90563

Доктрина человеческих отношений: основные идеи и групповые ценности

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Проанализировать предпосылки возникновения школы человеческих отношений; раскрыть ее основные положения; определить механизмы формирования корпоративной культуры организации и изучить факторы влияния нее; рассмотреть на конкретных примерах групповые идеи и ценности организаций как объекта управления...

Русский

2015-06-07

202 KB

5 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT 3

Доктрина человеческих отношений:

основные идеи и групповые ценности.

Оглавление:


Введение 

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Наука доказывает, а жизнь подтверждает, что успех любого дела в условиях рыночной экономики зависит не только от качества производимого товара или услуги, но в неменьшей степени и от качества жизни людей, производящих этот товар или услугу.  Сегодня многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Именно «человеческий фактор» определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации.

Актуальность темы моей курсовой работы заключается в том, что главной задачей современной науки управления является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного, рационального применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы, учитывая при этом и психологическую нагрузку на личность. Сегодня опытный руководитель тратит значительную часть рабочего дня не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологические задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе.

Были времена, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и полностью утвердят превосходство техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Теория "человеческих отношений" явилась ответом на возникновение в сфере производства и управления психологических проблем. Она быстро получила признание среди предпринимателей и стала широко применяться в практике управления производством. Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления и менеджмента.

Таким образом, объектом моего исследования являются человеческие отношения в контексте менеджмента, а предмет исследования – корпоративная культура, ее основные идеи и групповые ценности. Целью данного исследования является анализ практического применения доктрины человеческих отношений в современном менеджменте. Для достижения этой цели мною были обозначены следующие задачи:

  •  проанализировать предпосылки возникновения школы человеческих отношений;
  •  раскрыть ее основные положения;
  •  определить механизмы формирования корпоративной культуры организации и изучить факторы влияния нее;
  •  рассмотреть на конкретных примерах групповые идеи и ценности организаций как объекта управления;
  •  показать значение ценностей компаний в контексте менеджмента;

Обозначенные задачи решаются с использованием системного подхода, который предполагает комплексное изучение вопроса, сопоставление и обобщение отдельных фактов, выявление закономерностей, а не рассмотрение отдельных единичных явлений или проблем. Кроме того я постаралась быть максимально объективной в своем исследовании, не допуская бездоказательных оценок, минимизировав собственные симпатии и антипатии, а так же признавая имеющиеся заслуги и достижения, равно как и ошибки и упущения.

Научная новизна моей работы заключается в том, анализ практического применения школы человеческих отношений в контексте менеджмента в современной России был мною проведен посредством глубокого изучения, комплексного анализа темы и оценки реального положения дел по данной проблеме. Источниковая база моего исследования - это справочники по менеджменту и управлению организацией, монографии, статьи из современных информационных вестников - газет и журналов, а так же официальные сайты компаний.


1. Доктрина человеческих отношений. Возникновение и содержание.

Корень развития и зарождения «школы человеческих отношений» нужно искать в истории развития менеджмента. Для этого мы рассмотрим предпосылки и эволюцию экономической мысли, связанную непосредственно с менеджментом и факторы, способствующие развитию поведенческой школы. Человека сложнее изучать, нежели машины, и поэтому в этом направлении, несмотря на глубину ее разработки, так много белых пятен. Школа человеческих отношений носит скорее эмпирический, нежели теоретический характер. Однако наличие у практиков менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей.

1.1. Предпосылки возникновения школы человеческих отношений.

