90148

Характеристики и организационная структура ООО «РОСГОСТРАХ»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Организация как функция управления Делегирование полномочий Роль координации в совершенствовании процессов управления Централизация процессов управления Организационная структура Понятие организационной структуры управления предприятия Проектирование организационных структур...

Русский

2015-05-30

461 KB

73 чел.


Содержание

Введение          3

Глава 1. Организация как функция управления

1.1. Делегирование полномочий     4

1.2. Роль координации в совершенствовании процессов

управления        7

1.3. Централизация процессов управления    9

Глава 2. Организационная структура

2.1. Понятие организационной структуры управления

предприятия        12

2.2. Проектирование организационных структур   15

2.3. Интеграционные тенденции в организационном

процессе        19

Глава 3. Характеристики и организационная структура

ООО «РОСГОСТРАХ»

3.1. Характеристика ОАО «Росгосстрах»     

3.2. Структура управления ОАО «Росгосстрах»    

3.3. Анализ организационной структуры ОАО

«Росгосстрах»         

Заключение         

Список используемой литературы     68


Введение

Одной из важнейших задач менеджмента по систематизированному управлению организацией является построение организационных структур и организация их взаимодействия, что позволяет людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В данной курсовой работе рассмотрены все необходимые действия, которые следует проводить менеджеру для успешного существования организации, ее структурированию.

Решение этих задачи реализовывают через делегирование полномочий, координацию, оценку степени централизации.

Само структурирование организации крайне важно, так как позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность, а организационная структура (одно из ключевых понятий менеджмента) обеспечивает нормальное функционирование всего управленческого процесса, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы, поэтому главной задачей при построении организационной структуры является организация гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой.

С развитием менеджмента развивались и организационные структуры, образуя различные подходы к ее построению, так в настоящее время существует 2 классификации организационных структур, которые типизируются по организации взаимодействия и по взаимодействию с внешней средой.

Для дальнейшего нормального функционирования организации крайне важно и само проектирование организационных структур, благодаря чему совершенствуется управление, повышается эффективность производства.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль, после чего следует оценка эффективности, которая также является важным элементом разработки проектных и плановых решений. В случае обнаружения каких-либо недоработок структура корректируется.

В данной работе организационная структура будет проанализирована на действующей организации открытом обществе с ограниченной отвественностью «Росгосстрах» (ОАО «Росгосстрах»).


Глава 1. Организация как функция управления.

Организовать - значит создать некую структуру. Организовывание — это процесс создания и формирования структуры предприятия, а также обеспечения его всеми необходимыми для нормальной работы ресурсами (финансы, персонал, материалы и проч.), который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Эту задачу данной функции менеджмента можно назвать — организация взаимодействия и распределение полномочий персонала организации.[10, 215]

Согласно данной задаче организовывание, как процесс, представляет собой функцию по координации многих более конкретных задач.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

• делегирование полномочий.

1.1. Делегирование полномочий

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — одна из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.[2,56-57]

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.[2,59-61]

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации (рис.1).

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется (рис. 2).

Рис. 1. Классическая концепция организационных полномочий.

Рис. 2. Концепция принятия организационных полномочий.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например законами и культурными ценностями.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.[3,163]

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

  1.  Роль координации в совершенствовании процессов управления

В процессе управления существенную роль играет координация. Она является центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.[2, 64-67]

Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

• типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

• установление неформальных связей.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов (планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.).

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают рост самостоятельности и ответственности руководителей и исполнителей всех уровней. В связи с чем, происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих работ, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления.

Помимо этого менеджер должен учитывать масштаб управляемости, который определяет количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными.

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).[5,439-440]

Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

1.3 Централизация процессов управления.

Централизация отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается на верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни. Степень централизации оценивается не только по формальному количеству полномочий, но и по их характеру. Так, есть существенная разница в полномочиях по приему новых работников и в полномочиях по приобретению скрепок.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой крайние и во многом гипотетические точки континуума, между которыми лежат все реальные организации. Любая организация, так же как при оценке сложности и других характеристик, может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями, или в сравнении с другими периодами развития данной организации.[9, 172]

Оценить степень централизации конкретной организации можно по следующим параметрам.

• Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях иерархии. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации, и наоборот

• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители низших уровней могут принимать важные решения, связанные с относительно большими затратами, сменой направления деятельности, изменениями в системе и структуре управления, новыми продуктами и услугами и т.д.

• Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижестоящих уровней могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функциональную сферу организации (кадры, маркетинг, производство, исследования), то организацию можно считать боле децентрализованной, чем те, в которых этого нет.

• Качество и частота контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации высшие руководители относительно редко проверяют текущую деятельность и решения своих подчиненных; они априори предполагают, что те работают нормально и принимают правильные решения. Оценка их действий делается на основании полученных результатов и достижения поставленных целей.

В одной и той же организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. В этом смысле показательными являются крупные вузы: сфера управления учебной работой (факультеты, кафедры) более децентрализована, чем, например, сфера управления инфраструктурой вуза (хозяйственный отдел, финансовые службы и т.д.).

Говоря о централизации, необходимо учитывать, что очень многое зависит от содержания решений. Даже в сильно децентрализованных организациях высшее руководство оставляет в своем ведении такие вопросы, как определение миссии, стратегии и политики организации, общее финансовое планирование и анализ, корпоративная культура, обеспечение единства брендов и маркетинговой деятельности.

Стремление к децентрализации, характерное для большинства современных относительно крупных организаций, возникло по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на глобальные рынки, а также в связи с усилением сложности и подвижности внешней среды. Высшие руководители стали осознавать, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их физические и интеллектуальные возможности. Поэтому они стали приходить к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим уровням иерархии управления, постепенно переходя к гетерархии. Согласно результатам многих исследований, наиболее высока степень децентрализации в тех отраслях, которые отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на глобальном рынке (автомобилестроение, химическая, электронная и электротехническая промышленность, производство косметики и т.д.). К более централизованным относятся отрасли, отличающиеся производством менее широкого спектра продуктов и более или менее стандартизованными технологиями производства (пищевая и лесная промышленность, металлургия и тяжелое машиностроение, добывающие отрасли).

Таким образом, нельзя однозначно сказать, что лучше — централизация или децентрализация: и та, и другая имеют свои недостатки и преимущества.

Анализируя все вышесказанное, можно придти к следующему выводу: используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, менеджер добивается успешного функционирования организации, тем самым выполняя возложенные на него задачи.


Глава 2. Организационная структура.

2.1. Понятие организационной структуры управления предприятия

Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Вне систем структур не существует. Поэтому часто в разговорной речи можно услышать: коммерческая структура, торговая структура; подразумевается при этом предприятие, организация.

Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем).

Итак, структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т. д.

Организационная структура управления (ОСУ) строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой.[1, 360-361] ОСУ фирмы (компании) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура — структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней.

В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами — функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т.д.

Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур.

  1.  Элементы. Элементами являются, как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления — отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.
  2.  Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые — это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых — свои цели.
  3.  Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизации и децентрализации, ответственности и контроля, нормы управляемости, организационной политики фирмы, модели и проектирования организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:
  •  принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  •  принцип целеполагания — ОСУ должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
  •  принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
  •  принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
  •  принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
  •  принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Таким образом, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления:

  •  ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
  •  ОСУ определяет права и обязанности исполнителей;
  •  качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию;
  •  ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Таким образом, можно сделать вывод, что не существует двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику, главной задачей которой является организация гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

2.2. Проектирование организационных структур

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, поэтому в новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.[8, 572-578]

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего, необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Для системного формирования структуры крайне важно следующее:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам (рис.15).

