90273

Направления по совершенствованию работы компании «UKUSHU cafe»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Функции стимулирования труда выполняет заработная плата Премиальная включающая выплаты величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях они получают дифференцированное...

Русский

2015-06-01

194.38 KB

4 чел.

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

Эта тема является актуальной, поскольку в организациях необходимо проводить изменения, чтобы не образовались застои и инертность в структуре управления, а так же в системе связей и отношений между сотрудниками.

Целью курсовой работы является исследовать основы управления изменениями и предложить направления по совершенствованию работы компании.

Задачи курсовой работы:

1) Определить сущность управления изменениями в системе стимулирования персонала;

2) Исследовать опыт управления изменениями зарубежного и отечественного управления;

3) Охарактеризовать объект исследования «UKUSHU cafe »

3) Проанализировать систему управления в  «UKUSHU cafe ».

4)Исследование изменения «UKUSHU cafe »

5) Изучить методы диагностики и исследования управления изменениями

6) Сформулировать результативные выводы

Предмет исследования - управление изменениями в организации.

Объект исследования - «UKUSHU cafe ».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1 Определение сущности понятия стимулирования в условиях изменений

В наше время актуальность понятия «стимулирования», обусловлены теоретической и практической значимостью для решения различных проблем повышения эффективности деятельности компаний.

Одна из главных задач любого современного предприятия состоит в поиске эффективных способов управления трудом, которые будут способствовать активизации трудового потенциала. Важнейшим аспектом, влияющим на эффективность работы персонала, является стимулирование труда работников, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме.

Эти модели представляют собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей организационной системы предприятия. Разные авторы, дают  определение «стимулирование», исходя из своей точки зрения. Исследуем понятие «стимулирование» представленными авторскими точками зрения в таблице1.

Таблица 1 – Авторские подходы к определению сущности понятия «стимулирование»

Библиография

Содержание понятия

Энциклопедия менеджмента [Электронный ресурс]: Материал из статьи: Сущность и виды стимулирования – свободной энциклопедии, 2014. – Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sushhnost-i-vidy-stimulirovaniya.html

Стимулирование — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 491 с.

Продолжение таблицы 1

Стимулирование- способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимул [Электронный ресурс]: Материал из Википедии — свободной энциклопедии : Версия 65435662, сохранённая в 03:25, 5 августа 2014/ Авторы Википедии // Википедия, свободная энциклопедия. — Электрон. дан. — Сан-Франциско: Фонд Викимедиа, 2014. — Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BC%D1%83%D0%BB&stableid=64606761

Стимулирование - это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.

Стимул [Электронный ресурс]: Учебные материалы для студентов.- Материал из лекции: Мотивация и стимулирование. — Режим доступа: http://studme.org/175808286509/menedzhment/motivatsiya_stimulirovanie

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2013. – С.73

Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. 

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро//- М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

Стимулирование - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, с целью побудить его к эффективной трудовой деятельности.

Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. /В.И.Герчиков//– М.: Издательство ГУ-ВШЭ, 2004. – 124 с.

Стимулирование – внешнее воздействие на работника с тем, чтобы побудить его работать более эффективно: с большей производительностью, инициативой, лучшим качеством.

Гуренко В. Т. Ведущие мотивы и психические законы / В. Т. Гуренко// — М.: 2006. — 238 c.

Стимулирование — это система материального и морального поощрения, а также вознаграждения за трудовое участие.

Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии./ А.А. Ручка, Н.А. Сакада// - Киев.: Наук. думка, 1998. - 221с.

Стимулирование - воздействие на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих человека к определенному поведению.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров// — М.: Издательство «Дело»,, 2008. — 224 c.

Стимулирование - предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Окончание таблицы 1

Таблица 1 показывает, что под термином «стимулирование» понимается способ воздействия на поведение работника с целью приведения его в нужное для субъекта управления состояние, т.е. внешнее побуждение, это выделяют авторы, такие как: Герчиков В.И., Шапиро С. А., Ручка А.А., Сакада Н.А. При этом некоторые авторы, такие как: Гуренко В. Т., Кибанова А.Я., Базаров Т. Ю., трактуют стимулирование, как способ или метод управления поведением любого социального объекта, т.е. другими словами предполагается, внешние рычаги воздействия на объект.

Герчиков В.И., Шапиро С. А., Ручка А.А., Сакада Н.А., поясняют понятие «стимулирование», как внешнее побуждение/воздействие на человека, которые влияют на его поведение в сфере труда, с целью побудить его к эффективной трудовой деятельности.