Как известно менеджмент начинал формироваться в эпоху промышленной революции и становления капитализма. Причем тон этих исследований задавали философы, которые пытались ответить на вопрос: «Что же движет людьми, побуждает их к активным действиям?» Таким образом, философы и мыслители объединялись в научные школы. Первой школой была «школа научного управления», затем классическая или административная школа. Представители этих школ понимали значение человеческого фактора, но отводили ему второстепенную роль, ограничиваясь рассмотрением экономического стимулирования, справедливой оплаты труда и установлением формальных функциональных отношений. Так Фредерик Тейлор рассматривал возможности рабочего как само собой разумеющиеся и считал главным — приспособить человека к машине. Однако вскоре эти методы перестали давать необходимые результаты. Рабочие, в течение многих десятилетий занимающиеся тяжелым, монотонным и бесперспективным трудом, все чаще и чаще стали открыто выражать свое недовольство методами нещадной их эксплуатации на предприятиях. Это нашло свое выражение в различных формах социального протеста: в конфликтах рабочих с мастерами, различных формах стачек, усилении текучести рабочей силы и пр.1

В конечном итоге все это привело к осознанию необходимости выработки новых форм взаимоотношений между рабочими и управляющими, без наличия которых индустриальное производство обречено на крах. Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

В период зарождения и становления школы научного управления и классической школы психология находилась в зачаточном состоянии. Кроме того, исследователи, занимающиеся управлением предприятием, никак не связывали управление с психологией. Правда, отдельные последователи Тейлора — Ф. Гилбрет, Гантт, Томпсон и другие американские инженеры — пытались подвести под «научную организацию труда» физиологическую и психологическую основу. Это не могло не дать толчок к возникновению и развитию физиологии и психологии.

Стало очевидным, что для более успешного, конкурентоспособного развития управленцам необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться «школа человеческих отношений», которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.

Конечно, в определенной степени психологические особенности работников учитывались и раньше. Однако данный эффект был заложен в первооснову системы промышленного управления лишь ближе к середине века.

Модели, подавляющие роль личности в организации, показали свою недееспособность на практике. Жизнь требовала их замены на более совершенные модели, в которых непосредственный исполнитель (рабочий) чувствовал бы себя лидером. Создание таких моделей требовало изменения психологии работников, их отношения к труду и к его результатам, развития инициативы и предприимчивости.

Так постепенно утвердилось четкое убеждение в том, что без изменения отношения к трудовым ресурсам бизнес не сможет выжить в новых экономических условиях. А это, в свою очередь, требует выработки нового понимания роли и места человека в производственном процессе, его поведения и движущих им мотивов. Возникла необходимость рассматривать каждую организацию как самостоятельную не только техническую, но и социальную систему, в центре которой находится человек.

Благодаря принципиально новому взгляду на человеческие ресурсы, сформировалось мнение, что на предприятии менеджер имеет дело с человеком в целом, а не только с его опытом, квалификацией и образованием, умственными и физическими способностями, поэтому с работником надо обращаться как с личностью. Используя стандартные инструкции и правила, нельзя добиться стандартного поведения всех работников. К каждому из них необходим индивидуальный подход. Это находит свое выражение в том, что, с одной стороны, значительно повысились требования к ним, а с другой — существенно увеличились затраты на их подготовку и развитие как государством, так и частным бизнесом.

В конце концов, человечество пришло пониманию того, что очень часто индивидуальное поведение определяется не знаниями и опытом, а чувствами. И не учитывать этот эмоциональный фактор поведения человека нельзя, так как он является одним из главных составляющих человеческих ценностей, от которых зависит достоинство каждого человека. Известный ученый Ф. Ротлисбергер писал: «Индустриальный концерн... является также организацией людей, в которой их надежды и воодушевление стремятся обрести свое воплощение».

Так в истории наступил новый этап, развития менеджмента и рассмотрения его со стороны человеческого фактора, который и в сегодняшнее время не утратил своей актуальности.

1.2. Этапы развития школы психологии и человеческих отношений

Следует отметить, что понимание важности социально–психологических факторов на рост производительности труда пришло к известному английскому менеджеру Роберту Оуэну (1771 – 1851) задолго до начала XX в.. Осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию отношений между предпринимателями и рабочими: улучшались условия труда и быта, строилось и благоустраивалось жилье, торговля в магазинах для рабочих велась по доступным ценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детского труда.2 

Оуэн ранее других понял значение морального стимулирования рабочих. Однажды он появился на своей фабрике с тремя мотками лент — желтых, зеленых и красных — и привязал красные ленты к станкам хорошо работающих, зеленые — к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, и желтые — к станкам рабочих, не выполняющих установленные нормы. Рабочие это сразу заметили и через два месяца на всех станках были красные ленты. Так без увеличения зарплаты, Оуэн добился роста производительности труда.

