90165

Анализ процесса коммуникаций в организации (на примере компании «Евросеть»)

Курсовая

Коммуникация, связь, радиоэлектроника и цифровые приборы

Коммуникации и их значение в процессе деятельности организации Отсюда следует что без коммуникации управление невозможно в принципе и следовательно успех управления во многом зависит от правильного построения коммуникационных процессов и их эффективного функционирования на практике.

Русский

2015-05-30

618 KB

67 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава 1. ТЕОРЕТИКИЕ ОСНОВЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ПОСТРОЕНИЯ процесса КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 7

1.1. Коммуникации и их значение в процессе деятельности организации 7

1.2. Основы структуры и особенностей построения процесса коммуникаций в организации. 18

1.3. Анализ проблемных зон коммуникационных потоков в управлении предприятием 23

Глава 2. АНАЛИЗ процесса КОММУНИКАЦИЙ в КОМПАНИИ «ЕВРОСЕТЬ» 32

2.1. Общая характеристика компании «Евросеть» 32

2.2. Анализ процесса коммуникаций в компании «Евросеть» 34

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса коммуникаций в компании «Евросеть» 41

Заключение 45

список литературы 47


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Эффективное управление коммуникациями является одной из важнейших составляющих успешной деятельности предприятий вообще и предприятий сферы услуг, в особенности ввиду их сложной и многоуровневой структуры управления. Если нарушаются или разрываются информационные связи внутри предприятия и связи с внешним миром, само его существование ставится под угрозу. Актуальность как внутренних, так и внешних коммуникаций в современных условиях устойчиво возрастает.

Внешних – в следствие все большей насыщенности рынков товарами, все большего разнообразия потребностей, форм и методов конкуренции, все более совершенных средств сбора, хранения, обработки, передачи информации и целого ряда других факторов.

Внутренние коммуникационные процессы являются обязательным связующим звеном между руководителем и подчиненными в рамках конкретного объекта управления и между административными и функциональными звеньями в иерархической организационной структуре управления предприятиями. Основная задача любого руководителя – сделать все необходимое, чтобы добиться установленных предприятием целей. Руководитель должен располагать своевременной, точной и полной информацией, без которой невозможно принятие эффективных решений.

В принципиальном смысле управление любым объектом можно представить в двух аспектах: управление как процесс и управление как функция. Управление как функция предполагает исполнение целого ряда общих и специфических функций. А управление как процесс есть не что иное, как процесс информационного обмена, осуществляемого по коммуникационным цепям или каналам. Отсюда следует, что без коммуникации управление невозможно в принципе, и, следовательно, успех управления во многом зависит от правильного построения коммуникационных процессов и их эффективного функционирования на практике.

Коммуникации представляют собой один из наиболее динамичных процессов в области управления. Основная заслуга в развитии представлений о коммуникациях как одном из важнейших факторов эффективного менеджмента принадлежит Честеру Бернарду, работы которого относятся к концу 30-х годов 20 века1. С его точки зрения, именно коммуникации придают динамичность системе взаимодействия внутри организации. Методы коммуникации определяют форму и внутреннюю экономику организации.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы исследования.

Цель исследования – анализ процесса коммуникаций в организации (на примере компании «Евросеть»).

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические представления и современные тенденции построения процесса коммуникаций в организации.

2. Проанализировать анализ структуры, особенностей построения и проблемных зон коммуникационных потоков в управлении предприятием.

3. Дать характеристику деятельности компании «Евросеть».

4. Провести анализ процесса коммуникаций в компании «Евросеть».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса коммуникаций в компании «Евросеть».

Объектом исследования является процесс управления организацией.

Предметом исследования является процесс коммуникаций в компании «Евросеть».

Теоретические основы исследования: Проблемы коммуникаций в системе управления предприятиями, рассматриваются различными направлениями управленческой мысли. Основным вниманием эти проблемы пользуются в зарубежных исследованиях А. Файоля, Ф. Тейлора, Э. Мейо, Г. Саймона, К. Ясперса, И. Ричардса, Т. Шибутани, А. Пиза, Г. Лассвелла, К. Шеннона, У. Уивера, В. Трама, А. Бавеласа, Г. Леавитта, М. Шоу, Дж. Адаира, М. Мескона, Ф. Хэдоури, Дж. М. Лэйхиффа, Дж. М. Пенроуза, Р. Бландела, П. Ньюхоузера, В. Ховелла, Р. Дипбоя, М. Стола и др. Также проблемам теории и практики коммуникационных процессов уделено достаточно большое внимание и в работах отечественных специалистов и ученых, среди которых: В.Б. Кошкин, И.И. Кириченко, В.Н. Лавриненко, С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко, Е.В. Руденский, Е.Е. Вершигора, Ю.Н. Арсеньев, А. Блинов, В.Ю. Бореев, А.В. Коваленко, А.П. Веревченко, В.Р. Веснин, О.В. Голодова, О.С. Виханский, A.И. Наумов, А.П. Волгин, Г.Г. Почепцов, Т.Г. Грушевицкая, А.П. Садокин, B.Д. Попков, А. Зверинцев, Л.М. Землянова, К.К. Каландаров, А.В. Соколов и др.2

Методологическая база исследования: в качестве концептуальной основы исследования выступили теории коммуникации. Кроме того в работе был использован нормативный подход: он позволил соотносить реальные факторы коммуникационного взаимодействия с теми, которые закреплены нормативно согласно служебной иерархии. В процессе исследования были использованы следующие методы: анализ документов предприятия, наблюдение за процессом коммуникаций в организации3.

Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации современных тенденций построения процесса внутренних коммуникаций в организации как инструмента повышения эффективности управления. Результаты исследования могут послужить базой для дальнейшего изучения проблемы.

Практическая значимость работы состоит в том, что полученные результаты доведены до конкретных рекомендаций по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций компании «Евросеть».

