90463

Повышение эффективности работы организации ООО «Шоколад тур»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Рассмотреть сущность понятия «деловая карьера», виды карьеры, этапы карьеры; Изучить специфику оценки сотрудников организации; Проанализировать процессы планирования карьеры и обучения сотрудников; провести анализ особенностей организации карьеры на примере предприятия ООО «Шоколад тур»...

Русский

2015-06-06

287.5 KB

0 чел.

Содержание


Введение

 Развитие рыночных отношений в России касается не только форм хозяйствования, ориентирующих ее на эффективное использование ограниченных ресурсов, в том числе на рациональное использование кадрового и интеллектуального потенциала личности. В этих условиях все более важное место занимает карьера, которая позволяет на уровне организации, предприятия более полно раскрывать и использовать интеллектуальный потенциал своих работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр потребностей.

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентации общества вообще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определенный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами ее управления в организации.

Учитывая важность карьеры как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные особенности формирования и условий развития карьеры на предприятии, побудительные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на отечественных предприятиях.

Необходимость теоретико-методологического и практического обоснования организации управления карьерой на предприятии, которая базируется на балансе карьерных потребностей, мотивов и целей индивида, и интересов предприятия обусловили выбор темы и актуальность исследования, его цель и задачи.

Кроме того, актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала.

Каждый человек за свою трудовую жизнь работает, как правило, в одной или нескольких организациях, проходит в них через целый ряд различных должностей, т.е. тем или иным образом «делает карьеру». Карьерные процессы имеют ряд специфических особенностей, так как в них участвуют не только сами работники, но и организации, в которых они работают, и даже государство и общество.

Помимо этого персонал является наиболее важным ресурсом организации, поскольку именно от персонала зависит успешная деятельность фирмы. Отличительными особенностями человеческого ресурса от других являются то, что ими нужно управлять. Каждый человек – это, прежде всего личность со своими психологическими особенностями. Поэтому к потребностям работников относятся не только стремление к заработку, но также и стремление к самоутверждению, самореализации и уважению. Удовлетворить эти потребности может именно организация карьеры на предприятии. Деловая карьера является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Поэтому выбранная тема является актуальной.

Исследовательская работа проведена на предприятии ООО «Шоколад тур». «Шоколад тур» является одной из крупных и успешных туристических фирм города Ярославля. Турфирма предоставляет своим клиентам полный спектр туристических услуг, начиная от поездок в любую точку мира, заканчивая помощью в оформлении виз и загранпаспортов. Организовано огромное количество туров в города России, таких как Москва, Санкт-Петербург, Ярославль, Великий Устюг в гости к Деду Морозу и Снегурочке, а также в Кострому. Помимо этого фирма предлагает специфические туры для узкого круга клиентов: пляжный отдых, экскурсионные туры, горные лыжи, детские и молодежные круизы, лечение, корпоративные круизы, ШОП-туры, событийные туры и многое другое.

Предметом исследования является деловая карьера, ее этапы и методы. Объектом – туристическая организация ООО «Шоколад тур».

Цель данной работы - изучение теоретических подходов к проблеме управления деловой карьерой и его роли в повышение эффективности работы организации. Для реализации цели был определен комплекс задач

  1.  Рассмотреть сущность понятия «деловая карьера», виды карьеры, этапы карьеры;
  2.  Изучить специфику оценки сотрудников организации;
  3.  Проанализировать процессы планирования карьеры и обучения сотрудников;
  4.  Провести анализ особенностей организации карьеры на примере предприятия ООО «Шоколад тур»
  5.  Предложить свои мероприятия по совершенствованию организации деловой карьеры для ООО «Шоколад тур».

Несмотря на то, что тема деловой карьеры является достаточно изученной, она требует особого подхода, исходя из индивидуальных особенностей предприятия.

1. Сущность и значение карьеры

  1.  Понятие карьеры. Виды карьеры

Имеется достаточно большое количество определений понятия «карьера», но единого, общего, не существует. Термин карьера в самом общем понимании обозначает успешное, быстрое продвижение в области общественной, служебной, научной или какой-либо другой деятельности.

Можно отметить ряд характерных признаков термина. Первое это то, что в общих определениях термина присутствует признак успеха: «успешное продвижение», «путь к успехам», а также результат достижения успеха. Далее, карьера понимается и как процесс, и как результат, определённый итог этого процесса. Как специфическая характеристика выступает и охват этим термином достижения успеха в широком диапазоне деятельности: служебной, научной, общественной и других. Второе толкование понятия «карьера» подразумевает род занятий, профессию, например, артистическая карьера. «Карьера — путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также самое достижение такого положения»

Итак, карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего служебного движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками1.

Карьеру - траекторию своего служебного движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным видам карьеры.

Виды карьеры

1. Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило, уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2. Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

3. Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4. Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников. Может быть специализированной и неспециализированной.

5. Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной2.

  1.  Основные этапы карьеры

Уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания лидеров организаций, потому что их потенциал способствует выживанию и развитию предприятия в динамичной и конкурентной обстановке.

Эффективное управление профессионалами начинается с учёта решающих характеристик четырёх стадий профессиональной карьеры. В то же время, профессиональные работники могут избежать многих разочарований и затруднений, если они так же больше будут понимать этапы своей карьеры.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и стадии развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

Стадия 1. На предприятие молодые специалисты приходят, уже обладая определённым набором технических знаний, но часто не понимают и не знают тех требований и ожиданий, с которыми к ним подходят в организации. Поэтому они должны работать в довольно тесном контакте с более опытными работниками. Отношения, складывающиеся между молодыми работниками и их непосредственным руководителями, являются отношениями ученичества. Центральным моментом этого периода является изучение и следование указаниям наставника с тем, чтобы показать свою компетентность в тех или иных вопросах. Чтобы успешно и эффективно продвигаться на этой стадии, требуется готовность смириться с сознанием зависимости. Некоторые специалисты не могут приспособиться к ситуации, близкой к той, в которой они находились, обучаясь в школе. Обычно они ожидают, что их первая работа даст им больше свободы, и не будет направляться и контролироваться авторитетной фигурой как в школе.