Среди, первых ученых, обратившихся к проблемам поведения человека, была и американский социолог Мери Паркер Фоллетт (1868—1933).

Фоллетт не оставила четко сформулированной концепции, но она часто выступала с докладами и статьями. Ею было высказано много ценных мыслей, способствующих развитию нового направления в менеджменте. Один из ее современников назвал Фоллетт «философом первого ранга в области политики и бизнеса».

Именно Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой акт, который превращает человека, возглавляющего какое-то подразделение, в подлинного руководителя.

Фоллетт внесла значительный вклад в развитие школы психологии и человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. В основе доктрины человеческих отношений, по мнению Фоллетт, должны лежать достижения научной психологии.3 

Следует отметить, что, далеко опережая свое время, Фоллетт еще в 20-е гг. XX в. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Фоллетт считала, что между руководителями и рабочими должны быть гибкие взаимоотношения, что руководитель должен исходить из ситуации в управлении, а не опираться на то, что предписывает функция управления.

Одним из основателей школы психологии и человеческих отношений является профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880—1949).

Поводом для возникновения школы психологии и человеческих отношений послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа проводилась на заводе компании «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, близ Чикаго, штат Иллинойс. В начале 20-х гг. дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1923 г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент.4 Он превзошел все ожидания, были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений в науке управления.

На основании Хоторнского эксперимента было сделано много научных открытий, основным из которых является то, что все проблемы производства и управления должны рассматриваться через призму «человеческих отношений», с учетом «социального» и «психологического» факторов.

Предметом специального исследования школы человеческих отношений становятся чувства рабочего, его поведение, настроения, убеждения и т. д. Мэйо считал, что удовлетворение социальных и психологических потребностей рабочих будет способствовать достижению целей и эффективности организации, повышению производительности труда.

Постепенно сформировалась доктрина «человеческих отношений», которая включает в себя следующие основные моменты:

система «взаимных связей и информации», которая должна, с одной стороны, информировать работников о деятельности и планах организации, а с другой — предоставлять руководству информацию о требованиях рабочих;

беседы «психологических советников» с рабочими («система исповедей»). Каждое предприятие должно иметь штат психологов, к которым рабочий может обратиться по любому вопросу. В процессе беседы рабочий может «эмоционально разрядиться»;

организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятии решений» — проведение деловых совещаний с участием рабочих, обсуждение плана работы цеха, участка, т. е. привлечение рабочих к управлению производством;

наличие, в любой организации неформальных групп. Формальная организация создается по воле руководства. Неформальные группы создаются в рамках формальной организации по следующим важнейшим причинам: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям. Поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.5

Одно из таких направлений — внедрение чувства принадлежности к своему трудовому коллективу как к единой семье, которое различными средствами массовой пропаганды стало  внедряться в сознание работников. Это чувство подкреплялось изданием заводских газет, проведением совместных праздников, спортивных соревнований, "семейных дней", когда на рабочее место, где трудится, например отец семейства, приглашались его близкие. Особых успехов на этом направлении добились японские предприниматели, интересный опыт которых освещен в книге "Сделано в Японии", написанной президентом фирмы "Сони" Акио Морита.

Результаты хоторнских исследований вызывали много критики. Одним из следствий, наиболее часто обсуждаемым в специальной литературе, является так называемый хоторнский эффект.6 Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение производительности) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых, собственно, и является предметом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним.

Однозначной оценки хоторнских экспериментов в зарубежной литературе нет и по сей день, хотя их принципиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательский талант Мэйо. По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профессиональному мастерству хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индустриальной социологии, особенно когда речь идет о первой половине XX века.