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников из 21 наименований. Основная часть работы изложена на 45 страницах, содержит 1 таблицу и 10 рисунков.

Во введении обоснована актуальность и степень изученности проблемы, определены предмет и объект исследования, сформулированы цель, задачи, обозначена теоретическая и методическая база исследования, определена практическая значимость курсовой работы.

В первой главе «Теоретические основы и современные тенденции построения процесса коммуникаций в организации» выявлены особенности организационных коммуникаций как объекта управления, классифицированы факторы и проблемы коммуникационного характера с позиции их влияния на эффективность системы управления.

Вторая глава «Анализ процесса внутренних коммуникаций в компании «Евросеть» дана краткая характеристика исследуемой организации, проведен анализ процесса внутренних коммуникаций компании, на основе которого сформулированы рекомендации по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций в компании «Евросеть».

В заключении изложены основные результаты исследования.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Коммуникации и их значение в процессе деятельности организации

Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане – это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию. Без коммуникации невозможно конституирование социальных общностей, социальных систем, институтов, организаций и т.д., невозможно существование социальности, социума как такового4.

Под коммуникациями понимается обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью. В процессе специализации управленческого труда коммуникации выделились в самостоятельный вид профессиональной деятельности, цель которых – формирование и эффективное развитие всех видов капитала организации. Достигается эта цель с помощью применения специальных коммуникационных технологий, методов, инструментов, механизмов.

В теории управления коммуникация рассматривается, прежде всего, как предпосылка принятия решений и как способ существования и функционирования социальных систем, потому, что именно она обеспечивает связь между людьми, накопление и передачу социального опыта, его обогащение, разделение труда и обмен его продуктами, организацию совместной деятельности, трансляцию культуры. Она рассматривается как средство достижения устойчивого взаимодействия, модификации поведения работников (социальных групп), как элемент процессов передачи информации, системы каналов связи, обеспечивающие обмен информацией и опосредующие ее содержание в процессе подготовки и исполнения управленческих решений, а также как источник искажений, помех и шумов, возникающих в процессе передачи информации и др5.

Работа менеджера любого уровня невозможна без отлаженной системы коммуникаций. Под коммуникацией понимается процесс передачи информации от одного человека к другому с помощью приборов, жестов, речи или в письменной форме. Менеджер обменивается информацией с руководителями, коллегами, подчиненными и потребителями. Он ставит резолюции на документах и записывает свои замечания, отправляет и получает сообщения по электронной почте, просматривает отчеты, готовит презентации, проводит собрания групп, произносит речи и сообщает о своих решениях другим людям6.

В процессе социологического исследования коммуникационных процессов выработались различные модели социальной коммуникации. Широкое признание и распространение получила линейная модель коммуникации, разработанная известным американским социологом Г. Лассуэлом и включающая пять элементов7:

- кто? (передает сообщение);

- что? (передается);

- как? (осуществляется передача);

- и кому? (направлено сообщение);

- с каким эффектом?

В лассуэлловской модели, таким образом, выделяются следующие компоненты коммуникационного процесса:

- источник коммуникации (коммуникатор, т.е. отправитель сообщения);

- сообщение (содержательная сторона коммуникаций);

- канал (способ и средство передачи сообщения);

- аудитория (адресат, мишень);

- эффективность (уровень передачи и приема интенций).

Однако модель Лассуэла не отражает всей сложности и полноты коммуникативной функции в структуре управления. В ней акцент делается на активность коммуникатора, а реципиент оказывается только объектом коммуникационного воздействия. Дело в том, что результат коммуникации – не просто изменение сознания, чувств, установок или поведения слушателя (зрителя, читателя), это еще и достижение определенной степени согласия или несогласия реципиента с тем, что, как и почему сообщается коммуникатором. Поэтому в дополнение к бихевиористической по существу модели Лассуэла в середине 50-х гг. XX в. появилась интеракционистская модель коммуникации, предложенная Т. Ньюкомбом, которая исходит из признания равноправности субъектов коммуникации – и коммуникатора, и реципиента, связанных как взаимными ожиданиями и установками, так и общим интересом к предмету общения8. Сама же коммуникация выступает как реализация такого интереса с помощью передаваемых сообщений. Эффект же коммуникационного взаимодействия проявляется в сближении или отдалении точек зрения коммуникатора и реципиента на общий предмет, что фактически означает расширение либо, напротив, сужение возможностей их взаимопонимания и сотрудничества9.

Такой подход выдвигает на первый план достижение согласия между партнерами по коммуникации. А коммуникация представляет собой такой обмен идеями, символами, значениями, ценностями, благодаря которому согласие поддерживается, развивается или разрушается.

Коммуникация в организациях – это сложный и динамичный процесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В зависимости от этого и различаются модели коммуникации.

Коммуникация как действие ее модель представлена на рисунке 110. В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя информации, который их расшифровывает или интерпретирует. Модель также включает звук, который влияет на процесс. Модель, представленная на рисунке 1, первоначально применялась к электронной коммуникации, однако использовалась также для описания коммуникации между людьми. Коммуникация рассматривалась как односторонний процесс. В этой модели нет места для обратной связи.

Рис. 1. Модель коммуникации как действия11

Коммуникация как взаимодействие. Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко второму типу модели – коммуникации как взаимодействия (Рис. 2)12. Данная модель неоднократно критиковалась за неточность. Более поздние модели были разработаны таким образом, чтобы отражать весь процесс и динамику коммуникаций между людьми.

Рис. 2. Модель коммуникации как взаимодействия

Коммуникация как процесс. Современные модели коммуникации являются более полными, поскольку отражают коммуникацию как процесс (Рис. 3). Наиболее важное отличие состоит в том, что процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный или циркулярный. Сутью модели коммуникации как процесса является то, что человек одновременно и постоянно выступает в ней в роли и источника, и получателя информации. Развитие этой модели отражает трансформацию представлений о коммуникации: от линейной модели до модели процесса с акцентом на внутренние и внешние факторы13.