Авторы Гуренко В. Т., Кибанова А.Я., Базаров Т. Ю. трактуют понятие «стимулирование», как способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Таким образом, проведение теоретического исследования позволило:

1. Установить, что стимулирование является всегда внешним воздействием по отношению к человеку и направлен на побуждение его к определенному действию.

2. Определено, что в основе стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. Эти утверждения полагают, что в условиях изменений стимулирования персонала играет одну их ключевых ролей.

3. Выявлено, что стимулироваться должно не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость изменениям. Важно что бы коллектив мог извлечь выгоду из внедрения, то есть при осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулирование.

1.2  Отечественный и зарубежный опыт стимулирования в условиях изменений

При изучении мирового опыта организации стимулирования труда можно выделить три модели:

1) Американскую;

2) Японскую;

3) Западноевропейскую.

Также к трём этим моделям, рассмотрим Китайскую и Российскую модель стимулирования труда персонала на предприятии.

Ознакомление с опытом организации материального стимулирования за рубежом полезно и необходимо специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.

Развитые страны с рыночной экономикой накопили большой и разнообразный опыт организации заработной платы и других форм мотивации труда на предприятиях, в учреждениях и организациях, который в определенной мере можно использовать в России. Однако надо иметь в виду, что у нас есть свои традиции и, как отмечалось, свой опыт организации заработной платы, который нельзя полностью игнорировать и не учитывать при этом особенности переходного периода. Поэтому нужно говорить о сочетании и дополнении отечественного и зарубежного опыта, что сейчас, например, и происходит с оплатой труда в Японии и США. Попытки перенести в Японию и внедрить чисто американские методы закончились неудачей.

При изучении мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить несколько моделей – японскую (см. таблицу 2), американскую (см. таблицу 3), китайскую (см. таблицу 4), западноевропейскую (см. таблицу 5) и российскую (см. таблицу 6). Рассмотрим их подробнее в таблицах.

Таблица 2 – Стимулирования труда в Японии

Показатель

Особенности

Система пожизненного найма

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Система подготовки на рабочем месте

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте.

Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Окончание таблицы 2

Система кадровой ротации

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе через два-три года на новое место за ними закрепилась репутация инициативных и порядочных работников.

Система оплаты труда

- зависимость оплаты труда от стажа (квалификации) работника;

- зависимость оплаты труда от конечных результатов работы предприятия;

- зависимость от «жизненных пиков» персонала;

- зависимость оплаты труда от фактической результативности труда работников;

- супер низкая дифференциация в оплате труда.

Вовлечение работников в различные производственные движения

Повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.

Групповая работа: «Кружки качества»

К основным проблемам, которые рассматриваются рабочими в «кружках качества» относятся: рационализация производственного процесса, улучшение условий труда, повышение квалификации рабочих и производительности труда. Мотивационный эффект от работы «кружков качества» очевиден: повышается деловая активность, заинтересованность, развивается творческая инициатива, растет самоуважение их участников. Кроме того, прибыль, получаемая от деятельности этих кружков, во много раз превышает затраты на обеспечение их функционирования.

Таблица показывает, что для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; связь оплаты труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

Таблица 3 – Стимулирование труда персонала в США

Показатель

Особенности

Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы

Функция премиального поощрения, являясь переменной величиной, предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Дополнительная оплата труда 

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

- специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

- премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

Продолжение таблицы 3

Система «двух направлений в карьере»:

- Административно-должностной рост;

- Работа в прежнем качестве с постепенным потением оклада до уровня оплаты труда руководителей.

Способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Система «Рау for Performans» - «Плата за исполнение»

Подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др. РFР-программа повышает организационную продуктивность на 5-49%, а доходы сотрудников на 3 - 29%.

Нефинансовые вознаграждения

Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней».

Материальные нефинансовые вознаграждения

Подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

Окончание таблицы 3

Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам

Сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; экскурсионные поездки за счет компании.

«Вознаграждения признательности»

К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам, публикации в бюллетенях фирмы статей о достижениях группы с фотографией всех ее членов, вывешивание фотографий на досках почета. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника

В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

«Пакет услуг»

Работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Таблица 3 показывает, что в США, в качестве стимулирования, используют финансовое вознаграждение; нефинансовое вознаграждение; общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам; «вознаграждения признательности»; вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника, а так же предоставляют пакет услуг, который дает работнику возможность выбрать определенное количество вознаграждений, которые приоритетнее для него самого. То есть, делается упор, в большей степени на самого работника, организация делает все возможное, чтобы работник был доволен своей работой. Чтобы он сам был заинтересован в своей работе, дабы получить в конце желаемое вознаграждение,  но размер вознаграждения будет работника зависеть, прежде всего, от результативности его деятельности, следовательно, чем больше объем работы он сделает, тем лучше и больше, будет вознаграждение.