Бихевиориальный подход, возникший в конце XIX— начале XX вв. был направлен на преодоление недостатков концепции «человеческих отношений». Направление бихевиоризма развивалось в трудах А. Маслоу, Р. Лайкетра, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса.

Родоначальником этого направления считается Э. Торндайк, несмотря на то, что термин «бихевиоризм» (от английского слова behavior — поведение) был предложен американцем Дж. Уотсоном в 1913 г. Бихевиоризм основывается на необходимости изучения поведения человека, которое непосредственно зависит от влияющих на него стимулов и, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на них.

На первых этапах создания школы психологии и человеческих отношений большое внимание уделялось различным исследованиям, проведению экспериментов, проверке разных теорий, гипотез. Особое внимание она уделяла изучению поведения людей в зависимости от изменяющихся условий, требовала «гуманного отношения к подчиненным», «уважения личности», «демократизации управления» и т. п.

Так сложилось мнение, что технический аспект, включающий достижение высокой производительности и экономической прибыли должен рассматриваться в любой организации с учетом человеческого фактора. Работник имеет физические потребности, которые должны быть удовлетворены, но, что еще более важно, он имеет социальные потребности. Социальные потребности возникают из социальных условий и реализуются в жизни организации через отношения с коллегами и другими работниками. События и объекты в окружающей среде не должны рассматриваться как вещи в себе, а как носители социальных ценностей. Например, письменный стол не имеет социальной значимости сам по себе, но если его обладатель является начальником и контролирует работу других, то в этом случае он становится символом статуса и носителем социальной ценности. Исследователи пришли к выводу, что поскольку человек мотивируется не фактами и логикой, чувства и сентименты по отношению к предметам социальных ценностей становятся важными факторами в управлении персоналом.

Существование формальной организации с ее правилами, порядками и планами в паре с неформальной организацией с ее сентиментами и человеческими взаимоотношениями создает проблемы для менеджмента. Неформальная организация не должна рассматриваться как плохая, а как необходимая, самостоятельный объект формальной организации. Признание организации как социальной системы дает возможность менеджменту разрешать конфликт между логикой эффективности и логикой сентиментов неформальной организации. Менеджмент должен стремится к нахождению равновесия между технической организацией и человеческой заботой об экономических целях поддержанием баланса в социальной организации так, чтобы индивидуумы вносили вклад в достижение общей цели удовлетворяли личные потребности, которые заставляют их кооперироваться.7

Для большей наглядности проведем параллель между Тейлором и Мэйо - представителями двух главных подходов к решению индустриальных проблем. Оба описали конфликт между рабочим и начальством, оба нашли пути его решения, Тейлор - через умственную революцию, а Мэйо - через взаимное сотрудничество. Их цели поразительно похожи, а средства для их достижения различны. Оба добивались высокой производительности труда и улучшения положения рабочих. Тейлор считал, что повышение производительности труда зависело от правильного планирования, организации и управления производством. А Мэйо изучал социальный аспект этой проблемы. Тейлор сосредоточил свои исследования на индустриальном рабочем, Мэйо - на рабочем как члене группы. Тейлор думал, что тяжелые условия работы были главным препятствием для достижения высокой производительности, Мэйо считал, что это была социальная среда. По мнению Тейлора, обеспечив необходимые условия работы, начальство даст возможность рабочим увеличить свою производительность труда, в то время как Мэйо придавал не столько значения деньгам, сколько роли группы (или общества в целом).

Таким образом, основным выводом хоторнских исследований явилось осознание новых менеджерских качеств. Они были исключительно важными для управления человеческими ситуациями: в первую очередь - это умение понимать поведение работников, и во-вторых - это умение советоваться, мотивировать, руководить и строить коммуникации с людьми. Технических навыков оказывается недостаточно для руководства людьми.

По мнению Мэйо, технически ориентируемое общество делало чрезмерный акцент на развитии техники, следуя логике эффективности. Социальные потребности рабочих были отодвинуты на второй план, ограничивая сотрудничество в работе. Мэйо понимал, что административная элита была технически сориентирована. Необходимо было новое руководство, которое понимало бы необходимость сотрудничества и социального единства на производстве. Открытие, к которому пришел Мэйо было следующим: администрация считала, что повышение производительности труда зависела только от внедрения новых технологий, хотя на самом деле эта проблема имела социальный характер.