Внутренняя оперативная коммуникация – это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносятся с ее непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услуг. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Рис. 3. Развернутая модель коммуникации14

Внешняя оперативная коммуникация – эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне ее. Она также относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации15.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.

3. Канал — средство передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы16.

1 Генерирование идеи.

2 Кодирование и выбор канала.

3 Передача.

4 Декодирование.

Все эти этапы наглядно представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Простая модель процесса коммуникации

Следует особо отметить важность восприятия как определяющего момента в эффективности коммуникации. Руководитель должен знать, что17:

- информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет восприниматься медленнее, чем знакомая информация;

- в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;

- коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

- даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

- несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте ее источника и получателя;

- один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

Коммуникации в организации представляют собой сложную многоуровневую систему связей, которые охватывают как саму организацию, представляя собой внутреннюю коммуникацию между ее подразделениями, так и ее внешнее окружение – внешнюю коммуникацию (с конкурентами, клиентами, кредиторами, общественностью и т.д.)18.

- коммуникации между организацией и ее средой

На деятельность любой организации оказывают влияние факторы внешней среды. От них зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут, читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров и услуг на рынок. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п.19;

- коммуникации между уровнями и подразделениями

Информация может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление – коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными20.

Восходящее направление – восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации. В некоторых организациях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высших руководителей (например, подготовка отчетов), при проведении обсуждений, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или с представителями высшего руководства.

Горизонтальное направление – когда общение происходит между членами одной группы или рабочей группы одного уровня, между руководителями или исполнительным персоналом одного уровня, то такой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Данный процесс необходим, так как позволяет экономить время и обеспечить координированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно21.

В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

- коммуникации между различными отделами (подразделениями)

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей, организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации;

- коммуникации руководитель – подчиненный

Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, нужно рассмотреть этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми22.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, обозначением приоритетов, описанием ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях23;

- коммуникации между руководителем и рабочей группой

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий этой группы.

- неформальные коммуникации

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Анализ взглядов специалистов в области управления коммуникациями позволил уточнить значение коммуникаций для предприятия как: 1) инструмента интеграции всех видов деятельности; 2) среды и механизма управления; 3) средства обеспечения гибкости и адаптивности предприятия; 4) инструмента развития кадрового и инновационного потенциала; 5) инструмента формирования организационной культуры на основе общности целей и ценностей. Все сказанное позволяет отнести коммуникации к стратегическим ресурсам предприятия, то есть к ресурсам, обладающим высокой значимостью для устойчивого функционирования и требующим разработки инструментария управления24.

Таким образом, коммуникация выполняет жизнеобеспечивающую роль не только для каждого отдельного человека, но и в организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, а также от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

1.2. Основы структуры и особенностей построения процесса коммуникаций в организации

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников – вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления25.

Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам26:

- руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95 % времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

- коммуникации необходимы для эффективности управления;

- коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;

- хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.

Для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности. Существенное значение имеет и функция коммуникативности, которая связана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (Рис. 5). В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными27. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Рис. 5. Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации28

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности (Рис. 6). В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Рис. 6. Образцы коммуникационных сетей в группах

Коммуникационные факторы оказывают влияние на эффективность процесса управления на каждом этапе управленческого цикла (таблица 1).

Таблица 1.

Коммуникационные факторы воздействия на процесс управления

Этапы управленческого цикла

Постановка

цели

Уровень взаимодействия в системе управления

Организация  взаимодействия с объектом управления

Характер отношений с внешней средой

Учет мнения потребителей

Оценка

ситуации

Качество и объем поступающей информации

Наличие необходимых технических средств

Формулирование проблемы

Достаточность информации для четкой постановки проблемы

Распространение информации о проблеме  среди  сотрудников

Выбор

решения

Уровень согласованности в системе управления

Информированность о требованиях потребителей

Организация взаимодействия с объектом управления

Реализация

решения

Организация доведения решения до исполнителей

Уровень обратной связи

Коммуникационный климат

Уровень развития межфункциональных связей

Рациональность коммуникационных сетей

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи  элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями29.

Таким образом, характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу. При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного процесса.

1.3. Анализ проблемных зон коммуникационных потоков в управлении предприятием

Весьма важной характеристикой любой формы коммуникации является ее подверженность всевозможным помехам. Под помехами понимаются препятствия, барьеры, возникающие при формировании, передаче и приеме информации и нарушающие коммуникацию.

Основными коммуникационными барьерами являются помехи, связанные с содержанием сообщения, формой сообщения, средствами сообщения, организацией сообщения.

Возможные препятствия на пути коммуникаций представлены на рис. Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чтобы снять все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию.

Помехи, связанные с содержанием сообщения30:

1. Языковые вербальные (связанные с речью, словами). Это, прежде всего, семантические помехи, вызванные неправильным пониманием смысла слов (например, из-за плохого перевода), недостаточной профессиональной подготовкой (непониманием специальных терминов), плохим произношением и т. п.

2. Языковые невербальные (связанные с языком жестов, телодвижениями, выражением лица). Это помехи, возникающие при ведении переговоров, когда разные стороны придают одним и тем же жестам различный смысл (например, кивок головы у болгар означает не согласие, как у нас, а отрицание).

3. Логические помехи. Здесь барьером становится различная система доказательств, принимаемая сторонами, различное видение одних и тех же обстоятельств, разные принципы и установки. Так, логика богатого отличается от логики бедного, логика смелого – от логики осторожного, логика покупателя – от логики продавца и т. д.

