90823

Анализ системы управления персоналом в ОАО «Сбербанк России»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические основы важности человеческих ресурсов при реализации стратегии Понятие реализации стратегии в компании Понятие эффективной системы мотивации сотрудников при реализации стратегии Связь организационной культуры компании и реализуемой стратегии компании Характеристика компании ОАО «Сбербанк России»: общие положения...

Русский

2015-06-12

814.32 KB

93 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Теоретические основы важности человеческих ресурсов при реализации стратегии 6

1.1. Понятие реализации стратегии в компании 6

1.2. Понятие эффективной системы мотивации сотрудников при реализации стратегии 13

1.3. Связь организационной культуры компании и реализуемой стратегии компании 21

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Сбербанк России» 30

2.1. Характеристика компании ОАО «Сбербанк России»: общие положения и анализ кадровой политики организации 30

2.2. Выявление проблем в системе управления персоналом организации 40

2.3. Практические рекомендации для совершенствования деятельности Сбербанка России 42

Заключение 48

Список использованной литературы 51

ВВЕДЕНИЕ

Современное развитие России, несмотря на протекающий в разных странах мира с разной интенсивностью экономический кризис, происходит в условиях процесса формирования глобальной системной взаимосвязанности. Наиболее развитые страны находятся в процессе перехода к постиндустриальному обществу, системообразующим ядром которого выступает всестороннее развитие человека. Национальные системы, находящиеся под воздействием как глобального, так и общенационального развития, чтобы отвечать вызовам времени, должны формировать соответствующую модель экономики. Она предусматривает наличие здорового, образованного, духовно развитого, имеющего достойное материальное обеспечение человека, участвующего в реализации этой цели через выполнение экономических функций (потребителя, собственника, работника, управляющего, инвестора). Человеческий фактор как экономический ресурс представляет собой совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.  

Трудно переоценить роль персонала в процессе повышения эффективности компании. Персонал — это основной ресурс организации, и сегодня топ-менеджеры все больше осознают то, что сотрудники обладают не меньшим потенциалом, чем экономика организации. Вследствие этого, всё большей заботой руководителей становится управление человеческими активами на основе принципов современного менеджмента. Тщательное исследование возможностей человеческих ресурсов является важной частью стратегического анализа и возможностей достичь задуманной цели для компании. Многие деятели стратегического менеджмента и HR-специалисты посвятили этому свои научные труды в области стратегического менеджмента и управления персоналом. По основам реализации стратегии многие российские и зарубежные авторы по стратегическому менеджменту (М.В. Плотников, С.А. Кузнецова, Попов, Т.А. Астахова, A.Hall, M. Meskon) связывают кадровую политику со стратегией компании. Кроме этого, большинство специалистов в области HR подтверждают важность системы мотивации и корпоративной культуры в реализации стратегии компании, доказывая неразрывную связь человеческого фактора в компании и ее стратегии. Это такие авторы-теоретики в организационной психологии и управлении персоналом, как Е.П. Михалева, А.В. Заказнов, А.В. Селиверствова, Arshad Husain, Д.В. Маслов, Ю.С. Тишков, а также специалисты в области нематериальной мотивации Л.Л. Папкова и Т.В. Смолькина.

Поэтому целью данной курсовой работы является выявление значимости человеческого фактора при реализации стратегии компании

Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд задач:

  1.  Определить теоретические аспекты реализации стратегии, какое место занимает этап реализации стратегии в стратегическом менеджменте.
  2.  Выявить основы теорий мотивации и корпоративной культуры
  3.  Обозначить связь между системой мотивации, корпоративной культуры организации с ее стратегией
  4.  Проанализировать роль персонала на практике, а именно выявить особенности управления персоналом в одной из компаний России и проблемы в данной сфере
  5.  Сформировать рекомендации по улучшению системы управления персоналом в организации, привести примеры нестандартных современных подходов к мотивации сотрудников.

Объектом исследования в данной работе является кадровая политика ОАО Сбербанк России, а предметом – изучение значимости человеческого фактора в реализации стратегии.

В данной курсовой работе будет рассмотрена роль персонала при реализации стратегии компании. В первой теоритической главе будут разобраны основные составляющие самой стратегии компании, условия ее реализации, а также будут доказано влияние человеческого фактора на реализацию стратегии, что приведет к рассмотрению важных параметров задействования персонала в реализации стратегии (система мотивации и корпоративная культура). В практической главе (Глава 2) рассматривается система управления персоналом в ОАО «Сбербанк России», где выявляются  ключевые проблемы и даются рекомендации по улучшению стратегически важных моментов при мотивировании сотрудников выполнять намеченную стратегию. Кроме этого, в рекомендациях предложены современные методы решения проблем с повышением роли участия персонала в реализации стратегии.


Глава 1. Теоретические основы важности человеческих ресурсов при реализации стратегии

  1.  Понятие реализации стратегии в компании

Для того чтобы понять, что представляет собой процесс реализации стратегии, необходимо понять, что есть стратегия и зачем она нужна компании. Характер осуществимости стратегии показывает успешность одной компании и неудачу другой.

Причина неуспеха компании всегда различна, но большинство гуру менеджмента, говоря о неудачах, всегда затрагивают тему неправильного определения долгосрочных целей и планов организации, принятие не того курса или же несбалансированность навыков и ресурсов организации, а также личных интересов собственников и менеджмента корпорации. Иначе говоря, неправильно сформулированная или реализованная стратегия приводит к несовершенному развитию организации и потере определенных преимуществ на рынке.

На рис.1 показана модель стратегического управления, где можно увидеть, как поэтапно проходит реализация стратегии компании2.

На первом этапе происходит внутренний анализ ресурсов и возможностей компании, а также внешний анализ среды. Анализ внутренней среды компании дает возможность компании оценить сильные и слабые стороны компании, понять сегодняшние  конкурентные преимущества, которые необходимо изменить, сохранить и/или усилить. В таблице 1 можно увидеть основные внутренние стратегические факторы при разработке стратегии компании. С помощью данной таблицы предприятие может оценить свою готовность/неготовность реализовывать стратегию.  Приведенная таблица является примером средней готовности предприятия к изменениям. Факторы силы и факторы слабости определяются самостоятельно организацией, которая указывает, что у нее развито в большей степени, а что меньше. Индексы в графе «вес» определяют степень значимости того или иного фактора. Очень примечательно, что такой фактор как «отношение к персоналу» обладает почти самым большим весовым коэффициентом «0,15». Это означает, что для компании действительно важно отношение к персоналу. Люди, реализующие стратегию, – главное звено в успехе организации.

Таблица 1

Синтез внутренних стратегических факторов (цифры условные)3 

 

Внешний анализ среды предусматривает выявление тенденций, которые будут оказывать влияние на фирму со стороны непосредственных потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, инвесторов и других факторов.  Анализируя внешние и внутренние рыночные факторы компании, необходимо помнить о том, что главным условием начала формирования стратегии является анализ развития экономики и конъюнктуры рынка в частности. В условиях нестабильного развития экономики страны на сегодняшний день  период планирования должен составлять около трех лет.

Говоря о системном анализе (этап второй), то здесь с помощью специальных инструментов (дерева текущей реальности, «грозовой тучи») выявляются основные минусы работы компании, а также основные конкурентные  преимущества, какие связи существуют как в организации, та и за ее пределами, а также, есть ли рассогласования целей в организации.

Рис.1. Модель стратегического менеджмента

На третьем этапе прорабатывается миссия организации, видение и устанавливается цель, понятная для всех уровней менеджмента компании. Бизнес-консультант по стратегическому менеджменту М.В. Плотников утверждает, что миссия дает общее представление об организации, способствует единению и создает возможности для эффективного развития организации. Наличие миссии позволяет руководству компании определить место фирмы на рынке и сформулировать стратегию достижения этой позиции, а сотрудникам фирмы – почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов.  Согласно известному российскому социологу А.И. Пригожину, видение – это качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу, это именно образ желаемого будущего4.  Миссия компании тесно связана с видением, однако есть небольшие различия в данных определениях. Если видение определяет будущее развитие компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары или услуги она производит, кто её клиенты, какие технологические и деловые возможности у компании. Говоря об установлении целей развития компании, необходимо помнить, что в них  должны фигурировать основные приоритеты, на которые компания опиралась, описываю миссию и виденье. Цель непосредственно связана с миссией и видением: она конкретизирует миссию, тем самым приводя к началу формулирования концепции стратегии.

