциями: Северная ТЭЦ-21 и Дубровская ТЭЦ-8.

С  целью объединения тепловых сетей в зоне деятельности ТЭЦ ОАО «ЭЭК-1»  в соответствии с трехсторонними договоренностями между Администрацией Санкт-Петербурга, ОАО «ЭЭК-1» и ГУП «ТЭК Санкт-Петербурга»  1 февраля 2010 г. на базе структурного подразделения ОАО «ЭЭК-1» было основано  ОАО «Теплосеть Санкт-Петербурга».

Объединенное управление этими сетями позволит более эффективно распределять средства на ремонт и реконструкцию магистралей и комплексно контролировать процесс доставки тепловой энергии от источника до узлов присоединения конкретных зданий, а также повысит оперативность реагирования эксплуатационных служб на сообщения о нештатных ситуациях. Создание ОАО «Теплосеть Санкт-Петербурга» обеспечит привлечение целевых инвестиций в развитие теплосетевого комплекса.

Филиал «Карельский»

Деятельность Компании по теплообеспечению в филиале «Карельский» осуществляется в основном за счет Петрозаводской ТЭЦ  (на 80  %).  Ее установленная тепловая мощность составляет 689 Гкал/час.  Остальные производители  тепловой энергии в регионе представлены локальными котельными.

Филиал «Кольский»

Апатитская ТЭЦ, входящая в состав ОАО «ЭЭК-1»,  является  крупнейшей тепловой электростанцией Мурманской области и  основным поставщиком тепловой энергии филиала «Кольский» и единственным источником теплоснабжения города  Апатиты и прилегающей промышленной зоны. С 2011 г. ОАО «ЭЭК-1» совместно с Правительством Мурманской области и ОАО «Апатит»  приступило  к реализации  проекта  строительства тепломагистрали от Апатитской ТЭЦ до города Кировск Мурманской области. Реализация данного проекта позволит изъять дорогостоящий мазут из топливного баланса Кировско-Апатитского района, а также увеличить нагрузку на Апатитскую ТЭЦ, имеющую значительный резерв мощности. Помимо Апатитской ТЭЦ, в Мурманской области осуществляет отпуск тепла  дочернее общество ОАО «ЭЭК-1»  –  ОАО «Мурманская ТЭЦ». Она является основным поставщиком тепла для потребителей Мурманска, обеспечивая три четверти всех предприятий и жилого фонда города. Ее установленная тепловая мощность  –  1  111 Гкал/час. Кроме того, крупным локальным производителем и поставщиком тепловой энергии в Мурманске и Мурманской области является  ГОУТП «ТЭКОС», включающее 13 котельных и располагающее установленной тепловой мощностью  в размере 907,23 Гкал/час.

  1.  Анализ рынка электроэнергии

Основным сектором конкурентного взаимодействия оптового рынка  электроэнергии для ОАО «ЭЭК-1» является рынок  на сутки вперед (РСВ). В сложившейся ситуации наиболее близким конкурентом (с точки зрения основного производственного и технологического циклов) в свободном секторе оптового рынка «ОЭС  Северо-Запада» можно назвать Киришскую ГРЭС (Ленинградская область), входящую в состав ОАО «ОГК-2».

Для  повышения конкурентоспособности на рынке электроэнергии ОАО «ЭЭК-1» проводит мероприятия, направленные на  решение  проблемы запертых мощностей, оптимизацию  структуры выработки на ТЭС и ГЭС, внедрения новых технологий и проведения производственного переоснащения. Регионы присутствия ОАО «ЭЭК-1» характеризуются растущим  промышленным потенциалом, что способствует увеличению полезного отпуска электроэнергии Компании.

Основными конкурентными преимуществами ОАО «ЭЭК-1» являются:

  •  ценовое преимущество ТЭЦ Компании в области комбинированной выработки (по сравнению с ГРЭС);
  •  большая доля выработки ГЭС в общем объеме производства электроэнергии  и ценовое преимущество ГЭС по сравнению с тепловыми станциями;
  •  возможность быстрого изменения  на  ГЭС активной нагрузки и поставка электроэнергии в заданных «Системным оператором» условиях;
  •  территориальное расположение станций Компании, обуславливающее возможность экспорта электроэнергии.

Деятельность по выработке электрической энергии и мощности на территории Санкт-Петербурга,  Республики Карелия,  Ленинградской и Мурманской областей помимо    ОАО «ЭЭК-1»  осуществляет  ОАО «Концерн Росэнергоатом»  (представлен Ленинградской и Кольской атомными станциями), ОАО «ОГК-2» (представлена Киришской ГРЭС).  

  1.  Анализ сильных и слабых сторон ОАО «ЭЭК-1»  (SWOT - анализ)

SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сильные стороны:

  •  сильный  стратегический  инвестор.  Мажоритарным  акционером  ЭЭК-1 является «Газпром», для которого электроэнергетика - профильный бизнес. В топливном  балансе  ЭЭК-1 газ  занимает 91.1%, поэтому  компания  может рассчитывать  на  стабильные  поставки  основного  вида  топлива  для  своих станций.  Также  сильные  лоббистские  позиции  «Газпрома»  могут  позволить менеджменту ЭЭК-1 отстаивать интересы компании перед регуляторами;

Рисунок 12  Структура топливного баланса ОАО «ЭЭК-1» (с учетом ОАО «Мурманская ТЭЦ»)

  •  генерирующие активы «Газпрома» консолидируются на балансе специализированной дочерней компании  -  ООО «Газпром энергохолдинг», созданной в рамках реализации Стратегии ОАО «Газпром» в электроэнергетике, что позволяет создать эффективную систему управления по единым корпоративным стандартам;

Второй по величине акционер  -  Fortum  Power  and  Heat  Oy  -  ведущий  энергетический  концерн Скандинавии с высочайшими стандартами ведения бизнеса, вносит ценный вклад в повышение эффективности управления Компанией;

  •  низкая себестоимость производства электроэнергии и тепла на ТЭЦ в сравнении с ГРЭС в силу когенерационной выработки электрической и тепловой энергии;
  •  около половины совокупной установленной мощности «ЭЭК-1» приходится на дешевую гидрогенерацию, что дает компании существенное конкурентное преимущество на энергорынке Северо-Западного региона;
  •  благодаря уникальному географическому положению ряда электростанций ОАО «ЭЭК-1» располагает возможностями для экспорта части вырабатываемой электроэнергии. На сегодняшний день экспортные поставки осуществляются в Финляндию и Норвегию;
  •  ОАО «ЭЭК-1» является стратегическим поставщиком тепловой энергии в Санкт-Петербурге, Петрозаводске, Мурманске, городах Кировск Ленинградской области и Апатиты Мурманской области;
  •  ОАО «ЭЭК-1» поддерживает и поощряет стремление сотрудников к профессиональному развитию и рассматривает обучение и развитие персонала как залог достижения поставленных бизнес-целей.

Слабые стороны:

  •  РАО«ЕЭС» сформировало для ЭЭК-1 одну из крупнейших инвестиционных программ в сегменте ТГК, которая подразумевала реализацию масштабных проектов в местах  с  сомнительной  потребностью  в  новых  мощностях.  Нынешний мажоритарный  акционер  ЭЭК-1 пытается  снизить  объем  инвестиционных обязательств  компании  для  повышения  эффективности  инвестиционных проектов. Принятие новой инвестиционной программы позитивно отразится на свободных денежных потоках компании и, как следствие, на её стоимости;
  •  деятельность по выработке электрической энергии и мощности на территории Санкт-Петербурга, Республики Карелия, Ленинградской и Мурманской областей помимо ОАО «ЭЭК-1» осуществляют такие крупные компании как ОАО «Концерн Росэнергоатом» (представлен Ленинградской и Кольской атомными станциями), ОАО «ОГК-2» (представлена Киришской ГРЭС), а также ОАО «Интер РАО ЕЭС» (Северо-Западная ТЭЦ), которая осуществляет поставки электроэнергии на экспорт;
  •  несмотря на довольно высокую эффективность генерирующих активов, коэффициент использования установленной мощности «ЭЭК-1» ниже среднего по отрасли в связи с тем, что атомные станции и большинство ГРЭС загружаются диспетчерами в приоритетном порядке;
  •  часть станции  ЭЭК-1 имеет  большой возраст  и  низкий  уровень  топливной  эффективности  по  сравнению  с конкурентами.
  •  следствием накопления изношенного оборудования из-за его старения и низких темпов реновации являются рост затрат на его ремонт, ухудшение технико-экономических показателей работы (удельных расходов топлива, расходов электроэнергии на собственные нужды, потерь электроэнергии) и снижение эффективности энергопроизводства. Длительное сохранение в эксплуатации устаревшего оборудования  с высокими удельными расходами топлива сдерживает необходимые структурные сдвиги в топливном балансе компании.

Возможности:

  •  либерализация рынка электроэнергии позволит «ЭЭК-1» увеличить доходы и повысить маржинальность бизнеса;
  •  регионы присутствия ОАО «ЭЭК-1» характеризуются растущим  промышленным потенциалом, что способствует увеличению полезного отпуска электроэнергии Компании;
  •  постоянный неэластичный спрос на электроэнергию;
  •  газпром  имеет  высокие  шансы  добиться корректировки инвестиционной программы. За счет этого  вырастет  эффективность  инвестиций, поскольку ввод меньшего объема новых мощностей с  большей  вероятностью  обеспечит  их полноценную загрузку;
  •  потенциал развития экспортной торговли обусловлен на сегодняшний день рядом факторов, в том числе:
  1.  уровнем цен, складывающихся на скандинавском рынке электроэнергии NordPool и, соответственно, степенью заинтересованности иностранных покупателей в российской электроэнергии;
  2.  ограниченной пропускной способностью сетей;
  3.  режимами загрузки станций, определяемыми «Системным оператором Единой энергетической системы»;
  4.  существенным ростом тарифов на услуги сетевых компаний;
  5.  избыточностью резерва мощности, оплачиваемой на ОРЭМ в обеспечение экспорта (в том числе дорогой мощности по ДПМ).

Влияние на экспорт также оказывают:

  1.  состояние основного оборудования, которое может быть задействовано в поставках электрической энергии на экспорт;
  2.  пробелы в правовом регулировании экспортной деятельности в рамках ОРЭМ.

Наряду с существующими направлениями экспортных поставок электроэнергии можно рассматривать Эстонию.

  •   внедрение бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1» позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Угрозы:

  •  сдерживающим фактором является высокая степень зависимости предприятия от макроэкономической ситуации, природных факторов, цен на энергоресурсы. Финансовая устойчивость ОАО «ЭЭК-1» во многом определяется общеэкономическими тенденциями, влияющими как на спрос энергоносителей, так и на ценообразование в отрасли;
  •  ОАО  «ЭЭК-1», в отличие от иных ТГК, имеет в своем составе гидроэлектростанции и, в связи с этим, зависит от уровня водности рек в регионах присутствия;
  •  вероятность усиления конкуренции в сфере производства электроэнергии будет являться логическим завершением реформы электроэнергетики. Выход на ОРЭМ новых мощностей снизит рост цены на  электроэнергию, поскольку темпы ввода опережают темпы электропотребления;  
  •  предусмотренная в законодательстве РФ схема предпоставки тепловой и электрической энергии с последующей ее оплатой потребителями (покупателями), невозможность прекращения поставки тепловой энергии в период отопительного сезона даже при наличии задолженности по ее оплате, наличие отдельных оптовых покупателей электрической энергии, не оплачивающих ее приобретение в полном объеме, и невозможность прекращения работы с ними создают предпосылки для возможного ухудшения финансового положения.
  •  экономические показатели в целом весьма критичны к изменению  цен на энергоресурсы (расходы по закупке топлива составляют более 50% в структуре себестоимости продукции);
  •  ОАО «ЭЭК-1» свою деятельность ведет на территории Российской Федерации и в связи с этим  принимает на себя страновые риски России, которые оцениваются на общемировом уровне как выше среднего и на общем уровне для стран группы БРИК как средние. ОАО «ЭЭК-1» является российским юридическим лицом  –  налогоплательщиком, не использующим для оптимизации налогообложения офшоры. В связи с этим ОАО «ЭЭК-1» в полной мере зависимо от общей экономической и социально-политической ситуации и проводимой налоговой политики в России;
  •  ранее обещанные государственными органами общие условия по тарифам и договорам на поставку мощностей (ДПМ), формировавшие для инвесторов приемлемые условия возврата вложенных средств, в 2011 году были существенно изменены в худшую сторону. В сочетании с государственным регулированием тарифов на тепловую и электрическую энергию, не позволяющим в отдельных случаях в полном объеме скомпенсировать рост цен на сжигаемое при производстве энергии топливо.

Результаты SWOT-анализа представлены в таблице 9.

Таблица 9  SWOT-анализ для ОАО «ЭЭК-1»

Положительное влияние

Отрицательное влияние

Сильные стороны (С) фирмы:

С1. Стратегическим  инвестором  ЭЭК-1  является «Газпром»,  который  обладает  сильными лоббистскими позициями

С2. Эффективная система управления по единым корпоративным стандартам

С3. Ценовое преимущество ТЭЦ в области комбинированной выработки по сравнению с ГРЭС

С4. Большая доля выработки ГЭС в общем объеме производства + маневренность ГЭС

С5. Возможность экспорта ЭЭ

C6. Является стратегическим поставщиком тепловой энергии в регионах нахождения

С7. Высокий профессионализм персонала и развитая мотивация

С.8. Развита производственная диверсификация

Слабые стороны (СС) фирмы:

СС1. Реализация дорогостоящей обязательной инвестиционной программы

СС2. Высокий уровень долговой нагрузки

СС3. Сильные конкуренты в ЭЭ отрасли

СС4. Достаточно низкий коэффициент использования установленной  электрической мощности

СС5. Часть технической инфраструктуры выработала свой ресурс

СС6.Большой расход удельного топлива на отдельных станциях

Возможности предоставляемые внешней средой (В):

В 1. Либерализация цен на ЭЭ

В 2. Регион присутствия ОАО «ЭЭК-1» характеризуется растущим промышленным потенциалом

В3. Постоянный неэластичный спрос на электроэнергию

В4. Газпром  имеет  высокие  шансы  добиться корректировки инвестиционной программы.

В5.Потенциал развития экспортной торговли.

В6. Внедрение принципов бережливого производства

Угрозы внешней среды (У):

У1. Температурный фактор

У2. Гидрологическая обстановка в регионах деятельности компании

У3. Выход на ОРЭМ новых мощностей конкурентов

У4. Предусмотренная в законодательстве РФ схема предпоставки тепловой и ЭЭ с последующей ее оплатой

У5. Невозможность прекращения поставки тепловой энергии в период отопительного сезона

У6. Рост цен на топливо

У7. Компания является российским юридическим лицом- налогоплательщиком, не использующим для оптимизации налогообложения оффшоры.

У8. Косвенное администрирование тарифов на ЭЭ и прямое на тепловую энергию Комиссиями по тарифам

Электроэнергетика является инфраструктурной отраслью экономики. Динамика развития данной отрасли определяется общей динамикой развития всей экономики Российской Федерации, а также в определенной степени - климатическими и погодными условиями в России.

Российский оптовый рынок электроэнергии формируется с 2001 года, и данный процесс еще не завершен. Нормы, регулирующие российский рынок электроэнергии, в том числе нормы в отношении либерализации рынка, установления регулируемых цен (тарифов) на энергию, функционирования рынка электрической мощности и системы отношений между производителями и потребителями электроэнергии, неустойчивы. В настоящее время обсуждается необходимость внесения изменений в модель данного рынка, что создает ситуацию частичной неопределенности.

