90832

Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды организации ГУП РМ «Развитие села»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические основы стратегического анализа внутренней среды организации Особенности современного стратегического анализа и его место в менеджменте Понятие и сущность стратегического анализа внутренней среды организации Методы проведения анализа внутренней среды организации...

Русский

2015-06-12

816.16 KB

5 чел.

Реферат

Курсовая работа содержит 74 страницы, 12 таблиц, 4 рисунка, 46 использованных источника

ВНУТРЕННЯ СРЕДА, АНАЛИЗ, СТРАТЕГИЯ, МАТРИЦЫ,SWOT- АНАЛИЗ, СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, УГРОЗЫ, ВОЗМОЖНОСТИ

Объектом исследования являетсяГУП РМ «Развитие села»

Цель работы – изучение теоретических аспектов стратегического анализа внутренней среды организации, анализ проведения данного анализа на конкретной организации иразработка рекомендаций по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды организации.

Методы исследования – статистические, аналитические.

В процессе работы изучена сущность стратегического анализа внутренней среды организации; раскрыты основные методы и этапы проведения стратегического анализа внутренней среды организации; дана общая характеристика внутренней среды предприятия; проведен анализ применяемых методов исследования на предприятия; дана оценка процесса стратегического анализа на предприятии; предложены рекомендации по совершенствованию стратегического анализа внутренней среды организацииГУП РМ «Развитие села».

Область применения - в практике управления  ГУП РМ «Развитие села»

Содержание

Введение            6

1 Теоретические основы стратегического анализа внутренней среды организации                                                                                                                8

1.1 Особенности современного стратегического  анализа и его место в менеджменте      8

1.2 Понятие и сущность стратегического анализа внутренней среды организации                                                                                                              10

1.3 Методы проведения анализа внутренней среды организации            16

2 Анализ практики проведения стратегического исследования внутренней среды  организации в ГУП РМ «Развитие села»                             47

2.1 Характеристика  объекта исследования и анализ основных показателей деятельности предприятия                                                                47

2.2 Анализ процесса исследования внутренней среды организации       52

2.3 Оценка применяемых методов исследования внутренней среды организации                                                                                                              56

3 Совершенствование стратегического анализа внутренней среды ГУП «Развитие села»                                                                                                        63

3.1 Совершенствование процесса стратегического анализа внутренней среды организации                                                                                                  63

3.2  Рекомендации по применению  SWOT-анализа на предприятии      67Заключение                    71

Список использованных источников                                          72

Введение

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического анализа для предприятия в условиях рыночной экономики? Необходимость исследования данной проблемы предопределила выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

Основной целью курсовой работы является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Данная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

- изучить теоретико - методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия;

- исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды предприятия;

- проанализировать ключевые факторы внутренней среды предприятия;

- выявить сильные и слабые стороны деятельность ГУП РМ «Развитие села»;

- разработать основные направления по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды в ГУП РМ «Развитие села».

Объектом исследования является ГУП РМ «Развитие села».

Теоретическую основу работы составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам стратегического управления и анализа, публикации в периодической печати.

1.1 Особенности современного стратегического  анализа и его место в менеджменте

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение  в новые отрасли не поможет  компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих  радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и стратегический анализ.

Основная цель стратегического  анализа - оценка ключевых воздействий  на нынешнее и будущее положение  организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей определяются задачи. Они используются для представления показателей  стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Роль анализа необоснованно  ограничивается лишь обеспечением обратной связи (контроля и оценки результатов) управления. Концепция стратегического управления требует присутствия аналитической основы во всех функциях.

Исходя из того, что посредством стратегического анализа происходит разложение исследуемого объекта на составные части для более точного понимания и изучения, на стадии стратегического планирования происходит интеграция результатов стратегического анализа в стратегический план организации. При этом процессы стратегического анализа и стратегического планирования в системе стратегического управления протекают в единстве.

Проведение стратегического анализа  позволяет создать основу построения стратегического управления в организации, путем информационного обеспечения  процессов формулирования миссии организации, целей, разработки и реализации стратегий.

Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического управления, еще до формулирования миссии и целей организации необходимо четко представлять возможности собственного бизнеса и угрозы внешнего окружения.

В функции стратегического анализа  включается создание и накопление стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив, стратегического  потенциала организации и конкурентоспособности. В данном случае посредством стратегического анализа происходит создание информационного обеспечения стратегического планирования и стратегического управления в целом, поэтому процесс стратегического анализа предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, накопление, хранение стратегической информации в целях управления.

Проведение стратегического анализа  развивает у менеджеров способности  к стратегическому мышлению и  тем самым создает основу для  внедрения в организацию концепции стратегического управления.

Принятие управленческих решений невозможно без проведения стратегического анализа, который рассматривается:

1) как выполнение соответствующей функции управления, ориентированной на перспективу и имеющей высокий уровень неопределенности;

2) и исследование экономической системы по параметрам, которые определяют ее будущее состояние

Стратегический анализ - это комплексное исследование положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе, а также путей достижения стратегических целей предприятия. С помощью стратегического анализа разрабатывается комплексный стратегический план развития предприятия, осуществляется научно обоснованная, всесторонняя и своевременная поддержка принятия стратегических и управленческих решений.

Метод стратегического анализа базируется на определенной совокупности общенаучных и собственных (прикладных) методов и приемов исследования.

Современные экономические условия, которые характеризуются динамичностью и сложностью конъюнктуры рынка, усилением конкурентной борьбы, быстрыми и непредсказуемыми изменениями законодательства, обусловили развитие стратегического подхода к процессу управления.

Стратегический подход к процессу управления дает возможность предприятиям своевременно и адекватно реагировать на смену в среде их функционирования и формировать конкурентные преимущества, что в долгосрочной перспективе обеспечат рост стоимости хозяйственной единицы и достижения стратегической цели. Проблемой является то, что этот вопрос является не до конца исследованным и освещенным.

Исследованием роли стратегического управления предприятием занимались такие ученые, как: Головко Т.В., Сагова С.В., Парасий-Вергуненко И.М., Редченко К.И., Томпсон А., Чандлер А. и другие.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Неотъемлемой очень важной составной частью стратегического управления является стратегический анализ. Стратегический анализ – это способ исследования и превращения базы данных, полученных в результате анализа среды, на стратегию предприятия.