Стадия 2. На второй стадии специалист получает возможность работать самостоятельно. Передвижение на этот этап зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определённой технической или другой специальной области. Может быть проведена техническая экспертиза, например, в области навыков (умение пользоваться компьютером).

Первоначальная деятельность работника на второй стадии состоит в том, чтобы быть независимым «генератором» идей в выбранной области. Профессионал надеется, как можно меньше полагаться на других. Важно учитывать, что психологическое состояние независимости значительно отличается от состояния зависимости, характерного для первой стадии, поэтому могут возникнуть некоторые проблемы. Вторая стадия важна для будущего профессионального роста. «Провал» на этой стадии возможен при отсутствии необходимой уверенности в себе.

Стадия 3. Здесь профессионалы становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе. Они стремятся расширить круг своих интересов и всё больше взаимодействуют с людьми вне пределов своей организации. Таким образом, главным родом деятельности на этой стадии является тренинг и взаимодействие с другими. На третьей стадии специалисты, как правило, несут ответственность за работу других, что иногда приводит к значительным психологическим стрессам. Это объясняется тем, что теперь в центре их внимания находится работа других, а не только своя собственная. Поэтому те, кто не могут справиться с этими новыми требованиями, могут по своей воле вернуться на вторую стадию. Для некоторых работников удовлетворение работой заключается в том, что другие совершенствуются под их руководством и получают всё более сложную и лучшую работу. Профессионалы такого рода зачастую остаются на третьей стадии вплоть до пенсии.

Стадия 4. На эту стадию попадают не все, так как её характерной чертой является, в частности, формирование стратегии развития самого предприятия или долгосрочное стратегическое планирование. Деятельность такого рода предполагает, что специалист пробует играть роли менеджера, предпринимателя и генератора идей. Его первичная обязанность как профессионала - определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с важными фигурами за пределами фирмы. Профессионалы — это, как правило, люди, которые умеют влиять на других, то есть руководить непрямыми способами в случае введения людей, отбора персонала, оформления организации. Если человек в прошлом полагался лишь на прямые методы руководства, то он будет испытывать значительные затруднения при решении такого рода задач3.

Понятие стадий карьеры является фундаментальным для понимания и управления развитием и карьерой. Важно, кроме того, принять во внимание жизненные этапы. Индивиды проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни. Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определёнными задачами, способствующими развитию индивида, прежде чем он сможет более или менее передвинуться на следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей. Рассмотри данные жизненные этапы исходя из этапов карьеры (таблица 1)4.

Таблица 1.1.

Жизненные этапы исходя из этапов карьеры

Этапы карьеры

Возрастной период

Основные характеристики

Особенности

мотивации

1.Предварительный

До 25 лет

Подготовка  к  трудовой деятельности,  выбор  области

деятельности  

Безопасность,

социальное призвание.

2.Становления

До 30 лет

Освоение  работы,

развитие  профессиональных  навыков

Социальное

признание,  самореализация  

3. Продвижения  

До 45 лет

Профессиональное

развитие

Социальное

признание,  самореализация  

4. Сохранения  

До 60 лет

Плато  профессионального  уровня,

повышение квалификации, передача собственного опыта

Социальное

признание,  самореализация,

удержание  независимости

5. Завершения

После  60 лет

Подготовка к  переходу на  пенсию, поиск и  обучение собственной смены

Удержание социального признания

6. Пенсионный

После  60 лет

Занятие  другими

видами  деятельности

Поиск  самовыражения  в  новой  сфере  деятельности

Наиболее часто используемые подходы к организации карьеры

Единого подхода к организации карьеры не существует. При организации карьеры необходимо в первую очередь исходить из психологических особенностей работников. Рассмотрим подходы к  организации карьеры на основании 6 типов психологических характеристик(рис. 1)

Рисунок 1.1. Подходы к организации карьеры

В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры.

Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Нормальный человек, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как правило, проходит все ступени снизу до верху, отрабатывает свое продвижение. Хороший профессионал и менеджер, делает следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Хорошо технически оснащен. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы. Впрочем, победа будет заслуженной. Ему почти не надо специально помогать, достаточно просто не мешать. Он не склонен к резким, необдуманным решениям, и если не вставлять ему палки в колеса, он не бросит компанию в трудную минуту. О том, что ему необходимо, он скажет сам и добьется получения желаемого.

Иллюзионист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Тоже стремится к высотам и верит в свои силы, но склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Мастер видимостей, предпочитает казаться в большей степени, чем быть. Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх. Может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность. Без угрызений совести уйдет к  конкуренту при более выгодном предложении. Удержать его может только высокая успешность компании в целом и внешние знаки его собственного высокого статуса в компании, поскольку он очень ориентирован на имидж. Может хорошо выполнять представительские функции, если это не требует глубокого анализа и ответственных решений. В качестве лица компании может быть весьма полезен, эта деятельность будет удовлетворять его самолюбие и поддерживать ощущение принадлежности к высокому социальному кругу.

Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Ему интересно осваивать новые области в своей профессии или даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат, может потерять интерес. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. Главное - интересная, насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности. Но если вы дадите ему развиваться, повышать свою квалификацию, он будет ваш. Если вы почувствуете, что он охладел, предложите ему развивать новое направление или поставьте перед ним интересную проблему. Даже если его нагрузка удвоиться, он справится, а его интерес к жизни вновь проснется.