За последние 5 лет можно выделить следующие тенденции развития электроэнергетической отрасли:

  •  рост энергопотребления;
    •  либерализация рынка электроэнергии и мощности;
    •  либерализация топливной отрасли, рост цен на энергоносители;
    •  внедрение инноваций, энергосберегающих, энергоэффективных, экологически безопасных технологий;
    •  значительный физический и моральный износ основных фондов;
    •  нехватка инвестиционных ресурсов на поддержание генерирующих мощностей.

Во втором полугодии 2012 года Правительство РФ ориентировано на согласование увеличения стоимости природного газа на 15 % с 1 июля, при этом тарифы на тепловую энергию будут увеличены в 2 шага (с 1 июля и 1 сентября 2012 года) суммарно на 11,94 %, что формирует риск опережающего роста цен на газ как основное топливо для ТЭЦ ОАО «ЭЭК-1» по сравнению с ростом тарифов на тепловую энергию.

Одновременно, на рынке электрической энергии и мощности наблюдаются процессы, не позволяющие быть уверенными в росте цен на данных рынках пропорционально росту цен на газ.

В связи с данными негативными процессами благоприятным фактором станет осуществление программы повышения акционерной стоимости компании, включающая в себя бережливое производство и сокращение издержек, в том числе – путем повышения эффективности использования топлива.

Топливная эффективность генерирующих компаний оказывает существенное влияние на  финансовые  показатели.  Во-первых,  практически  половину  себестоимости ЭЭК-1составляют издержки на топливо. Во-вторых, цена на электроэнергию на свободном рынке  формируется  по  маржинальному  принципу.  В  таких  условиях  максимизация рентабельности  компании  достигается  в  первую  очередь  за  счет  увеличения топливной эффективности компании.

Выработка электроэнергии на гидроэлектростанциях ОАО «ЭЭК-1» не зависит от стоимости природного газа, что позволяет снизить чувствительность ОАО «ЭЭК-1» к влиянию данного негативного фактора.

Основной  акционер -  один  из  крупнейших  инвесторов  в  электроэнергетику.  «Газпром», помимо доли в «ЭЭК-1», владеет крупными пакетами акций в таких компаниях,  как:  «ОГК-2», «Мосэнерго» и  «ОГК-6».  Суммарная  мощность  станций,  принадлежащих «Газпрому», превышает 36 ГВт. Электроэнергетика является профильным бизнесом для «Газпрома» и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект газового и электроэнергетических бизнесов.

Как и в случае с другими генерирующими компаниями отрасли, «качественная» структура активов ЭЭК-1 довольно неоднородна, и включает в себя ряд устаревших низкоэффективных мощностей. При этом, изначальный объем инвестпрограммы, утвержденный для компании, был одним из крупнейших среди всех ТГК на фоне ожиданий заметного роста энергопотребления в регионе. Стоит отметить, что в текущих условиях планы по капвложениям пересматриваются в сторону понижения.

Снижение цен на электричество в свободном секторе рынка возможно из-за изменений в балансе спроса и предложения. В рамках единой ценовой зоны могут быть запущены новые существенные мощности (Киришская ГРЭС ОАО «ОГК-2», входящая в группу генерирующих компаний ООО «Газпром энергохолдинг»; новый энергоблок Ленинградской АЭС, иные крупные поставщики после их модернизации).

Тепловые мощности остро нуждаются в модернизации. Несмотря на подключение новых потребителей к энергоисточникам ОАО «ЭЭК-1», увеличение потребления тепла не прогнозируется вследствие развития городских программ оптимизации и теплоэффективности.  С целью обеспечения надежного и качественного теплоснабжения потребителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области с учетом перспективных тепловых нагрузок. Компании необходимо оптимизировать издержки, привлечь внешних инвесторов и повысить эффективность работы теплосетей используя методы «Бережливого производства». Реорганизация теплового бизнеса в Петербурге должна стать  примером  для тепловых активов в других регионах присутствия Компании.

Результаты деятельности ОАО «ЭЭК-1» в полной мере соответствуют современным тенденциям развития электроэнергетической отрасли. Компания реализует масштабную инвестиционную программу,  направленную как на строительство новых мощностей, так и реконструкцию и техническое перевооружение существующих устаревших генерирующих мощностей и использование  оборудования, имеющего более высокий коэффициент полезного действия и принципиально иной уровень надежности, соотносимый с принятыми международными стандартами.

Сравнение методом Экспресс SWOT анализа позволяет определить, насколько весомы достоинства и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции, по которым фирма существенно отличается от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить потенциально опасные слабые стороны.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью шкалы Лайкерта (выберем значения: от -2 до 2).  Каждый из выявленных факторов заносится в таблицу 10.

Таблица 10  Расчет факторов внутренней среды

Фактор

Оценка

Сильные стороны (С) фирмы

С1. Стратегическим  инвестором  ЭЭК-1  является «Газпром»,  который  обладает  сильными лоббистскими позициями

+1

С2. Эффективная система управления по единым корпоративным стандартам

+1

С3. Ценовое преимущество ТЭЦ в области комбинированной выработки по сравнению с ГРЭС

+1

С4. Большая доля выработки ГЭС в общем объеме производства + маневренность ГЭС

+1

С5. Возможность экспорта ЭЭ

+1

C6. Является стратегическим поставщиком тепловой энергии в регионах нахождения

+2

С7. Высокий профессионализм персонала и развитая мотивация

+1

С.8 Развита производственная диверсификация

+1

Слабые стороны (СС) фирмы

СС1. Реализация дорогостоящей обязательной инвестиционной программы

-1

СС2. Высокий уровень долговой нагрузки

-2

СС3. Сильные конкуренты в ЭЭ отрасли

-1

СС4. Достаточно низкий коэффициент использования установленной  электрической мощности

-2

СС5. Часть технической инфраструктуры выработала свой ресурс

-1

СС6.Большой расход удельного топлива на отдельных станциях

-1

Итого:

+1

Малый положительный полученный общий результат, говорит о том, что в ОАО «ЭЭК-1» есть еще достаточно большой потенциал внутреннего развития.  Для дальнейшей стабильной работы и минимизации внутренних рисков, необходимо активно реализовать:

  •    программу энергосбережения и повышения энергетической эффективности для сокращение издержек, предусматривающую внедрение системы бережливого производства;
  •    проекты, направленных на защиту окружающей среды, повышение экономичности и экологической безопасности энергетических объектов.
    1.  Анализ стратегического положения и оценка действий ОАО «ЭЭК-1» (SPACE-анализ)

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение.

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. В рамках выпускной квалификационной работы экспертами по оценке данных факторов выступили руководители ОАО «ЭЭК-1».

Таблица 11    Факторы стабильности обстановки ОАО «ЭЭК-1» (ES)

Технологические изменения

мало

0

1

2

3

4

5

6

много

Темпы инфляции

низкие

0

1

2

3

4

5

6

высокие

Изменчивость спроса

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Диапазон цен конкурирующих продуктов

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Препятствия для доступа на рынок

мало

0

1

2

3

4

5

6

много

Давление конкурентов

слабое

0

1

2

3

4

5

6

сильное

Ценовая эластичность спроса

негибкая

0

1

2

3

4

5

6

гибкая

Таблица 12  Факторы промышленного потенциала ОАО «ЭЭК-1»  (IS)

Потенциал роста

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Потенциал прибыли

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Финансовая стабильность

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Уровень технологии

простая

0

1

2

3

4

5

6

сложная

Степень использования ресурсов

неэффективное

0

1

2

3

4

5

6

эффективное

Капиталоинтенсивность

большая

0

1

2

3

4

5

6

малая

Легкость доступа на рынок

легко

0

1

2

3

4

5

6

сложно

Задействование производственных мощностей

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Таблица 13  Факторы конкурентных преимуществ ОАО «ЭЭК-1» (CA)

Доля рынка

большая

0

1

2

3

4

5

6

небольшая

Качество продукции

высокое

0

1

2

3

4

5

6

низкое

Жизненный цикл продукта

начальный

0

1

2

3

4

5

6

конечный

Цикл замены продукта

фиксированный

0

1

2

3

4

5

6

сменяемый

Лояльность покупателей

сильная

0

1

2

3

4

5

6

слабая

Использование мощностей конкурентами

сильное

0

1

2

3

4

5

6

слабое

Вертикальная интеграция

высокая

0

1

2

3

4

5

6

низкая

Таблица 14  Факторы финансового потенциала ОАО «ЭЭК-1» (FS)

Прибыль на вложения

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Финансовая зависимость

несбалансированная

0

1

2

3

4

5

6

сбалансированная

Ликвидность

несбалансированная

0

1

2

3

4

5

6

сбалансированная

Необходимый / имеющийся капитал

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Поток средств

слабый

0

1

2

3

4

5

6

сильный

Легкость ухода с рынка

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Риск предприятия

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Для оценки значения факторов вычислим среднее значение каждого из них. После чего  отложим полученные значения на осях координат, показанных на рисунке.

Факторы стабильности обстановки (ES)=2,14

Факторы промышленного потенциала (IS)=3,25

Факторы конкурентных преимуществ (CA)=1,85

Факторы финансового потенциала (FS)=3,4

Рисунок 13  Матрица стратегического положения и оценки действий

Так как максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте IS - FS , то компания ОАО «ЭЭК-1» находится в агрессивном стратегическом состоянии. В связи с этим для  повышения конкурентоспособности на рынке электроэнергии Компании  необходимо проводить мероприятия направленные на  решение  проблемы запертых мощностей, оптимизацию  структуры выработки на ТЭЦ и ГЭС, внедрения новых технологий и проведения производственного переоснащения, используя мировой опыт  внедрить мероприятия энергосбережения и повышения энергетической эффективности с применением технологий бережливого производства.

РАЗДЕЛ 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

  1.  Основные понятия и инструменты бережливого производства
    1.  Сущность понятия бережливого производства

"В условиях мирового финансового кризиса наступила эра бережливости, поскольку любая революционная идеология лучше всего приживается во времена кризисов" (Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс - авторы книги "Бережливое производство")

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Тойота» была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, то есть ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). [18]

Бережливое производство – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, при систематическом снижение непроизводительных затрат, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику точно в срок, высокое качество при минимальной стоимости.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери по-японски называются муда — японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

  •  потери на перемещениях и движениях операторов;
  •  потери на транспортировку материала;
  •  потери из-за чрезмерной обработки;
  •  потери от простоев;
  •  потери от перепроизводства;
  •  потери от брака, излишних отходов и переделок;
  •  потери на обслуживание запасов. [40]

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении БП. [53]

  1.  Потери от перемещений. Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с четко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.
  2.  Потери от транспортировки. Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрестных перемещений, зачастую составляющих более 50% всего времени изготовления. Решение - в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.
  3.  Потери от чрезмерной обработки. Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.
  4.  Потери от простоев. Для его устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путем перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов бережливого производства. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).
  5.  Потери от перепроизводства. Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведет к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно — не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка. Это также является одним из основных положений системы Lean Production.
  6.  Потери от брака. Также хорошо знакомый и понятный вид потерь. Брак влечет за собой, либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Лин - защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления, являющиеся составной частью производства по системе Лин.
  7.  Потери от излишних запасов. По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платежеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных. [19]

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь: [16]

  1.  Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы). [54]

Суть бережливого производства можно изложить в виде принципов представленных на рисунке 14:

  •  определение ценности конкретного продукта;
  •  определение потока создания ценности для этого продукта;
  •  обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта;
  •  предоставление потребителю возможности вытягивать продукт;
  •  стремление к совершенству;
  •  участие в деятельности всех рабочих с выдачей им полномочий.

Рисунок 14 Принципы бережливого производства

Максимальную выгоду от внедрения бережливого производства можно получить, если хорошо понять эти принципы и применять их в комплексе, тем самым обеспечив единство направления. [35]

Сначала Lean применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.

Постепенно Lean вышел за рамки предприятия. Теперь Lean охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению «Бережливого производства» оказывается государственная поддержка. [49]

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Внедрение и освоение системы бережливого производства дает следующие преимущества:

  •  снижение потерь;
  •  снижение себестоимости;
  •  снижение трудозатрат при сохранении или повышении производительности;
  •  увеличение производительности при тех же производственных мощностях;
  •  повышение качества;
  •  увеличение доходности;
  •  улучшения финансового потока за счет увеличения частоты отгрузок и выставления счетов.

К основным характеристикам Lean Production относятся:

  •  комплексный непрерывный технологический процесс поштучного изготовления изделия. Тесная интеграция всей цепи ценообразования от сырья до конечного продукта благодаря налаживанию партнерских отношений с поставщиками и оптовиками;
  •  построение обрабатывающих операций по принципу «точно в срок»: деталь, поступающая на какое-либо рабочее место, обрабатывается немедленно и сразу же передается на следующую операцию;
  •  короткий временной цикл «от заказа до отгрузки», возможность производства продукции малыми партиями синхронизировано с графиком отгрузки;
  •  производство на основе заказов, а не прогнозов спроса: планирование производства определяется потребностями заказчиков или интенсивностью спроса, а не соображениями загрузки оборудования или негибким техпроцессом данного цеха или участка;
  •  наличие минимального запаса комплектующих и материалов на каждой стадии производственного процесса;
  •  быстрая переналадка машин и оборудования, что позволяет выпускать различные изделия малыми партиями в непрерывном для каждого изделия технологическом режиме;
  •  не отбраковка и переделка дефектных изделий, а предотвращение брака путем обеспечения качества в процессе производства и внедрения процедур передачи данных о качестве по каналам обратной связи в масштабе реального времени (система Poka Yoke);
  •  организация работы в команде, когда квалифицированные операторы широкого профиля наделены полномочиями принимать решения и совершенствовать производственные операции при содействии немногочисленного вспомогательного персонала.

Ключевым моментом для перехода к новому типу производства является изменение, по крайней мере, двух вещей, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии и вовсе не надо компьютеризировать производство и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

  1.  Инструменты бережливого производства

Для внедрения концепции бережливого производства используют следующие основные инструменты:

  1.  поставки точно во время  (система «Just in Time»);
  2.  система вытягивания и работа под заказ (система «Kanban»);
  3.  быстрая переналадка оборудования (SMED);
  4.  всеобщая Эксплуатационная система (система TPM);
  5.  упорядочение (система 5S);
  6.  защита от ошибок («Рoka-yoke»);
  7.  стандартные операционные процедуры (SOP);
  8.  повышение качества  (система «Kaizen»).

Рассмотрим данные инструменты подробнее:

  1.  Поставки точно во время позволяют ограничиться минимальными запасами на складах комплектующих изделий. Этот подход ввел в начале прошлого века Генри Форд, который говорил: «Обычно думают, что средства, вложенные в запасы,— это «живые» деньги, но это потери, которые, подобно любым другим потерям, взвинчивают цены. У нас нет и не используется ни одного склада!». Однако Форду удалось внедрить систему «just-in-time» («точно во время») при производстве единственной модели «Форд Т», которую он выпускал в течение 19 лет.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Таким образом, действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. [41]

Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод «выбрасывания продукции на рынок». При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

Управление стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или финансовую отчетность, или нет. Применение принципов JIT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости.

Потенциальные преимущества системы JIT многочисленны:

Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку система требует иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то благодаря этому существенно снижается общий уровень запасов.

Во-вторых, в условиях применения системы JIT надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые для предохранения от возможного дефицита. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости.

В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах.

