90640

Проведение комплексного исследования по разработке предложений коммуникационной политики в маркетинговой деятельности

Дипломная

Маркетинг и реклама

Характеристика коммуникационной политики в маркетинговой деятельности «сириус-лизинг» на рынке республики Казахстан и возможности ее исследования Характеристика организационной, экономической и маркетинговой деятельности «сириус-лизинг» Исследование структуры коммуникационной политики в маркетинговой...

Русский

2015-06-09

964.5 KB

0 чел.

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

Амантаев Серик Сабыржанович

Проведение комплексного исследования по разработке предложений коммуникационной политики в маркетинговой деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

по специальности 050510 – «Государственное и местное управление»

Костанай  2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

«Допущен к защите»

___________ Заведующей

кафедрой «Экономики и управления»

к.э.н. Лучанинова А.А.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Проведение комплексного исследования по разработке предложений коммуникационной политики в маркетинговой деятельности»

по специальности 050510 – «Государственное и местное управление»

Выполнил                                                                                 С.С.Амантаев

Научный руководитель                                                           Е.Х.Махметов

Дипломную работу защитил с оценкой ___________________________

"___" _____________________   2010 г.

Костанай, 2010


Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

Имени академика Зулхарнай Алдамжар

Факультет «Экономики, права  и управления»

Кафедра «Экономики и управления»

Специальность «Государственное и местное управление»

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой «Экономики и управления»

Лучанинова А.А.

“ ___ ”  __________  2010 г.

Задание

по дипломной работе (проекту) студента

__________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы (проекта)  _______________________________________

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта)“ __”__________2010г

3. Исходные данные к работе (проекту)  ____________________________

4. Перечень вопросов, разрабатываемых студентом______________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Перечень графического материала __________________________________

6.Список рекомендованной литературы________________________________

7. Дата выдачи задания  «_____» _____________2010г.

Руководитель _____________________________________________________

        (подпись)

Задание принял к исполнению _______________________________________

(подпись

)

Календарный план

№ п/п

Наименование этапов дипломной работы (проекта)

Срок выполнения этапов работы (проекта)

Примечание

1

Студент-дипломник  __________________________

Руководитель работы  _________________________

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………..……………….5

1 Теоретический обзор целесообразности внедрения системы коммуникационной политики в маркетинговую деятельность предприятия………………………………………………………………...………10

1.1 Сущность и виды коммуникаций……………………………….……..10

1.2 Межличностные и организационные коммуникации………………...19

1.3 Коммуникационные сети, их виды…………………………………….26

2  Характеристика коммуникационной политики в маркетинговой деятельности «сириус-лизинг» на рынке республики Казахстан и возможности ее исследования…………...………………………………………………………...…29

2.1 Характеристика организационной, экономической и маркетинговой деятельности «сириус-лизинг» …………………………………………….29

2.2 Исследование структуры коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании между бизнес-единицами компании……………………………………………………………………..35

3 Оптимизация комплексного исследования по разработке предложений коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании «сириус-лизинг»…………………………………………………….…………..….40

3.1 Разработка методов маркетинговых исследований для компании  «сириус-лизинг»……………………………………………………………..40

3.2 Исследование типажа и определение критериев, которым должны отвечать эффективные коммуникационные каналы…………………...….43

3.3 Исследование выбора эффективного способа реализации коммуникационной политики при передачи информации между Бизнес-единицами компании…………………………………………………..…..49

3.4 Разработка предложений по улучшению  коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании…………...……...….57

Заключение………………………………………………………………………….62

Список использованных источников..………………………………………...…..66

Приложения….……………………………………………………………………...68


ВВЕДЕНИЕ

Когда информация движется внутри организационных коммуникаций вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией.

Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Регулирование информационного потока лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажет невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимает этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией

Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Коммуникация – это всегда обмен информацией, в ходе которого обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: четко ли доведены до них цели их деятельности;  с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Поэтому целью дипломной работы и является проведение комплексного исследования по разработке коммуникационной  политики в маркетинговой деятельности компании «Сириус-лизинг» для достижения бизнес-единицами требуемых согласованных взаимодействий.

Для реализации сформулированной цели автор считает целесообразным выдвинуть следующие вопросы для исследований и разрешения:

  1.  что является содержательным составом информации, которая на регулярной основе должна подвергаться обмену между бизнес-единицами (подразделениями) компании “Sirius-Leasing” по горизонтали?
  2.  как часто (с какой периодичностью) должен совершаться обмен данной информацией между бизнес-единицами “Sirius-Leasing”)?
  3.  какая организационная форма реализации коммуникационной политики между бизнес-единицами “Sirius-Leasing” должна быть выбрана в целях  осуществления эффективных коммуникаций и согласованных взаимодействий между ними?

Согласно поставленной цели, нам предстоит решить следующие конкретные задачи:

- изучить особенность использование маркетинга коммуникаций в сфере управления бизнес-единицами компании;

- рассмотреть структуру и маркетинговую организацию компании

- выделить специфические черты маркетинга коммуникаций

- сделать анализ деятельности компании «Сириус-Лизинг»;

-описать  функционирующую маркетинговую деятельность компании «Сириус-Лизинг»;

- разработать оптимизированную стратегию развития коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании  «Сириус-Лизинг»;

Объектом исследования коммуникационная политика в маркетинговой деятельности компании  «Сириус-Лизинг»;

Предметом исследования выступают изучение  и формирование коммуникационной политики в маркетинговой деятельности  компании, и возможность проведения комплексного исследования для изыскания методов ее совершенствования в конкретных рыночных условиях.

Структура работы определена содержанием темы, ее внутренней логикой и состоит из традиционных для дипломной работы частей: введения, основной части из трех глав, заключения, списка использованной литературы.

       

       1 Теоретический обзор целесообразности внедрения системы коммуникационной политики в маркетинговую деятельность предприятия 

    1.1 Сущность и виды коммуникаций.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. И это ясно, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности  основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами4.

Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер – это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Коммуникациями признан весь процесс производства и управления.

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: это средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собранной, обсуждений, телефонных переговорах, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и рекламы. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т.е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации5.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Не менее важными являются  коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлений сырья, выпуске продукции и т.д. Иногда возникает ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне требуется вмешательство руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, должен решать руководитель организации.

Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации. Две трети всей деятельности на предприятии – это деятельность, основанная на коммуникациях «руководитель – подчиненный». Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т.д6, c. 122. Поскольку подчинённые объединены в Рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю более активно вовлекать подчинённых в дела организации.

Определённую роль играют также коммуникации с неформальными группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность понимать более правильные решения или предупреждать конфликтные ситуации. Информационный процесс охватывает все подразделения и все  стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его деятельность в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая - правильно её воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия  передаваемой информации.

Элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель — обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Однако сам факт обмена информацией еще не гарантирует эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммуникации — неэффективными. Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и стадии коммуникационного процесса.

Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель7. 

Отправитель — лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.

Сообщение — информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.

Канал связи — средство передачи информации.

Получатель — лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.

Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов.

Формулировка идеи и отбор информации — Кодирование информации и формирование сообщения — Выбор канала связи и передача сообщения Декодирование сообщения и восприятие информации — Интерпретация сообщения  и  формирование  ответа на него —  Передача ответа отправителю —

Очень часто процесс коммуникации занимает всего несколько минут или даже секунд и на практике сложно выделить и разграничить его отдельные этапы. Однако мы кратко проанализируем каждый из них, чтобы лучше понять их содержание.

1. Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения - четко определить, что именно должен понять получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации. Итак, идея сформулирована, однако она еще не имеет определенной формы, в которой может быть передана получателю. Придать ей эту форму — задача следующего этапа.

2. Кодирование информации и формирование сообщения. Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т. д. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

3. Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т. д.

Если канал связи непригоден для физического воспроизведения определенных символов, передача информации невозможна или затруднена. Так, например, вряд ли можно получить адекватное представление о проекте нового здания пои передаче сообщения по телефону. Но не менее важно, чтобы выбранный канал соответствовал идее и цели сообщения, иначе обмен информацией теряет эффективность. Например, если руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости совершенного им нарушения правил и делает это во время непринужденной личной беседы, между прочим, а не официальным письмом или на совещании, он не должен удивляться, если работник не воспримет идею серьезности своего проступка.

В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации. Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность. Так, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективней, чем обмен только письменными сообщениями.

Выбрав канал, отправитель использует его для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций — физической передаче информации, занимающей часто лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь процесс коммуникации.

4. Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспринять   информацию,   заключенную   в   сообщении,   получатель должен декодировать его. Декодирование — это, по сути, перевод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Однако в силу ряда причин, которые рассмотрены ниже, в процессе передачи информации возникают раз личного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения. Для того чтобы компенсировать негативное влияние шумов и повысить эффективность обмена информацией, в коммуникационных процессах используется обратная связь. Под обратной связью здесь понимается реакция получателя на принятое им сообщение. Обратная связь необходима, чтобы понять, насколько правильно было воспринято и понято сообщение. Менеджер не должен считать, что смысл всего сказанного или написанного им будет понят в точности так, как он задумал, и ему следует, поэтому наладить обратную связь с получателем. Такая обратная связь реализуется с помощью двух завершающих этапов коммуникационного процесса.

5. Интерпретация сообщения  и  формирование  ответа.   На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель - получателем, ожидающим сообщения - ответа.

6. Передача ответа. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.

Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью.

Как уже отмечалось выше, в системах передачи информации в большей или меньшей степени всегда присутствует шум. На языке теории информации шумом называют все, что искажает смысл передаваемого сообщения. Определенные шумы имеются всегда, поэтому на каждом этапе процесса коммуникации может происходить некоторое искажение смысла..

Важным направлением коммуникационной деятельности организации является деловое общение. Под деловым общением понимается взаимодействие между людьми внутри организации и вне ее, включающее передачу и прием информации и ее восприятие участниками8, с. 111.

Основными формами делового общения являются: деловые разговоры; деловые беседы; деловые совещания; деловые переговоры; симпозиумы; семинары.

Деловой разговор — это речевой контакт. Он может осуществляться при непосредственном общении, а также с помощью технических средств: телефона, радио, видеотехники, компьютеров. Деловой разговор предполагает обмен участников информацией по поводу конкретной управленческой ситуации. В таком разговоре имеет место обращение или запрос одной из сторон контакта, содержащий просьбу о предоставлении информации, а также ответ запрашиваемой стороны, содержащий необходимые сведения либо утверждение об их отсутствии. Целью делового разговора обычно является достижение определенной договоренности по рассматриваемым вопросам, принятие соответствующих решений, проведение согласованных действий.

Деловая беседа предполагает более продолжительный по сравнению с деловым разговором контакт участников для обсуждения заранее запланированных проблем. Беседа, как правило, предполагает непосредственный контакт участников, Беседа может проходить в форме монолога (один говорит, остальные слушают), в форме диалога (двое говорят по очереди), а также в форме многостороннего делового общения. Беседа имеет целью проанализировать возникшую проблему или ситуацию, прозондировать настроение подчиненных, партнеров или потребителей, выработать предложения для взаимоприемлемых решений. Беседа требует тщательной подготовки, включающей определение места ее проведения, состава участников, регламента, постановки вопросов, а также требуемого результата.

Деловое совещание, в отличие от беседы, обычно носит официальный характер. Совещание может проводиться как при непосредственном контакте, так и при его отсутствии (диспетчерское совещание, электронная конференция и т. п.). Основной целью совещания является коллективная подготовка управленческих решений по всему кругу управленческих задач: планированию, организации работы, изменению структуры организации, методам стимулирования, результатам контроля и учета, устранению недостатков. Совещание может быть также нацелено на решение экономических, финансовых, маркетинговых проблем. Совещание тщательно готовится. При этом устанавливается время его проведения, регламент, состав участников, повестка дня. Обычно заранее готовится проект решения совещания.

Деловые переговоры — это особая, специфическая форма совещания, отличающаяся следующими признаками:

- переговоры ведутся двумя или более сторонами, каждая из которых имеет свои интересы;

- целью переговоров является приемлемое для сторон согласование интересов;

- результат переговоров документально фиксируется в договоре сторон (контракте).

Симпозиум — это совещание по какому-либо значимому вопросу (обычно научного характера). Целью симпозиума является свободное творческое обсуждение важной для науки и практики проблемы, сближение позиций участников или, наоборот, выявление противоречий в их подходах. Участники симпозиума разделяются на выступающих и слушателей, причем слушатели могут принимать участие в обсуждении проблемы, в творческой дискуссии. Применительно к менеджменту симпозиум может собираться для рассмотрения и анализа отдельных теоретических и прикладных проблем этой дисциплины.

Семинар, подобно симпозиуму, также представляет собой совещание по значимой научной или прикладной проблеме. Однако, в отличие от симпозиума, главная цель семинара — учебная. Участники семинара под руководством преподавателя ведут обсуждение заранее подготовленных ими тематических сообщений. Семинарские занятия сегодня широко применяются и для изучения менеджмента в высших учебных заведениях.

Коммуникационные барьеры

Весьма важной характеристикой любой формы коммуникации является ее подверженность всевозможным помехам. В процессе общения в различных ситуациях и между разными участниками коммуникационного процесса всегда присутствуют барьеры на пути эффективных коммуникаций. Рассмотрим некоторые возможные из них в таблице 1.

         «Таблица 1»

         Коммуникативные барьеры

Примеры коммуникативных барьеров.

Тип барьера

Примеры проявлений

Личностные

- психологическая несовместимость отправителя и получателя. Различия в ценностных суждениях;

- компетентность отправителя и получателя (знания, квалификация, навыки, опыт);

- негативный прошлый опыт коммуникаций;

- селективное восприятие информации;

- неумение слушать собеседника;

- фильтрация информации;

- вредные вербальные привычки (слова и звуки-«паразиты»: «так сказать», «э-э», «это самое» и т.д.

- вредные невербальные привычки (жесты, мимика и т.д.)

Физические

- отвлекающий шум, временно заглушающий голос, передающий сообщение;

- расстояние между людьми во время общения; «Стены»;

- помехи во время радиопередачи .

Семантические

Различное понимание слов, рисунков, действий (мимики, жестов, пантомимики).

Языковые

- различное понимание одних и тех же слов и выражений;

- жаргон, используемый в данной группе;

- слэнг.

Организационные 

- многоуровневость;

- рарушение нормы управляемости;

- излишняя централизация, что приводит к информационной перегрузке центра;

- излишняя дифференциация подразделений, в результате чего их сотрудники замыкаются на решении проблем собственного подразделения и обмен информацией между ними ограничивается;

- неопределенность обязанностей и прав.

Культурные различия

Культурные различия, проявляющиеся, например, в:

- пунктуальности, точности начала совещаний, переговоров и т.п.;

- дистанции между общающимися людьми;

- использовании вульгаризмов в деловой беседе;

- приверженности своему языку при проведении переговоров;

- манерах держаться, например, при японцах нельзя держать руки в карманах;

- использовании различных жестов;

- тоне, громкости голоса при переговорах и т.п.

Временные

Дефицит времени общения .

Коммуникационные перегрузки

- часть сообщений отсеивается, даже не декодируется

- трудность или невозможность упорядочить информацию, содержащуюся на многообразных носителях.

Различия в статусе

Один из участников коммуникации боится высказать свое мнение, боится задать вопрос, не желая выглядеть некомпетентным.

Таким образом, из рассмотренного выше можно сделать вывод, что коммуникации осуществляются в различных видах и формах, исследование которых позволяет определить способы повышения их эффективности.

Особого внимания заслуживают межличностные коммуникации, которые зависят от множества факторов. Изучение влияния различных факторов, таких, как, обратная связь, статусные различия, компетентность, доверие и совместимость работников, культурные различия и многие другие, позволит изучить процессы межличностных коммуникаций.

Под помехами понимаются препятствия, барьеры, возникающие при формировании, передаче и приеме информации и нарушающие коммуникацию. Основными коммуникационными барьерами являются помехи, связанные9, с. 67:

с содержанием сообщения;

с формой сообщения;

со средствами сообщения;

с организацией сообщения.

К помехам, связанным с содержанием сообщения, относятся:

  1.   Языковые вербальные (связанные с речью, словами). Это, прежде всего, семантические помехи, вызванные неправильным пониманием смысла слов (например, из-за плохого перевода), недостаточной профессиональной подготовкой (непониманием специальных терминов), плохим произношением и т. п.
  2.   Языковые невербальные (связанные с языком жестов, тело движениями, выражением лица). Это помехи, возникающие приведении переговоров, когда разные стороны придают одним и тем же жестам различный смысл (например, кивок головы у болгар означает не согласие, как у нас, а отрицание).
  3.   Логические помехи. Здесь барьером становится различная система доказательств, принимаемая сторонами, различное видение одних и тех же обстоятельств, разные принципы и установки. Так, логика богатого отличается от логики бедного, логика смелого — от логики осторожного, логика покупателя — от логики продавца и т.д.
  4.   Помехи восприятия. Барьером может стать обстановка, в которой воспринимается информация (например, недружелюбная атмосфера), предвзятое отношение к получаемой информации, отсутствие доверия, противоречия с предшествующими сообщениями, неготовность к восприятию (например, из-за пренебрежения необходимой подготовительной работой).

Помехи, связанные с содержанием сообщения, могут быть в значительной степени нейтрализованы:

- тщательной подготовкой к формированию, передаче и приему информации;

- привлечением к созданию сообщения и к его приему специалистов;

- обучением персонала организации коммуникационным процессам;

- созданием обстановки, благоприятствующей коммуникационной деятельности.

К помехам, связанным с формой сообщения, относятся10:

Сложность формы. Здесь помехи возникают из-за трудности понимания сообщения (например, при злоупотреблении специальными терминами, при обилии цифровых данных и т. п.).

Непривычность формы. Помехи появляются, например, тогда, когда распоряжение отдается нетрадиционным способом (например, в необычной формулировке).