Элтон Мэйо исследовал также социальные и политические проблемы индустриальной цивилизации. Он превосходно описал новую производственную эру, основными характеристиками которой являлись войны, конфликты и социальные перевороты.

1.3. Основные положения доктрины «человеческих отношений» 

Основные положения школы человеческих отношений состоят в следующем:

  •  сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение человека в организации;
  •  все проблемы управления должны рассматриваться через призму человеческих отношений с учетом социально-психологических факторов;
  •  воздействие на работника с целью повышения производительности труда должно быть направлено на удовлетворение его социальных и психологических потребностей, а не создание физиологических условий труда;
  •  деятельность работника мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами поведения, а также чувствами и настроениями индивида;
  •  жесткая иерархичность организации несовместима с природой человека и его свободой.

На место формализации организационных процессов, строгой иерархии подчиненности, свойственных «классической» теории, концепция «человеческих отношений» ставит необходимость тщательного учета неформальных аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда. По мнению теоретиков этой школы, к ним относятся «просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное управление» и «гуманизация труда». Представители школы «человеческих отношений» считают, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергают критике тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, обосновывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы.8

Важнейшими элементами теории человеческих отношений являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими. Главный вывод школы человеческих отношений состоял в следующем: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое повеление. Представители данного направления выявили, что мотивации поступков людей служат не только и не столько экономические факторы, сколько различные потребности, которые могут быть лишь частично удовлетворены с помощью денег. В результате на смену модели «экономического человека», пришла модель «социального человека», в которой во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности. Таким образом, сформировался принципиально новый взгляд на человеческие ресурсы, рассматривающий личность работника как ценность организации, что позволило разработать вопросы мотивации, удовлетворенности, групповой динамики в процессе трудовой деятельности персонала.


2. Практическое применение основных положений школы человеческих отношений в современном менеджменте

Согласно современной доктрине менеджмента в системе управления имеют значение 3 существенных фактора: люди, финансы и техника, — и первое место занимает фактор «люди». Суть системы человеческих отношений характеризуют так называемые менеджерские заповеди — предписания, нормы, правила социального и нравственного характера, которым должен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди. Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руководствуются следующими правилами:

  •  будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;
  •  будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение;
  •  будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;
  •  будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;
  •  будь краток;
  •  всегда благодари подчиненного за хорошую работу;
  •  не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;
  •  не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;
  •  выбор и обучение подчиненного — более благодарная задача, чем выполнение дела самим;
  •  если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу;
  •  не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;
  •  никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени;
  •  если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку;
  •  всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде.9

Менеджмент — психологически насыщенная система управления, главные функции которой непосредственно связаны с психологией. Поэтому для эффективного осуществления этих функций менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать и т.д.

В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми дает возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. Известные японские, европейские и американские менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу. В умении обходиться с людьми заключается суть управления.10 В доказательство этого приведу высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».11

2.1 Моральный климат организации

Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая некоторой организации реализуется. Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций; в государственных, относящихся к бюрократической организационной культуре, — он определяется официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников—членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а “мораль верхов” и “мораль низов”, как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т. е. безответственное поведение всех членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой “пирамиды власти”.12

Отмечу, что взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями:

  •  подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;
  •  подчиненный — это “пустой сосуд”, действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;
  •  подчиненный — смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в “застойные” времена, “начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают”.