К недостаткам стоит отнести:

  •  возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;
  •  экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;
  •  зависимость от партнеров по поставкам;
  •  дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;
  •  возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана;
  •  не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент.
  1.  Слово «камбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска». «Канбан» - это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Коротко ее смысл состоит в следующем: «не производите то, что не продано, и пополняйте запасы только того, что использовано». То есть вместо работы на склад заказчику должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть немедленно использованы в последующих операциях. [27]

Система Канбан (Kanban) разработана и впервые в мире реализована фирмой «Тойота». При работе по системе Канбан производство постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Система Канбан предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы Канбан предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы Канбан. Система Канбан используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему Канбан, показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. [58]

Однако внедрение Канбан за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии среднее расстояние от автосборочного завода до его основных поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Канбан, часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами - MRP, MRP II, ERP и др. С другой стороны, в последние годы некоторые японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов Канбан. Примером может служить фирма «Ямаха», использующая систему «Синхро- MRP». [24]

  1.  Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

Заслуга Таити Оно, благодаря которому в 1990 году впервые была опубликована концепция бережливого производства, состоит в том, что он разработал систему Lean Production применительно к массовому производству, где традиционно выпуск продукции осуществлялся партиями и очередями. Такой способ организации производства был связан с необходимостью переналадки оборудования, которая часто требует больших затрат времени, в связи с чем образуются склады незавершенного производства и удлиняется сам процесс производства.

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд.

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

  •  подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30;
  •  закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%;
  •  центрирование и размещение инструмента — 15%;
  •  пробная обработка и регулировка — 50%;

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

  •  разделение внутренних и внешних операций наладки;
  •  преобразование внутренних действий во внешние;
  •  применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;
  •  использование дополнительных приспособлений. [29]

Для внедрения производства нового типа создаются команды для кардинального сокращения времени переналадки оборудования, благодаря чему можно значительно уменьшить объем партии при той же потребности в изделиях со стороны заказчика, что, в свою очередь, позволяет увеличить эффективность цикла процесса. Под эффективностью цикла процесса подразумевается время создания добавленной ценности относительно суммарного времени выполнения заказа. В Lean Production этот показатель составляет более 25 процентов. Эффективность — суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, делённое на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 процентов. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 процентов.

В конечном счете, снижаются и объемы незавершенного производства, и, соответственно, площади под склады незавершенного производства.

Кроме того, вся номенклатура изделий делится на группы, каждая из которых проходит цикл производства в соответствии с последовательностью обработки по технологическому процессу. Для этого, как правило, требуется перестановка оборудования (например, на фирме Pratt&Whitney переставили 7000 станков). [19]

  1.  Система TPM (Total Productive Maintenance – «Всеобщая Эксплуатационная система»). Современное оборудование, которое, как правило, всегда высокотехнологично, требует не только современного уровня знаний персонала, который с этим оборудованием так или иначе соприкасается (а прямо или косвенно с ним соприкасается практически каждый сотрудник предприятия), но и современной системы отношений между этими сотрудниками. Выстраивание такой системы отношений – сложнейшая, требующая длительного времени задача, без решения которой самое передовое оборудование не даст того эффекта, на который оно рассчитано. Однако решение этой задачи может быть существенно облегчено и ускорено благодаря использованию мирового опыта эффективного управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в модели, обозначаемой аббревиатурой “TPM”.

Словосочетание Total Productive Maintenance или кратко – TPM родилось в 60-е годы в Японии. На русский язык оно переводилось и раскрывалось крайне неудачно, например, как «общая эксплуатационная система», под которой понималась «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп», или как «полная производственная поддержка», определяемая как «система максимизации эффективности использования оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации». Наиболее точным представляется определение TPM как всеобщего обслуживания (или поддержания) оборудования, позволяющего обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.

В 1971 году было дано развернутое определение TPM в производственных подразделениях, состоящее из 5 пунктов. Позднее TPM охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание TPM было представлено в следующем виде:

  •  целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы
  •  средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы
  •  для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, – производственные
  •  участвует в достижении цели весь персонал – от высшего руководителя до работника «первой линии»
  •  стремление к достижению нуля потерь реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники. [31]
  1.  Система 5S. Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота. 5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

  •  Seiri - Sorting – сортировка;
  •  Seiton - Straighten or Set in Order – рациональное расположение;
  •  Seiso  - Sweeping – уборка;
  •  Seiketsu - Standardizing – стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S. [54]

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5S входят пять действий: [42]

а) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

  •  должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
  •  должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
  •  должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

б) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

в) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

г) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

д) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

  1.  Защита от ошибок ( Poka Yoke) - защита предметов пользования (в особенности, техники), программного обеспечения и т. п. от очевидно неверных действий человека, как при пользовании, так и при техническом обслуживании или изготовлении. Концепция была разработана, а затем уточнена Сигео Синго. Использование системы Poka Yoke позволяет обнаруживать ошибки в производственном процессе, тем самым, предотвращая появление производственных дефектов и значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов и сокращению издержек, что является критическими факторами при оценке деятельности любой организации.

Пример применения защиты от ошибок:

  •  ванны и раковины зачастую содержат отверстия перелива, расположенные вверху и предотвращающие переполнение резервуара водой;
  •  контроль данных, вводимых пользователем, на соответствие допустимому типу, диапазону значений, общей длине и т. п. для данной операции, а также пресечение попыток нарушить его работу путём ввода заведомо неверной информации;
  •  форма штекера и ответного гнезда разъёма не даёт соединить их неправильно;
  •  детали сборных агрегатов (например, кухонных комбайнов) проектируются таким образом, чтобы не допустить случайную неправильную сборку (вставка их не той стороной, не в той последовательности и т. п.);
  •  электроника автомобиля при запуске двигателя проверяет положение рычага переключения скоростей;
  •  многие станки имеют датчики, подающие сигнал, что деталь закреплена неправильно;
  •  сим-карту нельзя вставить в слот неправильно из-за срезанного уголка;
  •  и т. п. [54]

В любом производстве работник может допустить ошибку, которая скажется на прибыли компании. Poka - Yoke может оградить производство от лишних затрат и спасти ситуацию. На рисунке 15 представлено устройство бесконтактного типа для защиты от ошибок.

Рисунок 15 Устройство бесконтактного типа для защиты от ошибок

  1.  Стандартные операционные процедуры (SOP).

Для достижения требуемого уровня качества, нужной последовательности работ, результативности и эффективности  нужен документ, шаг за шагом определяющий весь производственный процесс. Основу для ответа на вопрос «как это сделать?» дают стандартные операционные  процедуры. Также они отвечают и на более сложный вопрос «как мы это делали раньше?». Эти процедуры можно использовать везде, где производственные процессы должны быть документированы. Устные инструкции со временем искажаются и легко забываются, поэтому для поддержания стабильности  и управляемости  хода производства все процессы следует документировать. База данных стандартных процедур позволяет узнать, как дела шли  раньше, что обеспечивает эффективный обмен информацией внутри и между различными уровнями управления компании. Чтобы разные люди воспринимали процедуру одинаково, в ней должны применяться стандартные символы: картинки, тексты, таблицы, схемы и прочие визуальные обозначения.

Будучи коллективным языком общения, процедуры могут использоваться для управления и контроля изменений в ходе оптимизации процессов. Закрепление оптимального способа выполнения  той  или  иной  работы  в процедуре дает возможность  регулярно вносить изменения и усовершенствования в такой форме, которая обеспечит их доведение до каждого. [5]

  1.  Последним элементов является повышение качества, основанного на системе «Кайдзен». Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству во всем, во всех сферах деятельности и всех процессах. Кайдзен зародился в Японии.  Главная мысль его фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. И в этом плане кайдзен, пожалуй, лучше всего описывает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы.

Рассмотрим основные элементы кайдзен, к которым принято относить:

  •  циклы PDCA/SDCA. Известно, что согласно концепции кайдзен компании в первую очередь ориентируются на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать более совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с наилучшими материалами.

Одним из основных элементов концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса.

Следующий этап включает в себя проверку полученного результата. Последний элемент цикла (если так можно назвать его) называется «воздействую». На этом этапе анализируются полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые должны привести к новым улучшениям.

Грубо говоря, в рамках данного цикла сотрудники никогда не будут удовлетворены текущим положением вещей. Они всегда будут нацелены на то, чтобы внести какие-то новые элементы в процесс, способные усовершенствовать его. Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй). Непрерывный цикл Кайзен показан на рисунке 16. [36]

Стандартизация позволяет избежать серьезных отклонений при выполнении работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.

Рисунок 16 Непрерывный цикл Кайзен

Подводя итог под этим моментом можно сказать, что цикл PDCA призван улучшать текущие процессы, а SDCA стабилизировать существующие.

  •  качество. Кайдзен, как и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут прослеживается некоторое важное различие между европейским (американским) руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.
  •  разговор при помощи данных. Звучит очень странно, но это еще одна важная часть кайдзен. Никаких догадок и предположений. Оперировать стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции.
  •  потребитель, в качестве любого последующего процесса. Суть этого этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании – внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутренними любой отдел, который получает продукцию от предыдущего. Например, одна группа рабочих изготавливает детали, используемые следующим отделом в производстве двигателей. Значит, отдел двигателей является конечным клиентом для данного отдела. И продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе. Во многом за счет такой системы и достигается знаменитое японское качество.

Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход по всему миру, изменив облик менеджмента.

Конечно, у кайдзен есть и определенные проблемы, которые всегда отмечали критики системы. Одной из таких проблем является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.

  1.   Основные преимущества бережливого производства

Внедрение принципов бережливого производства - длительный проект, требующий перемен не только в производственной системе, но и в сознании людей. Он сопровождается обучением персонала, созданием инициативной группы внедрения, проведением кайдзен - совещаний по поиску решений, помощью консультантов в сложных моментах преобразований. Для ускорения внедрения и получения результатов мы всегда рекомендуем использовать одновременно принципы теории управления ограничениями – начинать внедрение не по всей цепочке, а в так называемых «узких местах» производственной системы.

Эффективность от внедрения инструментов бережливого производства в различных отраслях промышленности составляет:

  •  сокращение производственного цикла от 12 % до 25 %;
  •  высвобождение производственных площадей до 25%;
  •  рост качества на 40 %;
  •  увеличение производительности от 35 % до 55 %;
  •  сокращение отходов с 6 % до 1,2 %;
  •  снижение потребления электроэнергии на 56 %;
  •  сокращение запасов на 35 %. [43]

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты. Преимущество Lean в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и только 20 % составляют инвестиции в технологию.

В результате перехода на производственную систему на принципах бережливого производства, и производственные, и сервисные предприятия без привлечения инвестиций, за счет только собственных ресурсов способны значительно увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить цикл производства или предоставления услуг, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

  1.  Соответствие концепции требованиям стандарта ISO 9001:2008

Покажем, что принципы, заложенные в организацию производства по способу Lean Production, адекватным образом отображают реализацию требований стандартов ISO 9001:2008. Для этого рассмотрим ряд важных требований указанных стандартов:

  1.  Процессный подход.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции или оказание услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя.

В ходе построения системы бережливого производства создаются так называемые «продуктовые команды», во главе каждой стоит «лидер команды», которого можно назвать владельцем процесса. Каждая из команд отвечает за свое семейство продуктов. В результате централизованные функциональные службы, а, следовательно, и распределяемые на них накладные расходы существенно сокращаются. По сути дела, это переход к горизонтальному управлению.

Так как ISO 9001:2008 направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований, можно сказать, что концепция Lean Production удовлетворяет требованиям стандарта.

  1.  Непрерывное улучшение процессов.

Стратегическая цель организации – достижение непрерывного улучшения для повышения показателей деятельности организации и увеличения выгод для заинтересованных сторон.

Существуют два фундаментальных подхода к действиям по улучшению:

а) внедрение крупных стратегических проектов (инноваций), ведущих к пересмотру существующих процессов (Kairyo; BPR)

б) введение незначительных постоянные улучшений, проводимых в пределах существующих процессов (Kaizen).

Кайдзен – постоянная творческая деятельность на любом уровне (личностном, бытовом, социальном, производственном), направленная на непрерывное улучшение. Кайдзен является противоположностью инновациям – скачкообразному развитию, требующему серьезных затрат. Но он их не отрицает. На рисунке 17 показано место инновации и Кайдзен в процессе совершенствования. [33]

Рисунок 17 Место инновации и Кайдзен в процессе совершенствования

  1.  Снижение вариабельности.

На базе программы борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов в начале 80-х годов прошлого века фирмой MOTOROLA была создана система «шесть сигм». «Шесть сигм» - такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. При системном подходе к внедрению этого принципа - активной поддержке и участии руководства, создании необходимой инфраструктуры и технологической поддержке - компания получает большие экономические достижения за счет снижения всех типов потерь. Концепция «шесть сигм + бережливое производство» представляет собой объединение инструментов «шести сигм», нацеленных на повышение качества процесса, с инструментами «бережливого производства», служащими для повышения скорости процесса. Она эффективна для повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, разработку новой продукции, управление финансовыми, административными, человеческими ресурсами и многих других процессов.

Фирма General Electric достигла впечатляющих результатов при внедрении системы «шесть сигм» (экономия затрат составила 2 млрд. долл.), однако в годовом отчете за 1998 год было отмечено следующее: «Мы стремились направить все свои силы и знание «шести сигм» на то, чтобы «сдвинуть среднее значение», сократить время между поступлением заказа и поставкой до 12 дней. Проблема в том, что «среднее значение» никогда не достигается, и на практике клиент все равно сталкивается с различными сроками поставки. В одних случаях товар «аврально» доставляется всего за четыре дня, в других случаях возникают ужасные задержки до 20 дней - никакого постоянства. Вариабельность - это порок». Компания General Electric поставила перед собой дополнительную задачу: уменьшить вариабельность сроков исполнения заказа (интервал). Ключ к повышению качества - так называемый метод «интервала», который представляет собой показатель надежности выполнения заказа. Интервал - это «окно», в центре которого находится определенная контрактом дата поставки. [35]

  1.  Повышение качества.

Внедрение системы Lean Production сопровождается применением методов QFD и «Рoka-yoke».

Технология QFD - это последовательность действий производителя по преобразованию требований клиента в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции для всех элементов системы качества организации и таким образом повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

Система «Рoka-yoke» ориентирована на нахождение брака на ранних стадиях производства продукции во избежание дальнейшего движения бракованной продукции по производственной цепочке. Система «Рoka-yoke» предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

Любые несоответствия, остановка оборудования влекут за собой остановку производства; так как склады незавершенного производства минимальны, работа ведется под заказ. Это, в свою очередь, может нарушить обязательства перед заказчиком по выполнению заказа. Все вышеперечисленные методы направлены на предупреждение несоответствий и достижение существенного снижения их уровня.

Таким образом, организация производства по способу Lean Production непосредственно отвечает требованиям стандарта ISO 9001:2008.

  1.  Последовательность шагов реализации системы бережливого производства

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5S, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. [43]

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства:

  •  непонимание роли руководства при внедрении системы Лин;
  •  построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью;
  •  начало внедрения не с «основ»;
  •  изменяются рабочие места, но не меняются привычки;
  •  все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать;
  •  «паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений);
  •  обходиться без поддержки. [54]
    1.  Достоинства и недостатки метода

Достоинство системы бережливого производства заключается в  высокой организованности процессов, которая позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

К недостаткам относятся невовлеченность персонала и сложность при проведении изменений в компании.

