90566

Совершенствование корпоративного управления

Дипломная

Политология и государственное регулирование

Роль корпорации в современной системе хозяйствования Объективные основы становления и развития корпоративного управления Организационный аспект развития корпоративного управления в условиях Казахстана Отечественная и зарубежная практика корпоративного управления и вопросы его эффективности...

Русский

2015-06-07

727 KB

11 чел.

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

имени академика З. Алдамжар

Умурзакова Анар Калихановна

Совершенствование корпоративного управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

специальность 050510 – «Государственное и местное управление»

Костанай  2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

имени академика З. Алдамжар

«Допущена к защите»

___________ Заведующей

Кафедрой «Экономики и управления»

к.э.н. Лучанинова А. А.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Совершенствование корпоративного управления»

по специальности 050510 – «Государственное и местное управление»

 Выполнил                                                                         А. К. Умурзакова

 Научный руководитель                                                 Н. Т. Байкадамов

 

Дипломную работу защитил с оценкой ___________________________

"___" _____________________   2010 г.

Костанай 2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

имени академика Зулхарнай Алдамжар

Факультет «Экономики, права  и управления»

Кафедра «Экономики и управления»

Специальность «Государственное и местное управление»

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой «Экономики и управления»

Лучанинова А.А.

“ ___ ”  __________  2009 г.

Задание

по дипломной работе (проекту) студента

Умурзакова Анар Калихановна

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы (проекта)  Совершенствование корпоративного управления

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта)“ __”__________2010г

3. Исходные данные к работе (проекту)  Послания Президента РК, «Стратегия Казахстан-2030», Указы и Положения Президента РК, Постановления Правительства РК, Кодекс корпоративного управления, учебные пособия, научные и периодические журналы, газеты, интернет сайты 

4. Перечень вопросов, разрабатываемых студентом Роль корпорации в современной системе хозяйствования, внедрение зарубежного опыта корпоративного управления, процесс становления корпоративного управления в Казахстане и его совершенствование в условиях рынка 

5. Перечень графического материала  5 таблиц, 2 рисунка

6.Список рекомендованной литературы  68____________________________

7. Дата выдачи задания  «_____» _____________2009г.

Руководитель ____________________________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению _______________________________________

(подпись


Календарный план

Наименование этапов дипломной работы

Срок выполнения этапов работы

Примечание

1

Поиск и выявления наиболее актуальных вопросов для дипломного проекта

сентябрь

2

Выбор темы и разработка плана написания дипломного проекта

октябрь

3

Сбор и изучения информации необходимой для написания дипломного проекта

ноябрь

декабрь

4

Рассмотрения и написания теоретических аспектов в первой главе ДП

январь

5

Написание  второй главы ДП

февраль

6

Анализ и разработка рекомендаций по вопросам совершенствования корпоративного управления в Казахстане в третьей главе ДП

март

7

Заключение дипломной работы

апрель

8

Обнародование списка использованной литературы

май

9

Защита дипломной работы

июнь

Студент-дипломник ___________________________________________________

Руководитель работы  _____________________________________________________________________

Содержание

Введение

5

1. Теоретико-организационный аспект корпоративного управления

1.1 Роль корпорации в современной системе хозяйствования

7

1.2 Объективные основы становления и развития корпоративного  управления

16

1.3 Организационный аспект развития корпоративного управления в условиях Казахстана

27

2. Отечественная и зарубежная практика корпоративного управления и вопросы его эффективности

2.1 Позитивная сторона опыта корпоративного управления в развитых странах

42

2.2 Процесс становления корпоративного управления в Казахстане

53

2.3 Уровень эффективности системы корпоративного управления

59

3. Пути и механизмы совершенствования корпоративного управления в условиях рынка

3.1 Особенности и перспективы развития корпоративного сектора экономики Казахстана

72

3.2Основные пути улучшения системы корпоративного управления  

84

3.3 Совершенствование механизмов корпоративного управления в целях повышения конкурентоспособности экономики

92

Заключение

100

Список используемой литературы

107

Приложение

111

 

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время сильный корпоративный сектор является одним из ключевых элементов в стратегии развития динамичной и конкурентоспособной национальной экономики. Эффективная система корпоративного управления вносит свой вклад в ее создание, привлекая отечественных и иностранных долгосрочных инвесторов на внутренний рынок. И в силу особенностей экономики переходного периода, практика корпоративного управления в Республике Казахстан и соответствующее законодательство играет особую роль.

Признание значимости стандартов корпоративного управления стало характеристикой, определяющей степень либерализации экономики. Будучи одним из элементов процесса глобализации, объединяющего финансовые рынки во всем мире, принятие стандартов корпоративного управления сигнализирует о качестве инвестиционных возможности,С конца 1990-х годов усиливается интерес к данной теме всех участников казахстанского фондового рынка и международных организаций, исследовательских центров, крупных акционерных обществ и некоторых ведущих вузов Казахстана.

Цель дипломной работы заключается в развитии теоретических основ и выявлению позитивных сторон опыта корпоративного управления развитых стран для Казахстана также рассмотреть пути и механизмы совершенствования корпоративного управления в условиях рынка. Одной из целей данной работы является рассмотрение одного из направлений, которое Президент поставил в своем послании Стратегия «Казахстан-2030» на новом этапе развития Казахстана, от 18 февраля 2008 года, где было сказано, что необходимо развивать экономику Казахстана на принципах корпоративного управления, что теперь у нас есть силы превратить Казахстан в «региональный локомотив» экономического развития и сделать его успешным «игроком» мировой экономики.Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

теоретически обосновать основы корпорации как формы хозяйствования в современной экономике;

конкретизировать содержание «корпорации», «крупной корпорации» и «корпоративного управления в условиях рыночной экономики;

раскрыть основные тенденции формирования и развития отечественного корпоративного управления;

обобщить зарубежный опыт корпоративного управления;

выявить особенности становления казахстанской системы корпоративного управления в контексте ее сравнения с моделями корпоративного управления в зарубежной практике;

рассмотреть уровень эффективности отечественной системы корпоративного управления как одной из форм конкурентоспособности в условиях рынка;

правительство должно создать систему информирования наших компаний о перспективных региональных проектах и оказывать им содействие для участия в таких проектах;

нужно стимулировать сотрудничество наших крупных корпораций с транснациональными компаниями с целью развития конкретных «прорывных» проектов.

Объектом исследования являются корпорации и их роль в современной системе хозяйствования, процесс становлениями развития корпоративного управления в Казахстане.

Предметом исследования выступают экономические отношения между субъектами рыночной экономики и, прежде всего ее корпоративного сектора, отражающие особенности функционирования и формы корпоративного управления корпорациями.

Теоретической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых, посвященные проблеме корпоративного управления, процессу принятия стратегических решений, согласованию интересов участников корпоративных отношений.

Структура и содержание работы. Цели и задачи исследования определили объем и структуру работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, степень разработанности проблемы, сформированы цели и задачи, показана теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретико-организационный аспект корпоративного управления» выделены основные аспекты роли корпорации в современной системе хозяйствования, систематизированы подходы к определению корпорация, корпоративное управление. Даны объективные основы становления и развития корпоративного управления. Рассмотрен организационный аспект развития корпоративного управления в условиях Казахстана.

Во второй главе «Отечественная и зарубежная практика корпоративного управления и вопросы его эффективности» рассматривается позитивная сторона опыта корпоративного управления в развитых странах, а также процесс становления корпоративного управления в Казахстане. Рассматривается, каким образом достигается уровень эффективности системы корпоративного управления.

В третьей главе «Пути и механизмы совершенствования корпоративного управления в условиях рынка» показаны особенности и перспективы развития корпоративного сектора экономики Казахстана. Рассмотрены основные пути улучшения системы корпоративного управления. Определены направления совершенствования механизмов корпоративного управления в целях повышения конкурентоспособности экономики.

В заключении сформулированы наиболее значимые выводы, сделанные в ходе исследования.

1. Теоретико-организационный аспект корпоративного управления

1.1 Роль корпорации в современной системе хозяйствования

В настоящее время одной из эффективных форм хозяйствования в современном обществе становится корпорация. Она без преувеличения, является важным звеном среди существующего многообразия хозяйственных структур во всей мировой экономике. Однако в мире наблюдается процесс укрупнения корпораций, в связи с этим особое внимание уделяется проблеме исследования механизма функционирования сложных по своей структуре крупных корпораций.

За период с 1992 по 2008 годы значительное число бывших государственных предприятий приобрело статус акционерных обществ, создав таким образом корпоративный сектор экономики. Крупные компании, организованные в форме корпорации, выступают теперь основными 'звеньями современной отечественной экономики. За последнее десятилетие в мире наблюдается устойчивый рост как числа так и размеров крупных корпораций. Это означает, что крупные корпорации мира располагают определенными резервами, которые далеко выходящими за пределы технологии и непосредственной организации производственного процесса.

С теоретической позиции, научные подходы характеризуют корпорацию как минимум с двух сторон: как сферу приложения экономической и институциональной теории к организационной науке, либо как собственно теорию организации в ее современном состоянии, в которой нашли отражение все достижения экономики и теории прав собственности и теории трансакционных издержек. Именно последние при изучении проблем организации позволяют понять, как они влияют на мотивацию и экономическое поведение корпораций.

Существенный вклад в исследование процессов функционирования корпоративной организации внес Ч.Бернард. Это касается изучения формальной организации, связанной с организацией неформальной. Ему принадлежат работы об организации значимости прав, обычаев, правил, институтов, пристрастий и других неформальных категорий, влияющих на деятельность организаций. Именно его идеи положены в кодексы корпоративного поведения многих мировых корпораций*.

Он рассматривает организацию с позиции кооперации: в формальной организации доминирует «такой тип кооперации между людьми, который является сознательным, обдуманным и целенаправленным» влияющих на деятельность организации. Именно его идеи положены в кодексы корпоративного поведения многих мировых корпораций. Он рассматривает организацию с позиций кооперации в формальной организации доминирует "такой тип кооперации между людьми, который является сознательным, обдуманным и целенаправленным». Кроме того, известными тезисами, предложенными Ч. Бернардом, считаются его тезисы об осознании важности неформальной организации, имеющей как инструментальное, так и гуманитарное предназначение, а также тезис о констатации существования ограничений на рациональность деятельности управляющих.

При этом именно последний тезис дал толчок для введения X. Саймоном понятия «ограниченной рациональности». Кроме того, Ч.Бернарду принадлежит идея об осознании необходимости принятия адаптивных, последовательных решений как фактора повышения организационной эффективности. И, наконец, в искусстве управления он подчеркнул важность фактора неявного знания, которое впоследствии М.Полани развил в понятие «личностного знания».  [ 4 ]

Р.Коуз сформулировал проблематику экономической организация в терминах сравнительного институционального анализа. Он рассматривал фирмы и рынок в качестве альтернативных способов экономической организации. Ф.Найт обратился к проблеме, неопределенности и проведения строгого различия между риском и неопределенностью. Ему принадлежит идея определения субъективного (морального) риска как неотъемлемого условия функционирования экономической организации, с которым она должна бороться.

О.И. Унльямсон обобщал исследования перечисленных выше ученых, получил следующие предположения:

•трансакция, есть базовая единица организационного анализа корпораций;

•главное    предназначение    экономической    организации оптимизация отношений обмена;

• правилен, анализ контрактных отношений может обогатить экономические исследования организации и в свою очередь может сам обогатиться;

•исследования внутрифирменных рыночных форм организации, могут быть объединены в рамках единой концепции, изучающей способы минимизации трансакциониых издержек. [ 6 ]

В последние годы теория корпораций развивалась по пути изучения технологических особенностей внутрифирменной и рыночной организации. Так, в фирмах исследователи, выделяли производственную функцию. Об изучении рынков - их сигнальную функцию относительна характера экономических процессов. При этом наиболее выгодным, способом заключения контрактов в то время   считали   аукционы,   а   наиболее   аффективным   способом улаживания хозяйственных конфликтов - судебные разбирательства. На смену этим взглядам пришли новые идеи и новые подходы.

Например, Ф. Хайек обосновал идею о том, что экономическая проблема, стоящая перед обществом, в основном заключается в быстрой адаптации к изменениям в конкретных обстоятельствах времени и места. Отсюда, считал он, вытекает важность и огромная ценность знания, полученного благодаря исключительным способностям человека и применяемого им при выполнении узкоспециализированных операций. Ученый считал, что сложные экономические явления нужно не замалчивать, а наоборот, их следует признавать.

Теорию экономической, организации обогатил, Р. Коуз. Ему принадлежит анализ проблем социальных издержек и случаев рыночной несостоятельности. Он также сделал вывод о том, что провалы рынка обусловлены наличием трансакционных издержек. Его заслуга состоит в том, что он четко сформулировал проблемы функционирования экономической организации с позиций сравнительного институционального анализа.

Большое значение в этой области знания имеют работы К. Эрроу, который рассматривал транзакционные издержки как затраты на управление экономической системой. Он также сформулировал ряд идей, касающихся границы организации, К. Эрроу исходил из посылки,  что такая  граница определяется чертой,  отделяющей внутрифирменные трансакции от сделок, опосредованных рыночным ценовым механизмом. Возникающие при этом типы трансакций не слишком отличаются друг от друга по содержанию. Г.   Саймон   развил   идею   Ч.   Барнарда   о   рациональности   и сформулировал понятие «ограниченной рациональности», где люди ведут, себя преднамеренно рационально, но  в  действительности обладают этой способностью лишь в ограниченной степени.

В этой связи, представляется, что институциональная концепция поведения индивида, действующего не абсолютно, а относительно рациональным образом заслуживает пристального внимания. В таком случае напрашивается вывод относительность рационального поведения человека обусловлена невозможностью отделить собственные решения индивида от решений, принятых им под воздействием институциональных факторов, причем как формальных, так и неформальных существующих правил. Поэтому в структуре корпоративного управления различают сложные взаимосвязи между акционерами, как индивидуальными, так и институциональными, наемными работниками, внешними и внутренними директорами, между предприятиями и банками как собственно корпоративными единицами.

М. Полани сделал вывод о несостоятельности тезиса о том, что фирмы следует рассматривать исключительно с позиций технологического развития. Далее научная институциональная теория организации развивалась в различных направлениях. Так, в 40-60-е гг. ХХ-века организации изучали как социальные системы через достижения таких поведенческих наук как психология и социология и широкое использование этих достижений в управлении. В 70-е гг. организации изучают уже как открытые системы, смысл которых заключается в способности адаптироваться к многообразным изменениям внутренней и, что особенно важно, внешней среды. В 80-х гг. основой для нового исследования стал подход к организациям как к системам, имеющим "организационную культуру", которую по своей важности, в частности, корпоративную культуру, можно сопоставить с такими инструментами управления, как стратегия и структура. В 90-е гг. началось изучения организаций как технократических систем. Их важность была заново открыта в связи с повышенным вниманием к данной проблеме, особого значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Далее организации рассматривались как «партисипативные» системы, смысл которых сводится к различным формам демократизации управления, участию рядовых работников в прибылях в осуществлении управленческих функций, в собственности. Проблема важности учета международного характера управления стала основной в исследованиях организаций как глобальных систем. Таким образом, на протяжении большого периода времени теория организации постоянно оставалась в поле зрения исследователей самых разных научных направлений и взглядов. [ 12 ]

Современные исследователи проблематики корпораций охватывают многообразные ее аспекты. А,Н.Анисимов например, обосновывая оптимальный уровень концентрации корпораций для роста экономики, пришел к выводу, что этот показатель может быть следующим: 100 промышленных компаний, обеспечивающих 70% промышленного производства, и 50 торговых компаний, контролирующих не менее 5% розничной торговли. А. Бузгалин и А. Калганов исследуют закономерности переходной экономики, связи между формированием крупных корпораций и укреплением монополизма. Отдельные аспекты форм и методов создания соответствующих условий, функционирование корпоративных образований освещались А. В. Бачуриным, В. И. Кушлиным, Е. К. Смирницким, А. Н. Фоломьевым.

Таким образом, исходя из проведенного анализа научного знания, накопленного зарубежными учеными в самых разных отраслях науки, можно сделать вывод о том, что данная область знания интенсивно прогрессирует.

Интерес к проблеме развития и управления корпорациями, институциональному аспекту теории управления корпорациями постоянно поддерживается в силу происходящих, сейчас во всем мире процессов глобальных изменений.

Это подтверждает наше предположение о том, что данная проблематика продолжает оставаться особенно актуальной для исследования в нашей стране, где формируется корпоративный сектор экономики, десятилетие назад произошла массовая приватизация государственных предприятий, выделился класс собственников, появилась так называемая акционерная собственность.

Однако в современной экономической науке еще существует много нерешенных вопросов. Вследствие этого, каждое исследование в данной области знания представляет существенный интерес.

В этой связи попытаемся на основе анализа выяснить причины роста крупных корпораций в современном обществе, выявить тенденции'и закономерности, присущие современным корпорациям.

В настоящее время можно выделить четыре основные, фундаментальные причины, стимулирующие рост крупных корпорации.

Первая - экономия на масштабе производства (технологическая экономия). Она образуется при увеличении объема выпуска данной продукции за счет сокращения средних издержек на ее единицу.

Это сокращение достигается изменением характера используемых ресурсов, что проявляется в усилении специализации применяемого труда, введении автоматического оборудования и др. Оно способствует развитию концентрации производства на крупных предприятиях, образованию отраслевых монополий.

Вторая причина - экономия на разнообразной производимой
продукции и рынков сбыта (экономия на масштабе сферы деятельности).
 Этот вид экономии образуется благодаря несбалансированности роста, фирмы, на которой постоянно возникают новые неиспользуемые в данный момент времени производственные и финансовые ресурсы. Экономия от использования этих ресурсов и становится стимулом к расширению сферы деятельности фирмы. Благодаря экономии на масштабе сферы деятельности образовались крупные многопродуктовые, многоотраслевые и многонациональные компании.

Третий стимул роста корпораций - экономия на траксакционных расходах. Эти расходы, связанны с осуществлением рыночных договорных отношений. Они возникают тогда, когда происходит переход товара или услуги от одной технологически обособленной структуры к другой, Трансакционные издержки - это расходы на функционирование рыночной системы, образно говоря, потери на "трение" в экономическом механизме. По мнению О. Вильямсона современная корпорация является продуктом серии организационных нововведений, цель и результат которых - экономия на трансакционных издержках. Иными словами, современная корпорация  средство уменьшения трансакционных издержек.

В соответствии с теорией трансакционных издержек оптимальная структура фирмы определяется характером институциональной среды. В Казахстане эта среда отличается прежде всего отсутствием надежной информации обо всех рынках — финансовых, товарных, рабочей силы и.т.п., а также об их субъектах. Но особенно высокими оказываются, издержки взаимодействия, которые включают не только издержки обмена товарами и услугами, но и идеями, а также затраты на поиск информации. Это обстоятельство является особенно важным, поскольку фактор информации в последние годы по своей значимости превосходит фактор доступности финансовых ресурсов. [ 14 ]

В этих, условиях холдинги, и финансово-промышленные группы Казахстана заменяют важнейшие отсутствующие элементы институциональной среды, существующей в развитых странах. В связи с этим у данной тенденции есть ряд серьезных недостатков. Во-первых, возрастает опасность, через которую уже прошли американские компании, когда диверсифицированные фирмы, систематически перераспределяли финансовые средства от сильных к слабым. Во-вторых, существенно сдерживают привлечение внешнего капитала непрозрачность внутренних операций и неясность для внешних инвесторов базовых сегментов, обеспечивающих рост совокупной стоимости корпораций.

Четвертая причина роста корпораций - стремление к получению конкурентных преимуществ на отраслевых, национальных или мировых рынках. Конкурентные преимущества тесно связаны с рыночными квотами и общим объемом операций корпорации. Они включают также в себя выгоды от координации рыночного поведения объединяемых корпорацией фирм, возможности внутрифирменного и межстранового перераспределения ресурсов в зависимости от специфики национального государственного регулирования, изменения валютных паритетов, национальных систем цен, тарифов, оперативного реагирования на изменение обстановки на национальных рынках.

Таким образом, тенденция к образованию крупных корпоративных объединений обусловлена отчасти более низкими издержками производства и сбыта продукции. Кроме того, в условиях конкуренции и жесткой борьбы за выживание и получение прибыли, крупные компании вынуждены стремиться к достижению высокой экономической эффективности. Отсюда следует вывод о том, что увеличение числа крупных корпораций обусловлено стремлением к эффективности производства и росту прибыли. [ 28 ]

Колоссальные затраты, которых требует современная технология, под силу лишь крупным производителям. Только крупная компания может позволить себе распоряжение, сырьевыми ресурсами Она может вкладывать средства в создание научно-исследовательских лабораторий, покупку изобретений, привлечение и использование человеческого интеллектуального потенциала. Кроме того, крупная компания может инвестировать большие средства в рекламные компании, создание организаций по сбыту своей продукции.

Такая корпорация имеет возможность контролировать часть рынка и тем самым воздействовать на уровень цен.

Более того она может оказывать давление и на само правительство, поскольку начинает оказывать влияние на определение уровня цен и объемов производства, уровень занятости и покупательскую способность населения и в этом смысле создание таких небольших по численности корпораций, влияющих на ценовую политику, несет безусловно, негативные для страны последствия.

Альтернативой этому может выступать государственная собственность. Рост числа и размеров корпораций обусловлен как объективными экономическими причинами, так и субъективными факторами. При этом основными чертами традиционной компании являются высокая капиталоемкость активов в целях достижения экономии на масштабах производства и получения преимуществ перед вновь входящими на рынок компаниями, а также их материальный характер;

высокая степень вертикальной интеграции и установление прямого контроля над поставщиками и потребителями для обеспечения надежности поставок потребляемой и выпускаемой продукции в условиях неразвитости рынка промежуточных товаров;

высокая степень зависимости рабочей силы от руководства компании (поскольку вследствие недостаточной конкуренции узкий рынок рабочей силы оказывался неспособным использовать навыки, приобретенные, по месту работы);

жесткие контуры границ компании, которые определяются ее материальными активами.

В настоящее время под влиянием процессов глобализации капитала, коммуникаций, человеческих и -информационных ресурсов формируются и принципиально иные черты так называемой "новой компании", в частности:

человеческий капитал становится главным элементом активов;

границы компании оказываются более размытыми, наблюдается отказ от жесткого контроля над поставщиками и потребителями.

Таким образом, формирование так называемых «новых компаний» сопровождается принципиальным изменением инвестиционной политики фирм. Это связана с тем, что в 90-е годы в развитых странах, в отличие от Казахстана, произошли кардинальные изменения в корпоративном управлении инвестиционными ресурсами. Эти изменения повлекли за собой смещение вложения инвестиций в человеческий капитал и нематериальные активы.

Исследователи считают, что Казахстан находится на этапе создания компаний традиционного типа, которые ориентируются на конкуренцию с зарубежными ТНК в основном на внешнем рынке.

При этом подавляется конкуренция  на  внутреннем рынке, возникает потребность приобретения материальных активов. В результате необходимости крупных вложений и дефицита внутренних возможностей корпорации возникают конфликты между её менеджерами и сторонними инвесторами, которые становятся источниками внешних ресурсов. Такие конфликта, как правило, влияют на деятельность корпорации, её конкурентоспособность отрицательно -растрачиваются интеллектуальные, организационные и управленческие ресурсы.

Решить данные проблемы, связанные с мобилизацией и распределением инвестиционных средств, контролем за их использованием, можно лишь при правильно построенной системе корпоративного управления. В первую очередь, это предполагает рациональное распределение прав и обязанностей между участниками компании.

При этом основными элементами такой системы должны быть прозрачность структуры собственности и организации фирмы, участие акционеров в ее управлении. Обеспечение их качественной и достоверной деловой информацией, эффективная защита прав акционеров. Важным фактором конкурентоспособности современной компании является возможность совмещения стратегических направлений деятельности корпорации с наиболее приемлемой моделью организации корпоративного управления. [ 10 ]

В силу этих причин основным направлением дальнейшего развития корпораций, инвестиционной политики компаний становится совершенствование относительно нового для Казахстана механизма корпоративного управления как с точки зрения развития экономической теории, так и в плане создания и совершенствования научно-правовой базы.

Представляется, что корпорация - это иерархически сложная, целенаправленная организация, в деятельности которой заинтересованы различные общественные группы и отдельные лица и, следовательно, необходимо их правовое закрепление. Например, в континентальном праве   понятие   корпорации   в   основном   совпадает   с   понятием юридического лица, В соответствии с этим в континентальной Европе под корпорацией понимают коллективное образование, организацию, признанную юридическим лицом, основанную на объединенных капиталах (добровольных взносах - в некоммерческих корпорациях) и осуществляющую какую-либо социально-полезную деятельность.

Безусловно, в современном мире особое место отводится предпринимательским корпорациям, цель и назначение которых состоит в получении прибыли.

Понятие «корпорация» - заимствовано из хозяйственной практики США, обычно означающее юридическое лицо, организацию, которая рассматривается как единое целое и может выступать в качестве субъекта гражданского права. Этот юридический статус означает, что при банкротстве или расформирований корпорации, с претензиями не обращаются на ее формальных владельцев. С этих позиций корпорацией в юридическом смысле может быть и государственное предприятие, и кооператив, и общество с ограниченной ответственностью. Все корпорации, например, в США, делятся на четыре группы, публичные (public), полупубличные (quasi-public), предпринимательские (business) и непредпринимательские (non-profit). [ 8 ]

Заслуживает внимания следующее определение корпорации Д. М. Розенберга: «Корпорация - организация, поставившая перед собой определенные цели, действующая на общее благо, обладающая определенными правами, являющаяся юридическим лицом, действующая на постоянной основе и несущая "ограниченную ответственность".

К примеру, в США, действует более 3 млн, корпораций, составляющих 20% всех фирм страны и охватывающих 90% совокупного объема продаж, товаров и услуг. У. Э. Батлер, М. Б. Гаши-Батлер подчеркивают, что для системы права этой страны характерно наличие следующих критериев, по которым та или иная организация относится к группе корпораций:

статус юридического лица;

принцип ограниченной ответственности;

бессрочное существование;

свободная передача акций;

централизованное управление.

В современной доктрине о корпорациях считается, что действие принципа ограниченной ответственности сделало возможным создание крупных, публичных, корпораций через распределение рисков между акционерами, заемщиками и другими кредиторами и управляющими. Без этой техники распределения рисков публичные рынки инвестиционных и долговых цепных бумаг были бы невозможны»,- считают У. Э. Батлер, М. Е. Гаши-Батлср.[5]

Вне всякого сомнения, принципиальным вопросом, современного развития экономических отношений является проблема собственности. Акционерная форма собственности в настоящее время получила достаточно большое распространение. Но крупная корпорация - это не просто акционерное общество, а фирма с определенной организационной структурой и масштабами деятельности, Сама по себе акционерная собственность изменяется в зависимости от степени роста размеров фирм.

Растет число акционеров, корпорация регистрируется на бирже, получает выход сначала на национальный, а затем и на международный рынок капиталов. Последний представляет собой, по сути, регулятор взаимоотношений массового акционера со своими корпорациями. При этих обстоятельствах акционерный капитал выступает как определенное орудие собственности. Основная роль акций состоит в перемещении контроля от одних групп собственников к другим. Этот процесс можно наблюдать в тех странах, где сложился развитый рынок капитала.

Рассмотрим теперь структуру управления крупной корпорацией. Пусть некоторое лицо или институт приобретает на бирже акцию. Проанализируем, что это значит для акционера и для корпорации.

Акционер отдал корпорации свои средства, в соответствии со спецификой документа - акции - он не имеет права обратить ее на корпорацию - акция не подлежит выкупу. Более того, получить доход на акцию акционер может лишь после того, как корпорация заплатит по всем своим текущим обязательствам, т.е. из чистой прибыли. Соответственно, если прибыли нет, то нет и дивидендов.

Посмотрим на это явление со стороны корпорации. Поскольку полученные средства от распространения акций фактически безвозвратны и не требуют быстрой выплаты дивидендов, поэтому они могут быть вложены в долгосрочные и медленно окупаемые активы. Когда финансовые ресурсы получены, руководство может пренебречь правами массового акционера, и поэтому, понятно, что такие возможности учитываются при учреждении корпорации.

Для того чтобы получить какие-нибудь гарантии акционер
потребует образования некоего комитета, наделенного правами назначать
и увольнять менеджмент корпорации и регулярно ревизовать его
 деятельность. Назвав этот комитет "совет директоров", мы получим структуру управления корпорацией, состоящую из совета директоров (верховного контрольно-распорядительного органа) и профессионального менеджмента (исполнительного органа). [ 6 ]

Роль совета директоров (рисунок 1.) в качестве полномочного представителя и выразителя интересов акционерной собственности оспаривается многими авторами.

Спор идет, прежде всего, по вопросу о значении национального   своеобразия   организации   управления   и   власти   в современных корпорациях. Существует несколько типов организации верховного звена управления корпорацией.

Основные различия, этих типов касаются положения, которое занимают в совете директоров корпорации такие группы, как профессиональный менеджмент, представители акционеров (как физические, так и юридические лица), представители финансовых посредников (банки), представителя заинтересованных групп (поставщики, потребители, органы местного самоуправления).

 

Рисунок 1. Роль совета директоров

Таким образом, теоретико-методологический анализ корпорации показывает, что основными звеньями рыночного сектора современной экономики являются крупные фирмы и компании, активно исследуемые, как зарубежными, так и отечественными учеными. Тенденция к образованию крупных корпоративных объединений обусловлена отчасти более низкими издержками производства и сбыта продукции. Кроме того, в условиях конкуренции и жесткой борьбы, за выживание и получение ' прибыли, крупные компании вынуждены стремиться к достижению высокой экономической эффективности. Отсюда следует вывод о том, что увеличение числа крупных корпораций, обусловлено стремлением к эффективности производства и росту прибыли.

1.2 Объективные основы становления и развития корпоративного управления

Исследование природы корпоративного управления уместно начинать с истории возникновения этого явления. По вопросу появления первых корпораций среди зарубежных исследователей существует несколько точек зрения. Согласно наиболее распространенной из них, корпорации возникли сравнительно недавно, в XIV-XVII вв. Причиной тому явились экономические перемены развитие торговли, морского дела и др.

По мнению других исследователей, истоки развития корпораций надо искать в Древнем Риме. В подтверждение подчеркивается, что источником возникновения компаний являлась система правительственных займов в связи с отдачей сбора косвенных налогов на откуп товариществам с определенной внутренней организацией.

Во всяком случае, общепризнанным является мнение о том, что позднее, уже в средние века, истоком корпораций явились торговые гильдии. Они возникали для организации совместных путешествий в разные страны с торговыми целями. Для них были характерны очень незначительные по размеру общие платежи, но не было еще общего капитала.

Далее с развитием экономики, морского дела возникают морские товарищества. В них на первый план выходят не столько личные отношения, сколько отношения по поводу капитала. Но в этих образованиях еще не находит своего применения ограниченная ответственность их участников.