На дальнейших этапах происходит обработка концепции стратегии, а также установление стратегической программы действий. На седьмом этапе, реализация стратегии, происходит разработка системы основных мероприятий и тактических действий по достижению стратегии.  И на данном этапе, по мнению различных предпринимателей (К.И. Редченко, Д.И. Маслов, Aric Hall, Husain A.), а также теоретиков менеджмента и бизнес-консультантов (О.Алехина, Т.А. Астахова, Т.И. Смолкина, В.В. Петров),  происходит больше всего проблем, связанных не только с финансовым осуществлением стратегии, но и с проблемами, возникающими в кадровом сегменте компании, где происходит недопонимание и отсутствие мотивации реализовывать намеченное.

Современный процесс реализации стратегии по своей сути является настоящим творческим процессом, который в обязательном порядке предполагает высокопрофессиональный мониторинг, анализ и оценку результатов реализации стратегии, адекватную системную коррекцию в виде эффективных стратегических изменений.

Задачей реализации стратегии является необходимость сделать так, чтобы стратегия успешно функционировала, и были не только намечены сроки исполнения, но и всё заданное в стратегии выполнено в данные сроки. Работа по реализации стратегии включает в себя создание необходимых условий для выполнения стратегии, определение политики компании, мотивацию работников для выполнения работы более эффективно и в срок, создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели.  

Таким образом, для того чтобы компания успешно реализовала свою стратегию необходимо выполнение как минимум трех условий, касающихся деятельности корпорации. Это:

  1.  ментально-информационное обеспечение;
  2.  финансовое и материально-ресурсное обеспечение;
  3.  адекватная система мотивации

Разберем каждое из данных условий подробнее.

Говоря о ментально-информационном обеспечении, следует обратить внимание на то, что у менеджеров всех уровней должно быть целостное представление о реализации конкретной общей стратегии компании. Также они должны представлять так называемую единую корпоративную ментальную модель5 всего процесса реализации данной стратегии, при этом особенно четко и «управленчески-технологично» менеджеры должны представлять стратегическую цель и стратегические указания на ближайший период общего срока реализации данной стратегии. Каждый менеджер в компании должен контролировать подотчетные области своей деятельности и каждый вносит значительный вклад в реализацию стратегии, даже менеджер самого низшего звена. Чем больше компания по масштабу деятельности, тем больше дифференцированности в обязанностях сотрудников при реализации стратегии, поэтому не всегда менеджер среднего или высшего звена может проконтролировать разбросанные действия сотрудников компании при исполнении некоторых обязанностей. Топ-менеджеры не могут знать всех тонкостей работы простого рабочего чтобы составлять для него стратегические цели и планы. В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии. Это:

• Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих всю корпорацию, а также все виды деятельности, которыми она занимается.

• Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

• Функциональные, региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.

• Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Реализация стратегии возможны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью, поэтому в настоящее время распространенным для крупных российских фирм является интуитивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планирование имеют формальный характер и не принося реальной пользы.

Топ-менеджеры должны ясно представлять, что в ходе всего процесса реализации стратегии им предстоит активное участие в управлении этим процессом. То есть в системе, которая будет включать:

  1.  регулярный мониторинг;
  2.  анализ и оценку этапных результатов реализации стратегии;
  3.  анализ иных данных стратегического контроллинга;
  4.  принятие ситуационного адекватных стратегических решений;

Как показывает практика мировых лидеров современного бизнеса, один из лучших вариантов ментально-информационного обеспечения фазы реализации стратегии – это наличие в данной компании особой, ситуационно конкретной модели для реализации данной конкретной стратегии.

Менеджмент организации в ходе всего процесса реализации стратегии обязан осуществлять полноценное финансовое и материально-ресурсное обеспечение данного процесса. И такое обеспечение должно происходить строго в соответствии с установленными стратегическими приоритетами, а также другими уже принятыми и принимаемыми в ходе реализации стратеги именно стратегическими, а не тактическими решениями.

И наконец, для реализации стратегии необходима адекватная система мотивации всего персонала. Иначе говоря, топ-менеджеры компании должны задать себе вопрос: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации? Достаточная мотивация персонала – это существенное и абсолютно необходимое условие эффективной реализации стратегии компании. Роль человеческого фактора в реализации стратегии очень высока, поэтому весь персонал в компании должен участвовать и быть замотивированным в реализации стратегии компании.

Итак, если мы строим организацию, ориентированную на реализацию стратегии, влияние человеческого фактора в данном случае неоценимо: даже самый низкоквалифицированный работник делает значительный вклад в будущее компании, поэтому адекватная система мотивации должна быть нацелена на решение непростой задачи — сделать так, чтобы работники знали и понимали, какой должна стать компания в будущем и какой путь им придется пройти, чтобы добиться успеха, а также уделяли достаточно времени и усилий решению стратегически значимых задач. Что же составляет основу системы мотивации в компании при реализации стратегии? Как личные мотивы и устремления сотрудников могут мотивировать их более эффективно выполнять те задачи, которые необходимы для реализации стратегии компании? Ответы на данные вопросы, а также о понятии системы мотивации как одном из основных инструментов эффективной реализации стратегии будет изложено в следующем разделе.

  1.  Понятие эффективной системы мотивации сотрудников при реализации стратегии

Для того чтобы понять, какая система мотивации должна быть в организации, необходимо обратиться к теоретическим аспектам основ мотивации и проанализировать основные теории мотивации в общем.

Термин «мотивация» означает побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность6.   Автор книги «Основы менеджмента» М. Мескон определяет мотивацию как совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим направлением деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. Функцией мотивации является оказание влияния на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, через общественные воздействия, коллективные и индивидуальные поощрительные меры7. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией. В общем смысле, основная концепция мотивации сводится к тому, что, человек, работающий в компании, соотносит свои задачи и некоторое вознаграждение за них с теми желаниями и потребностями выполненные задания и настраивается либо на выполнение, либо на невыполнение имеющейся задачи. На рис. 2 отображен процесс мотивации сотрудника на выполнение той или иной задачи.

Рис. 2. Мотивационный процесс компании8

На протяжении развития организационной психологии и менеджмента возникло несколько теорий мотиваций, на которых сейчас строятся системы мотиваций в различных компаниях. В таблице 2 представлен краткий анализ-обзор существующих теорий мотивации, где отображено основные преимущества и недостатки различных теорий таких, как теория потребностей А.Маслоу, теория ожиданий В. Врума, теория потребностей Д.Макклеланда, теория справедливости, двухфакторная теория Ф.Герцберга, а также комплексная модель Портера-Лоулера.  Однако в любой системе мотивации труда работников любой компании заложено принципиальное противоречие, заключающееся в следующем: персонал компании является одним из многочисленных ресурсов, на который ради достижения своих собственных целей руководство компании постоянно стремится оптимизировать и минимизировать затраты зачастую в ущерб самой деятельности компании. Ни одна из приведенных теорий не является постулатом мотивации сотрудников, а выступает лишь образцом того, на чем может строиться мотивация сотрудников. Согласно Т.В. Смольниковой, кандидату экономических наук, начальнику отдела мотивации и стимулирования труда ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»9, система мотивации включает множество способов вознаграждения работника за правильное поведение.

Выбор методов мотивации и стимулирования производится с учетом психологических особенностей работника. Поэтому, несмотря на то что для разных типов работников используются разные мотивационные схемы, понятность и прозрачность являются одними из основных характеристик эффективной системы мотивации и стимулирования.

В общей системе реализации стратегии компании эффективная система мотивации должна определяться так, как показано на рисунке 3. Именно такой подход реализуют ведущие западные и российские компании, использующие систему управления по целям (МВО) или карту сбалансированных показателей (BSC).

Любая эффективная система мотивации и стимулирования должна содержать ответы на ряд основных вопросов:

  1.  какой результат мы хотим получить при воздействии на работника
  2.  какого результата должен достичь сам работник, для того чтобы получить обещанное вознаграждение
  3.  является ли ожидаемый результат типичным для организации, или он выходит за рамки обычной текущей деятельности (от этого зависит дальнейшая мотивация работника и желание проявить инициативу и изобретательность, кроме того, оригинальность результата зависит от способов его достижения (стандартные или нестандартные) и от того, требуется ли разработка процесса для новой задачи);
  4.  какова ценность полученного результата для предприятия (от этого напрямую зависит размер вознаграждения, ценность характеризуется экономическим эффектом от полученного результата);
  5.  насколько хорошо нужно выполнить необходимые действия (ответом на данный вопрос должны служить качественные характеристики процесса и результата);
  6.  течение какого срока нужно получить частичный результат или выполнить всю работу целиком (временные характеристики процесса и результата являются четким ориентиром);
  7.  от кого зависит выполнение поставленной цели (перечень ответственных лиц за промежуточный и окончательный результат, круг полномочий конкретного работника и рамки его ответственности за процесс и достижение результата);
  8.  какие шаги нужно сделать для того, чтобы получить указанный результат (описание процесса выполнения задания — перечень действий — поможет осуществить намеченные планы)

Таблица 2

Анализ теорий мотивации

  1.  