Эффективное стратегическое управление без стратегического анализа невозможно. Объяснением такого категорического утверждения является тот факт, что стратегическое управление нуждается в знаниях о стратегической позиции предприятия на рынке и особенностях реализации стратегии. Это связано с тем, что изменения обстоятельств и их комбинации как внутри предприятия, так и вне его нуждаются в соответствующих коррекциях стратегии. Стратегический анализ помогает избрать направление, в котором предприятие будет развиваться. Без стратегии у предприятия нет обоснованного плана деятельности и единственной программы достижения желаемых результатов.

Стратегический анализ является начальным этапом разработки стратегии деятельности предприятия, которая основывается на исследовании и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится предприятие, и дает возможность обнаружить:

1. Какую позицию предприятие занимает в отрасли на данный момент?

2. В каком направлении и каким образом нужно развиваться?

Именно стратегический анализ может помочь предприятию реализовать его стратегическое виденье.

Стратегия предприятия состоит из таких взаимоувязываемых заданий:

1. Определение сферы деятельности предприятия и формирование стратегических направлений.

2. Постановка стратегической цели и заданий для их достижения.

3. Формирование стратегии для достижения намеченной цели и результатов деятельности производства.

4. Реализация стратегического плана.

5. Оценка результатов деятельности. В случае необходимости изменение стратегического плана или методов его реализации.

Стратегический анализ является инструментом решения задания, которое дает возможность руководству предприятия сформулировать стратегию для достижения намеченной цели.

Таким образом, место и роль стратегического анализа в системе управления предприятием определяется его преимуществами, которые дают возможность:

- создать информационную базу для принятия стратегических решений на основе оценивания внутренней и внешней среды;

- уменьшить негативное влияние изменений внешней и внутренней среды на результаты деятельности предприятия;

- быстро реагировать на смену и вносить соответствующую коррективу в стратегию, которая реализуется на данном этапе деятельности хозяйничающего субъекта;

- определить необходимый уровень потенциала предприятия и действую факторов внешней среды, которые в сочетании дают возможность достичь  стратегической цели.

Все перечисленные позиции дают возможность предприятию в условиях рыночной экономики и нестабильной внешней среды повысить свои преимущества и возможности, а также усилить конкурентные позиции на рынке.

1.2  Понятие и сущность стратегического анализа внутренней среды организации

Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как "науку и искусство развертывания войск для боя".

В настоящее время существует множество определений стратегий. По мнению В.Д.Марковой и С.А.Кузнецовой "стратегия"- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.Иначе говоря, стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление".

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

По Хиггенсу, "стратегическое управление"- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением". А Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации". Существует ещё целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Стратегический анализ предприятия - это процесс определения критически важных ключевых понятий внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на способность предприятия достигать своих целей как в кратко -, так и долгосрочной перспектив.

Стратегический анализ как процесс тесно связан с жизненным циклом стратегии, а его этапы (анализ идеи, анализ среды, анализ выполнения, анализ модернизации, анализ опыта) создают замкнутый кон нтур, а потому, анализ рассматривается как процесс, никогда не прекращается.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить три компонента стратегического анализа.

1. Цель и задачи. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, властные отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки.

3. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

   Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

   Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

   В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

   Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

   Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

   Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

   Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации.

   Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

   Главные элементы внутренней среды:

   1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.

   2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.

   3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.

   4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.

   5) люди - коллектив организации.

   6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы.

   Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.

Стратегический анализ внутренней среды базируется на следующих общеметодологических принципах:

• научность, т.е. он должен основываться на положениях диалектической теории познания, учитывать требования экономических законов развития предприятия, использовать достижения научно-технического прогресса и передового опыта, новейшие методы экономических исследований;

• комплексность, т.е. охват всех звеньев и всех сторон деятельности и всестороннее изучение причинных зависимостей в экономике предприятия;

• системность, когда каждый изучаемый объект рассматривается как сложная динамическая система, состоящая из ряда элементов, определенным способом связанных между собой и внешней средой. Изучение каждого объекта должно осуществляться с учетом всех внутрен­них и внешних связей, взаимозависимости и взаимоподчиненности его отдельных элементов; ш объективность, точность, достоверность— анализ должен базироваться на достоверной, проверенной информации, реально отражающей объективную действитель­ность, а выводы его должны обосновываться точными аналитическими расчетами;

• действенность — активно воздействовать на ход производства и его результаты, своевременно выявляя недостатки, просчеты, упущения в работе и информируя об этом руководство предприятия;

• оперативность — умение быстро и четко проводить анализ, принимать управленческие решения и претворять их в жизнь;

• демократизм — участие в проведении анализа широкого круга работников предприятия, которое обеспечивает более полное выявление передового опыта и использование имеющихся внутрихозяйственных резервов;

• эффективность — затраты на проведение анализа долж­ны давать многократный эффект.

Этапы проведения стратегического анализа внутренней среды:

  1. выделение стратегических зон хозяйствования - СЗХ (бизнес-направлений) компании
  2. выделение бизнес-процессов (бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей)
  3. описание организационной структуры и распределения ответственности верхнего уровня компании
  4. Проведение анализа внутренней среды по следующим компонентам:
  5. Бизнес-направления
  6. Бизнес-процессы, организационная структура и распределение ответственности верхнего уровня
  7. Ресурсы: человеческие (персонал), информационные, финансовые, материальные.

1.3 Методы проведения анализа внутренней среды организации

Методами анализа внутренней среды организации являются стратегический анализуровня издержек, портфельный анализ и цепочка ценностей М.Портера.

Деятельность предприятия связана с определёнными издержками (затратами). Также затраты отражают, сколько и каких ресурсов было использовано предприятием.

Стратегический анализ затрат - важнейшая часть стратегического менеджмента, базирующегося на термине valuechain (цепь образования потребительной стоимости).Согласно методу SCA (стратегический анализ затрат) деятельность фирмы трактуется как цепь образования потребительной стоимости (последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции ее необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затем определяется costdriver (кост-драйвер) - управляющий фактор, т.е. параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции. Путем контроля кост-драйверов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами.

Такое внимание специалистов в области SCA к работе предприятия в условиях острой конкуренции объясняет тот факт, что управленческий учет в рамках этой теории фактически подчинен целям маркетинга. Если при традиционном ценообразовании за основу берется себестоимость продукции и она воспринимается как данность, то практика целевой себестоимости исходит из маркетинговых оценок емкости рынка и конкурентоспособной цены. Исходя из объема производства и розничной цены определяется целевая себестоимость. Задача стратегического анализа затрат - конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальная себестоимость не превышала целевую.