Кроме морских товариществ, прообразом современных хозяйственных обществ считают также горные товарищества. К этому времени относится зарождение и развитие начал корпоративной организации. Управление делами в них осуществлялось общим собранием, при этом все вопросы решались большинством голосов. Число паев (куксов) было более ста, поэтому собрания горных товариществ были многолюдными, А поскольку цены на куксы постоянно менялись, то появились посредники в торговле ими и, как следствие этого, возникли и такие негативные моменты, как обман и спекуляция. В результате государство было вынуждено направлять в горные товарищества своих представителей, тем самым осуществлять контроль. Это, безусловно, снижало значение корпоративных начал. Но, тем не менее, организация дела в горных товариществах дала очень многое для дальнейшего становления: и развития основ корпоративного права.

Принято считать, что большой вклад в создание корпоративного строя, существующего сейчас во всем мире, внесла в средние века Голландия, поскольку на ее территории действовали довольно сложные, успешно развивавшиеся разновидности корпораций. Вместе с тем, в вопросах законодательного регулирования корпоративной деятельности Голландия училась у других стран, таких как Англия, Германия, Франция, США, которые в этом вопросе пошли гораздо дальше. Правда, с мнением о том, что голландские компании являются старейшими, несогласны многие исследователи. К последним относится А. И-.Камянка. Он отдаст приоритет известной английской Ост-Индийской компания. Возможно, тут есть некоторая логика. Но безусловным является то, что Англия испытывала влияние не только Голландии, но и Италии, поскольку их опыт впоследствии отразился на развитии английского права. [ 7 ]

Как видно из приведенного выше исторического опыта развития корпораций, они прошли сложный путь. Сначала корпорации были основаны, на личной связи и полной ответственности всех участников. Затем компании качали строиться по принципу акционерных обществ, с ограниченной ответственностью держателей ценных бумаг. Прежде всего, это касается корпораций, основанных на различных видах собственности.

Отечественным корпорациям, помимо времени и ресурсов, необходима также четкая стратегия развития страны и целостная государственная политика в сфере корпоративного управления, ориентированная на обеспечение национальных интересов.

Корпоративное управление сейчас находится в центре внимания экономистов и политиков, причем не только в странах англосаксонской традиции, но и во многих странах континентальной Европы, а также в Японии и в других странах Тихоокеанского региона.

Корпоративное правление — как самостоятельное направление корпоративного управления выделилось из регулярного менеджмента не более двадцати лет назад, однако его хронику можно проследить с появления античных прообразов акций. Корпоративное правление основано на регулировании отношений по линии «собственники -менеджеры - инвесторы». Оно связано с организацией работы советов директоров правлений общих собраний акционеров, со структурой собственности, организационно-правовыми формами компаний, с корпоративным правом и практикой его применения, формированием деловой этики.

Развитие крупной промышленной индустрии вызвало рост требований к компетентности руководителей промышленности, сделало обязательную специальную подготовку к управленческой деятельности. Это отчасти обусловило отстранение, собственников капитала от управления. Увеличение масштабов 'производства, его концентрация, особенно с включением нескольких предприятий в одно целое, потребовали найма собственниками капитала различных категорий управляющих, которым они делегировали функции управления, что повысило эффективность данной хозяйственной единицы.

В этой связи появление в Казахстане акционерных обществ не случайно, а вызвано рядом причин и обстоятельств. Процесс развития производства достиг той стадии, когда размеры индивидуального капитала перестали, полностью удовлетворять потребностям крупного промышленного производства. Поэтому встал вопрос об объединении индивидуальных капиталов в целях развития производства в отраслях, требующих больших капитальных вложений и обладающих низкой способностью оборота капитала. Инвестирование капитала отдельным лицом было малопривлекательным из-за длительного срока окупаемости финансовых, и материальных средств производства и, следовательно, из-за высокого риска. Для того, чтобы решить задачу развития крупного производства, необходимо было добровольное объединение индивидуальных капиталов в акционерный капитал, т.е. создание акционерных компаний. Акционерные компании, централизуя огромный капитал, сделали возможным финансирование недоступных для индивидуальных капиталистов передовых предприятий. Пример тому служит строительство железных дорог. Начальный капитал на их строительство предоставили местные предприниматели, а остальные средства дало размещение облигаций. Размещением и дальнейшими сделками с этими бумагами занимались брокерские конторы и именно из них выросли инвестиционные банки Уолл-Стрит. Поскольку развитие железных дорог было долгим делом, первоначальные инвесторы могли продавать свои акции, кроме того, многие облигации были конвертируемыми в акции железнодорожных компаний. Отныне собственники приходили и уходили, а управление организацией, состоящее из профессиональных менеджеров, оставалось.

Первоначально акционерные общества возникали в капиталоемких отраслях. Акционирование последней трети XIX века охватило железоделательную, горнорудную, химическую промышленности, машиностроение. А размеры капитала, который требуется для создания предприятий в новейших отраслях, оказались столь значительными, что уже с самого начала многие из них организовывались как акционерные.

Таким образом, именно появление в конце XIX века крупносерийного, поточного производства, а также производств с непрерывным технологическим процессом дало сильный толчок распространению акционерных форм хозяйствования предприятий. Все эти изменения, которые произошли в хозяйственной жизни общества, в способах организации производства привели к. тому, что случилось превращение действительно функционирующего капиталиста в простого управляющего и собственников капитала - в чистых денежных капиталистов.

Основной характеристикой, раскрывающей сущность корпоративного управления, является разделение прав собственности и полномочий управления, которое привело к возникновению самостоятельного субъекта хозяйственных отношений - института наемных управляющих, как следствие, к потере собственниками прямой связи с бизнесом.

Поэтому наиболее употребляемый и раскрывающий содержание проблемы подход к определению корпоративного управления основывается на вытекающих последствиях из сущности корпоративной формы бизнеса - разделения института собственников и института управляющих - и заключается в защите интересов определенного круга участников корпоративных отношений от неэффективной деятельности менеджеров. [ 26 ]

Особенности превалирования интересов различных участников корпоративных отношений находят свое отражение в концепциях — акционерного капитала (концепция акционеров) и групп, заинтересованных в успехе предприятия (концепция соучастников).

В наиболее узком понимании - это зашита интересов владельцев -акционеров. Так Ламбуу определяет корпоративное управление как целую систему правильных процессов контроля, установленных внутренне и внешне над менеджментом предприятия в целях защиты интересов владельцев капитала, Л.З. Шнейдман характеризует корпоративное управление как систему отчетности перед акционерами лиц, которым доверено текущее управление обществом.

Теория «агентских отношений» предполагает, что задачей корпоративного управления является обеспечение деятельности менеджеров по управлению предприятием в интересах владельцев. Проблема корпоративного управления сводится к созданию механизмов, которые обеспечивали бы соблюдение интересов акционеров, являющихся де-юре собственниками компании в условиях, когда значимая для принятия решений информация распределена ассиметрично в пользу преследующих собственные интересы менеджеров.

Выделяя корпоративное управление в особый тип, его определяют как «управление, построенное на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, учитывающее реализацию прав собственности».

Другой подход к определению корпоративного управления включает и кредиторов, которые вместе с акционерами составляют группу финансовых инвесторов.

Кредиторы также предоставляют финансовые ресурсы либо при наличии законодательно оформленного права вмешательства в их использование в случае угрозы своим интересам, либо, делегируя своих представителей в органы управления," либо при наличии эффективного информационного пространства, позволяющего вовремя предпринять необходимые шаги, а также сочетая кредитование с приобретением формальных прав собственности в виде акций.

Корпоративное управление представляет собой процесс взаимодействия между руководством компании, советом директоров, акционерами и прочими финансово - заинтересованными лицами.

В широком понимании корпоративное управление - это защита интересов как финансовых (акционеры и кредиторы), так и нефинансовых (работники, государство, местное сообщество, партнеры и др.) инвесторов. Согласно теории «соучастников», главная задача корпоративного управления - удовлетворение и защита интересов всех лиц, включенных в корпоративные отношения.

Сегодня многие исследователи делают упор на создание эффективного механизма, гарантирующего добросовестность и правомерность действий менеджеров с точки зрения потребностей ее работников, поставщиков клиентов и собственников при одновременном удовлетворении общественных интересов,

Для того чтобы понять сложную природу отношений, которые призвана регулировать система корпоративного управления, рассмотрим, какие интересы преследует каждый из участников корпоративных отношений (таблица 1).

Таблица 1.

Интересы отдельных групп участников корпоративных отношений

Заинтересованные группы

Основные интересы

1

2

Акционеры собственники

Получение максимальной отдачи на вложенный капитал с учетом риска, увеличение стоимости компании

Менеджмент

Стабильность развития компании и прочность собственного положения (карьерный рост)

Кредиторы

Возврат собственных средств с процентами

Служащие компании

Гарантия занятости и получения заработной платы

Продолжение таблицы 1

1

2

Кредиторы

Возврат собственных средств с процентами

Служащие компании

Гарантия занятости и получения заработной платы

Партнеры

Платежеспособность компании, продолжение деятельности в определенной сфере бизнеса, надежное взаимодействие с компанией

Государствен

ные органы

Стабильность деятельности компании для выплаты налогов и сохранения рабочих мест, экология

Различные «соучастники» бизнеса, прямо или косвенно связанные с компанией, как правило, реализуют собственные интересы, вступая в коалицию с основными игроками — собственниками и менеджерами. Поэтому, целесообразнее сконцентрироваться на вопросах взаимоотношений собственников с менеджерами и различных групп собственников между собой. Отношения с кредиторами, государственными органами власти и трудовым коллективам входят в круг вопросов постольку, поскольку влияют на поведение первых. Разрешение конфликтов между менеджерами и собственниками способствует балансу интересов других заинтересованных групп.

Кроме того, главной проблемой является практическая невозможность выполнения фирмой своих обязательств по отношению ко всем соучастникам, В этой связи в последнее время концепция соучастников подверглась определенному пересмотру в сторону сужения понятия «соучастник».

В качестве уточнения определения корпоративное управления предлагается использовать модернизированную модель, которая определяет соучастников как субъекта рынка, способствующих росту активов компании «Лучшей» оказывается та фирма, которая имеет наиболее преданных поставщиков, потребителей и работников.

При этом собственники становятся заинтересованными в учете интересов таких соучастников, в установлении долгосрочных отношений и атмосферы доверия с ними.

Корпоративное управление в таком контексте становится проблемой нахождения механизма обеспечения инвестиций со стороны ключевых соучастников деятельности компании, активной долговременной кооперации между ними. [ 34 ]

В конце XX века увеличение стоимости акционерного капитала было возведено в ранг важного принципа корпоративного управления, а само корпоративное управление в этой связи рассматривалось как механизм управления и контроля деятельности корпорации по созданию ее стоимости.

В этой связи некоторые авторы справедливо подчеркивают необходимость разграничивать два взгляда на корпоративное управление (таблица 2).

Таблица 2.

Виды корпоративного управления

Вид корпоративного управления

Цель

1

Частный (корпоративный)

Максимизация стоимости акционерного капитала при соблюдении тех обязательств, которые корпорация несет перед своими кредиторами, поставщиками, потребителями

2

Публичный (общественный)

Способствовать развитию конкурентоспособных предприятий, пользующихся доверием инвесторов, и создавать соответствующую систему стимулов и противовесов для того, чтобы минимизировать расхождения между частными целями корпорации и общественными целями

С позиций Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), корпоративное управление имеет две характерные особенности. Корпоративное управление включает отношения и модели поведения различных агентов корпорации в процессе формирования стратегии компании. Это можно назвать поведенческой стороной корпоративного управления. С другой стороны, к корпоративному управлению необходимо относиться как к набору правил, которые оформляют взаимоотношения и поведение соучастников бизнеса, что отражает организационно-правовую сторону корпоративного управления. [ 3 ]

Многие авторы классифицируют толкование термина по направлениям, отражающим отдельные аспекты корпоративного управления. Так, с точки зрения психологии менеджмента, корпоративное управление есть управление, которое порождает корпоративную культуру, комплекс общих традиций. Подход с точки зрения финансовой системы определяет корпоративное управление как институциональные соглашения, обеспечивающие трансформацию сбережений в инвестиции и распределяющие ресурсы среди альтернативных пользователей в индустриальном секторе, С правовой точки зрения - это система, которая регулирует распределение прав и обязанностей между различными участниками бизнеса.

Важными факторами, которые обусловили процесс формирования и развития корпоративного управления в Казахстане являются:

организационные;

технологические;

рыночные;

управленческие.

Организационные факторы в условиях нашей республики связаны с появлением акционерной собственности, отсутствием условий развитой конкуренции и формированием финансового капитала.

Технологические факторы — это, прежде всего, диверсификация производства и научно-технического потенциала, снижение издержек, увеличение объемов и серийности производства.

Рыночные факторы формирования корпоративного управления в основном связаны со стратегией сокращения числа трансакций, т.е. количества договоров и контрактов, что может дать экономию на налоговых платежах.

Управленческие факторы включают в себя координацию организационных, технологических и рыночных факторов и оптимизацию управленческой структуры.

К числу специфических казахстанских факторов, побуждающих предприятия к объединению в крупные структуры, можно отнести, в частности, изменение характера взаимоотношений между предприятиями в ходе проводимой экономической реформы.

Восстановление разрушенных хозяйственных связей и структурная перестройка производства невозможны без координации деятельности всех звеньев технологической цепочки и привлечения крупных финансовых ресурсов.

В современных условиях существует множество различных организаций, эффективно функционирующих в рыночной экономике. Согласно теории организаций, по мнению ученого экономиста Б.З. Мильнера, организация представляет собой социально координируемое социальное образование с определенными принципами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. [ 40 ]

В условиях рыночной экономики Казахстана в качестве основных принципов организации предприятий в составе корпоративных структур могут рассматриваться следующие:

соответствие организационных звеньев задачам разработки и осуществления промышленной, инвестиционной и научно-технической политики, институциональных и экономических реформ;

обеспечение эффективного организационного взаимодействия предприятий в связи с выполнением задач по поддержке предпринимательства;

отделение функций управления и регулирования от хозяйственных функций с учетом изменения структуры собственности и новых форм хозяйственного управления;

обеспечение надежности и устойчивости организационной структуры управления, преодоление неоправданного разнобоя в статусе, построении и характере деятельности предприятий, входящих в интегрированные корпоративные структуры с тем, чтобы были отлажены все рычаги.

Основными критериями группировки организаций являются: степень формализации (формальные и неформальные организации); форма собственности (частные, государственные и др.); отношение к прибыли (коммерческие и некоммерческие); размер (крупные, средние и малые); сектор экономики.

Изменения в организации и методах функционирования предприятий как субъектов хозяйствования обусловлены процессами приватизации собственности и сдвигами в системе управления, в результате которых хозяйственное управление отделилось от управления административного, а контроль за выполнением основных функций перешел от государственных органов к руководству предприятий.

В переходный период, когда осуществляется дорегулирование государственного сектора, отменяются директивные методы руководства и упраздняются существовавшие ранее иерархические структуры, возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями на основе рыночных принципов ведения хозяйства. Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов:

- путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново;

- на основе формирования горизонтальных образований. Развитие организации в целом и такой ее формы как корпоративные

структуры во многом определяется уровнем организационно-экономического потенциала.

Потенциал (от лат. potentia - сила, мощь) — совокупность имеющихся средств, возможностей в какой-либо области. Ниже представлены основные виды потенциала (таблица 3.)

Таблица 3.

Виды потенциала корпораций

Вид потенциала

Характеристика потенциала

1

производственный

реальный объем продукции, который возможно произвести при полном использовании ресурсов

2

научно-технический

совокупность кадровых, материально-технических, информационных и организационных ресурсов.

3

экономический

совокупная способность предприятий и финансовых структур осуществлять производственно-экономическую и финансовую деятельность, выпускать продукцию (услуги).

4

трудовой

возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив при данном уровне развития науки и техники, и является частью производственного потенциала

Под потенциалом корпораций обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). В свою очередь, возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. К ним относятся:

технические (производственное оборудование, сырье, материалы);

технологические (способы изготовления продукции);

кадровые (численность и квалификация персонала и др.);

информационные (сведения о системе и внешней среде);

объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.;

финансовые (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

организационные (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);

временные (время является невосполнимым ресурсом).

Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент, понимаемый   как   совокупность   теории,   знаний   и   умений   по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей организации через достижение эффекта системности.

Потенциал корпораций зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, политики правительства и т.д.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

вероятностный характер потенциала;

его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;

изменчивость, происходящая под влиянием;

изменения в качестве, пропорциях ресурсов;

изменения условий среды, в которых действует предприятие. [ 46 ]

В настоящее время весьма актуальными теоретическими разработками, имеющими большую практическую значимость, являются направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия функционирования корпоративных организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами высокопродуктивного ведения хозяйства, и прогнозированием потребительского спроса и поведения конкурентов, и господством стратегического подхода в управлении. Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие:

Реинжиниринг или перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров оптимизацией хозяйствующих субъектов, потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, возможности деятельности комплексных целевых команд и многое другое.

Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Она характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства на внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охватить все их подразделения (линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей). Они становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря развитию прямых связей, организационные рынки резко сокращают многие виды расходов внимание фирм фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным управленческим структурам. Согласно этой концепции подразделения, имеющие широкую экономическую самостоятельность внутри предприятий, могут оперативно вносить изменения в производство товаров, предоставление услуг, во всю систему отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сетевые организации с распределенными автономными звеньями, так называемые виртуальные корпорации. Появляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки. К этому направлению примыкает и разрабатываемая концепция «демократической корпорации», предусматривающая широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей.

3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (в первую очередь, научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций, образующие плоские организационные иерархии вокруг основных процессов и имеющие специфические цели. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперации среди конкурентов, поставщиков и потребителей и, тем самым, меняет представление о границах организации. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать более эффективную организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на глобальном уровне. Компании объединяются для того чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые отдельно взятыми участниками не могут быть реализованы. Особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организации.

1.3 Организационный аспект развития корпоративного управления в условиях Казахстана

Государство является одним из ведущих субъектов рынка. В экономической жизни страны оно выступает, прежде всего, как регулирующая структура, устанавливающая правила поведения на рынке хозяйствующих субъектов и влияющая законодательными и нормативными актами на условия функционирования рыночных субъектов.

В Казахстане реальное состояние законодательства не отражает в полной мере потребностей практики. Существующие законы зачастую отмечаются низким юридическим качеством, противоречат не только друг другу, но и Конституции, даже краткосрочные планы законопроектных работ не соблюдаются в полной мере.

Механизм обеспечения активной «жизнедеятельности» любого закона должен базироваться на ряде принципов: соответствие, необходимое разнообразие, исполнимость.

Принцип соответствия предполагает, что закон достаточно всесторонне отражает, оформляет, закрепляет, регулирует определенную сферу общественных отношений и отвечает целям его принятия.

Принцип необходимого разнообразия предполагает наличие различных методов его исполнения. Принцип исполнимости предполагает полноту отражения в законе материальных и процессуальных сторон реализации юридических предписаний, отсутствие пробелов и нарушений в нем с точки зрения законодательной техники, гарантию правильности понимания содержания в процессе правоприменительной практики.

Необходима комплексная реализация всех названных принципов. При ином подходе вряд ли возможно достижение желаемого результата.

В настоящее время правовая надстройке претерпевает существенные изменения, в основе которых лежит коренная трансформация экономической и социальной сфер жизни страны. Изучение практики функционирования правоотношений в обществе переходного периода показывает следующее: нерациональность и неадекватность складывающимся общественным отношениям временных законодательных решений, заведомо рассчитанных на короткий срок действия.

Важнейшими условиями построения демократического, правового государства в любой стране являются углубленная теоретическая разработка и практическое внедрение эффективного механизма подготовки, принятия и введения в действие законодательных актов.

Одним из организационных аспектов развития корпоративного управления    в Казахстане это принятие Кодекса корпоративного управления с принципами и стратегически важной для Казахстана политикой. [ 2 ]

Кодекс Корпоративного управления является сводом правил и рекомендаций, которым компания следует в процессе своей деятельности для обеспечения высокого уровня деловой этики в отношениях внутри компании и с другими участниками рынка. Основополагающими принципами настоящего Кодекса являются принцип защиты прав и интересов акционеров, принцип эффективного управления компанией Советом Директоров и исполнительным органом, принцип прозрачности и объективности раскрытия информации о деятельности компании, принцип законности и этики. Настоящий Кодекс составлен с учетом существующего международного опыта в области Корпоративного управления. Основными исходными материалами при составлении настоящего Кодекса являются:

Рекомендации по применению принципов корпоративного управления казахстанскими акционерными обществами, утвержденные решением Экспертного совета по вопросам рынка ценных бумаг при Национальном Банке Республики Казахстан от 24 сентября 2002 года, протокол № 19;

Принципы корпоративного управления, разработанные Организацией экономического сотрудничества и развития рынка (ОЭСР), утвержденные в 1999 году министрами стран входящих в Организацию, представлены в
таблице 4

Таблица 4.

Принципы корпоративного управления

Подотчетность

Честность-справедливость

Прозрачность-гласность

Ответственность

Обеспечивать подотчетность правления Совету Директоров;

Подотчетность Совета акционерам.

Защищать права акционеров;

Обеспечивать справедливое отношение к акционерам в т. ч. миноритарным;

Принимать действенные меры по устранению нарушений прав акционеров.

Обеспечивать своевременное и достоверное раскрытие информации по всем существенным вопросам, включая:

-финансовую ситуацию;

-результаты деятельности

-права собственности;

-управление.

Признавать законные права акционеров и заинтересованных лиц;

Поощрять сотрудничество между компанией и заинтересованными лицами (в т. ч. акционерами в вопросах роста финансового благополучия, найма и устойчивости)

 

Кодекс разработан в соответствии с положениями законодательства Республики Казахстан, а также с учетом развивающейся в Казахстане практики корпоративного поведения, этических норм, конкретных потребностей и условий деятельности компаний на рынке капиталов на текущем этапе их развития. Компания добровольно принимает и следует положениям настоящего Кодекса, в стремлении повысить привлекательность компании для существующих и потенциальных инвесторов. Следование принятым в настоящем Кодексе правилам и рекомендациям требует от компании разработки и принятия дополнительных внутренних нормативных документов и положений, направленных на адаптацию и применение принципов Корпоративного управления, раскрытых в Кодексе.

Глава 1. Принципы Корпоративного управления.

Принципы корпоративного управления, изложенные в настоящей главе, являются основой всех правил и рекомендаций, содержащихся в последующих главах Кодекса. Корпоративное управление строится на основах справедливости, честности, ответственности, прозрачности, профессионализма и компетентности. Основные принципы

Корпоративного управления - соблюдение прав акционеров, справедливое отношение ко всем акционерам, признание роли всех заинтересованных лиц компании, организация эффективной работы Совета директоров, раскрытие информации о деятельности компании. Корпоративное управление основано на уважении прав и интересов всех заинтересованных в деятельности компании лиц и способствует эффективной деятельности компании, в том числе росту рыночной стоимости компании и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности компании. Принципы корпоративного управления, содержащиеся в настоящей главе, направлены на создание доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением компанией.

- Принципы защиты прав и интересов акционеров

Компания обеспечивает реализацию основных прав акционеров:

Право владения, пользования и распоряжения принадлежащими им акциями;'

Право обращаться в компанию с письменными запросами о ее деятельности и получать мотивированные ответы в сроки, установленные законодательством и уставом компании;

Право участия и голосования на общих собраниях акционеров;

Право участия в выборах органов управления;

Право получения доли прибыли компании (дивидендов).

Компания обеспечивает акционеру возможность реального участия в выработке и принятии стратегических решений по управлению компанией. Компания должна доводить до сведения своих акционеров информацию о деятельности компании, затрагивающую интересы акционеров компании в порядке, предусмотренном уставом компании. Компания обеспечивает акционера достоверной информацией о ее финансово-хозяйственной деятельности и ее результатах. Особенно это касается сделок в области акционерного капитала (акций), которые должны быть максимально обоснованными и прозрачными для акционера. В системе управления компании исключены возможности администрирования без учета интересов какой-либо части акционеров. Исполнительный орган обязан обосновывать планируемое изменение в деятельности компании и предоставлять конкретные перспективы сохранения и защиты прав акционеров. Компания обеспечивает справедливое отношение ко всем акционерам. Права акционеров должны быть универсальными в рамках одной категории, т.е. акция одного вида предоставляет каждому акционеру, владеющему ею, одинаковый с другими владельцами акций данного вида объем прав.

- Принципы деятельности Совета Директоров

Деятельность Совета Директоров строится на основе принципа максимального соблюдения интересов акционеров, а также направлена на повышение рыночной стоимости компании. Совет Директоров предоставляет взвешенную и четкую оценку достигнутого прогресса и перспектив компании и обеспечивает поддержание и функционирование надежной системы внутреннего контроля с целью сохранения инвестиций акционеров и активов компании. Совет Директоров прогнозирует, контролирует и должным образом регулирует корпоративные конфликты. Совет Директоров обеспечивает процесс объективного мониторинга состояния текущего бизнеса и систему адекватного контроля и независимого аудита деятельности компании. Совет Директоров обеспечивает полную прозрачность своей деятельности перед акционерами. Совет Директоров принимает ответственность по раскрытию информации и информационному освещению деятельности компании, и обязан обосновать классификацию информации и обеспечить защиту и сохранность внутренней (служебной) информации. В составе Совета Директоров обязательно должны присутствовать независимые директора.

Система оценки работы и справедливого вознаграждения Совета Директоров должна обеспечивать стимулирование их работы в интересах компании и всех акционеров. Совет Директоров разрабатывает механизм оценки своей деятельности и работы отдельных директоров,- создает и регулярно пересматривает методы и критерии оценки деятельности членов Совета Директоров и исполнительного органа, а также осуществляет контроль над деятельностью исполнительного органа.

- Принципы деятельности исполнительного органа

Руководитель и члены правления исполнительного органа действуют разумно и добросовестно в интересах компании. К компетенции исполнительного органа отнесены решение наиболее важных вопросов по формированию стратегии и тактики развития, руководству и контролю над текущей деятельностью компании. Компания должна разработать и следовать простому и прозрачному механизму отбора и назначения членов исполнительного органа с учетом их квалификации и опыта. Компания следует разработанной методике расчета вознаграждения членов исполнительного органа с учетом уровня их квалификации и реального вклада в результаты деятельности компании.

-  Принцип раскрытия информации

Раскрытие информации о деятельности компании должно содействовать принятию решения о вхождении и участии в акционерном капитале со стороны новых акционеров компании, а также способствовать позитивному решению инвесторов об участии в финансировании деятельности компании. Информационная открытость призвана обеспечить максимальную обоснованность и прозрачность управления компанией. Информационная открытость компании строится на основе соответствующего корпоративного положения, разработанного и утвержденного Советом Директоров. Акционер или потенциальный инвестор должны иметь возможность свободного и необременительно доступа к информации о компании, необходимой для принятия соответствующего решения. Компания своевременно раскрывает информацию об основных результатах, планах и перспективах деятельности компании, которая может существенно повлиять на имущественные и иные права акционеров и инвесторов, а также своевременно и в полном объеме отвечает на запросы акционеров. Компания регулярно предоставляет информацию о существенных корпоративных событиях в деятельности компании. Данные сведения должны быть классифицированы по объекту предназначения: акционер, инвестор, кредитор, дебитор и т.д. Компания следует строгим и надежным механизмам регулирования и контролирования внутренней (непубличной) информации.

- Принципы финансовой отчетности и аудита.

Процедуры и правила финансового отчета и аудита направлены на обеспечение доверия со стороны акционеров и инвесторов к деятельности и исполнительному органу компании. Ведение финансовой отчетности и проведение аудита следуют следующим принципам:

Полнота и достоверность;

Непредвзятость и независимость;

Профессионализм и компетентность;

Регулярность и эффективность.

Исполнительный орган компании несет ответственность за полноту и достоверность предоставляемой финансовой информации. Компания разграничивает компетенцию входящих в систему контроля над финансово-хозяйственной деятельностью органов и лиц в зависимости от их отношения к процессам разработки, утверждения, применения и оценки системы внутреннего контроля.

- Принцип законности и этики.

Компания действует в строгом соответствии с законодательством Республики Казахстан, общепринятыми принципами деловой этики и внутренними документами. Внутренние документы компании разрабатываются на основе требований законодательства и норм корпоративной и деловой этики. Отношения между акционерами, членами Совета Директоров и исполнительным органом компании строятся на взаимном доверии, уважении, подотчетности и контроле.

- Принципы дивидендной политики.

Положение о дивидендной политике компании обеспечивает прозрачность механизма определения размера дивидендов и порядка их выплаты. Положение формулирует как общие задачи компании по повышению благосостояния акционеров и обеспечению роста капитализации компании, так и конкретные основанные на законах и подзаконных актах правила дивидендной политики. Эти правила призваны регламентировать порядок расчета чистой прибыли и определения части прибыли, направляемой на выплату дивидендов, условия их выплаты, порядок расчета размера дивидендов, порядок выплаты дивидендов, в том числе сроки, место и форму их выплаты. Выплата дивидендов строится на достоверной информации о наличии условий для выплаты дивидендов на основе реального состояния бизнеса компании.

- Принципы кадровой политики.

Корпоративное управление в компании строится на основе защиты предусмотренных законодательством прав работников компании и должно быть направлено на развитие партнерских отношений между компанией и ее работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда. Одним из основных моментов кадровой политики является сохранение рабочих мест и улучшение условий труда в компании. Корпоративное управление должно стимулировать процессы создания благоприятной и творческой атмосферы в трудовом коллективе, а также содействовать повышению квалификации работников компании.

- Охрана окружающей среды.

Компания обеспечивает бережное и рациональное отношение к окружающей среде в процессе деятельности компании.

- Принципы регулирования корпоративных конфликтов

Члены Совета Директоров и исполнительного органа компании, равно как и работники компании, выполняют свои профессиональные функции добросовестно и разумно с должной заботой и осмотрительностью в интересах компании и акционеров, избегая конфликта интересов. Они обеспечивают полное соответствие своей деятельности не только требованиям законодательства и принципам настоящего Кодекса, но и этическим стандартам и общепринятым нормам деловой этики. В случае возникновения корпоративных конфликтов участники изыскивают пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты, как прав акционера, так и деловой репутации компании. Яри невозможности решения корпоративных конфликтов путем переговоров, они должны разрешаться строго в соответствии с законодательством.

Глава 2. Общее собрание акционеров.

Организация и порядок проведения Общего собрания акционеров должны удовлетворять следующим требованиям:

Справедливое и равноправное отношение ко всем акционерам;

Доступность участия в общем собрании для всех акционеров;

Предоставление максимальной организационной и отчетной информации;

Простота и прозрачность проведения Общего собрания акционеров.