Продолжение табл.2

что, в каком объеме и в какие сроки работник получит в качестве вознаграждения за правильное производственное поведение и за достижение результата, является обещанное вознаграждение системным или разовым;

Рис. 3. Построение эффективной системы мотивации персонала

  1.  как дифференцируется размер вознаграждения в зависимости от величины и сложности индивидуального вклада работника, влияют ли на размер трудового вклада коллективные результаты труда;
  2.  какими будут последствия для работника, если он не достигнет поставленной цели или получит результат с показателями, отличающимися от плановых (если показатели ниже запланированных, то будет ли уменьшено вознаграждение, или его не будет вовсе, увеличится ли вознаграждение при результатах, превосходящих плановое значение)?

При разработке эффективной системы мотивации необходимо помнить, что субъективизм при оценке достижения результата приводит к формированию у работника ощущения несправедливости и, как следствие, снижению мотивации, различное понимание характеристик результата исполнителем и потребителем приводит к искажению оценки полученного результата и, как следствие, вызывает затруднения в определении размера вознаграждения, неправильная организация системы поощрения приводит к возникновению у работника боязни наказания и, как следствие, к отсутствию творческого подхода к решению задач и снижению инициативности. Кроме этого, когда организация ставит заведомо невыполнимыми цели реализации стратегии, у сотрудника может не возникнуть или исчезнуть желание выполнять что-либо, а легко достижимая цель, в свою очередь, отрицательно влияет на итоговую результативность процесса. Также нужно помнить, что постановка размытой цели реализующейся стратегии не позволяет персоналу правильно выстроить последовательность своих действий и определить необходимые шаги для достижения необходимого результата.

Для того чтобы данные проблемы не привели к неэффективной работе системы мотивации, необходимо провести тщательный анализ существующих проблем действующей системы мотивации и стимулирования и их причин, проанализировать составляющие действующей и разрабатываемой системы мотивации и стимулирования на предмет согласованности и взаимосвязанности, изучить мотивационные составляющие различных категорий работников или той категории, на которую планируется воздействовать (анкетирование, изучение поведенческих аспектов, психологического климата, стиля управления, особенностей организации производственного процесса) и на основании полученных результатов сформировать несколько возможных вариантов воздействия на персонал. Кроме этого, отдел кадров должен спрогнозировать возможные результаты воздействия с точки зрения удобства применения, изменения производственного поведения и экономической эффективности результата процесса труда и разработать нормативный документ с описанием выбранного метода. Очень важно проводить разъяснительную работу с руководителями, которые будут непосредственно использовать разработанный метод воздействия на подчиненных, и по возможности с персоналом, на который предполагается воздействовать. Большинство начальников отдела кадров различных компаний утверждают, что как минимум в течение шести месяцев необходимо постоянно анализировать результаты работы новой системы для того, чтобы вовремя внести корректировки в процесс мотивации и стимулирования.

Перечисленные правила, возможные ошибки и методы их противодействия задают определенный круг закономерностей построения эффективной мотивации, а, следовательно, создают фундамент для успешно реализованной стратегии компании. Успешно функционирующая система мотивации в компании – одна из ключевых показателей реализации стратегии в компании, так как вклад человеческих ресурсов в деятельность компании значительно превосходит остальные ресурсы компании: именно правильно замотивированные сотрудники организации способны настроить компанию на нужные показатели эффективного использования ресурсов и успешного продвижения к цели. Еще одним средством улучшения функционирования мотивации является корпоративная культура в компании: когда сотрудники ощущают приверженность к действиям и целым компаниям, то повышается их замотивированность делать что-либо, а, следовательно, и реализация стратегии происходит быстрее. Как связана организационная культура и стратегия компании, и на что следует обратить внимание при ее построении, будет рассмотрено в следующем разделе.

  1.  Связь организационной культуры компании и реализуемой стратегии компании

Корпоративная культура, по определению фирмы McKincey, — это система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура компании — это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании. Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обусловливает их способность сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих таких компаниях имеются подразделения или специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высших ценностей фирмы. Но сами эти ценности формируются высшим руководством компании и под его непосредственным контролем. Поскольку культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене стратегического курса.  

Основные составляющие понятия культуры предприятия представлены на рис.4

Рис. 4. Структура корпоративной культуры организации10

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе (Procter&Gamble), обслуживание клиента (авиакомпания Della), убеждение в важности экономическою роста и прибыли и т. д. Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия, поэтому менеджмент активно при меняет методы. заимствованные из сферы рекламы и пропаганды.

В понятие корпоративной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды - это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим - как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д. призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности н адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников. Причем культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития, так и продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации. В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры. Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо. она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.

Говоря о корпоративной культуре организации, также стоит обратить внимание на восемь принципов управления персоналом в менеджменте качества стандартов ISO 9000, где  указаны некоторые составляющие качественной корпоративной культуры. Рассмотрим данные принципы подробнее.

  1.  Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
  2.  Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
  3.  Вовлечение сотрудников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
  4.  Процессный подход (подход к управлению качеством как к процессу). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
  5.   Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.
  6.  Постоянное улучшение. Этот принцип следует рассматривать как неизменную цель всей компании.
  7.  Принятие решений, основанное на фактах. Эффективность решения зависит от анализа данных, реальной и достоверной информации.
  8.  Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимосвязаны, и отношения обоюдной выгоды повышают у обеих сторон способность к созданию ценностей.

Итак, совершенно очевидно, что из данных принципов прослеживается значительная роль персонала (второй и третий принцип), а также роль делового кредо компании (остальные принципы), который представляет собой программу деятельности, которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со стороны внешней среды и формированию ее корпоративной культуры. Качество корпоративной культуры способно оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на людей. Положительное влияние заключается в том, что корпоративная культура способствует повышению уровня лояльности, ответственности и эффективности труда сотрудников, тогда как отрицательное ее действие заключается в поощрении безответственности и действий сотрудников во вред компании. Например, Дж. Картрайт (Institute of Quality Assurance, USA) говорит об этом так: «Мотивация людей, их поведение и отношение к своим обязанностям в значительной степени определяются корпоративной культурой. Надлежащая культура, присутствующая на всех уровнях организации, основанная на фундаментальных ценностях, и учитывающая человеческие потребности и желания, способна оказать руководителям бесценную помощь в наиболее полном раскрытии способностей подчиненных» [3, с. 31]. Таким образом, сегодня корпоративная культура перестает быть непонятной большинству руководителей и менеджеров категорией, которые все больше осознают то, что она обладает потенциалом не меньшим, чем экономика организации. Носителем корпоративной культуры компании являются люди, поэтому ее формирование становится одной из главных задач руководства, а также все большее значение придается управлению человеческими активами на основе принципов современного менеджмента. Корпоративная культура воплощает принятые убеждения, ценности, методы практической деятельности, историю и традиции организации, отражает ее уникальность и идентифицирует во внешней среде.   Кроме того, она во многом определяет качество менеджмента, имеет решающее влияние при формировании стоимости компании и ее конкурентоспособности на мировом рынке, т.к. высокий уровень конкурентоспособности определяют множество факторов. Среди них:

  1.  успех компании на рынке;
  2.  реализация долгосрочных планов;
  3.  расширение производства;
  4.  сохранность и увеличение количества рабочих мест;
  5.  возврат инвестиций;
  6.  рост прибыли и отчислений в бюджет, на социальное развитие, здравоохранение, образование и науку;
  7.  повышение материального уровня жизни работников организации и членов их семей, т.е. удовлетворенность общества.