Рис. 15. Переход от целей организации к её структуре

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала, как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.[18]

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, называемые - органиграммами. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

2.3. Интеграционные тенденции в организационном процессе

Процессы интеграции и дифференциации организационных форм — это объективные процессы проявления особенностей самоорганизации систем, их адаптации к изменяющимся условиям существования внешнего мира. [19]

Исходя из общих принципов самоорганизации систем можно утвеРосгосстрахать, что смена организационных форм будет нарастать одновременно с увеличением разнообразия форм собственности и нарастающим темпом изменений и ограничений со стороны внешней среды. Мировая система в целом развивается, совершенствуется, в ней все время рождаются новые организационные структуры, связи между ними непрерывно усложняются. Вместе с тем мировая система становится все более организованной, как единое целое: составляющие ее элементы все более взаимозависимы и взаимосвязаны. Те компании, которые оказываются неспособными вписаться в эту новую систему, неспособные к коэволюции, — прогорают и уходят с поля боя за мировой рынок.

Таким образом, система диктует характер поведения своим подсистемам и требования к их развитию. На примере постоянной смены множества организационных форм современных предприятии мы можем еще раз убедиться в бесконечном движении и изменчивости, так реализуется закон единства и многообразия, идут процессы самоорганизации сложных организационных систем, каждая из которых включена в другую, еще более сложную.

Конкурентная внешняя среда и борьба за мировой рынок заставляют отдельные разрозненные организации консолидировать ресурсы, объединяться для достижения целей. Рост корпоративных структур - одна из важнейших тенденций современного развития экономики. Национальные и транснациональные корпорации составляют каркас мировой экономической системы, повышают стабильность международного сотрудничества и возможности макроэкономического регулирования.

В последние годы много говорят о преимуществах малых форм, и они, безусловно, есть, но опыт показывает, что только крупные фирмы могут выдержать конкурентную борьбу на мировом рынке. Потенциальные возможности фирмы, вошедшей в крупную корпорацию, многократно увеличиваются. Для развития экономики нужны и мелкие, и крупные фирмы, каждая из них выполняет свою специфическую роль. Однако центром экономического роста являются корпоративные структуры.

Интеграция может быть вертикальная и горизонтальная. В результате централизации капитала по горизонтальной линии интеграция идет на базе выпуска однородной продукции, объединяются предприятия одной и той же отрасли. Централизация капиталов по вертикальной линии происходит за счет включения в сферу деятельности компаний все новых этапов производственного процесса (материально-техническое снабжение, НИОКР, производство), вертикальная интеграция состоит в освоении компанией производства товаров разной степени обработки. Процесс вертикальной интеграции может идти «вверх» или «вниз». Интеграция вверх идет от производства компонентов к производству сложных систем и изделий, интеграция вниз — от производства сложных систем к ее компонентам.

Национальные экономики промышленно развитых стран активно интегрируются в единый общепланетарный экономический организм с универсальной системой регулирования, происходит транснационализация капиталов, все большую роль начинают играть транснациональные корпорации (ТНК). За последние несколько десятилетий возникло более 40 тысяч ТНК, имеющих сотни тысяч филиалов по всей планете, владеющих третью производственных фондов и производящих более трети общепланетарного продукта. Интеграция бизнеса связана с открытостью национальных экономических систем: ресурсы легко перетекают из одной страны в другую, не зная преград. Ясно, что концентрироваться они будут там, где ниже издержки производства, выше уровень производительности труда, т.е. там, где выгоднее.

Таким образом, интеграционные тенденции просматриваются, как и в мире в целом, так и в организационных структурах организаций, которые стремятся расширить зоны своего влияния.


Глава 3. ОАО «РОСГОССТРАХ». Характеристики и организационная структура.

Группа компаний «Росгосстрах» — это огромный холдинг, в который входят несколько компаний: ОАО «Росгосстрах», ОАО «Росгосстрах», СК «РГС-Жизнь», занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию.

Головной компанией группы является ОАО «Росгосстрах».

Конкретной организацией, на примере которой анализируется организационная структура, в данной курсовой работе является Открытое акционерное общество «Росгосстрах» (ОАО «Росгосстрах»), относится к категории системообразующих российских страховых компаний.

  1.  Характеристика ОАО «Росгосстрах»

Цель Росгосстраха - быть абсолютным лидером Российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся Компании.