Несоответствие формы содержанию информации. Например, сигнал бедствия должен передаваться коротким сообщением, а финансовая информация должна носить исчерпывающий характер.

Неопределенное посредничество в передаче и интерпретации информации. Помехи возникают из-за неизбежных искажений на каждом этапе приема-передачи сообщения (эффект «испорченного телефона»).

Помехи, связанные с формой сообщения, могут быть преодолены:

  •   приданием сообщению понятного вида и доступной формы;
  •   соблюдением установленных и согласованных правил представления информации;
  •   обеспечением соответствия формы сообщения его содержанию;
  •   исключением неоправданных промежуточных инстанций при передаче и приеме информация.

К помехам, связанным со средствами сообщения, относятся:

Низкая оперативность передачи информации. Например, запаздывание передачи информации вызвано необходимостью ее кодировать.

Малая пропускная способность средства. Информационные перегрузки, например, может вызвать недостаток у организации необходимой для оформления и передачи сообщения оргтехники.

Несоответствие средства сообщения характеру передаваемой информации. Например, отсутствие видеоаппаратуры вынуждает довольствоваться лишь аудиотехникой, возможности которой ограничены.

Слабая помехозащищенность и низкое качество коммуникационных средств. Это приводит к нарушению коммуникационного процесса и резко снижает его качество. Помехи, связанные со средствами сообщения, могут быть существенно снижены при выделении дополнительных средств на оснащение коммуникаций современной техникой.

К помехам, связанным с организацией сообщения, относятся:

Плохая обратная связь или ее отсутствие. Это увеличивает риск искажения информации, лишает организацию возможности контролировать процесс управления.

Запаздывание информации. Это резко снижает ценность информации и эффективность ее использования.

Неудачный подбор партнеров в коммуникационном процессе. Это увеличивает возможность искажения сообщений, а в ряде случаев может привести к срыву коммуникации.

Неудачный выбор времени и обстановки коммуникации. Это снижает ценность сообщения и эффективность его реализации.

Помехи, связанные с организацией сообщения, могут быть существенно уменьшены:

  •  обязательным налаживанием постоянной и устойчивой обратной связи;
  •  обеспечением своевременности в передаче информации;
  •  тщательным подбором участников коммуникационного процесса;
  •  продуманным выбором времени и обстановки коммуникации.

Паблик рилейшнз сегодня — одна из важнейших форм делового общения.

1.2 Межличностные и организационные коммуникации

Коммуникация с другим человеком называется межличностной. Это самый распространённый тип  коммуникации. B межличностной коммуникации мы действуем и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом её передачи является обычно взгляд или звук, а обратной связью - ответ каждого участника коммуникации. Интервью часто рассматривается как тип межличностной коммуникации.

Внутриличностная коммуникация возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, егo мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как какал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь- это то, что дополняет информацию или отвергает её11, с. 234.

Коммуникация в малой группе каждый индивидуум имеет paвный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10-12 чел. малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этими возникает болтая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, однако каналы обратной связи и возможности для неё те же. Часто в организациях малые группы называются "командами". Популярность команд в организациях не означает, что они полезны в каждой ситуации. Не все участники всегда хорошо работают в команде, некоторые могут лучше функционировать самостоятельно.

В общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации).Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все её члены могли эффективно участвовать в её работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе (взгляд и звук),однако возможно использование технических средств, в частности средств визуального воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы и т.a.). Возможности обратной связи тем не менее ограничены. Большинство образовании, в которых действует общественная коммуникативная связь, являются формальными, поэтому аудитория обычно не интерпретирует выступающего. Однако аудитория в той или иной форме выражает отношение к выступающему. Общественная коммуникативная связь обычно нерегулярна. Этот тип коммуникации может возникнуть на собраниях, церемониях, пресс-конференциях.

Внутренняя оперативная коммуникация- это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносятся с её непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услуг. примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчёты отдела реализации продукции или ведомости складского учёта, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Внешняя оперативная коммуникация - связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне её. Она также относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации зависит от её внешней среды, этот тип коммуникации важен для продолжения  деятельности организации.

Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, она тем не менее важна.

Нужно особо отметить важность восприятия как определяющего момента в эффективности коммуникации. Руководитель должен знать, что:

- информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчинённого, работника одного уровня), будет воспринята медленнее, чем знакомая информация;

- в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для её оценки;

- коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

- даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

- несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте её источника и получателя;

- один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

Возможные препятствия на пути коммуникаций показаны на рис. 1. Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чтобы снять все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию.

Особенно важно, чтобы в процессе коммуникаций была обеспечена обратная связь. В организации обратная связь может осуществляться различными путями. При непосредственном общении руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи. Например, снижение эффективности производства, увеличение количества прогулов и текучести кадров или плохая координация между подразделениями могут указывать на ухудшение коммуникаций.

Существуют различные виды сетей коммуникаций. Некоторые виды зависят от конкретного фактора, например от качества и объема информации. Экспериментальные данные показали, что в целом различия между видами сетей следующие. Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой другую крайность: она менее активна, имеет определённого лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Нужно упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой то же колесо, но со связью между подчинёнными.

Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворённости её членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач. С этих позиций структура в виде колеса считается наиболее простой для организации. В отдельных группах она оказывается эффективной, а других - нет.

Между менеджерами выработалась тенденция сообщать вышестоящим руководителям только положительную информацию. Желание сообщать только хорошие новости или же то, что руководитель хочет услышать. также приводит к искажению реальной информации.

В настоящее время потоки информации столь велики, что может произойти перегрузка информационного канала. Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводят к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он отсеивает ту информацию, которая ему кажется менее важной. Но это личная точка зрения. У другого руководителя она может оказаться иной.

Преградой в эффективности коммуникационного процесса может выступать и неудовлетворительная структура организации, определяется как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Но структуры создают люди, а логика у различных людей разная. Если взаимосвязь структурных элементов продумана плохо, уменьшаются возможности эффективного управления.

Чем больше уровней управления, тем большая вероятность информационных искажений в связи с корректировкой и фильтрацией сообщений на каждом уровне.  Отрицательное влияние на коммуникационный процесс могут оказывать плохие отношения между подразделениями предприятий, а также конфликтные ситуации между ними и отдельными работниками.

Объемы информационных потоков регулируются только в тех случаях, когда руководители Различных уровней хорошо себе подставляют, какая информация необходима для эффективного управления и что значит "слишком мало" или "слишком много" в информационном обмене. Информационные потоки поставлены в прямую зависимость от целей, понимаемых решений и способа оценки работы руководителя или руководимого им подразделения, поэтому на различных уровнях  управления требуются  разные объемы информации.

Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчинённых для обсуждения производственных вопросов. Те же вопросы могут обсуждаться на общих собраниях коллектива подразделения или еженедельных совещаниях.

Как и в межличностном обмене информацией, в организационных коммуникациях огромное значение имеют системы обратной связи, которые являются частью контрольно - управленческой информационной системы. Примером обратной связи может быть направление представителей отделов и служб для обсуждения отдельных вопросов в подразделения организации или командировки этих представителей на другие предприятия и в организации. Подобным образом руководитель организации или её подразделения может посетить цех или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. в данном случае он преодолевает разрыв между собой и подчинёнными. В качестве варианта об-ратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной системе или без неё.

Для улучшения процесса поступления информации на верхние уровни управления применяется система сбора предложений. предусматривается, что подавать идею по совершенствованию любого управленческого решения может каждый работник предприятия. На многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются, а если рассматриваются, то принятые предложения не стимулируются.

Более эффективный способ - это адресные предложения с гарантией стимулирования. иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях. Вопросы имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах группы работников и менеджеров.

Крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих отношений и перспектив развития организации.

Важным современным средством информационного обеспечения является видеозапись. Видеоленты демонстрируют раз в квартал. Они содержат как производственную, управленческую,так и финансовую информацию и позволяют работникам формировать собственное мнение об отдельных  руководителях и организации в целом.

Проблемы в межличностных контактах.

Такими проблемами довольно часто являются психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образования, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. Очень важен также характер взаимоотношений между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информируя своих подчиненных, последние отвечают им тем же.

Другая часть проблем межличностных контактов связана с так называемыми семантическими барьерами. Они проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация осложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже в их структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений.

Кроме слов (основного средства кодирования) в информационных обменах используются также и невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты, интонации, которые, как всем хорошо известно, из собственного опыта, способны существенно изменять смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой информации (иногда до 90%) воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Это значит, что во многих случаях то, как мы говорим, гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы (точнее их противоречие или несоответствие вербальным) способны существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать дополнительные проблемы в общении.

Проблемы, возникающие в межличностных информационных обменах, имеют психологическую природу и разрешаются прежде всего путем повышения психологической культуры менеджеров и, в частности, совершенствованием навыков делового общения. Однако трудности в процессах коммуникации могут быть вызваны и причинами иного — организационного характера12.

Фильтрация. В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информацией между подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности информацию определенным образом «сжимают»: упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведений, искажающих содержание информации.

Кроме того, сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организационной иерархии, довольно часто искажаются из-за сложившейся тенденции снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненные не информируют руководителя о существующей или потенциальной проблеме и сообщают ему только то, что он хочет услышать.

Перегрузка каналов связи — другая причина трудностей в организационных коммуникациях. Она может быть вызвана как элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации (или их техническим несовершенством), так и избыточностью информационных потоков.

Нерациональная организационная структура - еще одна причина, способная вызывать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональная структура может также вызывать конфликты между различными подразделениями и отдельными руководителями, что естественно создает серьезные проблемы при обмене информации и принятии управленческих решений.Формальные коммуникации -- позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются существующими регламентами:

  •  организационными (схема организационной структуры),
  •  функциональными (положение об отделах и службах, содержащее раздел «Взаимосвязи между подразделениями»).

Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления.

Неформальные коммуникации - социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой», информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи, по меньшей мере на 75% являются точными. Информация по каналам передается по вертикали - сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости.

Нисходящие коммуникации - коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным.

Восходящие коммуникации - коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю.

Горизонтальные коммуникации - коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.

Неформальное общение также несет в себе различную мотивацию.

«Таблица 2»

Виды слухов

Виды слухов

Краткая характеристика

«Мечты и чаяния»

Отражают желания и надежды людей, инициирующих слухи. Это наиболее позитивные слухи, способствующие творчеству работников

Слухи-«пугала»

Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, могут нанести ущерб

«Вбивание клиньев»

Продиктованы агрессивностью, порой и ненавистью, наиболее агрессивный тип. Наносят урон как репутации компании, так и отдельных работников

Финальный слух

Вызван предполагаемыми действиями в будущем, длительное время ожидаемыми сотрудниками

Диагональные коммуникации - коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднено. Существуют также вертикальные коммуникации, которые рассмотрены в таблице 3.

          «Таблица 3»

          Характеристика вертикальных коммуникаций

Вид коммуникации

Цели

Виды передаваемой в сообщении информации

Нисходящие

1. Поставить подчиненным конкретные задачи по выполнению работы.

2. Оперативно сообщить новости о деятельности организации.

3. Осуществить инструктирование по выполнению работы.

4.обеспечить обратную связь с подчиненными по результатам деятельности.

5. Предоставить всю информацию, необходимую для выполнения работы.

6. Обеспечить социальную поддержку подчиненным.

1. Об изменениях в политике организации.

2. О бюджете организации, его изменении, исполнении.

3. Директивы вышестоящих органов управления.

4. О новых системах и процедурах.

5. Инструкции, информация для выполнения заданий.

6. О кадровых перемещениях и реорганизациях.

Восходящие

1. Получить достоверную информацию о ходе выполнения работы и конечных результатах.

2. Обеспечить обратную связь с руководителем о полученных заданиях.

3. Изучить мнение подчиненных по интересующим вопросам.

4. Получить представление об улучшении деятельности организации

1. Отчеты о выполнении работы, возникших в ходе работы проблемах.

2. Обращения с просьбой получить консультации по интересующим вопросам.

3. Жалобы подчиненных.

4. Предложения подчиненных

1.3 Коммуникационные сети, их виды

Линия, связывающая две организационные единицы, называется каналом. Если канал в момент передачи обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.

Сети могут быть открытыми и закрытыми.

Открытой считается сеть, в которой в точках выхода каналов поток информации может остановиться, так как дальше пути нет. Вернуться он может только тем же путем, каким пришел.

В замкнутой (закрытой) информационной сети информация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от того, по которому была послана. Однако точка возврата необязательно будет исходной, сообщение может поступить в замкнутую сеть извне.

«Колесо». Вся информация стекается к сотруднику, занимающему центральное положение. Иногда эту сеть называют «звезда». Силовые линии исходят из центра. В сетях типа «колесо» представлена формальная централизованная иерархия власти, при которой подчиненные осуществляют коммуникации друг с другом через своего начальника. «Колесо» позволяет начать действовать быстрее. Информация из центра одновременно посылается во все точки. Здесь всегда ясно, кто несет ответственность, достигается больше порядка.

Это наиболее устойчивый тип сети, в ней трудно образовать неформальный канал. Однако «колесо» сильно зависит от личностных характеристик лидера (центра). Может возникнуть информационная перегрузка центра. Возможна фильтрация информации центром.

«Цепочка» - линейная связь. Поток информации идет по прямой от А к Б, В, Г, Д и наоборот. «Цепочка» эффективна при выполнении повторяющихся, стандартных, рутинных операций, но плохо подходит для работы в постоянно изменяющихся условиях.

«Шпора» или «Игрек (Y)» аналогичны «колесу», но включают три уровня, пункт А старше всех. Он несет ответственность за всю организацию, его контрольные функции (подлинная власть) в большей степени зависит от действий Б в его промежуточной позиции. Б -- центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться как в интересах А, так и в собственных интересах Б, возможно, и в интересах В, Г, Д. «Шпора» используется для снижения информационной перегрузки центра, отмеченной в «колесе», при этом следует тщательно продумать работу В. Централизованные сети типа «шпора» и «Y» эффективны при решении простых проблем.

«Вертушка» используются в ситуациях, когда группы осуществляют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность искажения информации при ее интерпретации. «Круг» - коммуникации осуществляются между людьми, расположенными рядом друг с другом. В «круге» более благоприятный климат, он менее устойчив, чем «колесо».

«Всеканальные» сети - полностью децентрализованные сети. В них формальное лидерство разделено или полностью отсутствует. Человека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет.

Этот тип сети используется, когда необходимо участие всех сотрудников в решении сложных проблем. Здесь каждый при желании имеет возможность высказать свое мнение.

В этой сети больше энтузиазма, деловой активности, творческой работы сотрудников. Она быстрее поддается совершенствованию. В ней воспитываются лидеры, обеспечивается равноправный доступ ко всей информации.

Достоверность и надежность информации высока, ее контроль более тщательный может осуществляться из нескольких точек, доступна проверка информации.

К основным недостаткам всеканальной сети можно отнести опасность группового единомыслия, неадекватность оценки трудностей (в группе - и «море по колено»), возникает угроза нарушения стабильности и порядка, появляется опасность необъективного подхода к выбору лидера.

Во вторичных сетях типа «тент», «палатка», «дом» позиции Б и В, Г и Д находятся на одних организационных уровнях. Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях.

«Тент» - здесь две разные силовые линии идут от руководителя А, который организует и обрабатывает информацию. Это очень сильная и устойчивая сеть при условии четко определенной власти и ответственности. Здесь возникает минимум неофициальных взаимодействий.

«Палатка» образуется, когда руководитель в позиции А («босс») решает, что его старшим подчиненным Б и В выгоднее вместе заняться общими делами, прежде чем передавать их наверх. Верхние позиции А, Б, В образуют замкнутую сеть -- небольшой круг, с каналом между Б и В.

«Палатка» может быть очень эффективной и действенной при условии четкого определения прав и обязанностей Б и В. В противном случае возникает широкая область неопределенности или потенциальных разногласий, требуется постоянное вмешательство; пункта А производительность сети снижается.

«Дом» получается, когда возникает новый официальный канал Е-Д, это полностью замкнутая система. Возможна связь каждого пункта с другими точками по нескольким каналам.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети и два малых -- А, Б, В и Б, В, Г и Д.

С организационной точки зрения «дом» - самая уязвимая из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного пункта к другому передается информация.

Рассматривая групповые процессы и их эффективность, важно определить, какой вклад вносит каждый из членов группы в выполнение стоящих перед ней задач. Об этом дает представление анализ коммуникаций в группе.

«Таблица 4»

Содержание групповых коммуникаций

Вид коммуникации

Пояснение

(смысл поведения членов группы)

Предложение

Новое предложение, идея, определенный образ действий

Поддержка или сотрудничество

Отстаивание своей позиции или поддержка идеи коллег, заботящихся об общей идее, миссии, цели группы

Обоснование

Развитие идеи или предложения коллеги

Содействие

Обеспечение надежной информацией всегда готовых к работе членов группы и подталкивающих остальных к достижению высокой производительности

Несогласие

Критика позиции других членов группы

Вызов

Члены группы, для которых свойственны прямота и открытость, оспаривают цели, методы и даже этику группы. Они спорят с лидером. Вдохновляют группу на решения, которым сопутствует тщательно взвешенный риск.

Предоставление информации

Предоставляют новые факты или проясняют идеи и мнения

Поиск информации

Стимулирование поиска фактов, предложений, идей или высказывания мнений другими членами группы

Установление согласия, разрешение конфликта

Призывы к согласию и установление его, способствующие созданию спокойной рабочей атмосферы, предупреждению и разрешению конфликтов

         Из таблицы видно, какое многообразие видов коммуникации присутствует в организации и на что конкретно направлен тот или иной ее вид.