Организация проведения Общего собрания акционеров

Срок уведомления о созыве Общего собрания должен быть достаточным для того, чтобы Акционер имел возможность для изучения цорядка проведения и материалов предстоящего собрания, подготовки интересующих вопросов и выработки собственной позиции по вопросам повестки дня.

Информация и материалы, предоставляемые акционерам до проведения общего собрания, а также порядок ее предоставления должны обеспечить максимально полное представление о сути обсуждаемых вопросов, получение ответов на все интересующие вопросы и возможность принять обоснованные решения по вопросам повестки дня.

Способы информирования о созыве Общего собрания должны обеспечить   своевременное   оповещение   всех   акционеров.   При необходимости дублируется как само оповещение, так и используются разные способы оповещения.

Все акционеры будут иметь возможность ознакомления со списком лиц, участвующих в работе Общего собрания. Данный процесс содействует реализации прав акционеров, которые нормативно могут быть не включены в список участвующих в работе Общего собрания. Процесс ознакомления со списком лиц, имеющих право на участие и получение материалов Общего собрания должен быть простыми и необременительным для всех акционеров.

Информационные материалы, распространяемые при подготовке Общего собрания, будут систематизированы по отношению к повестке дня Общего собрания. Должен быть установлен максимально простой и необременительный порядок получения или ознакомления с этими материалами.

Кроме нормативного перечня информации, участникам Общего собрания предоставляются дополнительные сведения о планах, достижениях и проблемах деятельности компании.

Процесс рассмотрения и принятия существенных изменений в деятельности и управлении компании на Общем собрании будет обеспечиваться дополнительными материалами по обоснованию таких изменений.

При необходимости акционерам предоставляются аналитические исследования и материалы других организаций о деятельности компании.

В случае включения в повестку дня Общего собрания вопросов о выборе членов органов управления и контроля, будет представляться максимально полная информация о кандидатах на данные должности.

Вопросы повестки дня должны быть максимально четкими и исключать возможность различного их толкования. Из повестки дня исключаются вопросы с формулировкой «разное», «иное», «другие» и т.п.

Процесс голосования на Общем собрании должен быть максимально простым и удобным для акционера с использование всех возможных способов голосования.

Права акционеров вносить предложения в повестку дня собрания, а также требовать созыва очередного или внеочередного Общего собрания акционеров должны быть легко реализуемы при их четком обосновании.

- Проведение общего собрания

Порядок проведения Общего собрания обеспечивает всем акционерам равную возможность реализации прав на участие в Общем собрании. Регламент работы Общего собрания основывается на разумной достаточности и возможности широкого обсуждения вопросов повестки дня и принятия обоснованных решений по ним.

Вырабатывается четкий регламент выступлений для отчетов должностных лиц компании и акционеров.

Значимость Общего собрания в жизнедеятельности компании подразумевает обязательное участие всех должных лиц, участвующих в управлении компании и контроле над ее деятельностью.

В случае обоснованного отсутствия данных лиц необходимо присутствие их заместителей и/или лиц, компетентных в этих вопросах.

Время регистрации должно быть достаточным для того, чтобы все участники могли зарегистрироваться, при этом время регистрации не ограничивается началом работы Общего собрания акционеров, т.е. участники, прибывшие после начала Общего собрания акционеров будут включены в дальнейшую работу Общего собрания.

Председатель собрания должен стремиться к тому, чтобы акционеры получили ответы на все существенные вопросы непосредственно на Общем собрании. Если сложность вопросов не позволяет ответить на них незамедлительно, лицо (лица), которому они заданы, предоставляет письменные ответы на заданные вопросы в кратчайшие сроки после завершения Общего собрания.

Выборы в Совет Директоров, исполнительный орган и иные органы управления и контроля компании должны быть максимально прозрачными и обоснованными.

Процедура сбора и подсчета голосов должна быть максимально простой и прозрачной, акционеры должны быть удостоверены в исключении возможности какого-либо искажения результатов голосования.

Дата и время проведения общего собрания акционеров устанавливаются таким образом, чтобы в собрании могло принять участие наибольшее количество лиц, имеющих право в нем участвовать. Общее собрание акционеров проводится по месту нахождения исполнительного органа.

Глава 3. Совет директоров.

- Функции Совета директоров

Совет Директоров определяет приоритетные направления развития компании и устанавливает основные ориентиры деятельности компании на долгосрочную перспективу.

Совет Директоров производит объективную оценку следования утвержденным приоритетным направлениям с учетом рыночной ситуации, финансового состояния компании и других факторов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность компании.

Совет Директоров определяет стратегию развития компании, принимает годовой финансово-хозяйственный план и обеспечивает эффективный контроль за его исполнением.

Компания следует положениям внутреннего документа по разработке, оформлению и утверждению стратегических планов и планов финансово-хозяйственного развития.

Компания следует разработанному внутреннему положению по формированию системы эффективного контроля финансово-хозяйственной деятельности компании.

План развития деятельности компании представляется трех типов:

Стратегический план;

Единый комплексный план развития компании;

Планы развития видов деятельности или проектные планы.

К компетенции Совета Директоров относится утверждение внутренних процедур компании по управлению рисками, обеспечение соблюдения, а также анализ эффективности и совершенствование таких процедур.

При этом данные процедуры предусматривают своевременное уведомление Совета Директоров о существенных недостатках в системе управления рисками.

Совет Директоров обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров, а также содействует разрешению корпоративных конфликтов.

Совет Директоров разрабатывает и утверждает внутренние процедуры по управлению и контролю деятельности исполнительного органа компании.

Совету Директоров необходимо разработать эффективную систему отбора и назначения членов исполнительного органа, которая должна обеспечивать привлечение наиболее опытных профессионалов к управлению компанией.

- Формирование Совета директоров

Процедура избрания членов Совета Директоров должна быть прозрачной и ясной для всех акционеров. Для этих целей компания следует разработанным положениям по подбору и назначению членов Совета Директоров, которые обеспечивают реализацию прав и защиту интересов всех акционеров компании.

Процесс избрания членов Совета Директоров реализуется с учетом мнения и интересов всех акционеров, в том числе владеющих миноритарной долей в акционерном капитале.

Кандидаты и члены Совета Директоров должны иметь позитивные достижения и репутацию в деловой и отраслевой среде.

Члены  Совета Директоров должны пользоваться доверием большинства акционеров компании.

В Совет Директоров привлекаются профессионалы с опытом и реальными навыками руководящей работы. Совет Директоров должен включать независимых директоров, количество которых не должно превышать лимит, установленный законодательством. Рассмотрим структуру совета директоров в Казахстане, которая состоит из трех категорий директоров: исполнительные, неисполнительные и независимые (рисунок 2)

Рисунок 2. Структура совета директоров в Казахстане

Для отбора кандидатов в члены Совета Директоров, разрабатывается соответствующее положение с четкими критериями отбора кандидатов. При прочих равных условиях при отборе кандидатов в Совет Директоров, предпочтение отдается независимым директорам.

- Организация деятельности Совета директоров

Деятельность Совета Директоров основывается на принципах разумности, эффективности, активности, добросовестности, честности, ответственности и аккуратности.

Председатель Совета Директоров обеспечивает эффективную деятельность органа в соответствии со своими обязанностями. Кроме нормативных функций и обязательств, Председатель обеспечивает доброжелательный и конструктивный климат в Совете Директоров.

Заседания Совета Директоров проводятся исходя из принципа рациональности, эффективности и регулярности.

Компания разрабатывает и следует внутренним процедурам по подготовке и проведению заседаний Совета Директоров компании. Эти процедуры должны регламентировать все необходимые параметры деятельности заседания Совета Директоров.

Проведение заседаний Совета Директоров предусматривается в очной и заочной формах, с обоснованием выбора конкретного способа работы заседания.

Очная форма заседаний Совета Директоров компании является наиболее эффективной. Очная форма заседаний обязательна при рассмотрении вопросов и принятия решений по особо важным, ключевым, стратегическим решениям по деятельности компании.

Заочная форма заседания Совета Директоров используется для решения более простых и оперативных задач по текущему управлению компанией.

В особых случаях возможно сочетание обеих форм заседания Совета Директоров. Это касается ситуации, когда один или несколько членов Совета Директоров (не более 30%) не имеют возможности лично присутствовать на заседании Совета Директоров. При этом отсутствующий член Совета Директоров может участвовать в обсуждении рассматриваемых вопросов, используя технические средства связи и должен предоставить свое мнение в письменной форме.

Компания создает при Совете Директоров комитет по стратегическому планированию, комитет по внутреннему аудиту, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов, комитет по этике.

- Состав комитета по урегулированию корпоративных конфликтов формируется из числа независимых директоров. В случае недостаточности числа независимых директоров, рекомендуется назначить независимого директора руководителем данного комитета

- Комитет по этике создается для разработки и исполнения этических правил в деятельности компании. Основными пунктами таких правил должны являться:

Социальная ответственность компании;

Деловая этика;

Соблюдение стандартов качества продукции;

Нормы экологической безопасности.

- Компания обязуется публиковать размеры вознаграждений членов Советов Директоров за отчетный период.

- Председатель Совета Директоров производит постоянный мониторинг состояния компании и поддерживает постоянные контакты с другими органами и должностными лицами компании.

- Компания обеспечивает полноценное информационное освещение деятельности Совета Директоров, которое должно учитывать интересы всех заинтересованных участников деятельности компании (акционеров, сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.).

- Компания определяет срок давности по неразглашению внутренней (служебной) информации о компании бывшими членами Совета Директоров после прекращения их деятельности в составе Совета Директоров.

- Оценка деятельности Совета директоров

Оценка результатов деятельности членов Совета Директоров производится с учетом принципов разумности и добросовестности.

Критерий принципа разумности и добросовестности исполнения своих обязанностей членами Совета Директоров заключается в определении того, был ли он заинтересован в принятии конкретного решения и действовал ли он исключительно в интересах компании.

Глава 4. Исполнительный орган.

Принципы работы Исполнительного органа

Компания разрабатывает и утверждает внутренние положения по назначению, порядку организации и деятельности членов исполнительного органа компании. Необходимо четко регламентировать обязанности и права членов исполнительного органа. Основными принципами действия исполнительного органа являются честность, добросовестность, разумность, осмотрительность, регулярность. Основными направлениями деятельности исполнительного органа являются определение и утверждение систем и правил функционирования компании, планирование, определение внутреннего трудового распорядка, мотивирование и обеспечение дисциплины, составление и утверждение должностных инструкций и положений о подразделениях, наложение взысканий и предоставление поощрений и т.д. Основной формой работы исполнительного органа являются плановые заседания. Это требует четкой организации деятельности исполнительного органа на основе заблаговременного уведомления о предстоящем заседании всех ее участников. Ежегодный финансово-хозяйственный план работы компании является основным документом, определяющим деятельность исполнительного органа. Надлежащее исполнение плана является главным критерием оценки эффективности деятельности исполнительного органа. Члены исполнительного органа принимают все меры для сохранения и защиты внутренней (непубличной) информации компании. Компания следует разработанным положениям, связанным с подарками или иными прямыми или косвенными выгодами, получаемые членами исполнительного органа компании, и эти положения включены в Кодекс деловой этики компании.

При исполнении своих функциональных обязанностей исполнительный орган учитывает интересы третьих лиц. При этом в качестве третьих лиц могут -~ выступать ' представители государственных и муниципальных органов, партнеры, общественные и профессиональные организации и т.д. Важным направлением деятельности исполнительного органа является обеспечение соблюдения требований законодательства, в том числе трудового и законодательства об охране труда, правил техники безопасности.

- Методика определения системы вознаграждения членов исполнительного органа учитывает уровень квалификации и вклад каждого члена исполнительного органа в результаты деятельности компании. При этом размер вознаграждения зависит от финансовых результатов деятельности компании и роста стоимости ее акций.

- Формирование исполнительного органа:

При назначении на должности в исполнительный орган Совет Директоров следует разработанным внутренним положениям, определяющим квалификационные требования к кандидатам на эти должности. Кандидаты на должности в исполнительный орган должны иметь позитивную репутацию и пользоваться доверием большинства членов Совета Директоров. На должности в исполнительный орган привлекаются профессионалы с большим опытом и навыками руководящей работы. В случае привлечения в качестве исполнительного органа управляющей компании, необходимо разработать принципы и методику отбора такой управляющей компании с учетом оценки достаточности ее средств для компенсации возможных убытков самой компании и третьих лиц, являющихся результатами действий управляющей компании.

- Отбор и назначение членов исполнительного органа производится на основе максимально прозрачного и четкого механизма. Как показывает практика, корпоративное управление позволяет своевременно выявлять критические для компании риски и эффективно управлять ими, а также играет важную роль для стратегических инвесторов. Сегодня более эффективные модели корпоративного управления активно внедряются в Казахстане. Почему сегодня все больше компаний в мире принимают кодекс корпоративного управления? Вот некоторые убедительные ответы на этот вопрос:

Во-первых - неэффективное корпоративное управление или его отсутствие значительно осложняют привлечение как иностранных инвестиций, так и внутренних. Корпоративное управление позволяет своевременно выявлять критические для компании риски и эффективно управлять ими. Компании с эффективным корпоративным управлением получают более высокую рыночную оценку, а также оптимизируют процесс принятия решений.

Во-вторых - советы директоров компаний многих развивающихся стран должны были предвидеть мировой кризис ликвидности и предпринять превентивные меры.

Совет директоров выполняет две основные функции: разрабатывает стратегию компании на ближайшее будущее и осуществляет надзор над деятельностью топ-менеджмента компании. Совет директоров должен ставить под вопрос решение топ-менеджеров, рассматривать его более глубоко. В предкризисный период некоторыми компаниями были взяты риски, которые превышали их возможности. Конечно, многие советы директоров предвидели, что в долгосрочной перспективе компании могут быть неуспешными, несамофинансируемыми и неприбыльными. Однако совет директоров может только давать советы акционерам по поводу стратегии компании, а основные решения принимаются на уровне акционеров. И иногда бывает так, что акционеры не соглашаются с мнением совета директоров.

Позитивных примеров того, как советы директоров разрабатывали правильную стратегию, достаточно много. В основном стратегии заключались в выходе компаний на фондовую биржу. В странах, где не существует эффективных современных моделей корпоративного управления, роль совета директоров чрезвычайно повышается. Особенно в тех компаниях, где внешний аудит налажен не на должном уровне или же его вообще нет. В этом случае важна система сдержек и противовесов между различными мнениями акционеров, и особенно важна надзорная функция Совета Директоров. Как показывает практика, чрезмерная активность акционеров приводит к необдуманным и не взвешенным требованиям к менеджменту и директорам компании, что приводит к отрицательным результатам деятельности компании. Тем не менее отсутствие активности у акционеров приводит к ослаблению внешнего контроля за управлением. В данном случае нужна какая-то «золотая середина».

Известные личности часто сталкиваются с проблемой нехватки времени и, прежде всего, по этой причине их деятельность в совете директоров не эффективна. Совет директоров должен быть собран не из «звезд», а из профессионалов различных областей: финансовой, производственной, правовой и т.д.

В казахстанских компаниях преобладает форма собственности, когда акции сконцентрированы в руках одного, двух акционеров. Последствия такого корпоративного управления являются на раннем этапе существования компании акционеру, держащему в своих руках крупный пакет акций, выгодна прямая вовлеченность в управление компанией, так как он сам решает важнейшие вопросы компании. Однако по мере развития компании такой инструмент теряет свою актуальность и становится фактором, снижающим эффективность управления. Так как один или два человека, как правило, не могут в полной мере обрабатывать поступающую информацию о деятельности компании, и они сталкиваются с проблемой нехватки времени. Кроме того, в данном случае отсутствует взгляд со стороны на управление компанией.

В рамках организации развития корпоративного управления в Казахстане в мае 2008 года было объявлено начало реализации первой пилотной программы в Казахстане в рамках проекта Международная финансовая корпорация (ІЃС) по корпоративному управлению в Центральной Азии. АО «АИМ» успешно прошло отборочный тур. На данный момент проводится оценка практики корпоративного управления АО «АИМ». Уже было проведено два тренинга. Далее в рамках пилотной программы в компании будут предоставлены консультации и тренинги по совершенствованию практики корпоративного управления, включая реформирование структуры и отношения между советом директоров, исполнительным органом, акционерами и другими органами компаний. [ 45 ]

Компонентами проекта ІЃС по корпоративному управлению в Центральной Азии являются ознакомление акционерных обществ с передовой мировой практикой корпоративного управления посредством проведения семинаров и индивидуальных консультаций; консультирование правительств Центральной Азии по вопросам реформирования законодательства и правоприменительной практики в сфере корпоративного управления; оказание содействия вузам по разработке учебных программ по корпоративному управлению с целью подготовки будущего поколения бизнес-лидеров, а также проведение общественной и образовательной кампании для повышения информированности населения в вопросах, касающихся корпоративного управления. 12 мая 2008 года компанией ІЃС было объявлено о начале первой пилотной программы в Казахстане. Для ее реализации была выбрана компания АО «Алматы Инвестмент Менеджмент» (АИМ). В результате данного проекта внутренние документы и практика корпоративного управления АО «АИМ» были приведены в соответствие с требованиями законодательства Республики Казахстан и международной практики.

Таким образом, организационный аспект развития корпоративного управления в Казахстане сдерживался отсутствием законодательной и нормативной базы, регулирующей функционирование корпораций. Это во многом связано с тем, что в Казахстане не было института персональной ответственности за разработку и функционирование законов. Однако благодаря таким организациям как Международная финансовая корпорация (ІЃС), корпоративное управление в Казахстане будет развиваться и иметь разносторонние формы.

2. Отечественная и зарубежная практика корпоративного управления и вопросы его эффективности

2.1 Позитивная сторона опыта корпоративного управления в развитых странах

История мировой экономики содержит ряд важных закономерностей корпоративного управления, и богата примерами успешного использования зарубежного опыта. Многообразие корпоративных построений позволяет говорить о существовании различных моделей корпоративной формы организации, бизнеса, и, прежде всего, о системе корпоративного управления. Это говорит об объективной основе становлении и развитии корпоративного управления.

Подчеркнем еще раз, что под системой корпоративного управления мы понимаем организационную модель, совокупность взаимосвязанных элементов,  механизмов, процедур, с помощью которых компания защищает и представляет интересы своих инвесторов. Это сложная система включает в себя все компоненты и функции корпораций, начиная с оплаты труда менеджеров и заканчивая механизмами процедуры банкротства.

Система управления корпорацией отдельно взятой страны обладает определенными характеристиками и отличительными свойствами. Вместе с тем, многие факторы корпоративного управления оказывают одинаковое влияние на систему корпоративного управления. Это обстоятельство и позволяет оперировать понятием модели корпоративного управления, включающей в себя определенный набор компонентов. В качестве основных компонентов модели корпоративного управления принято выделять следующие: состав непосредственных участников, круг заинтересованных сторон, структуру акционерного капитала, состав и полномочия совета директоров (иного коллегиального органа управления), механизм взаимодействия участников акционерного общества, заинтересованных сторон, нормативное обеспечение деятельности акционерных обществ, требования к раскрытию информации и др.

По общим признакам конкретного проявления перечисленных, элементов принято различать англо-американскую, германскую и японскую модели управления акционерными обществами.

Абстрагируясь от некоторых отличий в проявлении основных компонентов моделей, можно выявить две принципиальные, схемы корпоративного контроля: соответствующие англо-американской и германо-японской моделям корпоративного управления.

В основе построения схем лежит проблема нейтрализации отрицательных последствий инсайдерского контроля - «де-факто или де-юре захват менеджерами прав контроля над предприятием и сильное представительство их интересов в процессе принятия корпоративных стратегических решений».

Федеральным актом по обмену ценных бумаг 1934 г. США инсайдером является владелец более 10% любой ценной бумаги, директор, служащий компании. Таким образом, инсайдером признается лицо, способное, получить дополнительную прибыль на основе использования внутренней, недоступной внешнему акционеру, информации о деятельности и плана компании. В США и большинстве европейских стран инсайдерские сделки запрещены и наказуемы, следствием сосредоточения власти в руках инсайдеров является их стремление к минимизации рисков, что может вступать и, как правило, вступает в противоречие с целями развития компаний. Это выражается в повышении стоимости акций, расширении и укрупнении бизнеса, особенно венчурной направленности, оптимизации структуры капитала. Следует отметить тот факт, что при сильном инсайдерским контроле доля заемных средств чрезвычайно низка.

Одним из механизмов преодоления такой ситуации является осуществление власти акционеров через инструментарий рынка, корпоративного капитала. Альтернативой непрямому контролю со стороны собственников выступает прямое участие аутсайдеров а управлении. Так, в Японии, где более 70% акций находится у финансовых институтов и аффилированных корпораций, постоянный мониторинг, деятельности фирмы осуществляется через механизм главного банка, который является не только ее акционером, но крупнейшим кредитором. Кроме того, он выполняет все обеспечивающие финансовую деятельность функции компании. [ 68 ]

Для анализа сущности проблемы управления рассмотрим специфику моделей корпоративного управления США, Германии и Японии более подробно (таблица 5, приложение 1).

Это необходимо сделать потому, что важно иметь представление о вариантах использования определенных, комбинаций механизмов корпоративного управления» какими и являются эти основные модели современной мировой экономике. При этом следует учитывать, что в мире кроме ведущих на сегодняшний день корпоративных моделей -континентальной (Европа, Япония) и англосаксонской (США, Великобритания, Австралия, Канада) - существует также исламский, индийский и китайские образцы хозяйствования, основанные на собственной культурной базе. Не случайно, по прогнозам многих аналитиков, XXI век называют веком Азиатско-Тихоокеанского региона. В этой связи в казахстанской экономической науке, необходимо анализировать и обобщать данные этих моделей хозяйствования. Как известно, центром любой из систем корпоративного управления являются процедуры внутреннего контроля через представительство, который реализуется посредством совета директоров корпорации. В современных корпорациях существуют различные варианты форм организации таких советов Конкретные формы обусловливаются политическими, социально-экономическими, историческими и многими другими факторами, которые свойственны данной стране. Реальный вклад советов директоров определяется тем, кто является владельцем корпорации, какую выгоду они извлекают из факта владения и какие альтернативные формы управления имеются. Все эти факторы и определяют характер и объем властных полномочий совета.

Главные особенности и сущность владельцев корпорации определяются, по крайней мере, двумя факторами: размером принадлежащей им доли капитала и характером выгоды, которую они извлекают из нее. При распылении акционерного капитала среди множества мелких акционеров и при его концентрации возникают совершенно отличные друг от друга проблемы управления. В случае «распыленности» капитала основной проблемой становится отсутствие эффективного контроля со стороны акционеров, низкая заинтересованность в делах управления по причине незначительности объема принадлежащей каждому из них доли капитала (проблема так называемого «бесплатного проезда»). В ситуации высокой концентрированности капитала при желании и возможности управлять существует проблема неконтролируемой власти.

То, что делают советы директоров и как они это делают, зависит и от самой природы взаимоотношений корпорации с ее владельцами. Крупные владельцы могут иметь коммерческие отношения с корпорацией, но эти отношения могут быть существенно выгоднее, чем получение ими дивидендов. К таким инвесторам относятся банки, которые являются не только держателями части капитала корпорации, но и оказывают ей банковские и юридические услуги. В этом случае данные инвесторы имеют дополнительный интерес: они заинтересованы не только в улучшении качества работы корпорации, но и в развитии, расширении своих отношений с ней. Другие же крупные инвесторы, например, инвестиционные фонды, не имеют такой заинтересованности, т.к. их взаимоотношения с корпорацией лежат исключительно в сфере управления финансовым капиталом.

Советы директоров также связаны и с внешней по отношению к корпорации средой, они несут определенную ответственность перед ней. Такая ответственность отражает ограничения, которые любое общество налагает на частную собственность явно или неявно. Эти ограничения в каждом конкретном случае ведут к формированию различных форм организации экономической активности. Вот примеры управленческих аспектов этих различий: привычная" для Германии практика участия банков в акционерном капитале считается в Америке нарушением закона; то, что в Японии обычно считается сотрудничеством, в США определяется как сговор и т.д. и т.п. Подобные различия отражают разные исторические процессы в этих странах, они лежат в основе неодинаковой ответственности корпораций, их поведения в обществе, определяют обязательства и владельцев корпораций, и директоров.

Надежность того, как эффективно (для акционеров) советы директоров исполнят свои обязательства, зависит от наличия альтернативных способов контроля над деятельностью корпорации, таких как товарные рынки (угроза банкротства), финансовый рынок {угроза поглощения). И та роль, которую играют данные факторы, определяет тип систем управления — американский, германский и японский. Применимость этих моделей в условиях других стран зависит от того, насколько там принимаются в целом нормы системы управления со стороны «инсайдеров» и «аутсайдеров».

Наиболее яркой отличительной чертой акционерной собственности в США является отсутствие в корпорациях крупных, доминирующих над прочими инвесторов. В американских компаниях акционерный капитал в значительной степени распылен. Используя статистические данные, можно выявить, что большое количество компаний не имеет в своих реестрах ни одного индивидуального или институционального инвестора, доля которого составляла бы более одного процента от совокупного капитала. К концу 90-х годов только восемь из пятидесяти крупнейших американских корпораций имели в своих реестрах владельцев, которым принадлежало пять или более процентов акционерного капитала. Поэтому ни одна из групп акционеров не может предъявить претензий на особое представительство в совете директоров.

Экономическая система США базируется на многолетней уверенности американцев в важности реализации частного интереса для повышения благосостояния нации. В этой связи необходимо подробно остановиться на субъектах корпоративных отношений американской модели управления корпорациями, их взаимосвязи, конфликтах и различии интересов. [ 8 ]

Американская корпорация является по закону собственностью акционеров. То есть акционеры имеют право принятия любого решения, касающегося активов корпорации, если закон или условия контракта не закрепляют его за другими лицами или группами. По законодательству США, право акционеров принимать участие в текущих делах корпорации сведено к избранию директоров корпорации, - которые затем управляют компанией от имени акционеров. Акционеры имеют право участвовать в голосовании по поводу тех или иных изменений положений устава, избирать и смещать директоров, а также одобрять или отвергать важнейшие «органические» изменений, которые могли бы привести к исчезновению корпорации (в случае ее слияния или продажи). Акционеры не играют прямой роля в установлении уровня дивидендов компании не имеют права на принятие решений относительно найма и увольнения менеджеров или определения направления крупных инвестиции, которые делает компания, Что касается обязанностей, то они еще более незначительны. За исключением рассмотрения пенсионных планов в частном секторе, американские акционеры не обязаны принимать участия в голосовании по проблемам корпоративного управления: Общие собрания являются чаще всего церемониальными действиями. Важное исключение, составляют лишь состязания за доверенности.

Фактически право акционеров оказывать воздействие на текущие деда корпорации, сводится к выборам и смещению директоров, которые управляют компанией от имени владельцев. В основе работы директоров лежат, два принципа: они - представители единого коллектива акционеров й обязаны следовать задачам реализации: их общего интереса. Та роль, которую играют акционеры корпорации, не является результатом произвольного выбора между различными структурными составляющими корпорации. Акционеры - это единственная группа, чьи доходы не гарантируются, каким-либо образом. Они имеют право только на остаточный доход, т.е. доход; остающийся после того, как корпорация оплатит свои издержки, долги и прочие договорные обязательства. Поэтому и получается, что ответственность совета директоров связана с уровнем благосостояния акционеров, и, следовательно, совет, должен обеспечить такое руководство менеджментом, которое обеспечило бы решение этой задачи.

В условиях, когда все прочие обязательства корпорации определены договором, увеличение остаточной прибыли становится фактически увеличением совокупной прибыли. А потому акционеры, чьи права на контроль над деятельностью корпорация увязаны с их правами на остаточную прибыль, способны принимать эффективные решения, просто преследуя свои собственные интересы.

Кроме того, современное законодательство США позволяет советам директоров корпораций учитывать интересы различных участников корпоративных отношений, которые не владеют акциями и, следовательно, правом голоса. Законы некоторых штатов позволяют директорам принимать во внимание, по их усмотрению, интересы служащих, поставщиков, кредиторов, потребителей, социальные интересы местного населения, интересы экономики штата и страны в целом. Законодательство не обязывает совет директоров принимать во внимание интересы не акционеров компании. Но де-факто получается, что совет директоров, подотчетный многим, не подотчетен никому. В этом, безусловно, заключается отрицательный момент в структуре управления данной модели.

Директора корпорации в качестве доверенных лиц своих акционеров по закону обязаны честно и добросовестно служить их интересам. Иными, словами, они должны выполнять свои функции так, чтобы это соответствовало интересам корпорации, руководствуясь при этом той мерой осторожности, какой руководствовался бы в подобной ситуации обычный предусмотрительный человек.

Важным моментом является проявление чувства долга по отношению к корпорации, это особенно важно при участии директоров в сделках. Если в сделке возникает перспектива личной выгоды директора, он должен известить принимающих решения лиц об этом и отказаться от дальнейшей подготовки и проведения операции. Отметим, что именно это положение нашло свое отражение практически во всех кодексах корпоративного управления.

Учитывая опыт американской экономики на протяжении последней половины XX столетия, можно сделать следующий вывод. Система советов директоров действует вполне эффективно - они не вмешиваются в прерогативы менеджмента. Но по сравнению с первоначальными советами директоров, в последнее время они занимают более активную позицию, причем их роль от контроля над доверенными; лицами распространилась на консультирование менеджмента по проблемам стратегического планирования. Советы директоров стремятся заручиться угасшем специалистов в той или иной области бизнеса или производства, приглашая на должности независимых директоров людей из-за их "ноу-хау", которые они привнесут в совет, а не за их принадлежность к той или иной группе интересов.

В американском бизнесе существует две проблемы, которые отмечаются многими авторами. Это пассивность советов директоров и действия акционеров скорее как инвесторов, чем как владельцев, особенно действия институциональных инвесторов;

Решением второй проблемы может стать установление долговременных отношений между корпорацией и ее акционерами. Значительное увеличение пропорции акционерного капитала, находящегося в ведении институциональных инвесторов, как полагают эксперты, и сделает эти отношения возможными. Но чтобы реализовать эту возможность, американские институциональные инвесторы должны принять более активное участие в делах корпорации. Несколько иная модель корпоративного управления существует в Германии.

В отличие от США, система взаимного участия корпораций во владении акциями охватывает более половины совокупного акционерного капитала в Германии, т.е, большая часть акционерного капитала страны находится во владении корпораций других государств.

Индивидуальные инвесторы обладают менее чем 20% акций немецких корпораций, они являются второй крупнейшей в Германии группой акционеров. Но их акции представляют собой большей частью сертификаты на предъявителя, которыми по поручению акционеров управляют банки. Именно у банков сконцентрировано значительное количество акций индивидуальных акционеров. Поэтому свыше 90% свободно обращающихся акций корпораций в ФРГ представлены организациями-инвесторами.