Таблица 4 - Стимулирование труда персонала в Китае

Показатель

Особенности

Обучение и профессиональная специализация работающих

- повышение квалификации;

- тренинг способностей управления;

- обучение организационной культуре и нормам поведения.

Заработная плата

- основная заработная плата

Сумма зависит от уровня образования, рабочего стажа или просто от договора с персоналом.

- оплата, связанная с результатами оценки и аттестации работы персонала

Эти две части тесно связаны с результатами работы сотрудников, поэтому система оценки и аттестации работы является ядром данной системы стимулирования. Обычно 30 -70% общей оплаты труда в среднем приходится на эти две части.

- бонусы, зависящие от прибылей предприятия за текущий год

«Золотые наручники»

Шансы продвижения по службе и планирование карьеры.

Некоторые компании принимают персональное участие в акционерном капитале (ESOP). Управляющим высшего и среднего уровней принадлежат акции или отсроченное право получения акции.

Таблица 3 показывает, что в Китае, в качестве стимулирования, используют финансовое вознаграждение; обучение и профессиональная специализация работников, а также метод «Золотые наручники». Многие компании, чтобы сохранить высококвалифицированных сотрудников, в основном, упор в стимулировании персонала делают на суммы в виде компенсаций. Так как, многие компании ощутили, что заработной платы недостаточно для стимулирования труда. Компенсации становятся более ценным доходом для сотрудников, потому что за них не нужно платить налог.

Таблица 5 - Стимулирование труда персонала в Западной Европе

Показатели

Особенности

Беспремиальная

Функции стимулирования труда выполняет заработная плата

Премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене)

Премиальная, предусматривающая выплаты

Вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам, устанавливается с учетом индивидуальных результатов труда

Гибкая система оплаты

Учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов.

При этом по существу, происходит индивидуализация оплаты труда

Таблица 5 показывает, что в Западной Европе, в качестве стимулирования, используют беспремиальную оплату труда; премиальная оплату труда, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная оплату труда, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда, а также гибкую систему оплаты труда, при которой производят оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Таблица 6 – Стимулирование труда персонала в России

Показатель

Особенности

Материальное стимулирование

Организация оплаты труда, система участия в прибыли и капитале, разработка соц. пакета

Нематериальное стимулирование

Моральное, стимулирование свободным временем

Таблица 6 показывает, что в России в качестве стимулирования труда персонала, используют материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование заключается в выплате заработной платы; социальных выплат; премиальных выплат и другие. Нематериальное стимулирование заключается в продвижении по службе; стимулирование свободным временем; признание: личная похвала руководства и общественное признание; подарки за высокие результаты работы и творческие достижения; социальные льготы; «Золотые парашюты» и другие различные поощрения.

Таким образом, проведенное теоретическое исследование позволило:

1. Установить, что практики передовых зарубежных компаний, фирм, организаций в сфере стимулирования труда свидетельствует, что в странах с развитой, а также быстроразвивающейся рыночной экономикой одним из основополагающих принципов современного подхода к управлению персоналом является ориентация на человека.

2. Определенно, чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях рынка, его коллектив должен высокопроизводительно трудиться. Это общеизвестная истина положена в основу упорной работы администрации передовых компаний по созданию системы эффективного управления персоналом, совершенствованию организации труда, содействию развития заинтересованности, предприимчивости, инициативы работников.3. Выявлено, что оплата труда и различные поощрения сотрудников организации, играют очень важную роль в стимулировании труда персонала.

2 УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРИМЕРЕ «UKUSHU CAFE»

2.1 Характеристика «UKUSHU cafe»

«UKUSHU cafe » расположен в городе Хабаровск, по улице Муравьево-Амурского 27, а так же в торговом центре «Магазины Радости» на 5 этаже.

Видом деятельности «UKUSHU cafe» является продажа свежевыпеченных хот-догов с сосисками из натурального мяса: курица, говядина и свинина, а так же продажей свежесваренного из натуральных зёрен кофе.

«UKUSHU cafe» был основан 11 декабря 2011 году (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Жизненный цикл «UKUSHU cafe»

Рисунок показывает, что «UKUSHU cafe» находится сейчас в фазе между ростом и зрелостью. Оно находится на первой стадии зрелости в жизненном цикле организации. Происходит период стабилизации роста (развития), формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы материальной мотивации.

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Внешняя среда.