4. Помехи восприятия. Барьером может стать обстановка, в которой воспринимается информация (например, недружелюбная атмосфера), предвзятое отношение к получаемой информации, отсутствие доверия, противоречия с предшествующими сообщениями, неготовность к восприятию (например, из-за пренебрежения необходимой подготовительной работой).

Помехи, связанные с содержанием сообщения, могут быть в значительной степени нейтрализованы путем:

– тщательной подготовки к формированию, передаче и приему информации;

– привлечения к созданию сообщения и к его приему специалистов;

– обучения персонала организации коммуникационным процессам;

– создания обстановки, благоприятствующей коммуникационной деятельности.

Помехи, связанные с формой сообщения31:

1. Сложность формы. Здесь помехи возникают из-за трудности понимания сообщения (например, при злоупотреблении специальными терминами, обилии цифровых данных и т. п.).

2. Непривычность формы. Помехи появляются, например, тогда, когда распоряжение отдается нетрадиционным способом (например, в необычной формулировке).

3. Несоответствие формы содержанию информации. Например, сигнал бедствия должен передаваться коротким сообщением, а финансовая информация должна носить исчерпывающий характер.

4. Неоправданное посредничество в передаче и интерпретации информации. Помехи возникают из-за неизбежных искажений на каждом этапе приемо-передачи сообщения (эффект «испорченного телефона»).

Помехи, связанные с формой сообщения, могут быть преодолены путем:

– придания сообщения понятного вида и доступной формы;

– соблюдения установленных и согласованных правил представления информации;

– обеспечения соответствия формы сообщения его содержанию;

– исключения неоправданных промежуточных инстанций при передаче и приеме информации.

Помехи, связанные со средствами сообщения:

1. Низкая оперативность передачи информации. Например, требуемое данным средством кодирование информации, вызывающее запаздывание ее передачи.

2. Малая пропускная способность средства. Это вызывает информационные перегрузки, например, при недостатке у организации необходимой для оформления и передачи сообщения оргтехники.

3. Несоответствие средства характеру передаваемой информации. Например, отсутствие видеоаппаратуры вынуждает ограничиваться лишь аудиотехникой, возможности которой существенно ниже.

4. Слабая помехозащищенность и низкое качество коммуникационных средств. Это приводит к нарушению коммуникационного процесса и резко снижает его качество.

Помехи, связанные со средствами сообщения, могут быть существенно снижены путем выделения дополнительных средств на оснащение коммуникаций современной техникой.

Помехи, связанные с организацией сообщения:

1. Плохая обратная связь или ее отсутствие. Это увеличивает шансы на искажение информации, лишает организацию возможности контролировать процесс управления.

2. Запаздывание информации. Это резко снижает ценность информации и эффективность ее использования.

3. Неудачный подбор партнеров в коммуникационном процессе. Это увеличивает возможность искажения сообщений, а в ряде случаев может привести к срыву коммуникации.

4. Неудачный выбор времени и обстановки коммуникации. Это снижает ценность сообщения и эффективность его реализации.

Помехи, связанные с организацией сообщения, могут быть существенно уменьшены путем:

– обязательного налаживания постоянной и устойчивой обратной связи;

– обеспечения своевременности передачи информации;

– тщательного подбора участников коммуникационного процесса;

– продуманного выбора времени и обстановки коммуникации.

Для совершенствования коммуникаций рекомендуется:

- обеспечить управление информационными потоками в организации, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями;

- использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменную и устную речь);

- проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчиненными, обсуждение предстоящих перемен, отчеты по результатам контроля);

- организовать системы обратных связей (опрос работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров);

- практиковать выпуск информационных бюллетеней;

- обеспечить повышение квалификации работников управления;

- использовать современные информационные технологии (видеоконференции и т.д.).

Суровцева Е.С. предлагает следующий организационно-экономический механизм управления коммуникациями, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов управления, позволяющих принимать обоснованные решения и осуществлять необходимые воздействия на всех этапах управления коммуникациями (рисунок 7)32.

На первом этапе проводится оценка эффективности организационных коммуникаций и определяются информационные и коммуникационные потребности предприятия. Полученные данные служат информационной базой для разработки коммуникационной стратегии – устойчивой линии осуществления коммуникационных взаимодействий в течение продолжительного временного интервала для реализации долгосрочных интересов развития предприятия за счет расширения коммуникационных возможностей и минимизации (или устранения) разрыва между коммуникационными потребностями и сложившимся уровнем коммуникаций. Управление коммуникациями осуществляется непрерывно: после определения эффективности коммуникационных мероприятий повторяется этап оценки и вносятся коррективы в коммуникационную стратегию.

Рис. 7. Механизм управления организационными коммуникациями

Также Суровцевой Е.С. разработан алгоритм определения направлений развития организационных коммуникаций (рисунок 8)33. На первом этапе проводится анализ функциональной эффективности коммуникаций, оцениваются параметры внутренней и внешней среды, определяются проблемы, препятствующие развитию предприятия. На втором – предварительно формулируются направления развития организационных коммуникаций. На третьем этапе оценивается воздействие факторов, оказывающих влияние на возможность успешной реализации коммуникационных мероприятий.

Рис. 8. Алгоритм определения направлений развития коммуникаций предприятия

Кроме того, для успешного осуществления коммуникации менеджеры могут руководствоваться следующими правилами34:

1. Перед коммуникацией четко определить идеи, вкладываемые в послания. Необходимо учитывать цели и установки тех, кому направлено послание, и тех, кого оно касается.

2. Проанализировать истинную цель каждой коммуникации. Следует определить самую важную цель, а затем адаптировать язык, интонацию и подход в целом с тем, чтобы все они способствовали достижению поставленной цели. Не следует добиваться слишком многого одной коммуникацией.