Таким образом, стратегия ценового лидерства предполагает поддержание того же качества продукции (услуг), что и у конкурентов, но при более низких затратах и, следовательно, ценах. Ценовое лидерство достигается за счет экономии на объемах производства, тщательного контроля затрат, минимизации затрат на этапах НИОКР, обслуживания, продаж и рекламы.

Эффективность издержек учитывает как величину расходов, которые несёт фирма, так и влияние расходов на результаты работы. Результаты выражаются, прежде всего, в стоимости товаров и услуг, которые могут быть произведены из данных ресурсов в других, наиболее выгодных и доступных сферах. К результатам следует отнести также объём производимой продукции, номенклатуру с учетом спроса, качество поставляемых на рынок товаров. Эффективность издержек является одной из составляющих экономической эффективности. Традиционный подход к экономической эффективности и её росту (минимум затрат - максимум результатов) при более внимательном рассмотрении нуждается в конкретизации. В самом деле, что значит «минимум затрат»? Следует учитывать не только количественную сторону, но и другие моменты. В частности, чтобы общие и средние издержки в будущем были меньше, необходимы определенные вложения в новую технологию, подготовку персонала, стимулирование работников. Любая стратегия ресурсосбережения в этом отношении может обходиться дешевле или дороже. Фирма ищет наиболее дешёвую комбинацию факторов («комбинация минимальных издержек»). Большие вложения в уменьшение издержек могут быть связаны с риском потери преимуществ низкостоимостного производства. Дело не только в размере прибыли, падающей ввиду дополнительных затрат.

Минимизация затрат непосредственным образом выходит на понятие эффективности затрат. Как и любая другая экономическая эффективность, эффективность издержек производства показывает соотношение величины снижения издержек производства (результат) к размеру средств, обеспечивших это снижение (затраты).

Для определения эффективности издержек производства необходимо учитывать всю совокупность факторов, которые прямо или косвенно влияют на издержки. В зарубежной практике не случайно получили широкое распространение концепции, в которых максимально реализуется требование учёта сравнительной величины затрат. К их числу можно отнести концепцию добавленной стоимости. В рамках концепции составляющие затрат учитываются и сравниваются на всех стадиях добавленной стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией продукции (услуг). Ключевым моментом такого подхода является максимизация разницы между закупками и реализацией. Другая, не менее известная, концепция альтернативности затрат основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат. Практическая реализация управленческого решения в этом случае связана с отказом от альтернативного варианта.

Стратегия эффективности издержек производства, независимо от сферы применения, базируется на определённых концептуальных положениях. В качестве основополагающих мы выделяем принципы разработки, содержание, результат применения.

Принципы определяют требования (правила), которых необходимо придерживаться при разработке стратегии:

1) реалистичность. Данный принцип исходит из предпосылки, что для осуществления стратегии имеются необходимые внутренние и внешние условия. Первые - наличие необходимых материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов для решения данной задачи. Внешние условия включают в себя предпосылки за пределами фирмы, которые оказывают воздействие на её развитие (уровень конкуренции на рынке, спрос и предложение, налоги и т. п.).

2) научность. Чтобы разработать политику фирмы в области издержек производства, важно использовать имеющиеся исследования в этой области. Это позволяет учесть закономерности, полученные на основе научных изысканий, а также использовать имеющийся опыт. Существенным подспорьем служат методические рекомендации, применяемые с учётом специфики предприятия;

3) конкретность. Зачастую работа по снижению издержек организуется на основе общих призывов. Исполнители не всегда понимают своё место в процессе. Поэтому важно, чтобы каждый член коллектива имел определённые задания по вопросам эффективного использования ресурсов. Роль руководителей сводится к координации действий подчиненных в данной области.

4) заинтересованность. Поскольку стратегию реализуют работники фирмы, у них должно быть достаточно стимулов. Выполнение данного правила обеспечивается не только действенной системой материального стимулирования за ресурсосбережение, но и осознанием значимости своих усилий для развития фирмы. Важно, чтобы степень участия в разработке и реализации стратегии влияла на профессиональный рост работников.

Основополагающим моментом стратегии является её направленность, выражаемая установкой (целями). Целевая направленность стратегии издержек находит выражение в конечных результатах работы фирмы и улучшении основных показателей.

Основная цель стратегии повышения эффективности издержек состоит в обеспечении стабильного экономического роста фирмы и укреплении её рыночных позиций.

Для достижения намеченных целей осуществляется аналитическая работа. Её назначение - определение сфер деятельности, которые продуцируют издержки, а также факторов, влияющих на них. Задача роста эффективности издержек является одной из самых трудных. Она касается всех сфер управления, производственной и коммерческой деятельности. В процессе анализа изучается структура издержек, их динамика, степень воздействия на издержки различных элементов работы фирмы. Особое значение имеет оценка положения фирмы на рынке по издержкам (в сравнении с конкурентами). Основной инструмент стратегического анализа - процесс построения полной структуры издержек, показывающий изменение издержек на всём пути (от начала производства до образования окончательной цены при покупке продукта). В этом механизме выделяются в первую очередь внутренние издержки производства фирмы. Наибольшие проблемы возникают при сравнении соответствующих элементов затрат с аналогичными у конкурентов.

Если на предприятии осуществляется стратегический анализ издержек, то здесь за основу берутся метод определения затрат по процессам и метод запланированных затрат. Первый предполагает разбивку общих издержек на отдельные величины, которые дифференцируются по процессам или видам деятельности, оказывающим значительное влияние на уровень совокупных расходов. Такая дифференциация позволяет достигнуть большей «прозрачности» расходов, особенно если они сравниваются за разные годы.

Стратегический анализ, вооружая необходимыми данными, позволяет перейти к следующему шагу - разработке стратегии повышения эффективности издержек производства и выделению её составных элементов. Стратегия повышения эффективности носит более широкий характер, чем чаще применяемая на практике стратегия снижения издержек производства. Стратегия повышения эффективности включает перечень мероприятий, направленных на использование факторов, которые могут быть причиной роста (снижения) издержек производства. Обычно ведущее место среди них занимает технология. Технологические нововведения позволяют производить то же количество благ с меньшими затратами. Новые технологические решения позволяют не только экономнее использовать природные ресурсы, но в ряде случаев находить им замену.