Конкуренты «» являются: MC Hot Dog, Royal Burger, BuBo, Золотая Птичка и другие организации, которые связанны с фаст-фудом.

Соотношение долей рынка в продаже фаст-фуда в городе Хабаровск показан на рисунке 2.

Рисунок 2 – Соотношение долей рынка «UKUSHU cafe» с конкурентами.

Рисунок показывает, что самым главным конкурентом на рынке продажи фаст-фуда является Royal Burger, т.к. охватывает большую часть рынка своей продукцией.

Поставщиками «UKUSHU cafe» являются:

- ООО «Мамедов»;

- ООО «Кофе Центр»;

- Айс-Тренд;

- ДВ Март;

- ИП Юдинцев;

- ООО «Эксперт»;

- ДТК-Хабаровск;

- ООО «Рацион»;

- ООО» Предпринимательский центр ТРАСТ»;

- ООО «Витапродукт»;

- ООО «Кока-Кола»;

- ООО «Столица Упаковки».

Воздействие внешних факторов на «UKUSHU cafe»:

1. Социальные факторы – способствуют расширению производства и спроса на продукцию;

2. Экономический фактор – развиваются благоприятные воздействия устойчивой экономической системы.

Внутренняя среда.

Миссия «UKUSHU cafe» - обеспечить покупателей высококачественной продовольственной продукцией путем тщательного выбора сырья, использования современной производственной технологии и строгого контроля качества. Вся продукция изготавливается по собственным рецептам предприятия, и свидетельствует о том, что мы стараемся учитывать вкусы отечественных потребителей, а также стараемся быстро обслуживать наших посетителей.

Основной целью деятельности «UKUSHU cafe», также как и целью любого другого коммерческого предприятия является получение прибыли.

Задачи «UKUSHU cafe»:

- быстрая первичная обработка и очистка сырья;

- заготовка натуральных продуктов и полуфарикатов для изготовления товаров;

- сервировка блюд, товаров для дальнейшей продажи;

- быстрая скорость обслуживания посетителей;

- реализация продовольственных товаров через собственную и арендуемую торговую сеть.

Ресурсы «UKUSHU cafe» (см. таблицу 7).

Таблица 7 – Ресурсы «UKUSHU cafe»

Наименование ресурсов

Что входит в этот ресурс

Материальные ресурсы

Сосиски, булочки, кофе, вода, электроэнергия

Финансовые ресурсы

Уставной капитал

Материально - технические

Оборудование для приготовления натуральных продуктов и полуфабрикотов, оборудование для хранения продукции, системный блок для кассы; сенсорный монитор для кассы; персональный компьютер – сервер; чековый принтер хозяйственный инвентарь.

Трудовые ресурсы

Персонал (165 человек)

Организационная структура представлена на рисунке 3.

Отдел управления качеством

Заместитель управления коммерческой деятельностью

Заместитель по управлению производством

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Касса

Отдел кадров

Производственный отдел

Заместитель по управлению качеством

Заместитель по управлению финансово-экономической деятельностью

Заместитель по управлению учетом

Руководитель

Заместитель по управлению персоналом

Специалист по сбыту

Специалисты

Кухня

Рабочие

Рисунок 3 – Организационная структура «UKUSHU cafe»

Рисунок показывает, что в «UKUSHU cafe» осуществляется линейно-функциональная структура управления.

Персонал «UKUSHU cafe» подразделяется на: производственный и управленческий.

Производственный персонал включает в себя основных рабочих.

Управленческий персонал, в свою очередь подразделяется на руководителей и специалистов. Руководители: генеральный директор, заместители директора, а специалисты включают себя: менеджеров по персоналу; кассиров и  администраторов.

Таким образом, характеризуя объект, было установлено, что «UKUSHU cafe» занимается производством фаст-фуда, а так же выявлены ресурсы кафе и какие внешние факторы влияют на производство. Установлено, что организация находится на фазе между ростом и зрелостью. Определена линейно-функциональная структура.

2.2 Изучение методов диагностики «UKUSHU cafe»

Исследование оценки изменений в «UKUSHU cafe» проводится с помощью экспертного метода.

Критериями экспертного метода являются:

1) Наличие структурного подразделения для реализации функций;

2) Наличие других структурных подразделений включенных для реализации данной функции;

3) Наличие документации регламентирующей деятельность органа, реализующего данную функцию;

4) Наличие распределенной ответственности за реализацию данной функции;

5) Наличие стандартов по выполнению данной функции;

6) Наличие специалистов для реализации данной функции;

«UKUSHU cafe» выполняет 6 конкретных функций, а именно:

1) Управление качеством;

2) Управление персоналом;

3) Управление бухгалтерским учетом;

4) Управление финансово - экономической деятельностью;

5) Управление производством;

6) Управление маркетинговой деятельностью.