Используя некоторые данные, можно сказать, что акционерный капитал немецких корпораций в высшей степени концентрирован. К концу 80-х годов в реестрах 27 из 40 ведущих компаний значился, по крайней мере, один акционер, чей пакет составлял больше 10% акционерного капитала. В большинстве случаев три самых крупных акционера владели вместе больше, чем 50% акций в своей корпорации-При этом 14 ведущих компаний имели в своих реестрах 22 акционера, каждый из которых обладал пакетом, составленным из более чем 10% акций этой компании.

Получается, что немецкие владельцы и финансовые институты, управляющие их капиталом, имеют гораздо более тесные деловые связи со своими корпорациями, чем американцы. Это является следствием того, что они в большей степени заинтересованы в активном использовании нрав собственности и принятии участия в контроле над деятельностью корпорации. В отличие от американских владельцев, они редко обращаются к внешним механизмам управления корпорацией. В немецкой системе важен внутренний надзор. При этом в стране, действуют чуть больше шестисот корпораций открытого типа, причем около пятой их части включено в списки Лондонской биржи и около десятой части котируется в США. [ 33 ]

Кроме того, для немецких корпораций акционерный капитал не является основным источником финансирования, они традиционно прибегают к услугам банков. В результате немецкие акционеры достаточно мало интересуются деятельностью фондового рынка. Плюс ко всему в Германии не существует "рынка корпоративного управления" и преобладают "дружеские" слияния и приобретения. Для немецких корпораций более важны ограничения, налагаемые самой структурой акционерного капитала и системой управления им. Так, закон разрешает корпорации ограничить право голоса на долю, принадлежащую одному акционеру, обычно не продается доля банковского акционерного капитала; работники играют в процессе управления корпорацией достаточно серьезную роль, что делает для сторонних лиц малопривлекательной покупку контрольного пакета акций.

Все эти условия серьезно затрудняют для акционеров изъятие своей доли капитала из активов корпорации. Нужно добавить, что само по себе процедура изъятия - вещь крайне неприятная с социальной точки зрения.

Экономика Германии традиционно считается экономикой социальной. Это выражается в том, что различные социальные группы активно сотрудничают, чтобы повысить благосостояние нации. Наиболее известный принцип, который лежит в основе этой концепции - это принцип "взаимообусловленности". Это принцип предоставления группам, в зависимости от тех или иных решений корпорация, возможности принимать участие в их принятии. В самом общем смысле этот принцип налагает общественные обязанности на частную собственность. Пределы этих обязанностей зависят от того, насколько та или иная компания важна для экономики страны. Так, небольшие фирмы практически не имеют никаких обязательств ни перед кем, кроме своих владельцев, в то время как крупнейшие корпорации несут ответственность перед своими служащими, поставщиками, потребителями, местным населением и обществом в целом. Эта ответственность реализуется в форме открытого признания прав и интересов тех, кто тем или иным образом связан с деятельностью предприятия, а потому является "соучастником" его деятельности.

Германское законодательство не предписывает каких-либо форм представительства акционеров в совете директоров. Закон только закрепляет обязательное представительство за другими "соучастниками" корпорации. Обычно право представительства дается организациям, и в особенности - банкам. Собрание акционеров чаще всего является формальностью, и представительство реализуется в форме крупных пакетов акций. Главным вопросом, который решается с помощью системы представительства, является не защита интересов одной из групп "соучастников, а признание общих для всех интересов. Это признание заключается в поддержании постоянной конкурентоспособности компании. Принцип "корпорация - общий интерес" лежит в основе обязанностей совета директоров, целью которых является процветание корпорации в целом. В Германии существует традиция, согласно которой права представительства даны всем главным "соучастникам" (представителям банков, главным потребителям, поставщикам и представителям общественных организаций).

Принципы организации советов директоров и их роль в управлении корпорацией в Германии отличаются от американской системы управления. Немецкое правление состоит из двух органов наблюдательного совета, который включает независимых директоров, и исполнительного   совета.   Основной   принцип   построения   данной структуры разделение наблюдательных и дополнительных функций. Сами советы имеют разную юридическую ответственность и полномочия, это четко определяется законом. Исполнительный совет принимает реальные решения и пользуется полной свободой, которая необходима для этого. Он подотчетен наблюдательному совету лишь в правильности использования данных ему полномочий.

Главная задача наблюдательного совета - это обеспечение того, чтобы управление компанией было доверено компетентным менеджерам. Обязанностями наблюдательного совета является подбор, а, в случае необходимости, и смещение членов исполнительного совета. При этом члены исполнительного совета назначаются на основе возобновляемых сроков работы, не превышающих пяти лет. К функциям наблюдательного совета также относится утверждение балансового и ежегодного отчета корпорации, крупных капиталовложений, уровня дивидендов, а также принятие и утверждение решения о закрытий производств.

Поскольку наблюдательный совет осуществляет функции надзора, то вполне очевидно, что членами такого совета являются независимые директора, и это определяется германскими законами. И чем крупнее корпорация, тем больше мест в совете предоставляется не акционерам.

В Германии существует практика взаимного участия значительного числа корпораций в работе друг друга. Германское законодательство не запрещает одному и тому же лицу участвовать в советах конкурирующих и не лимитирует число советов, в которых он может участвовать. На практике, такое положение вещей может привести к. конфликтам интересов» Например, тихая практика может создавать проблему конфиденциальности информации, нарушение которой является уголовным преступлением. Причиной возникновения конфликтов интересов может быть также и то, что банки выступают в совете директоров одновременно как кредиторы, акционеры и доверенные лица других акционеров. Безусловно, интересы банка, где независимый директор является членом правления, и интересы компании» где он является членом наблюдательного совета, могут не совпадать. Поэтому в Германии огромное количество споров ведется по поводу той роли, которую банки играют в управлении корпорациями: Участие банков в системе корпоративного управления- чисто немецкая специфическая черта. По статистическим данным, представители 9 крупнейших банков участвовали в наблюдательных советах 96 из ста крупнейших компаний. "Большая тройка" универсальных банков -Дойче Банк, Дрезден Банк и Коммерцбанк - занимала 61% всех принадлежащих банкам мест в этих компаниях, причем.37% были закреплены только за членами правления Дойче Банка. [ 46 ]

Такое активное участие связано с тем, что банки являются доверенными лицами других акционеров, сами они владеют не более 5% всего акционерного капитала корпораций открытого типа. Все вместе банки имеют больше четырех пятых всех голосов, представленных на общих собраниях акционеров. При этом только 3% индивидуальных владельцев акций пользуются своим правом давать указания банку по поводу голосования. На сегодняшний момент банки Германии могут полностью определять состав наблюдательных советов (за исключением представительства служащих), блокировать любые изменения в уставах большей части немецких компаний, особенно там, где акционерный капитал сильно распылен. Также возможности банков при управлении компаниями увеличиваются за счет того, что они являются и источником внешнего финансирований.

Но немецкому законодательству, банки не обязаны публиковать сведения о принадлежащей им доли акционерного капитала компаний, если она не превышает 25% совокупного капитала корпорации. Получается, что финансовые отчеты немецких компаний в какой-то степени закрыты, "непроницаемы" и многое в процедурах управления протекает вне поля зрения общественности.

В японском обществе корпорация уже давно подчинила себе человека. В Японии действует принцип "корпорация, прежде всего"; Так, с середины 60-х годов удельный вес акций» принадлежащих там индивидуальным собственникам, который раньше превышал 60%, начал резко снижаться и в настоящее время упал ниже 30%, Снижение удельного веса индивидуальных акционеров представляет собой интернациональное явление. Оно говорит о процессе перехода от распыления акций к их концентрации, суть такой концентрации совершенно иная.

Концентрация акций в Японии отличается от концентрации их, например, в США или в Англии. В Японии акции концентрируются у юридических лиц, в США и Англии - у различных институтов. То есть в Японии удельный вес индивидуальных акционеров надает потому, что растет доля юридических лиц. Для индивидуального акционера эффективным критерием капиталовложений является только доход от дивидендов. Акции индивидуальные акционеры покупают потому, что, сравнив уровень доходов от дивидендов с процентами по вкладам и доходом от облигаций, они приходят к выводу, что иметь акции выгоднее. У индивида есть объективный критерии выбора акций - доход от дивидендов, тогда как юридическое лицо приобретает акции не из расчета получить доход. Оно стремятся обеспечить межфирменные связи и иметь пакет ценных бумаг, позволяющий осуществлять контроль.

Однако в этом случае происходит размыв индивидуальной акционерной собственности. Стоимость акций, покупаемых с целью получения дохода, и акций, которые приобретаются для осуществления контроля - это принципиально разные вещи. Различие состоит в следующем. Юридическое лицо покупает акции в целях созданий или расширения своей "предпринимательской группы", покупает их независимо от уровня дохода. В результате покупок юридическими лицами акций их курс повышается, и они перестают представлять интерес для индивидуального вкладчика капитала, в качестве источника дохода. Причиной тому является тот факт, что под влиянием повышенного спроса со стороны юридических лиц, курс акций растет. При этом при постоянной в абсолютном выражении величине дивидендов падает прибыльность капиталовложений в акции.

Когда мы говорим о концентрации акций в руках юридических лиц, то имеем в виду их концентрацию в финансовых институтах и у юридических лиц производственной сферы. Такая концентрация впервые заметно усилилась в первой половине 50-х годов. Это явилось следствием смягчения ограничений, наложенных на акционерную собственность антимонопольным законодательством. В Японии антимонопольное законодательство лишь устанавливает границы акционерной собственности, тогда как антитрестовское законодательство в США жестко регламентирует собственность корпораций на акции. Кроме того, в Японии существует взаимная форма владения акциями, что является специфически японской формой собственности. Наблюдается следующая ситуация "каждое в отдельности юридическое лицо-акционер владеет незначительной долей акций. Если в ходе противоборства крупных акционеров 10 или 20 из них объединят свои усилия, то окажется, что их совокупный пакет составит значительную часть акционерного капитала фирмы. В условиях, когда крупные акционеры противостоят друг другу, никто из них не в состоянии занять господствующее положение. Но тогда акции теряют свое значение как ценные бумаги, позволяющие осуществлять контроль. Поэтому крупные акционеры заключают молчаливое соглашение друг с другом и в результате получают возможность контролировать корпорацию совместно". Известно, что институциональные инвесторы не владеют управляемыми активами как своей собственностью. Они обязаны управлять активами, принимая во внимание, прежде всего, интересы владельца, В Японии юридические лица не управляют активами в интересах тех, кто получает с них прибыль. Акции являются собственными активами юридических лиц. Они владеют ими не с целью получения дивидендов или извлечения прибыли от повышения курса. Для них акции - это ценные бумаги, которые позволяют осуществлять контроль и обеспечивать межфирменные связи.

Японские юридические лица изначально покупают акции с целью осуществления контроля, покупают их для долговременного и постоянного владения. В Японии собственность юридических лиц как раз и существует с целью контроля, У институциональных же инвесторов это не совсем так, поскольку для: контроля необходимо длительное и постоянное владение акциями, что не всегда доступно институциональным инвесторам.

Сходство же собственности юридических лиц институциональных инвесторов состоит в следующем. Юридические лица в Японии представлены управляющими, следовательно, они и контролируют корпорацию. Следовательно, здесь тоже присутствует контроль, опирающийся не на свою, а на чужую акционерную собственность. Большая часть всех японских фирм - корпорации, которые принадлежат индивидуальным собственникам или семьям: Однако, что касается крупных корпораций (с капиталом больше 1 млрд. иен, или корпораций» чьи акции зарегистрированы на бирже), то очень немногие из них контролируются индивидуальными акционерами. В Японии эта тенденция проявляется особенно ярко по сравнению с США и европейскими странами. Международная статистика показывает, что в настоящее время корпораций, которые контролируются семьями, меньше всего в Японии, В целом, на сегодняшний день в мире наблюдается тенденция перехода контроля от: семей к контролю управляющих.

Анализируя японскую модель, отметим также, что там не разделены функции принятия и исполнения решений на заседания совета выносятся вопросы, касающиеся повседневной, текущей деятельности корпорации. Получается, что па совете стратегические решения не принимаются, а курс корпорации определяется с точки зрения внутрифирменных интересов. Тем не менее, система является эффективной, поскольку принятые решения сразу же выполняются. И еще она эффективна потому, что фирма не рассматривает социальных и прочих вопросов, а действует, прежде всего, в собственных интересах, которые определяются из принципа "корпорация прежде всего'". Этими фактами объясняется и наличие незначительного числа членов совета, не принадлежащих к данной фирме. Суть этого заключается в том, что такое лицо участвует, а принятии решений, но не участвует в их исполнении. Безусловно, может порождать различного рода конфликты и повышать неэффективность механизмов принятия, решений. [ 34 ]

Разделение функций исполняющих и принимающих решения можно объяснить и с точки зрения аналогии системы управления с политическим: строем страны. Если в США строго прослеживается разделение властей на законодательную, исполнительную и судебную, то в Японии законодательная и административная власть не разделены, поэтому министры могут одновременно быть депутатами парламента. То же происходит и в корпоративной организации члены совета директоров японских корпораций одновременно являются исполнителями.

Вместе с тем, в Японии число поглощений, осуществляемых путем скупки акций, незначительно по сравнению с США и Англией. До сих пор имевшие место поглощения представляли собой скупку акций на рынке без всякого афиширования этого. Нельзя сказать, что поглощений в японской системе хозяйствования и управления корпорациями совсем нет, но они имеют место крайне редко. Здесь проявляются важные особенности японской корпоративной системы. Если в США и Англии используется система "предложений о поглощении", то в Японии фактически нет таких форм, которые позволяли бы заранее приобретать акции, а затем осуществлять слияние. Обычно это бывает так: управляющие от обеих сторон подписывают соглашение о слиянии, затем одна из сторон обменивает свои акции на акции другой. Такая практика способствует уменьшению числа поглощений, совершаемых путем скупки акций. Причиной же незначительного числа поглощений являются меры по обеспечению постоянства акционеров. Просто выпускаемые акции приобретают контрагенты корпорации по деловым операциям.

На основе проведенного нами анализа, можно сделать вывод о том, что именно эффективное корпоративное управление становится важнейшим фактором получения прибылей крупными корпорациями.

Таким образом, рассмотренные модели корпоративного управления, имеют свои преимущества и недостатки. При этом они хорошо себя зарекомендовали, продемонстрировав на практике высокую степени эффективности, которая проявляется не сама по себе, а в соответствующей институциональной среде. Отсюда следует вывод если в качестве ориентира для реформирования российских предприятий будет выбрана одна из них, то вместе с ней должна быть выбрана и вся !* -совокупность соответствующих институтов. Подчеркнем при этом, что речь идет об ориентире, как о тенденции поскольку перенимать весь формат институтов, как показывает опыт, в принципе нереально и контрпродуктивно.

В экономике Казахстана к настоящему времени сформировался пусть неэффективный, но реально существующий корпоративный сектор. Уже существуют «предпринимательские» корпорации, главная цель которых получение прибыли. Мы исходим из посылки о том, что для Казахстана наиболее приемлемым направлением развития корпоративного сектора является ориентация корпораций на их превращение из «предпринимательских» в «общественные».

При этом представляется, что именно «общественные» корпорации могут стать основой для построения в Казахстане приемлемого корпоративного общества, обеспечивающего высокое качество жизни не только для избранных, но и для всех членов общества.

По мнению, которое, распространено среди многих исследователей рассматриваемой проблемы, основываясь на характере перечисленных преимуществ и недостатков основных зарубежных моделей корпоративного контроля и финансирования, более привлекательной для стран с начинающей рыночной экономикой, какой является и Казахстан, выглядит японо-германская модель. Вместе с тем, в условиях современного состояния развития мирового хозяйства, глобализации финансовых и информационных потоков, нельзя однозначно говорить о следовании какой-то одной оригинальной модели корпоративного управления.

2.2 Процесс становления корпоративного управления в Казахстане

В странах с развитой рыночной экономикой существуют средние и крупные корпоративные предприятия (акционерные компании). Такие корпорации, в том числе межотраслевые и межгосударственные, по праву можно считать интегральными системами. По своей численности в США, например, и других государствах они имеют малый удельный вес в общем количестве предприятий. В то же время по удельному весу в производстве ВВП и в доходах государственного бюджета им принадлежат ведущие позиции. Так, в США корпорации, составляя 1% всех компаний, реализуют 9/ю общего объема товаров и услуг, В общей численности фирм 73% составляют единичные владения, включая фермеров, и 9% - партнерства или малые предприятия. В общей численности корпораций, в свою очередь, ведущие позиции занимают крупнейшие из них. В 300 наиболее крупных производится около 40% всего ВВП.

Для успешного развития экономики нужны как мелкие, так и крупные фирмы, выполняющие свою специфическую роль. Однако, центром экономического роста, начиная с последней четверти XIX в. и по сегодняшний день, во всех ведущих странах мира были и остаются капитало-наукоемкие отрасли. В электротехнической отрасли экономическое развитие определяет сравнительно небольшое число мощных компаний: «Дженерал электрик», «Вестингауз», «Сименс» и другие, сложившиеся в 80-е годы XX века, продолжающие и ныне доминировать.

Идея создания крупных корпоративных структур не нова и для казахстанской экономики, эта тенденция имела место и в прошлом, в условиях централизованной плановой экономики. Известна крупномасштабная практика образования производственных и научно-производственных объединений - в агропромышленных и территориально-производственных комплексах в СССР, в т.ч. в Казахстане в 1970-1991 гг. Однако, все эти формы интегрированных корпоративных структур в условиях господства государственной собственности и жесткой централизации управления не смогли обеспечить реальное слияние финансового и промышленного капитала и использование рыночных механизмов конкурентоспособности, трансформации этих форм в рыночные структуры будет способствовать появлению современных корпорации ассоциативного типа. А поиск новых форм интеграции обусловлен резким падением объемов производства, нехваткой инвестиций, неопределенностью перспектив развития. [ 22 ]

В современной системе хозяйствования развитие корпораций усиливается в периоды экономического роста, о чем свидетельствует мировая практика. За период с 1986 по 1999 гг. ежегодно количество слияний и поглощений в мире выросло на 15%. Практически во всех развитых странах, по оценкам, в 200 крупнейших корпорациях сконцентрирована большая часть экономического и политического потенциала мира, увеличение рыночной стоимости корпораций становится стратегической целью бизнеса.

Создание условий для подъема и устойчивого развития казахстанской экономики в решающей степени зависит от деятельности крупных корпораций. Корпоративные объединения должны стать основными проводниками промышленной политики и способствовать достижению стратегических целей экономики. Проводимые в нашей стране реформы по существу направили хозяйственную систему по пути, ведущему к мелкотоварному производству. Развал крупных комплексов, технологически и экономически связанных предприятий был определен принятыми, начиная с 1991 г., законами «О приватизации и разгосударствлении», «О демонополизации». Программы разгосударствления и приватизации на 1991—1993 гг. Этот процесс привел к развалу институциональной структуры производства и созданию на этой основе заведомо слабых хозяйствующих субъектов.

В Казахстане путем формирования общенациональных корпораций предоставляется возможность ускорить создание малых предприятий (мини-заводов), изготовляющих комплектующие изделия и перерабатывающих различные виды сырья. Мини-заводы перспективны не только в пищевой промышленности, но и в машиностроении. Их создание обеспечивает увеличение выпуска конечной продукции с относительно меньшими затратами.

Организация крупных корпораций в топливно-энергетическом комплексе, металлургии, химической промышленности, машиностроении позволит укрепить межотраслевые и межхозяйственные связи, что будет способствовать эффективной работе ныне обособленных предприятий регионов республики, увеличению выпуска продукции и повышению ее рентабельности. Такие корпоративные структуры путем усиления диверсификации производства, улучшения организации и управления, развития функций маркетинга создадут условия для эффективного функционирования всех хозяйственных систем; экономические рычаги рыночной системы могут быть использованы более комплексно и рационально; появятся реальные возможности для успешного решения стратегических задач на основе применения перспективного направляющего планирования.

Корпоративное управление в Казахстане становится реальной, как и в странах с развитой рыночной экономикой с принятием решения о создании специализированных советов по вопросам государственного корпоративного управления при Правительстве Республики Казахстан Постановление Правительства Республики Казахстан от 7 мая 2007 года N 363. Правительство Республики Казахстан постановляет:

1. Создать специализированные советы по вопросам государственного корпоративного управления при Правительстве Республики   Казахстан (далее    -    специализированные    советы):

Специализированный совет по вопросам развития акционерного общества "Казахстанский холдинг по управлению государственными активами "Самрук";

Специализированный совет по вопросам развития акционерного общества    "Фонд    устойчивого    развития    "Казына";

Специализированный совет по вопросам развития акционерного общества "Национальный холдинг "КазАгро";

Специализированный совет по вопросам развития акционерного общества "Национальный научно-технологический холдинг "Самгау";

Специализированный совет по вопросам развития социально-
предпринимательских корпораций.

2. Утвердить прилагаемые:

положение о специализированных советах;

составы специализированных советов;

 изменения и дополнения, которые вносятся в некоторые решения
Правительства Республики Казахстан.

Признать утратившими силу некоторые решения Правительства
Республики Казахстан согласно приложению к настоящему
постановлению.

Настоящее постановление вводится в действие со дня подписания,
положение о специализированных советах по вопросам
государственного корпоративного управления при Правительстве
Республики Казахстан

Положение о специализированных советах по вопросам государственного корпоративного управления при Правительстве Республики Казахстан

Общие положения

1. Специализированные советы по вопросам государственного корпоративного управления (далее - советы) являются консультативно-совещательными органами при Правительстве Республики Казахстан.

2. Советы образуются для выработки рекомендаций по основополагающим целям и задачам деятельности акционерных обществ "Казахстанский холдинг по управлению государственными активами "Самрук", "Фонд устойчивого развития "Казына", "Национальный холдинг "КазАгро", "Национальный научно-технологический холдинг "Самгау" и социально-предпринимательскими корпорациями (далее -общества).

3. Советы в своей деятельности руководствуются Конституцией и законами Республики Казахстан, иными нормативными правовыми актами Республики Казахстан, а также настоящим Положением.

 Задачи советов:

выработка рекомендаций по основополагающим вопросам управления  развития обществ;

проведение оценки деятельности обществ по достижению целей финансовых результатов.

Для решения задач советы рассматривают вопросы по  определению главных стратегических целей, с разбивкой на

коммерческие и некоммерческие, баланса между коммерческими и некоммерческими целями;

важным отраслевым инициативам и задачам;

обобщенным показателям эффективности и коэффициентам рентабельности;

уровню выплаты дивидендов, распределению и реинвестированию чистого дохода обществ;

среднесрочному (три года) объему финансовых средств направляемых для реализации инвестиционных проектов;

оплате труда руководящих работников обществ.

 Права советов:

Советы в целях реализации возложенных на них задач вправе в установленном законодательством порядке:

запрашивать у государственных органов и иных организаций материалы и информацию, необходимые для осуществления своей деятельности;

приглашать на заседания советов и заслушивать по рассматриваемым вопросам представителей государственных органов и иных организаций;

привлекать по мере необходимости специалистов, экспертов и ученых для анализа и изучения проблемных вопросов управления обществами.

Организация деятельности советов

Советы возглавляет председатель - Премьер-Министр Республики Казахстан или его заместитель. Председатель советов:

Осуществляет    общее    руководство    деятельностью    советов;

утверждает План-график заседаний советов;

определяет мероприятия, направленные на повышение качества и эффективности принимаемых решений;

координирует взаимодействие государственных органов и организаций;

осуществляет общий контроль над реализацией решений советов. Во  время  отсутствия  председателя  его   функции  выполняет заместитель.

Секретари советов:

подготавливают материалы по повестке дня заседания советов;

ежемесячно проводят анализ выполнения протокольных решений;

по согласованию с председателем советов или его заместителем утверждают   списки   приглашенных   лиц   на   заседаний   советов;

оповещают членов советов и приглашенных лиц о месте и времени проведения заседания советов;

оформляют протокол заседания. [ 18 ]

Заседания проводятся в соответствии с Планом-графиком заседаний советов. В случае необходимости могут проводиться внеплановые заседания.

Рабочими органами советов являются государственные органы, осуществляющие права владения и пользования государственными пакетами акций соответствующих обществ. Государственные органы и иные организации, в компетенции которых находится рассматриваемый вопрос, за девять дней до заседания вносят материалы в рабочие органы советов. I Ответственность за качественную подготовку и своевременное представление материалов к заседаниям возлагается на первых руководителей государственных органов и иных организаций. Рабочие органы не позднее, чем за пять календарных дня до заседания представляют секретарям советов материалы для их согласования с председателем советов и его заместителем. Материалы к заседаниям советов должны включать порядок ведения заседания, справку о состоянии рассматриваемого вопроса, проблемные вопросы и рекомендуемые пути их решения, проект протокола заседаний советов. Рабочие органы после подписания протокола у председательствующего на данном заседании, обеспечивают рассылку соответствующим адресатам и осуществляют контроль за его исполнением. Заседания советов проводятся при наличии не менее двух третей его членов, не реже одного раза в месяц. Рабочие органы осуществляют информационно-аналитическое обеспечение деятельности советов, определенных Положением о советах. Повестка дня заседаний формируется в соответствии с ежегодными .планами-графиками заседаний советов, которые включают в себя перечень вопросов рассматриваемых на советах. Планы-графики заседаний советов формируются рабочими органами и представляются секретарям советов на утверждение председателем совета. Время и место проведения заседаний советов определяется председателем советов. Повестки дня заседаний направляются секретарями советов членам советов, а также иным заинтересованным лицам. Решения по каждому вопросу повестки дня заседания принимаются открытым голосованием большинством голосов присутствующих членов советов. В случае равенства голосов голос председателя советов является решающим. Решения советов оформляются протоколами. Протоколы заседаний готовятся секретарями и подписываются всеми членами советов, присутствующими на заседании. Члены совета имеют право на особое мнение, которое должно быть изложено в письменном виде и приложено к протоколам.

 Прекращение деятельности советов

Советы прекращает свою деятельность на основании решения Правительства Республики Казахстан. Состав специализированного совета по вопросам развития акционерного общества "Казахстанский холдинг по управлению государственными активами "Самрук" при Правительстве Республики Казахстан состав с изменением, внесенным постановлением Правительства Республики Казахстан от 24 сентября 2007 года N 829 .

Процесс становления корпоративного управления в Казахстане шел бурно, на разных этапах сопровождался кризисами. Возникло корпоративное управление давно, и сегодня оно вновь находится в стадии глубокого переосмысления. Конфликты и скандалы в корпоративном секторе в начале XXI века стимулировали широкую общественную дискуссию вокруг корпоративного сектора экономики.

Почему в начале XXI века проблема переосмысления корпоративного управления стала столь актуальной? Ответы, на какие вопросы в области корпоративных отношений наиболее актуальны сегодня в мире и в Казахстане? Каким образом эти ответы могут повлиять на мировое экономическое развитие, экономическое развитие отдельных стран и регионов? Каким образом эти ответы могут повлиять на развитие менеджмента и формирование новых подходов к управлению компаниями в целом?

Для того чтобы ответить на перечисленные вопросы, необходимо взглянуть на тот путь, который прошла корпоративная форма ведения бизнеса, понять эволюцию корпорации и основные моменты, и периоды ее становления. Необходимо понять характер и причины тех проблем, которые встречались на пути развития корпоративной формы ведения бизнеса в разные промежутки времени, способы решения этих проблем на соответствующих этапах и последствия этих решений. Необходимо внимательно посмотреть на методологические основы и развитие теоретических концепций, которые оказали влияние на понимание сущности частной собственности, корпорации, корпоративного управления, формирование и развитие структурных аспектов современной корпорации. Прежде чем отвечать на столь фундаментальные вопросы нужно ответить на более простые, но, тем не менее, очень важные вопросы.

Существует казус с термином директор. Официально в казахстанском законодательстве закреплен термин «совет директоров», но при этом в совете нет «директора», а «члены совета директоров». В русском языке исторически сложилось, что термин «директор» обозначает высшую исполнительную должность и относится к сфере менеджмента. Термин «директор» в английском языке обозначает именно члена совета директоров и относится к сфере корпоративного управления. Ортодоксальная неоклассическая экономическая теория опирается на постулат поведения экономических субъектов, направленного на максимизацию полезности. В абстрактной форме поведение экономических субъектов описывается поведением идеализированных переменных в упрощенных условиях. Предполагается, что:

все ресурсы полностью распределены и находятся в частной собственности;

все субъекты экономических отношений действуют исключительно из соображений денежной выгоды;

предпочтения экономических субъектов стабильны;

экономические трансакции не сопряжены с дополнительными издержками.

Сегодня уже невозможно рассматривать проблемы корпоративного управления вне понимания таких социальных механизмов, как формирование социального капитала и феномена доверия в современном обществе. Без этого вряд ли можно понять природу семейного бизнеса и различия в экономическом развитии стран. Проблема взаимодействия экономического капитала (капитала в классическом смысле) и социального капитала — одна из фундаментальных проблем корпоративного управления в широком смысле. Обсуждение прав мелких акционеров в рамках понимания корпоративного управления в узком смысле не будет результативным. Ответы не лежат в плоскости пропорций между исполнительными и независимыми директорами в корпорации. Нужно изучать проблему формирования социального капитала в обществе, проблему механизмов воспроизводства доверия между людьми и социальными группами.

2.3 Уровень эффективности системы корпоративного управления

Разработанные методические положения стратегически ориентированной системы корпоративного управления позволили выявить, каким образом должны выполняться условия построения эффективной системы корпоративного управления. Согласование интересов участников корпоративных отношений, Для того чтобы разрешить конфликт разнонаправленных интересов, необходимо найти точку соприкосновения, общий ориентир целевых установок. И в этом смысле различным группам участников корпоративных отношений выгодно укрепление конкурентной позиции компании, которое и свою очередь количественно отображает прирост ее стоимости. Собственникам необходимо принимать решения по ключевому критерию. Способствуют ли решения росту стоимости компании или нет. На уровне менеджеров стоимостное мышление означает умение оперировать категориями денежных потоков, Создание механизма оценки и контроля эффективности управленческой деятельности. Система сбалансированных показателей представляет систему индикаторов для всесторонней оценки состояния бизнес-системы, которые позволяют идентифицировать и устранять отклонения от кормы. В результате основные участники корпоративных отношений (менеджеры и собственники) в равной мере обеспечены информацией, необходимой для обоснования принимаемых ими решений. Управление стратегией ориентирует собственников и менеджеров не только на повышение стоимости компании, но и на создание будущих конкурентных преимуществ. Разработка к формализация норм корпоративного поведения, Неразвитость внешних механизмов корпоративного управления обусловливает необходимость создания свода правил, которые бы регламентировали взаимоотношения между субъектами корпоративного управления не только на макроуровне, но и в рамках конкретной компании для любых бизнес - систем независимо ох их организационно-правовой формы и обеспечивали организационный механизм принятия решений.