Высокий уровень развития корпоративной культуры способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. Руководство и сотрудники являются единой командой и объединены общими целями, где каждый сотрудник квалифицированно выполняет свою работу, получая за нее достойное вознаграждение. Творческий подход к работе допускается в рамках предоставленных полномочий и с одобрения руководства. В это время компания в целом постоянно развивается и совершенствуя, реализуя успешно свою стратегию, а высшим руководством принимается политика постоянного совершенствования (принцип 7), менеджмент организации основан на всех восьми современных принципах менеджмента, и управленческие решения основываются на фактах (принцип 6), сотрудники вовлекаются в общую деятельность путем влияния на их мотивы. Таким образом, формируется корпоративная культура организации, в которой решающими факторами мотивации персонала становятся «чувство достижения и самоуважения, ощущение значимости работы, ответственность за результаты труда, ощущение справедливости вознаграждения» [4, с. 19]. Такая стратегия требует системного подхода (принцип 5) в работе с персоналом по всем направлениям и постоянного анализа его удовлетворенности. Перспективой развития менеджмента компании становится стремление получить от людей не только их труд, но и его лояльность через влияние на потребности человека (четвертый путь), а также достижение высшей, своего рода «эталонной» ступени эволюции менеджмента персонала.  Но как построить корпоративную культуру в компании, чтобы успешно реализовать стратегию компании? Для ответа на данный вопрос сначала необходимо исследовать теоретический аспект корпоративной культуры

Существует несколько определений и моделей корпоративной культуры: иерархия потребностей Маслоу, модель Э. Шейна (азбука АВС), исследования профессора Ривенса (о профессиональном обучении), теория программирования мышления Хофстида и ряд моделей делового совершенства. Все они легли в основу концепции, созданной Джефом Картрайтом, опубликованной в 1996 году в его книге «Психологические аспекты мотивации людей в корпоративной культуре». На ней основаны модель корпоративной культуры (рис. 4) и методология ее применения, которые уже много лет используются на западе в качестве оценки персонала по ряду показателей: уровень удовлетворенности работой, мотивация, система поощрения и вовлеченность в дела предприятия. Для оценки проводят интервью с использованием 36 стандартных вопросов, например:

  1.  связана ли Ваша работа с целями организации;
  2.  можете ли Вы открыто высказывать свое мнение руководителю;
  3.  ощущаете ли Вы себя человеком, представляющим ценность для компании, и т.д.

Вопросы формулируются с учетом организационных особенностей, специфики производства и профиля деятельности компании и могут быть адаптированы к конкретным условиям пользователя методологии, но должны включать в себя все девять составляющих модели. Через реализацию составляющих лучших подходов и отношений выделенных факторов формируются основные ценности корпоративной культуры. Опросы необходимо периодически повторять, например, ежегодно, чтобы наглядно видеть, какие внедренные изменения и усовершенствования прошлого периода оказались наиболее успешными. Такая экспертная оценка особенно эффективна при сопоставлении полученных данных с информацией из альтернативных источников, например, данных анкетирования при оценке состояния менеджмента организации на основе Функциональной модели оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model — MFAM). Модель корпоративной культуры Картрайта (рис.5) реализована на основе процессного подхода формализацией в рамках трех основных групп факторов:

  1.  цели и задачи;
  2.  организация и структура;
  3.  энергия и мотивация.

Применение данной модели хорошо отражено в статье Д.В. Маслова и Ю.С. Тишкова, которые на примере производственной организации с применением процессного подхода строят эффективную модель корпоративной культуры.

Рис. 5. Модель корпоративной культуры Картрайта11

Данный пример не будет рассматриваться в работе, так как формирование организационной культуры в любой компании происходит в определённой производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого – своих собственных интересов, а также под воздействием стратегии предприятия. В этом случае самым надежным способом для компании будет проявить достаточно креативности для создания собственной корпоративной культуры на основе представленной модели, а также провести интервью со своим персоналом. Также следует учесть внешнюю среду корпорации, так как невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды.  

В заключение данной теоретической главы необходимо отметить, что при реализации стратегии очень важную роль в компании играет персонал, люди, которые, выполняя ежедневные задачи, приводят компанию к успеху, а иногда и к неудачам. На то, каким будет результат проведенных изменения (положительный или отрицательный) влияют такие показатели, как система мотивации и корпоративная культура в компании. Система мотивации в организации, сфокусированная на реализации своей стратегии, должна быть комплексной и представлять собой нечто большее, нежели просто систему выплат и бонусов за достижение каких-то показателей, она должна стимулировать постоянное развитие работника в тех направлениях, которые важны для компании в целом, а корпоративная культура в компании должна помочь своему  сотруднику организации почувствовать себя ответственным за свой результат труда, ощутить причастность к реализации стратегии и приверженность своей компании. В следующей главе будет рассмотрена роль персонала в конкретной организации, а также меры совершенствования системы управления персонала в ней.


Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Сбербанк России»

2.1. Характеристика компании ОАО «Сбербанк России»: общие положения и анализ кадровой политики организации

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим агентом на многих российских рынках. Сбербанк работает с корпоративными и частными клиентами во всех сферах финансового обслуживания, таких как: кредитование, лизинг, торговое финансирование, инвестиционная деятельность. Объемы и разнообразие направлений работы делает Сбербанк основным многофункциональным центром развития российской экономики.

Совокупный объем работающих активов превышает все другие банки и составляет более четверти всех банковских активов страны. В его организационную структуру входят 17 территориальных банков с более чем 19 тысячами офисов по всей стране. Каждый офис представляет собой многофункциональный центр обслуживания, в котором каждый клиент может получить необходимую услугу или консультацию по интересующим его вопросам. Для того чтобы проанализировать деятельность данного предприятия, необходимо воспользоваться методикой SWOT-анализа и рассмотреть основные возможности и угрозы для компании, а также сильные и слабые стороны Сбербанка на сегодняшний момент.  В таблице 3 приведен подробный SWOT-анализ деятельности компании.

Таблица 3

SWOT анализ Сбербанка

Сильные стороны

1. Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.

2. Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура

3. Репутация банка: кредитный рейтинг

инвестиционного уровня, высокая репутация банка

Слабые стороны

1. Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.

2. Организационная структура: масштабность,

громоздкость структуры. Невозможность

принимать оперативные решения в филиалах.

3. Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.

Возможности

1. Кредитование физических лиц: расширение рынка

потребительских кредитов.

2. Кредитование юридических лиц, инвестирование:

рост инвестиционной активности предприятий.

3.РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ

ПРОРЫВ

МАНЕВР.

Угрозы

1. Региональные банки: развитие региональных

банков.

2. Рискованность: высокие темпы роста не

только объемов кредитования, но и рискованности

данных операций

3. Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом, его негативное влияние на российскую экономику.

ОБОРОНА

ВЫЖИВАНИЕ.

Таким образом, компания может использовать стратегию «прорыв», потому что обладает всеми ресурсами, чтобы сфокусироваться на сильных сторонах и максимально использовать свои возможности, стараясь минимизировать угрозы и сильные стороны.

Говоря о корпоративной культуре компании, то миссия Сбербанка гласит: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты»12.

Также в стратегии Сбербанка очень качественно прописаны ценности : «Наши ценности — это основа отношения к жизни и работе, это внутренний компас, который помогает принимать решения в самых сложных ситуациях, это принципы, верность которым мы храним всегда и везде»13.  Далее подробно разбирается данная формулировка ценностей (рис. 6).

Рис. 6. Ценности Сбербанка России

Система управления в коммерческом банке является сложной структурой, которая включает в себя формы, методы управления и распределения полномочий между ответственными органами и лицами.

В ОАО «Сбербанк России» основной формой управления является децентрализация, при которой происходит делегирование части обязанностей и полномочий на более низкие уровни управления. Однако важнейшие решения принимаются специально уполномоченными коллегиальными органами.

Органами управления ОАО «Сбербанк» являются:

  1.  Общее собрание акционеров;
  2.  Совет директоров;
  3.  Правление - коллегиальный исполнительный орган;
  4.  Председатель Правления - единоличный исполнительный орган.

Основной тенденцией развития систем управления является внедрение психологических факторов управления, позволяющих увеличивать результаты труда при помощи воздействия на персонал. Очень важную роль в использовании данной системы играет соответствие стремлений и характера работника. Подобный подход позволяет наиболее эффективно использовать потенциал сотрудников и мотивировать их к личностному развитию.

Исполнительным органом банка является правление банка, во главе которого находится председатель правления. Правление действует на основании положения о правлении, которое разрабатывает и утверждает совет директоров. В нем указаны порядок и сроки работы правления, даты и условия проведения заседаний, а также описана процедура принятия решений.

Задачей правления является непосредственное руководство работой банка между заседаниями совета директоров и общими собраниями акционеров. В его ведении находится решение задач, связанных с осуществлением непосредственной деятельности банка, за исключением вопросов, напрямую решаемых общим собранием акционеров или совета директоров. Правление анализирует текущие успехи и проблемы банка и вносит на рассмотрение совета директоров такие вопросы, как краткосрочное планирование, переоснащение филиальной сети новым оборудованием и контролирует исполнение решений совета директоров и собрания акционеров.

Банк, как и любая другая компания, имеет несколько уровней управления. Ими являются высший менеджмент, руководители территориальных банков, руководители отделов и филиалов, руководители секторов и групп.

Уровень ответственности каждого звена определяется специальными решениями о соответствующих подразделениях, в то время как права и обязанности работников определяются трудовыми договорами и должностными инструкциями.