В таблице 8 представлено исследование функции управление качеством экспертным методом.

Таблица 8 – Исследование функций управления качеством

Критерий

Э1

Э2

Э3

Э4

Среднее значение

1. Наличие структурного подразделения для реализации функции

4

5

6

5

5

2. Наличие других структурных подразделений включенных в реализацию данной функции

3

2

4

3

3

3. Наличие документации регламентирующей деятельность организации, реализующей данную функцию

5

3

5

3

4

4. Наличие распределенной ответственности за реализацию данной функции

6

4

6

4

5

5.Наличие стандартов для реализации данной функции

5

6

5

4

5

6. Наличие специалистов для реализации данной функции

3

5

5

3

4

4,3

Таблица показывает, что среднее значение функции составляет 4,3.

В таблице 9 представлено исследование функции управление персоналом экспертным методом.

Таблица 9 – Исследование функций управления персоналом

Критерий

Э1

Э2

Э3

Э4

Среднее значение

1. Наличие структурного подразделения для реализации функции

5

4

4

5

4,5

2. Наличие других структурных подразделений включенных в реализацию данной функции

4

3

3

4

3,5

3. Наличие документации регламентирующей деятельность организации, реализующей данную функцию

6

6

5

4

5,3

4. Наличие распределенной ответственности за реализацию данной функции

3

5

4

5

4,3

5.Наличие стандартов для реализации данной функции

5

4

4

3

4

6. Наличие специалистов для реализации данной функции

6

5

3

4

4,5

4,4

Таблица показывает, что среднее значение функции составляет 4,4.

В таблице 10 представлено исследование функции управление бухгалтерским учётом экспертным методом.

Таблица 10 – Исследование функций управления бухгалтерским учетом

Критерий

Э1

Э2

Э3

Э4

Среднее значение

1. Наличие структурного подразделения для реализации функции

3

4

2

3

3

2. Наличие других структурных подразделений включенных в реализацию данной функции

3

3

2

3

2,8

3. Наличие документации регламентирующей деятельность организации, реализующей данную функцию

5

4

5

4

9,5

4. Наличие распределенной ответственности за реализацию данной функции

7

6

5

7

6,3

5.Наличие стандартов для реализации данной функции

5

5

6

5

5,3

6. Наличие специалистов для реализации данной функции

5

5

5

7

5,5

5,4

Таблица показывает, что среднее значение функции составляет 5,4.

В таблице 11 представлено исследование функции управление   финансово - экономической деятельностью экспертным методом.

Таблица 11 – Исследование функций управления финансово-экономической деятельностью

Критерий

Э1

Э2

Э3

Э4

Среднее значение

1. Наличие структурного подразделения для реализации функции

4

5

4

4

4,3

2. Наличие других структурных подразделений включенных в реализацию данной функции

5

4

4

6

4,8

3. Наличие документации регламентирующей деятельность организации, реализующей данную функцию

7

5

5

8

6,3

4. Наличие распределенной ответственности за реализацию данной функции

4

6

5

6

5,3

5.Наличие стандартов для реализации данной функции

4

5

4

4

4,3

6. Наличие специалистов для реализации данной функции

6

6

5

7

6

5,2

Таблица показывает, что среднее значение функции составляет 5,2.

В таблице 12 представлено исследование функции управление  производством экспертным методом.

Таблица 12 – Исследование функций управления производством

Критерий

Э1

Э2

Э3

Э4

Среднее значение

1. Наличие структурного подразделения для реализации функции

5

5

5

4

4,8

2. Наличие других структурных подразделений включенных в реализацию данной функции

4

4

4

5

4,3

3. Наличие документации регламентирующей деятельность организации, реализующей данную функцию

3

5

4

6

4,5

4. Наличие распределенной ответственности за реализацию данной функции

5

5

5

6

5,3

5.Наличие стандартов для реализации данной функции

4

6

5

4

4,8

6. Наличие специалистов для реализации данной функции

6

8

7

8

7,3

5,2

Таблица показывает, что среднее значение функции составляет 5,2.

В таблице 13 представлено исследование функции управление маркетинговой деятельностью экспертным методом.