Миссия компании - защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг

Миссия компании определяет главные принципы работы:

современные методы управления;

повышение уровня культуры страхования в стране и его популяризация;

комплексное и качественное обслуживание клиентов;

предоставление широкого спектра страховых услуг;

формирование новых каналов продаж;

интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников;

обеспечение надежности, высокой эффективности проводимых страховых сделок;

соблюдение деловой этики, ответственность, честность;

нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

повышение привлекательности на рынке труда.

Виды деятельности ОАО «РОСГОССТРАХ»:

  1.  страхование жизни на случай смерти, дожития до определенного возраста или срока либо наступления иного события
  2.  страхование жизни с условием периодических страховых выплат (ренты, аннуи-тетов) и (или) с участием страхователя в инвестиционном доходе страховщика
  3.  страхование от несчастных случаев и болезней
  4.  медицинское страхование
  5.  страхование средств наземного транспорта (за исключением средств железнодорожного транспорта)
  6.  страхование средств железнодорожного транспорта
  7.  страхование средств воздушного транспорта
  8.  страхование средств водного транспорта
  9.  страхование грузов
  10.  сельскохозяйственное страхование (страхование урожая, сельскохозяйственных культур, многолетних насаждений, животных)
  11.  страхование имущества юридических лиц, за исключением транспортных средств и сельскохозяйственного страхования
  12.  страхование имущества граждан, за исключением транспортных средств
  13.  страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств
  14.  страхование гражданской ответственности владельцев средств воздушного транспорта
  15.  страхование гражданской ответственности владельцев средств водного транспорта
  16.  страхование гражданской ответственности организаций, эксплуатирующих опасные объекты
  17.  страхование гражданской ответственности за причинение вреда вследствие недостатков товаров, работ, услуг
  18.  страхование гражданской ответственности за причинение вреда третьим лицам
  19.  страхование предпринимательских рисков
  20.  страхование финансовых рисков
  21.  страхование гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору
  22.  пенсионное страхование
  23.  страхование гражданской ответственности владельцев средств железнодорожного транспорта
  24.  обязательное страхование гражданской ответственности перевозчика за причинение вреда жизни, здоровью, имуществу пассажиров

3.2. Структура управления ОАО «Росгосстрах»

Ключевыми органами управления ОАО «Росгосстрах» являются:

  •  Общее собрание акционеров,
  •  Совет директоров,
  •  Генеральный директор,

Органы управления ООО «Росгосстрах»:

  •  Общее собрание участников общества,
  •  Правление общества,
  •  Президент общества.

Наряду с Общим собранием акционеров, составной частью системы управления ОАО «Росгосстрах» является Совет директоров, избираемый ежегодно решением годового Общего собрания акционеров.

В систему исполнительных органов ОАО «Росгосстрах» входят избираемые решением Совета директоров единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) и коллегиальный исполнительный орган (Правление).

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания, не передаются им на решение Совету директоров и исполнительным органам Общества.

Наряду с Общим собранием акционеров, составной частью системы органов управления Общества является Совет директоров, ежегодно избираемый решением годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, являясь коллегиальным органом управления, осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции Общего собрания акционеров и не переданных ему решением Общего собрания акционеров.

Состав Совета директоров ОАО «Росгосстрах»

Совет директоров ОАО «Росгосстрах», избранный решением внеочередного Общего собрания акционеров (протокол от 15.10.2013 № 03):

Варданян Р.К., Управляющий Директор ЗАО «Сбербанк КИБ»

Ломакин-Румянцев И.В., заместитель декана экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова

Маркаров Д. Э., Генеральный директор ОАО «Росгосстрах»

Мировский И. В., руководитель Департамента корпоративного управления — заместитель Генерального директора ОАО «Росгосстрах»

Хачатуров Д. Э., Президент ОАО «Росгосстрах»

Шилков Ю.И., Генеральный директор ООО «Элит-Сервис» и ООО «Элит-Сервис +»

В Обществе в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом ОАО «Росгосстрах»  действует система исполнительных органов управления, включающая:

Единоличный исполнительный орган - Генерального директора, избираемого Советом директоров.

