90619

Экономическое обоснование стратегии развития предприятия

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Роль стратегического планирования в условиях современных методов хозяйствования Сущность стратегического планирования Основные этапы стратегического планирования Организация стратегического планирования на предприятии Диагностика и экономический анализ деятельности предприятия Характеристика объекта исследования и экономических условий...

Русский

2015-06-09

722.5 KB

10 чел.

                                                       Содержание

Введение……………………………………………………………………………...5

1. Роль стратегического планирования в условиях современных методов        

  хозяйствования………………………………………………………………… …7

1.1 Сущность стратегического планирования……………………………………..7

1.2 Основные этапы стратегического планирования…………………………….11

1.3 Организация стратегического планирования на предприятии……………...16

2.  Диагностика и экономический анализ деятельности предприятия….............24

2.1  Характеристика объекта исследования и экономических условий   

      его функционирования………………………………………………………...24

2.2 Анализ объема выполненных работ и себестоимости……………………….27

2.3 Оценка финансового состояния предприятия………………………………...............................................................37

2.4 Сводный анализ показателей интенсификации и интенсивности…………..49

3.   Экономическое обоснование стратегии развития предприятия…………….58

3.1 Предварительная оценка вариантов перспективного развития  предприятия………………………………………………………………………...583.2 Диверсификация производства………………………………………………..61

3.3 Разработка стратегического плана на предприятии…………………………70

Заключение………………………………………………………………………….73

Список использованной литературы……………………………………………...76

                                                        Введение

     Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное планирование, которое представляет собой прирост определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Не используя преимущество стратегического планирования, фирма будет лишена возможности оценки и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирмы. Планирование становится все более актуальным.

    Разработка программы деятельности фирмы – представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы – создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности, обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

    Стратегия формирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива предприятия. В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе:  разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление наиболее важными факторами деятельности на рынке; формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление перспектив развития, финансирования капвложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ потенциала в этой области; исследование структуры затрат.

    Опираясь на экономический анализ привлекательности отрасли, можно указать на существование двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

    При стратегическом планировании, направленном на расширение сфер деятельности, используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий при достижении единой цели.

    Диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала. Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков. Пока между доходами двух предприятий нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности. Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит, во-первых, от финансового состояния и возможностей компании и, во-вторых, от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует отметить, что диверсификация, снижая уровень хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.

    Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например, если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

    Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес ключевых компетенций.

    В случаях, когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

    Преимущества диверсифицированного предприятия заключается также в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее, нежели сумму частей. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях. Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли.

     Диверсификация в рамках одной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений.

  1.  Роль стратегического планирования в условиях современных

    методов хозяйствования.

1.1 Сущность стратегического планирования.

    Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

    В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

    Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

    Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получать не то, что дадут, а то, что устраивает их по качеству. Также в пользу стратеги дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

    Напротив, в отраслях, производящих товары для промышленности, более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их разработки. Понятно, что такого совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

    В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики Казахстана лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка  к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность казахстанского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям.

    При определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.

    Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

  Смысл стратегического планирования заключается в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущего дохода в ущерб достижению долговременных целей; ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения; создание условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач.

    Важным фактором перспективного планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Последние обязаны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении его долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения. Отсюда столь важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать как количественные показатели (например, доли товаров фирмы по регионам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер дохода фирмы; производственные издержки по изготовлению и сбыту продукции и другие), так и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в регионах, где действует фирма, обеспечение занятости там, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы.

    Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая  в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Алгоритм развития стратегии представлен на рисунке 1.

    Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

    Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных вопросов, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемых с научно-теоретических позиций.

    Стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

    Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

    Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные

структуры и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом,  экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия

 

2

                                        3

7

4

                                       5

6

                                       8

Рисунок 1 – Алгоритм развития стратегии на предприятии

    Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обуславливает успешное выступление на рынке.

    В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

    В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

    Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенции. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

    Стратегическое планирование еще молодое направление экономической науки, пик его популярности пришелся на коней 70-х – начало 80-х годов 20-го столетия, тогда оно воспринималось как панацея от многих бед.

    Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма разработки планов. Но в целом оно укладывается в общую технологию принятия управленческих решений.

    Стратегическое планирование – это планирование от будущего к настоящему, исходя из глобальных идей и поставленных целей развития.

    Стратегия – не функция времени, а функция поставленной цели развития, специфическое, ориентированное на будущее направление развития.

    Современные темпы изменений в экономике и потребность в экономических знаниях из всех методов планирования обуславливают необходимость стратегического планирования, формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству средство создания плана на длительный срок и дает основу для принятия решений. Знание целей развития предприятия помогает уточнить наиболее подходящие пути их достижения и способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия.

  1.  Основные этапы стратегического планирования.

     Планирование является составной частью стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании.

    Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определённые «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования;  основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия. Процесс перспективного планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия - то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении важнейших хозяйственных областей учитывается следующее:

    -для каждой стратегической области должна быть определена самостоятельная рыночная задача, ориентированная на внешний по отношению к предприятию рынок, чётко определённый по характеру потребностей клиентуры;

    -стратегическая область хозяйственной деятельности предприятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим областям. Стратегическая область должна располагать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы зачастую опираются только на одну стратегическую область;

    -в рамках стратегической области фирма должна добиться определённых конкурентных преимуществ. Поскольку последние достигаются лишь в борьбе, для стратегической области деятельности фирмы нужно определить всех основных конкурентов;

    -стратегические области, должны быть стабильными в течение  длительного периода, поскольку всё перспективное планирование ориентируется на долгосрочное развитие.   

    Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными  и  слабыми сторонами  по  отношению  к  конкурентам.  Отсюда  различные  сферы  хозяйственной  деятельности  предприятия имеют свои  риски  и  особые  шансы  на  успех.   Анализ внешней  среды и  норм  регулирования  выявляет стратегически важные тенденции  развития  в экологии,  технологии,  экономике, правовом регулировании,  обществе  и  политике.  Стратегический  анализ  положения фирмы  надо начать,  прежде всего, с исследования  структуры  отрасли  в  которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить,  что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят  товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

    На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые  выделенные  американским экономистом М.Портером, которые определяют  уровень конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а  может подчиняться неписанным правилам: различные  джентльменские соглашения дают возможность  избежать  резкого  падения уровня  дохода  в  результате  чрезмерного  занижения цен, а  также  огромных  расходов  на  рекламу  и  продвижение товара  на  рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному  параметру   (например, ценовая конкуренция),  либо по  нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

    Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении  числа фирм – конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала  при медленном росте спроса на данный товар.

    В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень  дохода достаточно  высок,  количество фирм в ней  будет  увеличиваться. Так появляется вторая  сила, воздействующая  на фирму – угроза появления  новых конкурентов.  Если при увеличении количества фирм, рост  потребительского спроса  не будет  расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и доход будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу  доходности данной отрасли.

    Третьей силой воздействующей на отрасль  является угроза появления товаров- заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же  потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли.  Если по каким-то параметрам заменитель становится  более привлекательным для покупателя, то он предпочтёт данный товар  аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм.

    Если на рынке появился заменитель,  представляющий реальную  угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего,  воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги, и  будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром – заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны  предпочесть его данному товару. Здесь  решающим является такой  показатель как «стоимость  переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

    Четвёртой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные  клиенты способны оказывать влияние на уровень дохода фирм – продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и  те, в свою очередь будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом.  Покупатели могут также использовать своё привилегированное положение и ставить фирмам- продавцам такие условия как,  например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

         

Рисунок 2 – Этапы стратегического планирования

    Уровень конкуренции с товаром – заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны  предпочесть его данному товару. Здесь  решающим является такой  показатель как «стоимость  переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

    Четвёртой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные  клиенты способны оказывать влияние на уровень дохода фирм – продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и  те, в свою очередь будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом.  Покупатели могут также использовать своё привилегированное положение и ставить фирмам- продавцам такие условия как,  например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

    Аналогично покупателям поставщики пользующихся  спросом  товаров  могут  устанавливать  высокие цены,  воздействуя,  таким образом, на объём  своего  дохода.  Способность поставщиков диктовать свои условия

Является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют  преимущества,  когда поставки данного товара   так или иначе  важны для покупателя,  когда  на  рынке  представлены  несколько  крупных  фирм- поставщиков,  занимающих достаточно прочные позиции  и уровень конкуренции между ними не высок.

    Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень дохода в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня дохода выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведёт лишь к ухудшению положения в отрасли в целом.

    Анализ рынка и отрасли – наиболее сложная область исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой  структуры.  Очень важно сравнение возможностей предприятия  с конкурентами.  В основе – изучение структуры затрат.  При этом выявляются сильные и слабые  стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате должны быть определены благоприятные шансы и  риски  для данной хозяйственной сферы.

    На третьем этапе определяются цели и  задачи  предприятия, разграничиваются сферы деятельности,  фиксируются  долгосрочные целевые  установки.  

    На четвёртом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени – на срок от 5 до 10 лет. При этом если предприятие действует в нескольких стратегических областях, то для  каждой  из них  должны предусматриваться  свои  цели  и  ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха,  которые обеспечивают ему преимущества  в  борьбе  с  конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты  и программы, с помощью которых эти факторы  могут быть  реализованы.  Только в этом  случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения  предприятия.  

    Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности ( базирующееся на целях  и  распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на  шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как  на уровне отдельной области, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и разработки.

    На последнем этапе реальность поставленных целей обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы наметки перспективного плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже пересматривать структуру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические области, хотя и обеспечивают в предстоящие несколько лет достаточный доход, не обладают большим потенциалом в более отдаленной перспективе. В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые области деловой активности.

Прогнозный метод является одним из базисных при выработке стратегической линии коммерческой организации. Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Оно может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений. Данный метод заключается в разработке полного набора альтернативных финансовых показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование –  не альтернатива плану, а часть общего процесса планирования, аналитическая основа плана.

    Принципы и методы  планирования являются общими для предприятия и применяются в организации стратегического и оперативного планирования деятельности предприятия.

    Исходным в  планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истекший период. Данный метод следует рассматривать не как простое сопоставление отчетных данных с плановыми данными для выявления отклонений, а как способ, позволяющий определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия

    1.3  Организация стратегического планирования на предприятии

В программе деятельности фирмы, главное – выжить в условиях экономического спада и инфляции в стране; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обеспечить стабильное положение ее на рынке.

    Стратегия фирмы: активно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований; вести постоянный риск казахстанских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой; проанализировать опрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров, предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть; обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставлены фирмой; проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.); уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым товарам и услугам.

    Перспективное планирование – набор действий и решений, которые обеспечивают разработку специфических действий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

    Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное использование организационных возможностей, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт. Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей обстановкой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасным, выявить оптимальные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать основное направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления.

    Роль руководителя высшего звена связана с реализацией и оценкой результатов процесса стратегического планирования.

    Стратегия – детальный всесторонний комплексный план предприятия, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

    Стратегия большей частью формируется и разрабатывается высшим руководством фирмы, но ее практическая реализация опирается на активное участие всех уровней управления.

    Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегодняшнего бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкурентах и других факторах.

    Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать необходимых работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, которая ориентирует его сотрудников, привлекает новых работников, помогает в реализации изделий или услуг.

    Стратегические плановые программы разрабатываются так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

    Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что постоянно изменяющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

    Самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия. Те предприятия, которые вследствие своего масштаба испытывают необходимость в многоуровневых системах управления, нуждаются в четко сформулированных целях широкого и более частого плана, ориентированных на общие цели фирмы. Глобальная цель предприятия – четко выраженная причина его существования – представляет его миссию. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Последняя детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит следующие моменты:

    а) главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий;

    б) характеристика по отношению к фирме среды, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке;

    в) культура и психологический климат организации. Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Некоторые российские руководители совершенно не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Если задать вопрос типичному представителю малого или среднего бизнеса, в чем миссия его фирмы, ответом, скорее всего, будет: «Конечно, получать больше доход». Но доход представляет собой внутреннюю проблему предприятия. В то же время организация является открытой системой, она способна выжить на рынке только, если окажется способной удовлетворять какую-то потребность внешней среды. Поэтому чтобы заработать доход, необходимый для выживания, фирма вынуждена ориентироваться на обстановку, в которой она функционирует. Именно в окружающей среде руководство находит общую цель организации.

    Выбор столь узкой миссии организации, как доход, сужает возможности руководства фирмы определять альтернативы при принятии управленческих решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения способны привести к низкому уровню эффективности предприятия. Общепроизводственные цели фирмы формируются на основе ее миссии, определенных ценностей и целей, на которое ориентируется высшее руководство. Чтобы обеспечить подлинный вклад в успех предприятия, цели должны быть конкретными, измеримыми, ориентированными во времени и достижимыми.

    После определения миссии и целей фирмы руководство приступает к диагностическому этапу процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам: определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы оценка действия факторов, открывающих большие возможности для достижения общефирменных целей, посредством корректировки плана.

    Анализ внешней среды означает процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды открывает для организации пути современной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы и способность к разработке деловых акций, которые в состоянии не только предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где в настоящее время находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, оно должно находится в будущем; что должны сделать менеджеры, чтобы фирма из этого положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство.

    Следующей проблемой, с которой сталкиваются разработчики стратегической программы фирмы, является определение того, какими внутренними силами располагает коллектив. Диагноз внутренних проблем фирмы определяется в рамках управленческого обследования. Оно представляет собой оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматриваются: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производственные операции, человеческие ресурсы, культура и имидж предприятия. Очень важно тщательно анализировать условия работы фирмы, такие как циклы ее деловой активности, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов, взаимодействие с государственными организациями и другими предприятиями отрасли, основные конкуренты фирмы и другие факторы.