Таблица 13 – Исследование функций управление маркетинговой деятельностью

Критерий

Э1

Э2

Э3

Э4

Среднее значение

1. Наличие структурного подразделения для реализации функции

6

4

5

5

5

2. Наличие других структурных подразделений включенных в реализацию данной функции

4

6

6

5

5,3

3. Наличие документации регламентирующей деятельность организации, реализующей данную функцию

6

5

5

4

5

4. Наличие распределенной ответственности за реализацию данной функции

7

8

7

6

7

5.Наличие стандартов для реализации данной функции

6

6

5

7

6

6. Наличие специалистов для реализации данной функции

5

5

4

4

4,5

5,5

Таблица показывает, что среднее значение функции составляет 5,5.

Проведенное исследование позволяет составить сводную матрицу показателей эффективности функций. Матрица показателей эффективности функций представлена в таблице 14.

Таблица 14 – Матрица показателей эффективности функций

Функции

+

N

-

F1

5

4,3

F2

5

4,4

F3

5,4

5

F4

5,2

5

F5

5,2

5

F6

5,5

5

Таблица показывает, наименее и наиболее эффективные функции, которые позволяют построить диагностический профиль. Диагностический профиль представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Диагностический профиль

График диагностического профиля наглядно иллюстрирует, что наименее эффективно развиты функции управление качеством и управление персоналом. Эффективными функциями являются: управление бухгалтерским учётом, управление финансово - экономической деятельность и управление производством. Максимально эффективной функцией является функция управление маркетинговой деятельностью. Таким образом, организация эффективна в своей деятельности.

2.3 Оценка изменений в «UKUSHU cafe»

В диагностическом профиле выявлено, что менее эффективной функцией, которая находится ниже нормального значения, является функция «управление качеством». Следует изучить эту функцию подробнее.

Функция «управление качеством»  заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенный объект управления.

Цель функции «управление качеством» -  это обеспечение выпуска продукции,  отвечающей заданным требованиям конкуренции на  рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности и экологичности продукции.

Основными задачами управления качеством являются:

- изучение рынка сбыта;

- изучение национальных и международных требований к выпускаемой продукции;

- разработка методов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства;

- сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции.

Составим диаграмму Исикавы, на которой представлены причины неэффективности функции «управление персоналом» (см. рисунок 5)

Рисунок 5 - Диаграмма Исикавы «Управление качеством»

Диаграмма показывает, что главными причинами, влияющими на неэффективное управление качеством, являются:

1) Документация предприятия.

Отсутствие стандартов внутри предприятия, должностных инструкций и ГОСТов. Необходимо их внедрение.

2) Персонал.

Отсутствие квалифицированных сотрудников без специального образования, что оказывает влияние на качество выполнения функции. Это можно исправить с помощью найма на работу другого персонала, либо провести обучение, усилить требования к работникам, а так же уделить внимание уровню и направлению образования сотрудника.

3) Организационная структура управления.

Отсутствие контроля, обучения и мотивации персонала, и нечеткость стратегии и политики в области управления качеством. Все это приводит к плохому выполнению работы, следовательно, к плохому уровню качества производимой продукции.

Организационная структура отдела по управлению качеством в «UKUSHU cafe» выглядит следующим образом (см. рисунок 6):

Начальник отдела управления качеством

Отдел управления качеством

Специалист

Аналитик

Ведущий специалист

Главный специалист

Рисунок 6 – Организационная структура отдела управления качеством

Рассмотрим задачи и функции отдела кадров (см. таблицу 15).

Таблица 15 - Задачи и функции отдела управления качеством

Функции

Задачи

1. Функция прогнозирования потребностей, технического уровня и качества продукции 

- выявление научно-технических и экономических возможностей и путей удовлетворения перспективных требований потребителя;

- выявление требований потребителей к номенклатуре, ассортименту и качеству продукции на перспективный период ее производства и потребления;

- определение номенклатуры, показателей качества при разработке перспективных видов продукции и модернизации существующих.

2. Функция планирования повышения качества продукции

- разработка новых видов продукции;

- повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции;

- разработка задания по освоению новой продукции;

- повышение качества изготовленной продукции и качества работы.

Окончание таблицы 15

3. Функция подготовки и повышения квалификации персонала в области улучшения качества продукции

Организацию обучения всех категорий работающих передовым методам разработки, изготовления и использования продукции.

4. Функция контроля качества при испытаниях продукции

Предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, чертежей, утвержденным образцам, условиям поставки и договорам.

5. Функция технико-экономического анализа улучшения продукции

Выявление конечных результатов деятельности предприятий.

6. Функция правового обеспечения системы управления качеством продукции

Обеспечение эффективного использования средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления на всех стадиях жизненного цикла продукции.

7. Функция стимулирования повышения качества продукции

Расширение выпуска изделий высокого качества и обеспечение систематического обновления ассортимента продукции.