Генеральный директор действует в пределах компетенции, определенной Уставом, и на основании утвеРосгосстрахенного решением Общего собрания акционеров  Положения о Генеральном директоре ОАО «Росгосстрах»

Коллегиальный исполнительный орган - Правление, избираемое  Советом директоров.

Правление действует в пределах компетенции, определенной Уставом, и на основании утвеРосгосстрахенного решением Общего собрания акционеров  Положения о Правлении ОАО «Росгосстрах».

В состав правления ООО «Росгосстрах»:

Хачатуров Данил Эдуардович  - Председатель Правления

Члены правления:

Абшеев Аркадий Викторович  -Вице-президент по финансам

В зону ответственности входит Экономический блок:

  •  Планово-экономический департамент
  •  Департамент корпоративной отчетности и стратегического анализа
  •  Финансово-инвестиционный департамент
  •  Департамент бухгалтерского учета и операций
  •  Единый расчетный центр (г. Рязань)
  •  Единый центр квитования (г. Нижний Новгород)

Алиев Ильяс Салех Оглы - Вице-президент

Отвечает за разработку и эффективную реализацию HR стратегии

В зону ответственности входит:

  •  Департамент по работе с персоналом
  •  АННОО "Бизнес-школа РГС"

Бондаренко Александр Васильевич -  Управляющий директор ООО «СК «РГС-Жизнь»

Боткин Дмитрий Станиславович - Вице - президент по клиентскому сервису

В зону ответственности входит:

  •  Департамент урегулирования убытков
  •  Департамент по работе с клиентами и обеспечения развития бизнеса
  •  Центр развития клиентского сервиса

Верясова Надежда Александровна - Исполнительный директор

В зону ответственности входит:

  •  Экономический блок во главе с Вице-президентом по финансам Абшеевым А.В.
  •  Департамент информационных технологий
  •  Операционный департамент
  •  Аппарат Президента,
  •  Департамент протокола,
  •  Департамент по управлению делами
  •  Центр проектов
  •  Центр оптимизации бизнес-процессов

Гаспарян Ара Валерьевич - Руководитель правового блока – Вице-президент

В зону ответственности входит:

  •  Правовой департамент
  •  Управление субрагационной работы
  •  Управление по работе с дебиторской задолженностью
  •  Управление контроля и организации закупок
  •  Департамент внутреннего контроля

Гуревич Евгений Романович - Вице-президент - Руководитель Блока Медицина

В зону ответственности входит Блок «Медицина»:

  •  Центр развития добровольного медицинского страхования
  •  Департамент добровольного медицинского страхования
  •  Департамент медицинского ассистанса
  •  Департамент страхования выезжающих за рубеж
  •  Управление лечебно-профилактических учреждений

Зубрилин Павел Валентинович - Вице-президент - Руководитель Блока корпоративного страхования

В зону ответственности входит Блок корпоративного страхования:

  •  Департамент специальных программ
  •  Департамент транспортного страхования
  •  Департамент по работе с VIP клиентами
  •  Департамент страхования предприятий топливно-энергетического комплекса
  •  Департамент страхования имущества и технических рисков
  •  Центр сельско -хозяйственного страхования
  •  Центр страхования корпоративного автотранспорта
  •  Центр страхования ответственности
  •  Управление планирования и мониторинга продаж
  •  Управление страхования финансовых рисков
  •  Управление страхования финансовых институтов
  •  Управление региональных продаж

Зыбина Мария Сергеевна - Вице-президент - Руководитель Блока партнерского страхования

В зону ответственности входит Блок партнерского страхования:

  •  Департамент по работе с автодилерами
  •  Департамент по работе с финансовыми институтами
  •  Департамент по работе со страховыми и нестраховыми посредниками
  •  Департамент развития и поддержки партнерских продаж

Нечепа Владимир Григорьевич - Старший Вице-президент – Руководитель Блока розничного страхования

В зону ответственности входит Блок розничного страхования:

  •  Департамент массовых видов страхования
  •  Департамент по работе с регионами
  •  Департамент развития розничной сети
  •  Департамент страхования жизни
  •  Департамент развития офисных и прямых продаж
  •  Административный департамент, Управление делопроизводства, Управление архивного обеспечения

Судаков Александр Григорьевич - Руководитель Блока «Автострахование»

В зону ответственности входит Блок автострахования:

  •  Департамент автострахования
  •  Управление по работе с партнерами
  •  Управление по работе с ГОТС

Общественный совет Открытого акционерного общества «Российская государственная страховая компания» является консультационным органом, призванным содействовать выработке согласованной позиции для представления интересов Общества по вопросам страхования и перестрахования, а также иным аспектам деятельности, имеющим важное значение для Общества, перед третьими лицами.