Повышая эффективность издержек производства, производителям товаров и услуг приходится иметь дело с проблемами различной степени сложности. Среди них имеются проблемы, выходящие с микроуровня на макроуровень, переходящие в разряд мировых. Так, в последние 20 лет в мировой экономике возник феномен «обедняющего роста». Суть его состоит в том, что компании развивающихся стран, привлекая международный капитал, заинтересованный в снижении издержек производства, стремятся размещать у себя производство высокотехнологичной продукции. Данная технология вывозится из развитых стран. Это ведет к тому, что на мировом рынке обостряется конкуренция по издержкам между производителями из развивающихся стран. Одним из основных способов снижения издержек и поддержания конкурентных преимуществ становится выплата низкой заработной платы работникам. В результате экономический рост сочетается с низким жизненным уровнем населения. В то время как ведущие компании западных стран занимаются постоянно технологическими инновациями и осваивают новые сегменты рынка, компании развивающихся стран отстают. Они применяют технологии, уже имеющиеся на мировом рынке. И хотя производимые товары являются наукоёмкими, они во многих случаях стоят дешевле.

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и сопоставления. Следует отметить, что хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

- согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных под-разделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

- распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- установление исполнительных задач;

- проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще¬ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

- самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;

-    иметь своих потребителей и конкурентов;

- руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, руководство предприятия призвано решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. Например, в организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Осуществляя портфельный анализ следует помнить, что это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Кажущаяся простота построения портфельных матриц обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, его сегментации, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной группой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар-«проблема» — это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Однако в процессе становления эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, и остается опасность, что они не смогут перерасти в товары-«звезды». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» — это продукт является рыночным лидером, находящимся на пике своего продуктового цикла. Он сам приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок.

У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами».

Товар-«дойная корова» — это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товар-«собака» — это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких продуктов нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами.

В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что данный показатель для рыночного лидера будет больше единицы. Например, относительная доля рынка равная двум означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, если относительная доля рынка меньше единицы, то это свидетельствует об отставании от лидера рынка. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ следует зафиксировать по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпы роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 1.1.). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей.

Рис. 1.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.

Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера; при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта, или бизнес-единицы, обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Метод анализа БКГ комплексно рассматривает набор продуктов, выпускаемых предприятием, оценивает значимость каждого из них и предлагает рекомендации относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать: 2–3 товара-«коровы», 1–2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «коров». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид 
стратегической единицы бизнеса

Прибыль

Денежные

потоки

Возможные стратегии

«Проблема»

Низкая, растущая, нестабильная

Отрицательные

Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?

«Звезда»

Высокая, стабильная, растущая

Примерно нулевые

Инвестиции для роста

«Дойная корова»

Высокая, стабильная

Положительные, стабильные

Поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения

«Собака»

Низкая, нестабильная

Примерно нулевые

Ликвидация подразделения / «сбор урожая»

Портфельный анализ, проведенный с помощью матрицы БКГ, позволяет сделать следующие выводы:

-    определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

-оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

-    оценить равновесие корпоративного портфеля.

Основными недостатками подхода Бостонской консультационной группы являются следующие:

-    в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются другие факторы роста;

-    позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

-    на практике не всегда ясно, как рост доли рынка влияет

на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;

-    игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

-    игнорируется определенная цикличность развития товарных

рынков;

-    практические исследования показали, что сбалансированность портфеля не гарантирует получения высокой прибыли.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

-    размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

-    число способов реализации конкурентных преимуществ, которое равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования получаемого от них эффекта, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото¬раяопределяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка продукта.

Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна.

Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.).

Фрагментация присуща двум типам деятельности:

- производствам, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);

- производствам, работающим «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющим «кустарный» характер (реставрационные работы).

Фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ.

Во фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются два эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler).

Предлагаемая модификация портфельного анализа в большей мере ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией GeneralElectric. Она основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матрица портфельного анализа McKincey — GeneralElectric

 

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям

Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка

Стратегическое положение

Характеристика рынка (отрасли)

размер рынка (внутреннего, мирового);

темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет);

географические преимущества рынка;

динамика цен, чувствительность рынка к ценам;

размеры ключевых сегментов рынка;

цикличность рынка (ежегодные колебания продаж);

важность внешних рынков;

другие возможности и угрозы отраслевого окружения

доля рынка, контролируемая фирмой;

темпы роста стратегической единицы бизнеса;

конкурентоспособность фирмы;

характеристика продуктового ассортимента;

Факторы конкуренции

уровень конкуренции на рынке;

тенденции изменения числа конкурентов;

преимущества лидеров отрасли;

чувствительность к товарам-заменителям

относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов);

потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества

Финансово-экономические факторы

барьеры входа и выхода из отрасли;

уровень загрузки производственных мощностей;

отраслевой уровень рентабельности;

структура отраслевых затрат

уровень использования мощностей фирмы;

уровень рентабельности;

технологическое развитие;

структура затрат фирмы

Социально-психологические факторы

социальная среда;

юридические ограничения бизнеса

корпоративная культура;

эффективность работы сотрудников;

имидж фирмы

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

-  инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

-  инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

-    деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы McKincey — GeneralElectric рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г)  умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от едини-цы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка, или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:

-    трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

-    субъективность оценок позиций бизнес-единиц;

-    статичный характер модели;

-    слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Кроме представленных методов портфельного анализа, существуют матрицы фирмы Arthur D. Little и Ансоффа, а также трехмерная схема Абеля и деловой комплексный анализ (проект PIMS). Каждый из названных методов должен использоваться в конкретной ситуации, так как имеет свои преимущества и недостатки.

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность всех предприятий подразделяется на два типа:

основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательная – обеспечивающая основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Пример

Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, а также совершенствуя или исключаяиз «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

2 Анализ практики проведения стратегического исследования внутренней среды  организации в ГУП РМ «Развитие села»

2.1 Характеристика  объекта исследования и анализ основных показателей деятельности предприятия

Государственное унитарное предприятие  «Развитие села» было создано в 1996 году на базе мясокомбината «Саранский». В 2004 году предприятие вошло в состав агропромышленного холдинга «Талина» и функционирует по сегодняшний день. Комплекс имеет склад основного сырья, два здания административно-бытовых корпусов, здания блока цехов, столовую, ремонтно-строительный участок, складские помещения, очистные сооружения. Территория предприятия (около 2 гектаров) имеет собственный подъездной железнодорожный путь. Численность работающих 940 человек. Основное направление деятельности - выпуск различных сортов колбасы (варёной, сырокопчёной, полукопчёной) и прочей продукции. Комплекс способен перерабатывать до 12 тысяч тонн в год мяса говядины и свинины. На территории ГУП РМ «Развитие села»  располагается Автотранспортное предприятие, которое в свою очередь и осуществляет доставку готовой продукции комплекса.