Таким образом, значение коммуникаций трудно переоценить, они важны для руководителей организаций по следующим причинам:

  •  Коммуникации необходимы для эффективности управления;
  •  Коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
  •  Хорошо налаженные коммуникационные сети содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.
  •  Коммуникации имеют сложную и гибкую структуру. Только знание закономерностей построения коммуникаций может принести успех.

 2. Характеристика коммуникационной политики в маркетинговой деятельности «сириус-лизинг» на рынке республики Казахстан и возможности ее исследования

2.1 Характеристика организационной, экономической и маркетинговой деятельности «Сириус-лизинг»

Для большинства децентрализованных фирм их организационная структура позволяет оперативно реагировать на возрастающую сложность, динамичное развитие экономических и социальных условий, и что особенно важно – запросов потребителей.

Последовательным приверженцем стратегии «децентрализации» в управлении, через создание организационной структуры с независимыми подразделениями (бизнес-единицами) является компания «Сириус-лизинг», имеющая в своей структуре 5 автономных бизнес-единиц, занимающихся следующими видами деятельности:

  •  оптовая торговля авиационное топливо,
  •  лизинг и торговля авиационной техникой и оборудованием,
  •  риэлторская деятельность (строительство и покупка офисных помещений с целью их последующей сдачи в аренду, в  том числе и авиакомпаниям),
  •  туристический бизнес (реализация билетов авиакомпаний, продажа туров, экскурсий, бронирование гостиниц, оформление виз и паспортов) ,
  •  торговля продуктами питания (обеспечение авиарейсов),

     Основными клиентами компании являются предприятия-авиаперевозчики. Их общее число составляет около 20 предприятий, среди них: ЗАО «Авиалинии – 400», ЗАО «Авиакомпания Кагалымавиа», ОАО «Красноярские авиалинии», ОАО «Краснодарские авиалинии», ОАО «Владивостокавиа», ЗАО «Крылья севера», ЗАО «Тюменские авиалинии», ОАО «Вавиалинии Кубани», ЗАО «Евразия» и другие. Совокупный годовой объем продаж   компании  «Сириус-лизинг» - $35,85 млн. Годовые объемы продаж бизнес-единиц компании за два последних года приведены в таблице 5.

Непосредственное руководство данными подразделениями осуществляется их менеджерами, которые напрямую подчиняются президенту компании.

 «Таблица 5»

 Годовые объемы продаж Бизнес-единиц компании  «Сириус-лизинг»

Название бизнес-единицы

Объем продаж в млн. $ США

2008г

2009г

оптовая торговля авиационным топливом

2,014

13,8

лизинг и торговля авиационной техникой и оборудованием

8,0

9,3

риэлторская деятельность

6

7,2

туристический бизнес

0,7

0,81

торговля продуктами питания

1,6

1,74

Схема организационной структуры компании «Сириус-лизинг»  приведена на рисунке 1.

 

 

«Рисунок 1» Организационная структура компании «Сириус-лизинг»

Президент компании «Сириус-лизинг» утверждает бюджеты бизнес-единиц, контролирует выполнение намеченных ими планов, анализирует показатели, характеризующие эффективность их деятельности.  Бизнес-единицы по существу представляют собой самостоятельные организации (компании), способные осуществлять  маркетинговую, закупочную и сбытовую деятельность. Помимо этого они характеризуются юридической самостоятельностью и при вступлении в договорные отношения, выступают по отношению к внешним контрагентам в качестве самостоятельных организаций. Характерным примером организационного построения бизнес-единицы является организационная структура бизнес-единицы по оптовой продаже авиационных топлив, структура которой приведена в Приложении 1. Компания «Сириус-лизинг» является полным владельцем всех бизнес-единиц, и выступает в роли управляющей компании (корпоративного центра) по отношению к ее бизнес-единицам.   Такое организационное построение и разделение полномочий между менеджерами подразделений и президентом компании позволяет последнему  сконцентрироваться на вопросах стратегического развития и корпоративного управления. В свою очередь менеджеры, персонально отвечающие за прибыль во вверенных  им  структурах, должны решать  задачи тактического характера в рамках стратегических планов холдинга.

История формирования в компании «Сириус-лизинг» системы децентрализованного управления приводится в Приложении 2.

Итак, плоская организационная структура, короткие вертикальные связи и делегирование полномочий в принятии самостоятельных решений обуславливает  значительную автономность бизнес-единиц.

Из вышесказанного  напрашивается вопрос. Если данные подразделения юридически самостоятельны, функционально автономны, наделены полномочиями самостоятельного заключения договоров с внешними контрагентами, то в чем состоят причины, по которым бизнес-единицам компании необходимо осуществлять согласованное взаимодействие в составе единого холдинга; в чем состоят объединяющие факторы, позволяющие говорить о компании, как о едином целом, а не как о некотором наборе,  не связанных между собой организационных единиц.

Одним из ответов на вышепоставленные вопросы является наличие у подразделений общих финансовых ресурсов, периодическая необходимость в их обмене, и наличие общих в «Сириус-лизинг» вспомогательных служб.

Финансовая деятельность бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг» осуществляется за счет использования нераспределенной прибыли, а при ее недостаточности за счет привлечения средств кредитных организаций. При этом кредитные организации, как правило - это банковские структуры, которые оценивают кредитоспособность не отдельных бизнес-единиц, а холдинга в целом, исходя из анализа показателей его финансовой устойчивости и результативности. Лимит выделяемых ими кредитных средств зависит от этих показателей  напрямую. Для подразделений «Сириус-лизинг» возникает проблема квотирования финансовых ресурсов, определения принципов первоочередности их предоставления. Часто возникают ситуации, когда две бизнес-единицы одновременно подают заявку на получение ограниченных банковских средств и в результате отсутствия взаимодействия между ними   возникает конфликт, так как  полностью удовлетворяется только заявка от одного подразделения.

Такие ситуации носят систематический характер, например ситуация в феврале нынешнего года состояла в том,  что бизнес-единице торгующей авиационным топливом, необходимо было  оплатить крупную партию авиационного керосина для поставки в аэропорт города Краснодара, а бизнес-единице лизинга авиационного оборудования - произвести в эти же сроки оплату  работ по замене двигателя на воздушном судне.

Аналогичная проблема возникает и при  взаимодействии между бизнес-единицами и общими службами «Сириус-лизинг» (подразделениями корпоративного центра). Отсутствие координирующих механизмов между подразделениями приводит к неравномерной нагрузке на общие службы, задания выполняются с опозданием, а  у обслуживающих структур  появляется возможность самим варьировать себе объемы работ, исходя из собственных интересов.

     Вот еще одна типовая ситуация, с которой сталкивается большинство бизнес-единиц и которая связана с финансированием текущей  деятельности подразделений  при кратковременном дефиците денежных средств. При задержке поступлений  оплат от контрагентов и невозможности использования  кредитных средств, временное финансирование текущей деятельности может осуществляться только за счет ресурсов других подразделений. Перемещение денежных средств между ними возможно только при наличии как  тесных неформальных отношений между менеджерами, так и формальных связей между бизнес-единицами. Однако таких взаимодействий на практике как правило не возникает.  

Хотя очевидно, что такие взаимодействия необходимы и они особенно актуальны в случаях, когда клиентами бизнес-единиц выступают одновременно одни и те же предприятия, например, такие, как авиакомпании, закупающие в одном холдинге («Сириус-лизинг») и авиационное топливо, и авиатехнику, и продукты питания для обслуживания своих рейсов.

В этом случае, хотя бизнес-единицы холдинга и имеют независимые (собственные) договора с общими клиентами,  тем не менее, при задержках получения оплаты одними подразделениями «Сириус-лизинг»  другие бизнес-единицы должны, руководствоваться данной информацией. Тогда у подразделений появляется возможность оперативно реагировать на возможные срывы сроков поступления денежных средств, и, следовательно, возможность корректировки договорных отношения с такими контрагентами. Одновременно эти подразделения получают возможность внесения соответствующих корректив в свои краткосрочные финансовые планы, а при возникновении признаков банкротства контрагентов,  минимизировать свои убытки.

К сожалению, в настоящее время  при существующей практике передачи оперативной информации между бизнес-единицами компании «Сириус-лизинг», такой системы регулярного обмена информацией между ее бизнес-единицами не существует. Реализованная в компании практика бюджетирования не устраняет дефицит информации по оперативным ситуациям между подразделениями.  А сложившееся положение вещей состоит в том, что обмен информации, носит несистемный характер, зависит от желания или нежелании менеджеров бизнес-единиц и может осуществляться «от случая к случаю». При этом сами подразделения нельзя обвинить в какой-либо преднамеренности, так как они полностью сконцентрированы на решении своих внутренних проблем, по которым несут прямую ответственность перед корпоративным центром холдинга.    

Гипотеза, выдвигаемая автором,  состоит в том, что для успешного управления организацией с «предпринимательскими» подразделениями (бизнес-единицами), какой и является компания  Сириус-лизинг»,  необходимо наличие дополнительных  механизмов, которые бы реализовывали горизонтальные связи и коммуникации между ее бизнес-единицами. Указанные механизмы позволили бы решать  на регулярной основе вопросы предупредительного характера относительно действий взаимных клиентов, вопросы согласованного квотирования кредитных средств между бизнес-единицами,  оперативного обмена взаимными финансовыми ресурсами, финансовой информацией, а также и другие вопросы при координации совместных усилий в ходе работ с одними и теми же клиентами.

Для поиска ответов на поставленные в дипломной работе вопросы исследований:

  •  что является содержательным составом информации, которая на регулярной основе должна подвергаться обмену между бизнес-единицами (подразделениями) компании “Sirius-Leasing” по горизонтали?
  •  как часто (с какой периодичностью) должен совершаться обмен данной информацией между бизнес-единицами “Sirius-Leasing”)?
  •  какая организационная форма реализации горизонтальных связей между бизнес-единицами “Sirius-Leasing” обладает наибольшей эффективностью и должна быть выбрана в целях  осуществления коммуникаций и согласованных взаимодействий между подразделениями компании? -

автор считает целесообразным в качестве основного методологического подхода избрать phenomenology.

В данном случае "отправной точкой … является идея о том, что действительность в большей степени устроена социально, чем объективно определена. Тем самым задача социолога заключается не в том, чтобы собирать факты и оценивать частоту их проявления в типичных случаях, но понять какое место различные конструкции и их значение занимают в опыте людей." (Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy, 1999). То, что автор пытается сделать, заключается не в том, чтобы объяснить поведение людей на основе  фундаментальных законов, а в том, чтобы найти способы изменить их поведение.

Феноменологическая парадигма имеет следующие черты:

  •  Мир социально устроен и субъективен
  •  Наблюдатель - часть того, что изучается
  •  Наука движима человеческими интересами

Если исследователь будет придерживаться феноменологической парадигмы, он должен:

  •  Сосредоточиться на понятиях
  •  Попытаться понять, что происходит
  •  Охватить в целом каждую ситуацию
  •  Выдвигать идеи на основе обобщения данных

Также можно сказать, что данное исследование является этнографическим исследованием, которое "имеет место в естественных условиях повседневной деятельности изучаемых предметов" (Gill John and Johnson Phil, 1997).

Другой отличительной чертой этнографии является то, что "здесь исследователь пытается погрузить себя в ситуацию и стать частью изучаемой группы для того, чтобы понять значение и важность, которое люди придают своему и чужому поведению" (М.Истерби-Смит, 1999). Именно это и пытался сделать автор. Исследования, выполненные автором также можно назвать "полевыми исследованиями, связанными с изучением реальных организаций или социальных образований"  (М.Истерби-Смит, 1999).  Можно упомянуть о том, что использованный подход выглядел как интерпретация, что также характерно для этнографии (Джон Гил, Фил Джонсон, 1997).

Для сбора и анализа данных использовались такие инструменты как опросы в форме структурированных индивидуальных интервью, групповые интервью в фокус-группах,  а также наблюдения поведения в ходе встреч и неформальные контакты с менеджментом компании. В этой части исследований автор применил методы работы с качественной  информацией. Для обработки информации, полученной от экспертов, особенно в части выбора наиболее эффективной формы горизонтальных коммуникаций между бизнес-единицами компании, автор использовал количественный метод The Analytic Hierarchy Process (T.Saaty, K.Kearns, 1991).

Привязка выбранных методов исследования к каждому из вопросов исследования состояла в следующем.

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: что является содержательным составом информации, которая на регулярной основе должна подвергаться обмену между бизнес-единицами (подразделениями) компании “Sirius-Leasing” по горизонтали? - автор применил метод структурированного интервью для проведения индивидуальных интервьюирований руководителей всех бизнес-единиц компании. Цель данного исследования состояла в том, чтобы выявить:

  •  насколько высока потребность в горизонтальных коммуникациях между бизнес-единицами и насколько широк круг вопросов, нуждающихся в согласованных взаимодействиях между различными бизнес-единицами компании;
  •  в чем состоят вопросы для взаимных коммуникаций между подразделениями;
  •  какие каналы традиционно задействуются в коммуникациях.

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы понять насколько действительно остро и широко стоит в компании вопрос организации горизонтальных коммуникаций.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: как часто (с какой периодичностью) должен совершаться обмен информацией между бизнес-единицами “Sirius-Leasing”)? - автор осуществил интервьюирование фокус-группы. Цель данного исследования состояла в том, чтобы выявить:

  •  с какой периодичностью, насколько интенсивно должна передаваться информация между бизнес-единицами; а также параллельно определить
  •  каким критериям должны отвечать коммуникационные каналы, для обеспечения требуемой эффективности горизонтальных связей и  
  •  какие виды каналов потенциально могут быть задействованы для горизонтального обмена информацией между бизнес-единицами “Sirius-Leasing”.

Общий смысл исследований по второму вопросу автор видел в том, чтобы понять насколько остро стоит в компании вопрос организации горизонтальных коммуникаций с точки зрения их интенсивности, а также в том, чтобы сформулировать критериальную базу для оценивания эффективности различных возможных вариантов построения горизонтальных коммуникаций.

Для поиска ответа на третий вопрос исследований: какая организационная форма реализации горизонтальных связей между бизнес-единицами “Sirius-Leasing” должна быть выбрана в целях  осуществления эффективных коммуникаций и согласованных взаимодействий между подразделениями компании? - автор выполнил количественные исследования. Автор исходил из того, что различные способы организации горизонтальных связей и коммуникаций обладают и различной эффективностью. В силу этого  автор считал, что рекомендовать для использования можно только тот способ, который будет обладать наивысшей эффективностью с позиций сформированной экспертами критериальной базы. Однако, учитывая то, что сами критерии, сформулированные экспертами, носят качественный характер, а осуществить строгий выбор наилучшего искомого варианта коммуникаций, можно только на основе сравнения количественных данных, автор был вынужден подобрать соответствующий качественно-количественный метод.  Таким методом является метод The Analytic Hierarchy Process (T.Saaty, K.Kearns, 1991), как обладающий именно такими возможностями. Данный метод не накладывает дополнительных ограничений на число используемых критериев и позволяет проводить экспертам более простое последовательное попарное сопоставление критериев вдоль уровней их иерархической связанности.

Таким  образом, основная цель третьего исследования состояла в выборе наиболее эффективного способа (организационной формы) горизонтальных коммуникаций и согласованных взаимодействий между бизнес-единицами компании “Sirius-Leasing” при обслуживании ими совместных корпоративных клиентов.

Для получения экспертных оценок по относительной важности каждого из критериев и по выявлению уровней относительных приемлемостей различных альтернатив каждому из критериев автор использовал индивидуальные опросы руководителей бизнес-единиц. В ходе данных опросов автор применял типовые матрицы, которые рекомендуются методом   The Analytic Hierarchy Process.

2.2  Исследование структуры коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании между бизнес-единицами компании

Целью данного исследования являлось подтверждение гипотезы о существовании в компании «Сириус-лизинг» потребности в горизонтальных связях между бизнес-единицами, определение плотности данных связей и определение основных факторов, побуждающих бизнес-единицы вступать в горизонтальное взаимодействие между собой. В ходе исследования первого этапа планировалось рассмотреть потребности в горизонтальных связях между каждой парой бизнес-единиц (подразделений) компании.

Ф.Котлер (2000) выделяет пять последовательных этапов эффективного исследования:

  1.  Постановка задачи и определение целей
  2.  Разработка плана исследования
  3.  Сбор информации
  4.  Анализ информации
  5.  Представление результатов

В зависимости от задач, которые  ставятся перед исследователями, все проекты исследований можно условно разделить на три группы: разведочные, описательные  и казуальные. В некоторых случаях данные исследования могут объединяться в единый проект, в котором одно исследование перетекает в следующее. В ходе разведочных исследований основное внимание уделяется сбору информации, позволяющей выявить и структуризировать проблему (Черчилль,2005)

В данной работе на первом этапе исследований автор считает возможным использовать метод структурированных  индивидуальных интервью, так как этот метод, по мнению (Черчилля, 2005) позволяет проводить более прямое обсуждение проблемы с теми опрашиваемыми, которые могут избегать говорить о конкретных темах в группе себе подобных.  К тому же нейтрализуется отрицательные факторы групповых интервью, которые могут проявиться в фокус-группах. Исключается ситуация, когда комментарии одного человека подвергаются воздействию со стороны других.

Черчилль (2005) отмечает, что экспертные опросы (индивидуальные интервью) направлены на получение данных об опыте и знаниях от тех, кто знаком с общим предметом исследования.

Цель экспертного опроса состоит скорее в том, чтобы получить понимание взаимосвязей между переменными, а не в том, что бы получить точную картину текущих событий или произвести отбор лучших идей (Черчилль, 2005)

Существует еще несколько причин, по которым на первом этапе исследования наш выбор остановился на методе опроса в форме индивидуальных интервью. Прежде всего, это связано с тем, что менеджеры подразделений имеют очень плотный график работы и выкроить свободное время для интервью, в их насыщенном рабочем дне стоит больших трудов, не говоря о том, чтобы  собрать их  вместе. Другой причиной явилось то, что руководители бизнес-единиц на начальной стадии исследований не высказали  особого желания проводить совместную встречу для обсуждения проблем взаимоотношений и взаимодействий между собой.