Муравей (низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля). Вполне может быть хорошим профессионалом. Работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы, но не оттого, что глуп, а из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель очень ценен. Если хотите его удержать, не грузите его полномочиями и принятием ответственных решений, не предлагайте ему резких повышений может уйти, испугавшись. Четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой. Если все же вы хотите его продвигать, делайте это постепенно и давайте ему опору в качестве компетентных заместителей или грамотного руководителя более высокого звена.

Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований, заканчивает массу курсов. На собеседование приходит с горой дипломов и удостоверений, при этом реального опыта работы, как правило, почти не имеет. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, поскольку это может подорвать его неустойчивое внутреннее равновесие и слабую веру в свои силы. Весьма туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что хотел бы стать начальником. Его денежные притязания, как правило, намного выше его реальной стоимости. Однако если он смирит свои амбиции и начнет работать с невысокой должностной ступеньки, постепенно может стать хорошим сотрудником, особенно при наличии грамотного наставника. Предоставьте ему возможность дальше обучаться на престижных курсах. Перед продвижением по службе также нуждается в адаптационном тренинге или курсе повышения квалификации.

Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоугрызениям ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто выходя за рамки собственных полномочий. Успешно работает в стабильной ситуации. В условиях нестабильности решения принимает хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Ему важно видеть перспективы, которые он может достичь на фирме, а также возможность профессионального обучения. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до результата должны заниматься его подчиненные. Продвигать его можно тогда, когда вы можете отдать ему всю полноту полномочий. Для людей этого типа эффективным может быть тренинг личностного роста5.

Конечно, классификация носит очень приблизительный характер, поскольку каждый человек, с одной стороны, принадлежит к какому-либо типу, с другой - имеет массу индивидуальных нюансов, которые должны быть учтены при работе с ним. Чтобы составить индивидуальный карьерный план и понять мотивы, которые движут человеком, необходимо изучить его профессиональную историю и иметь результаты психологической оценки личностных и деловых качеств.

  1.  3Планирование карьеры

Главная цель планирования карьеры — найти такое применение вашим способностям, которое приведет к ощутимому успеху и реализации ваших интересов.

Мало кто в России целенаправленно занимается планированием карьеры. Выбор учебного заведения часто определяется его престижностью, мнением родителей, друзей. Первая работа также чаще всего находится случайно: через знакомых, по рекомендации и т. п. При этом область деятельности может быть никак не связанной с полученным образованием или личными интересами. Войдя в колею, человек начинает двигаться по этому пути автоматически. 
Накапливаются связи, опыт и знания в конкретной сфере, и мы уже не представляем себя вне этой среды. Но через какое-то время появляется ощущение: «не мое». К сожалению, люди часто склонны его игнорировать, находя всевозможные объяснения (неинтересный проект, плохой начальник) или оправдывая свое бездействие, ссылаясь на разные обстоятельства (надо содержать семью, нет другой профессии и т. д.). Однако, несмотря на все доводы и самоуговоры, выход искать необходимо. 
Занимаясь «не своим» делом, трудно достичь высоких результатов, самореализации и удовлетворения от работы. Страдает ваша самооценка. Ведь истинный успех приходит тогда, когда вы решаете задачи с помощью своих сильных сторон, пристрастий и умений.
Есть множество примеров того, что люди, осознанно относящиеся к своему профессиональному пути, получают больше удовольствия от жизни и работы, им все удается, и еще остаются силы на увлечения и время на семью. 
Именно у них больше шансов найти ту работу и с теми условиями, которые их устраивают, и именно такие сотрудники становятся наиболее ценными и эффективными. 

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования

Мероприятие по планированию карьеры

Сотрудник  

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

Таким образом, движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно — по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект6.

  1.  Оценка  и аттестация сотрудников

В настоящее время аттестация персонала вновь входит в практику работы с персоналом на предприятиях. В рамках системы управления персоналом она входит в подсистему "Привлечение, отбор и оценка персонала". Аттестация проводится достаточно часто при смене владельцев или верхушки менеджмента предприятия (в рамках оценки персонала), а также регулярно при нормальной работе предприятия.
Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Аттестация персонала представляет собой:

1) метод оценки персонала организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;

2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы;

3) процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.


В Трудовом кодексе РФ, действующем с 2002 года, недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (статья 81). Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, безусловно, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперед в создании реального рынка труда.

Оценка персонала помогает реализовать три основных цели управления персоналом:

  •  подбор персонала (оценка кандидатов при приеме на работу для определения их соответствия требованиям должности);
  •  развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и развитии, создание индивидуальных программ развития, побуждение персонала к саморазвитию);
  •  оптимизацию управления персоналом (горизонтальная, вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).

Исходя из рассматриваемого вопроса (деловая карьера) можно сделать вывод, что оценка сотрудников необходима для определения тех сотрудников, которых следует продвигать по карьерной лестнице. Кроме того, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы)7.

Рассматривая возможные методы оценки эффективности персонала, следует обратить внимание на метод, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции специалистов. Этот метод носит название - метод экспертных оценок.

Метод заключается в организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР - лицами, принимающими решения. Основное назначение экспертных оценок - повышение профессионализма и эффективности принимаемых решений. Объективная и достоверная информация может исходить только от компетентных лиц - экспертов, имеющих глубокие знания об объекте исследования. Поэтому рассматривая возможные методы отбора персонала в организациях, часто обращаются к экспертному методу.

Оценка специалистов производится по различным направлениям (рис.2). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.

Рисунок 1.2. Направления оценки труда специалистов

Помимо данной методы оценки труда персонала существует общая классификация, по которой можно определить необходимый способ оценки.

Качественные методы

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей8.

Комбинированные методы

В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

Определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

Количественные методы

В результате применения этих методов можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений9.