На предприятии функционируют  следующие цеха: кулинарный цех, цех  полуфабрикатов, цех горячего и холодного  копчения, цех фасовки, механический цех, цех варки, цех аммиачно-холодильных установок и колбасный цех, который и будет выступать объектом анализа. Колбасный цех является самым большим цехом на предприятии, сумма затрат и прибыли колбасного цеха, намного превышает затраты и прибыль других цехов. Это связано с большим запасом времени производства сырокопчёной колбасы, так как срок ее производства составляет 35 дней, и это позволяет производить большое количество, а затем реализовать ее в течение полугода. А срок годности, например, кулинарной продукции (пельменей) составляет всего 72 часа (в условиях глубокой заморозки), что ограничивает их реализацию.

Пищекомбинат производит из поставляемого  хозяйствами скота свыше 40 видов колбасных изделий и копченостей, кроме этого вырабатываются хлебные изделия. Объем реализованной продукции составил 132,3 млн. рублей.  

ГУП "Развитие села" является партнером ОАО "Росагролизинг" при поставках в Республику Мордовия племенной продукции, сельскохозяйственной техники и животноводческого оборудования на условиях федерального лизинга. За время сотрудничества мордовским аграриям передано в лизинг 13 394 головы племенного КРС, создано и модернизировано 8 000 скотомест, а также поставлено перерабатывающее оборудование на сумму свыше 24,8 млн. рублей.

Талица 2.1. Финансовые результаты деятельности

Показатели

2012

2013

2013 к 2012, %

Выручка от реализации основной продукции, руб.

369 375 682

421 030 119

113,98

Затраты на производство и реализацию продукции, руб.

331 115 909

388 176 767

117,23

Налоги, отчисленные за счет прибыли, руб.

7 651 955

6 570 670

85,87

Балансовая прибыль, руб.

38 259 773

32 853 352

85,87

Чистая прибыль, руб.

30 607 818

26 282 682

85,87

Рентабельность, %

11,55

8,46

- 3,09 п.п.

 

Анализ таблицы 2.1. показывает, что выручка от реализации основной продукции в 2013 году увеличилась на 13,9% по сравнению с предыдущим годом. Но при этом затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 17,23%. Рентабельность хозяйственной деятельности снизилась на 3,09 процентных пункта.

Талица 2.2. Основные показатели мощностей организации

Показатели

2012

2013

2013 к 20102, %

Товарная продукция в действующих ценах, руб.

369 375 682

421 030 119

113,98

Среднегодовая производственная мощность, кг в год

2 278 842

2 630 748

115,44

Использование мощностей, %

61,3

70,7

+9,4 п.п.

 

 

Из таблицы 2.2. следует, что среднегодовая производственная мощность в 2013 году увеличилась на 15,44%. Увеличение использования мощностей составило 9,4 процентных пункта.

 Талица 2.3. Анализ структуры затрат (себестоимости)

Показатели

2012 г.

2013 г.

 

руб.

%

руб.

%

Затраты всего, в том числе:

331 115 909

100

388 176 767

100

сырье и основные материалы

223 362 823

67,46

257 315 243

66,29

-вспомогательные материалы

46 320 653

13,99

48 636 786

12,53

-Топливно-энергетические ресурсы

9 145 946

2,76

10 027 231

2,58

-Зарплата

27 316 510

8,25

31 444 222

8,10

-Отчисления (соцстрах)

7 102 293

2,14

8 175 498

2,11

-Амортизация

391 695

0,12

18 549 450

4,78

Прочие расходы

17 475 989

5,28

14 028 337

3,61

 

Из таблицы 2.3 видно, что основные затраты приходятся на сырье и основные материалы (67,46% в 2010 году и 66,29% в 2011 году). В 2011 году существенно увеличились расходы на амортизацию с 0,12% в 2010 году до 4,78%.

Талица 2.4 Показатели результативности сбытовой деятельности предприятия

Показатели

2012 г.

2013 г.

2011 г. к

2010 г., %

Фактический объем реализованной продукции, кг

2 278 842

2 630 748

115,4

Количество заключенных контрактов с покупателями, шт.

705

908

128,8

Средняя стоимость выполненного контракта, руб.

523 937

463 690

88,5

Оборачиваемость запасов готовой продукции, раз за год

145

151

104,1

Объем реализованной продукции в расчете на одного сотрудника службы сбыта, кг

42 201

48 718

115,4

Объем реализованной продукции на 1 руб. затрат на рекламу товаров, руб.

317,82

800, 21

251,8

 

Из таблицы 2.4. следует, что фактический объем реализованной продукции в 2013 году увеличился на 15,4%; количество заключенных контрактов возросло на 28,8%, но средняя стоимость выполненного контракта уменьшилась на 11,5%.

Из представленного выше материала  можно сделать вывод, что предприятие за 2012 и 2013 годы сработало рентабельно.

2.2 Анализ процесса исследования внутренней среды организации

Исследование внутренней среды организации – это отдельный блок стратегического анализа. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Факторы внутренней среды организации можно разбить на три группы.

Первая группа – это сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Эти факторы определяются по результатам SWOT-анализа, именно той его части, которая относится к SW-анализу, то есть анализу сильных и слабых сторон организации. Стратегия организации должна строиться на том, что она делает хорошо, то есть на ее сильных сторонах и конкурентных преимуществах, а не на ее недостатках, организационных и конкурентных слабостях. Стратегию надо строить, используя рыночные возможности, опираясь на накопленный опыт, квалификацию и имеющиеся или доступные ресурсы.