    При обследовании функции маркетинга обычно основное внимание уделяется для анализа и исследования следующих его областей: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, доход. Детальное изучение финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся потенциально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фирмы в сравнении с конкурентами. Анализ финансовой деятельности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перспективе.

    Весьма важными для длительного выживания на рынке выступает систематиче6ский анализ управления производственными операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопросы:

    -может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то по какой причине;

    -какой доступ фирма имеет к новым материалам, зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного их количества;

    -является ли производственный аппарат, в частности, оборудование фирмы современным, хорошо ли оно обслуживается;

    -рассчитаны ли закупки сырья, материалов на снижение объемов материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

    -подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса, вынуждает ли это прибегать к временному увольнению работающих, как можно исправить подобную ситуацию;

    -способна ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обеспечивать ее конкуренты;

    -обладает ли фирма эффективной системой контроля качества изделий;

    -насколько рационально спланирован и спроектирован процесс производства, в чем и как он может быть улучшен.

    Главным богатством современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации.

    Для любого кредитора, партнера или инвестора важное значение имеет имидж фирмы, поэтому и стратегической программе необходимо сформулировать представление об имидже предприятия, ответив в частности на следующие вопросы: каким должен быть имидж фирмы; каким может быть представление покупателей товаров и услуг о фирме. Менеджер всегда должен помнить, что культура и образ предприятия формирует его репутацию. Обеспечение благоприятного общественного отношения к фирме, ее работникам, предлагаемым ею рынку товарам и услугам, выступает одним из основных направлений работы в стратегическом плане.

    В перспективной программе развития фирмы рассматриваются различные стратегические альтернативы. Среди них возможности ограниченного роста, роста, сокращения темпов развития и сочетания этих вариантов. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство предприятий, является ограниченный рост. Для этой стратегии характерно определение целей на основе достигнутого с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация, когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.

    Стратегия роста реализуется посредством ежегодного существенного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных показателей развития в сравнении с достигнутым в прошлом году. Эта стратегия используется в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующимися технологиями.

    Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители предприятий и которую нередко называют стратегией последнего средства, является альтернатива сокращения. В ее рамках возможны несколько вариантов: ликвидация фирмы, отсечение всего лишнего, сокращение и переориентация производства. Чаще всего на практике используется стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются обычно крупные фирмы, активно действующие в ряде отраслей. Указанная стратегия представляет собой любой симбиоз из всех упомянутых выше вариантов.

    На стратегический выбор, осуществляемый руководителями фирмы, воздействуют самые разнообразные факторы. Среди них: риск, учет опыта применения разных стратегий в прошлом, реакция на пожелания владельцев фирмы, учет фактора времени. Характер и уровень перспективного планирования в значительной мере предопределяют успех рыночной деятельности предприятия. Некоторые казахстанские фирмы на конкретном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая больших усилий на организацию планирования. Кроме того, стратегическое планирование само по себе еще не гарантирует успех. В то же время бесспорно, что применение плановых методов создает благоприятные предпосылки для развития фирмы. Современные темпы изменений и увеличения объема знаний настолько велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству фирмы инструмент функционирования ее на длительную перспективу.

    Стратегическое планирование создает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

    Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

    -устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

    -ориентация на решение ключевых целей;

    -органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов;

    -учет воздействия на планируемый объект многочисленных факторов;

    -способность предвидеть изменение внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

    Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений:

    -стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность;

    -стратегический план устанавливает каждому подразделению, всему предприятию конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия;

    -стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

    -план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период;

    -создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов:

    -демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента [6, с.26].

 

Возможности                                                                               Преимущества    

                                                                                      

Угрозы    Недостатки

Рисунок 3 – Факторы, определяющие принятие стратегических решений

 

Рисунок 4 – Схема расщепления стратегии по компонентам и этапам принятия решения

2.     Диагностика и Экономический анализ деятельности предприятия  ТОО «БК-Строй».

  1.  Характеристика объекта исследования и экономических условий

      его функционирования.

     ТОО «БК - Строй» зарегистрировано в качестве хозяйствующего объекта 6 сентября 2002 г. (свидетельство №30549249). ТОО «БК- Строй» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Республики Казахстан и своего Устава. Предприятие имеет свой баланс, печать с указанием своего наименования (на казахском, русском языках). Целью деятельности ТОО «БК-Строй» является извлечение дохода путем выполнения строительно-монтажных работ на территории Республики Казахстан.

    Руководство ТОО «БК-Строй» осуществляется директором, действующим на основании Устава и назначенным Советом учредителей.

    Директор распоряжается имуществом и оборотными средствами предприятия по решению Совета учредителей. Производственные отношения на предприятии складываются согласно Устава, а также коллективного решения учредителей.

    В своей деятельности предприятие руководствуется в области финансового, производственного и налогового учета Указом Президента Республики Казахстан, имеющего силу Закона «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности». Вся деятельность предприятия осуществляется согласно учетной политики.

    Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

    Видами деятельности Товарищества являются:

    -строительства жилья;

    -строительство промышленных и гражданских зданий;

    -строительство, капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений, жилья, объектов соцкультбыта и производства;

    -строительство автомобильных дорог;

    -производство, переработка закуп и реализация сельскохозяйственной продукции;

    -внешнеэкономическая деятельность;

    -коммерческая и торгово-закупочная деятельность, включая продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления, продукты питания,

    -другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Казахстан. Строительство дорог в регионе Северного Казахстана носит сезонный характер, следовательно, чтобы предприятие получило сезонный характер, следовательно, чтобы предприятие получило максимальный доход в сезон, требуется определить запас сырья и материалов: щебень, битум, асбокрошка, трансформаторное масло и др. Именно такой подход к бесперебойной и круглосуточной работе даст возможность получить положительный результат.

    Развитие строительного производства в Республике Казахстан принимает определенную важность. Определенное внимание определяется Правительством Республики Казахстан по строительству и ремонту автомобильных дорог. ТОО «Амид» развернул направление своей главной деятельности на строительство автомобильных дорог. Для нормальной работы в этой сфере требуется иметь полный технический комплекс.

    В настоящее время в ТОО «БК-Строй» видами деятельности  являются:

    -строительства жилья;

    -строительство промышленных и гражданских зданий;

    -строительство, капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений, жилья, объектов соцкультбыта и производства;

    -строительство автомобильных дорог;

    -производство строительного материала (керамического кирпича);

    -внешнеэкономическая деятельность;

    -коммерческая и торгово-закупочная деятельность, включая продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления, , продукты питания;   

    -другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Казахстан.

    Строительство дорог в регионе Северного Казахстана носит сезонный характер, следовательно, чтобы предприятие получило максимальный доход в сезон, требуется определить запас сырья и материалов: щебень, битум, асбокрошка, трансформаторное масло и др.

    Именно такой подход к бесперебойной и круглосуточной работе даст возможность получить положительный результат.

    Развитие строительного производства в Республике Казахстан принимает определенную важность. Определенное внимание определяется Правительством Республики Казахстан по строительству и ремонту автомобильных дорог. ТОО «БК-Строй» развернул направление своей деятельности на строительство автомобильных дорог. Для нормальной работы в этой сфере требуется иметь полный технический комплекс. В настоящее время в ТОО «БК-Строй» имеется определенная техника, также асфальтовый завод, мощностью 25 тонн в час.

 

Рисунок 1 – Организационная структура ТОО  «БК-Строй»

 

2.2  Анализ объема выполненных работ и себестоимости

 В условиях хозяйственной самостоятельности предприятий, сложности их ориентации в рыночных условиях существенно возрастает роль учета и анализа как единого целого инструмента для принятия различных управленческих решений. Проблема заключается в практическом применении на предприятии хорошо разработанных приемов и методов экономического анализа.

    По данным ТОО «БК-Строй»  был проведен анализ себестоимости продукции.

    Анализ себестоимости продукции проведен с целью решения следующих задач:

    -определение динамики по основным показателям себестоимости;

    -определение причин изменения себестоимости по факторам, по видам продукции, по статьям калькуляции;

    -анализ факторов отклонений себестоимости.

    Источниками анализа послужили данные бухгалтерской отчетности – форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», калькуляции себестоимости отдельных видов продукции, журнал-ордер № 10.

    При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат.

    Являясь главной частью стоимости, себестоимость включает все затраты на производство продукции. При выполнении строительных работ организации образуется доход за счет разницы между ценой и себестоимостью, которая в значительной степени определяет рентабельность ее работы.

    Из этого следует, что снижение себестоимости является одной из важнейших задач в производственной деятельности предприятия. Себестоимость складывается из израсходованных средств производства (сырье, материалы, топливо, энергия, затраты на эксплуатацию машин и др.) и заработной платы работников.

    Эти затраты в составе себестоимости делятся на прямые затраты и накладные расходы. В прямые расходы входят затраты на материалы, основную заработную плату рабочих, эксплуатацию машин и механизмов и некоторые прочие затраты. В стоимость материалов входят расходы на тару, погрузочно-разгрузочные работы, заготовительно-складские расходы и перевозки на объект, а также стоимость топлива, электроэнергии, воды. К основной заработной плате рабочих относится оплата труда рабочих, занятых непосредственно в производстве продукции. Затраты на эксплуатацию строительных машин состоят из амортизационных отчислений, расходов на монтаж и демонтаж машин, текущий ремонт, электроэнергию, топливо, горючее, смазочные материалы, расходы на заработную плату рабочих обслуживающих машины. К накладным расходам относятся: административно-

хозяйственные, на обслуживание рабочих, организацию и производство работ, и прочие накладные расходы.

    К накладным расходам относятся: административно-хозяйственные, на обслуживание рабочих, организацию и производство работ, и прочие накладные расходы, связанные с осуществлением строительства. В административно-хозяйственные расходы входят заработная плата административно-управленческого и производственно технического аппарата; командировочные расходы; почтово-канцелярские расходы; содержание конторских помещений и др.

    Административно-хозяйственные расходы занимают в накладных расходах существенную долю. Анализируя структура затрат, представленной в таблице 1, можно увидеть, что административно-хозяйственные расходы практически не меняются. В 2005 году в удельном весе затрат административно-хозяйственные расходы составляют 8,3 %; в 2006 году 8,3 %; в 2007 году 8,6 %.

                                                                                                                     Таблица 1

Динамика структуры затрат

Виды затрат

2005 г.

2006 г.

2007 г.

тыс.

тенге

%

тыс.

тенге

%

тыс.

тенге

%

Материалы

46 634,00

60,3

41 728,00

57,9

46 868,00

53,6

Заработная  плата

7 262,78

10,3

7 477,00

10,4

9 903,00

11,3

Расходы на эксплуатацию

машин  и  механизмов

13 716,00

19,4

15 662,00

21,7

21 503,00

24,6

Прочие  затраты

1 251,00

1,7

1 250,00

1,7

1 644,00

1,9

Расходы  периода

5 882,90

8,3

5 968,30

8,3

7 441,00

8,6

-из них    

 административно-

  хозяйственные  

  расходы

5 882,90

8,3

5 968,30

8,3

7 441,00

8,6

Итого

70 746,70

100,0

72085,30

100,0

87 359,00

100,0

   В состав накладных расходов в 2005 году более 20 % затрат приходится на обслуживание работников производства, в 2006 году это уже 70 %, а в 2007 году  30 %. Сюда входят затраты на охрану труда и проведение техники безопасности, содержание и текущий ремонт производственного инвентаря и принадлежностей; расходы на спецодежду. К прочим накладным расходам относят затраты на производственные  командировки рабочих и др.

    Структура себестоимости производственных работ по калькуляционным статьям отражает соотношение видов затрат на производство. В структуре произошли прогрессивные изменения. Они выражаются в повышении удельного веса затрат на производство. В структуре произошли прогрессивные изменения. Они выражаются в повышении удельного веса затрат на содержание и эксплуатацию строительных машин и механизмов, при небольшом росте доли заработной платы. Более 60 процентов приходится на сырьё и материалы, анализируя 2005 год. В 2006 году объёмы использованного сырья снижаются 57,9 процентов, а в 2007 году этот показатель составляет 53,6 процент. Сокращение объёмов производственного сырья происходит за счёт фондовооруженности, т.е. сокращение трудоёмкости.

    В результате анализа таблицы была построена диаграмма, наглядно отображающая динамику изменения статей в смете затрат на производство за период с 2005 года по 2007 год.

  

     Рисунок 6 – Динамика структуры затрат строительно-монтажных работ

    Всё это свидетельствует о повышении фондовооруженности производства. Развитие технического прогресса, повышение уровня механизации приводят к увеличению доли затрат на сырьё и материалы, расходов на эксплуатацию машин и к росту производительности труда. Приведённая структура отражает достигнутый уровень применения механизации производства, производительности и др. Соответственно уменьшается доля затрат на заработную плату. Уменьшение удельного веса основной заработной платы в структуре себестоимости продукции, является результатом успешного внедрения новой техники и повышение производительности труда.

        По результатам деятельности предприятия можно провести анализ изменений, из которого видно следующее:

        ТОО «БК-Строй» занимается строительно-монтажными работами с 2002 года. Весь предшествующий период предприятие проводило техническую программу по фондовооруженности. Были созданы монтажные и строительные бригады, которые производили установку, монтаж и налаживание механизмов. Вся произведённая подготовительная работа к увеличению объёма строительно-монтажных работ происходила с использованием в большей степени машин и механизмов, что повлекло за собой повышение в себестоимости продукции удельного веса затрат на содержание и эксплуатацию строительных машин и механизмов.

         Проанализировав структуру строительных работ за два года из таблицы 3 можно заметить, что удельный вес в объёме выполненных СМР меняется: если в 2005 году жилищное строительство занимало лишь 15 процентов, то к 2002 году этот вид деятельности уже возрос до 55 процентов; строительство дорог с 50 процентов общего объёма снижается до 10 процентов.

         Отсюда можно сделать вывод, что за счёт изменения структуры производимых СМР в период с 2005 года по 2007 год по статье «Сырьё и материалы» происходит уменьшение удельного веса в общем, объёме затрат.