"Проект" имеет дело в основном с целями, задачами и намерениями исследователя при практических ограничениях места, времени, денег и возможности содействия (Хаким, 1995). Остановив свой выбор на использовании метода индивидуальных интервью, перед исследователем встал вопрос, какой тип вопросов использовать.

Все вопросы можно подразделить на две категории – открытые и закрытые (Лейхифф и Пенроуз, 2004). Было решено использовать оба типа вопросов, отдавая предпочтение открытому потому что, по мнению Лейхиффа и Пенроуза (2004),  открытый вопрос отличается более широким диапазоном и требует более полного ответа.

К тому же, в отличии от закрытого типа, открытый вопрос подразумевает большую подготовленность опрашиваемого, что и является обязательным требованием по отношению к респондентам при использовании метода экспертных опросов. Учитывая фактор времени, количество вопросов  должно быть ограниченно, что бы детально проработать каждый.

Истерби Смит (1991) утверждает, что необходимо осторожно подходить к выбору места обсуждения. В идеальном случае, персональные опросы должны проводиться в месте, где участники чувствуют себя раскрепощенными и их никто не беспокоит.  В силу этого автором было принято решение проводить индивидуальные интервьюирования на рабочих местах респондентов, так как это позволяло экономить время и опрашиваемые чувствовали бы себя комфортно в их обычной обстановке.

Для решения задач, стоящих перед данным исследованием,  автор предлагал экспертам в ходе интервьюирования высказать свое мнение по следующим интересующим исследователя вопросам:

  •  Существует ли у бизнес-единиц в настоящее время настоятельная потребность в горизонтальных коммуникациях?
  •  Какие задачи могут решаться в процессе горизонтального коммуникатирования?
  •  Какие бизнес-единицы и по каким вопросам вступают между собой в горизонтальные отношения?
  •  Какие каналы в настоящее время задействуются в процессе горизонтальных коммуникаций?

Параллельно с устными высказываниями автор просил экспертов также заполнить и специально разработанную анкету, которая бы фиксировала ключевые моменты в их ответах. Форма используемой анкеты приведена в Приложении 2. В Приложении 3 приводятся заполненные анкеты по результатам интервьюирования.

По просьбе респондентов в анкетах не указывались их фамилии, а  только  должности и названия бизнес-единиц (подразделений) холдинга.

       По результатам опроса руководителей подразделений автор ожидал получить подтверждение гипотезы о наличии у них потребностей в  междивизиональных горизонтальных коммуникациях, которые должны отличаться высокой плотностью и связывать между собой практически все подразделения компании. Для респондентов, побуждающими мотивами обращения друг к другу должны являться потребности в получении информации о совместных клиентах и в решении спорных вопросов по распределению ограниченных ресурсов. По результатам ответов на данные вопросы планировалось также заполнить и проанализировать матрицу структуры (плотности) горизонтальных связей и матрицу междивизиональных потребностей холдинга. В этих матрицах в вертикально и горизонтально расположенных ячейках таблицы указаны названия всех бизнес-единиц компании, которые  могут потенциально осуществлять коммуникации между собой.

При построении матрицы структуры (плотности) горизонтальных связей означивание формы таблицы 7 происходит следующим образом.

В ячейке пересечения двух соответствующих бизнес-единиц, одной, указанной в  горизонтальной колонке, а другой  - в  вертикальном столбце, проводится фиксация наличия, потребности одной бизнес-единицы в информации или ресурсах другой бизнес-единицы. При этом  знаком «+» отмечается наличие потребности подразделения, указанного слева в том, что имеется у подразделения указанного сверху, а знаком «-» - отсутствие.

Затем на базе матрицы структуры (плотности) горизонтальных связей строится более подробная матрица междивизиональных потребностей холдинга.

Формы данных матриц являются одинаковыми и представлены в виде таблицы 6.

       

  

    «Таблица 6»

    Формы матриц: структуры коммуникационной политики (горизонтальных связей) и междивизиональных потребностей холдинга

Оптовая

Авиацион

Отдел

Торговля

Туристичес

Отделы

торговля

нефтепрод

ный бизнес

недвижимо

сти

продуктами

кий бизнес

питания

Оптовая

торговля

нефтепрод

Авиацион

ный бизнес

Отдел

недвижимо

сти

Торговля

продуктами

питания

Туристичес

кий бизнес

В этом случае в ячейках пересечения цифрами отмечаются  порядковые номера, присвоенные соответствующим факторам, обуславливающим потребности в междивизиональных коммуникациях.

Факторам будут присвоены порядковые номера, начиная от единицы.

Построение и последующий анализ данной матрицы позволит  определить перечни основных факторов, которые обуславливающим потребности в междивизиональных коммуникациях между всеми бизнес-единицами компании.

Перечень вопросов для экспертного опроса использовался как основа для получения информации по тем проблемам, которые нашли свое отражение в обзоре литературы. Перечень вопросов «был составлен таким образом, чтобы получить информацию по требуемым областям от "ключевых информаторов", охватывая основные области интересов.

Черчилль (2005)  указывает на то, что  респонденты должны быть выбраны исходя из того, чтобы они смогли предложить необходимые сведения. Следовательно, никогда не следует использовать вероятностную выборку при экспертном опросе, когда респонденты определяются случайным методом. Это потеря времени на интервью с теми, кто малокомпетентен или  имеет относительно мало опыта в отношении предмета исследования.

Поскольку цель опроса заключалась в том, чтобы установить потребность персонала бизнес-единиц в междивизиональных горизонтальных коммуникациях, автор посчитал оправданным осуществить выбор таких должностных лиц, которые бы имели  соответствующие знания, опыт непосредственного участия в процессе внутрифирменных коммуникаций.

Принимая во внимание  положение и выполняемые роли в компании, людей, которые должны стать экспертами в нашем исследовании, в качестве  ключевых экспертов, нами были выбраны руководители бизнес-единиц, так как данные менеджеры непосредственно являются участниками процесса,  как внешних, так и внутренних  коммуникаций и тратят на коммуникационные процессы огромную часть своего рабочего времени. К тому же, по мнению Райнс-Джонстона (2004), именно менеджеры подразделений должны  делать все для налаживания эффективных коммуникаций: сообщения должны быть получены и поняты всеми адресатами, должен быть обозначен уровень их приоритетности, отправитель должен быть уверен, что ответная реакция будет адекватной.

3. Оптимизация комплексного исследования по разработке предложений коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании «сириус-лизинг»

3.1 Разработка методов маркетинговых исследований для компании  «сириус-лизинг» 

Индивидуальные опросы были проведены автором в течение десяти дней,  для опроса каждого эксперта требовался как минимум один день. Из-за возникновения непредвиденных обстоятельств несколько раз встречи переносились на другие дни. Опрос  менеджеров проводился после окончания рабочего дня, что было связано с отсутствием возможности опросить их в рабочее время. Такой выбор времени преследовал и еще несколько целей. Во-первых, отсутствовали отвлекающие факторы, респонденты имели возможность полностью сконцентрироваться на ответах. Во-вторых, после рабочего дня опрашиваемые более энергично выражали свое мнение, выплескивая накопившиеся за день эмоции. Каждое собеседование проводилось на рабочем месте респондента и продолжалось от 30 минут до одного часа.

В результате, проведенного  экспертного опроса были получены ответы на следующие вопросы.

1) Существует ли у бизнес-единиц потребность в горизонтальных коммуникациях

На вопрос респондентам, обращаются ли они к персоналу или руководителям других бизнес-единиц для решения определенных оперативных вопросов и с какой периодичностью, были получены следующие ответы.

Все опрашиваемые отметили, что потребность в коммуникациях возникает с периодичностью несколько раз в день. При этом интервал между обращениями к сотрудникам одной и той же бизнес-единицы может составлять от нескольких минут до нескольких дней. На основе  ответов была построена матрица, характеризующая структуру и плотность горизонтальных связей в холдинге

2) Какие задачи могут решаться в процессе горизонтального коммуникатирования?

Для определения ключевых факторов, обуславливающих наличие горизонтальных связей между бизнес-единицами холдинга, респондентов просили указать  основные побудительные мотивы для вступления во взаимодействие с другими подразделениями компании. В интересах исследования, распондентов также просили указать, что из перечисленного ими  им необходимо от каждой другой конкретной бизнес-единицы.

На основании их ответов были выделены следующие факторы.

1.Получение финансовой информации, касающейся общих контрагентов, информации об изменениях на рынке, бухгалтерской информации относящейся к взаимоотношениям с банками и т.д.

2.Обращение за краткосрочной финансовой помощью.  

3.Краткосрочная потребность в дополнительных человеческих ресурсах.

4.Получение профильных услуг, в том числе:

-сдача офисов для аренды, предоставление помещений для проведения переговоров и конференций

-покупка билетов, бронирование гостиниц для командированных сотрудников

-обеспечение различных фирменных мероприятий продуктами питания

5.Разрешение проблем или потенциальных конфликтов интересов.

 

    «Таблица 7»

    Матрица структуры (плотности) горизонтальных связей

Оптовая

Авиацион

Отдел

Торговля

Туристичес

Отделы

торговля

нефтепрод

ный бизнес

недвижимости

Продуктами

Питания

кий бизнес

Оптовая

торговля

+

+

+

+

нефтепрод

Авиацион

ный бизнес

+

+

+

+

Отдел

недвижимо

+

+

+

+

сти

Торговля

продуктами

+

+

+

+

питания

Туристичес

кий бизнес

+

+

+

+

3) Какие бизнес-единицы и по каким вопросам вступают между собой в горизонтальные взаимодействия?

Обработав ответы, также была заполнена детализированная матрица междивизиональных  потребностей   холдинга.

В ячейках пересечения названий бизнес-единиц, указанных в верхней части таблицы и бизнес-единиц, указанных в вертикальном столбце, цифрами отмечаются присвоенные порядковые номера факторов, обуславливающих подразделения вступать во взаимоотношения. Факторам  были присвоены следующие порядковые номера.

Получение информации – «1».

Получение краткосрочной финансовой помощи – «2».

Получение человеческих ресурсов – «3».

Получение профильных услуг – «4».

Разрешение спорных вопросов – «5».

В данных, приведенных в матрице междивизиональных потребностей компании цифра «1» встречается 20 раз (во всех случаях), цифра «2» встречается 11 раз, цифра «3» встречается 4 раза, цифра «4» встречается 9 раз и цифра «5» - 6 раз. Факторы, по мере убывания частоты их упоминания респондентами, но не обязательно по степени их важности для подразделений, располагаются в следующем порядке:

  1.  Получение информации.
  2.  Получение краткосрочной финансовой помощи.
  3.  Получение профильных услуг.
  4.  Разрешение спорных вопросов.
  5.  Получение человеческих ресурсов.

          «Таблица 8»

          Матрица междивизиональных потребностей холдинга

Оптовая

Авиацион

Отдел

Торговля

Туристичес

Отделы

торговля

ный бизнес

недвижимо

Продуктами

кий бизнес

нефтепрод

сти

Питания

Оптовая

торговля

1,2,5

1,2,3,4,5

1

1,4

нефтепрод

Авиацион

ный бизнес

1,2,5

1,2,3,4,5

1

1,4

Отдел

недвижимо

1,2,5

1,2,3,5

1,4

1,4

сти

Торговля

продуктами

1,2

1,2

1,4

1,4

питания

Туристичес

кий бизнес

1,2

1,2

1,2,3,4

1

         4)Какие каналы традиционно задействованы в процессе горизонтальных коммуникаций

Респондентами отмечалось, что основные каналы, используемые в настоящее время в процессе коммуникаций, являются неформальными. Прежде всего, это личные беседы, в том числе по телефону.  По мнению опрашиваемых,  данный канал позволяет оперативно связываться с другими менеджерами и получать информацию в объеме, определяемом личными взаимоотношениями между менеджерами. Также для осуществления связи используется электронная почта и задействуется канал передачи сообщений через факсовые аппараты. Периодически, на нерегулярной основе, внутри компании проходят короткие совещания, на которых менеджеры подразделений имеют возможность обменяться своими мнениями и поделиться опытом и имеющейся информацией. При этом постоянно отмечается тот факт, что положительное решение всех проблем и вопросов, решаемых в процессе коммуникатирования, зависит в основном от личных отношений между менеджерами подразделений.

Выводы по результатам исследования

Задействование неформальных коммуникаций обусловлено, по мнению опрашиваемых, следующими причинами. Первая причина заключается в том, что неформальные коммуникации, по сравнению с формальными,  обеспечивают большую скорость решения вопросов. Второй причиной является слабое развитие формальных коммуникаций, непродуманность процедур и отсутствие документов и механизмов, регламентирующих взаимоотношение между бизнес-единицами. В данном контексте не рассматривается совокупность документов и мероприятий, таких как наличие между подразделениями различных договорных отношений и консультаций по вопросам согласования деталей договоров, которые обеспечивают только техническую сторону поддержки функционирования междивизиональных отношений и легитимируют обмен финансовыми ресурсами. По мнению респондентов, в решении этих вопросов посредством  задействования неформальных связей, исключается такое требование, предъявляемое к получению ресурсов или информации как гарантированность получения, которое может быть удовлетворено использованием формальных каналов.     

Проанализировав матрицу плотности горизонтальных связей, можно сделать вывод о том, что все подразделения холдинга активно взаимодействуют между собой и установившаяся в компании коммуникационная сеть, объединяет все без исключения дивизионы. Наличие такой сети консолидирует фирму и дает ей возможность достичь внутрифирменной синергии.

Также можно отметить тот факт, что высокой степенью  интенсивности отличаются коммуникации между топливной, авиационной бизнес-единицами и бизнес-единицей недвижимости. Это напрямую связано, прежде всего, с масштабом бизнеса и тем, что данные подразделения являются основными конкурентами за общие кредитные ресурсы компании. Как ключевой и определяющий наличие потребности в горизонтальных коммуникациях, выделяется фактор получения и передачи  финансовой информации от одних бизнес-единиц к другим. Он встречается во всех комбинациях и его можно назвать определяющим для функционирования  внутрифирменных коммуникационных сетей.

3.2 Исследование типажа и определение критериев, которым должны отвечать эффективные коммуникационные каналы

Опрос руководителей подразделений и анализ матрицы междивизиональных потребностей холдинга в согласованных взаимодействиях его бизнес-единиц, разработанной на основе  опросов экспертов, позволили сделать вывод о том, что рассматриваемые потребности являются высокими. Для того, что бы выбрать способ организации эффективных горизонтальных коммуникаций между автономными бизнес-единицами холдинга необходимо выявить состав, характер, периодичность, с которой должна перемещаться соответствующая информация  по горизонтали и определить критерии эффективности, которым должен отвечать способ (канал) ее передачи.

После использования метода экспертного опроса, следующим этапом исследования стал опрос фокус-группы. Фокус-группы представляют собой смысловые личные интервью, проводимые среди небольшого количества человек, обычно от 8 до 12 человек одновременно. Однако эти беседы опираются скорее на групповое обсуждение, чем на серии прямых вопросов в целях получения сведений (Черчилль, 2005). Преимущества фокус-групп перед индивидуальным опросом заключается, по мнению Черчилля (2005)  в том, что высказывание одного из участников способно вызвать цепную реакцию ответов со стороны остальных. Некоторые чувствуют себя более раскованно в групповой среде, чем, если бы их опрашивали по одиночке, так как осознают, сто могут распространить свои соображения без необходимости их защищать или изменять. Сформировав группу людей и дав тему обсуждения для выявление коллективных оценок и восприятия участников, в ходе выдвижения идей будут получены скрытые отклики и ценная информация (Трефол,1999). Oпросы один на один не способны охватить динамику природы взаимодействия группы опроса. По мнению Крюгера (1994) запреты часто снимаются в групповых ситуациях, и более естественная среда побуждает респондентов к большей открытости. Черчилль (2005)  отмечает, что исследователь  получает необходимый результат от существенно большего количества людей, что увеличивает возможность достоверной информации.

Янкович (1995) поясняет, что группы опроса представляют пользу для определения разброса взглядов и отношений внутри организации или ее части и дают возможность изучать взаимные контакты людей, и тем самым делать выводы о культуре и климате организации. Кроме того, они предоставляют сведения о содержании взглядов людей на исследуемые аспекты.

Черчилль (2005)  считает, что  типичный срок работы фокус-группы – от полутора до двух часов. Поэтому, по мнению Кноделя (1993) на первых порах проектирования исследования с помощью группового опроса необходимо определить и выявить вопросы, которые должны быть исследованы, принимая во внимание то, что количество общих вопросов должно быть минимальным, с тем, чтобы можно было детально изучить каждый в отдельности.

Группы могут быть размещены в различных местах, включая офис самого клиента, нейтральные территории, офис исследовательской фирмы или даже дом одного из респондентов. Каждое место имеет свои преимущества и свои недостатки в отношении способности собрать респондентов, стоимости, получаемого отклика, возможностей для записи интервью для дальнейшей расшифровки и анализа. Современная тенденция состоит в том, чтобы размещать фокус-группы в специально отведенных для этого местах (Черчиль,2005).

Для выявление оптимального состава, характера, периодичности, циркулирующей по горизонтальным коммуникациям информации и определения критериев, которым должны отвечать каналы ее передачи, участникам группового опроса планировалось задать следующие вопросы, представлявшие  интерес для исследования:

  •  какой состав информации, должен передаваться по горизонтальным коммуникациям?
  •  с какой переодичностью должна передаваться информация?
  •  каким критериям должны отвечать коммуникационные каналы?
  •  какие виды каналов могут быть задействованы для горизонтального обмена информацией?