На начальном этапе анализа внутренней среды ГУП РМ «Развитие села» были выделены сильные и слабые стороны организации, указанные в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Сильные и слабые стороны ГУП «Развитие села»

Бизнес функция

Сильные стороны

Слабые стороны

Система распределения

1.Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения 2.Прямые  договоры с поставщиками3. Использование оборудования на полную мощность

1. Неразвитая система сбыта продукции

Собственная технология

1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями;

2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);

1. Использование устаревших технологий производства и 2.Неполное использование производственных мощностей; 3.Высокая степень износа основных фондов (более 65%).

Собственная продукция и имидж фирмы

1. Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2. Наличие узнаваемой марки;

3.Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товарыЛауреат 2006,  «100 лучших товаров»).

1. Короткий срок реализации товаров;

2.Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.

Организация управления компанией (кадры)

1. Высокая квалификация персонала;

2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 28-37 лет);

3. Наличие социального пакета.

4.Эффективная система оплаты труда

5.Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции

6.Демократический стиль управления

1.Увеличение текучести кадров (с 15 % в 2010 г. до 18% в 2011 г.);

2. Борьба за ресурсы предприятия между отделами

Собственные финансовые средства (эффективность деятельности )

1.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

2.Рост долгов и неплатежеспособность предприятия

3.Отсутствие инвестиционных возможностей

Данная таблица показывает, что не смотря на большое количество преимуществ, данное предприятие имеет и большое количество недостатков, что сильно влияет на работу организации и ее будущее на рынке. Не смотря на рентабельную работу, предприятия ГУП РМ «Развитие села» в будущем может понести убытки, так как слабые стороны компании затмевают сильные.

Вторая группа – это философия бизнеса, личные амбиции, и этические принципы руководителей. Практика показывает, что эти факторы оказывают очень большое влияние на стратегию. На стратегию оказывает влияние и отношение руководителей к риску. Если руководитель не любит рисковать, то он будет настаивать на консервативных стратегиях, создающих краткосрочные прибыли. Если же руководитель склонен к риску, то он предпочтет наступательные стратегии оборонительным, в надежде, что его действия могут дать отдачу в долгосрочном плане.  

Анализ ГУП РМ «Развитие села» на втором этапе показал, что нынешнее руководство предприятия делает акцент на оборонительных стратегиях, так как конкуренция в отрасли возрастает, конкуренты довольно сильные и имеют много преимуществ. Директор осуществляет оперативное руководство фирмой в соответствии с основными направлениями деятельности, совершает юридические и фактические действия (в том числе сделки), необходимые для достижения максимального результата работы фирмы.Для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке мясных продуктов, директор организует коммерческую, научно-методическую, оздоровительную и хозяйственную деятельность фирмы.Руководство фирмой директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение фирмой заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед клиентами и банками.Организует производственно-хозяйственную деятельность фирмы на основе обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий труда.

Третья группа внутренних факторов – это разделяемые организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней корпоративная культура.

Рассматривая корпоративную культуру в исследуемой организации можно сказать что, руководство и работники предприятия тесно взаимодействуют между собой, есть место благоприятной обстановки в коллективе, наличие корпоративного духа. Большинство работников данной организации имеют большой стаж работы в ней и четко знают миссию и цели организации.

2.3 Оценка применяемых методов исследования внутренней среды организации

Проанализировав основные показатели работы  предприятия ГУП РМ "Развитие села" и изучив внутреннюю среду организации, рассмотрим какие методы используются в компании  для исследования внутренней среды.

Одним из применяемых методов на предприятии является портфельный анализ, а именно метод BCG (BostonConsultingGroup). Этот метод является ярким воплощением всеобщего закона перехода количественных изменений в качественные в области экономики и вполне подходит для решения такой задачи, как обоснования краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля предприятия.

Для разработки стратегии фирмы относительно ее продуктового портфеля, пользуясь методикой БКГ, первым делом вычисляют текущие показатели методики, строят матрицу БКГ, выделяют стратегически непривлекательные товары и исключают их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, строят новую матрицу БКГ.

Таблица 2.6. Текущие показатели по видам мясной продукции ГУП РМ «Развитие села».

Вид продукции

Объем реализации, тыс. руб.

Доля рынка (%), 2013

Долязатрат

2012

2013

фирмы

конкур.

1.     Колбаса варёная "Докторская"

256,8

564,96

8

32

0,5

2. Колбаса варено  - копченая сервелат "Финский"

124,41

124,4

50

50

0,42

3. Колбаса варено  - копченая сервелат "Австрийский"

133,98

132,95

62

31

0,8

4.     Колбаса полукопченая «Краковская»

116,44

115,0

57

43

0,33

5.     Сардельки «Домашние»

256,8

1001,52

2

14

0,7

6.     Сардельки «Деликатесные»

175,45

75,18

7

6

0,32

7 Колбаса варено копченая "Сервелат"  

67,48

122,99

12

88

0,6

8.     Колбаса варёная "Молочная"

87,73

350,92

6

7

0,75

9.     Колбаса варено  - копченая сервелат "Швейцарский"

73,37

47,69

16

32

0,54

Произведем расчет показателей матрицы БКГ. Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему). Следовательно:

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

РР6=75,18/175,45=0,428498;

РР7=122,99/67,48=1,822614;

РР8=350,92/87,73=4;

РР9=47,69/73,37=0,649993.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.

ОДР1=8/32=0,25;

ОДР2=50/50=1;

ОДР3=62/31=2;

ОДР4=57/43=1,32558;

ОДР5=2/14=0,14286;

ОДР6=7/6=1,16667;

ОДР7=12/88=0,13636;

ОДР8=6/7=0,85714;

ОДР9=16/32=0,5.

Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Рис. 2.1. Матрица БКГ для ГУП РМ «Развитие села»

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ. Итак:

Таблица 2.7. Соотношение полученной диаграммы с матрицей БКГ мясной продукции ГУП РМ «Развитие села»

Вид продукции

ОДР

РР

диаметр

Квадрант БКГ

1.     Колбаса варёная "Докторская"

0,25

2,2

0,22

Дикая кошка

2. Колбаса варено  - копченая сервелат "Финский"

1

1,00

0,05

Собака (на границе с дикой кошкой)

3. Колбаса варено  - копченая сервелат "Австрийский"

2

0,99

0,05

Дойная корова (на границе со звездой)

4.     Колбаса полукопченая «Краковская»

1,33

0,99

0,05

Собака (на границе с дикой кошкой)

5.     Сардельки «Домашние»

0,14

3,9

0,39

Дикая кошка

6.     Сардельки «Деликатесные»

1,17

0,43

0,03

Собака

7 Колбаса варено копченая "Сервелат"  

0,14

1,82

0,05

Дикая кошка

8.     Колбаса варёная "Молочная"

0,86

4

0,14

Дикая кошка

9.     Колбаса варено  - копченая сервелат "Швейцарский"

0,5

0,65

0,02

Собака

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только колбаса варено - копченая сервелат "Австрийский", относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Дикие кошки» или «Собаки». Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один товар «Колбаса варено  - копченая сервелат "Австрийский"», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находятся четыре товара, классифицируемые как «Собаки». Обычно такого рода продукты не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этого товара дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что товары, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, считаем, что «Собаки» компании не выгодны, следовательно, компания может исключить их из своего продуктового портфеля. Четыре же «Диких кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, компании не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить один или два товара (наиболее перспективных для компании) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «Собак» и дополнительных «Диких кошек».