Мониторинг уровня корпоративного управления.

Если соблюдение первых двух условий выражено в методическом подходе  к  формированию  стратегически  ориентированной  системы корпоративного управления, то условие мониторинга корпоративного управления требует разработки подхода к оценке эффективности корпоративного управления.

Для того чтобы осуществлять мониторинг уровня корпоративного управления в компании, необходимо иметь критерии оценки эффективности системы Корпоративного управления. Исследования показывают, что экономическую эффективность корпоративного управления необходимо оценивать по финансово-экономические результатам хозяйственной деятельности, конкурентоспособной позиции и перспективам функционирования компании.

Эффективная финансово-хозяйственная деятельность корпорации, выраженная в росте ее стоимости, является подтверждением эффективности корпоративного управления. Постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении. Снижение говорит о том, что на рынке появляются более интересные для инвестирования проект, поэтому при падении показателя стоимость компании также уменьшается. Однако положительное значение показателя в текущем периоде может быть достигнуто за счет сокращения затрат, например оборотного капитала, заработной платы, продажи активов. В результате значение в следующем периода резко снизится. Для вывода об эффективности корпоративного управления недостаточно информации об изменении её стоимости за один год, так как это может явиться также следствием либо очень низкого уровня корпоративного управления в предыдущий год, либо случайным успехом корпорации, приведшим к улучшению финансово-хозяйственного положения корпорации, не зависящим от эффективности корпоративного управления. Поэтому необходимо рассматривать динамику показателя. Для этого проводится расчет относительного изменения стоимости компании за год и за весь период времени. Таким образом, для оценки эффективности системы корпоративного управления по показателю стоимости компании на первом этапе проводится расчет стоимости за все промежутки времени. Согласно логике подхода к оценке эффективности корпоративного управления на основе стоимости, высокий уровень корпоративного управления должен характеризоваться постоянным повышением стоимости корпорации.

Однако оценку эффективности системы корпоративного управления недостаточна осуществлять только на основании динамики количественного показателя, т. е, использовать только количественную методику оценки эффективности корпоративного управления, основанную на анализе хозяйственной деятельности корпорации. Необходимо учитывать и качество корпоративного управления. Механизм влияния качества корпоративного управления на стоимость компании заключается в том, что плохое качество корпоративного управления увеличивает риски инвесторов, а значит, увеличивает стоимость капитала компании, которая выступает фактором дисконта при оценке ее стоимости. Уровень присущего компании риска, связанного с корпоративным управлением, отражается па величине ставки дисконтирования. При этом удельный вес качества корпоративного управления среди других факторов, влияющих на стоимость капитала, относительно снижается по мере сокращения рисков, связанных с управлением, т.е. по мере продвижения компании в направлении цивилизованных корпоративных отношений. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Сравнительный метод оценки эффективности корпоративного управления заключается в сравнении его механизмов в различных условиях хозяйствования. Данный подход является неформализованным и позволяет сравнивать условия развития корпоративного управления в различных странах. В этом случае прибегают к экспертной оценке развитости законодательства стран в области корпоративного управления» степени его исполнения, развитости фондового рынка (сравнивается капитализация), механизма банкротства (сравнивается степень простоты процедуры банкротства и частоты его применения) - это оценка внешних механизмов корпоративного управления. При оценке внутренних механизмов корпоративного управления оценивается деятельность совета директоров (соотношение внутренних и внешних директоров, численность совета, методика оценки эффективности работы менеджеров и другие показатели, в зависимости от специфики деятельности совета директоров в конкретной стране и целей оценки) и построение системы вознаграждения менеджеров. [ 38 ]

В методике оценки рисков корпоративного управления, разработанной Brunswick UBS Warburg, существующие и потенциальные риски, связанные с корпоративным управлением, подразделяются на восемь категорий и 20 подкатегорий, каждой из которых соответствуют четко определенный коэффициент риска и указания по его применению. Оценка каждого из видов рисков производится путем присуждения штрафных баллов. Соответственно, чем выше рейтинг той или иной корпорации по совокупности набранных его баллов, тем большая степень риска и, следовательно, ниже уровень эффективности корпоративного управления. В соответствии с моделью, корпорации, получившие более 35 штрафных балла, являются чрезвычайно рискованными и характеризуются таким уровнем корпоративного управления, а компании с рейтингом ниже 17 считаются относительно безопасными и обладающими высоким уровнем управления.

Таким образом, подход к оценке эффективности корпоративного управления с точки зрения количественной и качественной его интерпретации позволяет получать дополнительную информацию о возможностях улучшения уровня корпоративного управления в будущем. Возможность совмещения перспективных параметров деятельности компании с наиболее подходящей моделью организации корпоративного управления становится важнейшим элементом конкурентоспособности для современных российских компаний. Повышение качества корпоративного управления может рассматриваться в качестве основной стратегии компаниями, которые стремятся выйти на финансовый рынок. Рассмотренные вопросы совершенствовании системы корпоративного управления позволяют сделать следующие выводы:

Корпоративное управление на микроуровне имеет существенный потенциал совершенствования, который, в частности, заключается в использовании стратегически ориентированного подхода, реализация Которого позволит сбалансировать интересы каждого участника корпоративных отношений в целях повышения эффективности компании.

Разработаны методические положения стратегически ориентированной системы корпоративного управления, основой которой является эффективный процесс принятия стратегических решений, а необходимым условием функционирования - действенный контроль над менеджментом компании, подразумевающий оптимальное распределение полномочий в процессе принятия, реализации и оценки оперативных и стратегических решений на предприятии. Формирование стратегически ориентированной системы корпоративного управления подразумевает активную роль совета директоров в разработке стратегии, как основного внутреннего механизма контроля, в рамках которого устанавливается баланс интересов между заинтересованными группами.

Основным стратегическим ориентиром в предложенной системе является стоимость компании, отражающая в первую очередь интересы собственника и заключающая в себе притязания различных участников корпоративных отношений. В качестве стоимостной концепции управления рейтинга мы делаем акцент на выявлении так называемых «количественных факторов», которые представляются наиболее важными при оценке кредитных рейтингов (в том числе анализ бухгалтерских балансов, потоков кэш-флоу и ключевых финансовых показателей), мы также стараемся предоставить на рынок как можно больше информации относительно так называемых качественных показателей, в том числе касающихся корпоративного управления.

Отсутствие структурированных и прозрачных схем отчетности, например, неполное раскрытие информации в сфере финансовых схем, является дополнительным фактором риска для инвесторов и иных лиц, не входящих в руководящие органы компании. В то же время хорошо организованное корпоративное управление способствует укреплению доверия к компании, чем облегчает ей доступ к рынкам капитала. По мнению специалистов Moody's, эффективное корпоративное управление важно в первую очередь для самой компании и является залогом доверия инвесторов. В частности, в отсутствие организованного корпоративного управления потенциальные владельцы акций или долговых обязательств компании могут испытывать опасения по поводу того, что лица, располагающие «инсайдерской» информацией (менеджеры или мажоритарные акционеры), могут использовать свое положение в ущерб прочим акционерам. Кроме того, в отсутствие должной прозрачности в части раскрытия информации и отчетности руководство компании может втайне от акционеров подвергнуть компанию необоснованным рискам и ухудшить ее финансовое положение и репутацию.

Залогом эффективности корпоративного управления и привлекательности компании для инвесторов и кредиторов являются:

общая, правовая и политическая культура (в том числе учитываются правовые и фидуциарные обязательства руководства, директоров и мажоритарных акционеров;

надежная и хорошо отлаженная система правосудия; надлежащие законы о банкротстве);

наличие должных рыночных механизмов (в том числе действенной системы раскрытия информации и наличия императивных требований о предоставлении отчетности, а также эффективные механизмы регулирования рынка ценных бумаг);

наличие правильных структур корпоративного управления в компании, в частности, дееспособного наблюдательного совета.

При этом для сторонних лиц бывает очень непросто установить, являются ли внутрикорпоративные реформы подлинными, или лишь представляются иллюзией таковых. По нашему мнению, отсутствует единый и простой рецепт успеха по построению правильного корпоративного управления, которое не может базироваться исключительно на механистических алгоритмах, так как в разных компаниях есть свои, присущие только им проблемы. Таким образом, зачастую понимание того, насколько эффективно осуществляется корпоративное управление в компании, бывает крайне затруднительным.

Ключевые аспекты корпоративного управления

Для   повышения   качества   управления   очень   важны следующие элементы:

По нашему мнению, весьма важным фактором является четкое понимание структуры собственности и контроля в компании, которая претендует на получение высокого рейтинга, а также понимание интересов тех лиц, которые в конечном итоге обладают контролем над компанией и ее активами. Данный аспект включает в себя прозрачность владельческой структуры и ясную видимость потенциальных конфликтов между интересами мажоритариев (или руководства) и прочих акционеров. Помимо выявления потенциальных конфликтов необходимо понимать долгосрочные цели и задачи, поставленные перед компанией ее владельцами, а также преференциальные с их точки зрения пути структурирования активов и общую стратегию. Несмотря на то, что раскрытие владельческой структуры является достаточно простым вопросом, анализ влияния такой структуры на степень кредитных рисков представляется весьма сложным. Например, прозрачная и открытая структура отчетности компании в совокупности с дополнительными обязательствами по раскрытию информации и большим количеством акционеров добавляет ей привлекательности и открывает свободный доступ к рынкам капитала. Однако на рынках акций могут также высоко котироваться и компании с иной организационной или владельческой структурой. Есть примеры фирм, принадлежащих или контролируемых одной семьей (или одной компанией) и имеющих при этом высочайший кредит доверия, что обусловлено либо наличием у такой семьи (или компании) дополнительных ресурсов, которые могут выручить в критической ситуации, либо наличием у собственника долгосрочно ориентированной программы по развитию и укреплению принадлежащей ему фирмы. Качество и достоверность при раскрытии информации, в том числе в области финансовой отчетности и корпоративного управления При определении кредитного рейтинга любой компании Moody's, безусловно, требуется надежная и достоверная финансовая информация, и тут следует учесть, что этот аспект также характеризует и степень открытости компании в целом (т.е. на рынках). В тех случаях, когда у инвесторов нет доступа к информации (особенно к ключевым финансовым показателям), они лишаются возможности контролировать отчетность менеджмента. С учетом того, что мы производим оценки рейтингов компаний по всем миру, представляется полезным проводить сравнительный анализ показателей различных компаний,  а также исследовать динамику изменения международных стандартов отчетности, которые являются значимыми для выполнения кредитного анализа. Мы также стремимся отслеживать раскрытие информации в сфере корпоративного управления компанией, в том числе исследовать уставные документы и внутренние нормативные акты, соглашения акционеров, которые оказывают влияние на контроль, а также положение дел в сфере деятельности совета директоров и высшего менеджмента (включая персональные данные и биографии членов совета и представителей менеджмента). Исследуются вопросы вознаграждения лиц, входящих в состав совета директоров (в том числе независимых директоров), в состав правления, в состав исполнительных органов компании, а также размер вознаграждения независимого аудитора. [ 39 ]

Совет директоров или наблюдательный совет.

В чем заключаются преимущества совета директоров, который несет ответственность перед компанией (т.е. совета директоров как такового или наблюдательного совета) в тех компаниях, где таковой организуется? При ответе на данный вопрос в расчет принимаются степень независимости директоров, профессионализм внешних директоров, эффективность организационной структуры совета директоров, а также факторы взаимодействия между советом директоров и менеджментом компании. Учитываются:

количественный состав совета директоров (по нашему мнению, слишком многочисленные советы директоров функционируют менее эффективно);

главенство в совете директоров (является ли председатель независимым и какими личными качествами он обладает);

частота проведения заседаний совета директоров;

характер и способы обсуждения вопросов на заседаниях (насколько мы можем составить представление об этом, не присутствуя непосредственно на советах директоров);

стратегия, алгоритмы выбора и размеры вознаграждения менеджмента, а также способы контроля и наблюдения за деятельностью компании в целом.

Мы полагаем, что наилучшим сочетанием является взаимодействие внешних директоров, располагающих глубокими знаниями в определенных специфических областях управления, а также директоров, имеющих знания и опыт по более широкому спектру вопросов. При рассмотрении такой широкой и развернутой структуры мы делаем акцент на функционировании службы внутреннего аудита, которая с некоторых пор стала обычным подразделением в большинстве компаний и отвечает за предоставление финансовых отчетов и внутренний контроль. Мы также позитивно расцениваем наличие в компании независимого комитета по вознаграждениям и комитета по назначениям.

 Структура управления и возможность передачи полномочий от одних лиц к другим.

Уверенность в наличии сильной управленческой команды (в частности, высшего руководства) является весьма важным фактором оценки рейтинга компании. С точки зрения корпоративного управления, необходимо достичь понимания того, как именно распределяется ответственность между руководителями высшего звена. Озабоченность вызывают так называемые «риски ключевых фигур», которые возникают в тех случаях, когда благополучие фирмы зависит от личных качеств одной персоны. Кредитный рейтинг, как правило, повышается, если в компании имеет место как индивидуальное, так и групповое лидерство, в результате чего зависимость от одного человека существенно снижается.

Текучесть кадров среди высшего менеджмента также является важным аспектом. Высокая текучесть свидетельствует о недостаточном уровне стабильности и может быть ярким индикатором наличия внутренних проблем. С другой стороны, существует необходимость регулярного обновления топ-менеджмента, и у совета директоров должна иметься возможность при необходимости осуществлять замену лиц, входящих в исполнительные органы компании. При этом заблаговременное планирование смены руководства является важным вопросом, который не следует упускать из вида. В этом случае необходимо сочетать эффективный рост менеджмента и выработку плана по его замене (в том числе в связи с повышением по служебной лестнице). Особое внимание нужно обратить на кандидатуры генерального директора и президента компании (как для чрезвычайной или непредвиденной замены, так и в свете долгосрочной политики развития).

Вознаграждение менеджмента.

Доступность информации о величине вознаграждения является деликатным вопросом, который может решаться по-разному в зависимости от политики компании. Поскольку у менеджеров есть обширные полномочия и власть, мы обращаем внимание на то, какие мотивационные факторы оказывают влияние на их деятельность. Мы позитивно расцениваем фактор вознаграждения в свете долгосрочного роста показателей эффективности, однако с опаской относимся к распространенным преимущественно в США опционным схемам, которые могут смещать акценты интересов в область роста стоимости акций, что не всегда отвечает интересам держателей облигаций. В публичных компаниях с множеством акционеров и отсутствием «основного акционера» мы придерживаемся позиции, которая предполагает сбалансированный подход к вопросу величины вознаграждений, размер которых определяется полностью независимым комитетом совета директоров. Мы также проводим анализ того, какое вознаграждение выплачивается внешним директорам, особенно в тех случаях, когда они выполняют значимые для компании функции.

Аудит и контроль.

Важной сферой в области корпоративного управления является мониторинг финансовой отчетности и контроль. Как указывалось выше, мы обращаем пристальное внимание на независимый комитет совета директоров по аудиту, которому подотчетны внешние и внутренние аудиторы. Доверие к финансовым отчетам повышается в случае полной независимости внешних аудиторов, а для крупных компаний весьма важной также является и функция внутреннего аудита.

В различных областях хозяйственной деятельности значение могу приобретать отдельные показатели, например, методы оценки запасов нефти и газа для компаний соответствующего профиля. Помимо финансовой отчетности крупным компаниям необходим действенный контроль над значимыми и географически разбросанными операциями. Как уже отмечалось, в различных областях хозяйственной деятельности значение могут приобретать специфические показатели. Среди прочих, мы оцениваем степень соблюдения избранных компанией принципов деятельности, в том числе эффективность профильных департаментов, особенно в компаниях, которые подвержены опасностям в части рисков. При исследовании мы оцениваем угрозы судебных разбирательств, риски, исходящие от регулятивных органов власти, а также возможность и эффективность диалога и компромисса с такими органами.

 Оценка рисков и управление.

Специалисты по кредитному анализу, как правило, фокусируют внимание как на факторах риска, так и на перспективах роста компании, поскольку наиболее важным вопросом для потенциальных покупателей долговых ценных бумаг является следующий: что может быть «не так»?

Учитывая пристальное внимание к факторам риска, мы стремимся в некотором смысле удостовериться в том, что руководящие лица, ответственные за принятие решений в компании, имеют должное понимание потенциальных угроз и владеют механизмами их оценки, необходимыми для того, чтобы минимизировать (снижать) потенциальные риски. Для компаний, подверженных существенным финансовым рискам (в том числе в силу изменения товарной конъюнктуры или курса валют), риск-менеджмент является еще более важным аспектом, чем для других компаний. Многие крупные компании (особенно работающие в области финансов) организуют специальные подразделения, которые отслеживают такие риски (в ряде случаев этим занимается риск-менеджер).

На практике бывает очень сложно определить корпоративную культуру компании, однако именно она может оказывать существенное влияние на риски, которым подвержена или может подвергаться компания. В составляемых нами обзорах корпоративного управления мы стремимся показать, насколько топ-менеджеры соблюдают утвержденные ими же принципы корпоративной культуры, в том числе, проводятся ли какие-либо тренинги или иные мероприятия. Данный аспект особенно важен для компаний, которые подвержены так называемым репутационным рискам, или для компаний, чьи активы могут быть использованы нецелевым образом в силу злоупотреблений менеджеров своим положением.

Роль совета директоров (СД) в организационной структуре коммерческих банков в Республике Казахстан значительно возросла. Этому способствовали две причины: стремление крупного бизнеса играть по общепринятым мировым стандартам, а также инициатива уполномоченного органа, желающего минимизировать риски банковского сектора путем повышения качества корпоративного управления. Однако говорить о том, что процесс активизации СД и работы в нем независимых директоров (НД) стал повсеместным, очень рано во многих банках деятельность СД и НД до сих пор формализована, они действуют по принципу «разделяй и властвуй».

Существующее законодательство делегирует совету директоров важные вопросы управления акционерным обществом (все банки по закону — акционерные общества) и предусматривает, что именно этот орган управления осуществляет общее стратегическое руководство организацией в перерывах между собраниями акционеров. Однако до недавнего времени СД не выполнял возложенной на него функций. Центр управления находился в исполнительном органе - правлении банка, которое самостоятельно разрабатывало стратегии развития, непосредственно их реализовывало, а деятельность СД заключалась в соблюдении формальных требований законодательства. Не случайно крупные акционеры банка занимали в правлении высокие должности контролирующий акционер зачастую лично возглавлял исполнительный орган. С развитием банковского сектора ситуация стала меняться. Бизнес стал требовать новой системы принятия решений, контроля рисков, соответствия общепринятым международным стандартам корпоративного управления. В результате владельцы банка усилили контроль за действиями менеджмента и финансовыми потоками банка через укрепление роли СД. Например, очень серьезные требования собственники бизнеса стали предъявлять к качеству кредитного портфеля, а именно к сокращению доли сомнительных и безвозвратных кредитов. Одним из действенных вариантов минимизации таких кредитов является прекращение кредитования компаний, связанных с кем-либо из руководства или акционеров банка. Как правило, ресурс аффилированности дает возможность заемщику получить ссуду на условиях, более выгодных для себя, а не банка. Именно поэтому в состав кредитного комитета, комитета по управлению ликвидностью, аудиту во многих банках входят члены совета директоров.

Но главным сигналом того, что центр управления банка постепенно перемещается в СД, стал прецедент перехода в эту структуру из правления банка крупных акционеров и топ-менеджеров. Одним из первых несколько лет назад такую стратегию реализовал Казкоммерцбанк, а позже повторили АТФ Банк и Цеснабанк. Хотя сами банкиры и не согласны с тем, чтобы эти явления квалифицировались как устойчивая тенденция. Может быть, все события совпали по времени и такой тенденции и закономерности нет, но это было пожелание акционеров по усилению влияния на стратегию развития банка. Выработка стратегии и принятие наиболее сложных управленческих решений - общепринятая прерогатива СД, и поэтому прослеживается тенденция, когда в ряде банков председатели правления также переходят в СД. Это связано с тем, что за каких-нибудь три года лицо банковского сектора сильно изменилось, и определять перспективы бизнеса должны наиболее опытные люди.

По закону именно СД определяет стратегию развития бизнеса в перерывах между проведением общих собраний акционеров. А так как директоров в совет выбирают сами акционеры, в то время как члены правления принимаются на работу посредством подписания трудового соглашения, то статус директора оказывается гораздо весомее. Кроме того, с усилением роли СД активизируется и противостояние разных групп акционеров за влияние в совете. Специалистами давно подмечено, что тот, кто формирует повестку заседания СД, имеет контроль над СД и акционерным обществом, что приводит заседание СД либо к продуктивной работе, либо к общим разговорам.

Но в любом случае, и с этим соглашаются все эксперты рынка, неформальная работа СД зависит от стратегии развития самого банка и на рынке еще есть немало финансовых организаций, которым не нужна публичность. Процесс усиления роли СД внутренний, считают эксперты, и оценки бизнеса предлагается использовать модель экономической добавленной стоимости. Предложен организационный механизм стратегически ориентированного корпоративного управления, основанный на комплексной организации процесса принятия решений, а также оценки и контроля деятельности компании и ее управляющих, отвечающих требованию оптимального сочетания прямого контроля над менеджерами со стороны собственников при сохранении достаточной гибкости в принятии решении. Комплексный подход к анализу и оценке управленческой деятельности предлагает интеграцию экономической добавленной стоимости в структуру сбалансированных показателей.

Показано, что система надлежащего корпоративного управления полезна не только для открытых акционерных обществ, но и обществ с ограниченной ответственностью, а также предприятий, функционирующих в отраслях со средними и низкими темпами роста, так как внедрение такой системы позволяет оптимизировать бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, представителями государственных органов и общественных организаций.

Способы оценки уровня корпоративного управления, используемые компанией Moody's при проведении кредитного анализа. Берч Кеннет А. исполнительный директор - главный аналитик по корпоративному управлению рейтингового агентства Moody's опубликовал в журнале "Акционерное общество: вопросы корпоративного управления"

При оценке кредитного рейтинга любой компании Moody's всегда обращает внимание на качественный уровень управления и менеджмента. В расчет принимается культура корпоративного управления, которая в значительной степени характеризует долгосрочную историю руководства компанией. После коллапса компании Enron в 2001г. Moody's стала уделять еще больше внимания роли совета директоров и его участию в управлении (при этом особое значение придается деятельности наблюдательного совета, если таковой присутствует в компании).

В 2002 г. Moody's объединила в группы ряд профессионалов, специализирующихся в области корпоративного управления, бухгалтерского учета и финансов, риск-менеджмента, а также специалистов по диверсификации рисков, которые оказывают поддержку аналитическим отделам компаний при приведении исследований в рассматриваемых областях.

Параллельно с крупным бизнесом свой вклад в усиление роли СД внесло Агентство по финансовому надзору (АФН). Чередой нормативных актов агентство стимулировало финансовые организации более активно внедрять нормы корпоративного управления. Например, принятие Кодекса корпоративного управления подразумевает повышение активности СД в изучении текущих и повседневных вопросов деятельности банка. Другое дело, насколько основная масса банков готова на деле передать реальные полномочия СД? Понятна позиция агентства по усилению роли СД и независимых директоров в их составе. Ведь качество банковской системы АФН гарантировано выданными лицензиями и потрясения в обществе с проблемами в коммерческих банках уполномоченному органу не нужны. Развитие института независимых директоров определяют сегодня три фактора. На добровольной основе инструмент зависимых и независимых директоров применяют все те же крупнейшие банки. И решение это связано с курсом открытости финансовой организации. Активно фондируясь на открытом рынке, в том числе и внешнем, банки стремятся быть максимально понятны и прозрачны для заемщиков. Их принципиальная позиция по вопросу прозрачности и наличия НД сполна оценена кредиторами. Разрыв процентов по кредитам между банками - лидерами корпоративного управления и банками, которые корпоративным управлением не блещут, довольно значителен. Конечно, в определении процентов важную роль играет и величина банка-заемщика, однако для кредиторов необходимо знать, что в банке отлажена процедура риск-контроля, решения принимаются в соответствии с мировой практикой, а в СД заседают квалифицированные и независимые специалисты.

Усиление позиций НД в банках проводится также в интересах вкладчиков и миноритарных акционеров. Ввиду того, что крупные акционеры, как правило, участвуют в управлении банком, речь идет в первую очередь о защите прав миноритариев через институт независимых директоров. На сегодняшний день многие крупные банки имеют большое количество миноритарных акционеров - физических лиц, имеющих менее 5% акций. Практика, когда банки размещают свои акции по подписке среди широкого круга лиц, со временем приведет к еще большей потребности в НД.

Другую тенденцию по внедрению в деловую практику независимых директоров определяет мода на ІРО. Чтобы инвесторы в Лондоне или Франкфурте благосклонно отнеслись к компании, ей необходимо иметь в СД таких лиц.

Третьим фактором, влияющим на обязательность наличия НД, является нормативная база, которая определяет, что 30% от общего числа членов СД должны быть независимыми директорами. Так как институт НД в Казахстане только формируется, то подбор директоров вызывает массу вопросов. Кто назначает НД и где их берут? Как обеспечивается независимость НД и т.д.

По словам специалистов, выдвижение тех или иных лиц в независимые директора также зависит от стратегии компании. Если банк держит курс на Запад, ему просто необходимо взять независимыми директорами иностранцев, известных в международных финансовых кругах. В Казахстане выбор НД часто проводится СД, при консультациях с крупными акционерами, по необходимости, с членами правления. Надо сказать, что круг претендентов значительно сужается из-за законодательных требований об отсутствии аффилированности НД и акционерного общества. «Подбор независимых членов совета директоров должен в первую очередь осуществляться исходя из личных качеств кандидата в НД, его опыта, образования, достигнутых успехов. По мнению специалистов, специфика деятельности отечественных банков базируется на международных банковских стандартах, требованиях Базеля по учету рисков, системе корпоративного управления и т.д. Все это делает казахстанский банковский сектор понятным иностранцам, и проблем с исполнением обязанностей у них не возникает. Кроме законодательства в банковских кругах существуют собственные неписаные правила для НД. Это должно быть известное в республике и финансовых кругах лицо, которое никогда не работало и не возглавляло финансовый институт, подвергнутый банкротству. И такие люди в республике есть. Но пригласить специалистов из другого банка вряд ли позволит АФН. Зато есть квалифицированные практики, ушедшие в науку. В науке есть и достаточно много толковой молодежи, которую и можно привлекать в качестве НД. Свои вопросы по кворуму НД есть и у юристов.

Что же касается оплаты услуг НД, то ввиду того что рынок таких специалистов только развивается, еще не сложилась общая практика определения структуры и размеров компенсации деятельности НД. В разных банках практикуется различная система оплаты. Считается, что для НД главное - его репутация, и в некоторых банках такие директора-нерезиденты не получают за свой труд вознаграждение. Другие платят фиксированный оклад, при этом в банковском сообществе еще не сложилось понимание того, каким образом оценивать вклад НД в успех компании. Несмотря на то что институт НД молодой, его дальнейшее развитие будет зависеть от потребности банков развивать ресурсную базу независимых директоров внутри страны. Если НД работает в акционерном обществе довольно продолжительное время, он теряет независимость по истечении определенного времени. Необходима ротация НД, чтобы на каждый этап развития компании приходили новые директора, которые бы оценивали ситуацию свежим взглядом. И здесь главным стимулом может стать создание специализированных организаций, которые бы взяли на себя заботу о поиске, обучении и мониторинге независимости НД.


3. Пути и механизмы совершенствования корпоративного управления в условиях рынка

3.1 Особенности и перспективы развития корпоративного сектора экономики Казахстана

Особая роль в развитии современной мировой экономики принадлежит так называемым глобальным корпорациям. Сегодня глобальные транснациональные корпорации становятся важнейшим и наиболее эффективным инструментом международного разделения труда, а экономические успехи конкретных стран во многом зависят от того, какое место в этом разделении труда, в мировых технологических цепочках, контролируемых этими корпорациями, им удастся занять. В такой ситуации правительства переходных стран должны вести продуманную и гибкую макроэкономическую политику. Ведь в нынешних условиях, когда национальные экономические структуры слабы, низка конкурентоспособность продукции и управленческие кадры не имеют достаточную квалификацию, опасность для этих стран оказаться в числе проигравших от глобализации значительно возрастает.

Решая проблемы эффективного включения в мирохозяйственные связи, Казахстан должен учитывать всю сложность системы транснациональной экономической деятельности. Принципиальным здесь становится вопрос, какое место республика рассчитывает занять в мировой экономике. Успешная интеграция страны в мировое сообщество предполагает формирование механизма оптимального взаимодействия со всеми его элементами, и, прежде всего его основными субъектами -транснациональными корпорациями (ТНК). Для этого предстоит создать мощные отечественные экономические структуры, способные не только выдержать иностранную конкуренцию со стороны тех же ТНК на внутренних рынках страны, но и утвердиться на внешних. Другими словами, создание крупных казахстанских корпораций, в том числе транснациональной направленности, может стать ключевым фактором повышения международной конкурентоспособности национальной экономики. Тем более что для решения этой задачи в Казахстане имеются благоприятные условия: крупные предприятия, построенные в бытность советского народного хозяйства, и по сей день, образуют фундамент экономики страны.

Концентрация производства в Казахстане чрезвычайно высока. В настоящее время в экономике , страны функционируют почти шестнадцать тысяч предприятий, из которых 1,6% производит более 77% всей казахстанской продукции, а крупнейшая корпорация республики "Испат-Кармет" дает 7-10% всего ВВП страны.

В среде крупных предприятий республики сформировалось около ста относительно крупных корпоративных объединений, различающихся по размерам, составу предприятий, структуре собственности, форме организации и состоянию управления. Несмотря на недостаточную развитость и малочисленность корпоративного сектора в Казахстане, в нем уже сейчас проявляется четыре устойчивых типа корпоративных структур.

Основные типы крупных корпораций в Казахстане:

1. Национальные и государственные компании - Национальная нефтяная компания "КазахОйл", Национальная компания по транспортировке
нефти "КазТрансОйл", Национальная атомная компания "Казатомпром",
Национальная компания "Шелковый путь-Казахстан", АО "КЕГОК"
(Казахстанская компания по управлению электрическими сетями, по
транспортировке и распределению электроэнергии), АО
"Госпродкорпорация" (по хранению и обновлению государственных
резервов, экспорту зерна и продуктов его переработки), РГП "Казахстан
темир жолы", Национальный авиаперевозчик "
Air Kazakhstan", ОАО
"Казахтелеком", ОАО "Народный сберегательный банк Казахстана",
Национальные центры Академии наук.