Предполагалось, что участники фокус-группы при определении необходимого состава информации, которая должна циркулировать между бизнес-единицами компании будут рассматривать данный вопрос через призму своих финансовых взаимоотношений с общими контрагентами и  будут высказываться за регулярный характер ее передачи.     В качестве основных критериев, которым должны отвечать каналы передачи данных могут быть названы, ранее упомянутый критерий «гарантированность получения информации» и «оперативность ее передачи», так как управление независимыми подразделениями для того и осуществляется, что бы оперативно реагировать на изменение внешней среды бизнеса.

Выбор участников фокус-группы

Как и при методе экспертных индивидуальных опросов, при использовании фокус-групп, основной фактор, обеспечивающий получение необходимых сведений, является правильный выбор участников опроса. Черчилль (2005) пишет, что респонденты обычно отбираются таким образом, что бы группы были однородными, с минимальной возможностью конфликтов между членами группы по вопросам, не относящимся к предмету исследования, различиям в восприятии, опыте и способности к разговору. Это согласуется и с мнением  Шерадена, который в своей статье "Как формировать группы опроса" утверждает, что состав группы должен быть однородным, представляющим определенную часть населения, но члены группы не должны быть близкими друзьями. Цель такого подхода заключается в том, чтобы создать условия, которые способствуют удобству и независимости суждений для максимального обсуждения и самораскрытия.   При формировании фокус-группы был учтен тот фактор, что основными потребителями финансовой информации являются руководители подразделений и их финансовые директора. Но для того, чтобы избежать ситуации, когда в одну группу входят индивидумы, имеющие между собой либо очень дружеские, либо враждебные отношения, из фокус-группы были исключены один руководитель и два финансовых директора подразделений. В результате в группу опроса вошло 7 человек, при этом каждая бизнес-единица имела как минимум одного представителя.

Результаты группового опроса

Опрос фокус-группы был проведен в конференц-зале головного офиса    «Сириус – Лизинг» в пятницу, последний трудовой день недели, сразу после проведения небольшого совместного собрания руководителей и финансовых директоров бизнес-единиц. Это стало возможно благодаря личному участию президента холдинга, который специально собрал всех, необходимых для опроса лиц и закончил совещание пораньше, чтобы оставить достаточное время для проведения групповой дискуссии. Собеседование длилось полтора часа и проходило в дружеской и оживленной обстановке. Результаты индивидуальных опросов и дискуссий были проанализированы и явились основой  для проведения последующего анкетирования с целью парного сравнения  критериев эффективности различных способов организации горизонтальных коммуникаций и взаимодействий между бизнес-единицами компании, согласно дисциплины  метода The Analytic Hierarchy Process.

В результате группового опроса были получены мнения, ожидания  и предложения по интересующим исследователя вопросам. Полный текст стенограммы группового опроса в форме фокус-группы представлен в Приложении 4.

1)Какой типаж информации, должен передаваться между бизнес-единицами компании

В результате дискуссии был определен следующий состав информации, предназначенный для обмена между подразделениями.

1.Информация о выполнении или невыполнении общими контрагентами своих обязательств, в том числе по оплате договоров, в требуемые сроки.

Участники опроса особо отмечали важность этого пункта, так как на основе этих данных должны либо подтверждаться, либо корректироваться краткосрочные финансовые планы других подразделений и актуализироваться вопрос о возможном привлечении кредитных средств.

2.Информация о любом значительном кадровом изменении в руководящем составе общих контрагентов, включая замену финансовых директоров и главных бухгалтеров.

Любое значительное кадровое изменение в руководящем составе контрагентов может сигнализировать о возможных изменениях курса компании, тактике ведения бизнеса или информировать об определенных процессах, в том числе негативных, таких как ухудшение финансового положения, которые протекают в компании, являющейся партнером холдинга. Очень важно, что бы получение данного типа информации осуществлялось оперативно и она подвергалась тщательному анализу.

3.Информация о возникновении у какой-либо бизнес-единицы необходимости в привлечении дополнительных средств из лимитированных общих ресурсов.

Речь идет, прежде всего, о незапланированных краткосрочных кредитах, необходимость привлечения которых может  возникнуть в ряде ситуаций и функции которых заключаются в финансировании деятельности подразделений в ситуации временной потери платежеспособности. Это автоматически ведет к ограничению возможностей других бизнес-единиц в привлечении внешнего финасирования.

4. Полученная одной из бизнес-единиц информация, которая имеет отношение к той сфере бизнеса, в которой оперирует другая бизнес-единица холдинга и которая может представлять потенциальный финансовый интерес для последнего.

В этот пункт можно включить  следующие подпункты:

- появление на рынке объектов, предназначенных для продажи, сдачи в аренду или выставления на тендер

  •  информация о предстоящих изменениях в секторе бизнеса, таких как введение новых законов, положений, правил, тарифов и т. д.
  •  информация о предстоящих сделках, с участием крупных игроков

2)С какой периодичностью должна передаваться информация

Часть респондентов высказала предложение, что бы информация передавалась другим бизнес-единицам по мере поступления. Но в результате дискуссий вся группа сошлась на мнении, что обмен данными должен совершаться на регулярной основе. Также было определено оптимальное, по мнению опрашиваемых, время для такого обмена – 11 часов утра. Этот выбор был аргументирован следующими соображениями.

1.К 11 часам утра имеется информация из банков о зачислении денежных средств на расчетный счет.

2.Остается достаточно времени для внесения корректировок в текущие платежи.

3.В основном, часовая разница с общими контрагентами составляет от + 2 часов, как с Тюменью, до +7 часов, как с Владивостоком. У руководителей подразделений есть возможность связаться со всеми своими партнерами в разгар их рабочего дня до 11 часов утра местного времени и застать их на рабочем месте после 11 часового обмена информацией.

3) Каким критериям должны отвечать эффективные коммуникационные каналы

Опрашиваемыми было высказано множество пожеланий относительно критериев, которым должен отвечать «эффективный канал». Но в конце обсуждения было принято совместное решение, что наиболее существенными являются следующие.

  1.  Оперативность передачи информации.

По мнению опрашиваемых, необходим такой канал, по которому данные могли передаваться, если не мгновенно после получения, то хотя бы в ближайший сеанс связи и передача не занимала бы больше, чем несколько минут.

  1.  Гарантированность получения информации.

Для участников фокус-группы было очень важно, что бы все необходимые для них данные гарантированно им передавались.

  1.  Отсутствие «шумов» в процессе коммуникаций.

Информация должна перемещаться по каналу без искажения.

  1.  Передача оптимального состава информации.

Респонденты высказали пожелание, что бы для избежания информационного засорения канала по нему не передавалась ненужная и лишняя информация, так как ее фильтрация  требует определенного времени.

  1.  Наличие в процессе коммуникаций обратной связи.

Канал, обеспечивающий обратную связь, позволяет, по мнению дискутирующих, проверить правильность декодирования сигналов и избежать ошибок, связанных с неправильным восприятием полученных данных.

4)Какие виды каналов могут быть задействованы для горизонтального обмена информацией

Участниками фокус-группы было предложено 4 вида каналов, которые на их взгляд отвечают в той или иной мере, перечисленным выше критериям.

Были названы следующие каналы.

1. Оперативное совещание с целью обмена информацией, в том числе с использованием конференц-связи.

2. Личная беседа, в том числе по телефону.

3. Обмен информацией по электронной почте или по факсу.

4. Обмен информационными листками.

Выводы по результатам исследования

Опрос фокус-группы позволил получить согласованные взгляды всех участников опроса на затронутые темы. Еще раз была подтверждена гипотеза о важности передаваемой информации для всех подразделений холдинга.

Определенный в ходе исследования состав информации является жизненно необходимым для функционирования подразделений холдинга. Он носит оперативный характер и напрямую связан с финансовой деятельностью компании.

Анализ предложений участников опроса о периодичности передаваемой информации позволил сделать вывод о том, что функционирование коммуникационной сети должно осуществляться на регулярной основе и работать как хорошо «смазанный» механизм, обеспечивающий бесперебойный обмен данными. Продуманная аргументация выбора времени сеанса связи говорит о серьезном подходе участников опроса к вопросам исследования и о желании действительно улучшить внутреннюю информационную среду компании, а не просто дождаться окончания дискуссии.   

Требования, в виде критериев, предъявляемые к «эффективному каналу передачи информации» определили перечень альтернативных каналов, предложенных участниками фокус-группы. В качестве таковых респондентами, помимо существующих,  были предложены  или неиспользованные ранее, такие  как обмен информационными листками или использующиеся нерегулярно, такие как оперативное совещание с целью обмена информацией.

Этот факт является показателем существования определенных проблем в реализации горизонтальных коммуникаций между бизнес-единицами холдинга и говорит о необходимости задействования либо новых, либо оптимизации работы существующих механизмов горизонтального обмена информацией.

Полученные в ходе опроса фокус-группы критерии эффективности и набор альтернативных способов организации горизонтальных коммуникаций  были использованы автором на третьем этапе исследований, состоящем в  обосновании выбора наилучшего способа для горизонтального обмена информацией между бизнес-единицами холдинга через построение пирамиды иерархий цели, критериев и альтернатив и задействование метода AHP.

3.3 Исследование выбора эффективного способа реализации коммуникационной политики при передачи информации между бизнес-единицами компании

Для выявления наиболее эффективного способа обмена информации между бизнес-единицами холдинга в исследовании использовался метод The Analytic Hierarchy Process (AHP), описанный  T.Saaty, K.Kearns (1991),   который реализует возможность структурирования проблемы выбора и количественную оценку предпочтений опрашиваемых по совокупности критериев, которые могут носить как количественный, так и качественный характер. Метод AHP структуризирует проблему выбора в виде иерархической модели, а для опросов экспертов определяет стандартные формы опросных матриц.

Принцип декомпозиции и идентификации и предусматривает структурирование проблем  в виде иерархии, что является первым этапом применения метода The Analytic Hierarchy Process - AHP.  Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991),   в наиболее элементарном виде иерархия строится с вершины (в качестве которой выбирается желаемая  цель — с точки зрения управления), через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню (который обычно является перечнем альтернатив). Существует несколько видов иерархий. Самые простые — доминантные иерархии, которые похожи на перевернутое дерево с основой в вершине.

Иерархия считается полной, если каждый элемент заданного уровня функционирует как критерий для всех элементов нижестоящего уровня. В противном случае иерархия — неполная. Нетрудно понять процесс определения весов в случае неполной иерархии, так как используются приоритеты соответствующего элемента, по отношению к которому, производится оценка, т. е. иерархия может быть разделена на подиерархии, имеющие общий самый верхний элемент.

На первом (высшем) уровне находится общая цель, наиболее подходящая с точки зрения опрашиваемых.

На втором уровне находятся  факторы или критерии, уточняющие цель, и на третьем (нижнем) уровне находятся альтернативы, которые должны быть оценены по отношению к критериям второго уровня. Далее следует определение критериев и графическое представление  иерархии. Автор стремился построить иерерхию таким образом, чтобы она была полной.

Решающим в исследовании является согласие участников процесса по высшему уровню иерархии — цели, или вершине проблемы, поскольку это предопределит характер их последующих суждений. Важно отметить, что метод AHP требует также структурирования проблемы участниками в процессе решения. Этот этап требует обсуждения, чтобы быть уверенными, что критерии и альтернативы отражают весь диапазон предпочтений и восприятия участников.

ЦЕЛЬ

К

Р

И

Т

Е

Р

И

Й

1

К

Р

И

Т

Е

Р

И

Й

2

К

Р

И

Т

Е

Р

И

Й

3

К

Р

И

Т

Е

Р

И

Й

4

К

Р

И

Т

Е

Р

И

Й

5

Альтернатива 1

Альтернатива 2

Альтернатива 3

«Рисунок 2»  Пирамида (модель) иерархии

Иерархия, которая была предложена автором применительно к решаемой им задачи выбора наилучшего способа горизонтальных коммуникаций между бизнес-единицами холдинга, приведена на рисунке 9. Критерии и альтернативы данной схемы полностью соответствуют тем, которые были получены в ходе интервьюирования фокус-группы на предыдущем шаге данных исследований.

Принцип дискриминации и сравнительных суждений

Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), закон иерархической непрерывности требует, чтобы элементы нижнего уровня иерархии были обязательно сравнимы попарно по отношению к элементам следующего уровня и т. д. вплоть до вершины иерархии (иначе станет невозможным применение метода AHP). При проведении попарных сравнений перед людьми участвующими в разрешении проблемы выбора как правило ставится вопросов, при сравнении элементов одного уровня иерархии, какой из них важнее или имеет большее воздействие, какой из них предпочтительнее, относительно каждой из позиций более высокого уровня иерархии.   

Когда проблемы представлены иерархически, составляются матрицы для  

 сравнения относительной важности критериев на втором уровне по отношению  

 к общей цели на первом уровне. Подобные матрицы должны быть построены  

 также для парных сравнений каждой альтернативы на третьем уровне по

 отношению к каждому критерию второго уровня. Матрица составляется, если  

 записать сравниваемую цель (или критерий) вверху и перечислить

 сравниваемые элементы слева и сверху. Разработанные автором форматы  

 данных матриц, применительно к решаемой им задаче приведены в таблицах 9

 и 10.

 

«Рисунок 3»  Иерархия выбора наилучшего способа горизонтальных коммуникаций

Например, надо получить имеющие смысл ответы на вопросы такого типа:  

 «Насколько альтернатива 1 лучше альтернативы 2 или 3 по определенному

 критерию?» или «Насколько по отношению к основной цели один критерий

 важнее другого?» и т. д. Когда есть сомнения относительно того, какие уровни

 ввести в иерархию, закон иерархической непрерывности обеспечивает связь.

 Целью построений является получение приоритетов элементов на последнем

 уровне, наилучшим образом отражающих относительное воздействие на

 вершину иерархии. Сравнивая относительную важность неосязаемых или

 количественно не определяемых факторов, вполне обоснованно можно было бы

 утверждать, что один фактор «слегка важнее», чем другой, или «гораздо

 важнее» и т. д., в зависимости от наших вкусов и предпочтений. Таким  

 образом, разница

 между сравнением физических объектов и неосязаемых чувств не так велика,   

 как может показаться вначале.

Согласно T.Saaty, K.Kearns (1991) сравнения начинаются с левого  

 элемента матрицы путем формулирования вопроса: насколько он важнее, чем  

 элемент вверху? При сравнении элемента с самим собой отношение равно  

 единице. Если первый элемент важнее, чем второй, то используется целое  

 число из шкалы, которая будет дана позднее, в противном случае используется

 обратная величина (т.е. единица, разделенная на это число). В любом случае

 обратные друг к другу отношения заносятся в симметричные позиции матрицы.

 Поэтому исследователь всегда имеем дело с положительными обратно

 симметричными матрицами, и необходимо выявить не все, а только п(п—1)/2  

 суждений экспертов, где п — общее число сравниваемых элементов (число

 строк или столбцов соответствующих матриц).

        « Таблица 9»

        Матрица попарных сравнений для уровня 2 модели иерархий

Цель

Критерий 1

Оперативность передачи информации

Критерий 2

Гарантированность получения информации

Критерий 3

Отсутствие «шумов» в процессе коммуникаций

Критерий 4

Передача оптимального состава информации

Критерий 5

Наличие в процессе коммуникаций обратной связи

-

Критерий 1

Критерий 2

Критерий 3

Критерий 4

Критерий 5

Для каждого последующего уровня иерархии строятся дополнительные

 матрицы. Вопросы, которые следует задавать при сравнении двух критериев на

 втором уровне (что важнее при выборе альтернативы, первый или второй

 критерий?), будут такого рода: который из двух сравниваемых критериев счи

 тается более важным для опрашиваемых и насколько он более важен именно по

         отношению к цели? Аналогично на третьем уровне следует спросить: какая из  

 сравниваемых альтернатив более желательна для опрашиваемых и насколько  

 она более желательна по отношению к определенному критерию второго

 уровня, по которому производится сравнение?

Отметим, что клетки матриц таблиц 9 и 10 пока не заполнены; они оставлены для оценок, которые выставят эксперты – руководители бизнес-единиц компании.

Важно, что метод AHP охватывает одинаково как факторы, по которым  

 возможно проведение определенных точных (количественных) измерений, так  

 и неосязаемые факторы, по которым требуются только субъективные суждения

 экспертов, то есть именно так как и имеет место быть в рассматриваемой

 автором задаче.

Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), для нахождения относительной  

 силы (величины, ценности, желательности или вероятности) каждого

 отдельного объекта через «решение» матриц нужно вычислить множество

 собственных векторов для каждой матрицы, а затем нормализовать результат к

 единице, получая тем самым вектор (частных) приоритетов каждой из

 рассматриваемых альтернатив.

       « Таблица 10»

       Матрицы попарных сравнений для уровня 3 модели иерархий

   

Критерий 1

1                    

2

3

4

Критерий 2

 1                        

2

3

4

1

1

2

2

3

4

3

4

4

4

Критерий 3

 1                      

2

3

4

Критерий 4

 1                           

2

3

4

1

1

2

2

3

4

3

4

4

4

Критерий 5

 1                       

2

3

4

1

2

3

4

4

Шкала сравнений

По соглашению метода AHP сравнивается относительная важность левых

 элементов матрицы с элементами наверху. Поэтому если элемент слева важнее,

 чем элемент наверху, то в клетку заносится положительное целое (от 1 до 9); в

 противном случае — обратное число (дробь). Относительная важность любого

 элемента, сравниваемого с самим собой, равна 1; поэтому диагональ матрицы

 (элементы от левого верхнего угла до нижнего правого) содержит только

 единицы. Наконец, обратными величинами заполняются симметричные клетки,

 т. е. если элемент 1 воспринимается как «слегка более важный» (3 на шкале)

 относительно элемента 2, то считаем, что элемент 2 «слегка менее важен» (1/3

 на шкале) относительно элемента 1.

Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), если существует шкала сравнений, т. е. имеется некоторый способ измерения, то данные могут использоваться для проведения сравнений; то есть клетки заполняются оценками, полученными в результате субъективных, но продуманных суждений индивидуума или группы, решающей проблему. Шкала для измерения таких суждений  приведена ниже в таблице 11.

        «Таблица 11»

       Шкала относительной важности

Интенсивность относительной важности

Определение

Объяснения

1

Равная важность

Равный вклад двух видов деятельности в цель (или критерий)

3

Умеренное превосходство одного над другим

Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим

5

Существенное или сильное пре-

восходство

Опыт и суждения дают сильное

Превосходство одному виду дея

тельности над другим

7

Значительное превосходство

Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным

9

Очень сильное превосходство

Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно.

2, 4, 6. 8

Промежуточные решения между двумя соседними суждениями

Применяются в компромиссном случае

Обратные величины приведенных выше чисел

Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел (например 3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (т. е. 1/3)

  Вычисление собственных векторов — не очень сложная задача, однако,

 может потребовать довольно много времени. К счастью, имеются несложные

 пути получения хорошего приближения к приоритетам. Одним из наилучших

 путей является геометрическое среднее. Это можно сделать, перемножая

 элементы в каждой строке, и извлекая корни n-й степени, где n — число

 элементов. Полученный таким образом столбец чисел нормализуется делением   

 каждого числа на сумму всех чисел. Иной способ заключается в нормализации

 элементов каждого столбца матрицы и затем в усреднении каждой строки.

 Таким образом, мы можем определить не только порядок приоритетов каждого

 отдельного элемента, но и количественную величину, характеризующую его

 приоритет. При использовании любого метода аппроксимации существует

 опасность изменения порядка ранжирования и поэтому получения

 нежелательных результатов. Подход, основанный на собственном векторе,

 использует информацию, которая содержится в любой, даже несогласованной

 матрице, и позволяет получать приоритеты, основанные на имеющейся

 информации, не производя арифметических преобразований данных. Для

 индивидуума или группы лиц идея заключается в том, чтобы решить, хотят они

 или нет изменить суждения. Сложная математика не может «улучшить» то, что

 индивидуум не хочет менять, но она способна указать, суммируя его частные

 суждения на тот вариант окончательного выбора, который наиболее полно  

 отвечает предпочтениям индивидуума или их группы. Указанный выше,

 согласно  T.Saaty, K.Kearns (1991) порядок вычисления вектора приоритетов x1,

 x2, …, x4 иллюстрируется последовательностью, отраженной в таблице 12.

Данный порядок был использован автором и для расчета величин

 приоритетов четырех выявленных альтернатив коммуникаций между бизнес-

 единицами компании

 «Таблица 12»

 Порядок вычисление векторов приоритетов

Матрица

Вычислите оценки компонент

Нормализуйте результат

собственного вектора

для получения оценки

А1 А2 А3 А4

по строкам

вектора приоритетов

А1

 W1    W1

 W1     W1

4

W1     W1

 W1       W1

А

а

Х1

 

W1    W2

 W3     W4

W1     W2

 W3       W4

Сумма

+

А2

W2     W2

 W2      W2

4

W2      W2

W2     W2

B

b

Х2

W1     W2

 W3      W4

W1      W2

 W3      W4

Сумма

+

A3

W3        W3

W3     W3

4

W3        W3

W3      W3

C

c

Х3

 

W1       W2

 W3     W4

W1        W2

 W3      W4

Сумма

+

A4

W4        W4

W4       W4

4

W4        W4

W4       W4

D

d

               Х4

W1        W2

 W3       W4

W1        W2

 W3       W4

Сумма

Сумма

Согласованность локальных приоритетов

Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), весьма полезным побочным продуктом метода AHP является так называемый индекс согласованности (ИС), который дает информацию о степени нарушения согласованности в суждениях привлеченных экспертов при заполнении ими матриц в ходе индивидуальных интервью.

Причины несогласованности состоят в том, что все измерения, включая и те, в которых используются даже приборы, подвержены погрешностям измерений, а также погрешностям из-за неточностей в самом этих измерительных приборах. Эти погрешности могут привести к несогласованным выводам. Например, при взвешивании предметов измерения могут показать, что А тяжелее, чем Б, Б тяжелее, чем В, однако В тяжелее, чем А. Однако такого быть не может. В частности, это может случиться, когда веса предметов А, Б и В близки, а прибор (или человеческое восприятие) недостаточно точен, чтобы их различить. Отсутствие согласованности может быть серьезным ограничивающим фактором для исследования некоторых проблем, но не быть таковым для других.

Однако совершенной согласованности при измерениях даже с наиболее точными инструментами трудно достичь на практике. Нужен способ оценки степени согласованности уже полученных суждений прежде, чем делать окончательный вывод по решению конкретной задачи.

Вместе с матрицей парных сравнений мы имеем меру оценки степени отклонения от согласованности. Когда такие отклонения превышают установленные пределы, следует перепроверить субъективные оценки экспертов в матрице.

Индекс согласованности в каждой матрице и для всей иерархии может быть приближенно получен следующим способом. Сначала суммируется каждый столбец суждений, затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованногo вектора приоритетов Х, сумма второго столбца — на вторую компоненту вектора и т. д. Затем полученные числа суммируются. Таким образом, можно получить величину, обозначаемую Lmax. Для индекса согласованности имеем ИС==(Lmax n)/(n 1), где nчисло сравниваемых элементов. Для обратно симметричной матрицы всегда Lmax > или = n.

Теперь сравним эту величину с той, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9, 1/8, 1/7,..., 1, 2, ...,9, в ходе формирования (образовании) обратно симметричной матрицы. Ниже в таблице 13 даны средние согласованности для случайных матриц разного порядка.

 «Таблица 13»

 Согласованности для случайных матриц разного порядка

Размер матрицы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Случайная согласованность

0

0

0.58

0,90

1,12

1,24

1,32

1,41

1.45

1,49

Если разделить ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, получим отношение согласованности (ОС). Величина ОС должна быть порядка 10% или менее, чтобы быть приемлемой. В некоторых случаях можно допустить 20%, но не более. Если ОС выходит из этих пределов, то участникам нужно вновь исследовать задачу,  проверить свои суждения и внести в них уточняющие суждения.

Принцип синтеза

Следующим этапом метода AHP является применение принципа синтеза. Для выявления приоритетов альтернатив в матрице таблицы 16, каждый столбец вектора умножается на приоритет соответствующего критерия и результат складывается вдоль каждой строки.

В результате определяется наиболее предпочтительная альтернатива.   Спроектированная автором матрица вычисления обобщенных приоритетов каждой альтернативы представлена в таблице 14

«Таблица 14» 

 Вычисление обобщенных приоритетов каждой альтернативы

Альтернативы

Важность критериев второго уровня

(итог таблицы)

Обобщенный приоритет каждого варианта канала

Критерий 1

Оперативность передачи информации

Критерий 2 Гарантированность получения информации

Критерий 3 Отсутствие «шумов» в процессе коммуникаций

Критерий 4

Передача оптимального состава информации

Критерий 5

Наличие в процессе коммуникаций обратной связи

1. Оперативное совещание с целью обмена информацией, в том числе с использованием конференц-связи.

2. Личная беседа, в том числе по телефону.

3. Обмен информацией по электронной почте или по факсу.

4.  Обмен информационными листками.

По результатам проведения фокус группы основная цель для процедуры метода AHP была определена  как – «эффективный канал передачи информации между бизнес-единицами компании «Сириус-лизинг».

В качестве критериев, опрашиваемые в фокус-группе предложили следующие пять критериев.

1. Оперативность передачи информации.

2. Гарантированность получения информации.

3. Отсутствие «шумов» в процессе коммуникаций.

4. Передача оптимального состава информации.

5. Наличие в процессе коммуникаций обратной связи.

Альтернативами выбора конкретных каналов коммуникаций между бизнес-единицами выступили следующие:

Канал 1. Оперативное совещание с целью обмена информацией.

Канал 2. Личные беседы, в том числе по телефону.

Канал 3. Обмен информацией по электронной почте или по факсу.

Канал 4. Обмен информационными листками.

       3.4 Разработка предложений по улучшению  коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании 

В результате обработки предложений, относительно критериев и возможных альтернатив коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании были разработаны: матрица сравнения критериев, размерностью 5Х5, и пять матриц сравнения альтернатив размерностью 4Х4.  Форматы данных матриц приведены в таблицах 9 и 10.

Через несколько дней после проведения группового опроса в фокус-группе  его участникам уже в индивидуальном порядке было предложено заполнить матрицы попарных сравнений для уровней 2 и 3, определяемых форматами таблиц 11 и 12. Результаты данных опросов в виде индивидуальных матриц опросов руководителей бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг» приводятся в Приложении 5.

Далее индивидуальные результаты были преобразованы путем нахождения средних значений в итоговые оценки, согласованы со всеми участниками опроса и занесены в приведенные ниже матрицы таблиц 9 и 10.

 «Таблица 15»

 Матрица попарных сравнений для уровня 2 модели иерархий

Эффективный канал обмена информацией

Оперативность передачи информации

Гарантированность получения информации

Отсутствие шумов

Оптимальный состав

Наличие обратной связи

Вектор

Приоритетов

    Х

 

-

Оперативность передачи

1

1

3

5

3

0,33

Гарантированность получения

1

1

3

6

3

0,355

Отсутствие «шумов»

1/3

1/3

1

2

¼

0,094

Оптимальный состав

1/5

1/6

½

1

1/3

0,055

Наличие обратной связи

    

1/3

1/3

4

3

1

0,17

                                                                                                                                 Lmax=5,21

                                                                                                                                 ИС= 0,0525

                                                                                                                                 ОС= 0,046    

Определение обобщенных приоритетов каждой альтернативы

Результаты вычислений обобщенных приоритетов каждой альтернативы (канала коммуникаций) приводятся в таблице 16. Следующим по мере убывания своего «веса» (0,17) выступает критерий «наличие обратной связи».

       «Таблица 16»

      Определение обобщенных приоритетов каждой альтернативы

Вариант канала

Важность критериев второго уровня

(итог таблицы)

Оперативность

0,33

Гарантированность

0,355

Отсутствие шумов

0,094

Оптимальный

Состав

0,055

Наличие обратной связи

0,17

Обобщенный приоритет каждого канала

1

0,176

0,393

0,25

0,223

0,4

0,30136

2

0,464

0,145

0,099

0,121

0,424

0,292636

3

0,276

0,095

0,351

0,272

0,085

0,187209

4

0,084

0,367

0,3

0,384

0,091

0,222795

        «Таблица 17»

        Матрицы попарных сравнений для уровня 3 модели иерархий

Оперативность

1                     

2

3

4

Вектор

Приор. Х

Гарантиро-ванность

1                         

2

3

4

Вектор

Приор. Х

1

1

1/3

½

3

0,176

1

1

3

4

1

0,393

2

3

1

2

4

0,464

2

1/3

1

2

1/3

0,145

3

2

½

1

3

0,276

3

¼

½

1

1/3

0,095

4

1/3

1/4

1/3

1

0,084

4

1

3

3

1

0,367

Lmax=4,062

ИС=0,02

ОС=0,022

Lmax=4,033

ИС=0,011

ОС=0,012

Отсутствие «шумов»

1

2

3

4

Вектор

Приор. Х

Оптималь-ный состав

1

2

3

4

Вектор

Приор. Х

1

1

3

1

½

0,25

1

1

2

1/3

1/3

0,223

2

1/3

1

1/3

1/3

0,099

2

½

1

½

½

0,121

3

4

1

3

1

2

0,351

3

3

2

1

½

0,272

4

2

3

½

1

0,3

4

3

2

2

1

0,384

Lmax=4,217

ИС=0,072

ОС=0,08

Lmax=4,456

ИС=0,152

ОС=0,168

Обратная связь

1

2

3

4

Вектор

Приор. Х

1

1

1

5

4

0,4

2

1

1

5

5

0,424

3

4

1/5

1/5

1

1

0,085

4

¼

1/5

1

1

0,091

Lmax=4,018

ИС=0,006

ОС=0,0066

Выводы по результатам исследования

Выполненный автором расчет показателей Lmax, ИС, ОС, характеризующих степень  согласованности, полученных в ходе исследования экспертных данных, позволяет сделать вывод о том, что полученные результаты отличаются высокой степенью достоверности.  

Использование метода попарного сравнения критериев и вычисление соответствующих им векторов приоритетов показали, что руководители бизнес-единиц требуют от «эффективного канала» прежде всего, гарантированности и оперативности при передаче информации. Вектора приоритетов данных  критериев получили наивысшие оценки 0,355 и 0,33 соответственно.

То, что этот критерий был оценен экспертами выше по сравнению с критерием «отсутствием шумов» и «оптимальным составом» вероятно объясняется наличием возможности у получателя информации связаться с ее отправителем, минимизируя тем самым эффект «шума» и уменьшая риск осуществления ошибочных действий, вследствие, искаженного восприятия данных. Перепроверка и уточнение сообщения позволяет также сглаживать проблему недостатка данных или передачи лишней информации. А то, что данная проблема существует, подтверждается присутствием  на  втором уровне иерархии критерия «оптимального состава».  

Главным же выводом проведенных автором исследований выступает вывод о том, что в качестве наиболее «эффективного канала передачи информации» следует избрать оперативное, регулярно проводимое «совещание руководителей с целью обмена информацией. Такой  исход не был прогнозируемым, если принять во внимание тот факт, что этот канал превосходил остальные только по одному из пяти критериев. На втором месте, с незначительной разницей, расположилась  «личная беседа». Это позволяет сделать вывод о том, что компании «Сириус-лизинг» требуется формализация горизонтальных коммуникаций между бизнес-единицами и достижение паритетов между формальными и неформальными составляющими данного процесса.

Рекомендации

Выводы, полученные автором по результатам выполненных им исследований, свидетельствуют о следующем:

  1.  Компания «Сириус-лизинг» нуждается в осуществлении регулярных горизонтальных коммуникаций и взаимодействий между ее бизнес-единицами по целому комплексу вопросов, которые включают: обмен информацией о клиентах, получение краткосрочной финансовой помощи, получение профильных услуг, разрешение спорных вопросов при распределении ресурсов, обмен специалистами.
  2.  Интенсивность горизонтальных связей и коммуникаций является высокой.
  3.  Наиболее целесообразной формой организации горизонтальных коммуникаций и координации деятельности бизнес-единиц выступает проведение ежедневных оперативных совещаний руководителей бизнес-единиц компании.

Исходя из этого, автор считает целесообразным осуществить разработку рекомендаций и проектирование соответствующих организационных практик по следующим направлениям.

  1.  Спроектировать практику проведения регулярных корпоративных совещаний руководителей бизнес-направлений.
  2.  Внести дополнения в базовые ценности компании «Сириус-лизинг», а также сформулировать рекомендации по мотивации персонала при осуществлении им горизонтальных взаимодействий.
  3.  Разработать рекомендации по развитию компетенций руководителей бизнес-единиц.

Айзенштат и Бир (2005) утверждают что, для реализации стратегии необходимы координация, вовлеченность и компетенция.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные автором исследования, направленные на проведение комплексного исследования по разработке предложений коммуникативной политики в маркетинговой деятельности компании «Сириус-лизинг»,  комплексно обслуживающих совместных корпоративных клиентов, позволили получить следующие результаты.

В ходе проведения анализа литературы было установлено, что децентрализованная организационная структура позволяет компаниям оперативно реагировать на изменение среды бизнеса и в силу этого рассматривается как целесообразная для отраслей, которые характеризуются высокой динамикой изменений. Самостоятельность бизнес-единиц обуславливает наличие в организациях внутренней предпринимательской среды, которая способствует их повышенной результативности.

Выдвинутая автором гипотеза о том, что у относительно автономных бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг» существует  потребность в интенсивных горизонтальных коммуникациях и совместных взаимодействиях была полностью подтверждена. В ходе проведения опросов и интервьюирования персонал компании было установлено, что все бизнес-единицы компании нуждаются в активном взаимодействии между собой, позволяя фирме достичь внутрифирменной синергии.

Была также выявлена потребность в формализации горизонтальных связей между бизнес-единицами компании. Наиболее целесообразной формой установления таких связей было признано проведение регулярных совещаний руководителей бизнес-единиц. Как показал сопоставительный анализ (по методу The Analytic Hierarchy Process) различных возможных форм организации горизонтальных связей и коммуникаций между бизнес-единицами компании, реализация практики проведения  оперативных совещаний лучше других отвечает предъявляемым участниками опроса требованиям: гарантированности получения данных, оперативности их передачи, наличия обратной связи, отсутствия шумов и оптимальности состава.    На основе полученных по результатам исследований выводов автор разработал рекомендации относительно практики проведения совещаний,   по внесению дополнений в базовые ценности компании «Сириус-лизинг», а также относительно системы мероприятий по развитию компетенций менеджеров компании.

Рекомендации по координации взаимодействий бизнес-единиц, через внедрение практики проведение регулярных корпоративных совещаний

Для горизонтального обмена информацией между бизнес-единицами холдинга необходимо ежедневно в 11 часов утра проводить оперативное совещание руководителей подразделений. На нем лично должны присутствовать руководители бизнес-единиц, оптовой торговли авиационными топливами, лизинга и торговли авиационной техникой и оборудованием и риэлторской  деятельности, так как их офисы расположены в одном здании. Связь с руководителями туристического бизнеса и отдела торговли продуктами питания должна осуществляться с помощью конференц-связи. Для совещания целесообразно использовать кабинет №7 в головном офисе, так как он оснащен оборудованием  конференц-связи.

Для того чтобы вменить в обязанность руководителям бизнес-единиц участвовать    

в этом совещании президент должен издать соответствующий приказ по компании, в котором должен быть указан перечень рассматриваемых вопросов взаимного согласования и координации, а также определено наказание за систематическую неявку без уважительной причины, за умышленное не предоставление информации или предоставление неверных данных. Наказание может варьироваться от устного выговора за неявку до увольнения за умышленные действия или бездействие, приведшее к тяжелым последствиям для компании.  