1.5 Обучение и продвижение сотрудников

Важнейшим средством профессионального развития персонала является обучение. Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели подготовки персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач10.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 3)

Рисунок 1.3. Схема процесса профессионального обучения

Обучение сотрудников можно производить разнообразными методами.Самое главное деление этих методов – это обучение на рабочем месте или вне рабочего места. Исходя из этого выбора происходит и определение с дальнейшим методом обучения. Рассмотрим их.

Обучение на рабочем месте

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он  столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Такой метод позволяет обеспечить взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.

Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение вне предприятия

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, она позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей, если используются видео или телетрансляции.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а преподаватель направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации).

Деловые игры – коллективная игра (часто с применением компьютера), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Этот метод обучения является наиболее близким к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный  цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Кейсы и деловые игры довольно дороги, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени. Их эффективное применение также требует участия специально подготовленных преподавателей-инструкторов.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни преподаватель, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный  характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи, так как обучающийся предоставлен самому себе11.

Итак, подводя итоги, следует сказать, что обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В то же время, такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. В то время как обучение за пределами организации – это довольно затратное мероприятие, кроме того отрывает работников от производства. Но обучение занимаются специалисты, что повышает эффективность обучения.

Глава 2 Анализ организации и управления карьерой на предприятии ООО «Шоколад тур»

2.1 Характеристика туристической фирмы ООО «Шоколад Тур»

Объектом исследования настоящей дипломной работы является туристическая фирма города Ярославля ООО «Шоколад тур», находящаяся по адресу ул. Свободы, дом 20.

Характер собственности – частная. Предприятие действует в организационно-правовой форме – общество с ограниченной ответственностью. Миссия предприятия формулируется следующим образом: удовлетворение потребности населения Ярославской области и России в организации досуга, путем предоставления услуг по организации туристических поездок по городам России и за рубеж.

Несмотря на то, что фирма укрепилась сравнительно недавно, она занимает прочное положение на ярославском рынке услуг. ООО «Шоколад Тур» в настоящее время предоставляет следующие услуги:

1) Организация экскурсионных туров для школьников и взрослых по Ярославлю и Ярославской области, в города Золотого Кольца, в Москву и Санкт-Петербург, Казань, Нижний Новгород и др.;

2) Прием и обслуживание туристических групп из других городов, прибывающих на автобусе или ж/д транспорте;

3) Автотранспортное обслуживание: минивен 8 мест, Автобус «ФОРД» 18 мест, «Неоплан» 50 мест;

4) Размещение туристов в гостиницах, пансионатах, санаториях, на базах отдыха и в коттеджах на территории России;

5) Путешествие в любую точку мира: Пляжный и Экскурсионный Отдых, Горнолыжные туры, Экзотика, туры с лечением, языковые курсы в России и за рубежом, групповые и индивидуальные туры;

6) Продажа авиа - и ж/д - билетов в офисе, оформление виз;

7) Организация корпоративных и праздничных мероприятий: свадьба, дни рождения, детские праздники, деловые встречи и переговоры.

Для более качественной и оперативной работы фирмой были  приобретены собственные автобусы - Автобус ФОРД 18 мест, микроавтобус Фольксваген 8 мест, а также автобусы для перевозки больших групп туристов.

Фирма организует ежедневные трансферы из Ярославля до Москвы. В настоящее время к услугам клиентов предоставлено пять ежедневных рейсов во все аэропорты Москвы и обратно. Пассажирские перевозки осуществляются на комфортабельных туристических автобусах, микроавтобусах и легковых автомобилях иностранного производства.

Таким образом, ООО «Шоколад Тур» готова предложить своим клиентам широкий спектр автотранспортных слуг, путем индивидуального подхода к каждому заказчику. Факт владения собственным автотранспортом – гарантия сравнительно демократичных цен за услуги перевозок пассажиров. ООО «Шоколад Тур» является официальным партнером кредитных организаций: «ОТП-Банк», «Русский Стандарт», «НАКТА-Кредит», что позволяет клиентам прямо в офисе оформить кредит на любую понравившуюся путевку. Есть возможность приобрести тур без первоначального взноса. Для получения кредита не требуется справка с работы, достаточно одного документа удостоверяющего личность.

Страхование клиентов – неотъемлемая часть работы туристической фирмы. Туроператор «Шоколад Тур» также предлагает воспользоваться услугой по оформлению страховых полисов для граждан, выезжающих за рубеж. Основные программы страхования: страхование медицинских расходов при выезде за границу, страхование отмены или прерывания поездки, страхование поездки в случае отказа в получении визы.

Помимо всего прочего, туристическая фирма «Шоколад Тур» предоставляет дисконтные карты постоянного клиента. Данная дисконтная карта выдается покупателю при приобретении тура и является собственностью ООО «Шоколад Тур». Правообладатель имеет право на получение скидки в размере 3 %. Действует накопительная система скидок: с каждого тура на счет карты начисляется 1 % от суммы путевки.

Также действует дополнительная скидка 1% на отдельные категории граждан: молодожёны, многодетная семья, пенсионеры, инвалиды, группы (из 6 чел. и более). Дисконтная карта именная, но распространяется на всех родственников и друзей правообладателя. Для клиентов, которые три раза и более совершили покупку тура, действует дополнительная бонусная программа.

ООО «Шоколад Тур» в качестве услуги предлагает подарочные сертификаты. Подарочный сертификат может быть оформлен на любую сумму сроком действия на 1 год. Номинал подарочного сертификата подразумевают скидку на приобретаемый тур, и распространяется по всем туристическим направлениям (только заграничный отдых): пляжный, экскурсионный отдых, туры с лечением или горнолыжные туры, скидка не распространяется на авиа и ж/д билеты.