Перед внедрением концепции Lean Production следует знать, что:

  •  концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы;
  •  для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании;
  •  в бережливом производстве самое главное- не методики, а люди и ваша способность построить систему постоянного вовлечения и мотивации персонала. Это 80% успеха. Все сотрудники предприятия должны стать участниками и союзниками по внедрению, а не противниками и сторонними наблюдателями;
  •  концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей;
  •  если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть;
  •  бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию. [52]

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

В этом случае применим следующий план действий:

  1.  Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями;
  2.  Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара;
  3.  Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, то есть акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее «нуждах»;
  4.  Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется;
    1.  Перспективы внедрения бережливого производства в России

Внедрение практики бережливого производства в России тем более актуально, что качество выпускаемой для массового потребителя высокотехнологичной отечественной продукции, как правило, является достаточно низким не только по японским, но и по среднеевропейским меркам. При этом во многих случаях отечественные предприятия не имеют выхода на международные рынки сбыта, вынуждены использовать не самую дешевую и не самую квалифицированную рабочую силу и постоянно инвестировать в обновление основных производственных фондов. Если в этой ситуации продолжать придерживаться идеологии крупносерийного производства начала прошлого века, то результат будет только один – банкротство. Это банкротство может только приблизить растущий интерес международных корпораций к российской экономике.

К счастью, на сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов Lean Production. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний, как «Русал», «Сбербанк», «РЖД» «ВСМПО-Ависма», «Уралмаш», «Северсталь», «Мосэнерго», «РусГидро» и др. [49]

Таким образом, бережливое производство становится своеобразным признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее динамично развивающихся крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов.

РАЗДЕЛ 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОАО «ЭЭК-1»

  1.  Актуальность внедрения бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1»

Необходимость внедрения принципов энергоэффективности российская отрасль энергетики ощутила на себе после реформы РАО ЕЭС, когда участником рынка электроэнергии стала буквально каждая электростанция. По сути, энергосберегающий путь у предприятий один – установить максимально рациональное применение и использование энергоресурсов. Однако путей реализации множество. Так в нашей Компании появилась первая программа из серии «Бережливое производство», цели которой частично совпадают с программой энергоэффективности.

В апреле 2011 года в нашей Компании был принят план реализации проекта «ТрампЛин» (от англ. Lean – бережливое производство). Внедрение производственной системы, основанной на принципах бережливого производства, нацелено на достижение эффективности, надежности, безопасности производственной деятельности за счет сокращения потерь и постоянных улучшений. Это не означает коренной перестройки той системы, которая сложилась в ЭЭК-1, так как многие стандарты эксплуатационной и ремонтной деятельности уже включают принципы бережливого производства. Проблема состоит в том, что зачастую эти стандарты не выполняются. Задача программы «ТрампЛин» – обеспечить выполнение существующих стандартов и создать условия для их непрерывного совершенствования с постоянным вовлечением руководителей и рядового персонала станций.

Рисунок 18 Логотип программы «ТрампЛин»

Отправной точкой замысла проекта стало посещение нашего руководства коллег ОАО «Мосэнерго», где проект «Бережливое производство» уже набирал обороты. От идеи постепенно все перешло к конкретным действиям. Был заключен договор с компанией-консультантом. Компания-консультант провела первичный анализ деятельности компании, после чего в качестве пилотного проекта выбрали Северную ТЭЦ. Почему именно её? Самым главным критерием было явное наличие желания руководителя предприятия реализовать проект. Кроме того, Северная ТЭЦ не имеет каких-либо выраженных особенностей, что сделало бы ее уникальной станцией. Это значит, что проблемы, решенные на ней – далее могут быть решены теми же инструментами на других станциях.

ТЭЦ была пущена в эксплуатацию в 1975 г. Находится в Ленинградской области в поселке Ново-Девяткино. Установленная электрическая мощность – 500,0 МВт, установленная тепловая мощность – 1188,0 Гкал/ч. Станция работает на газе, но может работать и на мазуте. Общая численность персонала: 348 человек. Северная ТЭЦ обеспечивает электрической и тепловой энергией промышленные предприятия, жилые и общественные здания северной части Выборгского и Калининского районов Санкт-Петербурга, а также поселков Ново-Девяткино и Медвежий стан Всеволожского района Ленинградской области. Зона охвата – около 700 тыс. человек.

Основной принцип бережливого производства: устранение всех видов потерь и постоянное совершенствование производственных процессов. Для реализации таких масштабных задач на пилотной Северной ТЭЦ была проведена детальная диагностика в результате которой выявлены основные направления улучшений, расставлены приоритеты, сформулированы инициативы для отработки и внедрения на пилотном проекте и сформирована рабочая группа.

Примечание – С результатами, методами и историей внедрения пилотного проекта «ТрампЛин» в ОАО «ЭЭК-1» можно ознакомиться на официальном сайте компании http://www.tgc1.ru

Сейчас спустя два года можно с уверенностью говорить о положительном результате полученном от реализации пилотной программы «ТрампЛин» на Северной ТЭЦ:

К концу 2012 года достигнуты следующие показатели:

  •  снижен перерасход топлива на общую сумму 50 миллионов рублей;
  •  снижены расходы электрической энергии на собственные нужды на сумму 10 миллионов рублей;
  •  сокращены длительность капитальных и средних ремонтов на общую сумму 50 миллионов рублей.

Дальнейшим развитием производственной системы ОАО «ЭЭК-1» должно стать внедрение принципов бережливого производства во все структурные подразделения компании.

Целью данной выпускной квалификационной работы служит разработка мероприятий (стратегии) по внедрению БП.

Стадии внедрения следующие:

  •  диагностика объекта (выявление потерь);
  •  обучение персонала принципам бережливого производства;
  •  разработка плана внедрения;
  •  внедрение инструментов;
  •  поддержка изменений;

В рамках выпускной квалификационной работы будут подробно раскрыты основные этапы внедрения БП в ОАО «ЭЭК-1»

  1.  Постановка цели мероприятий по внедрению бережливого производства

Одна из основных целей ОАО «ЭЭК-1» – снижение затрат на производство энергии, как электрической, так и тепловой. По словам директора Производственных систем ОАО «ЭЭК-1» Сергея Иванова: «больше энергии, чем просят потребители, не продашь. Продать дороже тоже не получится (цену поднять никто не даст). Все эти факты говорят о том, что энергетикам не остается ничего, кроме как работать над снижением издержек производства. Это касается не какой-то конкретной компании, а отрасли в целом. Поэтому в нашей компании рано или поздно такой проект начался бы в любом случае».

Рисунок 19 Дерево целей ОАО «ЭЭК-1»

Для достижения цели при помощи методов БП необходимо решить ряд задач и достигнуть показателей представленных в таблице 15.

Таблица 15 Показатели, которые необходимо достигнуть в 2013г.

п/п

Наименование показателя

Значение по итогам 2013г.

1.

Экономия топлива на тепловых станциях

1-3%

2.

Снижение расхода электроэнергии на собственные нужды станций

10%

3.

Темп роста производительности труда (к соответствующему периоду прошлого года)

5 - 10 %

4.

Повышение  рентабельности производства

10%

5.

Снижение потребности в инвестициях

10%

6.

Сокращение сроков реализации инвестпроектов

10-15%

7.

Повышение надежности работы станций

5%

8.

Обучение персонала принципам БП

70%

9.

Высвобождение площадей

10%

10.

Сокращение запасов

20%

Значения показателей представленных в таблице 15 рассчитаны исходя из опыта аналогичных предприятий отрасли и на основе результатов пилотного проекта.

Достижение поставленных задач должно привести к повышению конкурентоспособности компании, снижению себестоимости производства энергии, а также к устойчивости в условиях финансового кризиса.

  1.  Определение основных видов потерь

Любая деятельность, любой процесс состоит из трех частей: полезная работа, сопутствующая работа и скрытые потери. Полезная работа – это процесс, непосредственно добавляющий ценность продукции (например – вращается вал генератора, вырабатывается электрическая энергия). Сопутствующая работа – это процесс, который непосредственно не добавляет ценность продукции, но в данный момент необходим (освещение в машинном зале, работа компьютера в кабинете начальника, явной ценности для потребителя не добавляет, но без него предприятие работать стабильно не сможет). Скрытые потери – это виды деятельности, не добавляющие потребительской ценности и в данный момент не являющиеся необходимыми. Они увеличивают издержки производства, срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

В мировой практике выделяют 8 видов потерь:

  1.  Потери перепроизводства: производство большего количества продукции, чем это необходимо. Они возникают, как правило, из-за недостатков планирования. В энергетике такой вид потерь встречается очень редко, в связи с  тем, что процесс производства, передачи, распределения и потребления энергии является единым и происходит одновременно. Тем не менее, на станциях можно найти примеры перепроизводства: заблаговременное и излишнее заготовление плавких предохранителей, ломких рычагов, срезных пальцев, болтов и т.п.  
  2.  Потери от излишних запасов: излишние запасы сырья и запасных частей, необходимость в которых крайне низка, то есть практически замороженные деньги. Зачастую возникновение таких запасов на складах связанно с завышенными сроками выполнения заказов, проблемами с поставщиками, из-за плохо развитого сервиса. Одна из основных проблем хранения излишних запасов связанна с тем, что материалы хранящиеся на складах и не используемые длительно время, не только создают расходы связанные с их хранением, но и зачастую сомнительна целесообразность применение таких материалов в дальнейшем. К примеру, применение старых залежалых резиновых турбинных подшипников, даже не имеющих визуальных дефектов, может в скором времени привести к выходу их из строя и дорогостоящему внеплановому ремонту.
  3.  Потери времени на ожидание: возникает, когда люди или операции вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Для примера можно привести допускную систему на производство работ. При проведения ремонтов бригады зачастую ждут 1-1,5 ч допуска по наряду, из-за того что процесс подготовки рабочего места и допуска одной бригады занимает значительно времени. Желающих допуститься бригад на крупных ремонтах, как правило несколько, а допускающий один. Можно так же для примера привести систему диспетчеризации, когда для получения одного задания информация должна пройти согласование через несколько служб, что зачастую занимает недопустимо много времени.
  4.  Потери при некачественном ремонте: повторение или исправление процесса, некачественное выполнение ремонта, применение дефектных деталей. То есть – не сделал хорошо с первого раза, придется переделывать.
  5.  Потери при транспортировке: транспортные потери возникают, когда сырье или готовая продукция перемещается чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. Это часто связано с расстановкой оборудования или планировкой помещений.
  6.  Потери при перемещении: перемещения персонала, в которых нет необходимости. Тут тоже часто играет роль планировки объекта. Если принтер стоит в соседней комнате – на каждый лист бумаги сотрудники будут тратить в десятки раз больше времени, перемещаясь по коридору. Рабочие ходят в мастерскую за инструментом по несколько раз в день, не имея его на месте производства работ. Архив документов находится на одном объекте, а документ требуется на другом. Так же необходимо грамотно планировать маршруты обхода (осмотра) оборудования.
  7.  Потери от излишних процессов: любые процессы или операции, в которых нет необходимости. Излишние требования приводят к формальностям. Ведение большого количества документации, целесообразность в которой порой сомнительна.  Проведение планово предупредительных ремонтов (методика, разработанная при плановом ведения экономики в Советском Союзе). Данная методика не отвечает передовым тенденциям мирового опыта ведения ремонтов на основании диагностики оборудования по состоянию.
  8.  Потери от нерационального использования квалификации. Данный вид потерь может формироваться, во-первых, из-за опоздания роста имеющегося уровня квалификации персонала по сравнению с ростом уровня требования к персоналу со стороны производства. Такая ситуация весьма возможна, когда переход на следующий уровень развития производства может скачкообразно повысить требования к квалификации персонала, а персонал как более инертная подсистема не сможет также оперативно изменить свои квалификационные характеристики. Во-вторых, хотя это более редкая ситуация, потери из-за несоответствия уровня квалификации персонала могут принять и такую форму: имеющийся персонал имеет более высокую квалификацию, чем предъявляет производство. Например: выполнение простых работ по погрузке/загрузке высококвалифицированными инженерами. Причем потери из-за несоответствия уровня квалификации персонала зачастую смежны и не пересекаются с другими видами потерь. В данном случае предполагается, что работник выполняет свою работу с достаточным уровнем качества, без дефектов, без излишних перемещений. Потери из-за несоответствия уровня квалификации формируются, прежде всего, из-за того, что работа выполняется медленнее, работнику с несоответствующим уровнем квалификации необходимо больше времени на выполнение  одной и той же работы.

Для рационализации производственной деятельности необходимо непрерывно устранять все из вышеперечисленных видов потерь. Именно для устранения этих потерь используются инструменты бережливого производства. Поэтому задумываясь над внедрением инструмента, в первую очередь подумайте – какие потери он сократит. И как можно сделать так, чтобы этот инструмент сокращал бы еще больше потерь, либо делал бы это эффективнее.

Работу по определению скрытых потерь  лучше всего начать с оценки текущего состояния: определить насколько в реальности плохо или хорошо организованны управленческие и производственные системы,  какова их эффективность.  Для этого потребуется всесторонняя и объективная  аттестация действующего производства на цеховом уровне. Правильно проведенная аттестация уменьшит затраты, связанные с ошибками, допущенными на начальном этапе реализации проекта, и поможет определить, как достичь наибольшей рентабельности инвестиций.

Оценка организации должна охватывать и непроизводственные процессы, которые влияют на производственные показатели работы компании. Потери существуют в каждом отделе, а не только в производственных цехах.

Для проведения аттестации необходимо организовать функциональную команду. В нее следует включить специалистов производственных и непроизводственных отделов, а так же консультантов из консалтинговых фирм или других партнерских компаний. В состав команды обязательно должен войти специалист из отдела Производственных систем, участвующий в реализации пилотного проекта на Северной ТЭЦ.

Оценка должна производиться лишь в  целях установления потенциала скрытых возможностей для усовершенствования и степени их воздействия на производство. Оценка не должна определять, как решать найденные проблемы: она находит возможность, а не решения.

Вот краткий перечень аттестационных вопросов на которые необходимо ответить:

  •  стандартизированы ли рабочие инструкции (стандартные операционные процедуры), выполняются ли они?
  •  насколько наглядны и просты для понимания средства визуального контроля, призванные помогать рабочим?
  •  спланирована ли последовательность движения материальных потоков таким образом, чтобы обеспечить рациональную организацию потока от начала до конца?
  •  регистрируется ли возврат инструментов по окончании каждой смены, все ли они правильно отмаркированы и имеют свои места для постоянного хранения?
  •  составлены ли диаграммы статического контроля процессов для ежедневного контроля его эффективности?
  •  и т.п.

Предлагаемая методика позволит определить эффективность управленческих и производственных систем в ОАО «ЭЭК-1» и поможет выявить острые проблемы, такие как:

  •  низкая эффективность тепловой генерации;
  •  низкий уровень технической готовности;
  •  низкая производительность труда;
  •  отсутствие системного подхода к решению производственных проблем н обмена знаниями;
  •  непрозрачность в планировании и выполнении ремонтной программы;
  •  текучесть персонала;
  •  высокие отклонения от суточного диспетчерского графика по выработке электроэнергии;
  •  высокий расход электроэнергии на собственные нужды станции;
  •  отсутствие работы по генерации и внедрению идей операционных улучшений;
  •  отсутствие целей по отклонениям от ключевых индикаторов работы основного оборудования;
  •  отсутствие наглядных стандартов по достижению цели;
  •  большое количество не решающихся в течении продолжительного времени производственных проблем, отсутствие механизма их системного выявления и решения;
  •  несоответствие производственных планов реально выполняемым операциям;
  •  отсутствие нормальной и всем понятной системы мотивации за эффективную работу, а так же стандартов эффективной работы;
  •  отсутствие обратной связи между руководителями и подчиненными;
  •  и т.д.

После проведения аттестации необходимо составить «карту потока создания ценности».

Целостный взгляд на процесс производства дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов. Большинство процессов начинается с поступления запроса на выполнение, и заканчиваются поставкой потребителю. Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы и позволяет определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта. В первую очередь необходимо составить карту потока создания ценности, в точности отражающую текущее состояние процесса. Это – карта фактического состояния. Затем при помощи этой карты необходимо сформировать видение того, каким можно сделать процесс в будущем. Это - карта будущего состояния.