         Как видно из данных по таблице 2 расходы по статье «Содержание и эксплуатация строительных машин и механизмов» произошло увеличение на 4.9 процентов. Заработная плата находится практически на одном уровне. Доля удельного веса общих и административных затрат не высока, и за два года почти не меняется.

         Величина производственной себестоимости в удельном весе к валовой продукции за 2007 по сравнению с 2005 годом снизилась на 0,7 процентов. Непроизводственные затраты за данный период повысились на 0,2 процентов.

    Факторный анализ, является одним из важнейших анализов, позволяет определить, за счёт каких факторов произошли изменения в себестоимости. Данные знания помогут избежать излишних затрат, и сделать производство продукции более ликвидным. Для этого в таблице 3 справочно приведены данные по выполненным работам.

    Так в таблице 4 приведены результаты сочетания цены, структуры выполненных работ и себестоимости в различные периоды времени, такое сочетание показателей позволит рассмотреть каждый фактор как переменный, при условии, что все остальные факторы в данный момент – постоянно действующие, устойчивые в своём проявлении.

    Сравнивая затраты 2005 года с 2007 годом, получаем их уменьшение. При выполнении объемов 2007 года в условиях 2005 года себестоимость СМР снижается на 3,9 процентов. При выполнении объемов 2007 года и при затратах 2006 года происходит снижение затрат на 1,5 процента.

    Таблица 2 – Удельный вес затрат на выполнение СМР

Показатель

2005 г.

2006 г.

2007 г.

тыс.

тенге

уд.вес,

%

тыс.

тенге

уд.вес,

%

тыс.

тенге

уд.вес,

%

Сырьё и материалы

42634,00

58,3

41728,00

55,8

46868,00

51,6

Расходы на эксплуатацию

механизмов

13716,00

18,8

15662,00

21,0

21503,00

23,6

Заработная  плата

7262,80

9,9

7477,00

10,0

9903,00

10,9

Прочие затраты

1251,00

1,7

1250,00

1,7

1644,00

1,8

Итого производственная

себестоимость

64863,70

88,7

66117,00

88,5

79918,00

88,0

Общие и

Административные затраты

5882,90

11,3

5968,30

11,5

7441,00

12,0

Расходы по реализации

Расходы по процентам

Итого

расходы периода

5882,90

11,3

5968,30

11,5

7441,00

12,0

Полная себестоимость

70746,80

100,0

72085,30

100,0

87359,00

96,2

Доход от реализации

73126,20

74733,50

90844,20

    Таблица 3

Свод данных по объёмам оказываемых услуг

Наименование видов

строительных работ

В % к

общему

объёму

Затраты на

1 тенге

вып. работ

Объём

реализ.

работ,

тыс. тенге

Себестоимость

реализ. работ,

тыс. тенге

2005 год

Жилищное строительство

50,0

0,94

36563

34369,2

Строительство дорог

15,0

0,83

10969

9104

Капитальный ремонт

35,0

0,84

25594

21390,58

Итого

73126,2

64863,78

2006 год

Жилищное строительство

35,0

0,83

26157

21710

Строительство дорог

25,0

0,95

18683

17749

Капитальный ремонт

40,0

0,89

29893

26658

Итого

74733

66117

2007 год

Жилищное строительство

50,0

0,82

45422

37246

Строительство дорог

10,0

0,94

9084

8539

Капитальный ремонт

40,0

0,94

36338

34133

Итого

90844

79918

    В таблице 4 приведены сочетания факторов в различные периоды времени.

Себестоимость строительно-монтажных работ - выраженное в денежной форме затраты на выполняемые собственными силами строительно-монтажные работы, связанные с использованием в процессе строительного производства машин, механизмов и иных основных фондов, материальных, трудовых и других производственных ресурсов. Себестоимость продукции - один из важнейших показателей эффективности работы организации. В ней концентрировано отражается результаты хозяйственной деятельности

коллектива. Чем меньше затраты на производство, тем ниже себестоимость единицы продукции, дешевле ее производство. Показатели себестоимости ориентируют предприятие на экономия всех видов ресурсов, обеспечивают направленность производственной деятельности на выполнение установленных заданий по вводу в действие объектов и производственных мощностей с наименьшими затратами.

    Различают сметную, плановою и фактическую себестоимость СМР. Сметная

себестоимость - затраты, необходимые  для производства СМР по установленным нормам. Сметная себестоимость, увеличенная на сумму нормативной прибыли, на сумму нормативной прибыли, необходимой для нормального функционирования предприятия, представляет собой сметную стоимость строительства. Плановая себестоимость - сметная себестоимость за вычетом предусмотренных планом накоплений. Фактическая себестоимость - действительные затраты подрядной организации на производство работ. Она отличается от плановой в результате изменения условий производства работ и затрат на их выполнение, по сравнению с планом.

    Таблица 4

Сочетание факторов в различные периоды времени

Формула

Результат,

тыс.тенге

∑(S2000*V2000)

64863,73

∑(S2000*V2002)

76763,00

∑(S2001*V2001)

66117,00

∑(S2001*V2002)

78670,00

∑(S2002*V2002)

79918,00

где    S   – себестоимость выполненных работ, тыс.тенге;

V  – объем выполненных работ за период, тыс.тенге;

         Z  – затраты на одну тенге выполненных работ, %.

    Основным фактором снижения себестоимости является изменения структуры выполняемых работ.

    Большое значение в себестоимости строительно-монтажных работ имеет производительность труда. С ростом производительности труда, сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а, следовательно, уменьшается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости. Рост производительности труда рабочих обеспечивает в определенных условиях экономию на заработной плате. Увеличение выработки продукции на одного рабочего, достигнуто за счет осуществления организационно-технических мероприятий, благодаря чему изменились нормы выработки и соответственно им расценки за выполненную работу. При изменении норм выработки и расценок предприятие получает экономию на заработной плате.

   Объясняется это тем, что в связи со снижением расценок доля заработной платы в себестоимости единицы продукции уменьшается. Однако это не приводит к снижению средней заработной платы рабочих, так как проведенные организационно-технические мероприятия дают возможность рабочим с теми же затратами труда выработать больше продукции. Таким образом, организационно-технические мероприятия с соответствующим пересмотром норм выработки позволяют снизить себестоимость продукции за счет уменьшения доли заработной платы в единице продукции одновременно с ростом средней заработной платы рабочих.

    Производительность труда в строительных организациях измеряется количеством строительно-монтажных работ, выполненных в единицу времени  (выработкой) или затратами на единицу строительно-монтажных работ (трудоемкостью).

    По данным таблицы 5 можно наблюдать изменение производительности за два года. Имеем, в 2005 году производительность составила 42614,3 тенге, в 2006 году 37744,2 тенге, в 2007 году 40920,1 тенге. Идет заметное снижение производительности; в 2006 году снижение на 11,4 процентов, в 2007 году в сравнении с 2005 годом уменьшается на 3,8 процентов. В то время, как идет увеличение средней заработной платы; в 2006 году на 12,9;  а в 2007 году в сравнении с 2005 годом на 14,8 процентов.

   Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать рабочую силу. При разработке политики в области заработной платы необходимо учитывать соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда. Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы. Снижение себестоимости строительно-монтажных работ за счет опережающих темпов производительности по сравнению с темпами роста заработной платы производятся исходя из роста производительности и средней заработной платы и удельного веса заработной платы в себестоимости работ.

    Расчет производится по формуле (1):

                                     С = (1-Из.п. / Ип.т.)*Уз.п.,          (1)

где         С – снижение себестоимости от отношения производительности и

                    заработной платы, %;

       Из.п. – процент роста средней заработной платы;

       Ип.т. – процент роста производительности труда;

       Уз.п. – удельный вес заработной платы.

        Таблица 5

Производительность на одного рабочего

Показатель

2005 г.

2006 г.

2008 г.

Объем выполненных работ,

тыс.тенге

73126,2

74733,5

90844,2

Темпы роста, %

100,00

102,1

121,5

Фонд заработной платы, тыс.тенге

4762,78

7477,00

9903,00

Темпы роста, %

100,00

156,90

132,40

Средняя заработная плата, тыс.тенге

4232,4

4776,3

4860,8

Темпы роста, %

100,0

112,8

101,7

Производительность, тыс.тенге

42614,3

37744,2

40920,1

Темпы роста, %

100,0

88,5

108,4

    

    Таким образом, по формуле (1), произведем расчет снижения себестоимости строительно-монтажных работ за счет опережающих темпов производительности по сравнению с темпами роста заработной платы:

С2006 г. = (1-12,9/11,4)*10 = -1,3 %,

С2007 г.  = (1-14,8/3,8)*10,9 = -30,52.

    По данным расчета можно сделать вывод, что за счет опережения роста средней заработной платы над ростом производительности происходит увеличение себестоимости строительных работ: в 2001 году на 1,3 процента, в 2002 году на 30,52 процента.

    Снижения уровня себестоимости строительно-монтажных работ за счет экономии заработной платы (Эс) в результате роста производительности труда определяется по формуле (2):

                           Эс = Уз.п.*(1-(100+3)/(100+П)),                                       (2)

где Уз.п. – удельный вес заработной платы;

            3 – процент роста производительности.

    Таким образом, по формуле (2):

Эс 2006 г. = 10*(1-102,9/88,6) = -1,6 %,

Эс 2007 г. = 10,9*(1-136,2/96,2) = -4,46 %.

    В результате получаем увеличение уровня себестоимости строительных работ за счет увеличения фонда заработной платы при снижении производительности труда: в 2001 году себестоимость увеличивается на 1,6 процентов, в 2002 году на 4,46 процентов.

    В ходе анализа необходимо выявить причины образования сверхплановых потерь рабочего времени. Среди них могут быть: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу по болезни, прогулы, простои из-за неисправности оборудования, отсутствие работы, сырья, материалов, топлива,  энергии и т. д.

    Снижение трудоёмкости продукции – важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счёт снижения трудоёмкости продукции. Достигнуть снижения трудоёмкости возможно за счёт внедрения мероприятий НТП, механизации и автоматизации производства и труда.  Анализ показал, что плановое задание по снижению трудоёмкости продукции в целом по предприятию значительно недовыполнено. Плановое задание по снижению трудоёмкости продукции к прошлому году составило - 1,6 %, тогда изменение 95,3 % - 100 % = - 4,46 %. Фактическое снижение трудоёмкости к уровню прошлого года 96,2 % или 96,2% - 100 % = - 3,8 %.

    Средняя заработная плата  должна  расти  за  счет  повышения  производительности труда,  более  того  темпы прироста производительности труда должны опережать темпы прироста средней заработной, поэтому при  анализе исчисляют показатели  и средней ЗП за базовый год, темпы  их  прироста  за каждый год, а также за отчетный год по плану и факту. Из таблицы 5  видно, что за 2007 год прирост  производительности труда  на  8,5 %  против  2005 года. Это обеспечивает незначительное на 1,7 % прироста  средней  заработной платы  против 2005 года.

     Для  того  чтобы  провести  анализ  соблюдения соотношений, рассчитывают прирост средней заработной платы на 1 % прироста  производительности труда  путем  деления  процента величины прироста средней   заработной платы на  процентную  величину  прироста производительности труда.  Рост показателя  «прирост  средней  заработной платы на  1 %  прироста производительности труда  против  года, предшествующего    отчетному    году»    свидетельствует    об     ухудшении запланированного соотношения, то  есть   средняя заработная плата  растет  несколько  быстрее,  чем предусматривалось планом при прочих равных условиях.  Уменьшение  показателя характеризует повышение эффективности мероприятий по росту производительности труда,  внедрению  в производство

передовых инновационных технологий.

   

  1.    Оценка финансового состояния предприятия.

   Финансовое состояние предприятия – это способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимосвязями  с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Оно также может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Анализ финансового состояния предприятия показывает, по каким направлениям нужно вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия. А главной целью анализа является своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

    Доходность хозяйствующего субъекта характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности – это сумма дохода, или доходов. Относительный показатель – уровень рентабельности. Рентабельность представляет собой доходность, или доходность производственно-торгового процесса. Ее величина измеряется уровнем рентабельности. Уровень рентабельности хозяйствующих субъектов, связанных с производством продукции (товаров, услуг), определяется процентным отношением дохода от реализации продукции к себестоимости продукции по формуле (3):

p = n/u,                     (3)

где   p – уровень рентабельности, %;

       n – доход от реализации продукции, тыс.тенге;

       u – себестоимость продукции, тыс.тенге.

    Уровень рентабельности строительных  предприятий определяется процентным отношением дохода от выполненных работ к себестоимости строительной продукции.

    В процессе анализа изучают динамику изменения объема чистого дохода, уровня рентабельности и факты, их определяющие. Основными факторами, влияющими на чистый доход, является объем выручки от реализации продукции, уровень себестоимости, уровень рентабельности, доходы от вне реализационных операций, расходы по вне реализационных операций, величина налога на доход и других налогов, выплачиваемых из дохода.

    Анализ доходности хозяйствующего субъекта производится в сравнении с планом и предшествующим периодом. В современных условиях сильных инфляционных процессов важно обеспечить сопоставимость показателей и исключить влияние их на повышение цен. Анализ производится по данным работы за год.

    Данные таблицы 6 показывают, что с 2005 года доход от основной деятельности увеличился на 1105,76 тыс. тенге (с 2379,44 тыс. тенге до 3485,2 тыс. тенге). Это явилось результатом следующих факторов:

    -анализируя себестоимость 2002 в условиях 2005 года, отмечается увеличение дохода на 15054,22 тыс. тенге (с 64863,78 тыс. тенге до 79918 тыс. тенге);

    -изменение условно-постоянных затрат в условиях 2005 года повысило доход на 1558,02 тыс. тенге (с 5882,98 тыс. тенге до 7441,0 тыс. тенге).

   Положительным результатом работы является повышение уровня рентабельности в 2007 году по сравнению с 2005 годом на 0,93 процента. Это означает, что хозяйствующий субъект получил доход на каждый тенге затрат в производство продукции больше, по сравнению с 2005 годом. Таким образом, величина полученной выгоды по сравнению с 2005 годом составила 74323 тыс. тенге.