8. Функция технологического обеспечения качества продукции

Обеспечение технологическую готовность к производству продукции с первых образцов или партий в соответствии с установленными показателями.

Ответственность в рамках организационной иерархии  неэффективна при выполнении функций организации в нашем случае «функция управления качеством». В этом случае лучше использовать матрицу распределения ответственности (см. таблицу 16).

Таблица 16 -  Матрица распределения ответственности

Функции

Начальник отдела управления качеством

Отдел управления качеством

Главный специалист

Ведущий специалист

Аналитик

Специалист

1. Функция прогнозирования потребностей, технического уровня и качества продукции 

ЦП

УЦ

У

С

И

И

2. Функция планирования повышения качества продукции

УЦ

У

У

И

О

И

Окончание таблицы 16

3. Функция подготовки и повышения квалификации персонала в области улучшения качества продукции

П

СЦ

О

О

И

И

4. Функция контроля качества при испытаниях продукции

ПЦ

У

О

С

И

О

5. Функция технико-экономического анализа улучшения продукции

Ц

И

О

О

И

С

6. Функция правового обеспечения системы управления качеством продукции

ЦП

У

И

С

О

О

7. Функция стимулирования повышения качества продукции

Ц

УИ

С

О

И

О

8. Функция технологического обеспечения качества продукции

ПЦ

УЦ

О

С

С

И

П – принимает решения;                       Ц – ставит цели;

И – информирует;                                  У – управляет;

О – отвечает;                                           С – согласует.

Таблица показывает, что начальник отдела по управлению качеством, в основном принимает решения и ставит цели. Отдел управления качеством, также может ставить цели, управлять и информировать сотрудников. Главный специалист, управляет, отвечает, информирует и согласовывает. Ведущий специалист, аналитик и специалист в основном информируют, согласовываю и отвечают.

Таким образом, в ходе выполнения исследования неэффективной функции, главными причинами, влияющими на неэффективное управление качеством, являются:

1)Документация предприятия.

Отсутствие стандартов внутри предприятия, должностных инструкций и ГОСТов. Необходимо их внедрение.

2) Персонал.

Отсутствие квалифицированных сотрудников без специального образования, что оказывает влияние на качество выполнения функции. Это можно исправить с помощью найма на работу другого персонала, либо провести обучение, усилить требования к работникам, а так же уделить внимание уровню и направлению образования сотрудника.

3) Организационная структура управления.

Отсутствие контроля, обучения и мотивации персонала, и нечеткость стратегии и политики в области управления качеством. Все это приводит к плохому выполнению работы, следовательно, к плохому уровню качества производимой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проделанная работа позволяет сформулировать следующие результаты:

Теоретическое исследование позволило установить:

1) Система стимулирования  труда является способом или методом управления поведением любого социального объекта

2) Исследуя опыт зарубежного и отечественного управления, установили, что по сравнению с зарубежными странами, в российской практике большинство организаций предпочитают материальную форму стимулирования труда в связи с необходимостью наращивать объемы производства.

Практическое исследование позволило установить:

1) Характеризуя объект, было установлено, что «UKUSHU cafe» занимается производством фаст-фуда, а так же выявлены ресурсы кафе и какие внешние факторы влияют на производство. Установлено, что организация находится на фазе между ростом и зрелостью. Определена линейно-функциональная структура;

2) Что наименее эффективно развиты функции управление качеством и управление персоналом. Эффективными функциями являются: управление бухгалтерским учётом, управление финансово - экономической деятельность и управление производством. Максимально эффективной функцией является функция управление маркетинговой деятельностью;

3) в ходе выполнения исследования неэффективной функции, главными причинами, влияющими на неэффективное управление качеством, являются:

1.Документация предприятия.

Отсутствие стандартов внутри предприятия, должностных инструкций и ГОСТов. Необходимо их внедрение.

2. Персонал.

Отсутствие квалифицированных сотрудников без специального образования, что оказывает влияние на качество выполнения функции. Это можно исправить с помощью найма на работу другого персонала, либо провести обучение, усилить требования к работникам, а так же уделить внимание уровню и направлению образования сотрудника.

3. Организационная структура управления.

Отсутствие контроля, обучения и мотивации персонала, и нечеткость стратегии и политики в области управления качеством. Все это приводит к плохому выполнению работы, следовательно, к плохому уровню качества производимой продукции.

4) При построении матрицы распределения ответственности было определено, что начальник отдела по управлению качеством, в основном принимает решения и ставит цели. Отдел управления качеством, также может ставить цели, управлять и информировать сотрудников. Главный специалист, управляет, отвечает, информирует и согласовывает. Ведущий специалист, аналитик и специалист в основном информируют, согласовываю и отвечают.