По мнению западных предпринимателей, открывших свои фирмы в нашей стране, в условиях российской действительности принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании.13

Но, как бы то ни было, для руководителя благоприятный моральный климат в организации определяется его "человеческими отношениями" со своим аппаратом, службами, служащими. Они означают:

  •  доверие и взаимопонимание сверху донизу, между всеми иерархическими уровнями управления;
  •  осведомленность всех обо всем, что происходит "наверху", в исполнительных структурах, в соседних (горизонтальных) подразделениях;
  •  удовлетворенность каждого сотрудника своим положением в офисе, на работе вообще - в силу того, что каждый получает от шефа дело, которое ему по душе;
  •  бесконфликтность на работе, готовность всех и каждого, начальника и подчиненного к компромиссам;
  •  физическое здоровье, приветливость и радушие руководителя и каждого сотрудника в ходе работы, в общении друг с другом (физическое здоровье понимается в самом прямом смысле - не курить, не пить, заниматься физкультурой, правильно отдыхать, появляться на людях опрятно и со вкусом одетым и т.п.);
  •  предприимчивость, инициатива, изобретательность, широкий кругозор при выполнении поручений шефа;
  •  предсказуемость поступков и поведения как руководителя, так и служащих, определенность суждений, надежность обещания, твердость слова;
  •  радость общения со своими коллегами, умение держать улыбку;
  •  корпоративный патриотизм - максимальная заинтересованность в работе, желание работать с полной отдачей на благо компании.

2.2. Значение ценностей компании в контексте менеджмента

Современная организация представляет собой открытую систему, залогом выживания и развития которой является способность успешно адаптироваться к постоянным изменениям политико-правовых, социально-экономических и технических условий. Умения менеджмента вычленять и использовать те общечеловеческие ценности, которые повышают адаптивные способности и создают конкурентные преимущества компании при взаимодействии с клиентами и потребителями, заказчиками и поставщиками, партнерами и инвесторами. Это позволяет менеджменту в условиях диалога апеллировать к общим ценностям, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества на основе общности интересов. Так, призыв одной из российских пивоваренных компаний поддержать российскую сборную по футболу находит душевный отклик многомиллионной армии футбольных болельщиков, что помогает ей продвигать свою продукцию на рынках в условиях жесткой конкуренции.

Еще больше преимуществ получает менеджмент при использовании общих, организационных ценностей в управлении персоналом. Культивирование и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников на основе приверженности стратегии, правил и норм компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть спонтанным процессом, неведомо куда направленным, или управляемым процессом. В последнем случае менеджмент помогает персоналу связывать реализацию стратегии компании с утверждением ценностей, которые разделяют работники. В некоторых случаях эти общие ценности надо только выявить и напоминать работникам об их значимости. В других случаях менеджменту приходится проводить серьезную работу по повышению значимости того, что является неотъемлемым фактором успеха стратегии, но не присуще внутренней культуре работников.

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников,  оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.14

Приверженность работника компании проявляется в отношении к стратегическим целям и политике, ценностям и стилям управления, а также менеджерам компании. Представители психологии управления выявили, что отношения людей к чему-либо различаются по степени понимания, признания и реализации в поведении. Личностное отношение к чему-либо непосредственно связано с возможностью удовлетворения интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствуют его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании. Приверженность работника компании проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

Личностные ценности также оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого — проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций.

Оказание помощи и поддержки работникам в прояснении их личностных ценностей и культивирование значимых для организации ценностей становятся повседневной задачей профессиональных менеджеров. Это требует времени, готовности к глубокому погружению в сокровенные взгляды и мотивы. Успех оказания помощи работникам в прояснении и формировании личностных ценностей, соответствующих стратегическим целям компании, определяется деликатностью менеджеров и проявлением искреннего уважения к ценностям работника.

Ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие не только цели, но выбор личностью способов реализации поставленных целей.15 Степень ясности и непротиворечивости индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Поэтому внимание менеджмента к личностным ценностям работников целесообразно в точки зрения совершенствования организационной деятельности.

2.3. Групповые ценности как объект управления

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю и  внутреннюю среду компании.

Групповые ценности - наиболее важный ориентир оптимизации "человеческих отношений" на производстве. В каждой компании существует негласный свод правил, который регламентирует все: начиная от того, какой фразой секретарь приветствует клиентов по телефону, и заканчивая традициями корпоративных вечеринок. Но, как считают эксперты, формирование корпоративной культуры – процесс медленный и низкотехнологичный: даже при соблюдении всех писаных и неписаных рекомендаций нельзя предсказать конечный результат преобразований.