Общественный совет – консультативный орган, впервые созданный в российской страховой компании.

Он образован в декабре 2002 года для обеспечения общественного контроля над прозрачностью процессов, происходящих в компании.

Состав общественного совета ОАО «Росгосстрах»

Жуков А.Д. Первый заместитель Председателя Государственной Думы Российской Федерации

Ломакин-Румянцев И.В. Заместитель декана экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова

Казаков А.И. Заместитель Председателя Правления ОАО «ФСК ЕЭС»

Кузьминов Я.И. Ректор Высшей школы экономики

Организационная структура Центрального офиса ОАО «Росгосстрах».

Центральный офис Компании осуществляет административное и методическое руководство региональными подразделениями. Основная задача сотрудников Центрального офиса - определение направлений стратегического развития как системы в целом, так и отдельных подразделений, осуществление планирования, контроля и экспертной поддержки региональных подразделений.

Принцип построения организационной структуры компании

Управление компанией осуществляется согласно территориально-матричному принципу.

Этот принцип работает следующим образом: согласно территориальной организации, Центральный офис (ЦО) управляет 72 филиалами компании. Каждый филиал, в свою очередь, управляет обособленными структурными подразделениями (ОСП): агентствами, отделами, офисами продаж и другими единицами.

Территориальную организацию управления можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 4.1. Схема управления элементами организационной структуры.

В Центральном офисе президенту компании подчиняются вице-президенты, которые руководят соответствующими блоками (например, блок розничного страхования, блок клиентского обслуживания и т.д.). Каждый блок состоит из департаментов, департаменты – из управлений, управления – из соответствующих отделов.

Матричную схему организации управления компанией можно проиллюстрировать следующей схемой:

Рис. 4.2. Матричная организация подчинения руководителей ЦО и филиалов

Согласно матричному подходу, директор филиала подчиняется президенту и старшему вице-президенту — руководителю блока розничного страхования. Заместители директоров функционально подчиняются соответствующим вице-президентам по направлениям. Например, заместитель директора по корпоративному страхованию подчиняется старшему вице-президенту — руководителю блока корпоративного страхования. Руководителям департаментов Центрального офиса подчиняются начальники отделов филиалов. Таким образом, руководители компании имеют одновременно линейное и функциональное подчинение.

Данная структура управления не может существовать без хорошо налаженной компьютерной сети между всеми структурными подразделениями страхового филиала. В связи с этим, введены полная компьютеризация всех страховых операций и специальные программы по учету страховых операций.

В настоящее время оборачиваемость документов в среднем составляет 2-3 дня, в связи с чем, своевременно принимаются управленческие решения.

Поскольку организация страхового рынка дело новое и требует большого количества хороших специалистов. Для этого создано несколько структур, занятых подготовкой и обучением кадров, таких как, Учебный центр, "Бизнес-школа РГС", Инстритут. Для всех штатных работников, квалификационные требования: высшее образование или средне – специальное образование.

  1.  Анализ организационной структуры ОАО «РОСГОССТРАХ».