3. Проанализировать все физическое и человеческое окружение при любой коммуникации. Большое значение имеют: выбор времени коммуникации, личная или иная форма коммуникации, социальный климат в организации, в подразделении и т.д. Коммуникация должна постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям среды.

4. При планировании коммуникации необходимо консультироваться с другими сотрудниками; часто важно добиваться участия других сотрудников. Это может придать дополнительную убедительность и объективность сообщению. Часто те, кто оказал помощь в планировании коммуникации, окажут ей активную поддержку.

5. Следует обратить самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения. Это сказывается на позиции людей, которым направлено сообщение.

6. Следует воспользоваться возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя. Подчиненные с большей готовностью откликаются на такие сообщения.

7. Необходимо устанавливать коммуникацию не только на сегодняшний день, но и на будущее. Хотя коммуникация направлена на решение в первую очередь непосредственных задач, она должна быть организована с учетом прошлого опыта и соответствовать долговременным интересам и целям организации.

Таким образом, организационно-экономический механизм управления коммуникациями включает совокупность организационных и экономических методов, способов и инструментов управления, используемых для непрерывного целенаправленного воздействия на коммуникационные процессы предприятия. Эффективность организационно-экономического механизма управления коммуникациями определяется комплексным эффектом (экономическим, социальным, инновационным, управленческим, координационным) от реализации мероприятий в рамках принятой коммуникационной стратегии.


2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИЙ В КОМПАНИИ «ЕВРОСЕТЬ»

2.1. Общая характеристика компании «Евросеть»

Евросеть – одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи Евросеть в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года Евросеть проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост магазинов Евросеть начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны. С января по декабрь 2002 года Евросеть открывает более 100 салонов связи, в 2003 году – к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи Евросеть, а 2005-м – 1934 новых магазина Евросеть, в 2006-м – 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов Евросеть в 12 странах составило 5156. С 2001 по 2004 годы Евросеть заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, Евросеть продолжает вести политику низких цен35.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты, персональное аудио и DECT-телефоны.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний Евросеть. В мае 2004 года – компания Евросеть переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны. В апреле 2004 года – выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей. В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан». В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия». В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан. В январе 2007 года Евросеть выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи Евросеть (MVNO) 2 апреля 2007 года компании Евросеть исполнилось 10 лет. Для компании Евросеть главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний36.

Группа компаний Евросеть насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний Евросеть. Разветвленная сеть представительств в регионах вызывает некоторые трудности в построении процесса внутренних коммуникаций. Поэтому необходим анализ структуры, особенностей построения и проблемных зон коммуникационных потоков в управлении предприятием.


2.2. Анализ процесса коммуникаций в
 компании «Евросеть»

Система управления ООО «Евросеть» имеет линейно-функциональную структуру. Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Рис. 9. Схема коммуникационной сети в компании «Евросеть»

Система управления ООО «Евросеть» имеет линейно-функциональную структуру. Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Расшифровка структуры: Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель  подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

Генеральному директору непосредственно подчиняются директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

«Евросеть» насчитывает 8 региональных филиалов. Филиалы занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и VSM (менеджеры по продажам).

Головное предприятие имеет в своем составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Евросеть»

Главный бухгалтер организует работу бухгалтерии предприятия и следит за ведением учета на предприятии.

Финансовый директор организует работу по анализу и контролю финансовых потоков. Финансовому директору подчиняется финансовый аналитик.

Начальник отдела продаж организует работу по сбыту продукции предприятия. Ему подчиняются менеджеры по филиалам, менеджер по дополнительному ассортименту, менеджер по розничной торговле, мерчендайзер, товаровед, менеджер по товарам некоммерческого использования, VSM.

Начальник отдела поставок организует материально-техническое обеспечение предприятия. Ему подчиняются заместитель начальника отдела поставок, логистик, заведующий складом, товаровед.

Коммуникационная сеть компании – это полная связь всех подразделений между собой (рисунок 9). Данная схема называется многоканальная или всеканальная. Все подразделения связаны между собой по принципу «каждое подразделение со всеми оставшимися». Запросы (задания) могут исходить из любого подразделения и идти сразу к тому подразделению, информация которого необходима для работы.

Достоинство такой коммуникационной сети: высокая надежность обратной связи. Но есть и недостатки: трое из пяти специалистов указали на недостаточное обеспечение информацией. Причиной тому может служить несовершенство программного обеспечения, необходимого для поддержания баз данных, расширения коммуникационных потоков. В виду этого необходимо совершенствовать коммуникативный процесс через совершенствование информационных систем.

Таким образом, коммуникационные процессы на компании «Евросеть» можно охарактеризовать следующим образом:

1. В ходе наблюдения и анализа коммуникационных потоков было выявлено: по субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Кроме того, межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими – это самый характерный для такой организации, как компании «Евросеть». При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

Межличностные коммуникации могут определяться как социальным статусом человека, его позицией в системе формальных отношений, так и чувствами, которые работники вольно или невольно испытывают друг к другу в процессе совместной деятельности и общения. Чувства, сопровождающие межличностные отношения, так основательно вмешиваются в процессы взаимодействия, определяя систему предпочтений и оценочных суждений, что заслуживают самого пристального внимания со стороны руководителя в контексте общения с коллективом и совместной деятельности.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. Формальные коммуникации в компании «Евросеть» осуществляются при помощи единой интегрированной информационной системы на базе SAP R/3 Enterprise. SAP объединила все подразделения компании в единое информационное пространство, предоставив возможности контроля и коррекции ключевых бизнес-процессов. Эта система дала реальную возможность централизованно управлять процессом ценообразования во всех своих филиалах, а также получать информацию по продажам практически в режиме реального времени. Наряду с программным обеспечением SAP, в компании «Евросеть» функционирует POS-система 1C торговая точка и система распределения товара собственной разработки. Благодаря работе в едином информационном пространстве, подразделения  работают значительно быстрее, меньше допускается ошибок, меньше затраты на формирование управленческой отчетности всех уровней.

4. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций.

Кроме того, неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день создания компании «Евросеть» На данные мероприятия принято собираться всем коллективом. Также организуются совместные поездки на туристическую базу и выход на природу. Такой системой коммуникаций руководитель оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

5. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в компании «Евросеть» происходят по горизонтальному признаку из-за малого количества региональных структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные коммуникации.

В конце каждого месяца начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива компании «Евросеть», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как организации, так и сотрудников.

Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя директора, образуя следующую схему (рисунок 10).

Рис. 10. Схема горизонтальных коммуникаций в компании «Евросеть»

Таким образом, основными видами коммуникаций в компании «Евросеть» являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

Поток информации в организованной социальной системе является существенным элементом ее эффективного функционирования. Значительную часть задачи по управлению любой организацией составляет создание коммуникативной сети и гарантия обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт.

Проведенный анализ показывает, что компании «Евросеть» можно в целом дать положительную оценку коммуникаций. Конечно, существуют преграды и нерешенные проблемы, такие как удаленность отделов компании, но это можно компенсировать возможностью оперативного решения путем электронного документооборота. Главное, что вопросу коммуникаций руководство отводит немалую роль, что, безусловно, проводит очень эффективному рабочему процессу в организации. Среди положительных черт коммуникационных процессов в организациях можно отметить возможность своевременно получать необходимую для выполнения функций информацию, принимать более взвешенные решения путем всестороннего обсуждения проблем.

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса коммуникаций в компании «Евросеть»

Для того чтобы наладить коммуникации внутри организации компании «Евросеть», необходимо учесть:

1. Профессиональные и социальные группы работников.

2. Средняя продолжительность работы сотрудников в организации.

3. Способ, как наладить организационные коммуникации с «отдаленными» работниками (рядовыми работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц).

Для того чтобы это сделать можно применить тестирование отдельных работников, а также оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени.

Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В таких организациях, как компании «Евросеть», руководитель в силу его приближенности к подчиненным пользуется уважением и в низах. Но всё же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача – способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

Вместе с тем, менеджеру среднего звена следует себе уяснить, что для руководителя он является в роли и партнера, и исполнителя, и оппонента при решении возникшей проблемы. Поэтому в коммуникационном процессе ему необходимо проявлять поведенческую гибкость – уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела, уверенно, доказательно отстаивать свою точку зрения. Ведь именно они являются уникальным и самым «дешевым» источником информации о положении в коллективе, на основе которого планируется вся работа. Менеджеры на местах проводят политику и идеи, которые разрабатываются руководителем и правлением.

Таким образом, осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как:

1. Личная беседа с сотрудниками,

2. Рассылка циркуляров.

3. Распространение информации, используя электронные каналы связи.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:

1. Листок новостей.

2. Квартальные, годовые отчеты сотрудников (аналог отчета всей организации).

3. Доска объявлений.

4. Страница организации в Интернете.

5. Общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.

Как было ранее замечено, показателем зрелости, и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в компании «Евросеть», в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:

1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации.

2. Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.

Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огрубению мышления, при котором служащие постепенно группируются, протестуя против сложившейся ситуации.

Для развития коммуникаций внутри организации также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения37:

1) поддерживать общение, стимулировать активность партнера;

2) психологически точно определять «точку» завершения общения;

3) максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение;

4) прогнозировать реакции партнеров на собственные действия и психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника;

5) овладевать и удерживать инициативу в общении и провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению;

6) формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера и преодолевать психологические барьеры в общении;

Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Организационные меры призваны, прежде всего:

Во-первых, они должны сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей. Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффективного участия в реализации решения.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри компании «Евросеть» должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги анализу данного исследования, считаем целесообразным, обобщить основные результаты и сформулировать выводы, к которым он привел. Основным предметом анализа явилось изучение процесса коммуникаций в организации (на примере компании «Евросеть»).

Разработка данной проблематики представляется весьма актуальной т.к. коммуникация выполняет жизнеобеспечивающую роль не только для каждого отдельного человека, но и в организации. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

На основании анализа литературных источников можно сделать следующее заключение.

1. Коммуникация является одним из наиболее сложных и многообразных процессов в системе управления промышленным предприятием, посредством которого персонал организации обменивается информацией, используя при этом и общепринятый набор символов.

2. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного процесса.

3. Организационно – экономический механизм управления коммуникациями включает совокупность организационных и экономических методов, способов и инструментов управления, используемых для непрерывного целенаправленного воздействия на коммуникационные процессы предприятия. Эффективность организационно-экономического механизма управления коммуникациями должна определяться комплексным эффектом (экономическим, социальным, инновационным, управленческим, координационным) от реализации мероприятий в рамках принятой коммуникационной стратегии.

В результате проведенного исследования процесса коммуникаций в организации и анализа ее эффективности на примере компании «Евросеть» было установлено, что:

1. По субъекту и средствам коммуникаций в компании больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций.

4. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в компании «Евросеть» происходят по горизонтальному признаку из-за малого количества структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные коммуникации.

Таким образом, цель и задачи, поставленные в работе, были выполнены. Полученные результаты доведены до конкретных рекомендаций по совершенствованию процесса коммуникаций в компании «Евросеть». Результаты исследования могут послужить базой для дальнейшего изучения проблемы.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Книга с одним автором

1. Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг. / Под ред. С.Г.Бежук. – СПб: Питер, 2006. – 213с.

2. Блинов А. эффективные коммуникации // Маркетинг. – 2008. – № 1. – С. 88-101.

3. Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 387с.

4. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. – 2-е изд., испр. – СПб.: СОЮЗ, 2008. – 357с.

5. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения: Монография. – М.: РАГС, 2009. – 147с.

6. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. – М.: ГЕЛАН, 2009.

7. Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 245с.

8. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: Изд-во РАГС, 2007. – 394с.

9. Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. – М. : Рефл-бук, Ваклер, 2010. – 703с.

10. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2006. – 448с.

11. Уколов В.Ф. Теория управления. – М.: Экономика, 2008. – С. 137-139.

12. Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации: учебник для вузов. – М., 2003.

Книга с двумя авторами

13. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2008. – 216с.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2008. – 197с.

15. Зайцева О.А., Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. – М., 2009.

16. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2008. – 369с.

17. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2009. – 186с.

18. Чернышов В.Н., Двинин А.Л. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиадат, Санкт-Петербургское отделение, 2007. – 106с.

Книга с тремя авторами

19. Шульц Д. Е., Танненбаум С. И., Лаутерборн Р.Ф. Новая парадигма маркетинга: Интегрируемые маркетинговые коммуникации: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2004. – 234с.

Из журнала

20. Бурмистров А., Газенко Н. Какие коммуникации необходимы руководителю? // Управление персоналом. – 2008. – № 7. – С. 48-49.

21. Верхоглазенко В. Система комунникаций в организации // Консультант директора. – 2008. – №4. - С. 23-34.

22. Волков К.М. Коммуникации, интегрированные во времени / К.М. Волков // Маркетинговые коммуникации. – 2006. – № 2 (32) – С. 118-129.

23. Хапов Д.П. Корпоративные информационные системы на российских предприятиях: в чем проблемы? // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №4.

Из сборника

24. Алиева З.М. Маркетинговые коммуникации как интегрирующая основа формирования маркетинга отношений // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. – 2011. – №1(37). – 0,47 п.л.

25. Сухомлинова М.И. Методические аспекты проектирования информационных систем поддержки принятия управленческих решений / М.И. Сухомлинова // Агропромышленный потенциал: состояние, проблемы, решения: сб. науч. трудов. – Елец: ЕГУ им. И.А. Бунина, 2012. – С. 278-282. (всего – 0,25 п.л.).

Справочные материалы

26. Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций. Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №9. – С.50.

27. Голикова Е.И. Анализ межличностных отношений. Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №7. – С. 88.

28. Шарков Ф.И. Коммуникология: Энциклопедический словарь- справочник/ Ф.И. Шарков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2009. – 768с.

Диссертации

29. Микулка Елена Михайловна. Разработка организационно-коммуникационных процессов в системе управления предприятиями машиностроения : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05. – Нижний Новгород, 2007. – 183 с.: ил. РГБ ОД, 61 07-8/3776

Электронные ресурсы

30. Официальный сайт компании ООО «Евросеть». Режим доступа: http://euroset.ru//

1 Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации: учебник для вузов. – М., 2003.

2 Микулка Елена Михайловна. Разработка организационно-коммуникационных процессов в системе управления предприятиями : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05.- Нижний Новгород, 2007.- 183 с.: ил. РГБ ОД, 61 07-8/3776

3 Архипов, Анатолий Евгеньевич. Управление интегрированными маркетинговыми коммуникациями в сфере услуг: теория и методология : диссертация ... доктора экономических наук : 08.00.05 / Архипов Анатолий Евгеньевич; [Место защиты: ГОУВПО "Омский государственный университет"].- Омск, 2012.- 347 с.: ил.

4 Шарков Ф.И. Коммуникология: Энциклопедический словарь- справочник/ Ф.И. Шарков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2009. – С 318.

5 Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс. - М.: Вестник, 2006.

6 Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2006. – С 119.

7 Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2006. – С 264. 

8 Волков К.М. Коммуникации, интегрированные во времени / К.М. Волков // Маркетинговые коммуникации. – 2006. - № 2 (32) – С. 118-129.

9 Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. – М. : Рефл-бук, Ваклер, 2010. – С 368-369. 

10 Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2006. – С 205-206.

11 Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2008. – С 182.

12 Уколов В.Ф. Теория управления. - М.: Экономика, 2008. – С.137-139.

13 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2008. – С 139-140.

14 Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. – М.: ГЕЛАН, 2009.

15 Голикова Е.И. Анализ межличностных отношений. Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №7. - С. 88. 

16 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2008. – С 98-99. 

17 Верхоглазенко В. Система комунникаций в организации // Консультант директора. - 2009. - №4. - С. 23-34.

18 Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. - 2-е изд., испр. - СПб.: СОЮЗ, 2008. – С 236.

19 Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения: Монография. - М.: РАГС, 2009. – С 108-109.

20 Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2009. – С 72.

21 Уколов В.Ф. Теория управления: учебник. - М.: Экономика, 2008.

22 Микулка Елена Михайловна. Разработка организационно-коммуникационных процессов в системе управления предприятиями машиностроения : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05.- Нижний Новгород, 2007.- 183 с.: ил. РГБ ОД, 61 07-8/3776

23 Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. – С 195-196.

24 Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. М.: Изд-во РАГС, 2007. – С 243-244.

25 Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2006. – С 112-113. 

26 Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций. Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №9. - С. 50.

27 Суровцева Е.С. Развитие социальных отношений на основе управления внутренними коммуникациями предприятия // Конкурентоспособность территорий и предприятий в формирующейся новой экономике: материалы XI Всерос. форума мо-лодых ученых и студентов. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2008. – Ч. 4. – С. 193 – 194. (0,05 п.л.).

28 Шульц Д. Е., Танненбаум С. И., Лаутерборн Р.Ф. Новая парадигма маркетинга: Интегрируемые маркетинговые коммуникации: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2004. – С 152.

29 Хапов Д.П. Корпоративные информационные системы на российских предприятиях: в чем проблемы? //Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - №4. – С 38-41.

30 Блинов А. эффективные коммуникации// Маркетинг.- 2008.- № 1. - С. 88-101.