    За 2006 год доход от основной деятельности увеличился на 837,0 тыс. тенге (с 2648,2 тыс. тенге до 3485,2 тыс. тенге). Увеличение дохода произошло за счет влияния следующих факторов:

    -себестоимость в условиях 2006 года увеличила доход на 13801 тыс. тенге (с 66117,0 тыс. тенге до 79918,0 тыс. тенге). Основным фактором снижения себестоимости, за счет снижения удельного веса материалов. Изменение условно-постоянных затрат в условиях 2006 года повысило доход на 1472,7 тыс. тенге (с 5968,3 тыс. тенге до 7441,0 тыс. тенге). Анализируя условно-постоянную часть расходов, легко проследить, что при увеличении объемов продукции резко снизились общехозяйственные расходы, за счет улучшения хозяйственной деятельности управления и организации производством;

    -изменение дохода от реализации продукции в условиях 2006 года увеличило доход на 837,0 тыс. тенге (с 2648,2 тыс. тенге до 3485,2 тыс. тенге).

    Положительным результатом работы является повышение уровня рентабельности по сравнению с 2006 годом на 0,64 процента. Это означает, что хозяйствующий субъект получил доход на каждый тенге затрат в производство продукции больше, по сравнению с 2006 годом. Таким образом, величина полученной выгоды по сравнению с 2006 годом составила 51147 тыс. тенге.

    Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам. Главным в финансовой деятельности являются правильная организация и использование оборотных средств. Поэтому  в процессе анализа финансового состояния вопросом рационального использования оборотных средств уделяется основное внимание.

    Характеристика финансовой устойчивости включает в себя анализ:

    -состава и размещения активов хозяйствующего субъекта;

    -динамики и структуры источников финансовых ресурсов;

    -наличия собственных оборотных средств;

    -кредиторской задолженности;

    -наличия и структуры оборотных средств;

    -дебиторской задолженности;

    -платежеспособности.

    Важным показателем оценки финансовой устойчивости является темп прироста реальных активов. Реальные активы – это реально существующее собственное имущество и финансовые вложения, по их действительной стоимости. К реальным активам не относятся нематериальные активы, износ основных фондов и материалов, использование дохода, заемные средства.

    Темп прироста реальных активов характеризует интенсивность наращивания имущества и определяется по формуле (4):

А = (С12100-1)*100          (4)

где     А – темп прироста реальных активов, %;

         С – основные средства и вложения без учета износа, торговой наценки   

               по нереализованным товарам, нематериальных активов,

               использованного дохода;

         З – запасы и затраты;

          Д–денежные средства, расчеты и прочие активы

              без учета использованных заемных средств.

    Используя данные таблицы 7, характеризующие деятельность предприятия, наблюдаем, что интенсивность прироста реальных активов 2007 года в условиях 2005 года составила 48,9 процентов, что свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. Данный показатель возрос за счет увеличения собственных оборотных средств на 60535 тыс. тенге.

    По сравнению с 2006 годом темп прироста реальных активов повысился на 28,6 процентов, что свидетельствует так же об улучшении финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта, это произошло за счет увеличения оборотных средств на 20056 тыс. тенге.

    Следующим моментом анализа является изучение динамики и структуры источников финансовых ресурсов, представленных в таблице 8.

    По данным таблицы сумма всех источников финансовых результатов хозяйственного субъекта за 2006 год возросла на 15957 тыс. тенге. За 2006 год изменился состав источников средств, доля привлеченных средств увеличилась на 10,13 процентов.

    При анализе данных 2007 года видно, что сумма источников финансовых ресурсов повысился на 12728 тыс. тенге. Это произошло за счет увеличения доли привлеченных средств на 4,45 процентов. Для собственных средств понизилась на 4,5 процентов.

    Для оценки финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта используется коэффициент автономии и коэффициент финансовой устойчивости. Коэффициент автономии характеризует независимость финансового состояния хозяйствующего субъекта от заемных источников средств. Он показывает долю собственных средств в общей сумме источников и определяется по формуле:

                                  К    =    М  /   ∑ И,                                             (5)

где     М – собственные средства, тыс. тенге;

       ∑ И – общая сумма источников, тыс. тенге.

    Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,6. Имеем: в 2005 году коэффициент автономии равен (0,96), в 2006 году равен (0,9). При анализе 2002 года видно, что коэффициент снижается и равен 0,86, что говорит о росте привлеченных средств.

    Анализ данных коэффициентов говорит о стабильной финансовой устойчивости. Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,6. На анализе предприятия видно, что коэффициент гораздо выше допустимого, что положительно сказывается на деятельности предприятия и снижает риск финансовых затруднений.

    Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств и рассчитывается по формуле:

                           К у =   М  /   (К  +   З) ,                                              (6)

где   М   -  собственные средства;

        К   -  кредиторская задолженность, тыс. тенге;

        З    -  заемные средства в другие пассивы, тыс. тенге.

    Коэффициент финансовой устойчивости за 2005 год составил (28,14), за 2006 год (9,97), за 2007 год (6,4). Превышение собственных средств над заемными и привлеченными средствами означает, что хозяйствующий субъект обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и является независимым от внешних финансовых источников.

    Таким образом, хозяйствующий субъект является финансово устойчивым. Но можно заметить, что в 2006 году этот показатель снижается на 64 % и равен 9,97, а в 2007 коэффициент финансовой устойчивости опять уменьшается на 35 % и составляет 6,4. Это происходит за счет увеличения кредиторской задолженности.

    Далее рассмотрим в отдельности динамику и структуру собственных оборотных средств. Источниками образования собственных оборотных средств является уставный капитал, добавочный капитал, отчисления от дохода; целевое финансирование и поступления, арендные обязательства. Целевое финансирование и поступления представляют собой источник средств предприятия, предназначенных для осуществления мероприятий целевого назначения. Анализ наличия и движения собственных оборотных средств хозяйствующего субъекта предполагает определение фактического размера средств и факторов, влияющих на их динамику. Анализ представляем в таблице 9.

    С 2005 года собственные оборотные средства увеличились на 4295 тыс. тенге (с 19696 тыс. тенге до 23991 тыс. тенге). Этот прирост был обусловлен следующими факторами:

    -увеличение оборотной части уставного капитала на 4264 тыс. тенге. Оборотная часть уставного капитала определяется путем вычитания из общего объема уставного капитала основных фондов по остаточной стоимости и нематериальных активов по остаточной стоимости. Так на начало 2007 года оборотная часть равна (30210 тыс. тенге), а на конец 2007 года этот показатель составил (24474 тыс. тенге). Таким образом, изменение за год составило (4264 тыс. тенге);

    -рост суммы дохода на 8559 тыс. тенге (с 1819 тыс. тенге до 10378 тыс. тенге).

    За 2006 год собственные оборотные средства повысились на 3223 тыс. тенге (с 20768 тыс. тенге до 23991 тыс. тенге). Это увеличение было обусловлено следующими факторами:

    а) увеличение оборотной части уставного капитала на 5338 тыс. тенге. Так на начало 2006 года оборотная часть равна (29136 тыс. тенге), а на конец 2006 года этот показатель составил (34474 тыс. тенге). Таким образом, Изменение за год составило (5338 тыс. тенге);

    б) рост суммы дохода на 8561 тыс. тенге (с 1817 тыс. тенге до 10378 тыс. тенге). Прирост суммы собственных оборотных средств свидетельствует о том, что хозяйствующий субъект не только сохранил имеющиеся средства, но и накопил дополнительную сумму.

    Вложение капитала должно быть эффективным. Под эффективностью использования капитала понимается величина дохода, приходящаяся на одну тенге вложенного капитала.

    Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Под оборачиваемостью средств понимается продолжительность средствами отдельных стадий производства и обращения. Время, в течение которого оборотные средства находятся в обороте, т.е. последовательно переходят из одной стадии в другую, составляет период оборота оборотных средств.

    Оборачиваемость оборотных средств исчисляется продолжительностью одного оборота в днях (оборачиваемость оборотных средств в днях) или количеством оборотов за отчетный период (коэффициент оборачиваемости).

     Продолжительность одного оборота в днях представляет собой отношение суммы среднего остатка оборотных средств к сумме однодневной выручки за анализируемый период, определяется по формуле (7):

Z = O*t/T,     (7)

где   Z – оборачиваемость оборотных средств, дн.;

       O – средний остаток оборотных средств, тенге;

         t – число дней анализируемого периода (90,360);

        T – выручка от реализации продукции за анализируемый период.

    Средний остаток оборотных средств определяется как средняя хронологического моментального ряда, исчисляемая по совокупности значения показателя в разные моменты времени.

    Коэффициент оборачиваемости средств характеризует размер объема выручки от реализации в расчете на один тенге оборотных средств. Он определяется как отношение суммы выручки от реализации продукции к среднему остатку, оборотных средств по формуле (8):

 

Ко =  Т / О,     (8)

где К  - коэффициент оборачиваемости, обороты;

        Т- выручка от реализации продукции за период, тенге;

       О - средний остаток оборотных средств, тенге.

    Оборачиваемость оборотных средств – это фондоотдача оборотных средств. Рост его свидетельствует о более эффективном использовании оборотных средств. Оборачиваемость оборотных средств Рассчитывается делением количества дней анализируемого периода на продолжительность одного оборота в днях (оборачиваемость в днях), вычисляется по формуле (9):

К = t  /  Z ,     (9)

где  t  - число дней анализируемого периода (90, 360);

      Z -  оборачиваемость оборотных средств, дни.

    Важным показателем эффективности использования оборотных средств является также коэффициент  загрузки средств в обороте. Коэффициент загрузки  средств  в обороте характеризует сумму оборотных средств,  авансируемых на один тенге выручки от реализации продукции.

    Этот коэффициент определяется как отношение среднего остатка оборотных средств к сумме выручки от реализации продукции, вычисляется по формуле (10):

К = О /  Т * 100 ,    (10)

где  К  - коэффициент загрузки средств в обороте, тенге;

      О  - средний остаток оборотных средств, тенге;

      Т  - выручка от реализации продукции за анализируемый период, тенге.

    Анализ оборачиваемости оборотных средств  ТОО «БК-Строй» можно провести по данным таблицы 10.

    Из данных таблицы видно, что оборачиваемость оборотных средств ТОО «БК-Строй»  за  два года ускорилась на 15,6 дня (с 85,1 до  69,4). Это привело к  увеличению коэффициента оборачиваемости средств на 1,0 оборота (с 4,2 до 5,2 ) и  снижению коэффициента загрузки средств в обороте на 4,3 тенге  ( с 23,6 до  19,3 ). Изменение скорости оборота оборотных средств было  достигнуто  в результате взаимодействия двух факторов: увеличение объёма выручки на 17 718 тысяч тенге (с 73126 до 90844) и среднего остатка оборотных средств на 238,6 тысяч тенге  ( с 17279,5  до  17518,1).  Влияние каждого из этих факторов  на общее ускорение оборачиваемости оборотных средств характеризуется следующим образом:

    -рост объёма  выручки ускорил оборачиваемость оборотных средств на 16,5 дня;

    -увеличение среднего остатка оборотных средств на 238,6 тысяч тенге замедлило оборачиваемость оборотных средств на 0,9 дня (238,6/252,3).

    Ускорение оборачиваемости оборотных средств на 15,6 дня высвободило из оборота денежные средства в сумме 3935,88 тыс. тенге   (-15,6*252,3) .

    Оценка финансовой устойчивости определила, что положение  предприятия характеризуется как нормальная финансовая устойчивость, то есть это соответствует тому положению,  когда предприятие успешно функционирует  и для  покрытия запасов использует нормальные источники средств

(собственные и привлечённые).

    Предприятие имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем.

    Произошел  рост  эффективности использования  основных средств предприятия, это было достигнуто либо при повышении объема  реализации продукции, либо за счёт более высокого технического уровня основных средств, все приводит к общему снижению издержек предприятия.

    И всё больший доход предприятие получает за счёт основной деятельности, а это положительная тенденция в его дальнейшем развитии.

    Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития.

 

Таблица 6 – Анализ доходности ТОО «БК-Строй»

Показатели

Период

Отклонения

       к 2005  г

       к 2006 г

2005 г

2006 г

2007 г

абсолют.

тыс. тенге

относит.

%

абсолют.

тыс. тенге

относит.

%

                                 1

      2

      3     

      4

       5

       6

       7

       8

Доход от реализации выполненных работ,

тыс.тенге

73126,20

74733,50

90844,20

17718,00

124,23

16110,70

121,56

Себестоимость СМР,

тыс. тенге

64863,78

66117,00

79918,00

15054,22

123,21

13801,00

120,87

Себестоимость СМР, по отношению к доходу

от реализации, %

88,70

88,47

87,97

-0,73

99,18

-0,50

99,44

Валовой доход, тыс. тенге

8262,42

8616,50

10926,20

2663,78

132,24

2309,70

126,81

Расходы периода

в том  числе, тыс.тенге

5882,98

5968,30

7441,00

1558,02

126,48

1472,70

124,68

Расходы периода по отношению к доходу от

реализации, %

8,04

7,99

8,19

0,15

101,81

0,20

102,56

-общие и административные расходы, тыс.тенге

5882,98

5968,3

7441,00

1558,02

126,48

1472,70

124,68

Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

5

6

7

8

Общие и административные расходы по

отношению к доходу от реализации, %

8,04

7,99

8,19

0,15

101,81

0,20

102,56

Доход от основной деятельности, тыс. тенге

2379,44

2648,20

3485,20

1105,76

146,47

837,00

131,61

Доход от основной деятельности

по отношению к доходу от реализации, %

3,25

3,54

3,84

0,58

117,90

0,29

108,27

Уровень рентабельности, %

12,74

13,03

13,67

0,93

107,33

0,64

104,91

Доход до налогообложения, тыс. тенге

2379,44

2648,20

3485,20

1105,76

146,47

837,00

131,61

Корпоративный подоходный налог, тыс. тенге

713,83

794,46

1045,56

331,73

146,47

251,10

131,61

Чистый доход, тыс. тенге

1665,61

1853,74

2439,64

774,03

146,47

585,90

131,61

Таблица 7 – Анализ состава и размещение активов ТОО «БК-Строй»

         Активы

         2005 г

       2006 г

      2007 г

                      Изменение

    к 2005 г

  к 2006 г

тыс.тенге

%

тыс.тенге

%

тыс.тенге

%

тыс.тенге

%

тыс.тенге

%

Нематериальные  активы

(остаточная стоимость),

тыс. тенге  

515

1,27

439

0,93

397

0,66

- 118

-0,61

-42

-0,27

Основные   средства

(остаточная  стоимость),

тыс. тенге

29695

73,36

29279

61,85

33477

55,30

3782

-18,06

4198

-

6,55

Долгосрочные

финансовые    вложения,

тыс. тенге

600

1,27

600

0,99

600

0,99

0

-0,28

Оборотные средства, тыс.