Перед каждым уровнем руководства коллегиальные органы выставляют целевые ориентиры, достижение которых является приоритетным для банка в том или ином периоде. Для максимально эффективного достижения указанных показателей необходимо иметь оптимальный в конкретных условиях рынка количественный и качественный состав персонала в соответствии со специальностями. Определения оптимальной потребности в сотрудниках является важнейшей задачей банка, которая позволяет ему выполнять свои функции максимально продуктивно.

В связи с этим руководство ОАО «Сбербанк России» проводит оптимизацию рабочих мест под влиянием исследований аналитического, экономического и юридического подразделений. Для этого на каждый филиал, на каждый офис составляется документ о целях и задачах, которые необходимо выполнить в отчетном периоде. На основе таких документов определяется наиболее подходящая структура данного подразделения. Необходимо тщательно обосновывать создание дополнительных рабочих мест или, наоборот, их сокращение. Подобная оптимизация преследует своей целью обеспечение производства наиболее качественного банковского продукта, исходя из имеющегося организационного, информационного и технического обеспечения. Необходимое качество достигается в том числе и за счет создания атмосферы воспитания в сотрудниках необходимых личностных и профессиональных черт. После всех преобразований можно говорить об оптимальности построения структуры с точки зрения решения стратегических задач.

Естественно, наличие в банке квалифицированных сотрудников крайне необходимо, и в случае сокращения той или иной операции важным обстоятельством является сохранение работника как члена команды. В связи с этим Сбербанк старается найти в своей структуре другое, не менее подходящее рабочее места для конкретного человека. Перераспределение персонала внутри банка позитивно влияет на лояльность сотрудников и их стремление к профессиональному росту.

Конкуренция в банковской сфере такова, что одной системой перераспределения обойтись невозможно. Кадровая политика работает на всем протяжении работы сотрудника в банке, так как это является единственным способом создания амбициозной целеустремленной высококвалифицированной команды профессионалов, способных выполнять поставленные задачи. Вопрос сохранения и повышения качества персонала достигается решением следующих задач:

  1.  Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации
  2.  Совершенствование систем организации и стимуляции труда, создание условий повышения производительности
  3.  Предоставление сотрудников возможности самосовершенствования через использование различных инструментов банка

Развитие персонала является необходимым элементом любой компании, так как мы живем в мире с постоянно развивающимися технологиями, влияние которых на деятельность организаций чрезвычайно велико. Подобные условия требуют от работников специальной подготовки, определенного уровня интеллектуальных способностей, наличия таких качеств, как стремление к самосовершенствованию и углублению имеющихся знаний.

Согласно стратегии развития Сбербанка на 2014-2018 годы, к процессу развития персонала в Сбербанке подходят очень тщательно и ответственно: используется богатый опыт российских и зарубежных компаний в области управления качеством персонала. В целом, данный процесс можно разделить на несколько этапов:

  1.  первичное развитие персонала

Данный этап включает в себя процесс адаптации нового сотрудника к атмосфере работы в банке в первое время после приема на работу. Он включает в себя:

  1.  ознакомления с общей ситуацией в банке;
  2.  приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;
  3.  полного приспособления к обстановке;
  4.  идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

В начале своего пути работы в Сбербанке новый сотрудник сталкивается с несколькими вопросами, которые связаны с адаптацией в новом коллективе. Ему необходимо усвоить правила корпоративной этики и культуры, которые установлены на его новом рабочем месте. Режим работы также может содержать в себе некоторые изменения для работника, в связи с чем необходимо некоторое время привыкать к новому графику прежде, чем результаты работы сможет начать расти. В заключение, новый сотрудник должен полностью освоить функционал, предусмотренный должностной инструкцией, после чего можно говорить о том, что сотрудник освоился на рабочем месте.

В связи с этим, крайне необходимо, чтобы новый член команды с первого дня оказался тесно вовлеченным во все процессы, происходящие в банке, так как это существенно ускоряет процесс адаптации.

С точки зрения банка для достижения максимальной эффективности на данной стадии необходимо привлекать в штат хорошо подготовленных специалистов, способных в короткие сроки активизировать свою деятельность по выполнению командных задач

  1.  базовое развитие персонала

Базовое развитие персонала Сбербанка подразумевает под собой создание условий для творческой самореализации сотрудников, использования их потенциала, мотивирую сотрудника на развитие своих профессиональных качеств. Это состояние достигается осознанием сотрудниками необходимости постоянного развития, поиска внутренних резервов повышения качества труда, на основе которого происходит повышение профессиональных знаний на теоретическом и практическом обучении

Управление по работе с персоналом «Сбербанка» выделяет 4 основных метода базового развития персонала:

  1.  дополнительное профессиональное обучение;
  2.  повышение квалификации;
  3.  переподготовка.
  4.  самообучение
  5.  работа с кадровым резервом

На любую должность в Сбербанке создается кадровый резерв из состава сотрудников, ожидающих перевода в связи с оптимизацией рабочего процесса и новых кадров, проходящих обучение.

При этом следует принимать во внимание тот факт, что наиболее эффективный способ создание грамотной команды специалистов заключается в воспитании собственных лояльных сотрудников, обладающих всеми необходимыми качествами с учетом потребностей рынка. Из этого следует, что цель работы с кадровым резервом — обеспечение оптимальных вариантов замещения должностей с использованием собственных ресурсов. Специфика банковской деятельности такова, что на всех уровнях власти необходимо обладать набором определенных навыков, в связи с чем не образуется технологического дистанцирования между руководителями разных уровней. Поэтому важным фактором обеспечения эффективности деятельности является замещение вакантных должностей сотрудниками с более низких уровней.

Кроме этого, стоит отметить, что на данный момент существует производственная система Сбербанка (ПСС), которая была принята в рамках Стратегии-2014 как идеология управления, основанная на вовлечении всех сотрудников Банка в постоянное совершенствование работы с применением инструментов бережливого производства. За прошедшие пять лет в Сбербанке внедрили принципы ПСС в работу ключевых направлений работы Банка, повысив эффективность на 30–50%, а также построили сильнейшую в стране инфраструктуру постоянного совершенствования. При этом реализован ряд масштабных проектов, первые из которых были внедрены в нижегородских офисах Сбербанка:

  1.  Проведена трансформация работы розничной сети — разработана и внедрена новая ролевая модель работы, внедрены гибкие графики, разработана принципиально новая система мотивации, привязывающая доход сотрудников к результатам продаж и качеству обслуживания. За счет этого Сбербанк повысил производительность труда на 50% и существенно улучшил качество работы, в том числе практически избавился от очередей.
  2.  Стандартизирована и оптимизирована работа бухгалтерских подразделений — разработаны стандарты по каждой осуществляемой операции, внедрен механизм управления нагрузкой сотрудников, система мотивации привязана к производительности труда и качеству совершения операций. За счет этого производительность труда повысилась на 40%, а организация работы наших подразделений бухгалтерии стала лучшей среди крупнейших российских компаний.
  3.  Оптимизирована работа подразделений ИТ — оптимизирован ряд ключевых процессов разработки и тестирования ПО, в том числе внедрена практика интеграционных релизов. Производительность труда повышена в среднем на 20%.
  4.  Разработаны и внедрены стандарты работы, а также ведется их постоянное совершенствование в кассово-инкассаторских службах.
  5.  Принципы ПСС легли в основу нового подхода к совершению внутренних ревизий. С помощью методологии «Сделай сам, шаг за шагом» принципы и инструменты ПСС продолжают повсеместно внедряться в подразделениях, что позволяет коллективам достигать стоящих перед ними задач по росту производительности труда и качеству внутреннего сервиса.
  6.  Построена мощная инфраструктура постоянного совершенствования: Было обучено принципам ПСС более 150 000 сотрудников банка. Элементы ПСС интегрированы в программы массового обучения, в том числе в программу для новых сотрудников.
  7.  Краудсорсинг и инновации становятся стандартами работы банка. В банке работают две электронные площадки, позволяющие любому сотруднику принять участие в совершенствовании  работы. На одной из них — «Бирже идей» — сотрудники могут подать инициативы по улучшению стандартов работы (всего было подано более 100 000 идей с совокупным эффектом в несколько миллиардов рублей). А на площадке «Идея Сбербанка» проводится обсуждение важных для банка тем — от подходов к борьбе с очередями до внесения изменений во внутренние нормативные документы банка (со второй половины 2013 года краудсорсинговая экспертиза ключевых ВНД является обязательной).
  8.  В банке работает около 100 лин-лабораторий — подразделений, которые помимо осуществления текущей деятельности разрабатывают и тестируют новые подходы к работе. Сотрудники линлабораторий вовлечены во все ключевые проекты по совершенствованию работы банка.