При устранении неэффективной функции, на предприятии повысится уровень управления качеством.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулов В.Б., Рудаков М. Н Теория организации: Учебное пособие, Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - 431 с.

2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001, - 411 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: Проспект, 2009. – 230 c.

4. Кичкаев В.В. Управление персоналом/В.В.Кичкаев//Отдел кадров.-2004.-№6.-с.45-49

5. ЛюбимкинО.Ю. Моральное стимулирование персонала / О.Ю.Любимкин // Кадровик.Кадровый менеджмент.-2008.-№12.-С.17-23

6. Митюков ,А.Ю.Управление изменениями/А.Ю. Митюков//Справочник по управлению персоналом.-2012.-№1.-С.67-68

7. Мотивация работой в организации. / Пономарёв И.П. - Эдиториал УРСС, 2004.

8. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2003. - 312 с.

9. Русакова Е.В.Стимулирование инновациооной деятельность банковского персоала/Е.В.Русакова//Кадровый менеджмент.-2012.-№10.-С.32

10. Сатарова, В.А.Управление персоналом/В.А. Сатарова//Справочник кадровика.-2009.-№5.-С.15-20

11. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег, 2003 - 312 с.

12. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег, 2003 - 312 с.

13. Яголова А. Управление изменениями // Управление персоналом. - № 9. - 2009.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

7916. Література. Драматургія. Архітектура та містобудування. Живопис. Музика. Музеї. Українські підприємці-благодійники. Родини Терещенків та Харитоненків 34.55 KB
  Література. Драматургія. Архітектура та містобудування. Живопис. Музика. Музеї. Українські підприємці-благодійники. Родини Терещенків та Харитоненків Мета: Створити умови для всебічного розуміння учнями всіх особливостей розвитку української культур...
7917. Фольклор та декоративно-ужиткове мистецтво. Повсякденне життя: звичаї, традиції, побут. Зміни у житті українських жінок. Особливості релігійного життя 26.35 KB
  Фольклор та декоративно-ужиткове мистецтво. Повсякденне життя: звичаї, традиції, побут. Зміни у житті українських жінок. Особливості релігійного життя МЕТА: розуміння учнями всіх особливостей розвитку народного мистецтва. пов...
7918. Поняття людини як біосоціальної істоти 22.26 KB
  Поняття людини як біосоціальної істоти Людина... Хто вона така? На перший погляд це питання зовсім просте. Хто ж не знає, хто така людина? Адже на рівні здорового глузду кожен з нас впевнено виділяє людину з оточуючого середовища, її відмінність від...
7919. Радянська українізація та культурна революція. Освіта та наука 68 KB
  Радянська українізація та культурна революція. Освіта та наука. Перемога радянської влади в Україні призвела до того, що всі досягнення в галузі українізації були визнані контрреволюційними, націоналістичними та ворожими народу. В 1919 та на початку...
7920. Українська культура періоду ІІ світової війни 58 KB
  Українська культура періоду ІІ світової війни Радянські митці у своїх творах оспівували масовий героїзм, стійкість, ратні подвиги радянських воїнів, їх безмежну відданість Комуністичній партії, беззавітну любов до Батьківщини. У період Великої Вітчи...
7921. Політика Українізації 59 KB
  Українізація Причини українізації Політикаукраїнізаціїсуперечила великодержавним прагненням ВКП(б), але була вимушена ворожим ставленням до радянської влади з боку населення України, національна свідомість якого зросла за попередні десят...
7922. Освіта: братські школи, Острозька та Києво-Могилянська колегії (Академії) 82.5 KB
  Освіта: братські школи, Острозька та Києво-Могилянська колегії (Академії). Братства - релігійно-національні товариства, що їх створювали при церковних парафіях члени ремісничих та цехових організацій по містах України в 15-17 ст., продовжуючи традиц...
7923. Як зацікавити сучасних школярів предметами духовно-морального спрямування 17.73 KB
  Як зацікавити сучасних школярів предметами духовно-морального спрямування. Ессе на конкурс до Острозької академії. На сучасному етапі розвитку українського суспільства постає проблема виховання моральності школярів. Так як, батьківська турбота сьогодні, в основному, орієнтується на матеріа...
7924. Правобережна Україна в другій половині ХVIII століття 65.5 KB
  Тема уроку. Правобережна Україна в другій половині ХVIII століття. Мета уроку: охарактеризувати події другої половині ХVIII століття на території правобережної України розглянути особливості повстань на західній Україні розвивати вміння учнів анал...