тенге

9650

23,80

10179

21,50

23245

38,40

13595

14,60

13066

-9,80

Денежные средства, тыс.

тенге

619

1,53

6841

14,45

2816

4,65

2197

3,12

-4025

-9,80

Итого

40479

100

47338

100

60535

100,0

20056

0,00

13197

0,00

Таблица 8 – Анализ динамики и структуры источников финансовых ресурсов ТОО «БК-Строй»

Вид источников финансовых ресурсов

2005 г

2006 г

2007 г

Изменения

к 2005 г

к 2006 г

тыс.тенге

%

тыс.тенге

%

тыс.тенге

%

тыс.тенге

%

тыс.тенге

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Собственные средства

Уставный капитал

48087,00

93,05

48087,00

87,58

48087,00

71,10

0,00

-21,95

0,00

-16,48

Нераспределенный    

 доход

1819,00

3,52

1817,00

3,31

10378,00

15,34

8559,00

11,82

8561,00

12,03

Итого

49906,00

96,57

49904,00

90,89

58465,00

86,44

8559,00

-10,13

8561,00

-4,45

Заемные средства

0,00

Долгосрочные кредиты

0,00

Итого

0,00

Привлеченные средства

0,00

Краткосрочные кредиты

0,00

Расчеты с кредиторами

4,00

0,01

4319,00

7,87

7424,00

10,98

7420,00

10,97

3105,00

3,11

Задолженность по заработной плате

253,00

0,49

661,00

1,20

1138,00

1,68

885,00

1,19

477,00

0,48

Задолженность по налогам

342,00

0,66

24,00

0,04

-181,00

-0,27

-523,00

-0,93

-205,00

-0,31

Авансы полученные

1009,00

1,95

300,00

0,44

-709,00

-1,51

300,00

0,44

Доходы будущих периодов

Прочие

165,00

0,32

490,00

0,72

325,00

0,41

490,00

0,72

Итого

1773,00

3,43

5004,00

9,11

9171,00

13,56

7398,00

10,13

4167,00

4,45

Всего

51679,00

100,00

54908,00

100,00

67636,00

100,00

15957,00

0,00

12728,00

0,00

 

Таблица 9 – Анализ наличия и движения собственных оборотных

                    средств ТОО «БК-Строй»

Показатель

Период

Изменение

2005 г

2006 г

2007 г

к 2005г

к 2006г

Уставный капитал, тыс. тенге

48087

48087

48087

0

0

Нераспределенный доход, тыс. тенге

1819

1817

10378

8559

8561

ИТОГО собственных средств

49906

49904

58465

8559

8561

Нематериальные активы (остаточная стоимость), тыс. тенге

515

477

397

-118

-80

Основные средства (остаточная стоимость), тыс. тенге

29695

28059

33477

3782

5418

Долгосрочные капиталы, тыс. тенге

-

600

600

600

0

Итого исключается, тыс. тенге

30210

29136

34474

4264

5338

Собственные оборотные средства

19696

20768

23991

4295

3223

 

Таблица 10 – Анализ оборачиваемости оборотных средств ТОО «БК-Строй»

Показатель

2005 г

2006 г

2007 г

Изменение

к 2005 г

к 2006 году

Доход от реализации выполненных работ, тыс. тенге

73126

74733

90844

17718

16111

Количество дней анализируемого периода, дни

360

360

360

Однодневная выручка, тыс. тенге

203,1

207,6

252,3

49,2

44,8

Средний остаток  оборотных средств, тыс. тенге

17279,5

17330,3

17518,1

238,6

187,8

Продолжительность одного оборота, дни

85,1

83,5

69,4

-15,6

-14,1

Коэффициент оборачиваемости средств, обороты

4,2

4,3

5,2

1,0

0,9

Коэффициент нагрузки средств в обороте

0,23

0,23

0,19

-0,04

-0,04

  1.    Сводный анализ показателей интенсификации и интенсивности

 производства

   Количественное соотношение экстенсивности и интенсивности  экономического развития выражается в показателях использования производственных и финансовых ресурсов. Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих, величина израсходованных предметов труда, величина амортизации, объем основных производственных средств и авансированных оборотных средств (активов).

    Показатели интенсивности развития – качественные показатели использования ресурсов, т.е. производительность труда (или трудоемкость), материалоотдача (или материалоемкость), фондоотдача (или фондоемкость), количество оборотов оборотных средств (или коэффициент закрепления оборотных средств).

    Следует указать, что фондоотдача – N/F фондоемкость – F/N обобщает в себе такие показатели интенсивности, как амортизациеотдача – N/A (амортизациеемкость – A/N) и оборачиваемость основных производственных средств в годах – F/A (обратный коэффициент оборачиваемости - A/F).

    Покажем эту взаимосвязь на примере моделирования фондоемкости по формуле (11):

F/N = A/N * F/A,    (11)

где F – среднегодовая величина основных производственных средств, тыс.

           тенге;

    N  – выручка от реализации продукции, тыс. тенге;

     A – величина амортизации, предназначенной для полного восстановления

            основных производственных средств, тыс. тенге.

    Объем производства в стоимостном выражении (с учетом качества продукции) и выручка от реализации есть результат воздействия всех видов ресурсов. Повышение качества продукции – это, в конечном счете, и вопрос ее количества, экономии ресурсов, более полного удовлетворения общественных потребностей. Значит, показатели качества – это показатели интенсификации производства, получающее свое отражение, как в результатах производства, так и в затратах ресурсов.

    Каждый синтетический показатель использования ресурсов – это, в свою очередь, сумма действий более мелких факторов (факторов второго и следующих порядков). Например, производительность труда зависит от экстенсивной его величины – количества рабочего времени, от интенсивной его величины – от нагрузки за рабочее время и производительной силы, определяемой организационно-техническими и другими (природными и социальными) условиями производства. Для выявления интенсивности в чистом виде следует провести углубленный экономический анализ. Так, в случае анализа производительности труда лучшим показателем интенсивности развития будет часовая выработка рабочего, а не годовая выработка в расчете на одного работающего. Тем не менее, для целей комплексного анализа с некоторой долей условности можно считать годовые показатели производительности труда, фондоотдачи основных производственных средств, материалоемкости продукции и оборачиваемости оборотных средств показателями интенсивного развития.

    На рисунке 7 представлена схема факторов, источников и конечных результатов превышения интенсификации и эффективности хозяйственной деятельности.

    Управление эффективностью затрагивает факторы интенсификации, отраженные в прямоугольнике 1 все эти группы непосредственных факторов повышения интенсификации и эффективности производства принято называть обобщенно технико-организационный уровень производства. Анализ факторов путей повышения технико-организационного уровня производства – ключ к повышению показателей интенсификации и эффективности деятельности.

    В отличие от факторов интенсификации эффективности производства выделяют непосредственные источники эффективности, а следовательно, и резервов производства, каковыми могут быть только производственные ресурсы (прямоугольник 2).

    Использование финансовых и производственных ресурсов может носить как экстенсивный, так и интенсивный характер. Понятие всесторонней интенсификации характеризует использование не только живого, но и овеществленного труда, т.е. всей совокупности производственных и финансовых ресурсов.

    Возможность обеспечить высокие темпы роста экономической эффективности производства дает только переход к преимущественно интенсивному типу развития. Соотношение экстенсивности и интенсивности производства анализируется сравнением качественных и количественных показателей использования ресурсов.

    Конечные результаты хозяйственной деятельности (прямоугольник 3) складываются под воздействием как интенсивных, так и экстенсивных факторов, как качественных, так и количественных показателей использования ресурсов. Особенностью интенсивного и экстенсивного использования ресурсов является их взаимозаменяемость. Так, недостаток рабочей силы можно восполнить повышением производительности труда.

    Теоретически ясно, что в целом динамика технико-организационного уровня производства проявляется в показателях интенсификации использования производственных и финансовых ресурсов. Значит, совершенствование управления всеми факторами интенсификации должно отражаться в динамике производительности труда, материалоотдачи, фондоотдача основных производственных средств (отражающей амортизациеотдачу и оборачиваемость основных средств) и оборачиваемости оборотных средств. По динамике этих показателей можно характеризовать эффективность проводимой реформы управления предприятием.

1. Факторы и пути повышения интенсивности и эффективности хозяйственной деятельности

Научно-технический прогресс и научно-технический уровень производства и продукции

Структура хозяйственной системы и уровень организации производства и труда

Хозяйственный механизм системы и уровень организации управления

Социальные условия и уровень рационального природопользования

Внешнеэкономические связи и уровень их развития

2. Источники (резервы) и показатели динамики интенсификации и эффективности

Производственные ресурсы (средства, предметы труда, живой труд)

Производительность труда или трудоемкость

Потребление (затраты ресурсов, себестоимость)

Материалоотдача предметов труда или материалоемкость

Амортизациеотдача средств труда или амортизациеемкость

Оборачиваемость основных производственных средств

Применение (авансирование ресурсов (величина основных и оборотных средств (активов))

Оборачиваемость оборотных средств

3. Конечные результаты (проявление) повышения интенсификации и эффективности хозяйственной деятельности

Объем хозяйственной деятельности (выручка от реализации)

Эффективность хозяйственной деятельности (прибыль, рентабельность)

 Финансовое состояние и платежеспособность

Рисунок 7 – Факторы, показатели и конечные результаты повышения  

                    интенсификации и эффективности хозяйственной деятельности

    Методика анализа интенсификации производства включают систему расчетов.

    Сделаем эти расчеты на примере работы ТОО «БК-Строй» за два года. Исходные данные и сам расчет показателей интенсификации использования ресурсов представлены в таблице 11, а сводный анализ показателей интенсификации производства – в таблице 12.

    Расчет 1 – Динамика качества показателей использования ресурсов.

    Во втором году по сравнению с первым производительность труда составила 108,3 % (в рыночной экономике важно рассчитывать зарплатоотдачу – 67,4 %, под которой понимается выпуск продукции на 1 тенге оплаты труда вместе с начислениями), материалоотдача – 98,0 %, фондоотодача – 113,5 %, оборачиваемость оборотных средств – 120,2 %.

    В данном случае расчет сделан по прямым показателям интенсификации производства. Его можно выполнить по оборотным показателям: трудоемкости, материалоемкости, фондоемкости и уровню оборотных средств на 1 тенге продукции. Приведенные данные показывают, что качественный уровень использования ресурсов повысится, кроме оборачиваемости оборотных средств.

    Расчет 2 – Соотношение прироста ресурсов в расчете на один процент прироста объема производства.

    На каждый процент прироста продукции требовалось увеличить численность работающих на 0,562 % (12,1 : 21,5), потребление материальных ресурсов на 1,112 %, основные производственные средства на 0,325 % и оборотные средства на 0,146 %.

    Эти данные свидетельствуют о том, что использование трудовых ресурсов и основных производственных фондов на предприятии преимущественно интенсивное, использование материальных потребленных ресурсов – полностью экстенсивное, а использование оборотных средств полностью интенсивное.

    Этот вывод более наглядно иллюстрируется расчетом влияния интенсивности и экстенсивности на прирост объемов работ.

    Расчет 3 – Доля влияния интенсивности на прирост объема производства продукции.

    В статистике, планировании и анализе хозяйственной деятельности для количественной оценки роли отдельных факторов используется индексный метод. Влияние количественного фактора определяется делением темпа прироста на результативный показатель и умножение на 100 %. Для определения влияния качественного фактора полученный результат вычитается из 100 %.

    Покажем этот расчет на примере производительности труда (качественный фактор) и численности рабочих (количественный фактор).

    Доля влияния численности работающих:

12,1 : 21,5 = 0,562 * 100 =  + 56,2 %.

    Доля влияния производительности труда:

                                      100 – 56,2 % = + 43,8 %.

    Расчет 4 – Относительная экономия ресурсов.

    Расчет такой экономии покажем на примере численности работающих.

    Если среднегодовую численность работающих во втором году сравнить с численностью работников первого года, скорректированной на коэффициенте роста объема, то результат покажет относительную экономию (-15,4 человек, 185 – 165 * 1,215).

    Если умножить сэкономленную численность работающих на среднегодовую заработную плату во втором году, то получим относительную экономию численности работающих, выраженную через их заработную плату. В нашем примере это – 1156 тыс. тенге (-15,4 * 75108). Это общий результат интенсификации использования трудовых ресурсов, одна часть которого может отразиться на оплате труда работающих, А другая на снижении себестоимости продукции за счет относительной экономии заработной платы.

    Расчет относительного перерасхода заработной платы для условий нашего примера: 13895 -7714 *1,215 = 4522 тыс. тенге, где 13895 тыс. тенге – фонд заработной платы второго года, 1,215 – коэффициент динамики продукции за два года.

    Относительный перерасход материальных ресурсов составила – 1466 тыс. тенге (74154 – 59825 * 1,215) , Относительная экономия основных производственных фондов составила 6176 тыс. тенге (45755 – 42742 * 1,215). Относительная экономия оборотных средств составила – 3538 тыс. тенге (17518 – 17330 * 1,215).