Итак, ООО «Шоколад Тур» является одной из крупных и успешных туристических фирм города Ярославля. Турфирма предоставляет своим клиентам полный спектр туристических услуг, начиная от поездок в любую точку мира, заканчивая помощью в оформлении виз и загранпаспортов. Организовано огромное количество туров в города России, таких как Москва, Санкт-Петербург, Ярославль, Великий Устюг в гости к Деду Морозу и Снегурочке, а также в Кострому. Помимо этого фирма предлагает специфические туры для узкого круга клиентов: пляжный отдых, экскурсионные туры, горные лыжи, детские и молодежные круизы, лечение, корпоративные круизы, ШОП-туры, событийные туры и многое другое.  В собственности фирмы имеются свои транспортные средства, что говорит о финансовой состоятельности, надежности фирмы, дает определенные гарантии качества предоставляемых услуг. Также ООО «Шоколад Тур» дает возможность оплаты кредитом. Существуют бонусные системы и дисконтные карта постоянных клиентов. Фирма активно проводит социальную политику – скидки для определенных категорий граждан – многодетных семей, молодоженов и других  незащищенных слоев населения.

Проведем анализ персонала в организации. Для этого составим несколько таблиц с различными классификациями сотрудников. В таблице 2.1. представим классификацию персонала по категория.

Таблица 2.1.

Классификация персонала по категориям

Категория работников

2009г.

2010г.

2011г.

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

Управленческий персонал, всего

в том числе

- руководители

- специалисты

1

1

7,4

26

1

1

7,4

24

1

1

7,4

24

Производственный персонал, всего

в том числе

- основные рабочие

- вспомогательные рабочие

3

1

55,5

11

4

1

56

12

4

1

56

12

Итого

6

100,0

7

100,0

7

100,0

Итак, мы видим, что численность руководящего аппарата фирмы достаточно велика по сравнению с общей численностью работников, что, на наш взгляд, является отрицательной чертой организации работы с персоналом. Рассмотрим характеристику персонала по уровню образования. Отметим, что высшее образование – преобладает у руководящего аппарата, среднее специальное – продавцов (см.табл. 2.2.).

Таблица 2.2.

Характеристика персонала по уровню образования

Уровень образования

2009г.

2010 г.

2011 г.

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

Начальное

-

-

-

-

-

-

Среднее

-

-

-

-

-

-

Средне-профессиональное

3

55,5

3

56

3

56

Незаконченное высшее

1

11

2

11

2

11

Высшее

2

33,3

2

32

2

32

Итого

6

100,0

7

100,0

7

100,0

Как видно из данных таблицы, людей с образованием ниже среднего специального на данной фирме не работает, что говорит о внимательном отношении руководства к подбору персонала.

Проведем классификацию персонала по различным основания (табл. 2.3., 2.4., 2.5.).

Таблица 2.3.

Классификация персонала по стажу работы

Стаж работы, лет

2009 г

2010 г.

2011 г.

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

До 3-х лет

4

7,7

5

7,7

5

7,7

3-5 лет

2

85

2

84

2

84

5-10 лет

0

0

0

0

0

0

Более 10 лет

0

0

0

0

0

0

Итого

6

100,0

7

100,0

7

100,0

Таблица 2.4.

Классификация персонала по полу

Пол

2009 г.

2010 г.

2011 г.

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

Мужской

0

66,6

1

72

1

72

Женский

6

33,3

6

28

6

28

Итого

6

100,0

7

100,0

7

100,0

Таблица 2.5.

Классификация персонала по возрасту

Возраст, лет

2009 г.

2010 г.

2011 г.

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

До 20 лет

1

7,7

1

7,7

1

7,7

20-25 лет

4

18,5

5

20

5

20

25-30 лет

1

40,7

1

36

1

36

30-40 лет

0

29,6

0

32

0

32

40-60 лет

0

15

0

8

0

8

Старше 60 лет

-

-

-

-

-

-

Итого

6

100,0

7

100,0

7

100,0

Исходя из данных таблиц сделаем вывод, что персонал в рассматриваемой нами фирме очень разнообразен по всем показателям.

Подводя итоги, отметим, что основная часть персонала турфирмы «Шоколад Тур» - это молодые и амбициозные сотрудники, имеющие высшее или незаконченное высшее образование, среди приоритетов у них деловая карьера является одним из наиболее важных. Именно поэтому тема построения деловой карьеры у сотрудников данного предприятия весьма актуальна.

2.2 Анализ, планирование и управление карьерой

2.2.1. Анализ оценки персонала

В туристической фирме «Шоколад Тур», где персонал составляет 7 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его времени.

Большая часть из них — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена).

Руководство компании отметило (основываясь на информации, предоставленной линейными менеджерами) недостаточное обеспечение турфирмы работниками, имеющими образование по специальности, а также квалифицированными менеджерами. В периоды «горящих путевок» также был отмечен недостаток менеджеров по продаже туруслуг, в связи, с чем качество предоставляемых услуг в этот период снижалось.

Таким образом, была выявлена необходимость дополнительного набора новых работников, а также поиска квалифицированных управленцев с опытом работы в сфере туризма.

Отметим основные квалификационные требования, предъявляемые к персоналу туристической фирмы «Шоколад Тур». Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.

К обязательным требованиям относятся:

• знание работников своих должностных обязанностей;

• знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;

• знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;

• наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях деятельности;

• знание туристских формальностей;

• знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы (объем знаний, а также список сотрудников, на которых распространяется указанное требование, устанавливаются руководителем).

К рекомендательным требованиям относятся:

• наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента туризма (для руководящего состава фирмы);

• регулярное повышение квалификации персонала.

В России требования к персоналу туристской фирмы должны быть приведены в утвержденных руководителем должностных инструкциях или иных документах, определяющих обязанности сотрудника.