Попытки создания корпоративной культуры существовали еще в советское время: пресловутые субботники, майские демонстрации и почетные грамоты за трудовые успехи – это классических набор инструментов, с помощью которых прививалась определенная корпоративная культура. Но точного и всеобъемлющего определения этого термина не создано до сих пор.

Корпоративную культуру можно сравнить с цветком, который нельзя заставить расти, можно лишь обеспечить ему наиболее благоприятные условия для роста. И фирменный стиль одежды, и ритуал утреннего приветствия, и принятая манера общения с клиентами, и традиции проведения корпоративных праздников – все это внешние проявления корпоративной культуры, которые часто определяет сфера деятельности компании.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.16

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают  исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Организационные ценности иногда называют «корпоративной ДНК», поскольку ценности определяют отличительные черты данной компании, ее особый стиль внутренней жизнедеятельности и проявляются в узнаваемом имидже компании.

Формирование ценностей компании происходит осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает: разработку стратегически важных организационных ценностей; пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям; оказание поддержки носителям ценностей; стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.17 

Если организационные ценности сформулированы неконкретно, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди — наша ценность», «клиенты — наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять что или кого менеджмент ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос, какие именно работники ценны, о ком компания проявляет особую заботу. Например: «Мы ценим работников, обладающих высоким профессионализмом, кто может вынести весомый вклад в организацию», «Мы ценим творческих работников, проявляющих инициативу», «Мы ценим тех, кто ищет новые возможности для развития конкурентных преимуществ организации», «Наши ветераны — наша ценность».18

Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Например, при стратегии компании на интеграцию и развитие персонала, командную работу ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллегам», «Мы ценим работников, совершенствующих свое мастерство». При стратегической ориентации на стабильность функционирования компании ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность», «Мы ценим наставничество». Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели, творцы и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью. Стратегическая ориентация на снижение издержек и расширение доли рынка — актуальными становятся работники, обладающие чертами стратегического видения, целеустремленностью и результативностью. Таким образом, стратегические приоритеты детерминируют фокус менеджмента на те ценности, которые имеют критическое значение для успеха и позволяют минимизировать деструктивное влияние противоположных ценностей.

Излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности, отсутствию стремления к упорному труду. Излишнее культивирование порядка и процедур может привести к появлению бесполезных правил и процедур, потери скорости реакции на изменения рынков. Излишнее культивирование свободы творчества и предпринимательства может привести к росту безрассудства и утрате приоритетов. Излишнее культивирование стремления побеждать приводит к износу ресурсов (включая человеческие), падению мотивации и развитию цинизма.

Влияние менеджмента на ценности компании определяется совокупностью взаимосвязанных факторов. Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на что фокусируют внимание менеджеры, и что они игнорируют, а именно, поступки, переживания, суждения подчиненных. Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются действующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада) и измерение результативности организационной деятельности. В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании являются реакции менеджмента на нештатные ситуации и критические инциденты. В целом кадровая политика менеджмента обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной компании.19


Заключение 

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Удивительно, но до сих пор у нас широко распространено мнение, что управлять людьми несложно, никаких специальных знаний для этого не требуется, нужны лишь минимальные организаторские способности и некоторый опыт. Однако, управление человеком в организации - исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Главная задача современного менеджера обладать психологическими знаниями, этикой делового общения, и историческими знаниями развития менеджмента.

В государственном образовательном стандарте в перечне специальностей сравнительно недавно появилась специальность «Менеджмент», и, конечно, сразу же возникли различные мнения по поводу ее названия, целесообразности, практического содержания, специфики и принадлежности к определенной области знаний и профессиональной деятельности. Наиболее общей точкой зрения является та, что менеджмент — это специальность, профессия и квалификация, требующая фундаментального основания: экономического, технологического, информационного, юридического. Менеджер – это современный, целеустремленный, свободный, уверенный в своих силах молодой человек.