    Расчет 5 – Комплексная оценка всесторонней интенсификации   хозяйственной деятельности.

    Комплексная оценка осуществляется на основе анализа динамики показателя общей ресурсоотдачи (N/S = N/(M+U+A)).

    Вначале определяются общие затраты по всем ресурсам как сумма материальных затрат, оплаты труда и амортизации:

2001 год: S = 7714 + 59825 + 3138 = 70722 тыс. тенге,

2002 год: S = 13895 + 740154 + 3337 = 91386 тыс. тенге.

    Далее определяется динамика совокупных затрат:

91386 : 70722 = 1,292 %.

Составлением динамики реализованной продукции и динамики совокупных затрат определяется динамика комплексного показателя общей ресурсоотдачи (отдачи затрат):

1,215 : 1,292 = 0,940

    Затем вычисляется прирост совокупных затрат на 1 % прироста реализованной продукции: 29,2 : 21,5 = 1,358. Следовательно, доля экстенсивности на 100 % прироста реализованной продукции составила 135,8 %, а интенсивности – 35,8 %. Относительный перерасход совокупных ресурсов (затрат) составляет: 91386 – 70722 * 1,215 = 5 458 тыс. тенге.

Таблица 11 – Расчет показателей интенсификации по предприятию за 2 года

Показатели

1-й год 2005 г

2-й год 2007 г

%

1 Объем выполненных работ, тыс. тенге

74733

90844

121,5

2 а) промышленно-производственный персонал, чел.

б) оплата труда с начислениями, тыс. тенге

165

7714

185

13895

112,1

180,1

3 Материальные затраты, тыс. тенге

59825

74154

123,9

4 а) основные производственные средства, тыс. тенге

б) амортизация, тыс. тенге

42742

3183

45755

3337

107,0

104,8

5 Оборотные средства, тыс. тенге

17330,3

17518,1

101,0

6 а) производительность труда (п1: п2а), тенге

б) продукция на 1 тенге оплаты труда (п1:п2б), тенге

45927

9,687

491049

6,597

108,3

67,4

7 Материалоотдача (п1 : п3), тенге

1,249

1,225

98,0

8 а) фондоотдача (п1: п4а), тенге

б) амортизациеотдача (п1 : п4б)

1,748

23,478

1,985

27,223

113,5

115,9

9 Оборачиваемость оборотных средств (п1:п5), количество оборотов

4,312

5,185

120,2


Таблица 12 – Сводный анализ показателей интенсификации

Виды ресурсов

Динамика качественных показателей, темп роста

Прирост ресурса на 1 % прироста продукции, %

Доля влияния на 100 % прироста продукции

Относительная экономия ресурсов

экстенсивность

интенсивность

1 Промышленно-производственный персонал

1,083

0,562

+56,2

+43,8

-1156

2 Оплата труда

0,674

3,725

+372,5

-272,5

+4522

3 Материальные затраты

1,239

1,112

+111,2

-11,2

+1466

4 Основные производственные средства

1,135

0,325

+32,5

+67,5

-6176

5 Амортизация

1,159

0,223

+22,3

+77,7

-530

6 Оборотные средства

1,202

0,046

+4,6

+95,4

-3538

Комплексная оценка всесторонней интенсификации

0,940

1,358

+135,8

-35,8

+5458,8


3.  Экономическое обоснование стратегии развития предприятия

3.1 Предварительная оценка вариантов перспективного развития

          предприятия

    ТОО «БК-Строй» развернул направление своей деятельности на строительстве жилищного сектора. Для нормальной работы в этой сфере требуется соответствующее оборудование. В настоящее время в ТОО «БК-Строй» имеется определенная техника, также кирпичный  завод, мощностью 15 000 000 условного кирпича в год.

    Для обеспечения высокого качества строительных работ на современном этапе требуется усовершенствованная техника, а именно мощный автокран, передвижной растворобетонный узел.

    Приобретение этой вышеназванной техники позволит обеспечить не только качество, но и увеличение объема работ.

    ТОО «БК-Строй» является резидентом Республики Казахстана. Юридический адрес: г. Костанай, ул. Карбышева, 28.

    Величина уставного капитала составляет 48 087 тыс. тенге. Наличие основных средств 45 221 тыс. тенге. Располагает собственной базой, площадью в 13,7 тыс. м 2.

    Экономическая целесообразность проекта.

    Проведено обширное исследование и выполнен экономический анализ целесообразности проекта.

   Так,  в 2005 году выполнено объема СМР на   131,2 млн. тенге

  2006 году выполнено объема СМР                 155,3 млн. тенге

из них на строительстве жилья  120,4 млн. тенге

  2007 году выполнено объема СМР                 159,2 млн. тенге

  из них на строительстве жилья  130,8 млн. тенге.

    Себестоимость строительства в целом составляет:

    2005 год  всего – 126,1 млн. тенге;

    2006 год  всего – 147,7 млн. тенге из них жилье 116,7 млн. тенге;

    2007 год           всего – 150,8 млн. тенге из них жилье 125,6 млн. тенге.

    Рассматриваемый экономический анализ показывает, что проект целесообразен, имея внутреннюю норму дохода 14 %, а при строительстве жилья  норма дохода увеличивается до 17 %.

    Принимая во внимание потенциальный спрос в нашем регионе подрядчиков по строительству жилья и возможностей  предприятия Т«БК-Строй» можно с уверенностью говорить о возможности реализации мощности предприятия при выполнении проекта.

ОО «БК-Строй» можно с уверенностью говорить о возможности реализации мощности предприятия при выполнении проекта.

    Для выполнения программы 177 млн. тенге необходимо иметь дополнительную строительную технику, а именно – башенный кран. Таким образом, привлечение заемных средств по приобретению  башенного крана даст возможность получить дополнительно доход 37,2 млн. тенге.

    

Таблица 13 – Экономические показатели проекта

Наименование работы

Программа

Себестоимость

Отношение

в %

Объем СМР на 2010 г.

218,1 млн. тенге

178,8 млн. тенге

81,60

 - в т.ч. строительство

    жилья

177 млн. тенге

139,8 млн. тенге

78,80

 - капитальный          

   ремонт дорог

41,1 млн. тенге

39,0 млн. тенге

94,90

    Конкурентоспособность. Оценка данных о конкурентоспособности по строительству автомобильных дорог в регионе Костанайской области указывает следующее: в Костанайской области имеются предприятия, такие как, ТОО «Рудныйсоколовстрой», ТОО «АЯЗ», которые имеют направление по строительству жилья.

    Преимущество ТОО «БК-Строй» заключается в том, что данное  предприятие располагает не только дорожно-строительной техникой, трудовыми ресурсами, а еще собственным заводом по производству строительного кирпича. Именно этот фактор дает возможность вести строительные работы в 2-е смены и резко увеличивать производительность труда.

    Цена реализации.

    В рамках конкуренции немаловажным фактором является ценовая политика.

    Основные факторы ценообразования:

    -повышение производительности труда;

    -опережающий рост производительности труда над средней заработной платой.

    -снижение себестоимости;

     -качество материала (строительного кирпича);

     -сокращение затрат по его сохранению, подработке и отгрузке, транспортировке;

    -географическое расположение кирпичного  завода.

    Все факторы взаимосвязаны. Предприятие направит свой инженерный корпус и интеллектуальное мышление для улучшения и расширения производства за счет выявления внутренних резервов.

    Любое строительство в условиях рынка рассматривается на конкурентной основе и обязательном порядке через проведение тендера. Для успешного выигрыша тендера представляется конкурсное предложение (оферта), которое включает  в себя основные условия, а именно:

    -стоимость работ и порядок осуществления платежей;

    -срок выполнения работ;

    -ответственность сторон за выполнение работ;

    -гарантии выполнения работ.

    Основными заказчиками ТОО «БК-Строй» в 2009 году являются:

    -Департамент строительства и архитектуры Костанайской области  строительства и предмет договора – строительсво ипотечного и коммерческого жилья на территорий г. Костаная;

    -АО «Зерновая индустрия», предмет договора - восстановление асфальтового покрытия территории мелькомбината;

    -Филиал Сарбайские МЭС ОАО «KEGOC», предмет договора – устройство внутриплощадных дорог;

    -ТОО «Иволга - Холдинг»;

    -ТОО «Емшан»;

    -ГКП «Костанай СУ» и др.

    Необходимо оценить отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи определить на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.

    Опираясь на экономический анализ привлекательности проекта, можно указать на существование двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

    При стратегическом планировании, направленном на расширение сфер деятельности, используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий при достижении.

    В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

    Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

    3.2  Диверсификация производства

Рассмотрев вопросы, связанные с разработкой стратегии на уровне производственного подразделения, необходимо уделить внимание стратегическому планированию, направленному на расширение сфер деятельности. При этом используются две основные концепции:

    -управление портфелем различных по видам деятельности подразделений;       

    -использование преимуществ от объединения усилий при достижении единой  цели.

    Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы дохода на капитал, вложенное в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

    Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рынков. Пока между доходами двух предприятий нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности.       

    Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит, во-первых, от финансового состояния и возможностей компании и, во-вторых, от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует отметить, что диверсификация, снижая уровень хозяйственного рынка, способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.

    Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например, если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

    Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес i ключевых компетенций.

    В случаях, когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

    Преимущества диверсифицированного  предприятия заключается так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее, нежели сумму частей Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях. Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли.

    Диверсификация в рамках одной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

    Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывает стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

    Завод по производству кирпича является структурным подразделением ТОО «БК-Строй». С целью диверсификации производства, освоения новых направлений в деятельности предприятия предлагается рассмотреть проект дополнительного приобретения грузовых автомашин.

    В настоящее время увеличивается объем поставок строительного кирпича, в том числе и в Россию, что позволяет увеличить объем перевозок для автотранспортного цеха предприятия.

     Для бесперебойной программы грузоперевозок автотранспортного цеха предприятия требуется увеличить автомобильный парк до 28 грузовых автомашин. В настоящее время имеется 18 собственных автомашин с прицепами. Необходимо пополнение автомобильного  парка на 10 автомашин.

    В производственной программе автотранспортного цеха запланирована ежемесячная перевозка 1 560  тонн груза.

    Расчет потребности автомашин:

от поселка Садчиковка до Костаная расстояние - 30 км;

для перевозки строительного кирпича потребуется 8 грузовых автомашин;

    а) 1 автомашина  с автоприцепом делает оборот от поселка Садчиковка до Костаная с учетом выгрузки и обратно за 3 часов;

   б) при условии:  Время погрузки – 1 час.

                  Время в  пути     – 1 час

                      Время выгрузки – 1 час.

    Таким образом, одна автомашина  делает 78 рейсов в месяц и перевезет груза: 78* 23   =  1794   тонн  или 598 тыс. штук условного кирпича

    Увеличение грузоперевозок позволит:

    -создать дополнительные рабочие места;

    -увеличить доход предприятия;

    -пополнить платежи в бюджет;

    -улучшить материальное благосостояние работников.

Проводя исследования и экономический анализ целесообразности проекта, приняв за базис 2007 год, рассмотрим следующие показатели в таблице 14.

Анализируя показатели программы, следует сделать вывод, привлечение инвестиций для обеспечения проекта – целесообразно, так как. все планируемые показатели выполняются и проект окупается за счет чистого дохода за 4 года и 9,5 месяцев.

Чистый доход для покрытия инвестиций:

2009 - 12 месяцев  - 80 729 тыс. тенге;

2010 - 12 месяцев  - 109 091 тыс. тенге

2011 - 12 месяцев  - 126 325 тыс. тенге

2012 - 12 месяцев  - 111 747 тыс. тенге

2013 - 9,5 месяцев – 85 775 тыс. тенге

Для осуществления проекта потребуется не только дополнительный парк подвижного состава, но и привлечение трудовых ресурсов. Конкретно по направлениям:

Служба подвижного состава:

    - кирпичный завод            - 135 чел.;

    - автотранспотрный цех   - 18 чел.;

    -цех СЦБ и связи              - 10 чел.;

    - энергостройучасток       - 10 чел.;

    -инженерный корпус        - 17 чел.;

    Итого:                                -  190 чел.

          Управление ТОО «БК-Строй» осуществляет поставку материала, необходимого для деятельности следующих организаций: ТК «Алекс», ЧП «Демьянова», ТОО «Ителлект». Более востребованным материалом является –

кирпич строительный одинарный, полуторный, облицовочный.

        Главной целью деятельности ТО «БК-Строй» является извлечение дохода, что напрямую зависит от затрат, связанных с производством кирпича и его поставкой потребителям. Товарищество, имея связь с другими организациями, получает определенную прибыль от конечной работы, что требует максимального удовлетворения объема спроса на сырье. Чтобы решить все проблемы можно воспользоваться методами математического моделирования. Данная задача может быть решена с помощью методов линейного программирования – задача распределения ресурсов.

      В настоящее время оптимизация находит применение в науке, технике и в любой другой области человеческой деятельности. Оптимизация - целенаправленная деятельность, заключающаяся в получении наилучших результатов при соответствующих условиях. Поиски оптимальных решений привели к созданию специальных математических методов и уже в 18 веке были заложены математические основы оптимизации (вариационное исчисление, численные методы и др). Однако до второй половины 20 века методы оптимизации во многих областях науки и техники применялись очень редко, поскольку практическое использование математических методов оптимизации требовало огромной вычислительной работы, которую без ЭВМ реализовать было крайне трудно, а в ряде случаев - невозможно.

    Постановка задачи оптимизации предполагает существование конкурирующих свойств процесса, например: · количество продукции - расход сырья · количество продукции - качество продукции. Выбор компромиcного варианта для указанных свойств и представляет собой процедуру решения оптимизационной задачи.