Итак, анализ и оценка персонала турфирмы «ШоколадТур» показали, что персонал предприятия – это, в основном молодые и амбициозные сотрудники, знающие и любящие свое дело, обладающие должным уровнем квалификации.

2.2.2. Анализ обучения и продвижения персонала

На предприятии «Шоколад Тур» должное внимание уделяется обучению и продвижению персонала.

Целью повышения квалификации сотрудников турфирмы туризма является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности в период переходной экономики.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Период прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается непосредственно директором предприятия.

Повышение квалификации специалистов фирмы «Шоколад Тур» включает в себя следующие виды обучения:

- краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам туристского бизнеса, которое заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;

- тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по актуальным проблемам туристского бизнеса, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия, организации или учреждения;

- длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения  актуальных проблем туристского бизнеса по профилю профессиональной деятельности.

Повышение квалификации происходит путем окончания курсов в городе Ярославль в специальных бизнес-центрах.

По окончании повышения квалификации специалистам выдаются соответствующие документы установленного образца, подтверждающие окончание данного курса. После того, как менеджер по туризму закончил свое обучение, он имеет возможность получить повышение в должности  и, соответственно, заработную плату. Однако отметим, что курсы повышения квалификации на данном предприятии достаточно нечасто организовываются, повышение персонала редко.

Сотрудники испытывают трудности при движении по карьерной лестнице. Имея амбиции и прикладывая старания, они сталкиваются с невниманием руководителя к данному процессу. Именно с этим связана достаточно высокая текучесть кадров, когда опытны сотрудники, проработавшие несколько лет и очень хорошо знающие специфику бизнеса, вынуждены уходить конкурентам, поскольку не видят перспектив работы в ООО «Шоколад».

Итак, повышение квалификации и переподготовка специалистов фирмы «Шоколад Тур» является необходимым и актуальным направлением кадровой политики фирмы и позволяет персоналу не только повысить свою квалификацию, но и построить деловую карьеру.

2.2.3. Анализ мотивации

Проведем анализ системы мотивации, используемой на предприятии ООО «Шоколад Тур». Исходя из специфики работы предприятия (предприятие по продаже туристических продуктов) была построена система стимулирования. Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам. Обозначим  сначала материальные стимулы: это надбавки за выполнение и перевыполнение плана продаж  (от 25 % до 50%), премии (отличившимся работникам).  

Приведем пример расчета надбавки. Заработная плата у менеджера по продаже тура – 15,3 тыс. руб. (за 180 часов, т.е. 85 руб. в час на месяц из 22 рабочих дней). Он точно выполнил план продаж. Надбавка - минимальна и равна 25 %.

Зар.плата= (85 +25% от 85 (21,25))= 106,25 руб. в час.

Рассчитаем зар.плату с учетом надбавки на 22 рабочих дня: 106,25*8*22=18700 руб.

Если же план перевыполнен более чем на 10, то надбавка максимальна и равна 50 %.

Тогда зар.плата = 85 +50% от 85 (42,5) = 130,5 руб./час

За месяц получаем 130,5*8*22= 22968 руб.

Итак, система материального стимулирования представлена премией за выполнение или перевыполнение плана продаж, что является отличным стимулирующим фактором, но мало способствует развитию деловой карьеры менеджеров.

Система нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Нематериальные стимулы в ООО «Шоколад» используются следующие: похвала (личная или перед всем коллективом), поздравления к праздникам, выдача грамот.

Доминирующими потребностями сотрудников предприятия, согласно диагностическому тесту, является обеспечение материального благополучия, получение высокой и стабильной заработной платы, построение успешной карьеры и продвижение вверх по служебной лестнице, обеспечение материального комфорта себе и своей семье. То есть все доминирующие потребности относятся к группе материальных.

Согласно проведенному опросу, сотрудники не вполне удовлетворены своей работой, стилем руководства и профессиональной компетенцией начальника. В первую очередь, не устраивает их невозможность продвижения по служебной лестнице. Зарплата, кончено, напрямую зависит от приложенных усилий, но занять должность выше обычного менеджера по туризму сотрудникам при всем их старании не удастся.

Подводя итоги, отметим, что руководство предприятия ООО «Шоколад Тур» старается заинтересовать работников в добросовестном выполнении должностных обязанностей, связывает уровень заработной платы с личными усилиями каждого, но внимания непосредственно карьере не уделяет. При этом одной из главных потребностей молодых, образованных сотрудников как раз и является желание построить успешную карьеру. Это противоречие и обуславливает текучесть кадров, в ходе которой предприятие теряет своих наиболее ценных сотрудников.

Следующая глава работы будет посвящена разработке рекомендаций по улучшению системы построения карьеры в турфирме «Шоколад Тур».

 


Глава 3 Проект совершенствования деловой карьеры

Исходя из общего анализа, проведенного в главе второй, предложим ряд рекомендаций по совершенствованию деловой карьеры на предприятии ООО «ШоколадТур».

Как уже было отмечено ранее, персонал предприятия недоволен отсутствием перспектив карьерного роста. Именно поэтому в первую очередь необходимо более серьезно подойти к проблеме повышение сотрудников. Для этого, во-первых, следует применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это позволит руководству турфирмы сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника. Перед тем, как внедрять аттестации, следует проработать перечень должностей ООО «Шоколад Тур». Сейчас, помимо руководителей, должность только одна – это менеджер по туризму. Мы же предлагаем разбить эту должность на три разряда:

Менеджер по туризму  Старший менеджер по туризму

Руководитель подразделения.

Для каждой должности следует разработать должностную инструкцию. Причем чем выше должность, тем, соответственно, больше ответственности и более сложны должностные обязанности. Затее, чтобы опередить, кто из сотрудников справится с той или иной должностью, следует провести аттестацию.

Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате, о необходимости повысить работника в должности.

Для ООО «Шоколад Тур» при аттестации сотрудников необходимо выявить, насколько хорошо менеджеры владеют информацией о бронировании туров, как быстро и грамотно умеют подобрать для клиента интересующий его тур, насколько часто используют дифференцированный подход, как хорошо знакомы со схемами работы с отелями, гостиницами. Именно эти знания являются самыми важными для успешной карьеры менеджера по туризму.

Для данного предприятия можно также порекомендовать уделять большее внимание ситуационной карьере сотрудников. Например, при уходе в декрет старшего менеджера вовсе не обязательно искать сотрудника с данным образованием, но без опыта работы. Гораздо разумнее и продуктивнее будет повысить в должности уже работающего сотрудника, который, возможно, и не закончил свое образование, однако имеет опыт и навыки.

Для того чтобы сотрудники лучше подготовились к аттестации и получили новые знания, можно раз в год организовывать дополнительные курсы. В программе курсов по туризму особое внимание следует уделять вопросам обеспечения качества туристских услуг, их безопасности; структуре взаимоотношений участников туристского процесса и работе с клиентами.

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в организации ООО «Шоколад Тур».

На первом этапе производится анализ потребности персонала, выявление тех сотрудников, которые нуждаются в дополнительном обучении. Следует выявить тех сотрудников, которые нуждаются в повышении квалификации.  

II этап – организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников фирмы ООО «Шоколад Тур» наиболее целесообразно  собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии следует разработать программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение следует с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: 2 часа в день. Группа состоит из 2-3 человек, менеджеров по туризму.

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения квалификации персонала ООО «Шоколад Тур» должно стать: систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности, а также выявление сотрудников, которых следует повысить после аттестации.

Третий этап – собственно сам процесс обучения персонала.

VI этап представляет из себя контроль и анализ процесса обучения. На данном этапе происходил контроль знаний обученного персонала, а также анализ эффективности проведенного обучения.

Исходя из качественных оценок, следует дать рекомендации о передвижении сотрудников:

  •  отлично – достоин повышения;
  •  хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
  •  удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
  •  неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее.

Также руководству ООО «Шоколад Тур» следует сообщить работникам о необходимости самообразования. Например, для успешной сдачи аттестации и повышению по карьерной лестнице сотрудникам следует совершенствовать свои знания по географии, английскому языку, знание  туристических направлений и тенденций туризма, навыки владения компьютером. Все это поможет самому предприятию получить грамотных сотрудников, повысить свою конкурентоспособность на рынке туристических услуг.

Очень важную роль играет мотивация персонала. Мы предлагаем использовать следующую систему материального стимулирования для менеджеров по продажам: на специальную бонусную карту переводится 1 % от выручки данного менеджера. Например, если объем персональных продаж менеджера Иванова составляет 100 000 рублей, то на его бонусную карту турфирмы «Шоколад Тур» перечисляется 1 % от этой суммы, то есть 1000 рублей. На эту сумму менеджер может приобрести тур из ассортимента фирмы совершено бесплатно. Он может либо сразу потратить 1000 руб. со своей карты, либо, действуя по накопительной системе, несколько месяцев накапливать бонусы и затем потратить их на что-либо более существенное.  

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу турфирмы в целом.

Заключение

На основании проведенной работы можно сформулировать выводы.  

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и со своими собственными целями, желаниями и установками. При организации карьеры следует принимать во внимание этапа карьеры, которые прямым образом связаны с жизненными этапами человека – от окончания университета до выхода на пенсию. В основе периодизации карьеры лежит не только возрастной ценз, но и развитие потребностей человека. Если поначалу для человека определяющим является стабильность, жизненное определение профессии, то в завершающих этапах – это потребности самореализации и уважения. Чтобы составить индивидуальный карьерный план и понять мотивы, которые движут человеком, необходимо изучить его профессиональную историю и иметь результаты психологической оценки личностных и деловых качеств.

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров.

Важным аспектом организации карьерного роста на предприятии является оценка работников. Оценка сотрудников необходима для определения тех сотрудников, которых следует продвигать по карьерной лестнице. Кроме того, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы). Для оценки в большинстве случаев привлекают экспертов, несмотря на то, что это довольно затратно. Существует множество методов оценки, однако, общая классификация – количественные качественные и комбинированные методы.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является обучение. Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Обучение сотрудников можно производить разнообразными методами.Самое главное деление этих методов – это обучение на рабочем месте или вне рабочего места. Данные методы имеют свои положительные и отрицательные стороны. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. В то время как обучение за пределами организации – это довольно затратное мероприятие, кроме того отрывает работников от производства. Но обучение занимаются специалисты, что повышает эффективность обучения.

В качестве объекта исследования выступила туристическая организация ООО «Шоколад тур». Персонал предприятия – это, в основном молодые и амбициозные сотрудники, знающие и любящие свое дело, обладающие должным уровнем квалификации. Однако, сотрудники испытывают трудности при движении по карьерной лестнице. Имея амбиции и прикладывая старания, они сталкиваются с невниманием руководителя к данному процессу. Для улучшения этого процесса был разработан комплекс мероприятий. Основным мероприятием выступает предложение разбить должность менеджера по туризму на три разряда – менеджер по туризму, старший менеджер по туризму, руководитель подразделения. Очень важную роль играет мотивация персонала. Предложение -  использовать новую систему материального стимулирования для менеджеров по продажам: на специальную бонусную карту переводится 1 % от выручки данного менеджера. Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу турфирмы в целом.