Так как мы работаем в упрощенной ситуации, то будем выбирать один продукт, наиболее перспективный для компании. В данном случае наиболее перспективными являются продукты 5 (Сардельки «Домашние») и 8 (Колбаса варёная «Молочная»). Продукт 5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации компании, продукт 8, имея одинаковый с 5-м продуктом уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «Диких кошек» уровень показателя ОДР. Выберем продукт 8, который наиболее сильно «продвинулся» к области «Звезды» матрицы БКГ.

Далее произведем расчет новой системы показателей по алгоритму БКГ–методики.

1. По показателю продаж (V реализации) 8-го продукта рассчитываем суммарный V рынка по этому товару = (старый показатель продаж (V реализации))/(доля рынка фирмы по этому товару)•100=350,92/6•100=5848,67.

2.  По продуктам 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения =S(V реализации)•(покрытие затрат) = 282,48+52,248+37,95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3.Прирост продаж (реализаций)=1197,346/(покрытие затрат продукта 8)=1596,461.

4.    Новый V рынка=(старый V рынка)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5.   Новый V продаж=(старые продажи (V реализации) продукта 8)+(прирост продаж)=350,92+1596,461=1947,381.

6. Новая доля фирмы на рынке = (новый V продаж)/(новый V рынка)=1947,381/7445,13=0,262.

7.  V продаж основного конкурента =(старый V рынка)•(доля рынка основного конкурента)=5848,67•0,07=409,41.

8. Новая доля рынка основного конкурента =(V продаж основного конкурента)/(новый V рынка)=409,41/7445,13=0,055.

9. Новый ОДР =(новая доля фирмы на рынке)/(новая доля рынка основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.

10. Новый РР = (новый V продаж)/(продажи по товару за прошлый 2012 год)=1947,381/87,73=22,197.

Таблица 2.8. Новый продуктовый портфельГУП РМ «Развитие села»

Вид продукции

ОДР

РР

Диаметр

Область

3. Колбаса варено  - копченая сервелат "Австрийский"

2

0,99

0,064

Дойная корова / Звезда

8Колбаса варёная "Молочная"

4,76

22,197

0,936

Звезда

На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.

Рис.2.2. Новая матрица БКГ

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных продуктов превратить один из продуктов из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке детской продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.

3 Совершенствование стратегического анализа внутренней среды ГУП «Развитие села»

3.1 Совершенствование процесса стратегического анализа внутренней среды организации

Для совершенствования процесса стратегического анализа внутренний среды организации необходимо расширить количество методов исследования на предприятии, а так же обзавестись компании более квалифициоранными сотрудниками в данном вопросе.

В современных динамичных и нестабильных условиях для мясоперерабатывающих предприятий можно сформулировать следующие практические рекомендации по повышению эффективности управления экономическим потенциалом развития:

1.Обоснованность и качество диагностики потенциальных возможностей предприятия напрямую зависит от действенности системы мониторинга и контроля. Важно своевременно и достоверно отслеживать значимые изменения среды функционирования для выявления управляемых параметров потенциала предприятия.

2.Необходимо создание системы как тактических, так и стратегических приоритетов в деятельности предприятия, обеспечивающей в каждый момент времени концентрацию сил на наиболее важных направлениях. Возможно, что право принимать решения о приоритетности тех или иных мероприятий должно быть делегировано руководителям среднего звена.

3.Необходима разработка активной единой технической политики, координации работ в области новой техники и технологии в масштабе предприятия. Отмечается влияние нерешенных организационно-управленческих проблем на уровень качества продукции, и как следствие на финансово-рыночный статус предприятия.

4.     При решении комплексных проблем стратегического характера, наряду с параметрами своих подсистем, организация должна определить динамику факторов внешней среды, влияющую как на общее состояние, так и на цели развития. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, необходимо определять отдельные параметры и проецировать в будущее их потенциальное развитие. Главной целью анализа внешней среды является получение необходимой планово прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и риски, связанные с внешней средой.

5.    Выделенные этапы процесса управления потенциалом предприятия должны быть закреплены за конкретными структурными подразделениями, при этом должны быть согласованы интересы с кругом их профильных функций. Посредством четкого фиксирования функций достигается лучшая структурированность сферы управления. Особое внимание следует уделить разработке должностных инструкций и согласованию положений об отделах и структурных (функциональных) подразделениях.  

Итак, стратегия маркетинга мясоколбасной продукции предприятия ГУП РМ«Развитие села» зависит от следующих тенденций данного рынка:

• с конца прошлого года наметилось перераспределение потребления в сторону более дорогих продуктов;

• среди мест покупки колбас и мясных деликатесов лидируют супермаркеты и гипермаркеты;

• спрос на мясоколбасную продукцию на отечественном рынке носит сезонный характер, пики активности характерны для дачного периода;

Что касается применения интегрированных маркетинговых коммуникаций, то здесь целесообразнее всего использовать рекламу и продвижение на местах продаж. Экспериментальным путем выявлена эффективность промо-акций непосредственно в месте продаж (на примере дегустации).

Также был проанализирован потенциал  и конкурентная среда предприятия  и выявлены основные проблемы, связанные  с продвижением и повышением продаж продукции. Среди них такие как невыгодный контракт, по которому остатки оплачиваются мясокомбинатом, отсутствие контроля над соотношением товара на складе и на витрине.