    При постановке задачи оптимизации необходимо:

    1. Наличие объекта оптимизации и цели оптимизации. При этом формулировка каждой задачи оптимизации должна требовать экстремального значения лишь одной величины, т.е. одновременно системе не должно приписываться два и более критериев оптимизации, т.к. практически всегда экстремум одного критерия не соответствует экстремуму другого. Приведем примеры. Типичный пример неправильной постановки задачи оптимизации: «Получить максимальную производительность при минимальной себестоимости». Ошибка заключается в том, что ставится задача поиска оптимальности 2-х величин, противоречащих друг другу по своей сути. Правильная постановка задачи могла быть следующая: а) получить максимальную производительность при заданной себестоимости; б) получить минимальную себестоимость при заданной производительности; В первом случае критерий оптимизации - производительность а во втором - себестоимость.

    2. Наличие ресурсов оптимизации, под которыми понимают возможность выбора значений некоторых параметров оптимизируемого объекта.

    3. Возможность количественной оценки оптимизируемой величины, поскольку только в этом случае можно сравнивать эффекты от выбора тех или иных управляющих воздействий.

    4. Учет ограничений. Обычно оптимизируемая величина связана с экономичностью работы рассматриваемого объекта (аппарат, цех, завод).   

    Оптимизируемый вариант работы объекта должен оцениваться какой-то количественной мерой - критерием оптимальности. Критерием оптимальности называется количественная оценка оптимизируемого качества объекта. На основании выбранного критерия оптимальности составляется целевая функция, представляющая собой зависимость критерия оптимальности от параметров, влияющих на ее значение. Вид критерия оптимальности или целевой функции определяется конкретной задачей оптимизации.

    Таким образом, задача оптимизации сводится к нахождению экстремума целевой функции. В зависимости от своей постановки, любая из задач оптимизации может решаться различными методами, и наоборот – любой метод может применяться для решения многих задач.

    Методы оптимизации могут быть  скалярными (оптимизация проводится по одному критерию), векторными (оптимизация проводится по многим критериям), поисковыми (включают методы регулярного и методы случайного поиска), аналитическими (методы дифференциального исчисления, методы вариационного исчисления и др.), вычислительными (основаны на математическом программировании, которое может быть линейным, нелинейным, дискретным, динамическим, стохастическим, эвристическим и т.д.), теоретико-вероятностными, теоретико-игровыми и др. Подвергаться оптимизации могут задачи как с ограничениями, так и без них.             

    Линейное программирование - один из первых и наиболее подробно изученных разделов математического программирования. Именно линейное программирование явилось тем разделом, с которого начала развиваться сама дисциплина «математическое программирование». Термин «программирование» в названии дисциплины ничего общего с термином «программирование (т.е. составление программ) для ЭВМ» не имеет, так как дисциплина «линейное программирование» возникла еще до того времени, когда ЭВМ стали широко применяться при решении математических, инженерных, экономических и др. задач. Термин «линейное программирование» возник в результате неточного перевода английского «linear programming». Одно из значений слова «programming» - составление планов, планирование. Следовательно, правильным переводом «linear programming» было бы не «линейное программирование», а «линейное планирование», что более точно отражает содержание дисциплины. Однако, термин линейное программирование, нелинейное программирование и т.д. в нашей литературе стали общепринятыми.             

    Итак, линейное программирование возникло после Второй Мировой Войны и стал быстро развиваться, привлекая внимание математиков, экономистов и инженеров благодаря возможности широкого практического применения, а так же математической «стройности».             Можно сказать, что линейное программирование применимо для построения математических моделей тех процессов, в основу которых может быть положена гипотеза линейного представления реального мира: экономических задач, задач управления и планирования, оптимального размещения оборудования и пр.

    При решении этой задачи учитывается то, что каждая организация-потребитель должна быть в достаточном объеме обеспечена необходимым материалом, при этом поставляемая организация (поставщик) должна иметь минимальные затраты, а так же должны учитываться существующие ограничения на объем запаса поставляемого материала.

       Для решения поставленных вопросов сформулируем задачу математически, то есть построим математическую модель.

      Цель:  найти минимальное значение целевой функции, выражающей затраты, связанные с распределением материала по потребителям:

Z  =  36X11 + 725X12 + 16,5X13 + 35,3X21 + 723X22 +

16,2 X23 + 35,8X31 + 713X32 + 15,9X33

где Хij – объем поставляемого  j-го материала  i-му потребителю.

    Исходные данные для формирования математической модели приведены в таблицах . В системе ограничений соблюдены потребности и запасы по каждой организации.

Таблица 14

Распределение материала

Название организации-потребителя

Поставляемый материал

Кирпич одинарный

Кирпич полуторный

Кирпич облицовочный

ТОО «Алекс»

Х11

Х12

Х13

ИП «Демьянова»

Х21

Х22

Х23

ТОО «Интеллект»

Х31

Х32

Х33

Запасы

250

209

231

 

Таблица 15  

Затраты на доставку

Название организации-потребителя

Поставляемый материал

Кирпич одинарный

Кирпич полуторный

Кирпич облицовочный

ТОО «Алекс»

36

725

16,5

ИП «Демьянова»

35,5

723

16,2

ТОО «Интеллект»

35,8

713

15,9

 

    Система ограничений на запасы:

Х11  +  Х21  +  Х31     250

X12  +  X22  +  X32      209

                                          X13  +  X23  + X33       231

    Система ограничений на потребление:

          

Х11  >  =  50

X12  >  =  56

X13  >  =  78

X21  >  =  95

X22  >  =  38

X23  >  =  56

X31  >  =  45

X32  >  =  86

X33  >  =  90

    Затраты составят 146652,2 при следующем плане распределения материала таблица

Таблица 16

Распределение материала

Название организации-потребителя

Поставляемый материал

Кирпич одинарный

Кирпич полуторный

Кирпич облицовочный

ТОО «Алекс»

50

56

78

ИП «Демьянова»

105

38

56

ТОО «Интеллект»

45

95

95

   Решение задачи было выполнено с помощью мастера «Поиска решения» в ЭТ Microsoft Excel, таблицы .

Таблица 17

                                Исходные данные для формирования модели

переменные

значения

Х11

Х12

Х13

Х21

Х22

Х23

Х31

Х32

Х33

Нижн.гр.

50

56

78

105

38

56

45

95

95

Верх.гр.

50

56

78

95

38

56

45

86

90

Коэф.ЦФ

36

725

16,5

35,5

723

16,2

35,8

713

15,9

 

Таблица 18

Ограничения на запас

Переменные

Х11

Х12

Х13

Х21

Х22

Х23

Х31

Х32

Х33

Лев

Знак

прав

1 уравнение

1

1

145

200

250

2 уравнение

1

1

1

189

209

3 уравнение

1

1

1

224

231

    Как видим из полученного решения, оптимальным является выпуск и доставка потребителю кирпича строительного  в количестве  единиц 690 тыс. штук. При этом общая минимальная  потребность в кирпиче  ТОО «Алекс» составляет 200 тыс. штук условного кирпича, в  том числе,  50 тыс. штук кирпича одинарного, 105  тыс. штук кирпича полуторного и 45 тыс. штук кирпича  облицовочного. По ИП «Деменьтеву» общая  потребность в кирпиче  составляет 189 тыс. штук условного кирпича, в  том числе,  56 тыс. штук кирпича одинарного, 38  тыс. штук кирпича полуторного и  86 тыс. штук кирпича  облицовочного. Общая минимальная  потребность в кирпиче  ТОО «Интеллект» составляет 224 тыс. штук условного кирпича, в  том числе,  78 тыс. штук кирпича одинарного, 56  тыс. штук кирпича полуторного и 90 тыс. штук кирпича  облицовочного.  

Таблица 19

Минимальная и максимальная потребность кирпича по видам

Наименование

Объем кирпича, штук

Минимальный объем

Максимальный объем

Кирпич одинарный

184 000

250 000

Кирпич полуторный

189 000

209 000

Кирпич облицовочный

221 000

231 000

Всего

594 000

690 000

3.3  Разработка стратегического плана на  предприятии

    Миссия-дальнейшее наращивание экономического потенциала фирмы. Формулировка миссии способна оказать  решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Миссия не должна зависеть от текущего состояния компании, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущем, показывая на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

    Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена. Она является комплексной целью, которая включает как внутренние (повышение производительности), так и внешние  (связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть успеха, которого должна добиться организация.

    Особое значение миссии:

    а)   миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения её целей и задач ;

    б) миссия создаёт уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

    в)     миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

    г)       миссия создаёт понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в успехе.

    Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

    Цели организации.

     Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные

направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

    а)  являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

    б)      определяют способы повышения эффективности организации;

    в)      лежат в основе принятия любого делового решения;

    г)   служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

    Деятельность ТОО «БК-Строй» очень разнообразна , поэтому товарищество не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определить несколько наиболее значительных ориентиров действий:

    а)      положение на рынке. Фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражая свой успех в показателях конкурентоспособности;

   б)       инновации.

    Определение новых способов ведения бизнеса:

    1) производство новых товаров;

    2) внедрение на новые рынки;

    3) применение новых технологий;

     4) использование новых методов организации производства;

    в)   производительность. Фирма определила цели на уровне взаимосвязи  результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов;

    г)   ресурсы. Фирма провела оценку всех видов имеющихся у неё экономических ресурсов, оборудования, наличности. Сравнила наличный уровень ресурсов с необходимым и определила будущую потребность в них;

    д)        доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели связанные с доходностью, указывают ее необходимый количественный уровень;

    е) управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкала персональных достижений менеджеров, работающих в организации;

    ж) персонал. Выполнение трудовых функций и отношение к работе.    

    Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей занятых в организации – это высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста, профессионального развития работников и т.д.;

    з) социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем.

    Анализ сторон развития фирмы:

    а) положительный имидж фирмы;

    б) наличие большого количества ресурсов, их потенциальная воcтребованность;

    в) географическое положение;

    г) близость к России и транспортной развязке;

    д) нормальная финансовая устойчивость фирмы;

    е) рост эффективности использования основных средств предприятия;

    ж) потенциальный резерв экономического роста (реализация проектов по строительству);

    з) квалифицированная команда менеджеров, способная успешно достигнуть поставленных целей.

    Слабые стороны развития фирмы:

    а) недостаточность инновационных подходов у предприятия;

    б) опасное старение основных фондов, не получающих должной профилактики;

     в) слабый мониторинг рынка товаров и услуг;

    г) низкая покупательная способность населения;

    д) отсутствие единой информационной системы;

    е) анализ возможностей;

    ж) разработка долгосрочной программы развития фирмы;

    з) создание условия в государстве для развития предпринимательства;

    и) государственная политика, направленная на защиту предпринимательства;

    к) расширение круга своей клиентуры, покупателей, продавцов;

    л) увеличение объемов совей деятельности, оказываемых услуг и своих потребностей;

    м) поиск новых  сфер деятельности на основе имеющегося опыта в нашем и других регионах Казахстана, странах ближнего зарубежья.

    Анализ внешних угроз для развития:

    а) рост цен;

    б) приход на рынок сильных конкурентов;

    в) способность покупателей и поставщиков диктовать свои условия;

    г) недобросовестный и агрессивный характер конкурентов;

    д) неопределенность положения Евразийского союза и его потенциальных последствий (изменение таможенного, валового режима, курсы национальной валюты);

    е) криминальные тенденции;

ж) коррупция.

    Приоритеты:

    а) наращивание производственного потенциала;

    б) воспроизводство кадрового потенциала;

    в) диверсификация видов деятельности предприятия;

    г) инвестиционная политика;

    д) степень привлекательности отрасли, фирма в своей отрасли – производитель с низким уровнем себестоимости.

Заключение

     Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегический план обеспечивает адаптацию в внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон.

    Смысл стратегического планирования заключается в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущего дохода в ущерб достижению долговременных целей; ориентирование руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения; созданию условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач. Определении того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, которое служ.ит для определения будущих действий на рынке.

    В данной работе при определении динамики затрат провели анализ по экономическим элементам затрат, который позволил изучить их состав, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат. Являясь главной частью стоимости, себестоимость включает все затраты на производство продукции. При выполнении строительных работ организации образуется доход за счет разницы между ценой и себестоимостью, который в значительной степени определяет рентабельность ее работы. Из этого следует, что снижение себестоимости является одной из важнейших задач в производственной деятельности предприятия.

    Анализируя структуру затрат можно увидеть, что административно-хозяйственные расходы практически не меняются. Так, в 2005 году в удельном весе затрат административно-хозяйственные расходы составляли 8,3 %,  в 2006 году – 8,3 %, в 2007 году – 8,6 %.

    Приведенная динамика структуры затрат строительно-монтажных работ отражает достигнутый уровень применения механизации производства, производительности, при котором соответственно уменьшается доля затрат на заработанную плату. Уменьшение удельного веса основной заработной платы в структуре себестоимости продукции, является результатом успешного внедрения новой техники и повышения производительности труда.

    Проанализировав структуру строительных работ за два года можно не заметить, что удельный вес в объеме выполненных строительно-монтажных работ меняется: если в 2005 году жилищное строительство занимало лишь 15 %, то к 2007 году этот вид деятельности уже возрос до 55 %; строительство дорог с 50 % до общего объема снижается до 10 %. Отсюда можно сделать вывод, что за счет изменения структуры производимых строительно- монтажных работ в период с 2005 года по 2007 год по статье «Сырье и материалы» происходит уменьшение удельного веса в общем объеме затрат.

    По результатам сочетания цены, структуры выполненных работ и себестоимости в различные периоды времени, сравниваем затраты 2005 года с 2007 годом и получаем их уменьшение. При выполнении объемов 2007 года в условиях 2005 года себестоимость СМР снижается на 3,9 %. При выполнении объемов 2007 года и при затратах 2006 года происходит снижение затрат на 1,5 %. Основным фактором снижения себестоимости является изменение структуры выполняемых работ.

    Финансовое состояние предприятия – это способность предприятия финансировать свою деятельность данные таблицы 6 показывают, что с 2005 года доход от основной деятельности увеличился на 1105,76 тыс.тенге (с 2379,44 т.тенге до 3485,2 т.тенге); за 2006 год доход от основной деятельности увеличился на 837,0 тыс.тенге (с 2678,2 т.тенге до 3485,2 тыс.тенге). положительным результатом работы является повышение уровня рентабельности по сравнению с 2006 годом на 0, 64 %. Это означает, что хозяйствующий субъект получил прибыль на каждый тенге затрат в производство продукции больше по сравнению с 2001 годом. Таким образом, величина полученной выгоды по сравнению с 2006 годом составила 51147 тыс.тенге.