2. Акционерные компании, учрежденные государством и приватизированные по индивидуальным проектам - АО "Испат-Кармет", АООТ "Корпорация "Казахмыс", ОАО "Казцинк", ОАО "Алюминий Казахстана", ОАО "Усть-Каменогорский титано-магниевый комбинат", АО "Мангистаумунайгаз", АО "Актобемунайгаз", АО "Казхром", АО "Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное производственное объединение", ОАО "Шымкентнефтеоргсинтез", АО "Восточно-Казахстанский медно-химический комбинат", АО "Борлы".(около 40)

3. Частные корпорации, образованные методами рыночной самоорганизации-ОАО "Казкоммерцбанк", АО "КазахстанКаспийшельф", АО "Туран Алем Банк", АО "Темірбанк", ОАО "Нефтебанк", АО "Банк Каспийский", ОАО "Нефтехимбанк"(около 10)

4. Казахстанские отделения ТНК - СП "Тенгизшевройл" (Chevron), АО "КазахстанКаспийшельф" и АО "ОКЮС" (Agip, BG, BP/Statoil, Mobil, Shell, Total, INPEKS, Philips, ЛУКойл^ AO "Харрикейн Кумколь Мунай" (Harricein), AO "Испат-Кармет" (LNM Group), ОАО "Алюминий Казахстана" и АО "ТНК Казхром" (Trans World Group), АООТ "Корпорация "Казахмыс" (Samsung), ОАО "Казцинк" (Glencore International AG), АО "Алматинская табачная фабрика" (Philip Morris), АО "Coca Cola Almaty Bottlers" (Coca Cola), AO "Альфа-Банк Казахстан" (Альфа-групп) (около 45)

Чуть более десяти из перечисленных корпораций фактически генерируют платежеспособный спрос в реальном секторе экономики: это в основном крупные экспортеры топлива и сырья КазахОйл, КазТрансОйл, Харрикейн Кумколь Мунай, Шымкентнефтеоргсинтез, КЕГОК, Испат-Кармет, Корпорация Казахмыс, Казцинк, Алюминий Казахстана, Усть-Каменогорский титано-магниевый комбинат и ТНК Казхром. Национальными "чемпионами" среди корпоративных структур финансового сектора стали два крупнейших банка страны: Казкоммерцбанк, ценные бумаги которого (еврооблигации и акции GDR) продаются на фондовых рынках Европы и Азии, и Народный сберегательный банк Казахстана, аккумулирующий две третиЗ всех депозитов физических лиц.

Вместе с тем на перечисленные корпорации приходится не только значительная часть ВВП и налоговых платежей, но и большая часть задолженности перед бюджетом. Кроме того, по данным Комитета по статистике, более половины крупных Передних предприятий республики были в 1998 году убыточными. Другими словами, состояние корпоративного сектора достаточно полно отражает общую экономическую ситуацию в стране.

В корпоративном секторе казахстанской экономики в то время практически отсутствали корпорации мирового класса. Хотя определенные шансы добиться международного признания имеются у трех казахстанских банков (Казкоммерцбанк, Народный банк и ТуранАлем), входящих в мировые рейтинги (Moody's, Standard & Poor's, Tomson Bank Watch) и пяти корпораций из реального сектора (Казахтелеком, Шымкентнефтеоргсинтез, УКТМК, Корпорация "Казахмыс" и ТНК "Казцинк"), ценные бумаги которых (GDR) продаются на мировых фондовых рынках.

Для большинства казахстанских корпораций характерны низкие уставные капиталы и рыночная капитализация. Минимальным требованиям геоконкуренции (уровень капитализации свыше 1 млрд. долларов США) в Казахстане не отвечает ни одна из перечисленных корпораций.

Финансово-хозяйственная деятельность на 1998 - 1999 года показала, что большая часть акционерных компаний имеет неустойчивую и неэффективную структуру собственности, поскольку лишь единицы из них провели системную реструктуризацию бизнеса. Кроме того, определенную лепту в неустойчивость функционирования многих крупных корпораций вносило и само государство, используя несовершенство действующей законодательно-правовой базы и иногда необоснованно вмешиваясь в деятельность управляющих компаний и меняя собственников предприятий. Среди иностранных инвесторов и управляющих компаний даже сложилась неуверенность в однозначности результатов приватизации, поскольку правительство страны может в любой  момент  времени  в  одностороннем  порядке  пересмотреть подписанные соглашения, если сочтет их противоречащими национальным интересам. 

К другим характеристикам казахстанских корпораций следует отнести низкую конкурентоспособность при совсем невысоком качестве многих видов продукции и слабость корпоративного управления. Кроме того, часто происходят конфликты между государством и корпорациями, управляющими компаниями и акционерами, менеджерами и промышленно-производственным персоналом.

Характерной чертой корпоративного сектора в Казахстане является также значительная и быстро растущая доля участия в нем иностранного капитала. По данным Комитета по статистике, удельный вес иностранной собственности в структуре основных средств на конец 1997 года составил 10,6 %, а доля иностранного участия в структуре промышленной продукции - более 14%5. По масштабам участия в экономике Казахстана ведущее место занимают компании из США, Великобритании и Японии. [ 22 ]

Иностранные инвесторы в значительной степени проявляют интерес к минерально-сырьевым ресурсам Казахстана, и прежде всего к разработке нефти. По данным статистики, в общем объеме прямых иностранных инвестиций 60% составляют инвестиции в добычу и переработку нефти. Совокупные иностранные инвестиции в нефтегазовую промышленность к 1998 году составили более трех миллиардов долларов США. Потенциальные инвестиции в уже реализуемые проекты с иностранным участием оцениваются в более чем 40 млрд. долларов США. Наибольший объем инвестиций в экономику Казахстана вложили такие известные ТНК как Шеврон, Бритиш Газ, Аджип, Сумитомо Корпорейшн, Эльф Акитэн, БМВ, Туркие Петроллери, Оман Ойл Компани, Джапан Петролиум Эксплорейшн и др.

Иностранный капитал, в основном крупных ТНК, активно участвует в приватизационном процессе в Казахстане. Основным мотивом довольно либеральной позиции казахстанского правительства в отношении иностранных компаний и их беспрецендентного по масштабам участия в приватизации крупнейших базовых предприятий стали отсутствие достаточных внутренних источников финансирования и слабость отечественной технической экспертизы. В 1994-1997 годах в стране проводилась интенсивная передача крупных промышленных корпораций в иностранное управление. В общей сложности за этот период в иностранное управление было передано 45 крупнейших предприятий. Так, в результате проведенных реформ в частной собственности находится более 70% энергомощностей, большая часть - в руках иностранных инвесторов, таких как корпорация AES Трактебель. Основными производителями нефти сегодня в республике также являются иностранные компании. В настоящее время проданы 90% акций АО Шымкентнефтеоргсинтез фирме Витол Мунай (Швейцария), 90% акции АО Южнефтегаз - фирме Харрикейн Кумколь Лтд (Канада), 60% акций АО Актобемунайгаз - Китайской национальной нефтегазовой корпорации, 60% акций АО Мангистаумунайгаз - индонезийской компании ЦентральАзия Лтд Петрол, 95% акций АО Каражанбасмунай -фирме Тритон (Канада). Передан в концессию фирме CCL (Россия-Швейцария) Павлодарский нефтеперерабатывающий завод.

По экспертным оценкам, более 80% производственного потенциала республики .(в основном черной и цветной металлургии, топливно-энергетического комплекса, угольной и химической промышленности) теперь находится в руках иностранных инвесторов, что представляет явную и весьма ощутимую угрозу экономической безопасности страны.

На развитие корпоративного сектора в Казахстане оказывает влияние ряд факторов. Во-первых, наследственные особенности советского народного хозяйства: большая часть действующих казахстанских корпораций сформирована на основе бывших промышленных "гигантов" советской экономики (Карагандинский металлургический комбинат, производственные объединения "Экибастузуголь", "Карагандауголь", "Балхашмедь",

"Жезказганцветмет" и др. Как показала практика деятельности таких предприятий в условиях рынка, несмотря на значительный экономический потенциал большинства из них,> к новым реалиям адаптировались немногие - те, кто сумел использовать возможности рынка и применить более эффективное (зачастую иностранное) управление. Однако наиболее успешными в условиях рыночной экономики оказались корпорации, созданные не так давно в основном методами рыночной самоорганизации, например, Казкоммерцбанк.

 Вторую группу факторов, влияющих на становление корпоративного сектора в Казахстане, формируют общие закономерности развития корпораций в переходный период:

а) дефицит внутренних и внешних инвестиций, во многом обусловленный низким уровнем сбережений в республике (норма сбережений составляет всего 1,5%), ограниченным набором финансовых инструментов привлечения инвестиций, а также оттоком иностранных портфельных инвестиций в 1998 году в результате мирового финансового кризиса. Хотя последний фактор не оказал очень заметного влияния на казахстанский фондовый рынок, поскольку его объем, несмотря на большое участие в нем международных "спекулянтов", которое достигало, по экспертным оценкам, 70 % (столько же, сколько в Рбссии), оказался слишком мал.

б) неразвитость финансовой инфраструктуры и фондового рынка, характеризующаяся незначительным количеством крупных финансовых операций как с резидентами, так и нерезидентами, небогатым набором применяемых инструментов, недостаточным количеством пользующихся спросом акций крупнейших предприятий и низкой капитализацией фондового рынка страны, которая к концу 1998 года составила всего 1,83 млрд. долларов США.

в) высокая просроченная кредиторская задолженность. Общая сумма неплатежей в стране достигла масштаба соизмеримого с ВВП. Основными причинами являются низкая финансовая и платежная дисциплина, дезорганизованная система расчетов, процветание бартерного обмена «и хроническое невыполнение обязательств самого государства перед предприятиями и организациями. В результате, более половины казахстанских предприятий являются убыточными: в 1998 году их совокупные убытки превысили 30 млрд. тенге.

г) конфликт между старой и новой культурами управления.

Преодоление негативного влияния перечисленных факторов невозможно без продуманной государственной политики включения крупных корпораций в экономическую стратегию национального развития. Как показывает мировой опыт, успех экономических реформ зачастую определяют именно крупные предприятия и корпорации, именно они переводят экономику на траекторию устойчивого экономического роста. Поэтому, создание крупных казахстанских корпораций, в том числе транснациональных, должно стать задачей стратегического характера.

Транснационализация экономической деятельности крупных корпораций и предприятий является важным и необходимым условием эффективного участия национального капитала в мировой экономике. Дак известно, международная экспансия как часть национальной стратегии развития многих стран мира ставилась в качестве задачи намного раньше ее осуществления. Поэтому, несмотря на кризисное состояние экономики Казахстана, считаем актуальным уже сегодня разработать научно-обоснованную стратегию продвижения казахстанского капитала на мировые рынки как часть государственной внешней политики страны. Решение следующих экономических задач может обеспечить успешное вхождение национального капитала в мирохозяйственную систему через восстановление внутреннего рынка. Только нормально функционирующий товарный и финансовый рынок может способствовать успешной интеграции страны в мировое хозяйство. Интернализация национальной экономики, осуществляемая государством в таких направлениях, как развитие совместного предпринимательства, создание филиалов ТНК, политика усиления инвестиционной активности. Транснационализация деятельности казахстанских корпораций и банков с использованием механизмов    совместного предпринимательства, финансово-промышленных групп и транснациональных банков, их филиалов и дочерних компаний за рубежом. Для решения поставленных задач потребуется проведение комплекса мероприятий, в том числе направленных на создание благоприятного международного климата для продвижения национального капитала на мировые рынки, успех которого будет зависеть, прежде всего, от международного положения страны и проводимой ею политики поддержки национального предпринимательства в освоении мирового экономического пространства. Масштабное вторжение крупного иностранного капитала приходится на начало 90-х годов. Передача прав управления иностранным компаниям вначале вызвал шквал критики в республиканских СМИ. Хотя существовала серьезная проблема экономической независимости, тем не менее продажа акций казахстанских предприятий зарубежным корпорациям Правительством рассматривался как один из путей подъема отечественной экономики. Ускоренная приватизация способствовала автоматической трансформации тяжеловесных предприятий в рыночно ориентированных структур, позволяя им выжить в условиях отсутствия внешних финансовых влияний. По мнению некоторых чиновников, "ожидалось, что новые частные собственники принесут не только новый капитал для расширения производства, но и навыки по маркетингу и управлению и, в особенности, новые рыночные идеи на предприятия".

Однако иностранные частные собственники привнесли, помимо новых рыночных механизмов, также и новые методы политического участия. Именно в этот период начинает формироваться "иностранное лобби", что было вполне закономерно. Усиление политической роли иностранных компаний нельзя оценивать однозначно. С одной стороны, резко возросла уровень коррумпированности среди чиновников, а с другой - традиционные политические ценности начали вытесняться западными принципами решения проблем. Если до этого политические группировки в Казахстане формировались исключительно по родо-племенным и территориальным признакам, то теперь под влиянием иностранного капитала начали появляться узковедомственные и отраслевые группы давления. В результате монолитность казахстанской правящей элиты была разрушена, что потребовало внесения соответствующих изменений в структуру политической системы.

В настоящее время влияние иностранных компаний опять возросло. Для казахстанских властей в нынешних условиях экономического кризиса крайне важна финансовая помощь Запада, и посредником между Правительством и зарубежными    финансовыми    организациями выступают ТНК, которые попутно лоббируют свои проекты. Вместе с тем некоторые корпорации наращивают уже имеющиеся политические каналы, инициируя создание общественно-политических движений и организаций.

Глава государства в своем Послании народу Казахстана «Новый Казахстан в новом мире» определил для Правительства 30 важнейших направлений внутренней и внешней политики страны, стратегию нового этапа развития Казахстана на ближайшие десять лет. В целях дальнейшей ускоренной модернизации отраслей экономики поставлена задача к переходу формирования инвестиционной политики, основанной на тесном сотрудничестве Правительства с частными структурами. С момента обретения независимости Правительством постоянно ведется работа по упорядочению государственных инвестиций с учетом потребностей отраслей экономики, по созданию системы мер государственной поддержки для усиления роли частного сектора в экономическом развитии страны. [ 42 ]

Переход к формированию инвестиционной политики, основанной на тесном сотрудничестве Правительства с частными структурами, будет осуществлен через реализацию Государственной программы «30 корпоративных лидеров Казахстана» (далее - Программа). Участие государства в процессе экономической диверсификации и модернизации будет обеспечиваться созданием условий для развития и роста отечественных компаний, а также занятием государством активной и ведущей роли в обеспечении экономического прорыва. В свою очередь корпоративные лидеры должны занять ведущее место в экономике Казахстана и стать конкурентными «игроками» региональной и глобальной экономики.

В Программе будет отражена новая модель взаимодействия и сотрудничества между Правительством, государственными органами и организациями с 100%-ным участием государства (далее - Правительство) и бизнес-сообществом в реализации прорывных макропроектов для диверсификации и модернизации экономики.

Анализ современного состояния проблемы

На современном этапе развития Республика Казахстан имеет следующие показатели, характеризующие развитие экономики.

В 2008 году объем ВВП страны составил более 10,1 трлн. тенге, увеличившись по сравнению с объемом 2007 года в реальном выражении на 10,6%. ВВП на душу населения по итогам 2008 года составил более 5,2лысяч долларов США, увеличившись по сравнению показателем 2007 года в 1,4 раза.

Темп реального роста ВВП в первом квартале этого года к соответствующему периоду 2008 года составил 110,5%. Международный   имидж страны   способствует   росту   инвестиций.

Казахстану первому из стран СНГ присвоен инвестиционный страной рейтинг, которого регулярно повышается либо подтверждается. Всемирный Банк включил Казахстан в число 20-ти стран мира, наиболее привлекательных для инвестиций.

В национальную экономику вовлечены огромные инвестиции. Только в 2006 году привлечено более 6,6 млрд. долларов прямых иностранных инвестиций более чем из 80 стран-инвесторов. Финансовый рынок является одним из самых динамично развивающихся секторов экономики. Объем выданных кредитов экономике за 2008 год составил 4,7 трлн. тенге и увеличился по сравнению с 2000 годом в 17 раз. Активы Национального фонда на 1 мая 2009 года составили 2187 млрд.тенге (16 438 млн. долл. США на конец апреля 2009 года по данным Национального Банка). На 1 апреля 2009 года совокупный объем пенсионных активов составил 963,3 млрд.тенге, активов паевых инвестиционных  фондов 65,3 млрд.тенге, акционерных инвестиционных фондов - 98,05 млрд. тенге. Вклады населения в банка второго уровня на 1 апреля 2009 года составили 1183,6 млрд.тенге. Вместе с тем, доля обрабатывающей промышленности в структуре ВВП снизилась с 14,2% в 2005 году до 12% в 2007 году, а в 2008 году составила 11,6% соответственно. Доля обрабатывающей отрасли в общем объеме промышленного производства снизилась с 42,9% в 2005 году до 36,6% в 2008.

Это определяет возможность и необходимость осуществления модернизации и диверсификации экономики страны. Логика целенаправленных действий со стороны государства и бизнес-сообщества говорит о том, что совместные действия позволят обеспечить прорыв Казахстана на новые мировые рынки. Ведущие предпринимательские и финансовые структуры признают потенциальную способность принять на себя функцию корпоративных лидеров и успешно реализовать прорывные проекты. В настоящее время в целях совершенствования системообразующих подходов по управлению внутренними и внешними активами и для обеспечения максимальной эффективности реализации приоритетных прорывных проектов, требуется дальнейшее совершенствование государственных политик в экономической и смежных с ней сферах. В частности, анализ запрашиваемых компаниями мер государственной поддержки показывает, что среди наиболее востребованных мер господдержки преобладают налоговые преференции в виде отмены уплаты корпоративных налогов на 5 лет, НДС и отмена таможенных пошлин. Кроме того, имеют место запросы на предоставление налоговых каникул на весь период окупаемости проекта, например, на 10-15 лет. Такие предложения, выходящие за рамки законодательства, требуют тщательной экономической оценки. Также запрашиваются меры по льготному финансированию институтами развития, получению лицензий на месторождения, право недропользования, выделение площадок (земель) для размещения производства, продажу (передача) госпакета акций, передачу прав на строительство объектов, по которым было принято ранее решение (например, по  Мойнакской ГЭС). [ 41 ]

Цель и задачи Государственной программы «30 корпоративных лидеров Казахстана» 

заключается в практическом прорыве в приоритетных экономических направлениях Казахстана через: 

создание, укрепление и развитие 30-ти корпоративных лидеров Казахстана, которые должны занять ведущее место в экономике Казахстана, являясь конкурентными «игроками» в региональной и глобальной экономике;

реализацию прорывных проектов, способных оказать мультипликативный эффект на отрасли экономики. Задачами госпрограммы являются:

обеспечить создание и бесперебойное функционирование организационно-управленческого механизма по поддержке процессов создания, укрепления и развития корпоративных лидеров Казахстана, механизма поддержки внедрения и реализации прорывных проектов;

обеспечить согласованное развитие и проведение государственных политик в экономической и смежных с ней сферах, способствующих эффективному функционированию корпоративных лидеров Казахстана и успешной реализации прорывных проектов;

обеспечить адекватное развитие инструментов и источников финансового сопровождения процессов создания, укрепления, развития корпоративных лидеров Казахстана и реализации прорывных проектов;

обеспечить эффективное информационно-аналитическое, маркетинговое и политическое сопровождение процессов создания, укрепления, развития корпоративных лидеров Казахстана и реализации прорывных проектов;

обеспечить адекватное ресурсное и инфраструктурное сопровождение процессов создания, укрепления, развития корпоративных лидеров Казахстана и реализации прорывных  проектов.

 Основные направления и механизм реализации Государственной программы «30 корпоративных лидеров Казахстана» Необходимо разработать и реализовать меры по обеспечению бесперебойного функционирования механизма законодательного, финансового, экспертного, инфраструктурного, информационно- маркетингового сопровождения процесса развитию корпоративных лидеров и реализации прорывных проектов. Первое направление. Создание и бесперебойное функционирование организационно-управленческого механизма по поддержке процессов создания, укрепления и развития корпоративных лидеров Казахстана, внедрения и реализации прорывных проектов.

Для реализации взаимных интересов и обязательств между государством и бизнес - сообществом будет заключен Меморандум о взаимопонимании и сотрудничестве между Правительством Республики Казахстан и общенациональными объединениями предпринимателей, руководителями ведущих предпринимательских и финансовых структур Республики Казахстан.

Со стороны государства должно быть обеспечено создание работающей и взаимовыгодной системы государственно-частного партнерства, в том числе механизмы управления, взаимодействия, содействия процессам создания, укрепления и развития корпоративных лидеров Казахстана. В этих целях будет проделана работа по консолидации щ координации усилий различных структур, включая органы государственного управления.

Также 'будет реализован комплекс правовых и иных мер, в результате которых статус корпоративного лидера позволит компаниям:

автоматически входить в состав Совета национальных инвесторов;

 иметь государственную" поддержку получения права недропользования, землепользования;

иметь государственную поддержку получения доступного финансирования;

иметь государственную поддержку на инфраструктурное сопровождение, необходимое для реализации прорывного проекта;

иметь государственную поддержку на привлечение иностранных специалистов высокой квалификации на реализацию собственных проектов;

иметь политическую поддержку при осуществлении экспортных операций.

В свою очередь корпоративные лидеры должны оказывать полную поддержку и принимать активное участие в модернизации экономики страны, включая реализацию прорывных проектов в целях решения поставленной Главой государства задачи по вхождению Казахстана в число 50-ти конкурентоспособных стран мира.

Компания, претендующая на статус корпоративного лидера изначально должна иметь достаточную практику и резервы. Присвоение статуса корпоративного лидера Казахстана накладывает на Компанию ряд обязательств по эффективной реализации прорывного проекта, а также по дальнейшему планомерному повышению конкурентоспособности компании в мировой экономике. В частности, по участию на фондовых рынках, в конкурсах международных корпоративных лидеров по соответствующим направлениям, в рейтингах и/или отраслевых обзорах признанных инвестиционных и консультационных компаний, по созданию глобального бренда, уникальных продуктов и дизайна.

На регулярной и системной основе будет функционировать механизм, выявляющий и поддерживающий проекты, соответствующие приоритетам развития страны, имеющие высокий потенциал жизненного цикла и характеризующиеся следующими признаками прорывного проекта:

планируемая к выпуску продукция имеет повышенную потребительскую ценность (например, улучшает результаты и качество производственного процесса, если речь идет о продукции, реализуемой производителям   готовой   продукции  для   конечного  потребителя);

положительная динамика планируемых (на средне- и долгосрочные
перспективы) объемов оборота;

обеспечение высокой доходности и рентабельности;

планируемый (на средне- и долгосрочные перспективы) объем экспортной выручки, имеющий положительную динамику и значительно влияющий на рост экспорта продукции обрабатывающих отраслей;

обеспечение устойчивого роста показателей отрасли, соответственно значительное влияние на увеличение доли недобывающего сектора в ВВП страны;

значительный мультипликативный эффект;

обеспечение повышения качества профессиональной подготовки трудовых ресурсов (через содействие в улучшении содержания профессионального образования) и сбалансированность рынка труда, управленческой и технической квалификации работников всех уровней;

.обеспечение создания современной научной, конструкторской, технологической и строительной баз;

использование наукоемких и высокотехнологичных,

энергоэффективных производств и оборудования;

высокая сервисно-технологическая составляющая;

максимальное использование местной сырьевой базы, при этом
обеспечение высокой добавленной стоимости;

применение малоотходного производства и оборотного замкнутого
цикла использования ресурсов.

Предварительно предполагается, что разделение рисков между Правительством и бизнес - сообществом при реализации прорывных проектов будет осуществляться путем приобретения акций 25%+1 для государства и 75%-1 для частного бизнеса. При наличии более одного потенциального инвестора на реализацию проекта возможно создание консорциумов. Конкретное системное сопровождение развития данного направления будет обеспечиваться за счет реализации нижеследующих направлений.

1. Сокласованное развитие и проведение государственных политик в экономической и смежных с ней сферах, способствующих эффективному функционированию корпоративных лидеров Казахстана и успешной реализации прорывных проектов. В рамках данного направления планируется проведение целенаправленной деятельности государственных органов по созданию правовых предпосылок и условий, а также устранению противоречий и препятствий для развития существующих, формирования новых «корпоративных лидеров», успешной реализации прорывных проектов. Будет проведена ускоренная комплексная работа по улучшению инвестиционной, бюджетной, налоговой, таможенно-тарифной, торговой, миграционной и других политик, отвечающих взаимным интересам бизнеса и государства. В частности, предполагается разработка и реализация комплекса мер по формированию оптимального уровня налоговой нагрузки, устранению дефектов налогового и таможенного администрирования.

2. Обеспечение адекватного развития инструментов и источников финансового сопровождения процессов создания, укрепления, развития корпоративных лидеров Казахстана и реализации прорывных проектов. Предусматривается серьезная проработка и решение вопросов. Это включает вопросы повышения эффективности функционирования и использования Национального фонда, республиканского бюджета, пенсионных накоплений и сбережений населения. Особое внимание будет уделено развитию инвестиционной активности в несырьевом секторе, в том числе через развитие инвестиционных возможностей и инициатив  казахстанских институтов развития и национальных компаний, развитие системы зон экономического стимулирования.

3.Обеспечение эффективного информационно-аналитического, маркетингового и политического сопровождения процессов создания, укрепления, развития корпоративных лидеров Казахстана и реализации прорывных проектов. В рамках этого направления будет проведена системная работа по установлению оперативного и полноценного информационного обмена по проблемам модернизации экономики, реализации прорывных проектов, а также постоянный диалог, в том числе в рамках создаваемого Совета национальных инвесторов Казахстана. Кроме того, планируется поэтапное создание механизма по обеспечению оперативного, качественного и системного мониторинга тенденций, конъюнктуры, особенностей глобального развития, оказывающих непосредственное влияние на формирование и развитие корпоративных лидеров. Также будет проводиться работа по обеспечению международного сотрудничества по вопросам поддержки и содействия проникновению существующих и новых «корпоративных лидеров» на внешние рынки. 

4. Адекватное ресурсное и инфраструктурное сопровождение процессов создания, укрепления, развития корпоративных лидеров Казахстана и реализации прорывных проектов. В рамках данного направления планируется проведение комплексной работы по содействию эффективной реализации прорывных проектов в части целевых организации и реализации инфраструктурных проектов, управления государственными активами, подготовка, переподготовки и повышения квалификации отечественных кадров. Программа реализовалась через разработку и реализацию плана мероприятий. Роль политико - определяющего органа будет реализовываться Государственной комиссией по модернизации экономики. В качестве рабочего органа Государственной комиссии по модернизаций экономики выступит Министерство экономики и бюджетного планирования.

Создание такого института как «корпоративный лидер Казахстана» и реализация конкретных прорывных проектов будет способствовать диверсификации экономики Казахстана и к 2015 году обеспечит стране высокую конкурентоспособность и вхождение в число пятидесяти развитых стран мира. Соответственно ожидается, что в результате реализации программы должны быть получены следующие  результаты. Улучшатся социально-экономические показателей страны, в частности: ВВП, объем инвестиций в основной капитал, доля товарооборота в мировой торговле (экспортоориентированной) товарной и сервисной продукции. Мультипликативный эффект прорывных проектов позволит уйти от сырьевой направленности национальной экономики. Будут привлечены в страну новые передовые инновационные технологии по производству продукции с высокой добавленной стоимостью, при этом доля перерабатывающих отраслей в экономике страны будет значительно увеличена. Механизм  государственно-частного партнерства, используемый при реализации прорывных проектов, станет основой дальнейших взаимоотношений государства и бизнеса. [ 24 ]

3.2 Основные пути улучшения системы корпоративного управления

Совокупность экономических и административных механизмов, с помощью которых реализуются права акционерной собственности, и формируется структура корпоративного контроля; система взаимодействий между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами для реализации их интересов. Практически отсутствует институциональная база для объективизации стоимости системообразующих и, в особенности, высокотехнологичных экономических образований - корпораций, так как казахстанский рынок корпоративных ценных бумаг до сих пор находится в зачаточном состоянии. Корпоративное управление, в отличие от организационно-хозяйственного менеджмента, пока представляется казахстанским собственникам (акционерам, инвесторам) «не из этой жизни»

В настоящее время большинство казахстанских компаний ведет работу по структурной перестройке системы корпоративного управления, в том числе системы внутреннего контроля, настраиванию этой системы на обеспечение конкурентоспособности, на эффективное функционирование и развитие организации.

Повышение доверия к банковской системе - эта задача предполагает развитие систем корпоративного управления банками, правовой защиты интересов кредиторов и вкладчиков, включая механизмы банкротства и ликвидации, повышение транспарентности банковской системы и укрепление банковского надзора, улучшение достоверности учета и качества раскрытия информации о финансовом состоянии банков.

Перечисленные проблемы приводят к тому, что на практике чаще всего осуществляется "лоскутная" автоматизация корпоративного управления, при которой информационные технологии внедряются, прежде всего, на тех участках, где наиболее ощутимы потери, связанные с отсутствием оперативной управленческой информации.

При этом остается открытым вопрос: "Какими средствами обеспечить планирование, учет и контроль на верхнем уровне управления корпорацией?" Ведь организация, как единое целое, нуждается в скоординированном планировании и систематическом отражении результатов своей деятельности. Это нужно, прежде всего, высшему руководству компании. Ответом на этот вопрос стало появление специализированных программных продуктов для бюджетирования. Их роль в семействе программного обеспечения, используемого для корпоративного управления, состоит в интеграции процессов планирования, учета и контроля на уровне всей корпорации.

Ключевой проблемой в данном случае, по vHauieMy мнению, является проблема отсутствия адекватных механизмов оценки эффективности корпоративного управления. Такие механизмы позволили бы четко, обозначить роль и вклад каждого из участников корпоративных отношений и, соответственно, выстроить эффективные коммуникации, ставить конкретные задачи перед менеджментом, контролировать их реализацию, привязывая к системе мотивации и стимулирования. Борьба за влияние внутри корпорации за контроль финансовых потоков в условиях общих целей и критериев оценки трансформировалась бы в сотрудничество и совместный рост благосостояния корпорации, собственников и менеджеров. [ 66 ]

Большинство современных исследований в данной области, к сожалению, сосредоточено на адаптации зарубежных методик, технологий управления к современным проблемам казахстанских предприятий. Таким образом, не принимаются во внимание формирующиеся национальные модели управления. Разрешения данной проблемы нам видится в необходимости разработки принципиально иного подхода, основанного не на копировании пусть даже позитивных форм отношений, а на создании условий для формирования нового типа корпоративного управления с учетом исторических, экономических и социальных особенностей национального управления.