После проведения аттестации и разработки карты потока создания ценности необходимо приступить к следующему, очень важному этапу реализации программы: разработка мероприятий совершенствования производственной системы с применением инструментов БП.

  1.  Разработка мероприятий совершенствования производственной системы с применением инструментов БП

Структура компании включают в себя производственные мощности: 55 электростанций различных типов. Отличительной особенностью ОАО «ЭЭК-1» является высокая (41,5%) доля гидрогенерации в установленной мощности. Так же в состав входят административные, транспортные и ремонтные подразделения. В связи с данной особенностью часть методов и инструментов, используемых на Северной ТЭЦ, будет дополнена и изменена для возможности применения в каждом структурном подразделении. Дополнительно необходимо рассмотреть возможность применения инструментов неиспользованных в пилотном проекте.

Часть инструментов БП применялась на электростанциях ОАО «ЭЭК-1» задолго до появления данной концепции. За счет  специфики непрерывного производства, распределения и потребления электроэнергии работает метод точно вовремя (JIT). Он обеспечивается службами оперативного управления и диспетчеризации (ведение диспетчерского графика).

  1.  Упорядочивание (система 5S)

Японские исследователи и консультанты считают: «Первым шагом развития компании должно быть движение 5S с упором на чистое, хорошо организованное и безопасное рабочее место. Без этого никакие другие кампании и нововведения, направленные на улучшение условий труда и изготовление отличной продукции, не принесут должного эффекта. Если менеджеры компании не могут реализовать систему 5S, значит, они не могут эффективно управлять. Внедрение методики 5S — одна из первоочередных задач по той простой причине, что оно требует достаточно много времени, кроме того, без 5S будет буксовать внедрение других методик».

Система 5S представляет собой метод организации  рабочего  места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет  время. Она  помогает  быстро  избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем. Система  5S включает в себя сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование.

  •  сортировать - значит обойти операционную  зону  и удалить  все ненужное. Рабочие  и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «На всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка  на рабочем  месте улучшает  культуру и безопасность труда.

Чтобы более  наглядно продемонстрировать, сколько  лишнего скопилось на рабочем  месте, можно  на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

  1.  должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
  2.  должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
  3.  должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Так же необходимо найти предметы,  которые  запылились или лежат позади  оборудования, под ним  или  на нем, а также на полках и в шкафах. Это могут быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные или не используемые в работе инструменты или компьютеры, вспомогательное  оборудование, старые  чертежи,  выдвижные  ящики с хламом, обрезки  труб и т.д. Найденные таким образом лишние вещи необходимо поместить в специально обозначенную  «зону карантина». Если потребность в предметах, помещенных в «карантин», не возникнет  в течение 30 дней, они должны быть удалены и из этой зоны. Некоторые из них нужно вернуть на склад, инструментальную кладовую  или поместить туда, где они  действительно  необходимы.  Это мероприятие должно охватывать  все производственные, офисные и административные помещения, а также помещения  вспомогательных служб.

  •  соблюдение порядка. На этом этапе планируется оптимальное местоположение для предметов и инструментов в рабочей зоне, разрабатывается система визуального контроля.

В целях  рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне  важно  всегда оставлять  нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени  на непродуктивные поиски и снижения риска возникновения несчастных случаев.

Одно из мест, где применение методик 5S дает наилучшие  результаты - склад материалов и сырья. Все предметы- от канцелярских принадлежностей и химикатов до метизов и ручных инструментов, от производственной оснастки до средств безопасности - должны иметь специально отведенные и обозначенные места для хранения. И при первом же взгляде на любое из них должно быть сразу видно, что там лежит, каково количество предметов и срок их хранения.

Чтобы сразу выявить неправильно размещенные или потерянные  инструменты и мелкие вещицы, необходимо  использовать  специальные  стеллажи и шкафы с обозначенными контурами предметов,  которые  должны  там  находиться.  На полу  выполнить  разметку  краской  для  выделения места расположения крупных предметов.

Нужно вовлечь в работу по наведению порядка на рабочих местах и рабочих, и руководителей. В ОАО «ЭЭК-1» должны быть разработаны стандартные правила разметки для хранения похожих предметов, например инструментов и оснастки. Созданы стандарты ширины и цвета полос разметки, символов и шрифтов, специальных  обозначений  и цвета для мест хранения средств безопасности, контроля и производственных принадлежностей. Разработка хорошей системы визуального контроля существенно поможет внедрению программы 5S.  Сотрудникам необходимо работать вместе, также должны быть очевидны вовлеченность  в программу  и поддержка со стороны руководства.

  •  содержать в чистоте - значит  обеспечить оборудованию и рабочему  месту опрятность, достаточную для проведения  контроля, и постоянно  поддерживать ее.

Лучший способ обнаружить  протекающие  шланги, неплотные соединения,  поврежденные поверхности  и неисправное оборудование -содержать их в совершенной чистоте. Уборка  в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка.

Поверочные клейма, разметка положений органов управления  и точек смазки на оборудовании должны быть всегда чистыми, а присутствующий там текст-четким и легко читаемым. Стершиеся  разметки на местах хранения  оборудования и материалов  необходимо  регулярно  обновлять, а обозначения опасных  зон, маркировки качества и другие производственные индикаторы сделать чистыми  и разборчивыми.  Ранние  признаки  ухудшения  работы оборудования, такие  как  подтекание масла, нехарактерный шум или вибрацию, нужно немедленно фиксировать с целью принятия неотложных мер. Необходимо составить специальный контрольный лист,  описывающий все места, подлежащие  контролю и регулярной уборке. Это поможет всем вовлеченным в процесс лучше понять новые требования и соблюдать их.

Следующим шагом будет проведение оптимизации: поручив рабочим, ремонтникам и менеджерам разработать график проверок, которого они смогут придерживаться. При этом они должны понять, почему привычки нуждаются в изменении. График проверок должен быть простым для чтения и легким в использовании. Работник, отвечающий за наведение порядка и поддержание чистоты, его руководитель или команда вместе подписывают такой контрольный лист после его заполнения. Для наведения порядка и проверки каждой смене и бригаде необходимо выделить специальное время. А обязанность руководителя - превратить  эти процессы в неотъемлемую часть ежедневного распорядка, не требующую сверхурочного времени (либо выделить дополнительное время в течение рабочего дня). В контрольном листе можно подробно описать содержание работ по наведению чистоты, на одной стороне разместить фотографии мест их проведения, а на другой разделы «Дата и время проверки», «Ф.И.О.», «Подпись», «Список недостатков». Чтобы упростить периодический осмотр,  контрольные листы следует держать рядом с соответствующим оборудованием, проверять на правильность заполнения  и  устранять выявленные  недостатки Назначение контрольных листов – помочь в искоренении вредных привычек, привить навыки  поддержания  порядка  на рабочем месте и содержания оборудования  в чистоте.

  •  стандартизация. Определяется перечень регулярных мер по поддержанию рабочей зоны в чистоте и порядке с назначением ответственных лиц, а также включение содержание перечня в стандартные описания должностных обязанностей ответственных лиц, разработка контрольных листов. Рабочие должны использовать контрольные листы, отвечать за их ведение и подписывать, а руководители – регулярно проверять,  ведутся ли они.

Стандартизация требует от руководства активного участия, с тем, чтобы  возглавить  в организации общее  движение  по  внедрению  5S. Каждый  обязан  понимать  необходимость и обоснованность новых требований  и стандартов, и для этого целесообразно провести специальное  обучение.  Выполнение  требований программы  5S должно  стать  частью  профессиональной аттестации  работников  и превратиться  в общую  культурную  норму.

Стандартизация поддерживает первые 3 этапа системы.

  •  совершенствование. Периодический анализ рабочей зоны и внесение изменений в существующие стандарты с целью их оптимизации. Расширение действия системы 5S на всех участках производства. Например, периодическая уборка в раздевалках и зонах отдыха и включение этих зон в контрольный лист покажут рабочим, что в целях благополучия компании внедрение программы следует распространять не только на производственные помещения.

В качестве примера организации рабочего места с использованием системы 5S приведен пример порядка на стеллажах в комнате НС ЦТАИ участвующего в пилотном проекте.

Рисунок 20 Пример использования системы 5S

Так выглядит стенд с инструментом на одной из станций каскада Пазских ГЭС.

Рисунок 21 Стенд с инструментом Тампелла

Рисунок 22 Стенд с инструментом ЛМЗ

А вот на другой станции того же каскада несмотря на существование специализированного стенда, следят за состоянием инструмента в меньшей степени (рисунок 22).

  1.  Средства визуализации

Использование помогает сэкономить время, энергию, сырье и, в конечном счете, деньги. Средства визуализации способны значительно увеличить производительность труда сотрудников, например:

  •  оперативно сориентироваться в показании приборов при помощи отметок предельно допустимых показаний приборов.
  •  оперативно оценить параметры работы оборудования и их допустимые значения, имея в прямой видимости таблицу параметров данного оборудования.
  •  оперативно сориентироваться по принадлежности и назначению оборудования, трубопроводов, окрашивая их в различные цвета или обозначая цветными маркерами.
  •  обозначить потенциально опасные участки с помощью плакатов и маркировочных лент.
  •  оперативно получить информацию о выявленных дефектах и статусе их устранения при помощи визуализации на схемах обходов оборудования и досках проблем и дефектов.
  •  напомнить о приближении сроков ремонтов и технического обслуживания оборудования и статусе текущих ремонтных работ при помощи маркерации графиков ремонтов и досок планирования.
  •  оптимизировать время на поиск инструмента или запчастей с помощью наглядных табличек и маркировочных лент.

В настоящее время в ОАО «ЭЭК-1» применяется много средств визуального контроля. Например: панель аварийно-предупредительной сигнализации, благодаря которой оперативный персонал станции может в более короткий срок определить неисправность оборудования и принять меры по ее устранению.

Рисунок 23 Панель аварийно-предупредительной сигнализации

Каким образом помог визуальный контроль в пилотном проекте. Инструмент Визуальный контроль самую большую роль сыграл в инициативе «Стабилизировать и уменьшить отклонения по КТЭП (ключевых технико-экономических параметров) до целевого уровня».

Команда разработала процесс, согласно которому сейчас визуализируются все отклонения и дефекты. Это позволяет максимально быстро и эффективно информировать эксплуатационный и ремонтный персонал. Кроме того, визуализация параметра обеспечивает еще больший контроль.

Рисунок 24 Применение средств визуализации в пилотном проекте «ТрампЛин»

Визуальный контроль следует внедрить во всех структурных подразделениях ОАО «ЭЭК-1» взяв за основу опыт пилотного проекта Северной ТЭЦ переработав и  дополнив его под индивидуальные особенности каждой станции.

  1.  Стандартные операционные процедуры (SOP).  

Для достижения требуемого уровня безопасности и надежности, нужной последовательности работ, результативности и эффективности производственного процесса нужен документ, полностью определяющий данный процесс – стандартная операционная процедура (СОП). Устные инструкции искажаются, поэтому для поддержания стабильности и управляемости хода производства все процессы следует документировать. База данных стандартных процедур позволяет обеспечить эффективный обмен информацией внутри и между различными структурными подразделениями компании. В СОП должны применяться стандартные определения, схемы и визуальные обозначения. В СОП должна быть инструкция по технике безопасности.

Закрепление оптимального способа выполнения процесса в СОП дает возможность регулярно вносить изменения и усовершенствования в форме, которая обеспечит их доведение до каждого.

Стандартные операционные процедуры должны  стать  простым, максимально попятным, полезным инструментом,  а не лишней нагрузкой. Всю информацию, содержащуюся в процедурах и нужную для правильного  выполнения работы с первого раза, следует собрать во всех подразделениях компании. Конечная цель процедур - документирование оптимального способа выполнения  работ применительно  к каждой конкретной ситуации.

  1.  Предотвращение ошибок (Poka Yoke)

Для ликвидации самой возможность допустить возникновение дефекта или ошибки, следует  разработать процедуры и устройства для предотвращения ошибок в месте и во время их возникновения. Это наиболее экономичный и дешевый способ избежать их в будущем.

Существует два типа контроля: оценочный контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи после завершения процесса и не дает возможности снизить уровень дефектов; и информативный контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки. Информационный контроль может быть полезным в предотвращении будущих ошибок. Контроль, который выявляет, устраняет и предотвращает появление дефектов и ошибок до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника, такой вид контроля предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или их коррекции.

Контроль у источника обеспечивает стопроцентную проверку процессов и изделий, проходящих через контрольные точки операции или процесса. Средства контроля у источника - это выключатели и иные приспособления, останавливающие операцию или процесс, если в работе оборудования имеются отклонения. Например: применение блокировок, препятствующих ошибочному включению оборудования. Устройство релейной защиты отключающей оборудование при нарушениях в его работе и т.п.

  1.  Быстрая переналадка (SMED)

На электростанциях зачастую необходимо в короткий срок перевести работу оборудования из одного режима в другой, более экономичный или требующийся по условиям режима. Так же желательно, чтобы вывод оборудования в ремонт или вывод его из ремонта в работу занимали как можно меньше времени. Для помощи в решении данной проблемы поможет внедрение системы SMED. Многие процедуры по изменению состояния оборудования могут быть рационализированы. Собрав вместе представителей ремонтной, эксплуатационной и оперативной службы, можно получить весьма интересные результаты. У этих специалистов обязательно возникнет множество идей по сокращению времени переналадки и рационализации процесса. Поэтому целесообразно предоставить им возможность выдвигать предложения, осуществлять планирование и внедрение. Пример: Вместо винтов возможно использование гидравлических зажимов наряду с направляющими и упорами для выверки. Штуцеры можно свести вместе, а шланги соединить с помощью коллектора, чтобы сократить количество подключений и отключений. Установочные винты, требующие специального инструмента, можно заменить на  ручки и защелки для быстрого затягивания вручную.

  1.  Система всеобщего ухода за оборудованием (TPM)

Постоянно действующая программа совершенствования дополняется системой  всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной. В ТРМ участвуют оперативный (дежурный) и ремонтный персонал, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку дежурные постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Оперативный персонал должен знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем - ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Обслуживающему персоналу нужно поддерживать тесный контакт с оперативным персоналом, указывать им, на что следует обращать внимание при работе на оборудовании,  чтобы  быстро  определять возможные проблемы. Основа ТРМ составление графика  профилактического  техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. И руководство обязано обеспечить выполнение этих  работ  качественно  и в срок.  Методики ТРМ и 5S работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность  на каждом рабочем  месте, значительно уменьшая  затраты от простоев оборудования.

Можно обучить дежурных самостоятельному выполнению  несложных видов ремонта и техобслуживания (например, при необходимости заменять ремни и шланги, добавлять масло или смазку). Оперативный персонал должен  изменить  свою производственную культуру, почувствовать себя рачительным хозяином эксплуатируемого оборудования,  осознать ответственность  за него. Он должен воспринимать ремонтную бригаду как часть своей команды. Большинство неисправностей возникает или на новом, или на старом оборудовании. А недостаточное внимание и ненадлежащее обслуживание ускоряют процесс его устаревания и сокращают срок службы. Работая сообща и определяя возникающие  неисправности еще на начальных стадиях, команда оперативников и специалистов по обслуживанию может значительно продлить срок службы оборудования, быстро локализуя проблемы, пока они не обусловили серьезных аварий  и дорогостоящих простоев. Для обеспечения более эффективной поддержки в эту команду следует включить представителей руководства, которые определят необходимое количество профилактических остановок оборудования для выполнения планового техобслуживания. Руководство должно также следить за своевременным выделением денег на ремонтные работы.