    Используя данные, характеризующие деятельность предприятия, наблюдаем, что интенсивность прироста реальных активов 2007 года, в условиях 2005 года – 48,9 %, что свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. Данный показатель возрос за счет увеличения собственных оборотных средств на 60335 тыс.тенге.

    Оценка финансовой устойчивости определила, что положение ТОО «БК-Строй» характеризуется нормальной финансовой устойчивостью. Предприятие имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Произошел рост эффективности использования основных средств предприятия, и все больший доход предприятие получает за счет основной деятельности, а это положительная тенденция.

    Количественное соотношение эффективности и интенсивности экономического развития выражается в показателях использования производственных и финансовых ресурсов. Данные свидетельствуют о том, что использование трудовых ресурсов и основных производственных средств на предприятии преимущественно интенсивное использование материальных потребленных ресурсов – полностью экстенсивное, а использование оборотных средств – полностью интенсивное.

    Принимая во внимание потенциальный спрос в нашем регионе подрядчиков по строительству дорого и возможностей ТОО «БК-Строй» можно с уверенностью говорить о возможности реализации мощности предприятия при  выполнении инвестиционного проекта по приобретению асфальтоукладчика. Экономический анализ показал, что имея внутреннюю норму дохода 14, при строительстве дорог норма дохода увеличивается до 17 %. Таким образом, привлечение заемных средств по приобретению дорожного асфальтоукладчика даст возможность получить дополнительно доход 37,2 млн.тенге.

    Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет предприятию более широко использовать накопительный опыт, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений, снизить уровень хозяйственных рисков.

    В зависимости от постановки целей определяются и формулируются показатели эффективности коммерческой деятельности: размера дохода, сокращения уровня издержек обращения, повышения рентабельности.

    При определении размера ожидаемого дохода устанавливается конъюнктура ценовой и налоговой политики. Тщательно анализируется предлагаемые цены на закупаемую продукцию также учитывается доступная для организации информация о динамике изменений цен и получаемого дохода в целом, так и по аналогичным организациям региона, так и по некоторым из них в отдельности.

    При выполнении планов осуществляются организационные, координационные и регулирующие функции управления.

    Руководство ТОО «БК-Строй» постоянно предлагает новые пути оптимизации хозяйственной деятельности, значительно улучшающие показатели деятельности фирмы. Управление ТОО «БК-Строй» обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с  рационализацией своей организационной структуры, совершенствованием экономического механизма коммерческой деятельности, договорной работы, информационных связей и технического оснащения выполняемых функций.

    Необходимо также отметить, что при определении целей хозяйственной деятельности организация учитывает:

    -во-первых, возможности и способности расширения круга своей номенклатуры, покупателей и продавцов;

    -во-вторых, направления и пути увеличения объемов своей деятельности, оказываемых услуг и потребностей;

    -в-третьих, результаты поиска новых сфер деятельности на основе имеющегося опыта в нашем и других регионах Казахстана, странах ближнего зарубежья.

    В масштабах ТОО «БК-Строй» внимание уделяется возможностям улучшения структуры коммерческой и увеличение объема услуг по строительству промышленных и гражданских зданий.

         

Список использованной литературы

  1.  Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы» – М.: Финансы и статистика, 2001. – 215 с.
  2.  Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование  в условиях рынка: Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 400 с.
  3.  Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб. Пособие – М.: ООО «ТК Велби», 2003. – 264 с.
  4.  Уткин    Э.А.    Финансовый    менеджмент: Учебник   для   ВУЗов,    Финансовая    Академия    при Правительстве РФ, М: 3ерцало, 2001 – 548 с.
  5.  Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: ИНФРА –М, 2008. – 416 с.
  6.  Ахметов Д. Стратегия управления предприятием // Каржы–Каражат. – 2005 . – №2. – с.26–29
  7.  Попов В.М. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов: Электронный учебник. – М.: КноРус,  2003. –  448 с.
  8.  Баимбетов К.Х. Особенности методологии стратегического планирования // Банки Казахстана. – 2006. – №8. – с. 45–49
  9.  Миронов М.Г. и др. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. -М.: Экзамен, 2004. – 224 с.
  10.  Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Дашков и К,  2005. –  229 с.
  11.  Нешитой А.С. Финансы: Учебник.- 7-е изд., перераб.и доп.- М.: Дашков и К,  2007. –  511 с.
  12.  Финансы, Учебник для вузов / Под ред. проф. Романовского М.В., проф. Врублевской О.В., проф. Сабанти Б.М. – М: Издательства «Перспектива», «Юрайт», 2000. – 432 с.
  13.  Григорьева Е. М. Финансы корпораций: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,  2006. –  286 с.
  14.  Семенов В. М. и др. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,  2007. –  240 с.
  15.  Семь нот менеджмента. – Издание 5-е, дополненное. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001. – 656 с.
  16.  Иманкулова Б.Б. Выбор стратегии развития предприятия // Транзитная экономика. – 2005. – №8. – с. 45 – 51
  17.  Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник для ВУЗов под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 1998 – 656 с.
  18.  Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие для ВУЗов: под ред. Золотарева В.С., Ростов, Феникс, 2000 – 439 с.
  19.  Дружинин А.И., Дунаев О.Н. Управление финансовой устойчивостью. Екатеринбург, 2002. – 238 с.
  20.  Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия  Мн.: БГЭУ, 2003 – 398 с.
  21.  Баринов В. А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – 2-е изд., испр., и доп.- М.: Инфра-М,  2007. –  256 с.
  22.  Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. – практ. пособие. – М,: Дело, 2007 – 432 с.
  23.  Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс – К Ника-Центр, Эльга, 2002. – 453 с.
  24.  Мухин В. И. Исследование систем управления (анализ и синтез систем управления). – М.: «Экзамен», 2003. – 327 с.
  25.  Сироткин В. Б. Финансовый менеджмент фирмы: Учебное пособие. – М.: Высшая школа,  2008. –  320 с.
  26.  Волкова В. Н. и Емельянова А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. – М.: «Финансы и статистика», 2006. – 512 с.
  27.  Ковалев В.В. Финансовый менеджмент, М.: Финансы и статистика, 2004 – 563 с.
  28.  Финансовый менеджмент: Учебное пособие/М.Г. Миронов, Е.А. Замедлина, Е.В. Жарикова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 348 с.
  29.  Сапарова Б.С. Финансовый менеджмент: Учебное пособие – Алматы: Экономика, 2008. – 848 с.
  30.  Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н.Гаврилова, Ф.Н. Сысоева, А.И. Барабанов, – М.: КНОРУС, 2007. – 432 с.
  31.  Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. [Учебник] – 4-е изд., М.: Финансы и статистика, 2000. – 416 с.
  32.  Данилова Н.Ф. Экономический анализ деятельности предприятии, М., 2006. –348 с.
  33.  Друри К. Управленческий учет для бизнес – решений: Учебник: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 655 с.
  34.  Хелферт Э. Техника финансового анализа.– М.: Аудит,2004. – 630 с.
  35.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – 4–е изд. – Минск: ООО «Новое знание», 1999. – 688 с.
  36.  Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. Пер.с англ. – М.: Дело, 2000. – 360 с.
  37.  Финансовый бизнес – план: Учеб. пособие / Под ред. Проф. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2005. – 329 с.
  38.  Филобокова Л.Ю. SNW-, STEP- И SWOT-Анализ в системе стратегического управления малым предпринимательством // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – № 17. – с.36  – 40
  39.  Абаев А.К. Бизнес – планирование предприятия // Финансы и кредит. – 2007. – №5. – с. 38 – 41
  40.  Кудина М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. -М.: ФОРУМ- ИНФРА-М, 2004. –252 с.
  41.  Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 328 с.
  42.   Сериков А.К. Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии // Финансы и кредит. – 2008. – №5. – с. 24 – 31
  43.  Иманалинов Д.К. Система прогнозирования финансовой деятельности // Саясат. – 2005. – №7. – с. 36 – 42
  44.  Моисеева Н.В. Планирование процесса финансового оздоровления предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – №6. – с.6  – 10
  45.  Салыкова А.Б. Финансовая политика – форма реализации финансовой стратегии предприятия // Саясат. – 2007. – №6. – с. 16-23
  46.  Сейдахметов А.А. Процесс разработки финансовой стратегии предприятия // Транзитная экономика. – 2007. – №4. – с. 67– 69
  47.  Баймуротов С.Ж. Методы стратегического планирования // Финансовый менеджмент. – 2007. – №10. – с. 56 – 59
  48.  Сидорец Г., Шевелев. С. Стратегические установки устойчивого развития предприятия // Саясат. – 2005. – №8. – с.51 – 56
  49.  Смагулов М. Стратегия обеспечения эффективности деятельности предприятия // Каржы – Каражат. – №2. – 2006. – с.24 –28
  50.  Филин А.И. Финансовое управление компаний // Бухгалтер и налоги. – №7. – 2007. – с.35 – 41
  51.  Бородин В.А., Нагаева Е.А. Оценка уровня совпадения интересов разных участников деятельности организации при оценке ее финансового состояния // Экономический анализ: Теория и практика. – 2007. – № 17. – с. 31 – 36
  52.  Ангтбаев М.У. Стратегическое финансовое планирование и методы определния экономического эффекта // Каржы – Каражат. – 2007. – №8. – с. 32  – 39


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

83494. Основні міжнародно-правові акти про права людини 38.45 KB
  Зокрема до таких договорів відносяться: Міжнародна конвенція про ліквідацію всіх форм расової дискримінації 1966 р.; Конвенція про запобігання злочину геноциду та покарання за нього 1948 р.; Конвенція про припинення злочину апартеїду та покарання за нього 1973 р.; Конвенція про рабство 1926 р.
83495. Спеціалізовані органи ООН із захисту прав людини 38.82 KB
  Рада з прав людини ООН є міжурядовим органом у системі ООН складі представників 47 держав що відповідає за зміцнення діяльності щодо заохочення і захисту прав людини по всьому світу. з основною метою реагування на ситуації порушення прав людини і винесення рекомендацій по них та прийшла на зміну Комісії ООН з прав людини утвореної в 1946 р. Основна відмінність Ради від Комісії полягає в тому що вона є допоміжним органом Генеральної Асамблеї ООН а не ЕКОСОР та до її функцій входить здійснення загальної координації діяльності із захисту...
83496. Універсальні і регіональні механізми захисту прав людини 36.13 KB
  Міжнародні механізми захисту прав людини це міжнародно правові акти з прав людини а також спеціалізовані міжнародні інстру менти організації установи які безпосередньо спрямовані на захис прав людини та виконання цих актів. Залежно від рівня реалізації механізмів захисту прав людини рої різняються: універсальні механізми які діють на рівні всього світу наприк лад Рада з прав людини Комітет з прав людини ООН Верховий комісар ООН з прав людини Верховний комісар ООН у справа біженців і т.; регіональні механізми що діють в межах...
83497. Європейський суд з прав людини: загальна характеристика діяльності 36.28 KB
  Європейський суд з прав людини утворений і діє на підставі Європейської конвенції про захист прав людини та основних свобод [ 1950 р. Для розгляду справ Суд засідає у складі одного судді комітетами І у складі трьох суддів палатами у складі семи суддів і Великою палатою у складі сімнадцяти суддів. Право на звернення до Європейськими суду зі скаргою про порушення прав людини передбачених Конвенцією 1950 р.
83498. Порядок виконання в Україні рішень Європейського судуд з прав людини 34.98 KB
  Порядок виконання в Україні рішень Європейського суду з прав людини визначається Законом України від 23 лютого 2006 р. Про виконання рішень та застосування практики Європейського суду з прав людини. 7 цього Закону протягом трьох днів з моменту набуття рішенням Суду статусу остаточного Орган представництва України у Європейському суді з прав людини: надсилає стислий виклад рішення стягувачеві Уповноваженої Верховної Ради України з прав людини всім державним органам посадовим особам та іншим суб’єктам прямо причетним до справи за якою...
83499. Поняття та джерела міжнародних договорів 32.22 KB
  Право міжнародних договорів це система правових норм що регламентують порядок укладання дії та припинення міжнародних договорів. Основу джерел галузі складають: Віденська конвенція про право міжнародних договорів 1969 р. яка розглядає різноманітні питання права міжнародних договорів і є основним джерелом галузі.
83500. Поняття та види міжнародних договорів 35.05 KB
  В залежності від кількості учасників міжнародні договори поділяються на двосторонні та багатосторонні. За ступенем відкритості договори можуть бути відкритими та закритими. Закритими є договори участь в яких залежить від згоди їх учасників. За об’єктом міжнародні договори можуть поділятися на політичні економічні науковотехнічні і т.
83501. Стадії укладання міжнародного договору 39.55 KB
  Можна виділити наступні стадії укладання міжнародного договору: прийняття тексту встановлення автентичності тексту вираження згоди на обов’язковість. Для участі у будьякій з стадій укладення договору представник держави повинен мати повноваження. Повноваження оформлюються документом що видається компетентним органом держави і за допомогою якого одна чи кілька осіб призначаються представляти цю державу з метою ведення переговорів прийняття тексту договору або встановлення його автентичності вираження згоди держави на обов’язковість ДЛЯ...
83502. Застереження до міжнародного договору 36.01 KB
  Застереження це одностороння заява в будьякому формулюванні і під будьякою назвою зроблена державою при підписанні ратифікації прийнятті чи затвердженні договору або приєднанні до нього за допомогою якої вона бажає виключити або змінити юридичну дію певних положень договору в їхньому застосуванні до цієї держави ст. Застереження не повинно суперечити цілям і принципам договору змінювати його головний зміст. Воно не може бути зроблене якщо такого роду застереження заборонені договором або якщо договір допускає лише певний вид...