31 Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – С 194.

32 Суровцева Е.С. Стратегический подход к управлению организационными коммуникациями // Управление экономическими системами: теория, методология, практика: материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Киров: Изд-во МЦНИП, 2007. – С. 61 – 64. (0,25 п.л.).

33 Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. – Тамбов, 2008. – №2. – С. 125 – 128. (0,3 п.л.).

34 Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения: Монография. М.: РАГС, 2009. – С 72-74.

35 Электронный ресурс - URL: http://www.business-citation.ru/article/33

36 Электронный ресурс - URL: http://www.business-citation.ru/article/33

37 Хапов Д.П. Корпоративные информационные системы на российских предприятиях: в чем проблемы? // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4.

VSM (Менеджеры по продажам)

Рекламные агенты

Директора региональных филиалов

Делопроизводитель

Секретарь

Юрист

Менеджер по персоналу

Начальник охраны

Начальник отдела информационных технологий

Начальник отдела продаж

Начальник отдела поставок

Главный бухгалтер

Финансовый директор

Товароведы

Генеральный директор

Совет акционеров компании


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

43201. Проектування приводу до стрічкового конвеєра за схемою та графіком навантаження 1.3 MB
  Курсовий проект з деталей машин – перша самостійна розрахунково-конструкторська робота, під час виконанні якої, студент набуває навичок практичного прикладання своїх теоретичних знань, що були отримані при вивченні фундаментальних та загально технічних дисциплін. На перших етапах роботи над проектом дуже важливо опанувати досвід проектування, що був накопичен в промисловості та відображен в ГОСТах та ДСТУ.
43202. Проектирование смесителя лопастного 3.17 MB
  В гравитационных смесителях в результате подъема и сбрасывания смеси внутри вращающегося барабана рисунок 1. В смесителях непрерывного действия поступление компонентов и выход готовой смеси происходит непрерывно. При переналадке на :смесь новой марки они уступают смесителям циклического действия. а схема смесителя; 1 двигатель; 2 клиноременная передача; 3 редуктор; 4 зубчатая передача; 5 разгрузочный затвор; 6 лопастные валы; 7 лопасть; 8 корыто смесителя.
43203. Синтез и расчёт кулисного механизма 631 KB
  В механизмах привода поперечно строгальных станков используется механизм, обеспечивающий главное возвратно-поступательное движение резания. Основная масса механизмов использующихся в данных станках это кулисные механизмы. Они обеспечивают заданную скорость рабочего хода и повышенную скорость холостого хода. Расчёт и проектирование данных механизмов является важным этапом в образовании инженера. В курсе предмета «Теория машин, механизмов и манипуляторов» получаются навыки расчёта механизмов машин. Комплексным подходом к закреплению полученных знаний является выполнение курсового проекта по данному курсу. В курсовом проекте осуществляется синтез и расчёт кулисного механизма, построение и расчёт зубчатого зацепления и кулачкового механизма. При выполнении работы используются все знания, полученные за курс предмета.
43204. Разработка эскизного проекта автоматической линии 379.5 KB
  Технические требования к детали Технологичность конструкции детали с точки зрения обработки на автоматической линии. Технические требования к детали К данной детали вал-шестерня применяются следующие технические требования: 1. Масса детали 1.
43205. Разработка канала для комплексной скважинной аппаратуры 1.35 MB
  Основная погрешность канала измерения температуры Дополнительная погрешность канала измерения температуры Основная погрешность канала измерения влажности Дополнительная погрешность влагомера Влажность нефти является одним из важнейших технологических параметров. На разных этапах добычи и подготовки нефти она определяет правильность эксплуатации нефтяного пласта, интенсивность эмульгирования водо-нефтяной смеси в процессе ее перекачки, эффективность процессов деэмульсации и качество товарной нефти, поступающей на переработку. С влагосодержанием тесно связано также содержание солей, которые причиняют немалый вред оборудованию нефтеперерабатывающих заводов.
43206. АНДРЕЙ БИТОВ, ЗАХАР ПРИЛЕПИН, МИХАИЛ ЕЛИЗАРОВ: ХУДОЖЕСТВЕННЫЕ (ЛИТЕРАТУРНЫЕ) ПАРАЛЛЕЛИ 450.5 KB
  Объект нашей дипломной работы – литературный экстремизм всех трёх авторов, находящий выражение как в индивидуальных авторских стилях, так и во взаимодействии поэтических и прозаических элементов, так и в определённой философской системе, выстраиваемой в ходе повествования.
43207. Привод шаровой мельницы 2.03 MB
  Выбираем асинхронный электродвигатель закрытый обдуваемый единой серии АИР мощностью = 15 кВт и синхронной частотой вращения = 3000 об/мин
43208. Проектування привіду до стрічкового конвейєра за схемою та графіком навантаження 1.35 MB
  Закриті зубчасті передачі при коловій швидкості змащуються зануренням їх в мастило, а також за рахунок масляного туману, який утворюється за рахунок великої колової швидкості. Контактне напруження при швидкості дорівнює 475 МПа. За цими даними вибираємо необхідну в’язкість мастила і вибираємо мастило: індустріальне леговане, для зубчастих передач ИРП-150. одноступінчатого редуктора.
43209. Определение основных параметров бульдозера ДЗ-171 на базе трактора Т-170 957.5 KB
  Бульдозеры как навесное оборудование на тракторы, тягачи и другие базовые машины широко распространены, что объясняется простотой их конструкции, высокой производительностью, возможностью их использования в самых разнообразных грунтовых и климатических условиях и относитнльно низкой стоимостью выполненных работ. Применяются они в дорожном, железнодорожном, горнорудном, мелиоративном и ирригационном строительстве. Для большинства современных гусеничных бульдозеров экономически выгодная дальность дальность перемещений в настоящее время не превышает 60-80м, колесных 100-150м.