На станциях необходимо вести записи о полной эффективности оборудования. Они должны быть  понятны каждому,  поэтому удобно использование в них диаграмм. Дежурные должны  регистрировать все фактические случаи  остановки, независимо от их длительности  и причин.

Рисунок 25 Ведомость состояния оборудования на станции

Когда ведомость ведется  долго и без ошибок, регистрация повторяющихся проблем  позволит выявить тенденции и наметить пути предотвращения производственных потерь.

  1.  Штурм-прорыв (Кайдзен-блиц)

Штурм-прорыв - это весьма напряженный  пятидневный практический семинар, приводящий к немедленным результатам и улучшению итоговых показателей. Для увеличения эффекта  и изменения производственной культуры рекомендуется проводить такие мероприятия несколько раз.

Успешность этого инструмента  зависит от работы двух групп. В первую группу входит высшее руководство. До начала семинара оно должно активно включиться в работу и выбрать конкретные процессы для  усовершенствования, основываясь  на информации, полученной в ходе аттестации на соответствие требованиям бережливого производства либо в ходе мозгового  штурма. Во вторую группу входят рядовые сотрудники, составляющие в многофункциональной команде большинство.  Будет хорошо, если они отнесутся к мероприятию с энтузиазмом и осознают свою ответственность  в выявлении  проблем и внедрении принятых  решений.

Инструктор начинает семинар с обучения тому или иному инструменту анализа, а ко второй  половине  первого  дня группа уже вовсю работает над процессом. После того как данные по выделенному проекту собраны, команда самостоятельно проводит измерение процесса, чтобы получить более новую и точную информацию. Участники команды путем мозгового штурма выявляют возможные решения и исследуют возможности  их внедрения.

Участники семинара могут использовать  только один инструмент бережливого  производства,  например быструю  переналадку, TPM или SMED, но в основном, для усиления  эффекта, применяют сразу  несколько. Когда команда  определит, какие улучшения можно  произвести, она должна начать  физически перемещать оборудование, машины, детали и материалы и компоновать ячейки  для достижения своей цели. Чтобы проконтролировать соответствие нормам и выполнить требования производства  и качества, результаты проверяют на практике.  Стандартные операционные процедуры  разрабатывают и тестируют  уже на новом процессе, до того как семинар завершится.

В конце недели команда докладывает об изменениях высшему  руководству и обосновывает финансовые выгоды проекта. Такие практические семинары - самый  быстрый  и простой способ улучшить итоговые показатели. Данное мероприятие  чрезвычайно эффективно, но в случае если руководство не поддержит его и если не все поймут его значимость, могут возникнуть  помехи в работе.

Рисунок 26 График проведения практического семинара по кайдзен-блиц.

Результаты будут устойчивыми, только если руководство поддержит произведенные и задокументированные изменения и все сотрудники будут находиться в постоянном поиске способов рационализации. Процесс совершенствования не терпит остановок!

После разработки мероприятий совершенствования производственной системы с применением инструментов БП необходимо перейти к обучению персонала методам бережливого производства. 

  1.  Обучение персонала методам бережливого производства.

Для обучения персонала необходимо сформировать команду преподавателей (рабочую группу) из числа сотрудников дирекции производственных систем и сотрудников участвующих в пилотном проекте. Так же в каждом структурном подразделении нужно назначить ответственных лиц за внедрение БП и обучение персонала методам БП.

Обучение персонала должно проводиться в обучающих центрах ОАО «ЭЭК-1» и учебных классах структурных подразделений.

Обучение несет в себе следующие цели:

  •  донести сотрудникам станций, что такое бережливое производство;
  •  показать, как инструменты бережливого производства помогают  в работе и упрощают ее.

Для обучения сотрудников ОАО «ЭЭК-1» принципам бережливого производства необходимо выполнить следующие шаги:

  •  составить и согласовать график посещения тренингов;
  •  подготовить обучающие модули (готовят сотрудники дирекции производственных систем);
  •  согласовать с руководством структурных подразделений место проведения для проведения обучения;
  •  провести тренинги.

В модулях обучения должна быть раскрыта информация об идеологии бережливого производства, основных инструментах бережливого производства, видах потерь и способах их устранения.

При подаче материала необходимо приводить параллель между бытовыми и производственными примерами. По опыту преподавания, те же потери отлично воспринимаются на бытовом уровне. Чтобы видеть потерю на производстве – нужно научиться найти ее у себя дома.

Начинать чтение курса рекомендуется после обращения к аудитории авторитетного сотрудника электростанции, в котором будут в позитивном ключе рассказана суть курса и необходимости изменений.

Процесс обучения персонала ОАО «ЭЭК-1»:

  •  для того чтобы составить график (расписание) посещения тренингов необходимо взять штатное расписание и графики отпусков сотрудников в административном отделе. Отметить всех сотрудников, которые на период обучения будут находиться в отпуске (необходимо учитывать и то, что человек находится на больничном). Необходимо разделить персонал на тех, которые работают по сменному графику и тех, кто работает по дневному графику т.к. график обучения для оперативного персонала составляется отдельно от персонала, который работает по дневному графику.  Дневной персонал необходимо поделить на группы по 20-25 человек для посещения тренингов, оперативный персонал нужно приглашать сменой в выходной день с оплатой (пример: общестанционная противоаварийная, противопожарная тренировка). В день можно проводить по два одинаковых модуля соответственно разным группам. Графики обучения и время проведения тренингов необходимо согласовать с руководством  станции и с начальниками цехов, отделов и служб, которые после утверждения графика оповещают свой подчиненный персонал, о том в какой группе находится тот или иной сотрудник, где будет проходить обучение и знакомят его с расписанием посещения тренингов;
  •  на информационных досках вывешиваются объявления о том, что начинаются проводиться обучающие модули, в какой период и названием каждого модуля;
  •  чтобы составить и подготовить обучающие модули, следует использовать модули, которые разработаны на предыдущей станции. При необходимости их нужно будет адаптировать под конкретную станцию и подразделение;
  •  каждый модуль в первую очередь нужно проработать и отрепетировать с Рабочей группой проекта, каждый член Рабочей группы должен знать и уметь проводить все обучающие модули. Обучающий модуль должен состоять из теоретической части,  практической игры и домашнего задания, для лучшего усвоения материала;
  •  очень важно совместно с руководителем станции подобрать удобное помещение для проведения обучающих модулей. Помещение должно вмещать порядка 30 человек.

Помещение должно быть оснащено:

  1.  экраном для проецирования презентации, соответственно     проектором;
  2.  удобно расставленными стульями;
  3.  маркерами и флипчартом чтобы делать необходимые записи;
  4.  столами для проведения практических занятий;
  5.  кондиционером для поддержания хорошего климата в аудитории;
  6.  питьевой водой и одноразовыми стаканчиками.
  •  проведение обучающих модулей проходить в соответствии с расписанием обучения. Ведется ведомость посещаемости персонала для того чтобы вести статистику посещения. Во время проведения тренинга ни что не должно отвлекать аудиторию от материала. Теоретическую часть тренинга лучше всего проводить в манере диалога с аудиторией, а не в манере монолога. Тренинг лучше проводить двоим т.к. для проведения практического задания часто требуется помощь второго человека. Заканчивать модуль нужно не большим домашним заданием (прочитать из книги по Бережливому Производству, следующий модуль нужно начинать с проверки, обсуждения домашнего задания).

До начала проведения обучающих модулей персонал станции обеспечивается необходимой литературой по БП (мини-руководство «Инструменты БП» Майкл Вэйдер). На станции должна быть создана библиотека БП, которую лучше расположить в аудитории, где будут проводиться тренинги. Книги, которые будут содержаться в одном или двух экземплярах должны выдаваться под запись.

Книги необходимо заказать в самом начале внедрения проекта согласовав список литературы с руководителем станции т.к. весь процесс начиная с составления списка, его согласования, заказа и заканчивая доставкой книг занимает много времени.

Параллельно с обучением можно приступить к внедрению бережливого производства в структурных подразделениях ОАО «ЭЭК-1». Сотрудники должны на практике попробовать применить полученные в ходе обучения знания. Пусть поначалу все будет идти не совсем гладко, многим сотрудникам понадобится гораздо больше времени для адаптации к новым условиям. Но правильная мотивация и поддержка руководства должны помочь преодолеть создавшиеся трудности.

  1.  Внедрение принципов бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1»

В данном разделе выпускной квалификационной работы приведены несколько инициатив, которые необходимо внедрить на электростанциях ОАО «ЭЭК-1». Инициативы разбиты по следующим направлениям:

  •  эксплуатационная деятельность;
  •  ремонтная деятельность;
  •  сбор и внедрение идей.
    1.  Эксплуатационная деятельность. Стабилизация и уменьшение отклонений ключевых технико-экономических показателей (КТЭП) до нормативного значения.

Цели инициативы:

  •  стабилизация отклонений КТЭП от нормативного значения;
  •  снижение количества отклонений КТЭП от нормативного значения;
  •  доведение КТЭП до нормативного значения.

Для стабилизации и снижения отклонений КТЭП до нормативного значения необходимо:

  •  составить перечень КТЭП;
  •  задать нормативное значение и допустимый коридор отклонений;
  •  разработать и внедрить механизмы управления отклонениями;
  •  разработать методику сбора и обработки информации по КТЭП.

Управление отклонениями по КТЭП заключается в стабилизации отклонений и последующем снижении допустимого коридора отклонений и повышении нормативного значения.

Процесс внедрения.

  1.  Составить перечень КТЭП.

Составляется перечень КТЭП, подлежащих контролю со стороны оперативного персонала и отображению на доске отклонений. Для выбора КТЭП требуется перечислить все параметры производства и приоритизировать их, пропустив эти параметры через серию «фильтров».

В результате должен быть сформирован перечень КТЭП, подлежащих контролю со стороны оперативного персонала и отображению на доске отклонений. Периодически, не реже раз в шесть месяцев, перечень КТЭП должен пересматриваться, учитывая существующую динамику отклонений.

  1.  Задать нормативное значение и допустимый коридор отклонений.

Цели по КТЭП устанавливаются на основании нормативной документации с учётом технического состояния оборудования и погрешности измерительных приборов.

Коридоры допустимых отклонений устанавливаются на основании статистики отклонений КТЭП и нормативной документации. Выбранные цели утверждаются техническим руководителем структурного подразделения и доводятся до оперативного персонала.

  1.  Разработать и внедрить механизмы управления отклонениями.
    1.  Разработать доски отклонений для отображения информации об отклонениях КТЭП от нормативного значения.

Рисунок 27 Пример доски отклонений

Рисунок 28 Пример правила ведения доски отклонений

  1.  Разработать стандартные операционные процедуры (СОП) по управлению отклонениями. Подход к созданию СОП по управлению отклонениями:

Определение формата:

  •  для написания СОП по управлению отклонениями был выбран формат определения первопричины отклонений через серию закрытых вопросов (вопросы на которые можно ответить только ДА или НЕТ);
  •  таким образом, получив ответ на первый вопрос, можно либо прийти к определённому действию, либо к следующему вопросу;
  •  в конце любой цепочки машинист энергоустановки должен прийти к конкретному действию.

Определение всех возможных причин отклонений:

  •  при возникновении отклонения, машинист энергоустановки совершает определённые действия – СОП лишь помогает в том, чтобы он делал их структурированно и не забыл никаких возможных причин возникновения отклонений;
  •  начать имеет смысл с того, чтобы выписать все возможные первопричины возникновения отклонений.

Приоритезация первопричин:

  •  выписав первопричины, необходимо приоритезировать их в соответствии с вероятностью того, что именно из-за неё возникают отклонения данного параметра.

Написание СОП по управлению отклонениями:

  •  чтобы прийти к первопричине отклонения параметра от нормативного значения необходимо задать ряд вопросов, которые выстроены по принципу, "если да, то это первопричина, а значит сделай то-то, а если нет, то задай следующий вопрос". То есть при ответе "да" машинист всегда приходит к действию, а при ответе "нет" к следующему вопросу, за исключением тех случаев, когда остаются только две возможных причины;
  •  начинать написание СОП необходимо с наиболее вероятной первопричины возникновения отклонения и продолжать по убыванию.

Корректировка СОП:

  •  после подписания СОП главным инженером предприятия и распространения их на рабочих местах, необходимо получить обратную связь от сменного персонала и внести соответствующие корректировки;
  •  процесс внесения корректировок и пересмотра СОП необходимо сделать регулярным и постоянным.

Аудиты :

  •  как только СОП подписаны, и машинисты энергоустановок с ними ознакомлены, необходимо проводить постоянные аудиты на предмет их выполнения и совершенствования.
    1.  Наладить диалоги об эффективности станции и разборе отклонений КТЭП от нормативного значения.

Для более качественного и быстрого устранения отклонений КТЭП от нормативного значения следует наладить диалоги об эффективности станции и разборе отклонений, подключив к этому процессу ключевых начальников цехов и отделов:

  •  каждую неделю на станции проводить совещание по эффективности станции (Рисунок а,б), на котором обсуждаются отклонения КТЭП от нормативного значения (причины и способы их устранения);
  •  каждую неделю результаты работы смены за неделю визуализируются на рабочих местах;
  •  периодически, не реже раз в шесть месяцев, проводиться совещание по динамике отклонений КТЭП от нормативного значения (Рисунок.) с ключевыми руководителями станции со следующей повесткой:
  •  пересмотр допустимых коридоров отклонений КТЭП от нормативного значения на следующий отчётный период;
  •  пересмотр перечня КТЭП, подлежащих отображению на доске отклонений БЩУ на следующий отчётный период;
  •  составление перечня мероприятий по уменьшению и стабилизации отклонений КТЭП от нормативного значения.

Рисунок 29 Пример еженедельного отчёта по эффективности станции

Рисунок 30 Пример еженедельного отчёта по эффективности станции

Рисунок 31 Пример отчёта по динамике отклонений КТЭП от целевого значения

  1.  Разработать методику сбора и обработки информации по КТЭП.

Для ведения статистики отклонений по КТЭП от нормативного значения, формирования еженедельного отчёта по эффективности станции и отчёта по динамике отклонений КТЭП от нормативного значения следует разработать методику сбора и обработки информации по КТЭП силами ПТО.

  1.  Ремонтная деятельность. Визуализация планирования ремонтных работ

Целью инициативы визуализация планирования ремонтных работ является повышение качества планирования ремонтных работ за счет ежедневной актуализации информации о ходе ремонта, увеличения прозрачности выполнения ремонтных работ и распределения ресурсов.

Для планирования ремонтных работ организуется Штаб оперативного планирования ремонтных работ (ШОПР) с участием ответственных за производство ремонтных работ и ответственных за эксплуатацию ремонтируемого оборудования. В ШОПР устанавливается доски планирования и вывешиваются графики проведения ремонтов.

Доски планирования ремонтных работ на ежедневном и еженедельном горизонте используются доски планирования работ. На доске планирования фиксируется информация о перечне выполняемых работ, сроках начала и окончания, проценте выполнения и количестве задействованных человеко-часов.

Рисунок 32 Пример оформления доски планирования

Доска планирования оформляется начальником ремонтной службы. При оформлении доски планирования совместно с ответственным за эксплуатацию оборудования определяются сроки начала и окончания работ. При распределении ресурса, необходимого для выполнения работ на доску планирования заносится количество человек и количество часов в день, необходимых для выполнения данной работы. Ежедневно определяется процент выполнения работы, и, при необходимости переноса работ, стрелкой указывается перенос работ и определяется дата возобновления работы.

Для отслеживания ремонтных работ, выполняемых подрядными организациями используется сетевые (линейные) графики. Графики должны быть детализированы по каждой операции, должна быть указана последовательность выполнения работ и выделены работы, находящиеся на критическом пути. На работы, находящиеся на критическом пути разрабатывается отдельный график с более глубокой детализацией.