Ожидается, что через пять лет ПСС будет являться повсеместно внедренным подходом к эффективной организации процессов производства продуктов и услуг и станет основой конкурентного преимущества Сбербанка.

2.2. Выявление проблем в системе управления персоналом организации

Сформированная система мотивации и корпоративная культура Сбербанка отвечает всем требованиям и теоретическим основам управления персонала. Однако интересен следующий феномен в формировании стратегии данного коммерческого банка: стратегии различных годов (до 2014 года, до 2018 года) отражает различные цели компании, когда, как система мотивации и корпоративная культура не подвергается каким-либо изменениям на протяжении нескольких лет. Это говорит о том, что реализуя различные стратегии, Сбербанк применяет одну и ту же систему мотивации, а это противоречит основным постулатам стратегического менеджмента и системе управления персоналом. Говоря о корпоративной культуре, то сотрудники не осведомлены о том, какая миссия и какие ценности декларирует их компания, также между сотрудниками разных подразделений отсутсвует интеграция в системе компании. По данным перечисленным причинам возникают следующие проблемы в компании:

Во-первых, многие из сотрудников Сбербанка не видят стимулов к совершенствованию эффективности труда, повышения профессиональных качеств и знаний. Отсутствует понимание ответственности за принятие тех или иных решений, необходимости определения и минимизации рисков. Сотрудники не готовы воспринимать внешнюю обстановку как некий меняющийся фактор, влияющий на принимаемое решение в большинстве своем в силу низкой квалификации.

Во-вторых, многие сотрудники при анализе конкретных ситуаций не способны дать адекватную оценку последствиям и ориентируются во многом на опыт решения проблем другими кредитными организациями, уже решавшими подобные вопросы, что чревато катастрофическими последствиями ввиду быстро меняющихся условий экономической деятельности на российском рынке.

В-третьих, в организации работы Сбербанка нет четкой последовательности взаимодействия сотрудников между подразделениями. Получение ответов по необходимым вопросам взаимодействующих подразделений осуществляется через руководство отделений, что увеличивает сроки получения ответов по вопросам. Кроме того, сотрудники в данном случае не чувствуют себя полноценными членами коллектива банка. Во главу задач в таком случае ставится достижение целей подразделения, из-за чего могут страдать стратегические интересы банка.

В-четвертых, неэффективность взаимодействия между уровнями управления приводит к тому, что руководители вместо того, чтобы сосредоточиться на анализе и планировании деятельности банка, контролируют выполнение задач, осуществляют организацию и координацию.

В – пятых, существует несколько недостатков системы ПСС. ПСС востребована, но не повсеместно: реализация происходит очагами, в ряде случаев присутствует эффект затухания активности после первоначального всплеска, успех реализации до сих пор в значительной мере зависит от усилий центральной команды. Кроме того, неполностью сформировано однозначное понимание, что такое Производственная система и что значит реализовать ее, и, как следствие, активности по реализации не всегда результативны. Нет очевидного ответа на вопрос, зачем ПСС нужна рядовому сотруднику. Зачастую реализация ПСС воспринимается как дополнительная нагрузка или, хуже, как мероприятие по сокращению численности.

В результате проведенных исследований в структуре Сбербанка было обнаружено отсутствие нужной замотивированности сотрудника на работе, непонимание своей принадлежности к этой стратегии. В данном случае, это образует несовершенную систему мотивации и неразвитую корпоративную культуру, что не позволяет использовать Сбербанку максимально свои производственные мощности. Для преодоления данных препятствий на пути к совершенствованию, необходимо дать ряд рекомендаций по реформированию системы мотивации в Сбербанке.

2.3. Практические рекомендации для совершенствования деятельности Сбербанка России

Альтернативным вариантом мотивации персонала в Сбербанке может служить выплата всем работникам процента от прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В зарубежной практике такая система получила название profit sharing.

Смысл ее заключается в следующем: в начале года компания заявляет о своих планах на весь год и определяет, что в случае превышения чистой прибыли после уплаты налогов определенной суммы, некоторый процент от нее будет поровну распределен между участниками программы. Каждый сотрудник понимает, что от его работы, зависит прибыль компании на конец года, поэтому это мероприятие является сильным мотивационным фактором. Особенность программы состоит в том, что часть прибыли распределяется между сотрудниками, вне зависимости от позиции, должности и статуса человека. В программе не участвуют топ-менеджеры и высокопоставленные руководители, она рассчитана на начинающий и средний профессиональный состав. Не секрет, что компании тратят большие средства на обучение персонала, поэтому профит-шеринг является способом повышения заинтересованности специалистов в своем рабочем месте. Внедрение данной программы позволяет предприятиям поддерживать имидж инновационных компаний не только в сфере их основной деятельности, но и в применении других внутренних технологий. Если необходимо оценить работу конкретного сотрудника за определенный период времени, применяется performance management platform. Результатом этой оценки может стать выплата премии или увеличение заработной платы. Исходя из вышеизложенного, считаем, что в процессе стратегического планирования на предприятиях должны быть учтены следующие элементы, способствующие мотивации персонала:

• Для персонала устанавливаются не только оперативные, но и стратегические цели.

Оплата труда производится по результатам, которые фиксируются не только для текущей операционной деятельности, но и по выполнению стратегических планов14.  

  1.  Рост оплаты труда персонала осуществляется только в случае достижения удовлетворительных результатов работы предприятия (элемент profit sharing).

• Оплата труда каждого работника должна формироваться индивидуально. При стратегическом подходе к организации системы оплаты труда управление трудовой деятельностью персонала представляет собой циклический годичный процесс, в котором менеджер (руководитель программы) работает индивидуально с каждым подчиненным над установлением целей и ожиданий, осуществляет инструктирование и обучение, анализирует результаты и решает вопрос о размере вознаграждения (элемент performance management platform).

• При стимулировании персонала предприятия необходимо учитывать сложность и рискованность проекта с учетом определенных критериев, которые устанавливаются до начала программы.

Стратегическое планирование системы оплаты труда с применением элементов зарубежных методик в более короткие сроки позволит Сбербанку достичь конкретных поставленных целей, эффективно мотивировать персонал, развивая его творческий потенциал, сохранить высококвалифицированные кадры, способные увеличить общую эффективность бизнеса.

Управление трудовой деятельностью является важным элементом общей стратегии компании. Она призвана упорядочить процедуру выполнения бизнес-целей каждым работником фирмы, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана компании. Иными словами, данная система направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии компании.

Примером успешной реализации данной системы мотивации служит компания «Вымпелком», где, согласно различным источникам СМИ,   «образовалась очередь на работу в этой компании, а рядовые сотрудники перестали искать альтернативные вакансии». Сотрудники в данном примере осознают свою истинную принадлежность к компании: теперь каждый сотрудник может внести свой неоценимый вклад в деятельность компании и чувствовует, что этот вклад в дальнейшем принесет ему существенный мотивационный доход. Профит-шеринг – это не просто премия для сотрудника, а это прямое участие в построении прибыли в практически своей компании, что вызывает не только материальную составляющую данного вопроса, но и духовную принадлежность сотрудника к компании.

Для решения проблем с производственной системой было решено:

  1.  Интегрировать  принципы ПСС в кадровый цикл Банка, выстроить принципы ПСС в корпоративную модель компетенций с тем, чтобы при принятии кадровых решений учитывались компетенции, связанные с ПСС.
  2.  Интегрировать принципы и инструменты ПСС в существующие программы обучения банка и разработать новые программы обучения для развития необходимых компетенций по ПСС
  3.  Развить инфраструктуру «распределенного интеллекта», то есть создать экспертные сообщества (преимущественно виртуальные) по всем направлениям работы банка с целью поиска новых идей, решений и обмена опытом по актуальным проблемам.
  4.  Необходимо качественно улучшить функциональность краудсорсинговых платформ, обеспечив их доступность для всех сотрудников, а также повысить удобство и простоту их использования.
  5.  Создать базу лучших знаний и практик — обеспечить всем сотрудникам Банка доступ к накопленному опыту и лучшим практикам.