Анализируя структуру управления ОАО «РОСГОССТРАХ» можно сделать следующие выводы:

  •   Управленческие и производственные процессы взаимодействуют между собой.
  •   Структура центрального аппарата и подразделений компании создается под спроектированные управленческие процессы.
  •   В формируемой системе управления важнейшее место занимают знания и навыки владения новыми приёмами управления.
  •   В организации реализован процессный подход к управлению системы менеджмента качества (СМК), отвечающей требованиям МС ИСО 9001:2000.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Несмотря на то, что совершенствование системы управления в ОАО «РОСГОССТРАХ» - масштабный проект, существует ряд очевидных мер, которые можно предпринять уже сейчас для улучшения положения дел. Эти меры целесообразно разделить на 2 группы, а именно:

Улучшающие меры по персоналу:

  •   Предлагается не наказывать за отдельные негативные факты и случаи, даже с тяжелыми последствиями, исключая личную недисциплинированность. Целесообразно объявить мораторий на снятие с должности в течение года за единичные случаи нарушения безопасности движения. В то же время наказанию должны подлежать должностные лица, намеренно искажающие или скрывающие информацию.
  •   Следует постепенно переходить от политики административного диктата к политике сотрудничества и партнерства, не отменяя требовательности за порученное дело.
  •   На Октябрьской железной дороге уже введено в практику обращение к нижестоящим на «Вы» и объявление благодарности за хорошо выполненную работу.

 Улучшающие меры по организации управления:

  •  Для повышения обоснованности управленческих решений необходимо использовать моделирование и независимую экспертизу, особенно при постановке стратегических целей. Актуальным вопросом является формирование процессной модели функционирования всей компании
  •   Необходимо пересмотреть существующий подход постановки завышенных, непросчитанных (мобилизующих) заданий и показателей работы. Недостижимые задания в условиях жесткого администрирования порождают ложь.
  •   Важно переосмыслить значение фактора времени в управлении и организации работы. Изменить практику подготовки крупных вопросов за считанные дни, а иногда и часы. Ввести нормативы времени и регламент подготовки важных решений.
  •   Целесообразно усилить планирование работы руководителей по совершенствованию бизнес-процессов компании. О выполнении планов руководители должны предоставлять краткие и конкретные отчеты вышестоящему руководству.
  •   Для повышения эффективности работы подразделений компании необходимо разработать комплексную систему оценки их работы и увязанные с ней меры стимулирования.

Однако стоит учитывать, что совершенствование организационных структур управления – сложная задача, нуждающаяся в тщательном предварительном изучении. Акцент при решении этой задачи должен быть расставлен на научную основу.

Основная сложность при постановке новой системы управления заключается в изменении менталитета руководителей, связанном с переходом от принципа решения частных проблем к принципу проектирования всей деятельности. Это потребует от руководителей больших знаний, терпения и ответственности за принимаемые решения. Однако и эта трудность преодолевается, если действовать целенаправленно по системе мер.


Заключение

Таким образом, на основе данной работы можно сделать следующие выводы:

  •  построение организационных структур сложно систематизированный процесс, который должен учитывать множество различный факторов тем или иным образом влияющих на саму деятельность организации;
  •  невозможно построить полностью идентичную структуру управления организации, так как специфика деятельности каждой имеет уникальные черты;
  •  сами организационные структуры играют существенную роль в функционировании организации, так как координируют деятельность всех сотрудников, образую некую систему их деятельности;
  •  анализ, грамотное построение и своевременная корректировка  организационных структур позволяют достичь успешного долгосрочного функционирования организации на рынке.

Все это доказывает значимость самого процесса организации и подчеркивает, что соблюдении всех требований, предъявляемых к оргструктурам,  обеспечивается полноценное функционирование организации на рынке через достижение поставленных целей наиболее рациональным путем.