Ежедневно на графиках отображается статус выполнения работ, зеленым отмечаются работы, выполнение которых идет в срок, красным – работы, выполнение которых идет с отставанием от запланированных сроков.

Рисунок 33 Пример визуализации сетевых (линейных) графиков

При проведении ШОПР контролируются сроки, проводится обсуждение и разрабатываются решения возникающих проблем.

Рисунок 34 Пример технологической карты приемки арматуры высокого давления

Для повышения качества ремонтных работ разрабатываются «технологические карты приемки качества ремонтных работ и отремонтированного оборудования» по образцу, представленному на рисунке 34.

  1.  Сбор и внедрение идей

Система сбора идей и рацпредложений – одно из основных направлений, на котором базируется внедрение системы бережливого производства.

Способы получения идей:

  •  технические семинары по генерации идей – это семинары, на которых собираются специалисты по узкой тематике и решают поставленный перед ними вопрос. Делается это обычно в формате мозгового штурма.

Метод мозгового штурма (brainstorming) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания;

  •  группы по генерации идей (смешанные группы) Способ проведения такого семинара точно такой же, как описан выше. Единственное отличие в составе участников. Если в узкой фокус-группе по решению технических проблем в основном присутствуют высоковалифицированные специалисты этого направления, то в смешанных группах таких профессионалов «разбавляют» специалистами из других цехов и отделов, а иногда и подрядных организаций. Это позволяет заставлять объяснять профессионалов каазалось бы очевидные вещи, в которых нередко можно найти предпосылки для скрытых потерь. Кроме того, смешанные группы хорошо подходят не только для получения идей, но и налаживания кросс-функциональных связей между цехами и отделами. Ведущий часто использует метод «5 почему», что позволяет найти первопричину возникаемой проблемы, либо убедиться в правильности высказываемой членами семинара локики своих действий;
  •  малые идеи улучшений на рабочем месте – элемент системы, в ходе которой рождаются и реализуются улучшения рабочих мест сотрудников.

На еженедельной основе начальников цехов собирает Директор или Главный инженер структурных подразделений. Он проверяет статус (количество внедренных идей за эту неделю). Начальники цехов работают с  начальниками смен (во время обходов цеха – с персоналом). В итоге начальник смены ставит задачу сменному персоналу – внедрить 2-3 идеи улучшений за месяц. Малая идея улучшений рабочего места – это та идея, которая не требует инвестиций, реализуется силами персонала и направлена на повышения удобства работы.

Для сбора идей необходимо разработать и разместить в доступных для всего пресонала местах специализированные ящики. В специально установленные ящики могут попадать самые разные идеи. Владелец системы периодически проверяет ящики и вносит идеи в базу.

  •  обмен идеями между станциями. С развитием «Бережливого производства» на станциях начнут появляться базы идей, которыми можно делиться с коллегами с других станций в качестве обмена опытом. Так же можно рекомендовать посмотреть базы идей станций «Мосэнерго» и других энергопредприятий. Для всех баз идей на Корпоративном портале должно быть определено место.

Таблица 16 Типы идей

Тип идеи

В чем это заключается

Пример идеи

Организационная

Это такая идея, для реализации которой необходимо либо принять решение, либо наладить какой-либо новый процесс, либо улучшить существующий.

Организовать закупку задвижек другого производителя (более высокого качества).

Техническая

Эта такая идея, реализация которой затрагивает технические аспекты работы ТЭЦ. Реализация этой идеи обычно требует инвестиций.

Перевести сетевой насос на торцевые уплотнения.

РГ

Это те идеи, которые реализует рабочая группа внутри среды своего обитания.

Навести порядок в комнате, повесить доски планирования рабочей группы, развесить плакаты, купить чайник, и.т.д.

Малые улучшения рабочего места

Идеи, которые делает сменный и дневной персонал своими руками, улучшая свое рабочее место.

Сортировать документацию, обозначить места хранения инструментов, систематизировать хранение заготовок в слесарной мастерской, и.т.д.

Бытовые условия

Идеи, направленные на улучшения бытовых условий

Ремонт душевых, оборудование раздевалок, покупка микроволновых печей, чайников.

База идей:

База идей представляет собой электронную таблицу, в которой имеется сортировка по типам идей:

Каждая идея в базе проходит оценку. Если ее важность и легкость внедрения соответствуют ожиданиям – назначается ответственный за ее внедрение.

Рисунок 35 Описание базы данных идей

В настоящий момент определен узел на Корпоративном портале (узел «Бережливое Производство»), где будут размещаться базы идей всех станций.

После внедрения принципов бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1» необходимо осуществлять постоянное совершенствование и поддержку преобразований (Кайдзен).

  1.  Этап поддержки

Для дальнейшего поддержания функционирования системы бережливого производства должна быть внедрена система постоянного совершенствования. Внедрение системы постоянного совершенствования основано на четырех фазах цикла постоянного совершенствования:

  •  планирование (разработка мероприятий и целеполагание);
  •  внедрение;
  •  проверка результатов;
  •  внесение изменений.

По окончанию активной фазы внедрения всех инициатив, разработанных в начале проекта, руководство предприятия оценивает целевые показатели проекта.

Если развертывание БП на станции признано успешным – поддержка станции изменяется, проект переходит на следующую фазу, функция постоянного совершенствования возлагается на руководителей станции и Группу Совершенствования Производства.

Если же целевые показатели не были достигнуты, то необходимо рассмотреть возможности по продолжению активной фазы проекта, и продолжить разработку инициатив.

РАЗДЕЛ 4 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА  В ОАО «ЭЭК-1»

  1.  Анализ результатов от внедрения бережливого производства на Северной ТЭЦ

Одним из критериев оценки фирмы сегодня стало внедрение бережливого производства. Это лучшая рекомендация для представления предприятия партнерам и заказчикам, особенно зарубежным. Если фирма занимается БП, значит, во главу угла своей деятельности она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партера и собственных сотрудников. Причем выигрывают от этого все.

В ходе проекта очень часто трудно посчитать прямой эффект. Например, какой экономический эффект мы получаем от того, что ведется подробный анализ первопричин дефектов? Посчитать этот эффект очень затруднительно. Но никто не отрицает его наличие, причем в масштабах компании сумма действительно впечатляющая. Чтобы быть максимально объективными, не будем показывать косвенные финансовые результаты. Качественный результат тоже выносим за скобки. Покажем именно то, что можно посчитать.

В ходе пилотного проекта по итогам 2011 года в ОАО «ЭЭК-1» смогли достичь два основных измеримых показателя:

  •  экономия топлива;
  •  сокращение перепростоя основного оборудования в ремонтах.

Рисунок 36 Результаты от внедрения БП на Северной ТЭЦ

Промежуточные результаты внедрения пилотного проекта «Бережливое производство» на Северной ТЭЦ:

  •  в 2011 г. экономия топлива составила 336 тонн условного топлива;
  •  перепростой основного оборудования в ремонтах снизился до 2,7% от установленного срока, тогда как до внедрения проекта велечина перепростоя достигала 80%.

То есть еще только на этапе пилотного проекта расход топлива был уменьшен на 1842  тонны условного топлива.

В настоящий момент к концу 2012 года на Северной ТЭЦ достигли:

  •  снижение перерасход топлива на общую сумму 50 миллионов рублей
  •  снижение расходы электрической энергии на собственные нужды на сумму 10 миллионов рублей
  •  сокращение длительности капитальных и средних ремонтов на общую сумму 50 миллионов рублей.

То есть общий эффект составил 110 миллионов рублей.

  1.   Определение величины скрытых потерь

Методика оценки эффективности мероприятий по бережливому производству представлена в приложении 1.

В данном разделе выпускной квалификационной работы покажем расчет эффективности на примере устранения таких скрытых потерь как лишние запасы и ожидание.

  1.  Потери из-за лишних запасов.  Под излишними запасами имеется в виду сырье, незавершенное производство или конечный продукт, не несущие добавленной стоимости. Запчасти хранятся на складе так долго, что они выходят из строя. Другой вариант – избыток одних запчастей и недостаток других, наиболее необходимых (датчики, арматура, вентили, трубы). Излишние запасы влекут рост операционных расходов (перевозка, хранение, риск устаревания), а также повышают риски простоев оборудования и вероятность повторных ремонтов и дефектов.

Потери из-за лишних запасов (Pзап) определяются по формуле:

 (4.1)

где:

r – вид запаса; R – количество видов запасов;

Kвr - кол-во дней хранения r-го вида запаса;

Пкr – кол-во запасов r-го вида вида;

Сr – стоимость хранения r-го вида запаса.

На Иовской ГЭС система ионного возбуждения не используется с конца 80-х годов 20-го века, а практически все оборудование, относящееся к данной системе возбуждения до сих пор храниться на станции. Данное оборудование расположено внутри производственных помещений и занимает значительные площади, что связанно с большими затратами на его хранение. Дальнейшее использование данного оборудования нецелесообразно и оно подлежит утилизации.

Рассчитаем затраты связанные с хранением неиспользуемого ионного возбуждения на Иовской ГЭС в течении 22 лет. В Состав системы возбуждения двух генераторов входят: шкафы возбуждения 6 шт. Силовые кабели сечением 400мм2 и длинной 30 м -12 шт. Стоимость хранения оборудования взята усредненной по предприятию.

Pзап=Pпан+ Pкаб=8030 6 43+8030 12 52=2071740+5010720=7082тыс. руб.

На каждой станции можно найти множество примеров неиспользуемого долгое время оборудования. Затраты на их ранение в масштабах всего предприятия будут впечатляющими.

  1.  Еще один из видов скрытых потерь это потери из-за ожидания.

Ожидание означает, что сотрудники или оборудование простаивают до завершения рабочего цикла, например, ремонтные бригады теряют очень много времени на допусках по нарядам или простаивают в ожидании завершения работы в мастерской. Как следствие, ожидание чаще всего возникает в результате ошибок планирования и ведет к неэффективному использованию ресурсов. А ведь неизбежное время ожидания можно использовать эффективно (для подготовки рабочего места, проверки качества, разгрузки материалов и т.п.).

Потери из-за ожидания в результате простоя оборудования (Рожид), определяются по формуле:

,  (4.2)

где:

n – кол-во видов изделий, которые не были произведены в результате простоя оборудования;

w – вид оборудования; W – количество видов оборудования;

Piw – производительность w-го оборудования, производящего i-ый вид изделия, шт./час.;

Tiw - время простоя w-го оборудования, производящего i-ый вид изделия;

Сiw – затраты на производство i-го вида изделия на w-ом оборудовании, руб/шт.

Потери из-за ожидания зависят от следующих факторов: производительности оборудования (труда), времени ожидания и производственных издержек на единицу изделия. Под производительностью следует понимать эффективность использования ресурсов в материальном производстве, что определяется количеством продукции, произведенной в единицу времени.

Покажем, какие потери несет ОАО «ЭЭК-1» из-за  перепростоя в ремонте генератора мощностью 28 МВт Борисоглебской ГЭС в течении одного часа.

Pожид=28000 1 0,27=7560 руб.

На станциях ОАО «ЭЭК-1» присутствуют все виды потерь. Нужно научиться выявлять потери и не бояться признавать то, что они есть. Понимание существующих вокруг нас потерь помогает понять, что нужно делать для их устранения. 

Результатом внедрения системы Бережливого производства может стать синергия трех эффектов: организационного, финансового и репутационного.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие  экономики  производства на  современном этапе вхождения предприятий в мировой рынок требует внедрения в процессе производства и управления предприятием передовых технологий, обеспечивающих конкурентоспособность и мировой уровень качества товаров и услуг. В  настоящее  время  наиболее  успешные  промышленные  предприятия  России пользуются методологией социотехнического подхода совершенствования производственных процессов,  предусматривающего активное включение человеческого фактора в технологические процессы. Зарубежный опыт внедрения показал, что наиболее эффективной формой применения социотехнического подхода в промышленности является методология бережливого производства.

Для написания выпускной квалификационной работы был проведен анализ научной литературы. На основе изученных материалов рассмотрена последовательность шагов по внедрению системы бережливого производства, а так же основные инструменты для реализации данной концепции. Дано определение понятию бережливое производство – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Основной принцип бережливого производства: устранение всех видов потерь и постоянное совершенствование производственных процессов.

Актуальность внедрения бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1» продиктована требованиями современного рынка энергетики. На необходимость применения методов БП указывают результаты проведенного анализа сильных и слабых сторон и анализа стратегического положения и оценки действий ОАО «ЭЭК-1». Положительный результат, полученный от реализации пилотной программы «ТрампЛин» на Северной ТЭЦ так же подтверждает возможность реализации бережливого производства во всех структурных подразделениях.

Была определена одна из основных целей ОАО «ЭЭК-1» - снижение затрат на производство энергии, как электрической, так и тепловой.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач и достигнуть показателей представленных в таблице 15 раздела 3 данной ВКР. Достижение поставленных задач должно привести к повышению конкурентоспособности компании, снижению себестоимости производства энергии, а также к устойчивости в условиях финансового кризиса. Помочь в решении этих задач поможет внедрение бережливого производства.

Обозначены основные стадии внедрения БП:

  •  диагностика объекта (выявление потерь);
  •  обучение персонала принципам бережливого производства;
  •  разработка плана внедрения;
  •  внедрение инструментов;
  •  поддержка изменений;

В мировой практике выделяют 8 видов скрытых потерь. Для рационализации производственной деятельности необходимо непрерывно устранять все виды данных потерь. В ходе анализа  деятельности ОАО «ЭЭК-1» было определено, что на производстве присутствуют все 8 видов скрытых потерь. Именно для устранения этих потерь используются инструменты бережливого производства. Так же была предложена методика проведения аттестации действующего производства на цеховом уровне, которая позволит определить эффективность управленческих и производственных систем в ОАО «ЭЭК-1» и поможет выявить острые проблемы.

Разработаны мероприятия совершенствования производственной системы с применением таких инструментов БП как: упорядочивание (система 5S), визуализация, стандартные операционные процедуры (SOP), предотвращение ошибок (Poka Yoke), быстрая переналадка (SMED), система всеобщего ухода за оборудованием (TPM) и штурм-прорыв (Кайдзен-блиц).

Решен вопрос по обучению персонала ОАО «ЭЭК-1» методам бережливого производства на базе  обучающих центров и учебных классах структурных подразделений. Определены основные шаги для реализации обучения и тематика занятий.

На этапе внедрения бережливого производства рассмотрены несколько инициатив, которые необходимо внедрить на электростанциях ОАО «ЭЭК-1».  

Стабилизация и уменьшение отклонений ключевых технико-экономических показателей (КТЭП) до нормативного значения позволяет:

  •  стабилизировать отклонений КТЭП от нормативного значения;
  •  снизить количество отклонений КТЭП от нормативного значения;
  •  довести КТЭП до нормативного значения.

Визуализация планирования ремонтных работ. Данная инициатива позволяет повысить качество планирования ремонтных работ за счет ежедневной актуализации информации о ходе ремонта, увеличения прозрачности выполнения ремонтных работ и распределения ресурсов.

Сбор и внедрение идей. Система сбора идей и рацпредложений – одно из основных направлений, на котором базируется внедрение системы бережливого производства.

На этапе поддержки предложено внедрение системы постоянного совершенствования, которое основано на четырех фазах цикла постоянного совершенствования:

  •  планирование (разработка мероприятий и целеполагание);
  •  внедрение;
  •  проверка результатов;
  •  внесение изменений.

Для определения экономической эффективности от внедрения мероприятий бережливого производства в ОАО «ЭЭК-1» была рассмотрена методика разработанная «Казанским национальным исследовательским техническим университет им. А.Н. Туполева» (КНИТУ-КАИ) и представленная в приложении 1.

Расчет эффективности произведен на примере устранения таких скрытых потерь как лишние запасы и ожидание.