Список использованной литературы

  1.  Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2012.
    1.  Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006.
    2.  Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Феникс, 2004.
    3.  Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2009. - 137 с.
    4.  Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009.
    5.  Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2011.
    6.  Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2005.
    7.  Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, 2004.
    8.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 3-е изд. – Минск: Новое знание, 2009.
    9.  Кадровое дело: Практический журнал по работе с персоналом: [Электронный журнал]. – URL: http://www.kdelo.ru.
    10.  Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005. - 166 с.
    11.  Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003. – С. 68.
    12.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: Учебное пособие / - М.: КноРус, 2010.
    13.  Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – СПб.: Питер Принт, 2003.
    14.  Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность./ Кравченко К.А. //Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39.
    15.  Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2010. - 305 с., С. 77.
    16.  Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2004.
    17.  Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011.
    18.  Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / М.: ЮРАЙТ, 2011.
    19.  Макарова И.К. Конспект лекций по курсу «Менеджмент». - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 101 с.
    20.  Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. – Хабаровск: Принт, 2001.
    21.  Митин А.Н. Культура управления. – Новосибирск: Дикси, 2001.
    22.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2009.
    23.  Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Проспект, 2005.
    24.  Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. – М.: Прогресс, 2011.
    25.  Организационная психология. Серия «Хрестоматии по психологии». / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб.: Питер, 2001.
    26.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Юнити, 2002.

1 Большаков А. С., Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство «Питер»», 2010. — С. 76.

2 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб.— М.: ИНФРА-М.  – с. 122-123.

3 Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева. — М., 2009, - с. 256-257.

4  Руденко В. И., Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам, сост. Руденко В. И. Изд. 4-е. — Ростов н/Д: Феникс. - 2009, - с. 104.

5 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2010. —320-321 с.

6 Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. – с. 207-209

7 Макарова И.К. , Хурсевич СН., Еремихин Б.М. Общий и специальный менеджмент: — М.: Изд-во РАГС, 2010. — С. 174.

8 Игнатьева А. В., Максимцев М. М. Исследование систем управления. Учебное пособие для вузов. — М., 2008, - С. 390.

9 Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература, 2009, - с. 249-250..

10 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: изд-во«Феникс»,   2009, - С. 190.

11 Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд., - с. 115-117.

PAGE   \* MERGEFORMAT 3


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

20826. Исследование формирования товарной политики предприятия 950 KB
  Улучшение качественных характеристик товара основывается на соответствии их запросам потребителей, повышении уровня конкурентоспособности, учете периода жизненного цикла на рынке, использовании достижений научно-технического прогресса и т.п. При этом совершенствуются сами полезные качества продукта, материальный вид товара...
20827. Сравнительная экспертиза качества сыра твердого сычужного «Голландского», реализуемого в магазине «Монетка» 686.5 KB
  Популярность сыров объясняется приятными вкусовыми особенностями, высокой биологической и пищевой ценностью, удачным сочетанием незаменимых аминокислот, высоким содержанием кальция и широкой гаммой микроэлементов, легкой усвояемостью молочного жира.
20828. Анализ ассортимента, качества и конкурентоспособности новых видов колбасных изделий 7.33 MB
  Колбасные изделия, попадающие на наш рынок через мелкие частные предприятия зачастую в обход установленных законом процедур государственного контроля и сертификации, изготовлены из низкосортного сырья с применением различных добавок (наполнителей, консервантов, искусственных красителей).
20829. Анализ изменения экспрессии гена комплексина-2 (Cplx2), вызванных ишемией головного мозга, а также введением регуляторных пептидов семакс и PGP 1.07 MB
  Ключевым механизмом ишемического повреждения является процесс глутамат-кальциевого каскада, когда под влиянием гипоксии усиливаются процессы анаэробного гликолиза, внутриклеточная среда закисляется и нарушается активный ионный транспорт, что приводит к массивному высвобождению возбуждающих аминокислот глутамата и аспартата, в том числе в составе синаптических везикул.
20830. Разработка методики развития силовых качеств школьников с помощью занятий армреслингом 77.46 KB
  Армспорт (борьба на руках или армрестлинг; (от англ. аrm-sport, arm-wrestling, где arm —предплечье) — вид спортивных единоборств. Во время матча одноимённые руки соревнующихся ставятся на твёрдую, ровную поверхность (как правило, стол), и ладони сцепляются в замок.
20831. Влияние света на качество нерафинированного растительного масла 1.09 MB
  Нельзя сбрасывать со счета и другие обстоятельства. Дело в том, что многие малые цеха применяют далеко не совершенную технологию, что, в конечном итоге, ведет к снижению эффективности переработки маслосемян. Необходимо совершенствовать технологические процессы, повышать эффективность каждого малого и среднего предприятия.
20832. Повышение производительности коксовой батареи и повышение качества конечного продукта коксовая батарея № 14 ОАО «ММК» 794.02 KB
  Рассмотрены причины необходимости реконструкции коксовой батареи, различные виды конструкций коксовых печей. Предложено использование многощелевой насадки в качестве нового типа насадки регенератора, за счет чего увеличено количество рядов корнюрной зоны с 9 до 12.
20833. Анализ показателей, характеризующих состояние и использование основных фондов ООО «Инжстрой» 296.38 KB
  Анализ эффективности деятельности организации раскрывает возможные риски, которые могут быть устранены, или проблемы, с которыми можно бороться, или резервы повышения эффективности деятельности в целом, и отдельных показателей в частности. То есть, показывает по каким направлениям следует вести работу.
20834. Автоматизация процесса абонентского учета и биллинга с помощью единой информационной системы на примере ОАО «Челябэнергосбыт» 4.04 MB
  В дипломном проекте был проведён анализ внешней и внутренней среды ОАО «Челябэнергосбыт», проанализирована бизнес - архитектура и ИТ-архитектура предприятия, были выявлены и проранжированы существующие проблемы компании. Был проанализирован рынок информационных продуктов для решения выявленных проблем.