К другим нематериальным системам мотивации можно отнести некоторые инновационные разработки других компаний. Это:

  1.  Реклама своих «супергероев» - реклама Сбербанка с участием и его лучших сотрудников. Недавно компания Virgin Atlantic представила свой штат как людей со сверхспособностями в рекламном ролике «Fly in the face of ordinary». Они наделены суперсилами: невероятной интуицией, скорейшей реакцией, способностью двигать предметы и даже менять погоду. Повзрослев, они приходят в Virgin Atlantic и используют свои способности, чтобы помогать пассажирам15. В данном случае значение нематериальной мотивации очень значительное: каждый сотрудник мечтает сняться в рекламном ролике и рассказать о своем любимом месте работы. Ричард Брэнсон, президент компании Virgin Atlantic говорит: «Успех нашего бизнеса зависит от людей. В руках наших сотрудников ключи от будущего Virgin Atlantic. Они стараются делать все наилучшим образом, поэтому мы рады посвятить им нашу новую рекламу».
  2.  Оригинальные офисы сотрудников – это схема уже давно внедрена в различных мировых корпорациях (Google, Microsoft, PWC, KPMG), где работать в компании приятно по причине комфортности офисов и креативности их оформления.

Затрагивая тему корпоративной культуры, то здесь, как уже было сказано в первой главе, сложно изменить сформировавшиеся ценности и нормы поведения, однако здесь можно изменить стиль управления. Однако изменение стиля управления может повлечь за собой большие финансовые и организационные  сложности.

В современном менеджменте в последнее время стало популярно реорганизация существующих подразделений для повышения эффективности работы всех сотрудников подразделения по примеру научно-исследовательсского парка во Франции. Смысл данной системы заключается в том, что сначала сотрудников расспрашивают об их хобби, а потом организуют различные фестивали и кружки по перечисленным хобби. Соответственно, сотрудники из разных отделов объединяются при выполнении какой-либо работы на данных занятий, и, в последствии, образуется команда финансистов, бухгалтеров, продажников, IT-шников который успешно реализуют какой-либо проект в научном парке.

Однако для банка следует преобразовать данную стратегию, и в игровой форме это может стать методом командного тимбилдинга по интересам. Например, можно создать корпоративную игру-симулятор для управления банком: каждый сотрудник может создать команду (обязательно из разных подразделений) для того, чтобы управлять банком. Это существенно повысит вовлеченность и осведомленность сотрудника в деятельность банка.

Таким образом, для Сбербанка необходимо применять нестандартные шаги по формированию мотивационных систем, так как компания, существующая уже давно развивается и растет в России, но использование незамысловатых схем мотивации может привести ее к неудаче со стороны массовых увольнений сотрудников. Данные сотрудники работают на Сбербанк не по причине приверженности к ней, а до тех пор, пока данная компания платит хорошую зарплату. Как только это прекратится, нет никакой вероятности, что компанию будут поднимать ее любимые хорошо замотивированные сотрудники, а не государство. В этом случае роль человеческого фактора опять играет решающую роль, даже если реализация стратегии происходит в Сбербанке России.

Заключение 

Человеческий ресурс является самым важным на сегодняшний момент ресурсом в организации: решения по стратегическим задачам, принимаемые руководством компании, являются различными целями и задачами каждого сотрудника предприятия. Таким образом, от того, как персонал может справиться со своими задачами в компании, зависит результат исходы реализации стратегии компании. Поэтому для эффективного выполнения ежедневных задач необходима совершенная система мотивации, а также вовлеченность сотрудников в деятельность компании и понимание основных стратегических целей компании, иначе все остальные ресурсы для реализации стратегии (финансовые, информационные, производственные) будут не нужны ввиду отсутствия качественного выполнения важных стратегических целей и задач. Таким образом, Ключевым фактором реализации стратегии любой организации являются люди. В современных условиях и коммерческих, важнейшее свойство персонала – это способность находить новые решения постоянно возникающих новых проблем.  Использование системы поощрений и вознаграждений является одним из самых эффективных инструментов проведения стратегии фирмы, однако применение нестандартных подходов в системе мотивации на сегодняшний момент приобретает всё большую популярность. Исходя из планируемой стратегии, ключом к выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений, а также проведение оригинальной мотивирующей стратегии.

Организационная культура играет важную роль в реализации стратегии фирмы. Между стратегией и организационной культурой существует тесная взаимосвязь: сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Корпоративная культура в компании должна помочь своему сотруднику организации почувствовать себя ответственным за свой результат труда, ощутить причастность к реализации стратегии и приверженность своей компании.

Проанализировав основные составляющие успеха со стороны человеческих ресурсов при реализации стратегии, был проведен анализ Сбербанка России на предмет успешной реализации стратегии при успешном функционировании системы мотивации и корпоративной структуры.

Следует отметить, что в Сбербанке, согласно его стратегии развития, организована высококвалифицированная работа с персоналом. Однако, данные планы по усовершенствованию деятельности в области мотивации не меняется на протяжении нескольких лет, и в каждой стратегии прописана одна и та же система мотивации, когда как стратегии декларируются с различным смыслом. По словам сотрудников организации, они не чувствуют особую приверженность к компании и не представляют цель выполнения тех или иных задач в Сбербанке: им кажется рутинным и немотивирующим всё то, что они делают. Даже несмотря на высокие премии и зарплаты, сотрудники неохотно выполняют цели компании, что, в конечном итоге, приводит не к полной реализации стратегии. которые задачи. В результате проведенного анализа была сформирована альтернативная стратегия мотивации в Сбербанке России. Это - стратегия profit-sharing, которую успешно реализуют на западе и которая приобретает заметную популярность среди крупных российских компаний (компания «Вымпелком»).

Основными преимуществами данной стратегии является взаимосвязь материального стимулирования и нематериальной мотивации: с одной стороны, данная система предоставляет возможность получить не только премию за выполнение плана, но с другой -  возможность быть причастным к самой компании, почувствовать себя одним из ее собственников.  Кроме этого, были предложены другие инновационные методы нематериальной мотивации (реклама сотрудников, дизайн рабочих мест, а также метод работы в команде по принципу одного из научно-исследовательских парков  во Франции).

Таким образом, Сбербанку России следует обратить внимание на так называемую «подачу» своей системы мотивации, использовать инновационные методы мотивации и формировать корпоративную культуру, направленную на сотрудников организации, так как они являются главным звеном на тому пути, по которому идет Сбербанк России.

Резюмируя всё вышесказанное, необходимо отметить, что цель данной работы успешно выполнена.