В Казахстане создано АО «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук». Идею создания госхолдинга предложил сам Президент Назарбаев после визита в Сингапур в 2003 году, в ходе которого он ознакомился с деятельностью холдинга Temasec, управляющего портфелем акций крупных сингапурских компаний, известных далеко за пределами своей страны. Президент поручил правительству выработать меры по созданию подобного государственного холдинга в Казахстане. К разработке бизнес-плана создания госхолдинга правительство приняло решение привлечь независимую иностранную консалтинговую компанию, имеющую опыт создания подобных структур в других странах. Анализ, проведенный Министерством экономики и бюджетного планирования (МЭБП), выявил, что единственной компанией, обладающей таким опытом, является McKinsey, занимающая первое место в мире в консалтрейтинге и реализовавшая более 6 проектов для правительств развивающихся и развитых стран по созданию похожих компаний по управлению государственными активами. С казахстанской стороны в проекте участвовал АО «Центр маркетингово-аналитических исследований» при МЭБП. Согласно анализу аналитиков McKinsey, в мире существуют 2 основные модели холдинга: холдинг-акционер и холдинг - «суперменеджер». В первом случае он решает задачи корпоративного управления, акционеры играют активную роль, однако только в рамках совета директоров: они участвуют в корпоративном управлении, но не вмешиваются в повседневное управление компаниями. Во втором - холдинг создается для целей менеджмента, который непосредственно контролирует компании в своем портфеле, часто минуя советы директоров. Такой холдинг играет роль суперменеджера и является классическим промышленным холдингом, а руководство принимает активное участие в процессе принятия решений повседневного управления деятельностью компаний в портфеле холдинга. Собственно, именно такими, с тем или иным успехом, являются практически все кандидаты на вхождение в госхолдинг: АО «КазМунайГаз», АО «Казахстан темир жолы» (КТЖ), АО «KEGOK», АО «Казахтелеком» и т.д.

Предполагалось, что новая структура будет холдингом-акционером, но не холдингом - «суперменеджером», созданным в форме акционерного общества, так как акционерные общества обеспечивают ясную основу управления, включающую совет директоров, правление, правила и процедуры, а также доверительные обязанности в отношении членов совета директоров и правления.

При этом целью создаваемого госхолдинга станет совершенствование системы корпоративного управления компаниями и повышение прозрачности их бюджетов. Госхолдинг будет выступать в качестве «активного акционера», то есть управлять деятельностью госкомпаний через советы директоров, не вмешиваясь при этом в их повседневную деятельность. Советы директоров нацкомпаний, по мнению авторов проекта, из пассивных органов согласования решений станут реальным инструментом оказания влияния на их деятельность. Именно через советы директоров можно будет добиться совершенствования системы корпоративного управления госкомпаниями, а госхолдинг будет являться «профессиональным инструментом взаимодействия госкомпаний с правительством».

Деятельность госхолдинга планировалось сосредоточить на таких вопросах, как согласование позиций различных министерств и ведомств для определения долгосрочных целей и задач госкомпаний, отбор, мотивация, оценка руководителей госкомпаний, развитие их навыков, планирование, бюджетирование и утверждение инвестиций, мониторинг деятельности и принятие корректирующих мер, консультирование правительства по вопросам корпоративных финансов. То есть фактически он будет контролировать финансы и инвестпланы компаний, заниматься кадрами и осуществлять связь с правительством. Принятие же решений по важнейшим вопросам, в том числе определение отраслевой политики, регулирование и распределение инвестиций между госкомпаниями,  останется  за  правительством.  

В компании Resmi Groop, одобряя в целом создание более эффективного и прозрачного механизма управления государственными активами, в то же время считали, что необходима разработка стратегии выхода из проектов для государственной холдинговой компании после выполнения ею своей миссии. А также определение максимальной допустимости доли государственных компаний в ВВП страны и определение основных зон, где наиболее целесообразно их присутствие в соответствии со стратегией индустриально-инновационного развития и комплексной безопасностью страны.

Кроме того, особенно важным стало определение «зон ответственности», то есть отсутствие конфликта с частным капиталом, в том числе иностранным. Например, в виде четкого позиционирования проектов государственной холдинговой компании и частного бизнеса. В качестве позитивного примера представители компании приводили опыт Казахстанской ипотечной-компании и частных ипотечных компаний, где всем заинтересованным сторонам предельно ясны их зоны деятельности и ответственности. Как считали специалисты McKinsey, для эффективности управления необходимо ограничить портфель госхолдинга 20-25 крупными компаниями. В качестве примера аналитики приводили деятельность таких госхолдингов, как SEPI в Испании, Khazanah в Малайзии и Temasec в Сингапуре, а также деятельность австрийского OelAG, портфель которого состоит из 5 компаний.

Сам же госхолдинг, считали в МЭБП, должен иметь небольшую структуру. При этом топ-менеджмент в основном будет состоять из профессионалов с опытом работы в частном секторе, которые будут представлять государство в советах директоров госкомпаний. Изменится и структура управления национальными компаниями. Так, по мнению разработчиков проекта, совет директоров госкомпаний должен состоять из 7 человек: 3 представителя госхолдинга (1 исполнительный директор+2 вице-президента), которые обладают достаточным опытом работы в частном секторе и глубокими знаниями в соответствующей отрасли; 2 независимых директора, назначаемых руководством госхолдинга; 1 представитель отраслевого министерства или ведомства; председатель правления госкомпании. В отношении компаний лишь с определенной, небольшой, долей государственного участия состав советов директоров может быть расширен за счет включения представителей других акционеров. Собственно, "деятельность советов директоров госкомпаний и самого холдинга будет поддерживаться тремя структурными подразделениями госхолдинга: департаментами по корпоративным финансам и экономике, аудиту и

управлению персоналом со штатом в 40 человек на первом этапе и 60 человек на втором.

Можно ли этого было добиться при существующей системе? По мнению специалистов МЭБП, а также McKinsey, этот вариант имеет ряд недостатков. Во-первых, требуется время для изменения существующих принципов работы в министерствах. Во-вторых, возникают проблемы конфликта интересов, так как социальные цели будут противоречить целям по улучшению финансовых показателей. В-третьих, деятельность министерств слабо направлена на максимизацию' финансовых результатов и на внедрение системы корпоративного управления/Более того, остается повышенным уровень политического вмешательства в деятельность госкомпаний.

Есть определенные опасения и у других экспертов. «Что касается опасений частного бизнеса, то пока они абстрактны: никто толком не знает, что будет создаваться, и это нигде не расшифровывается. Но, судя по всему, новые госкомпании создаваться не будут, будут объединяться в рамках холдинга действующие. Поэтому доля государства на рынке в абсолюте не увеличится, а влияние, конечно, усилится. Если собрать в кулак нефть, транспорт, навигацию, связь и т.д. и это попадет в достаточно умелые руки, которые захотят расширять свое участие на рынке, то, конечно, такая мощь может заработать. Существует и серьезная опасность, что почин центральной власти захочет поддержать власть местная. И если на уровне республики еще можно будет проследить и отрегулировать степень влияния предполагаемой структуры на экономику в целом и на отдельные ее секторы в частности, то в такую возможность на уровне местном верится с трудом. Наконец, можно, конечно, отладить управление нацкомпаниями, сделать их прозрачными, что само по себе уже хорошо. Но этого мало для достижения более* высоких заявленных целей - роста конкурентоспособности экономики страны, создания точек «прорыва» в мировую экономику. Для этого "необходима внятная общегосударственная стратегия. Именно общегосударственная, а не стратегия каждого министерства или национальной компании в отдельности. Причем созданная на уровне правительства (где госхолдинг - лишь реализующая стратегию организация), четко увязанная с бюджетными и социальными программами. Иначе неизбежно возникновение двоевластия и создание альтернативного центра силы, при котором правительство превратится в орган с непонятными полномочиями. Стратегия ясно и жестко артикулированная, с которой было бы согласно бизнес-сообщество, поскольку без тесного контакта с частным сектором, как показывает мировой опыт, подобного рода «прыжки» и «прорывы» вряд ли возможны. Это были еще ранние предположения по созданию госхолдинга «Самрук». Сегодня деятельность госхолдинга можно характеризовать в целом положительно (консолидированный доход по 7-ми крупнейшим портфельным компаниям холдинга, сумма доходов которых составляет 98% от суммарных доходов Холдинга, составил около 2 трлн. тенге на 2008 год, что на 8% выше показателя 2006 года; итоговая прибыль составила 281 млрд. тенге (около 100%), капитальные вложения - около 431 млрд.тенге, что эквивалентно росту на 17%), основные производственно-финансовые показатели компаний Холдинга (АО «НК «КазМунайГаз», АО «НК «Ќазаќстан темір жолы», АО «Казахтелеком», АО «KEGOC», АО «Казпочта») заметно улучшились в сравнении с результатами деятельности за 2006 год.

За прошедший период Холдингом приняты системные меры в сфере корпоративного управления:

утверждена новая структура долгосрочного, среднесрочного и годового планирования компаний;

утверждены Кодексы корпоративного управления Холдинга и

портфельных компаний; S созданы службы внутреннего    аудита,    комитеты   Совета директоров, введен институт корпоративного секретаря;

внедряется корпоративная система управления рисками;

сформирован институт независимых директоров;

разработана и утверждена мотивирующая и прозрачная система найма, оплаты труда и поощрений;

разработан  набор  ключевых  показателей  деятельности  пяти

крупнейших портфельных компаний;

совершенствуется кадровая политика Холдинга и портфельных компаний.

Вместе с тем существует ряд проблем, в том числе и в машиностроительной отрасли. Акции одного из таких предприятий АО «НК «Казахстан инжиниринг», были переданы в Холдинг в декабре 2006 года. Несмотря на положительный финансовый результат, необходимо признать, что основная деятельность АО «НК «Казахстан инжиниринг» является убыточной с момента создания Компании в 2003 году. В связи с чем, компания была вынуждена реализовывать собственные активы для покрытия убытков.

Существующее состояние Компании - это стагнация, отсутствие потенциала развития. Создавшееся положение, когда всеми дочерними предприятиями Компании на обновление производственных фондов направляются мизерные средства - около 50-60 млн. тенге в год, средняя заработная плата по заводам составляет около 42-50 тыс. тенге, средний возраст квалифицированных специалистов превышает 50 лет, - это медленное угасание на фоне усиливающейся международной конкуренции.

Чтобы вывести Компанию из этого состояния, необходимы кардинальные меры, коренная модернизация за счет реализации крупных инвестиционных проектов, направленных на освоение новых видов крупносерийной продукции с высокой долей локального участия.

С этой целью Холдингом проводится системная работа по определению приоритетных и наиболее перспективных направлений, поиску стратегических инвесторов. В частности, разрабатываются проекты по вагоностроению, созданию нефтесервисной компании, кораблестроению. В 2008 году были разработаны:

Стратегия развития Компании на 5 лет;

Комплексная программа реструктуризации активов Компании;

Программы сотрудничества с крупнейшими НК Холдинга - АО «НК «КТЖ», АО «НК «КазМунайГаз», АО «KEGOK».

Холдинг также продолжит работу по совершенствованию корпоративного управления внутри группы Компании. Но необходимо признать, что ни задача выведения машиностроительной отрасли из нынешнего тяжелого положения, ни задача привлечения крупных инвестиций в отрасль не выполнимы без реализации комплекса мер государственной поддержки, в том числе без осуществления государственных вложений. Инвестор просто не будет рассматривать проекты в отрасли, для которой рентабельность составляет менее 5%, а государство не стремится обеспечить благоприятствующие условия.

Международный опыт, и опыт наших ближайших соседей -России, позволяет определить основные условия развития предприятий отрасли машиностроения и ОПК. Эти условия хорошо известны:

Реализация целенаправленной промышленной политики, включающей ряд инструментов, обеспечивающих более высокую рентабельность отрасли: Этими инструментами могут быть: субсидирование процентных ставок по кредитам на инвестиции, налоговые и таможенные льготы и преференции, применяющиеся именно для предприятий машиностроения.

Софинансирование в рамках государственного оборонного заказа. Учитывая центральную роль, которую оборонный заказ играет для стимулирования предприятий ОПК, различные государства стремятся обеспечить максимальный мультипликативный эффект при вложении бюджетных средств, в том числе через реализацию политики максимального участия местных предприятищ офсетной политики, а также фиксирования минимального уровня рентабельности.

В США общий объем средств, выделяемый через оборонный заказ, превышает 80-90 млрд. долларов. В России с учетом всех отраслевых Федеральных целевых программ ОПК страны в 2007 году получило около 100 млрд. рублей. Причем, около 70% из этой суммы целевым образом будут направлены на капитальные вложения. Обеспечение высокого уровня вложений в НИОКР на постоянной основе. В частности, соотношение объем финансирования НИОКР к объему продаж составляет 6,2% для IBM, 7,8% в Siemens, 15,1% для Intel. Государственное софинансирование НИОКР в международной практике осуществляется в рамках государственных отраслевых программ.

Формирование крупных вертикально интегрированных промышленных Холдингов с целью централизованного распределения финансовых и инвестиционных ресурсов, в том числе получаемых в рамках государственного оборонного заказа, внутри промышленных групп. Данное условие позволяет целенаправленно развивать стратегические направления, обеспечить замкнутость производственно-технологического цикла.

Развитие необходимой базы по сырью, материалам и комплектующим, используемым в отрасли машиностроения. Регулирования цен на энергоносители, сырье и материалы, используемые в машиностроении.

Не надо вдаваться в подробности, чтобы показать, что фактически ни одно из вышеперечисленных условий нас в Казахстане не реализуется. Всем хорошо известны проблемы отечественной отрасли машиностроения. У нас фактически отсутствует оборонно-промышленный комплекс , как таковой, большая часть спецпродукции предприятий АО «НК «Казахстан инжиниринг», это продукция на экспорт, доля МО РК в ней составляет около 10-12%, государственный оборонный заказ фактически не работает, не реализуется офсетная политика, отсутствует целенаправленная промышленная политика, объем НИОКР, проводимых отечественными предприятиями, минимален. Сама компания АО «НК «Казахстан инжиниринг», не обладая собственным оборотным и инвестиционным капиталом, практически представляет собой группу заводов, выплачивающих мизерные дивиденды. [ 61 ]

Необходимо признать, что в условиях глобализации, когда крупнейшие корпорации конкурируют друг с другом на мировом рынке, основной фактор успеха - это укрупнение, поддержка и взращивание «национальных чемпионов». Просто создание необходимых условий, тем более, прямая реализация принципа «справедливой конкуренции» для всех в Казахстане, обладающим небольшим объемом внутреннего рынка, приведет к тому, что в условиях растущей конкуренции, в преддверии вступления в ВТО, отечественное машиностроение будет лишено какого либо потенциала развития. В этой связи определить одного «национального чемпиона» и приложить максимальные усилия и поддержку именно для этой компании, создать для нее исключительные условия для развития. Для этой роли наиболее подходит АХ «НК «Казахстан инжиниринг», объединяющее большую часть отечественного машиностроения и ОПК.

Создание исключительных условий поддержки, позволило создать своего рода «СЭЗ», который будет привлекать стратегические инвестиции и придаст импульс развития всей отрасли и ОПК. В России на базе уже созданных крупных корпораций, в том числе ФГУП «Рособоронэкспорт», формируется крупнейший холдинг Госкорпорация «Российские технологии». На западе формирование крупных холдингов ОПК уже пройденный этап.

Необходимо провести системную работу по разработке новой Программы развития машиностроительной отрасли Республики Казахстан, нацеленной на кардинальное преломление сложившихся тенденций. Повторно проанализировать проблемы отрасли и пути их решения, определить приоритетные направления, основных участников и механизмы реализации предложил совместно с государственными органами, в первую очередь, МИТ РК, разработать конкретные предложения по комплексу * мер государственной поддержки машиностроительной отрасли, для последующего их внесения в Правительство РК.

Необходимо обратить внимание, что целью создания Холдинга, согласно Меморандуму об основных принципах деятельности, утвержденному постановлением Правительства Республики Казахстан от 23 февраля 2006 года №117, является максимизация долгосрочной ценности компаний, государственные пакеты акций которых переданы в уставный капитал Холдинга (далее - Компании), путем совершенствования корпоративного управления.

Исходя из поставленных целей, Холдингом в ближайшем будущем будет проведена комплексная реструктуризация АО «НК «Казахстан инжиниринг», будет разработана крупная инвестиционная программа, будет проводиться работа по привлечению стратегических инвесторов.

Тем не менее, без системных мер со стороны государства, решения вышеуказанных проблем на уровне Правительства, дальнейшее развитие машиностроительной отрасли РК остается проблематичным. В этой связи необходимо поддержать озвученные предложения, направленные на поддержку развития компании АО «НК «Казахстан инжиниринг» и машиностроительной отрасли в целом.

3.3 Совершенствование механизмов корпоративного управления в целях повышения конкурентоспособности экономики

В рамках мировой глобализации для Казахстана главным является одновременное соблюдение трех требований: интегрирование в мировую экономику, конкурентоспособность на международной арене и обеспечение того, чтобы этот процесс привел к значимым и соразмерным изменениям внутри страны. Достижение этой цели становится проблематичным без участия в этом процессе каждого региона республики, поскольку экономика страны в целом зависит от экономики административно-территориальных единиц, ее составляющих. В регулировании регионального развития участвуют все государственные институты. Но решение региональных проблем не всегда может быть их основной функцией. Поэтому в соответствии с Посланием Президента страны народу Казахстана в системе государственного регулирования регионального развития выделяется специализированная регионально-ориентированная деятельность — региональная политика.

Региональная политика как составная часть политики государства направлена на ориентацию национального пространства в соответствии с избранной стратегией развития. Ее можно охарактеризовать как систему намерений и действий, которая реализует, во-первых, интересы государства в отношении регионов, во-вторых, внутренние интересы самих регионов, осуществляет это преимущественно в структуре меж- и внутрирегиональных связей, используя при этом методы и способы, учитывающие природу современных региональных процессов.

До 2001 года макроэкономические показатели, которых удалось достичь к тому времени, свидетельствовали о позитивных тенденциях в развитии нашего государства. Однако в отличие от стран с оптимальными региональными параметрами, позволяющими создать развитую местную экономику и местное самоуправление, регионы Казахстана характеризовались обширными территориями, низкой плотностью населения, сильно рассредоточенным производственным потенциалом и сравнительно небольшой емкостью внутреннего рынка. В период трансформации экономической и социальной систем в 90-х годах прошлого столетия значительно ослабла регулирующая роль государства в развитии территорий, что выразилось, прежде всего, в сокращении государственных инвестиций в региональное развитие. Это отрицательно сказалось на экономике отдельных регионов, возросли различия между регионами по уровню жизни, доступности социальных услуг, развитию производственной и транспортной инфраструктур. Развитые в прошлом регионы республики с высококвалифицированными кадрами, высокой плотностью населения переживали глубокий спад производства и демографический кризис. Большие проблемы создавали появившиеся депрессивные сельские районы и малые города.

Переходный процесс удлинялся из-за неоднородности экономического пространства Казахстана, значительных различий в возможностях адаптации регионов к рыночным условиям. На рост и многообразие региональных проблем значительное влияние оказали следующие процессы:

формирование   нового   геополитического   и   экономического пространства;

переход от административно-плановой экономики к экономике рыночного типа с нестабильным государственным регулированием;

экономический кризис;

возникновение новых приграничных регионов со специфическими инфраструктурными, производственными, гуманитарными проблемами.

Чтобы создать устойчиво растущую экономику, необходимо было решать проблемы снижения межрегиональных различий, целенаправленно регулировать развитие экономики регионов. Поэтому в декабре 2001 года по указанию Президента Нурсултана Назарбаева постановлением Правительства была принята Концепция региональной политики Республики Казахстан на 2002—2006 годы.

Концепция определила основными принципами государственной региональной политики системность, приоритет территории, оптимальное сочетание интересов государства и его регионов или предоставление самостоятельности регионам в определении стратегии их развития, расселение населения в экономически перспективных и благоприятных для жизнедеятельности районах, смягчение усиливающейся территориальной дифференциации, необходимость государственного решения важнейших региональных проблем, имеющих республиканское значение.

Реализация Концепции вкупе с другими принятыми властями мерами привела к тому, что если десять лет назад ВВП на душу населения в Казахстане составлял чуть более 700 долларов, то в 2004 году он достиг 2 252 долларов, в 2005 году вышел на уровень 3 124 долларов, и уже к 2009 году Казахстан планирует достичь ВВП на душу населения около 9 000 долларов США, то есть нынешнего уровня таких стран, как Чехия или Польша. По паритету покупательской способности наше государство уже близко к этим показателям.

В настоящий момент Казахстан вышел на траекторию устойчивого экономического роста. По оперативным данным Агентства по статистике, рост ВВП по итогам 2007 года составил 9,7 процента. Значительно изменилась структура экономического роста если в 2006 году промышленность обеспечила 32,3 процента от общего роста ВВП, то по итогам 2007 года ее доля по оценке снизилась до 14,5 процента.

Это произошло вследствие снижения темпов роста в экспортно-сырьевых отраслях, главным образом, горнодобывающей и металлургической. В прошлом году эти отрасли дали прибавку к ВВП только в 2,7 процента, поскольку рост добычи сырой нефти составил всего 1,2 процента, а в металлургии произошло снижение объемов производства на 6,2 процента.

Перспективно выглядит отрасль строительства если в 2006 году ее вклад в общем росте ВВП составлял 6,1 процента, то в 2007 году он увеличился до 7,8 процента. Успехи социально-экономического развития Казахстана сегодня признаны всеми международными финансовыми и рейтинговыми агентствами.

В отчете по мировой конкурентоспособности, опубликованном Всемирным экономическим форумом в 2007 году, Казахстан занял 61-е место по индексу роста конкурентоспособности, оставив позади все страны СНГ (например, Украина в этом отчете занимает 68-е место, Азербайджан — 62-е, Таджикистан — 92-е, а Кыргызстан — 104-е место). Это синтетический индикатор, который учитывает три основные составляющие конкурентоспособности: состояние технологий, общественных институтов и макроэкономической среды. [ 60 ]

Следует особо отметить по показателю «макроэкономическое управление» Казахстан в настоящее время, по отчету ВЭФ, занимает десятое место в мире. При этом по технологическому прогрессу он занял 61-е место, по индексу общественных институтов — 76-е и по индексу макроэкономической среды — 41-е. Эти показатели значительно выше всех других стран СНГ.

В унитарных государствах, к числу которых относится и Казахстан, региональная политика проводится центральным правительством, которое v в равной степени пользуется и макро-, и микроинструментами. Средства и формы региональной политики в большинстве государств направлены на решение проблем в депрессивных, старопромышленных, аграрных районах с экстремальными природными условиями, чрезмерной концентрацией населения.

При классификации регионов в индустриально развитых странах чаще всего используются следующие критерии: уровень экономического развития; темпы экономического развития; тип территориальной структуры хозяйства; коэффициент плотности населения; темпы прироста населения. В классификациях регионов принята следующая терминология:

депрессивные регионы, демонстрировавшие в прошлом относительно высокие темпы развития;

стагнирующие регионы, отличающиеся крайне низкими или «нулевыми» темпами развития;

пионерные регионы, или регионы нового освоения;

микрорегионы, или первичные экономические регионы, при дальнейшем дроблении которых их признаки теряются;

экономические регионы первого порядка (или генеральные), то есть регионы высшего порядка, образующие схемы регионального макроделения страны;

программные (плановые) регионы — регионы, на которые распространяются целевые программы, развитие и контуры которых не совпадают по территории с регионами единой сетки.

Например, зона экологического бедствия Аральского региона охватывает территорию 17 районов четырех областей Республики Казахстан:

Актюбинской, Кызылординской, Карагандинской, Южно-Казахстанской и города Туркестана, и воздействует на все центральноазиатские республики;

уникальные (проблемные и проектные) регионы, выделяемые в развивающихся странах и связанные с реализацией крупных новостроек или характеризующиеся крайне низким уровнем развития (проблемные).

Например, строительство города Астаны, новой столицы республики, и города Алматы — крупнейшего регионального финансового центра.

Даже в странах «большой семерки» региональный доход на душу населения разнится иногда по штатам, провинциям на 30—50 процентов. Эти контрасты постоянно и повсеместно продуцируются из-за несовпадения экономических и -социальных, стратегических и тактических целей развития. Как показывает анализ, разница в социально-экономическом развитии регионов в последние годы значительно выросла и у нас в республике.

Усилия региональных властей, на наш взгляд, должны сконцентрироваться на выработке конкурентной стратегии развития своих регионов и опорных городов, встраивании их в общую стратегию позиционирования страны на региональном и мировом рынках. Одним из механизмов мобилизации ресурсов, как подчеркивал в своем Послании народу Глава государства, должно стать формирование в развитых региональных центрах социально-предпринимательских корпораций (СПК), миссией которых станет обеспечение прорывного развития регионов путем диверсификации экономики, создание эффективной системы корпоративного управления, консолидация государственных активов и предпринимательской инициативы для решения экономических и социальных задач. Главным же направлением деятельности этих корпораций будет управление государственными активами, внедрение принципов социальной ответственности бизнеса в регионах, создание там конкурентоспособных, экспортоориентированных производств, инициирование новых   проектов   и   привлечение   дополнительных инвестиций, создание спроса на товары и услуги малого предпринимательства.

Осознавая, что развитие таких корпораций будет способствовать созданию крупных региональных центров, концентрирующих в себе экономическую активность не только своего, но и смежных регионов, и способных выступить катализаторами формирования

конкурентоспособных региональных кластеров, Правительство целеустремленно решает вопросы их создания.

Благодаря этой работе в течение месяца были определены ключевые принципы создания СПК, основные их задачи и принципы корпоративного управления, механизм передачи СПК объектов государственной собственности и земельных ресурсов, права, недропользования, разработаны типовые схемы участия СПК в транспортной инфраструктуре и сервисных проектах вокруг инфраструктурных объектов.

Всего планировалось создать семь СПК: Каспийский, с центром в городе Атырау, в него войдут Атырауская и Мангистауская области; Уральский, с центром в городе Актобе (Западно-Казахстанская и Актюбинская области); Жетысуский, с центром в городе Алматы (город Алматы и Алматинская область); Сарыаркинский, с центром в городе Караганде (Карагандинская область); Иртышский, с центром в городе Усть-Каменогорске (Восточно-Казахстанская и Павлодарская области); Южный, с центром в городе Шымкенте (Южно-Казахстанская, Жамбылская и Кызылординская области) и Северный, с центром в городе Костанае (Костанайская, Северо-Казахстанская, Акмолинская области и город Астана).

Учредителем и единственным акционером СПК станет Правительство страны. Для решения поставленных перед корпорациями^ задач им будут переданы объекты государственной собственности, земельные ресурсы, право недропользования. В настоящее время готовится проект Указа Президента «О мерах по созданию и капитализации социально-предпринимательских корпораций» и целый ряд постановлений Правительства (не менее пяти) по этому вопросу.

Особую роль будет играть развитие городов Астаны и Алматы как важнейших центров в Евроазиатской системе товарных, финансовых, технологических и культурных обменов. В целом развитие этих городов будет ориентировано на становление их как бизнес-центров в масштабе Центрально-Азиатского региона.

На принятие Стратегии влияют и такие естественно-географические

факторы, как обширная территория с суровым климатом на большей части республики, низкая в среднем плотность населения, дифференцированный потенциал природных ресурсов. Весьма значительная   дифференциация   и неравномерность   распределения естественных и трудовых ресурсов. Так, на юге республики сконцентрировано примерно 3/4 населения, в то время как они располагают всего десятой частью всего природоресурсного потенциала. Территориальная неоднородность страны также оказывает существенное влияние на эффективность экономики, стратегию и тактику проведения экономических реформ. Развитие экономики в рыночных условиях выявило как конкурентные преимущества регионов, так и их недостатки, связанные с различными возможностями адаптации к рынку.

Стратегия территориального развития Республики Казахстан определяет концептуальные подходы к решению вопросов комплексного развития территории, диверсификации и модернизации региональных экономик, оптимального расселения населения, размещения объектов производственной и социальной инфраструктур.

В преддверии вхождения Казахстана в ВТО и неизбежного усиления в связи с этим международной конкуренции стране в целом, ее регионам выработка такой стратегии необходима.

Регионализация государственного управления имеет объективные политические (демократия) и экономические (рынок) основы. " Природные, хозяйственные различия между регионами предопределяют актуальность повышения эффективности регионального управления, поиска оптимального варианта разграничения прав и ответственности между центральными и местными органами. Успешное проведение реформ возможно лишь при активной государственной политике, учитывающей специфику каждого региона. Неприемлемы ни чрезмерный централизм, не способный учесть многообразие местных условий, традиций, ни местничество, игнорирующее общенациональные интересы. В Послании Президента страны Нурсултана Назарбаева народу Казахстана указывается, что необходимо продолжить реформы по ускоренной экономической, социальной и политической модернизации, в которой большую значимость приобретают упорядочение и повышение эффективности системы государственного управления. Модернизация позволит усовершенствовать взаимоотношения между центральными, региональными и местными органами управления на основе усиления децентрализации управленческих функций. Среди важнейших задач совершенствования системы управления можно выделить кардинальное повышение управляемости процессами социально-экономического развития на уровне отдельных регионов. Несмотря на то, что Казахстан является унитарным государством, система рыночных отношений объективно требует децентрализации функций, непосредственно связанных со сферой жизнеобеспечения населения и развитием местного хозяйства с учетом особенностей природного и социально-экономического потенциала каждого региона

В настоящее время экономическая теория еще не располагает в достаточной степени разработанными положениями по последовательному преобразованию системы территориального управления и ее адаптации к условиям современной рыночной экономики. Остаются дискуссионными организационные принципы, формы и методы трансформации территориальных систем управления. Существуют различные методологические подходы к проведению децентрализации управления, к распределению управленческих функций между центральными, региональными и местными органами управления и самоуправления.

Формирование рациональной системы управления социально-экономическими процессами в рамках территориальных образований включает в себя исследование направлений развития местного самоуправления. Его научное обоснование становится все более актуальным и значимым. Быстрые темпы экономического развития в целом по стране сопровождаются дифференциацией в уровне развития отдельных регионов. Темпы роста уровня жизни в нефтедобывающих областях, в крупных городах и промышленных центрах значительно опережают повышение благосостояния в менее развитых регионах, в особенности в сельской местности. В результате возникают диспропорции, которые в значительной степени сдерживают реализацию стратегических целей по построению социально ориентированной рыночной экономики в Казахстане. В связи с этим целесообразно в полной мере задействовать опыт стран с развитой рыночной экономикой по преодолению диспропорций в социально-экономическом развитии между региональными системами различного масштаба. Однако прямой перенос, копирование форм и методов выравнивания уровней жизни в различных регионах малопродуктивно. Поэтому, на наш взгляд, необходимо глубокое переосмысление опыта развитых стран и адаптация форм, методов и механизмов активизации производственной и коммерческой деятельности в относительно менее развитых регионах.

Как уже отмечалось, в рамках общей программы совершенствования системы государственного управления в Казахстане в настоящее время большое внимание уделяется внедрению кластерной методологии для повышения эффективности межотраслевого и межрегионального взаимодействия отечественных товаропроизводителей. В 2008 году начался второй этап реализации индустриально-инновационной стратегии развития как основного механизма повышения конкурентоспособности. В 2009 году появились реальные результаты диверсификации обрабатывающего сектора и сферы услуг.