Необходимо разработать и утвердить «Положение об оперативном совещании руководителей бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг».

Данное положение должно состоять из следующих пунктов.

1.Время проведения оперативного совещания.

Оперативное совещание должно проходить ежедневно в 11 часов утра.

Его продолжительность должна составлять не более 25 минут. Каждой на доклад и ответы на вопросы отводится не более 5 минут.

2.Участники совещания.

На совещании должны присутствовать руководители бизнес-единиц, в случае их отсутствия – их заместители (финансовые директора).

3.Очередность выступлений.

Выступление и вопросы по предмету докладов должны задаваться в следующей последовательности:

  •  оптовая торговля авиационным топливом,
  •  лизинг и торговля авиационной техникой и оборудованием,
  •  риэлторская деятельность (строительство и покупка офисных помещений с целью их последующей сдачи в аренду, в  том числе и авиакомпаниям),
  •  туристический бизнес (реализация билетов авиакомпаний, продажа туров, экскурсий, бронирование гостиниц, оформление виз и паспортов) ,
  •  торговля продуктами питания (обеспечение авиарейсов),

       4.Содержание доклада.

Доклад выступающих должен содержать следующие пункты:

- информация о выполнении или не выполнении общими контрагентами своих обязательств, в том числе по оплате договоров, в требуемые сроки.

- информация о любом значительном кадровом изменении в руководящем составе общих контрагентов, включая замену финансовых директоров и главных бухгалтеров.

- информация о возникновении у какой-либо из бизнес-единиц необходимости в привлечении дополнительных средств из лимитированных общих ресурсов.

  •  полученная одной из бизнес-единиц информация, которая имеет отношение к той сфере бизнеса, в которой оперирует другая бизнес-единица холдинга и которая может представлять потенциальный интерес для последней.

       5. Стенографирование совещаний.

Все совещания должны стенографироваться секретарем и подшиваться в соответствующую папку. Копии стенограмм  должны раздаваться ее участникам по завершении совещаний.

Рекомендации по внесению изменений в базовые ценности компании и мотивации внутрифирменных  горизонтальных связей

Успешное функционирование процесса горизонтального коммуникатирования требует от всех, задействованных в нем  участников не только умения, но и готовности к осуществлению совместных взаимодействий. Особая актуальность таких взаимодействий для бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг» подтверждена исследованиями автора.

Уровень вовлеченности менеджеров в процесс совместных взаимодействий во многом зависит от внутренней политики, проводимой руководителем холдинга, а также от установок в базовых ценностях корпоративной культуры компании.

Генеральный менеджер должен дать понять, что члены команды будут оцениваться по их готовности действовать на благо всей организации, а не только  в интересах собственных функциональных направлений или показателей отдельных структурных единиц (Айзенштат и  Бир, 2005).

Достоверно установлено: связь вознаграждения с достигнутыми целями действительно побуждает людей вести себя так, как от них требуется (Айзенштат и Бир,2005). Целесообразно внедрить в компании систему  вознаграждений не только по финансовым результатам деятельности конкретных бизнес-единиц, но и организации в целом. Это будет формировать у менеджеров открытый, активный тип поведения, направленный на конструктивное сотрудничество.

Хант (1999) также призывает предпринять специальные усилия по стимулированию межличностных процессов прежде чем заработают формальные механизмы.

Для поддержания и развития дружеских отношений между менеджерами подразделений холдинга с целью укрепления неформальных связей и дальнейшего сплочения компании целесообразно проводить минимум 1 раз в месяц совместные корпоративные мероприятия.

Необходимо также учредить ежегодную премию за вклад в укрепление корпоративной культуры и развитие внутрифирменных связей.  Номинанты должны выбираться из числа наиболее социально активных работников фирмы и служить примером для остальных.

Рекомендации по развитию компетенций менеджеров бизнес-единиц

Часто навыки групповой работы и межличностные отношения находятся на низком уровне, и даже хорошо спроектированные механизмы горизонтальных взаимодействий не срабатывают (Хант,1999). Необходимо определить имеются ли у каждого конкретного менеджера навыки и знания в области общего менеджмента, умения, связанные с управлением межличностными отношениями и решением конфликтов,  требующиеся для руководства за пределами формальной цепочки управления.

При столкновении с разрывами в навыках, умениях и мотивациях руководители должны провести оценивание: можно ли соответствующим образом повысить профессиональную  подготовку ключевых менеджеров или их требуется заменить? Менеджеры имеют в своем распоряжении несколько приемов для оценивания управленческих навыков, умений и компетенций – от наблюдения за поведением сотрудника во время работы до специальных центров оценки. Можно воспользоваться и более традиционными способами – тестами, для проведения которых нужны только карандаш и бумага (Айзенштат и Бир,2005).

Руководству корпоративного центра требуется уделить особое внимание проводимой кадровой политике, которая должна согласоваться с корпоративными целями и отдавать предпочтения при выдвижении тем руководителям, которые обладают способностями к согласованным взаимодействиям и горизонтальным коммуникациям.

Для развития и обучения персонала, в том числе навыкам общения и поведения в конфликтных ситуациях,  в компании необходимо проведение дополнительных  семинаров и тренингов по этой тематике. Коммуникационные  умения менеджеров компании  смогут также расшириться за счет реализаций траекторий их карьерного роста не только по вертикали, но и по горизонтали.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Айзенштат Р. и Бир М., Курс МВА по стратегическому менеджменту, Альпина Паблишер, Москва, 2005 г.
  2.  Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001.- XII, 804с.
  3.  Аакер Д., Кумар В., Дей Дж. Маркетинговые исследования. 7-е издание. – СПб. – Питер, 2004. – 848с.
  4.  Белявский И.К., Курс лекций «Маркетинг», МГУ ЭСИ, 1996г.
  5.  Дафт Р., Менеджмент, Питер, Санкт-Петербург, 2003 г.
  6.  Дойль П., Маркетинг, ориентированный на стоимость, Питер, Санкт-Петербург, 2002 г.
  7.  Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегия. – СПб: Издательство «Питер», 2002. – 544с.
  8.  Иванов И.В., «Маркетинг». Учебно-методическое пособие СарФТИ, 1998г.
  9.  Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2002г
  10.  Виссема Х., Менеджмент в подразделениях фирмы, Инфра-М, Москва, 1996 г.
  11.  Виханский О.,  и  Наумов А.,  - Менеджмент,  - Гардарики, Москва , 2002г.
  12.  Котлер Ф., Маркетинг менеджмент,  - «Питер», Санкт-Петербург, 2000 г.
  13.  Котлер.Ф, «Основы маркетинга». – Санкт-Петербург, 1994г.
  14.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 752с.
  15.  Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. / Составители Энис Б.М., Кокс К.Т., Москва М.П. -  СПб: Питер, 2001. – 752с.
  16.  Дж. Р. Эванса, Б.Берман., «Маркетинг». – М., 1990г.
  17.  Картер Г., Кокэйн Ф. и др., «Управление маркетингом в организации» - МЦДО «Линк», 1997г.
  18.  Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг, 6-ое издание. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 752с.
  19.  Е.П. Голубков., «Маркетинг: выбор лучшего решения». – Баку, 1992г.
  20.  Лейхифф Дж. и Пенроуз Дж.(2004), Бизнес коммуникации, стратегии и навыки, Питер, Санкт-Петербург
  21.  Ламбен Ж-Ж.. Менеджмент ориентированный  на рынок. СПб.: Питер, 2004. – 800с.
  22.  Маркетинг/ Под ред. М.Бейкера. – СПб: Питер, 2002.- 1200с (Энциклопедия)
  23.  Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 960с.
  24.  Минцберг Г., Структура в кулаке, Питер, Санкт-Петербург, 2003 г.
  25.  Почепцов Г., Теория коммуникаций, Рефл-бук Ваклер, Москва, 2002 г.
  26.  Райс-Джонстон У., Тактический менеджмент, методы управления в меняющемся мире, Питер, Санкт-Петербург, 2002 г.
  27.  T.Saaty, K.Kearns, The Analytic Hierarchy Process, Радио и связь, Москва, 1991 г.
  28.  Хант Дж., Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера, Олимп-Бизнес, Москва, 1999 г.
  29.  Хруцкий В.Е., «Современный маркетинг» - Финансы и статистика, 1991г
  30.  Черчилль Г., Маркетинговые исследования, Питер, Санкт-Петербург, 2003г.
  31.  Сунь Цзы, Искусство войны, http://lib.ru/POECHIN/suntzur.txt, 15.02.2003
  32.  О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. – СПб: Питер, 2001. – 864с.
  33.  Энджел Д.Ф., Блэкуэл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. – СПб: Питер Кои, 1999. – 768с.
  34.  Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy “Management Research. An Introduction”, SAGE Publications, 1999
  35.  Gill John and Johnson Phil “Research methods for Managers”, Paul Chapman Publishing Ltd, 1997
  36.  Montcrief William C. Selling activity and sales position taxonomies for industrial salesforces, Journal of Marketing Research, August 1986, pp. 261- 270.


                                                   ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура типовой бизнес-единицы компании

«Сириус-лизинг»

На примере Бизнес-единицы по оптовой торговле авиационным топливом


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

История компании

Компания «Сириус-лизинг» возникла в 1990 г. в период перестройки, когда М.С. Горбачев, бывший президент СССР зажег зеленый свет частному бизнесу в нашей стране. Тысячи государственных служащих, работников различных сфер и организаций бросились в пучину зарождающегося капитализма. Это был период, когда страна уже сходила с социалистических рельс, а рельсы капитализма проложены еще не были. Не у всех новоявленных предпринимателей имелись под собой административные ресурсы, позволяющие на фундаменте государственной собственности и государственной системы снабжения открывать собственный бизнес.

Поэтому на первый план выдвинулись предприниматели, обладавшие такими качествами как хватка, упорство, целеустремленность, готовность идти до конца к поставленной цели.

Не все бизнесмены первой волны могли похвастаться наличием экономического образования, а о степени МВА не могло быть и речи.

Следствием этого стало то, что основной сферой деятельности первых предпринимателей стала торговля, так как процесс купли-продажи не требовал выстраивания сложных финансовых схем и создания разветвленных организационных структур. К тому же данные операции приносили сверхприбыль, а маржа достигала нескольких сотен процентов.

Вначале своей деятельности «М», такое название первоначально носила компания «Сириус-лизинг» (компания «М» была переименована в «Сириус-лизинг» в 1999 году ), занималась оптовой торговлей нефтепродуктами. Значительную долю в объеме продаж составляла авиационное топливо марок ТС-1 и  РТС. Основными покупателями выступали российские  аэропортовые предприятия и авиакомпании.

Главная проблема в данном виде деятельности была связана с ограниченными  перерабатывающими способностями нефтеперерабатывающих заводов.

Финансовые ресурсы были достаточно доступны, так как банки охотно кредитовали компанию под залог отгруженного топлива.

С увеличением торговых оборотов возникла потребность реинвестирования части прибыли, но объем  финансовых вливаний в топливный бизнес был ограничен имеющейся у компании долей рынка.

Вследствие необходимости расширения деятельности за счет освоения новых сфер бизнеса  в 1996 г. было принято решение создать подразделение, которое будет специализироваться на ведении операций на рынке недвижимости.  Данная структура выкупала нежилые помещения и осуществляла собственное строительство, выступая в роли генерального инвестора. Нежилые помещения либо продавались, либо сдавались в долгосрочную аренду под офисы.

Первоначальные инвестиции поступили из топливного бизнеса, а дальнейшее финансирование осуществлялось из собственных  доходов и кредитных средств.

Специфика деятельности компании, направленная на обслуживание  авиакомпаний послужила толчком для создания в 1997 году подразделения, отвечающего за развитие авиационного бизнеса. С расширением географии полетов, открытием новых маршрутов у российских авиа перевозчиков возникла потребность  в увеличении своего парка и в замене устаревшего оборудования. Воздушные суда относятся к транспортным средствам повышенной опасности, поэтому текущие финансовые поступления от продаж билетов на регулярные рейсы и оплата чартерных перевозок в основном направлялись на покрытие значительных издержек авиакомпаний по поддержанию авиатехники в состоянии летной годности. Оставшейся в распоряжении компаний части прибыли  было недостаточно для приобретения новых воздушных судов. Перед авиаперевозчиками вставал вопрос либо о взятии новой техники в аренду, либо об ее приобретении за счет внешнего финансирования.

Новое подразделение в составе холдинга должно было удовлетворить данные потребности авиакомпаний, отдавая предпочтение  долгосрочной аренде.

Диверсифицированность компании и в частности размещение значительных активов в секторе недвижимости, а также наличие долгосрочных договоров в своем портфеле активов  позволило холдингу выйти из кризиса, охватившего российскую экономику в 1998 году, с минимальными потерями.

Возникновение  в 2000 году структуры, осуществляющую туристическую деятельность, стало продолжением курса компании на дальнейшую диверсификацию. Стержневой компетенцией туристической бизнес-единицы, обслуживающей индивидуальных клиентов, является тесная  связь с авиакомпаниями и как следствие возможность приобретения  авиа билетов, минуя крупных дилеров.

В том же 2000 году компания приобрела фирму, осуществлявшую мелкооптовую торговлю продуктами питания, ввела ее в состав холдинга, сменив менеджмент и придав ей статус обособленного подразделения.

В настоящее время общая структура организации представляет собой систему  подразделений с децентрализованным управлением.   

Президентом компании осуществляется общее руководство и контроль деятельности бизнес-единиц, вмешательство в их оперативное функционирование происходит только в экстренных случаях. Руководители подразделений несут персональную ответственность за уровень прибыли, генерируемой, возглавляемыми ими структурными единицами.


ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета для проведения опроса экспертов

                                                                            Должность___________________

                                                                            Бизнес-единица_______________

                                                                            Дата  «___» ____________ 2010г.

1.Существует ли у Вас связь с другими бизнес-единицами холдинга.

(нужное подчеркнуть)

 Да           Нет

В случае отрицательного ответа на последующие вопросы не отвечать.         

2.Отметьте те бизнес-единицы холдинга, с которыми  у Вас существует потребность в горизонтальных коммуникациях (нужное подчеркнуть, перед своей бизнес-единицей поставит галку)

оптовая торговля продуктами питания

авиационный бизнес

отдел недвижимости

торговля продуктами питания

туристический бизнес

3.Какие факторы побуждают Вас обращаться к представителям других бизнес-единиц холдинга?

4.Для каждой отмеченной в вопросе 2 бизнес-единицы укажите конкретные факторы, перечисленные в ответе на вопрос 3.

5.Укажите, какие  каналы  используются Вами в процессе горизонтальных коммуникаций.


ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкеты с ответами экспертов

                                        

Анкета 1

 

                                                        Должность Генеральный директор

                                                        Бизнес-единица «Торговля нефтепродуктами»

                                                        Дата  « 02 » ФЕВРАЛЯ  2010г.

1.Существует ли у Вас связь с другими бизнес-единицами холдинга.

(нужное подчеркнуть)

 Да           Нет

В случае отрицательного ответа на последующие вопросы не отвечать.         

2. Отметьте те бизнес-единицы холдинга, с которыми  у Вас существует потребность в горизонтальных коммуникациях (нужное подчеркнуть, перед своей бизнес-единицей поставить «Плюс»)

+  оптовая торговля нефтепродуктами

    авиационный бизнес

    отдел недвижимости

    торговля продуктами питания

    туристический бизнес

3.Какие факторы побуждают Вас обращаться к представителям других бизнес-единиц холдинга?

  •  получение информации, советов
  •  решение каких-либо вопросов, урегулирование спорных ситуаций
  •  потребность в финансовой помощи, в основном краткосрочной
  •  получение профильных услуг, таких как бронирование билетов и гостиниц для командируемых работников, аренда офисов
  •  получение человеческих ресурсов

4.Для каждой отмеченной в вопросе 2 бизнес-единицы укажите конкретные факторы, перечисленные в ответе на вопрос 3.

Авиационный бизнес – получение информации, получение финансовой помощи, разрешение спорных вопросов

Отдел недвижимости – получение информации, получение финансовой помощи, получение профильных услуг, получение человеческих ресурсов, разрешение спорных вопросов

Торговля продуктами питания – получение информации

Туристический бизнес – получение информации, получение профильных услуг

5.Укажите, какие  каналы  используются Вами в процессе горизонтальных коммуникаций.

В процессе коммуникаций в основном используется беседа по телефону, иногда личная беседа, это позволяет оперативно решать вопросы и получать информацию. Периодически общение с другими менеджерами происходит во время совместных совещаний, которые проходят крайне редко, и носят бессистемный характер.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 4

Анкеты с ответами экспертов

Анкета 2

                                                           Должность Генеральный директор

                                                           Бизнес-единица «Авиационный бизнес»

                                                           Дата  « 04»  сентября 2005г.

1.Существует ли у Вас связь с другими бизнес-единицами холдинга.

(нужное подчеркнуть)

 Да           Нет

В случае отрицательного ответа на последующие вопросы не отвечать.         

2.Отметьте те бизнес-единицы холдинга, с которыми  у Вас существует потребность в горизонтальных коммуникациях (нужное подчеркнуть, перед своей бизнес-единицей поставит галку)

   оптовая торговля продуктами питания

+ авиационный бизнес

   отдел недвижимости

   торговля продуктами питания

   туристический бизнес

3.Какие факторы побуждают Вас обращаться к представителям других бизнес-единиц холдинга?