Так же проанализированы результаты пилотного проекта  «ТрампЛин» в ходе которого по итогам 2011 года в ОАО «ЭЭК-1» смогли достичь два основных измеримых показателя:

  •  экономия топлива;
  •  сокращение перепростоя оборудования в ремонтах.

А по результатам 2012 года на Северной ТЭЦ удалось достичь общий экономический эффект от мероприятий бережливого производства в 110 миллионов рублей.

В целом, использование всех элементов бережливого производства может дать значительные  положительные результаты. Применение инструментов и методов бережливого производства, включая энерго- и ресурсо- сбережение позволяет добиться повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения характеристик выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации: федер. закон Российской Федерации № 261-ФЗ [принят Гос Думой 11 ноября 2009 г.] // Российская газета  № 5050  от 27 ноября 2009 г. – 19 полоса.
  2.  Борисова, Л. М. Экономика энергетики : учебное пособие. / Л. М. Борисова, Е. А.  Гершанович.  – Томск : Изд-во ТПУ, 2006. – 208 с.
  3.  Вергилес, Э. В. Стратегия управление организацией / Э. В. Вергилес. – М. : Инфра-М, 2007. – 345 с.
  4.  Вумек, Д. П. Бережливое производство: как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. П. Вумек, Д. Т.   Джонс ; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473 с.
  5.  Вэйдер, М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / М. Вэйдер: пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 125 с.
  6.  Герчикова, И. И. Менеджмент: учебник / И. И. Герчикова. –  3-е изд. – М. : Банки и биржи ЮНИТИ, 2008. – 433 с.
  7.  Дон, Тэппинг. Бережливый офис / Дон Тэппинг, Энн Данн ; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. – 322 с.
  8.  Друкер, П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер ; пер. с англ. О. Пелявского. – М. : Вильямс, 2004. – 421 с.
  9.  Дьяков, А. Ф. Менеджмент и маркетинг в электроэнергетике / А.Ф. Дьяков, В. В. Жуков, Б. К. Максимов. – 3-е изд. – М : изд. Дом МЭИ, 2007. – 504 с.
  10.  Зайцев, Н. Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум : учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. – 3-е изд. – ИНФРА-М, 2004. - 224 с.
  11.   Имаи, Масааки. Гемба кайдзен : путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи ; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 346 с.
  12.  Имаи, Масааки. Кайдзен : ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. – 274 с.
  13.  Коршунова, Л. А. Менеджмент в энергетике (Экономика и управление энергетическими предприятиями) : учеб. пособие / Л. А. Коршунова, Н. Г. Кузьмина. – Томск: Изд-во ТПУ, 2007. – 188 с.
  14.  Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер ; пер. с англ. А. Железниченко, С. Жильцова. – 11-е изд. – СПб и др. : Питер, 2004. – 800 с.     
  15.  Круглое, М. Г. Менеджмент систем качества : учеб. пособие / М. Г. Круглое, С. К. Сергеев, В. А. Такташов и др. –  М. : Стандарты, 2007. – 472 с.
  16.  Лайкер, Джеффри. Дао Тойота : 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер ; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.
  17.  Лапидус, В. А. Бережливое производство / В. А. Лапидус, В. Б. Михейкин, А. А. Сбоев. – Санкт-Петербург : «Центр «Приоритет», 2011. – 33 с.
  18.  Левинсон, У. Бережливое производство. Синергетический подход к сокращению потерь / У. Левинсон, Р. Рерик ; перевод с англ. А. Л. Раскина. – М. : Издательство : Стандарты и качество, 2007. – 272 с.
  19.  Луистер, Т. Бережливое производство: от слов к делу / Т. Луистер, Д. Теппинг; пер. с англ. А. Л. Раскина. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2008. – 132 с.
  20.  Майкл, Л. Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг : Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса  / Л. Джордж Майкл; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.
  21.  Манн, Д. Бережливое управление бережливым производством / Д. Манн ; пер. с англ. А. Н. Стерляжникова. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2009. – 208 с.
  22.  Монден, Ясухиро. Система менеджмента Тойоты / Ясухиро Монден ; пер. с англ. «Центр Приоритет».  – М. : ИКСИ, 2007. – 216 с.
  23.  Никифоров, А. Д. Управление качеством / А. Д. Никифоров. –
    М. : Дрофа, 2004. – 95 с.
  24.  Питеркин, С. В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем / С. В. Питеркин, Н. А. Оладов, Д. В. Исаев. 2-е.изд. Альпина Паблишер, 2003. 368 с.
  25.  Попов, Р. А. Антикризисное управление : учебник / Р. А. Попов. – 2-е изд.  – М. : Высш. Шк., 2008.-480 c.
  26.  Портер, Е. М. Конкурентная стратегия : Методика анализа отраслей и конкурентов / Е. М. Портер; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 372 с.
  27.  Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева; – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2006. – 495 с.
  28.  Салимова, Т. А. Управление качеством / Т. А. Салимова. –
    М. : Омега - Л, 2007. – 102 с.
  29.  Сигео, Синго. Быстрая переналадка для рабочих / Синго Сигео; пер. с англ.    А. Рыжкова. – М. : Издательство ИКСИ, 2009. – 112 с.
  30.  Сигео, Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Синго Сигео. – М. : ИКСИ, 2006.
  31.  Скударь, Г. М. Бережливое  производство.  Всеобщее  производительное  обслуживание оборудования(Total Productive MaintenanceTPM) : учебное пособие  / Г. М. Скударь. – Краматорск, 2009. – 23 с.
  32.  Скударь, Г. М. Бережливое производство. 5S. Рациональная организация рабочих мест : учебное пособие / Г. М. Скударь.  – Краматорск, 2009. – 17 с.
  33.  Скударь, Г. М. Бережливое производство. Основные понятия. Инструменты бережливого производства : учебное пособие / Г. М. Скударь. – Краматорск, 2009. – 31 с.
  34.  Скударь, Г. М. Бережливое производство. Построение карт потока создания ценности : учебное пособие / Г. М. Скударь. – Краматорск, 2009. – 32 с.
  35.  Скударь, Г. М. Интегрированная концепция: «Бережливое производство + шесть сигм» : учебное пособие / Г. М. Скударь.  – Краматорск, 2009. – 74 с.
  36.  Скударь, Г. М. Путь к снижению затрат и повышению качества : учебное пособие / Г. М. Скударь. – Краматорск, 2009. – 57 с.
  37.  Скударь, Г. М. Система рациональной организации рабочих мест 5 С. Методика  развертывания  системы 5 С в  цехах и  отделах  предприятия. Пошаговый подход к разработке и внедрению системы 5 С. Шаги 2-12 : учебное пособие / Г. М. Скударь. – Краматорск, 2009. – 73 с.
  38.  Скударь, Г. М. Система рациональной организации рабочих мест 5 С. Методика  развертывания  системы 5 С в  цехах и  отделах  предприятия. Шаг1 – Подготовка к внедрению системы 5 С : учебное пособие / Г. М. Скударь. – Краматорск, 2009. – 24 с.
  39.  Стивен, Спир. Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь / Спир Стивен ; пер. с англ. – М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2010. – 288 с.
  40.  Тайити, Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Оно Тайити ; пер. с англ. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 208 с.
  41.  Точно вовремя» для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press.  – М. :  Издательство ИКСИ, 2008. – 120 с.
  42.  Хироюки, Хирано. 5 S для рабочих : как улучшить свое рабочее место / Хирано Хироюки ; пер. с англ.  Инги Попеско.  Productivity Press. – М. : Издательство ИКСИ, 2007. – 160 с.
  43.  Хоббс, Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса / Д. П. Хоббс ; пер. с англ. П. В. Гомолко. – Минск : Гревцов Паблишер, 2007. – 352 с.
  44.  Эванс, Джеймс. Управление качеством / Джеймс Эванс. –
    М. : Юнити, 2007. – 76 с.
  45.  Экономика организации (предприятия) : учебник для вузов / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., пер. и доп. – М. : Экономистъ, 2004. – 617 с.
  46.  Адлер, Ю. П. Бережливое производство : прошлое, настоящее, будущее / Ю. П. Адлер, В. Л. Шпер. – М. : МИСиС, 2004. // http://www.mc.misis.ru/doklad/ wper_berez.pdf.
  47.  Баранов, А. Кайдзен: когда черепаха обгоняет Ахиллеса. / Источник : Энергетика. Промышленность. Регионы. № 3 // http://www.orgprom.ru/
  48.  Власенко, А. М. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению / А. М. Власенко, А. Л. Ермолаева //Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 29-33.
  49.  Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, развитии производственных систем, опыте и перспективах Lean в России и мире / http://www.leaninfo.ru/companies/
  50.  Годовой отчет ОАО «ЭЭК-1» по результатам работы за 2011 г. – Санкт-Петербург, 2012. – 202 с.
  51.  Грязнова, М. О. Стратегический менеджмент: конспект лекций  / М. О. Грязнова – Мурманск, 2010. – 116 с.
  52.  Кудряшов, А. В. Бережливое производство. Проблемы внедрения / А. В. Кудряшов // Журнал «ЮНИДО в Росии», 2012. – №6 – с. 60-76
  53.  Лутцева, В. А. «Шесть сигм» и Лин: векторы успеха / В. А. Лутцева // Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 55-57.
  54.  Официальный русский сайт Википедии /  http://ru.wikipedia.org/wiki/
  55.  Официальный сайт компании ОАО «ЭЭК-1» / http://www.tgc1.ru/ 
  56.  Повышение эффективности энергетического оборудования / 5 Всерос. науч.- практ. конф.: 1-2 нояб. 2010 г. Материалы конференции. // Под ред. А. В. Мошкарина. – Иваново: ГОУ ВПО Ивановский государ. Энергетический университет, 2010. – 376 с.
  57.  Реализация резервов развития промышленного предприятия на основе концепции бережливого производства / Ю. И. Ефимычев, Ю. О. Плехова // Экономика и финансы. Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского, 2007. –  № 1, с. 223–227
  58.  Шехватов Д. Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен / Д. Шехватов.  Источник: ITeam  Технологии корпаративного управления // http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093/



Снижение затрат на производство

Повышение   надежности работы станций

Повышение эффективности работы станций

Стандартизация процесса планирования и проведения ремонтов

Предотвращение неплановых ремонтов

Оптимизация режима работы станций

окращение потерь

Рост производи-тельности  труда

Понедельник Обучение  по системе бережливого производства, анализ

Пятница Создание стандартных операционных процедур и отчета

Четверг Продолжение перемен

и тестирование

Среда Определение возможностей и начало перемен

Вторник

Сбор данных и измерения


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

31476. Дослідження логічної організації подання та зберігання даних – методи переводу чисел з однієї позиційної системи числення в іншу 75.5 KB
  2 Дослідження логічної організації подання та зберігання даних – методи переводу чисел з однієї позиційної системи числення в іншу. Мета лабораторної роботи – ознайомитись з методами переводу цілих дробових та змішаних чисел отримати і закріпити практичні навички з переводу чисел у різні системи числення. Короткі теоретичні відомості Перевід цілих чисел Для переводу цілих чисел з однієї системи числення з основою S в іншу з основою S1 потрібно це число послідовно ділити на основу S1 нової системи числення до тих пір поки не отримаємо...
31477. Аналіз майна підприємства та оцінка основного капіталу підприємства 128 KB
  Аналіз майна підприємства Лекція 5 2 год. Мета заняття: ознайомити студентів із значенням аналізу майна підприємства та поглибити їхні знання з питань оцінки основного капіталу підприємства; привчати творчо оперувати набутими знаннями розвивати логічне мислення студентів. ПЛАН Економічна сутність майна підприємства його структура і класифікація. Аналіз основного капіталу необоротних активів підприємства.
31478. Аналіз майна підприємства та оцінка матеріальних активів та фінансових інвестицій підприємства 141 KB
  Оцінка матеріальних активів основних засобів та фінансових інвестицій. Рекомендована література: Дидактична мета заняття: сформувати у студентів сучасне економічне мислення щодо оцінки матеріальних активів основних засобів та фінансових інвестицій дати теоретичні уявлення щодо класифікації та порядку розрахунку й методів оцінки показників що характеризують стан і ефективність використання майна підприємства. Оцінка матеріальних активів основних засобів...
31479. Аналіз оборотних активів та аналіз оборотного капіталу 108.5 KB
  Аналіз оборотних активів Лекція 7 2 год. Мета заняття: ознайомити студентів із завданнями аналізу оборотного капіталу підприємства поглибити їхні знання з питань аналізу обертання активів підприємства та ефективності їх використання розвивати логічне мислення студентів привчати творчо оперувати набутими знаннями виховувати інтерес до обраної професії. Основні показники оцінки стану та ефективності використання оборотних активів підприємства. Рекомендована література: 2 7 8 11 12 13 14 15 16 17 21 22 23 24 29 30 37 38...
31480. Аналіз оборотних активів 84 KB
  Мета заняття: ознайомити студентів із методикою аналізу власних оборотних засобів дебіторської та кредиторської заборгованості поглибити їхні знання з питань аналізу виробничих запасів та готової продукції розвивати логічне мислення студентів привчати творчо оперувати набутими знаннями виховувати інтерес до обраної професії. Аналіз стану та ефективності використання виробничих запасів та готової продукції на підприємстві. Завдання лекції: ознайомитись з методами аналізу наявності власних оборотних коштів; дати теоретичні та...
31481. Аналіз джерел формування капіталу підприємства 108.5 KB
  Аналіз джерел формування капіталу підприємства Лекція 9 2 год. Мета заняття: ознайомити студентів із значенням та методами аналізу капіталу підприємства поглибити їхні знання з питань оцінки складу і динаміки джерел формування капіталу методики оцінки стану та ефективності використання капіталу розвивати логічне мислення студентів привчати творчо оперувати набутими знаннями виховувати інтерес до обраної професії. ПЛАН Значення і методи аналізу капіталу підприємства. Аналіз наявності складу і динаміки джерел формування капіталу.
31482. Аналіз грошових потоків, оцінка руху грошових коштів 164 KB
  Аналіз грошових потоків Лекція 10 2 год. Мета заняття: ознайомити студентів із методами оцінки руху грошових коштів поглибити їхні знання з питань необхідності та мети використання грошових потоків на підприємстві аналізом грошових коштів у розрізі видів діяльності розвивати логічне мислення студентів привчати творчо оперувати набутими знаннями виховувати інтерес до обраної професії. ПЛАН Поняття види та значення грошових потоків для підприємства. Аналіз грошових коштів від основної інвестиційної та фінансової діяльності...
31483. Аналіз грошових потоків, оцінка грошових надходжень 121.5 KB
  Аналіз грошових потоків Лекція 11 2 год. Мета заняття: ознайомити студентів із балансовим методом оцінки грошових надходжень методикою аналізу грошових потоків із застосуванням системи коефіцієнтів поглибити їхні знання стосовно методів розрахунку обертання грошових потоків на підприємстві та їх ефективності розвивати логічне мислення студентів привчати творчо оперувати набутими знаннями виховувати інтерес до обраної професії. ПЛАН Оцінка динаміки грошових потоків по періодах. Балансовий метод оцінки грошових надходжень.
31484. Аналіз ліквідності і платоспроможності підприємства 243.5 KB
  Аналіз ліквідності і платоспроможності підприємства Лекція 12 2 год. Мета заняття: ознайомити студентів та поглибити їхні знання з питань необхідності та методики аналізу показників ліквідності і платоспроможності підприємства розвивати логічне мислення студентів привчати творчо оперувати набутими знаннями виховувати інтерес до обраної професії. ПЛАН Поняття ліквідності і платоспроможності підприємства. Основні показники ліквідності підприємства – порядок їх розрахунку та методи оцінки.