В целях стимулирования инвестиционной и инновационной активности во всех секторах экономики, максимизации долгосрочной ценности компаний с государственным участием Республики Казахстан созданы акционерные общества «Фонд устойчивого развития «Казына» и «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук». В последствии в 2008 году по указу Президента Н.Назарбаева были объеденены в «Самрук-Казына».

Если АО «Казына» Правительством переданы государственные пакеты акций (доли участия) юридических лиц с участием государства, то АО «Холдинг «Самрук» получил государственные пакеты акций национальных компаний и иных акционерных обществ. Но цель фонда и холдинга общая — совершенствование корпоративного управления национальными компаниями, другими акционерными обществами и юридическими лицами с участием государства, и на этой основе содействие Правительству республики в диверсификации национальной экономики, реализации среднесрочных планов социально-экономического развития, государственных и отраслевых программ, в числе которых и Стратегия индустриально-инновационного развития.

Создаваемая таким образом в стране инновационная инфраструктура вместе с институтами развития располагает необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми, для реализации крупнейших инновационных проектов на республиканском и региональном уровнях.

По состоянию на 1 октября 2008 года портфель инвестиционных проектов состоит из 314 одобренных к финансированию проектов на сумму 2,2 миллиарда долларов США, из них 222 проекта на сумму 1,4 миллиарда долларов — в обрабатывающей промышленности, 58 проектов на сумму 0,6 миллиарда долларов — в добывающей, 34 проекта на сумму 0,3 миллиарда долларов — в инфраструктуре. В течение третьего квартала 2008 года реализовано 53 инвестиционных проекта на сумму 553,3 миллиона долларов США. В числе наиболее масштабных инвестиционных проектов, финансируемых за счет средств казахстанских институтов развития, расширение Актауского морского международного торгового порта в северном направлении стоимостью 242,4 миллиона долларов США (из них за счет средств Банка развития Казахстана — 25 миллионов долларов США), строительство завода по производству листового стекла флоат-методом в городе Кызылорде стоимостью 180 миллионов долларов США, строительство завода по производству цемента в Карагандинской области стоимостью 140 миллионов долларов США, открытие производственного комплекса «Биохим» в Северо-Казахстанской области стоимостью 60,9 миллиона долларов США и другие.

В реализации казахстанской инициативы основной акцент в регионах должен быть смещен в сторону все большего участия акиматов как органов, напрямую контактирующих с бизнесом и имеющих достаточно полномочий и компетенции для решения возникающих несистемных проблем.

Усилия же Правительства будут сконцентрированы на крупных кластерах, решении проблем привлечения транснациональных корпораций, формировании экспортной стратегии и инфраструктурном обеспечении кластерных проектов. На уровне отдельных регионов и тем более местного хозяйства целесообразно выделять локальные мини-кластеры. Предлагаемый термин обозначает группу производственно-коммерческих структур с тесными производственно-технологическими и организационно-экономическими взаимосвязями, сложившимися в пределах местного хозяйства. Основным фактором, движущей силой создания этих кластеров, безусловно, является усиление конкурентных преимуществ и повышение эффективности производства. Их использование на местном уровне обладает большим потенциалом, в особенности для модернизации экономики депрессивных или удаленных от промышленных центров территориальных образований.

В зависимости от специализации отдельных районов могут быть созданы разнообразные локальные мини-кластеры. Как правило, в каждом районе существуют потенциальные возможности для формирования, по крайней мере, одного ведущего мини-кластера, вокруг которого организуется система, состоящая из нескольких кластеров, выполняющих различные функции по комплексному социально-экономическому развитию данного района. Необходимо далее совершенствовать систему широкого использования форм и методов эффективного управления региональным и местным хозяйством, в том числе через внедрение комплексного подхода, позволяющего реализовать возможности рыночных механизмов при решении вопросов жизнеобеспечения через региональные потребительские рынки, мелкооптовые и розничные базары, институты социальной инфраструктуры и систему коммунального хозяйства. [ 56 ]

Заключение

Мировой практикой доказано, что эффективное корпоративное управление является основополагающим условием увеличения акционерной стоимости компании, снижает вероятность возникновения корпоративных конфликтов, увеличивает привлекательность компании для инвесторов, а также позитивно влияет на имидж компании. Развитая система корпоративного управления необходима не только частным субъектам, она способствует росту экономики страны в целом, играет ключевую роль в развитии фондового рынка страны, и при выходе казахстанских компаний на международные рынки капитала. В общем понимании, корпоративное управление - это способ урегулирования отношений между акционерами компании, ее советом директоров и исполнительным органом. Целью корпоративного управления является обеспечение эффективной деятельности компании, увеличение стоимости ее акционерного капитала, обеспечение защиты прав и интересов акционеров и инвесторов. Рассматривая вопрос внедрения корпоративного управления в казахстанских компаниях необходимо учитывать, что становление и развитие такой системы менеджмента носит долгосрочный характер. Помимо ответственности и информированности субъектов корпоративного управления, переход к внедрению описываемой практики подразумевает также трудоемкую работу по изменению законодательства и, что самое важное, менталитета участников рынка. Законодательно предпосылки развития института корпоративного управления закреплены нормами законов «Об акционерных обществах» от 11 мая 2003 года и «О рынке ценных бумаг» от 2 июля 2003 года, а также подзаконных нормативных правовых актах уполномоченного органа. Однако положений законодательства недостаточно для того, v чтобы обеспечить надлежащее внедрение управленческих новаций в компаниях. Для этого компания сознательно должна встать на путь внедрения данной системы в своей деятельности. Первым, и самым важным шагом на этом пути, становится принятие Кодекса корпоративного управления, в соответствие с которым одновременно приводятся все внутренние процедуры. В настоящее время в стране принят базовый рекомендуемый Кодекс корпоративного управления. Данное мероприятие нашло законодательную поддержку при внесении в Закон «Об акционерных обществах» понятие кодекса корпоративного управления, а затем и при принятии Агентством финансового надзора Постановления, обязывающего компании, чьи ценные бумаги находятся в листинге Казахстанской Фондовой Биржи, утвердить собранием акционеров Кодекс корпоративного управления.

Тем не менее, все еще актуальным является закрепление на законодательном уровне основных институтов и положений системы корпоративного управления, принятых в мировой практике, а также исключение устаревших норм, препятствующих эффективному развитию данного института. При рассмотрении вопроса совершенствования законодательства Республики Казахстан в сфере корпоративного управления, необходимо основываться на базовых принципах управленческой эффективности, признанных в мировой практике:

Защита прав и интересов акционеров;

Ответственность органов управления компании;

«Прозрачность» компании;

- Предупреждение и эффективное разрешение корпоративных конфликтов;

С этой целью, в настоящее время принято решение о внесении глобальных изменений в законодательство об акционерных обществах и рынке ценных бумаг.

Данные изменения связаны с необходимостью создания легитимных мер по защите прав и интересов миноритарных инвесторов. Так, в Закон «Об акционерных обществах» были введены такие новаторские понятия как:

Институт «публичной компании». В отношении данного института можно сделать вывод, что законодатель пытается реанимировать институт «народного общества», ранее существовавший в практике деятельности акционерных компаний. Однако, целями введения института «публичных компаний» является выделение из существующих акционерных обществ компаний, которые намерены быть публичными. Данные компании приняли решение размещать свои акции на международных рынках, стать привлекательными для широкого круга инвесторов, соответственно, для них необходимо более детально установить требования к корпоративному управлению, так как именно они будут являться показателями развития в стране зрелых корпораций. Такими требованиями законодатель установил наличие кодекса корпоративного управления, наличие корпоративного секретаря и т.д. В тоже время, данное положение снимет излишние требования в отношении корпоративного управления с большого числа акционерных обществ, которые не планируют быть публичными. Действительно, на сегодняшний день в стране зарегистрировано свыше двух тысяч акционерных обществ, но далеко не каждая открыто размещает свои акции. К тому же, для многих компаний данная форма собственности необходима лишь для осуществления деятельности в своей сфере. Институт «Корпоративного секретаря». Согласно международной практике публичных компаний в обществе рекомендуется назначать (избирать) специальное лицо, задачей которого будет обеспечение соблюдения органами и должностными лицами общества норм корпоративного управления. Корпоративный секретарь контролирует подготовку и проведение заседаний собрания акционеров и совета директоров общества, обеспечивает формирование материалов повестки дня и ведет контроль за обеспечением доступа к данным материалам. Корпоративный секретарь непосредственно подотчетен совету директоров компании.

Новой также является норма, предоставляющая миноритарному акционеру право обратиться к регистратору общества в целях объединения с другими акционерами при принятии решений по вопросам, указанным в повестке дня. В настоящий момент полностью не понятно, каким образом будет разработан механизм реализации данного права, однако, идея заслуживает особого внимания.

В целях защиты прав акционеров законодатель включает в повестку дня годового общего собрания акционеров вопрос об обращениях и жалобах акционеров на действия общества и его должностных лиц, и итогах их рассмотрения.

Указанные нововведения являются лишь небольшой частью изменений а законодательстве, призванных устранить несовершенство правовых норм, применение на практике которых оказалось неэффективным. При их разработке было учтено мнение субъектов рынка ценных бумаг (результат деятельности рабочей группы по корпоративному управлению, созданной при Ассоциации финансистов Казахстана), таким образом, максимально были отражены существующие на практике проблемы.

Однако в настоящей дипломной работе особое внимание уделяется совершенствованию механизмов корпоративного управления в целях повышения конкурентоспособности казахстанской экономики. Одним из первоначальных шагов реформирования системы корпоративного управления мы должны признать усиление роли института Совета директоров, отойти от практики избрания данного органа только в целях соответствия требованиям Закона, от придания ему статуса надстройки, которую непременно должно иметь любое акционерное общество.

За Советом директоров необходимо закрепить статус доминирующего управляющего органа, который не только представляет интересы акционеров, но и по настоящему решает наиболее важные вопросы деятельности компании. В связи с этим, предлагаем дополнительно рассмотреть  следующие предложения по совершенствованию действующего законодательства в области корпоративного управления, а именно Закона Республики Казахстан «Об акционерных обществах»:

Первое:

Важное значение для эффективного корпоративного управления имеет структура Совета директоров, его количественный состав - в Совете с небольшим количеством директоров может не оказаться членов, обладающих теми качествами и навыками, которые необходимы компании. При этом, при большом числе членов Совета директоров намного труднее управлять работой данного органа, могут возникнуть трудности при принятии решения, особенно если для такового требуется квалифицированное большинство. Согласно Закону «Об акционерных обществах» количественный состав Совета директоров определяется общим собранием акционеров, а также может быть установлен в Уставе компании, утверждаемом ее высшим органом управления. Рекомендации по эффективному корпоративному управлению содержат следующие основные принципы, которые должны быть учтены при решении собранием вопроса о количестве директоров: І) количественный состав Совета должен определяться в соответствии с требованиями законодательства и конкретными потребностями общества и его акционеров; 2) количество директоров должно позволять наладить плодотворную конструктивную дискуссию; 3) члены совета директоров должны принимать быстрые и взвешенные решения, организовать эффективную деятельность комитетов Совета директоров.

Большое внимание акционеры должны уделять личностям самих директоров. В настоящее время Законом «Об акционерных обществах» (пункт 6 статьи 54) установлено, что требования, предъявляемые к кандидатам в члены Совета директоров, определяются законодательством или уставом общества. Законодательно такие требования установлены только для ряда компаний, осуществляющих деятельность в определенной сфере. Компании же не всегда включают в устав требования к членам Совета директоров. Мировой практикой корпоративного управления компаниям рекомендуется во внутренних документах устанавливать основные минимальные требования, которым должны соответствовать кандидаты в Совет директоров. В основном такие требования включают в себя квалификационные требования (наличие определенного образования, опыт работы) и качества личного характера (качества лидера, порядочность, ответственность). К примеру, в модельном Кодексе корпоративного управления к личности директора предъявляются следующие требования:

кандидаты в члены Совета директоров должны - иметь позитивные достижения и репутацию в деловой и отраслевой среде;

должны пользоваться доверием большинства акционеров компании;

они должны быть профессионалами с опытом и реальными

навыками руководящей работы.

Второе:

Одним из положений, подлежащих усовершенствованию, является порядок досрочного прекращения полномочий членов Совета директоров компании. Возможность избрания члена Совета директоров кумулятивным голосованием является важной гарантией для миноритарных акционеров по представлению их интересов в органах управления компании. Однако в данном случае может возникнуть следующая проблема, связанная с установлением достаточно легкого способа досрочного прекращения полномочий членов Совета директоров. Рассмотрим следующую ситуацию: акционер, обладающий меньшим количеством акций (40%) в компании с двумя акционерами, имеет возможность избрать «своего» директора. Однако, на очередном собрании акционеров другой акционер (имеющий 60% акций) уже простым большинством голосов прекращает досрочно полномочия такого директора и на его место кумулятивным голосованием избирает лояльного к себе директора. То есть законодательно закреплен способ «обойти» возможность миноритарных акционеров избрать своего директора. Решение данной проблемы может быть достигнуто следующими способами:

установление в законе для принятия решения о досрочном прекращении одного или нескольких членов Совета директоров квалифицированного большинства (то есть тремя четвертями или четырьмя пятыми общего количество голосов);

запрет на досрочное прекращение полномочий одного или нескольких членов Совета директоров по любым основаниям;

установление перечня оснований, по которым возможно досрочное прекращение полномочий одного или нескольких членов Совета директоров, например предоставление обществу заведомо ложной информации кандидатов в члены Совета директоров, злостное пренебрежение обязанностями члена Совета директоров, совершение преступления. Финансовым организациям (банкам, пенсионным фондам, страховым компаниям) также необходимо обратить внимание на такое основание, как несоответствие члена Совета директоров критериям руководящего работника финансовой организации.

Третье:

Институт «независимого директора» законодательно введен несколько лет назад, и только сейчас, в связи с развитием системы корпоративного управления данная норма начала «работать». Однако, мы считаем, что роль института независимых директоров должна быть усилена, особенно в отношении публичных компаний. Независимые директора вносят значительный вклад в принятие компанией важных решений, требующих беспристрастного и объективного мнения, так как не отражают интересы отдельных участников корпоративных отношений. Кроме того, наличие в составе Совета независимых директоров способствует укреплению доверия инвесторов к компании. В этой связи целесообразно рассмотреть возможность увеличения минимального количества «независимых» директоров до половины от общего количества членов Совета директоров в публичных компаниях. Кроме того, предлагаем установить ограничение возможности акционеров досрочно прекратить полномочия «независимых» директоров простым большинством голосов, предусмотрев при этом в виде исключения случай, когда независимый директор перестает соответствовать требованиям «независимости». Независимый директор должен придерживаться правила воздерживаться от действий, в результате которых он может перестать быть «независимым», а также незамедлительно информировать акционеров об утрате признака «независимости».

 Четвертое:

В настоящее время во многих казахстанских компаниях существует практика принятия решений Советом директоров посредством заочного голосования. Данное право может быть предусмотрено в уставе компании, где также указывается и порядок принятия решений посредством заочного голосования. То есть теоретически заочно могут быть приняты любые решения Совета директоров, без проведения обсуждения и привлечения экспертов, что достаточно важно для стратегических вопросов деятельности компании. Предлагаем закрепить в Законе требование о том, что в уставе компании в обязательном порядке должен быть закреплен перечень решений, принять которые заочным голосованием невозможно. Такими вопросами могут быть стратегические вопросы управления деятельностью компании, а также вопросы 'заключения крупных сделок и сделок, в совершении которых имеется заинтересованность.

Пятое:

В соответствии с действующим законодательством об акционерных обществах кворум для проведения заседания Совета директоров составляет не менее половины от директоров. При этом законодательно предусмотрена возможность увеличения данного кворума путем включения повышенных требований в устав компании. На практике акционерные общества редко увеличивают кворум заседания Совета директоров. В связи с этим даже наиболее приоритетные вопросы работы компании можно решить, если на заседании отсутствует почти половина всех директоров. Мы считаем, что по вопросам определения стратегии деятельности компании, избрания исполнительного органа, вынесения вопросов на рассмотрение общего собрания акционеров и иных важных вопросов кворум для принятия решений должен составлять квалифицированное большинство голосов директоров компании. В связи с этим необходимо включить в Закон перечень вопросов компетенции Совета директоров, для решения которых необходимо квалифицированное большинство голосов.

В настоящее время члены Совета директоров, включая независимых директоров, могут переизбираться неограниченное количество раз. Данная возможность значительно снижает мотивацию директоров эффективно управлять компанией. В особенности это касается независимых директоров компании - директора могут утратить способность выносить независимые справедливые решения, если будут в составе Совета директоров долгое время, так как за это время они могут «обрасти» тесными связями с компанией. Кроме того, необходимо учесть то, что их работа неоднократно была вознаграждена акционерами. Во Франции например, лицо не может быть членом Совета директоров более шести лет, а директора старше 70 лет не могут составлять более одной трети Совета директоров. В связи с этим, целесообразно установить в Законе максимальное количество периодов, на которые 'могут переизбираться члены Совета директоров - независимые директоры, либо норму, указывающую, что устав компании в обязательном порядке должен содержать максимальное количество периодов, на которые могут переизбираться независимые директоры. Целесообразно также законодательно установить периодичность заседаний Совета директоров, например не реже одного раза в шесть недель (общепринятая международная практика). В целях более эффективной работы Совета директоров на периодичных заседаниях, международной практикой рекомендуется предусматривать в уставе необходимость принятия плана заседаний Совета директоров на определенный период, заблаговременного определения повестки дня заседания, включение наиболее важных вопросов в начало повестки дня.

Необходимо также обратить внимание делового сообщества на то, что при создании компании, при разработке устава - основного документа компании и кодекса корпоративного управления - документа, регулирующего порядок реализации принципов взаимодействия между акционерами, советом директоров и менеджментом, необходимо ответственно и детально подойти к их содержанию. Устав компании, как и Кодекс корпоративного управления, в целях эффективной реализации корпоративного управления, должен максимально подробно содержать разграничение компетенций органов компании различного уровня, подробно устанавливать порядок проведения их заседаний и принятия ими   решений.   Разграничение   ответственности   между   органами управления должно быть проведено таким образом, чтобы было обеспечено наилучшее соответствие возможностей каждого органа представленным перед ним задачам. Задачи по управлению текущей деятельностью компании должны быть возложены на профессиональных менеджеров. Задачи по осуществлению контроля должны быть возложены на надзорные органы, такие как общее собрание акционеров и совет директоров.

В связи с тем, что институт корпоративного управления является достаточно новым явлением в нашем пространстве, а также в целях достижения максимального соответствия его норм мировым правилам, к разработке Кодекса и совершенствованию норм Устава компания вправе привлечь профессионалов - консультантов, имеющих опыт по реализации проектов по внедрению корпоративного управления.

В дипломной работе отражены положения, которые в настоящее время наиболее «остро» возникают в деятельности акционерных компаний, с учетом норм корпоративного управления, существующих в мировой практике. Перед Казахстаном поставлена задача - вхождение страны в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира. Само вхождение еще не может обеспечить высокий уровень конкурентоспособности национальной экономики и высокое качество жизни казахстанцев. В связи с этим только совместные усилия всего казахстанского сообщества позволит достичь конкурентоспособного положения в числе 50-ти конкурентоспособных стран мира, когда каждая организация, будет стремиться соответствовать мировым стандартам.

В завершении хотелось бы отметить, что становление национальной модели корпоративного управления является одним из условий создания благоприятного инвестиционного климата в Республике Казахстан и роста конкурентоспособности казахстанских компаний. В связи с этим совершенствование законодательства, регулирующего вопросы корпоративного управления, является актуальным и важным шагом для нашего государства.

Список использованной литературы

Постановление Правления Агентства Республики Казахстан по  регулированию   и   надзору    финансового   рынка и финансовых организаций от 30 сентября 2005 года № 355 «О    внесении изменений в    постановление    Правления Агентства   Республики   Казахстан   по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций от 15 марта 2004 года № 63 «О требованиях к эмитентам и их ценным бумагам, допускаемым (допущенным) к обращению на  фондовой  бирже, а также к отдельным категориям списка фондовой биржи»;

Кодекс корпоративного управления, одобренный Советом эмитентов 21 февраля 2005 года;

Принципы корпоративного управления ОЭСР;

Кондратьев В. Корпоративное управление:  особенности и тенденции развития // "Проблемы теории и практики управления". №1. 2002.

Юсупов Б. «Корпоративное управление как элемент управления рисками //Рынок страхования,2006,№5,май25-26

Алексеев А.В поисках эффективного корпоративного управления // Управление компанией, 2002.№2.с.60-63.

Шпотов Б. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы // "Проблемы теории и практики управления". №1.2000.с 22-27

«Пособие по корпоративному управлению»,Международная финансовая корпорация и Министерство торговли США, М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004; с. 96

Шихвердиев  А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. - М: "Акционер", 2001.с. 82

Материалы, подготовленные рабочей группы по корпоративному управлению, созданной при Ассоциации финансистов Казахстана (www.afk.kz).с.58

«Целевое управление корпорациями». Ћttp:www//or-rsv.narod.ru

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Э.М. Коротков, Н.Г. Ольдерогге «Корпоративный менеджмент» Омега-Л,Москва, 2005г,  116б.

Кодекс корпоративного управления акционерного общества "Казахстанский холдинг по управлению государственными активами "Самрук" (Кодекс). Утвержденный приказом №87 от 17 мая 2007 года приказом Министерства экономики и бюджетного планирования.

А.Е.Рикошинский, Н.А.Кириллова. Внешнеэкономические связи между Россией и Казахстаном // Внешняя торговля. 1999. № 1.-С.223.

Ляпунов С. О  некоторых  вопросах корпоративного управления  в  России  //  "Проблемы  теории  и  практики управления". №6. 2001.

В.И Россинский. Основы корпоративного управления. «Феникс», Ростов-на-Дону, 2006г., 130-131б, 286б.

Корпоративное управление. «Harvard Business Review», Альпина Бизнес Букс, Москва, 2007г. С37

Модернизация государственного управления на принципах корпоративного управления, транспарентности и подотчетности обществу. Выступление Президента Республики Казахстан Н.А.Назарбаева на открытии третьей сессии Парламента Республики Казахстан г. Астана, 1 сентября 2006 года.

А.Джолдасбеков.   Внутренние  коллективные  сбережения как  альтернатива иностранным портфельным инвестициям // Рынок ценных бумаг Казахстана. 1999. № 6. - С. 74.

Источник: Неделя биржевого фондового рынка / Панорама. 1999. № 1-426.

«Затяжная страда обернулась рекордом» Республиканский информационно-аналитический еженедельник «КазахЗерно.кz» №18 2009г.

Казахстан: устойчивый рост экономики и развитие социальной сферы.сборник аналитических материалов.Алматы 2006,

М.Т.Оспанов.  От стабилизации к росту (Экономическая программа, 1999-2005 годы). - Астана. 1999. - С. 14.

Государственная программа «30 корпоративных лидеров Казахстана»

О создании специализированных советов по вопросам государственного корпоративного управления при Правительстве Республики Казахстан Постановление Правительства Республики Казахстан от 7 мая 2007 года 363

Сайт в интернете – www.econox.ru/korporativnoe – upravlenie – v – kompaniyah

Михилев А. Инвестирование в агропромышленное производство // Экономика сельского хозяйства  России.  - 2005.- 8. - С.113.

С. Калмурзаев. Передача в управление как один из путей подъема экономики//Азия - экономика и жизнь. 1996г., апрель.

Шутьков А. Управление и аграрная политика //АПК: Экономика,  управление. -  2001. - №9. - С.172.

Поляков А.Ф. Современная концепция развития системы управления агропромышленным комплексом // Экономика и управление АПК   (Межвузовский сборник научных трудов). - Изд.: Мордовского   университета, 1991. – с.82.

П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. Основы стратегического упрвления, Москва, 1998г., 11б Есполов Т.И. Эффективность агропродовольственного комплекса   Казахстана. - А.: НИЦ «Ѓылым», 2002. - 34с.

Модернизация  системы  регионального и  местного самоуправления. //Казахстанская правда. 08.12.2006 года.189б

Кирцнер М.Конкуренция и предпринимательство.Пер.с англ.М.:Юнити-Дана,2001.-121с.

Корпоративное управление - новые возможности //Деловой еженедельник «КУРСИВ» 29.05.2008.

Государственная программа развития сельских территорий РК на 2004-2010 гг., Указ Президента РК от 5.06.02. 889.

Жигалин М.М. Управление коопераций и интеграцией в АПК    //Достижение науки и техники АПК. - 2002. -  №3. -  С.154.

Репп Х.О. Реформирование управления в АПК  // Экономист. -1993. –

№1.- С. 124.

И.Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Питер, Санкт-Петербург, 1999г с.200

С.А.Масютин «Механизмы корпоративного управление»-М.: Минстатинформ,2002.109с

О.А. Яновская., Н.В. Никифорова. Корпоративное управление. Алматы. Экономика, 2005 г. 18б, 56-59б, 389б.

Корпоративное управление:Казахтанский контекст учебное пособие.Под общей редакцией Филина С.А.2001г. 426б

Казахстанская правда №33 от 01.03.07г. Послание президента народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2030» на Новом этапе развития Казахстана»

Дж. Хит, Уэйн Норман «Теория интересов, корпоративное управление и государственный менеджмент» на сайте www.creum.umontreal.ca/IMG/pdf/Heath -Norman-final-preproof.pdf.

Постановление Правительства Республики Казахстан № 173 от 5 февраля 2000г www.cisstat.com

Кодекс корпоративного управления // от 05.04.2004 года.

Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи. Экономика / Пер. С англ. – М.: «Дело ЛТД», 1995.- 123 б.

Борисов А.Б. Большой экономический словарь.-М.: Книжный мир, 1999.- 337б.

Гительман Л.Д., Исаев А.П, Амбициозные менеджеры: Дерзость и интеллект. – М.: Дело, 2004.-52б, 476 б.

БандуринА.В., Гуржиев В.А., Нургалиев Р.З. Финансовая стратегия корпорации.-М.:Алмаз,-1998 г. 140б

Владимирова И.Г. Слияния и поглощение компаний //Менеджмент в Росии и за рубежом, 1999, №1.-33б.

Постановление Правительства РК от 28 февраля 2001 года №290.

С.А. Жданов. Основы теории экономического управления предприятием. «Финпресс», Москва 2000г., 25-26б.

Казахстанская правда №64 от 06.03.09г. Послание президента народу Казахстана «Через кризис к обновлению и развитию».

А.И.Панов. Стратегический менеджмент. Юнити, Москва, 2002г., 7,8,12б.

И.Ш.Зарипов., А.Т. Кузьменко., Е.А. Попова. Функциальная стратегия агропомышленной корпорации. Москва, 2003г   

Ю.В. Якутин. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность.-М.: ЗАО «Экономическая газета», 1999. 18б, 104-106

Ф.Я. Полянский. Экономическая история зарубежных стран. Период империлизации (1870-1917гг.)-М.: 1973, 55-58б.

Л.Д. Гительман. Преобразующий менеджмент. Екатеринбург, 1998г. 267б.

Корпоративное управление: опыт России и США.В.И.Шеин,А.Жуллева,А.Володин.-М: «Жањалыќтар типографиясы»ААЌ 2000

М.И.Круглов «Стратегическое управление компанией М: Орыс іскерлік єдебиеті,1998

С.Карпаухов «Эффективность корпоративных структур»РИСК №1-2,2000

«Банки Казахстана» ќаржы журналы,№2(116) 2007ж, «Проблемы развития корпоративного управления в РК» маќаласы

Я.И.Иванов,Акционерное общество:управление капиталом и дивидендная политика-М: ИНФРА,1996

Корпоративное управление:владельцы, директора и наемные работники акционерного общества /М.Хессель редакциялыѓымен-М: Джон Уайли Энд Саиз,1996

В.И.Мамай,Акционерные общества.Защита интересов акционера и наемного работника.Практикалыќ оќу ќ±ралы.-М:Контур,1998

А.П.Шихвердиев,Н.В.Гусятников,И.В.Беликов «Корпоративное управление» М: «Акционер» баспа орталыѓы,2001

А.П.Шихвердиев «Государство как субъект корпоративных  отношении.-«Акционер»  баспа орталыѓы,2002

И.А.Храброва «Корпоративное управление:вопросы интеграции.Аффилированные лица,организационное проектирование,интегрированная динамика»М.:2000

 

Приложение 1

Таблица 5.

Модели корпоративного управления

Англо-американская модель

Германская модель

Японская модель

Казахстанская модель

1

2

3

4

  1.  Область распространения

США, Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия

Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавия, частично Бельгия, Франция

Япония

Казахстан

  1.  Ключевые особенности

Широкое представительство индивидуальных и независимых акционеров (на начало 1993 г. Частные инвесторы владели акциями корпораций на сумму 2,5 трлн долл. Против 250 млн долл. В Германии).  

-велика роль рынка фиктивного капитала;

Ключевая роль банков в представительстве и контроле на уровне всех компонентов корпоративного управления

Акцент на банковский и межкорпоративный контроль и представительство

Представительство в качестве акционеров физических и юридических лиц

  1.  Участники реализации модели

-Акционеры

-Управляющие

-Совет директоров

Большая степень разделения контроля и владения

-Банк

-Правление

-Наблюдательный совет

Широкое представительство работников корпорации

-Банк

-Аффилиированные корпоративные акционеры (члены кэйрэцу)

-Правление

-Правительство

-Акционеры

-Совет директоров

-Правление

  1.  Структура владения акциями

Продолжение таблицы 5

1

2

3

4

Преобладание индивидуальных и институциональных инвесторов (в 90-е годы сдвиг в сторону увеличения последних - более 50% от объема акционерного капитала)

Преобладание банков и корпораций (как связанных, так и не связанных). Институциональные агенты и индивидуальные инвесторы не играют важной роли

Абсолютное преобладание аффилиированных банков и корпораций. Представительство внешних акционеров незначительно

Наличие отечественных и иностранных инвесторов

(с преобладанием последних)

  1.  Мониторинг деятельности

Преимущественно рыночный (посредством сигнальных функций рынка фиктивного капитала)

Преимущественно банковский, на постоянной основе

Абсолютно преобладающий банковский и межкорпоративный, обычно антикризисный

Преимущественно рыночный

  1.  Финансирование

Дистанцированное (неинформирован-ное, неотслеженное через рынок ценных бумаг)

Преобладание внутренних источников финансирования

Ориентированное на контроль (опосредованное, отслеженное, информированное) - на основе контроля за принятием инвестиционных решений. Достаточная представленность банковского кредитования среди источников финансирования

Неинформирован-ная, неотслеженное

PAGE   \* MERGEFORMAT 102