Список использованной литературы

  1.  Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление /Пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Куптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
  2.  Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 436 с.
  3.  Антропов, В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятий: Науч. докл. — Екатеринбург, 2001.
  4.  Армстронг, М., Бэрон, А. Performance management: Управление эффективностью работы / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Hippo publishing. - 2007.
  5.  Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов. /Под ред. проф. А.М. Тавасиева – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 863 с.
  6.  Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.
  7.  Вартанян, И.П.О работе с персоналом в коммерческом банке/И.П. Вартанян// Журнал "Деньги и кредит" – 2010 - №10. – С. 50 - 58.
  8.  Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. — М.: ИТК «Дашков и К», 2006.
  9.  Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во Проспект, 2004. – 328с.
  10.  Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1998. – 296с.
  11.  Вон Эйкен Дж. Внутренний и внешний HRM: конкуренция или партнерство [Электронный ресурс]/HR-портал. – 2013 Режим доступа:  http://www.hr-portal.ru/node/3386 -Загл.с экрана
  12.  Гейзлер, П.С. Основы государственного управления: учебное пособие / П.С. Гейзлер. — Минск: КИИ МЧС, 2004.-300с.
  13.  Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
  14.  Горбунов, А.Р. Аналитическая служба фирмы, ведомства, банка, региона. – М.: Изд-во «Глобус», 2001. – 280 с.
  15.  Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом/Д.В. Обухов, С.И. Самыгин – Ростов на Дону: Феникс, 2004. – 352 с.
  16.  Грошев, И.В., Емельянов, П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. — М.: Юнити-Дана, 2004. Дафт Р.Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2001.
  17.  Гусаров, А.В. Определение миссии организации //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №3 – С. 17-21.
  18.  Друкер, П.Ф. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2003. – 367 с.
  19.  Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2002. – 416с.
  20.  Заказнов, А.В. Пути повышения эффективности деятельности предприятий // Менеджмент качества. — 2010. — №1.-С.34-37
  21.  Замятин, Б.И., Семенов, В.И. О сущности стратегического маркетинга //РЭЖ. – 2009. - №3. – С. 52-54.
  22.  Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 415с.
  23.  Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ., под ред. И.В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2011.
  24.  Капитонов, Э.А., Капитонов, А.Э. Корпоративная культура. — Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2009.
  25.  Картрайт, С. Сила девяти // Европейское качество. Дайджест. — 2009. — №3. - С.44-67
  26.  Кибанов, А.Я. Проблемы управления персоналом в организациях: Тематический сборник научных трудов. — М.: Государственный университет управления, 2009
  27.  Колесникова И.Ю. Руководители и подчиненные: любовь должна быть взаимной // Деловое совершенство. Дайджест. — 2011. — №7.-С.25-31
  28.  Корольков, В.Ф., Брагин, В.В. Процессы управления организацией /Ю.И. Мхитарян, Е.А. Голубицкая, Г.П. Брусенцев. – Ярославль: Ред. цент Яртелеком, 2010. – 416 с.
  29.  Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. — М.: Альпина Бизнес Букс.- 2009.-с.236,ил.
  30.  Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджера. – М.: Дело, 2010. – 232с.
  31.  Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 288С. – (Серия «Высшее образование»).
  32.  Маслов, Д.В., Тишков, Ю.С. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления // Вестник машиностроения. — 2012. — №10
  33.  Мотивация [Электронный ресурс]/ Интернет -портал «Энциклопедический Фонд России». Режим доступа: http://www.russika.ru/ef.php?s=4956   - Загл. с экрана
  34.  Мусьтакова Е. Большие оригиналы, или примеры нестандартной мотивации [Электронный ресурс]/Портал RJOB. – 2013 Режим доступа: http://rjob.ru/articles/bolshie_originaly_ili_primery_nestandartnoy_motivatsii/ - Загл.с экрана
  35.  Опарина Н.Н. RPI — арифметика эффективности // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — №12. — С. 23–25.
  36.  Основы банковского дела в РФ: Учебное пособие /Под ред. О.Г. Семенюты. – Ростов н/Д: Феникс, 2010 – 448 с.
  37.  Пазовский А.М. Стратеги и стратеги //ЭКО. – 2010. - №2. – С. 75-91.
  38.  Плотников М. В., Мутовин И. А., Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 245 с.
  39.  Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие для вузов. - М.: Юрайт , 2010 . - 448 с.
  40.  Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс. 2009. — 715 с.
  41.  Пригожин, А.И. Современная социология организаций. — М.: МЦФЭР, 1995.
  42.  Сайфиева, С.Н., Быкадоров,  М.А.Мотивация персонала как фактор успешной реализации стратегии предприятий [Электронный ресурс]/Сайт Федерального государственного бюджетного учреждения науки "Центральный экономико-математический институт РАН".-2012 Режим доступа:  http://www.cemi.rssi.ru/mei/articles/sajfbik1.pdf - Загл. с экрана
  43.  Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры // Методы менеджмента качества. — 2007. — №2.
  44.  Семенов, И. Маркетинг и стратегия организации //Маркетинг. – 2007. - №2 (75). – С. 112-125.
  45.  Сетков, В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003. – 169 с.
  46.  Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь: СТБ ИСО 9000–2006. — Минск: БелГИСС, 2012.
  47.  Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2010. – С.278-283
  48.  Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы [Электронный ресурс]/Официальный сайт Сбербанка России - стратегия развития Режим доступа: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/    -  Загл.с экрана
  49.  Тишков, Ю.С., Харкевич, С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. — 2007. — №11.-С.12-16
  50.  Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2010. – 272 с.
  51.  Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2000. – 288 с.
  52.  Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560с.
  53.  Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков /Э.А. Уткон. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 328с.
  54.  Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2001. – 448 с.
  55.  Фитценц, Ж., Девисон, Б. Как измерить HR-менеджмент / Пер. с англ. И. Ющенко. — М.: ГИППО, 2009.
  56.  Флокер M. Смерть от PowerPoint. Как не стать жертвой корпоративной культуры. — М.: Вершина, 2008. -с.456
  57.  Шейн Э. Организационная культура и лидерство/HR-портал. Сообщество профессионалов. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/motivation - Загл. С экрана
  58.  Шнайдер Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Пер. с англ. З.С. Замчук. - СПб.: Экономическая школа, 2009.
  59.  Kaufman B.E. (2010). «The role of economics and industrial relations in the development of the field of personnel / human resource management». Management Decisions, Vol. 40, No. 10, pp. 962–979.
  60.  Schneider B., Barbera K.M. Driving Customer Satisfaction Through HR: Creating and Maintaining a Service Climate. http://www.shrm.org/Research/FutureWorkplaceTrends/Documents/SIOP%20%20Creating%20a%20service%20environment%20through%20HR.pdf
  61.  Husain A. The challenges of globalization and the role of human resources/

http://www.articlesbase.com/human-resources-articles/the-challenges-of-globalization-and-the-role-of-human-resources-2547394.html 

2 Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие для вузов. - М.: Юрайт , 2010 . – C.285

3 Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С.104

4 Плотников М. В., Мутовин И. А., Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.65

5 Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие для вузов. - М.: Юрайт , 2010 . – C.286 

6Мотивация [Электронный ресурс]/ Интернет -портал «Энциклопедический Фонд России». - URL: http://www.russika.ru/ef.php?s=4956 (дата обращения: 25.04.2014)

7 Плотников М. В., Мутовин И. А., Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – C.135

8 Тишков, Ю.С., Харкевич, С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. — 2007. — №11.-С.13

9  ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» - крупнейший производитель титана в России 

10 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – С.54

 

11 Картрайт, С. Сила девяти // Европейское качество. Дайджест. — 2009. — №3. - С.47

12 Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы [Электронный ресурс]/Официальный сайт Сбербанка России - стратегия развития URL: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ (дата обращения: 24.04.2014)

13 Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы [Электронный ресурс]/Официальный сайт Сбербанка России - стратегия развития URL: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ (дата обращения: 24.04.2014)

14 Сайфиева, С.Н., Быкадоров,  М.А.Мотивация персонала как фактор успешной реализации стратегии предприятий [Электронный ресурс]/Сайт Федерального государственного бюджетного учреждения науки "Центральный экономико-математический институт РАН".-2012 URL: http://www.cemi.rssi.ru/mei/articles/sajfbik1.pdf (дата обращения: 20.04.2014)

15 Мусьтакова Е. Большие оригиналы, или примеры нестандартной мотивации [Электронный ресурс]/Портал RJOB. – 2013 URL: http://rjob.ru/articles/bolshie_originaly_ili_primery_nestandartnoy_motivatsii/ (дата обращения: 22.04.2014)


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

3165. Телекоммуникационные цифровые системы передачи 11.18 MB
  В учебном пособии рассматриваются вопросы формирования канальных цифровых сигналов с помощью импульсно-кодовой модуляции, основы построения оборудования формирования первичного цифрового потока, построения линейных цифровых трактов телекоммуникацион...
3166. Комплекс программ для обработки результатов натурных испытаний радиолокационной станции управления воздушным движением 844.5 KB
  Введение Целью дипломного проекта является проектирование и применение комплекса программ для обработки результатов натурных испытаний радиолокационной станции управления воздушным движением (РЛС УВД) с целью определения следующих основных характ...
3167. Изучение управление производством хозяйства СПК Березовый Мыс Шумихинского района 135.05 KB
  Резкий переход к рыночной экономике вызвал большие изменения в сельском хозяйстве России. Существенную трансформацию претерпевают организационная структура АПК, система управления, земельные отношения, принципы функционирования экономическо...
3168. Генерация перестановок 110 KB
  Генерация перестановок Дано конечное множество A. Требуется сгенерировать все возможные перестановки его элементов в лексикографическом порядке (по материалам главы 1, п. 1.3.6, и главы 2, п. 2.2.1). Требования к заданию множества – в нем не до...
3169. Исследование температурно-влажностного режима помещения 192.5 KB
  Исследование температурно-влажностного режима помещения Цель работы: знакомство с основными параметрами микроклимата помещений, способами их определения и методикой оценки санитарно-гигиенических условий, исходя из требований строительных и гигиенич...
3170. Исследование естественной освещенности помещений в натурных условиях 109.5 KB
  Исследование естественной освещенности помещений в натурных условиях Цель работы: знакомство с методикой и приборами, используемыми при исследовании естественной освещенности помещений, выяснение роли размеров и размещения световых проемов в формиро...
3171. Исследование условий инсоляции отдельных зданий с помощью инсолятора 99 KB
  Исследование условий инсоляции отдельных зданий с помощью инсолятора Цель работы: знакомство с требованиями, предъявляемыми к инсоляции отдельных зданий и внутриквартальных территорий, а также методами определения оптимальной ориентации зданий с пом...
3172. Исследование стальных канатов 53.29 KB
  Исследование стальных канатов. Цель работы: Исследование конструкций и элементов стальных канатов, изучение схем их обозначений, определение основных параметров, ознакомление с методом браковки канатов. Исследование ко...
3173. Конкурсная коллекция современного женского костюма с использованием элементов этно-стиля 2.07 MB
  Актуальность: В наши дни этнический стиль уже завоевал ведущие позиции в мире моды и не собирается их уступать. Основными причинами этого являются свобода, многообразие, естественность, яркость, которые несет с собой этот стиль. Его последо...