Я уверенна, что эффективность развития любого предприятия зависит в первую очередь от системы менеджмента и его профессионализма. Производство не сможет достичь значительной эффективности, если оно не будет совершенствовать социальную организацию предприятия. Сегодня вопросы улучшения социально-психологического климата на предприятиях выходят на первое место. В последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Я уверенна, что такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.

Исследование показало, что на сегодняшний день, западный опыт психологической подготовки руководителей производства стал все шире применяться и в России. Во всяком случае, доктрина человеческих отношений сыграла свою роль в управлении людьми, однако до сих пор в нашей стране сохраняется некоторое скептическое отношение к этому аспекту профессиональной деятельности. В связи с этим нашей стране еще предстоит пережить свою революцию менеджмента и менеджеров, без которой, как показывает мировой опыт, цивилизованное общество построить невозможно.


Список использованных источников и литературы:

1. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: "Питер", 2000. - 160 с.

2. Василевский А.И. Курс лекций: "История менеджмента".  - М.: РУДН, 2003. - 264 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.  - М.: МГУ, 2003. - 670 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарда-рики, 2000.  – 134 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 1997.  - 480 с.

6. Дубинина М.В. Корпоративная этика инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. №4, 2002.

7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: НОРМА, 2001. - 528 с.

8. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Владос, 2000. – 352 с.

9. Кузнецова Н.В. Хороший лидер не имеет подчиненных // Менеджмент в России и за рубежом,  №6, 2003.

10. Ладанов  Н.Д.  Практический  менеджмент. - М.:"Элник", 2003. - 494 с.

11. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: «Питер», 2000. – 336 с.

12. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». - М.: 1993. –

290 с.

13. Попов Ю.Н., Шевчук А.В. Современная экономика и социология труда. Учебное пособие. - М.: 2003. -  230 с.

14. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. –

222 с.

15. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. - 416 с.

16. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настольная книга. – М.:1993. – 160 с.

17. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1999. – 224 с.

18. Шеин В., Жуплева А., Володин А. Корпоративный менеджмент: опыт России. – М.: Новости, 2000. – 202 с.

19. Яхонтова Е.С., Управление ценностями как элемент управления

человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. №4, 2003.

1 Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: "Питер", 2000. – Стр.52.

2  Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – Стр. 23.

3 Кузнецова Н.В. Хороший лидер не имеет подчиненных/Менеджмент в России и за рубежом. 2003/6. - Стр. 16.

4 Семенова И.И. История менеджмента. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. - Стр. 102.

5 Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Владос, 2000. – Стр. 317.

6 Василевский А.И. Курс лекций: "История менеджмента"  - М.: РУДН, 2003. – Стр. 158.

7 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 1997. – Стр. 199.

8 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.  - М.: МГУ, 2003. – Стр. 55.

9 Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настольная книга. – М.: 1993. – Стр. 68.

10 Дубинина М.В. Корпоративная этика инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. №4, 2002.– Стр. 19.

11 Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». — М.: 1993. — Стр. 69.

12 Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: «Питер», 2000. – Стр. 214.

13 Шеин В., Жуплева А., Володин А. Корпоративный менеджмент: опыт России. – М.: Новости, 2000. – Стр. 109.

14 Яхонтова Е.С., Управление ценностями как элемент управления


человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. №4, 2003.

15 Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – Стр. 303.

16 Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1999. – Стр.163.

17 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: НОРМА, 2001. – Стр. 57.

18 Ладанов  Н.Д.  Практический  менеджмент. - М.:"Элник", 2003. – Стр. 86.

19 Попов Ю.Н., Шевчук А.В. Современная экономика и социология труда. Учебное пособие. - М.: 2003. -  Стр. 141.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

74597. Ядовитые технические жидкости 78 KB
  Знать токсикологическую характеристику ядовитых технических жидкостей. Знать медицинские средства профилактики, оказания помощи и лечение поражений ядовитыми техническими жидкостями.