  •  получение информации
  •  получение услуг от других подразделений, в частности,  услуги туристической бизнес-единицы по обеспечению билетами и аренда помещений, которые находятся на балансе отдела недвижимости
  •  разрешение спорных вопросов связанных с использованием общих финансовых ресурсов
  •  получение финансовой помощи на возвратной основе
  •  привлечение работников других дивизионов для решения внутренних задач

4.Для каждой отмеченной в вопросе 2 бизнес-единицы укажите конкретные факторы, перечисленные в ответе на вопрос 3.

 

Торговля нефтепродуктами – получение информации, получение финансовой помощи, решение спорных вопросов

Отдел недвижимости – получение информации, получение финансовой помощи, получение услуг, получение работников, решение спорных вопросов

Торговля продуктами питания – получение информации

Туристический бизнес – получение информации, получение услуг

5.Укажите, какие  каналы  используются Вами в процессе горизонтальных коммуникаций.

Практически все коммуникации осуществляются посредством личной беседы. С теми отделами, которые расположены в других офисах и территориально удалены связь осуществляется посредством электронной почты и телефонных переговоров или посредством обмена факсами. Периодически проводятся совещания, но на них не всегда присутствуют все менеджеры подразделений.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 4

Анкеты с ответами экспертов

Анкета 3

                                                     

                                                       Должность Директор

                                                       Бизнес-единица «Отдел недвижимости»

                                                       Дата  «05»  сентября 2005г.

1.Существует ли у Вас связь с другими бизнес-единицами холдинга.

(нужное подчеркнуть)

 Да           Нет

В случае отрицательного ответа на последующие вопросы не отвечать.         

2.Отметьте те бизнес-единицы холдинга, с которыми  у Вас существует потребность в горизонтальных коммуникациях (нужное подчеркнуть, перед своей бизнес-единицей поставит галку)

    оптовая торговля продуктами питания

    авиационный бизнес

 + отдел недвижимости

    торговля продуктами питания

    туристический бизнес

3.Какие факторы побуждают Вас обращаться к представителям других бизнес-единиц холдинга?

  •  разрешение различных спорных вопросов
  •  получение информации, которая необходима для деятельности отдела
  •  получение  финансовой помощи, при возникновении краткосрочных финансовых проблем
  •  получение услуг от других отделов (бронирование авиабилетов и гостиниц; покупка продуктов питания внутри холдинга при проведении для сторонних организаций на наших площадях крупных мероприятий, таких как конференции и симпозиумы)
  •  иногда мы обращаемся в другие подразделения, что бы получить дополнительных сотрудников при большом объеме работ или для ускорения завершения проекта

4.Для каждой отмеченной в вопросе 2 бизнес-единицы укажите конкретные факторы, перечисленные в ответе на вопрос 3.

Торговля нефтепродуктами – получение краткосрочной финансовой помощи, получение информации, решение спорных вопросов

Авиационный бизнес - получение краткосрочной финансовой помощи, получение информации, решение спорных вопросов, получение человеческих ресурсов

Торговля продуктами питания – получение информации, получение профильных услуг

Туристический бизнес - получение информации, получение профильных услуг

5.Укажите, какие  каналы  используются Вами в процессе горизонтальных коммуникаций.

Основной канал коммуникации - это личная беседы. Телефонная связь позволяет быстро связываться с нужным менеджером и оперативно решать возникшие проблемы, но при этом положительное решение вопросов во многом зависит от сложившихся с другими менеджерами взаимоотношений. Формальные каналы или механизмы регулирования горизонтальных отношений между дивизионами развиты крайне слабо.  

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 4

Анкеты с ответами экспертов

Анкета 4

                                                   

                                                       Должность Директор

                                                     Бизнес-единица «Торговля продуктами питания»

                                                     Дата  «10»  сентября 2005г.

1.Существует ли у Вас связь с другими бизнес-единицами холдинга.

(нужное подчеркнуть)

 Да           Нет

В случае отрицательного ответа на последующие вопросы не отвечать.         

2.Отметьте те бизнес-единицы холдинга, с которыми  у Вас существует потребность в горизонтальных коммуникациях (нужное подчеркнуть, перед своей бизнес-единицей поставит галку)

   оптовая торговля продуктами питания

   авиационный бизнес

   отдел недвижимости

+  торговля продуктами питания

   туристический бизнес

3.Какие факторы побуждают Вас обращаться к представителям других бизнес-единиц холдинга?

  •  получение интересующей информации
  •  получение денежных средств на возвратной основе
  •  получение услуг

4.Для каждой отмеченной в вопросе 2 бизнес-единицы укажите конкретные факторы, перечисленные в ответе на вопрос 3.

Торговля нефтепродуктами – получение информации, получение денежных средств на возвратной основе

Авиационный бизнес - получение информации, получение денежных средств на возвратной основе

Отдел недвижимости – получение информации, получение услуг (аренда помещений)

Туристический бизнес - получение информации, получение услуг (приобретение авиабилетов)

5.Укажите, какие  каналы  используются Вами в процессе горизонтальных коммуникаций.

Для взаимодействия с другими дивизионами используется личная беседа, так как она позволяет оперативно решать проблемы и получать необходимые услуги. Самым сложным вопросом во взаимоотношениях с другими подразделениями является вопрос привлечения финансовой помощи. Здесь все решается, прежде всего, за счет личных отношений. В качестве формального механизма получения денежных средств от других дивизионов можно считать обращение к президенту холдинга, но это не всегда бывает эффективно и может встретить сопротивление других менеджеров.

Иногда возникает возможность получения информации во время совещаний менеджеров холдинга.

                                      ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 4

Анкеты с ответами экспертов

 Анкета 5

                                                      Должность  Директор

                                                       Бизнес-единица «Туристический бизнес»

                                                       Дата  « 12 »  сентября 2005г.

1.Существует ли у Вас связь с другими бизнес-единицами холдинга.

(нужное подчеркнуть)

 Да          Нет

В случае отрицательного ответа на последующие вопросы не отвечать.         

2.Отметьте те бизнес-единицы холдинга, с которыми  у Вас существует потребность в горизонтальных коммуникациях (нужное подчеркнуть, перед своей бизнес-единицей поставит галку)

   оптовая торговля продуктами питания

   авиационный бизнес

   отдел недвижимости

   торговля продуктами питания

+  туристический бизнес

3.Какие факторы побуждают Вас обращаться к представителям других бизнес-единиц холдинга?

  •  получение информации
  •  финансовые заимствования, связанные с сезонностью нашего бизнеса
  •  получение услуг (аренда офиса)
  •  привлечение специалистов других подразделений, прежде всего из бухгалтерии

4.Для каждой отмеченной в вопросе 2 бизнес-единицы укажите конкретные факторы, перечисленные в ответе на вопрос 3.

Торговля нефтепродуктами – получение информации, получение финансовых займов

Авиационный бизнес - получение информации, получение финансовых займов

Отдел недвижимости – получение информации, получение финансовых займов, привлечение специалистов, получение услуг

Торговля продуктами питания – получение информации

5.Укажите, какие  каналы  используются Вами в процессе горизонтальных коммуникаций.

Так как офис территориально удален от офисов других подразделений, то  для осуществления связи используются телефонные переговоры. Электронная почта и передача факсов носят вспомогательный характер. Существует также практика направления в другие дивизионы запросов, но получение ответов на них требует значительного времени и не всегда эти запросы удовлетворяются, так как  отсутствуют механизмы их формализации.


ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Стенограмма  опроса фокус-группы

Дата проведения опроса – 27 сентября 2005 г.

Место проведения – конференц-зал головного офиса.

Участники: торговля нефтепродуктами – генеральный директор (ГТН), финансовый директор (ФТН); авиационный бизнес – генеральный директор (ГАБ), финансовый директор (ФАБ); отдел недвижимости – директор (ДОН);

торговля продуктами питания – директор (ДТПП), туристический бизнес – финансовый директор (ФТБ)

Вопрос. Какой состав информации должен передаваться по горизонтальным коммуникациям?

ГТН. Меня, прежде всего, волнует тот факт, что при использовании общих финансовых ресурсов информация об этом поступает в другие бизнес-единицы после совершения операции. Я считаю, что информация о намерениях какого-либо дивизиона получить часть лимитированных ресурсов холдинга должна моментально передаваться в другие подразделения и согласовываться с ними.

ДОН. Было бы полезно, что бы руководители бизнес-единиц сообщали друг другу сведенья о том, во время ли с ними расплачиваются наши общие контрагенты. Это позволяло бы вносить корректировки в текущие финансовые операции.

ФТБ. По горизонтальным коммуникациям должна циркулировать информация о предстоящих изменениях в бизнесе, таких как введение новых законов, положений, правил, тарифов.

ГАБ. Я считаю, что по горизонтальным коммуникациям должна передаваться информация о появлении любых объектов потенциальной купли или продажи, также информация о намечающихся крупных сделках. Хочу присоединиться к моему коллеге, поднявшему вопрос об использовании общих кредитных финансовых ресурсах. Так как мы активно кредитуемся, то хотелось бы, что бы обо всех  действиях, связанных с использованием общих ресурсов сообщалось   другим менеджерам.

ГТН. Считаю, что обо всех намечающихся кадровых изменениях в составе наших контрагентов, прежде всего, это касается смены руководителей, финансовых директоров и других ключевых фигур  должно сообщаться по всем заинтересованным  бизнес-единицам холдинга.

Вопрос. С чем связано такое пожелание?

ГТН. Такая информация может предупредить нас либо о финансовых проблемах компании, либо о потенциальных изменениях  принципов работы.

Нам потребуется проанализировать ситуацию и принять адекватные меры.

Вопрос. С какой периодичностью должна передаваться информация?

ФТН. По моему мнению, обмен информацией должен осуществляться на регулярной основе, лучше всего ежедневно в начале или в конце рабочего дня.

ФАБ. Я согласен с моим коллегой. Но мне кажется, что целесообразней обмениваться сведеньями в начале рабочего дня, так как уже есть данные о поступлении денежных средств на расчетные счета в банках.

ДОН. Может быть, и не каждый день, но несколько раз в неделю сеанс связи необходимо проводить.

ДТПП. Лучше всего обмениваться данными в начале рабочего дня, так как в конце дня при поступлении оперативной информации уже не будет возможности связаться с партнерами из-за разницы во времени.

ГАБ. Да, такая проблема существует. Если, например мы имеем партнеров в городе Тюмень, где часовая разница +2 часа, то с городом Владивосток она составляет уже +7 часов и в 12 или 13 часов московского времени там уже завершен рабочий день.

Вопрос. Какое время является оптимальным для осуществления сеанса связи?

ДОН. Предпочтительней всего было бы время 10 или 11 часов утра.

ФАБ. Я тоже считаю, что оптимальное время  11 часов утра и сеанс связи должен происходить ежедневно. К 11 часам утра уже имеются данные о поступлении денежных средств на счета в банках, так как в отличие от обещания партнеров об оплате, только  приход денег является фактом.

К тому же данное время позволяет застать всех контрагентов на своих рабочих местах.

ДТПП. Для нас время 11 часов утра также очень удобно. Мы имеем возможность корректировать поставку продуктов питания и контролировать поступление оплаты.

Вопрос. Каким критериям должны отвечать коммуникационные каналы?

ГАБ. Прежде всего, я считаю, что канал должен обеспечивать оперативность передачи информации, так как часто, когда информация доходит до меня она уже не представляет большой ценности. К тому же обязательно должна существовать обратная связь. При получении каких-либо данных часто возникают вопросы, требующие уточнений.

ДОН. Помимо этого необходимо чтобы информация гарантировано доходила до получателя, для которого эта информация будет полезна. К сожалению, в нашей компании нет механизмов и каналов, полностью обеспечивающих гарантированность передачи данных.

ФТБ. Я считаю, что канал должен отвечать за то, чтобы не передавалась лишняя, бесполезная информация. Желательно, чтобы информация была необходимо достаточная и имела оптимальный характер.

ФТН. Еще бы хотелось добавить к высказываниям коллег пожелание, чтобы информация передавалась максимально точной, без искажений. Часто бывает, что пришедшее сообщение сильно изменилось в процессе его передачи.

ДТПП. Я также считаю, что данные должны без искажения и  задержки передаваться дальше по подразделениям нашего холдинга.

Вопрос.    Какие каналы могут быть использованы для обмена информацией между подразделениями холдинга?

ФАБ. Мне кажется, что здесь уместно использовать в качестве альтернатив несколько каналов как неформальных, так и формальных. Прежде всего,  это личная беседа, которая может осуществляться как при  встрече, так и по телефону. Из опыта наших партнеров могу также предложить в качестве информационного канала  - обмен информационными листками, который активно используется на авиаремонтном заводе «ВАРЗ-400»

ДОН.  Помимо этого, сообщения могут передаваться по факсу или по электронной почте. Если в момент передачи получателя нет на месте, сообщение дождется его прибытия.

ГТН. Помимо названных каналов, можно проводить оперативные совещания с целью обмена информацией, где можно  также обменяться мнениями и получить ценный совет.

ГАБ. Я считаю также, как и мои коллеги, что для передачи информации  можно использовать как личную беседу, так и каналы с использованием различных  бумажных носителей, таких как послания по факсу, информационные листки.  Также возможно проведение коротких собраний для  обмена  сообщениями.

Для их удобства и оперативности можно использовать конференц-связь.


ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Матрицы попарных сравнений метода AHP для уровня 2 и уровня 3 модели иерархии

  1.  Матрицы попарных сравнений для уровня 2

Матрица попарных сравнений для уровня 2 (ГТН)

Эффективный канал обмена информацией

Оперативность передачи информации

Гарантированность получения информации

Отсутствие шумов

Оптимальный состав

Наличие обратной связи

Оперативность передачи

1

2

3

7

2

Гарантированность получения

1/2

1

3

6

4

Отсутствие «шумов»

1/3

1/3

1

2

1/5

Оптимальный состав

1/7

1/6

½

1

1/4

Наличие обратной связи

    

1/2

¼

5

4

1

Матрица попарных сравнений для уровня 2 (ФТН)

Эффективный канал обмена информацией

Оперативность передачи информации

Гарантированность получения информации

Отсутствие шумов

Оптимальный состав

Наличие обратной связи

Оперативность передачи

1

1/3

5

4

3

Гарантированность получения

3

1

4

7

3

Отсутствие «шумов»

1/5

1/4

1

3

1/2

Оптимальный состав

1/4

1/7

1/3

1

1/2

Наличие обратной связи

    

1/3

1/3

2

2

1

Матрица попарных сравнений для уровня 2 (ГАБ)

Эффективный канал обмена информацией

Оперативность передачи информации

Гарантированность получения информации

Отсутствие шумов

Оптимальный состав

Наличие обратной связи

Оперативность передачи

1

1

2

4

3

Гарантированность получения

1

1

3

5

3

Отсутствие «шумов»

1/2

1/3

1

1

1/4

Оптимальный состав

1/4

1/5

1

1

1/2

Наличие обратной связи

    

1/3

1/3

4

2

1

  ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Матрица попарных сравнений для уровня 2 (ФАБ)

Эффективный канал обмена информацией

Оперативность передачи информации

Гарантированность получения информации

Отсутствие шумов

Оптимальный состав

Наличие обратной связи

Оперативность передачи

1

1

3

5

3

Гарантированность получения

1

1

2

8

2

Отсутствие «шумов»

1/3

1/2

1

2

1/5

Оптимальный состав

1/5

1/8

1/2

1

1/3

Наличие обратной связи

    

1/3

1/2

5

3

1

Матрица попарных сравнений для уровня 2 (ДОН)

Эффективный канал обмена информацией

Оперативность передачи информации

Гарантированность получения информации

Отсутствие шумов

Оптимальный состав

Наличие обратной связи

Оперативность передачи

1

1

2

6

5

Гарантированность получения

1

1

4

5

3

Отсутствие «шумов»

1/2

1/4

1

1

1/3

Оптимальный состав

1/6

1/5

1

1

1/3

Наличие обратной связи

    

1/5

1/3

3

3

1

Матрица попарных сравнений для уровня 2 (ДТПП)

Эффективный канал обмена информацией

Оперативность передачи информации

Гарантированность получения информации

Отсутствие шумов

Оптимальный состав

Наличие обратной связи

Оперативность передачи

1

1/2

4

5

3

Гарантированность получения

2

1

2

5

4

Отсутствие «шумов»

1/4

1/2

1

2

1/4

Оптимальный состав

1/5

1/5

1/2

1

1/3

Наличие обратной связи

    

1/3

1/4

4

3

1

Матрица попарных сравнений для уровня 2 (ФТБ)

Эффективный канал обмена информацией

Оперативность передачи информации

Гарантированность получения информации

Отсутствие шумов

Оптимальный состав

Наличие обратной связи

Оперативность передачи

1

1/2

3

4

2

Гарантированность получения

2

1

3

6

3

Отсутствие «шумов»

1/3

1/3

1

2

¼

Оптимальный состав

1/4

1/6

1/2

1

1/3

Наличие обратной связи

    

1/2

1/3

4

3

1

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

2. Результаты индивидуальных попарных сравнений для уровня 3

Mатрицы попарных сравнений для уровня 3 (ГТН)

Оперативность

1                     

2

3

4

Гарантированность

1                         

2

3

4

1

1

1/3

1

2

1

1

2

3

1

2

3

1

1

5

2

1/2

1

2

1/3

3

1

1

1

2

3

1/3

1/2

1

½

4

1/2

1/5

1/2

1

4

1

3

2

1

Отсутствие «шумов»

1

2

3

4

Оптимальный состав

1

2

3

4

1

1

2

2

1

1

1

2

1/3

1/3

2

1/2

1

1/3

1/3

2

1/2

1

1

1/3

3

4

1/2

3

1

1

3

3

1

1

½

4

1

3

1

1

4

3

3

2

1

Обратная связь

1

2

3

4

1

1

1

5

3

2

1

1

5

5

3

4

1/5

1/5

1

1

4

1/3

1/5

1

1

Mатрицы попарных сравнений для уровня 3 (ФТН)

Оперативность

1                     

2

3

4

Гарантированность

1                         

2

3