Список используемой литературы

  1.  Акимова, Т. А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / М. : РУДН, 2010. - 435 с.
  2.  Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др. - М. : Высшая школа, 2007. - 192 с.
  3.  Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с
  4.  ГОСТ 7.1-2003. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическая запись. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления. М.: Изд-во стандартов, 2004. - 166 с
  5.  Дафт, Р. Менеджмент : учебник / Р. Дафт. - 6-е изд. / пер. с англ. - СПб. : Питер, 2010. - 800 с..
  6.  Емельянов, Е. Н., Пахомов, Ю. В. Проведение системных организационных изменений / Е. Н. Емельянов, Ю. В. Пахомов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 3. - С. 118-122.
  7.  Ильяшенко, В. О гибкости организационной структуры производства / В. Ильяшенко // Экономист. - 2007. - № 10. - С. 57-60.
  8.  Катрич С.В., Катрич Ю.С. Правовые основы менеджмента в России. Технология использования законодательства в деловом администрировании Издательство: Дело , 2007 г., 824 стр
  9.  Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник. — 4-е изд. — М.: Гардарики, 2006. — 528 с.: ил.
  10.  Латфулмен, Г. Р. , Райченко А.В. Теория организации: учеб. для вузов / Г. Р. Латфулмен. - СПб. : Питер, 2006. - 395 с.
  11.  Лигинчук Г.Г. Издательство: МИЭМП, 2010 -138с.
  12.  Мильнер, Б. З. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б. З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 1. - С. 27-34.
  13.  Мильнер, Б. З. Теория организации – ИНФРА-М, 2006-720с.
  14.  Огнянович А.В., Бельская Е.В  Методические указания по оформлению контрольно-курсовых, курсовых, выпускных квалификационных и дипломных работ,  2011 – 46 с.
  15.  Ребрин Ю.И.  Управление качеством Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.
  16.  Федерального закона «Об акционерных обществах»  ст. 47
  17.  Википедия свободная энциклопедия [Электронный ресурс] Режим доступа:http://ru.wikipedia.org/wiki/ Организационная структура
  18.  Общий методологический подход к построению и совершенствованию организационной системы [Электронный ресурс] Режим доступа:  http:// orgstructura.ru

Архипов А.П. – кандидат экономических наук, директор Учебно-методического центра ООО «Холдинговая компания «Росгосстрах». Учебное пособие. – М.:, 2003, с.432


Конституция

и

Законы

Институт частной собственности

Акционеры

аправление

передачи

полномочий

Совет директоров

Президент

Рукодители высшего звена

Рукодители среднего звена

Рукодители низшего звена

Рабочие

Руководитель выражает требование

Руководитель

имеет

полномочия

Руководитель

не имеет полномочий

Подчиненный соглашается с требованием

Подчиненный отклоняет требование


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

31942. Банковская система РФ 26.5 KB
  Основной целью банковской системы является обслуживание оборота капитала в процессе производства и обращения товаров. Банковская система является главным звеном финансовокредитной системы государства так как на нее падает нагрузка по кредитнофинансовому обслуживанию хозяйственного оборота страны. Основные задачи банковской системы любой страны: обеспечение эффективного и бесперебойного функционирования системы расчетов в народном хозяйстве; аккумуляция временно свободных ресурсов в стране; кредитование производства обращения...
31943. Р. БАРТ СЕМАНТИКА ВЕЩИ 54 KB
  Прежде всего как же нам определить вещь до того как выяснять каким образом вещи могут чтото значить В словарях даются расплывчатые дефиниции: вещь объект [object] это то что доступно зрению это то что мыслится по отношению к мыслящему субъекту; короче как говорится в большинстве словарей это некоторая вещь дефиниция которая ничего нам не даёт если только не попытаться выяснить какие коннотации имеет данное слово. Вещь очень быстро у нас на глазах начинает казаться или даже существовать как чтото нечеловеческое...
31944. Понятия текст/реальность, письмо/жизнь 38.5 KB
  Главная проблема письма и реальности состоит в постановке вопроса как соотносится письмо и реальность: проясняет ли письмо реальность вытесняет ли реальность каковы границы между письмом и реальностью или же письмо – это онтологическое понятие Вторая проблема – это рассмотрение письма как акта коммуникации и третья – письмо как знаковая система противопоставленная реальности письмо является моделирующей новую реальность системой вследствие чего возникает вопрос: письмо – вторичная или первичная реальность И являясь материально...
31946. Общественное мнение как социальный феномен и его функционирование в системе властных отношений 138.5 KB
  Проблема общественного мнения всегда была одной из самых актуальных в сфере общественных наук таких как политология философия социология психология. мы находим интерпретации понятия общественного мнения первые попытки осознания его роли и значения в общественной жизни. Гоббс В новое время осмыслению феномена общественного мнения способствовало творчество английских философовматериалистов Ф. Руссо Важное место в эволюции взглядов на роль общественного мнения в государственном управлении принадлежало французскому Просвещению XVIII в.