Из особенностей рынка мясной продукции  вытекают особенности ее маркетинга, на основе которых были составлены практические рекомендации по продвижению продукции:

1) Для выхода на федеральные  рынки необходимо создание собственной  торговой марки, создание фирменной  символики и полной ассортиментной  линейки продукции (причем в  каждом ценовом сегменте необходимо создание отдельного бренда со своей системой позиционирования, продвижения и отличительными признаками).

2) Для успешного развития на  рынке должны быть представлены  все категории колбасной продукции  и мясных деликатесов.

3) Вместе с тем появление новых колбасных изделий с всевозможными добавками настораживают потребителей. Необходимо обосновывать их продажу, позиционировать как специфическую еду, ориентированную на определенную целевую группу, сопровождая соответствующей упаковкой, названием, легендой.

4) Для полноценного и эффективного  вхождения в рынок необходимо  иметь четкую политику продвижения,  отличающую производителя на  фоне многочисленных конкурентов,  ориентированную как на конечных  потребителей, так и на сеть  дистрибьюторов.

5) Вхождение в розницу целесообразно  начинать с крупных сетей, так  как наличие товара в них  является уже дополнительным  аргументом в переговорах с  более мелкими форматами розницы,  где холодильные прилавки сильно  ограничены.

6) При первоначальном вхождении в рынок возможно предлагать продукцию, относящуюся к среднему ценовому сегменту, затем со временем дополняя этот список более дорогими и рентабельными позициями.

7) Первоначально необходимо сделать  упор на сетевые каналы сбыта  ( магазины формата "у дома"), так как они являются наиболее развитыми и в них реализуется наибольший объем колбасных изделий в целевых городах.

8) При разработке дизайна упаковки  на колбасы без соевых добавок  (растительного белка) на упаковке  сделать крупную надпись «БЕЗ  СОИ».

9) Регулярно проводить дегустации в местах продаж.

10) Строить рекламную кампанию  на выявленных сильных сторонах  продукции, таких как наличие  в ассортименте продукции первого  и высшего сортов, использование  специальных рецептур, а также  таких объективных свойств как «можно пожарить», «много мяса» и др.

3.2  Рекомендации по применению  SWOT-анализа на предприятии

Проанализировав  вышеизложенные показатели и методы исследования внутренней среды организации применяемые на ГУП «Развитие села», предлагаю рекомендации по применению  SWOT-анализа на предприятии.

Проведение SWOT- анализа помогает получить ответы на такие вопросы, как: В полной ли мере компанией используются личные сильные качества, а также и ее отличительные черты в реализации собственной стратегии? Какие из слабых качеств компании нуждаются в соответствующей корректировке? Какие из потенциальных благоприятных возможностей предоставляют действительный шанс на успех, если будут задействованы все возможные ресурсы и учтена квалификация фирмы? На какие вероятные угрозы должен обращать внимание руководитель, и какие действия при этом должен предпринимать? Маркетологи периодом для осуществления SWOT-анализа рекомендуют выбирать время, когда формулируется направление, по которому планируется в последующем развитие бизнеса, и периодом определения перечня целей и постановки задач.

Рис.3.1. Матрица SWOT-анализа

В процессе проведения анализа используются специально разработанные шаблоны, представляющие собой таблицы, именуемые SWOT- матрицами. Какая из них будет использована при проведении — сугубо индивидуальный выбор. Стоит отметить, что результаты не зависимо от выбранного шаблона получаются совершенно идентичными.

Любая матрица SWOT- анализа заполняется по определенной схеме. Первыми заполняются ячейки, описывающие сильные качества предприятия. Далее переходим к его слабым сторонам. Эти два столбца помогают описать микросреду компании.

Таблица 3.1. Исходная информация для SWOT- анализа ГУП «Развитие села»

Сильные стороны

Слабые стороны

  1.  Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения
  2.  Прямые договоры с поставщиками
  3.  Использование оборудования на полную мощность
  4.  Наличие внутренней кооперации между подразделениями;
  5.  Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
  6.  Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
  7.  Наличие узнаваемой марки;
  8.  Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары
  9.  Лауреат 2006,  «100 лучших товаров»).
  10.  Высокая квалификация персонала;
  11.  Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 28-37 лет);
  12.  Наличие социального пакета.
  13.  Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника);
  14.  Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
  15.  Демократический стиль управления
  1.  Неразвитая система сбыта продукции
  2.  Использование устаревших технологий производства и разведения КРС;
  3.  Неполное использование производственных мощностей;
  4.  Высокая степень износа основных фондов (более 65%).
  5.  Короткий срок реализации товаров;
  6.  Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.
  7.  Увеличение текучести кадров (с 15 %. до 17%.);
  8.  Борьба за ресурсы предприятия между отделами
  9.  Несоответствие норме управляемости
  10.  Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
  11.  Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
  12.  Отсутствие инвестиционных возможностей

Для отображения макросреды потребуется заполнить два оставшихся столбца. В одном из них следует записать возможности, то есть те вероятные блага, которые компания сможет получить в условиях действующего рынка, если не произойдет каких-либо существенных изменений. И в последнем столбце матрицы фиксируются угрозы – те факторы, которые способны помешать развитию сильных сторон компании и использованию предоставленных возможностей.

Таблица 3.2. Исходная информация для SWOT- анализа ГУП «Развитие села»

Возможности

  1.  Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции
  2.  Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
  3.  Увеличение платежеспособного спроса населения;
  4.  Увеличение доли рынка;
  5.  Увеличение объема государственных трансфертов;
  6.  Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;
  7.  Ослабление экономической нестабильности.

 

Угрозы

  1.  Отказ банков в  выдаче кредитов;
  2.  Усиление конкуренции на рынке производства КРС;
  3.  Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
  4.  Агрессивная политика действующих конкурентов;
  5.  Сокращение заказов от государственных учреждений;
  6.  Высокий уровень инфляции;
  7.  Увеличение цен на российское сырье;
  8.  Низкий уровень научно-технического прогресса;
  9.  Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.

 

Чтобы на практике избежать вероятных ошибок и получить максимальную пользу от проведенного маркетингового исследования, требуется неукоснительное соблюдение нескольких правил. Насколько это максимально возможно, постарайтесь сузить сферу деятельности, в которой будет проводиться анализ. Если выполнять данную процедуру одновременно для всей деятельности предприятия, то полученные данные будут слишком общими и абсолютно бесполезными с практической точки зрения. Фокусирование аналитического процесса на положение компании в определенном рыночном сегменте поможет получить более конкретные данные. В процессе заполнения матричных столбцов в макро- и микросредах будьте корректны, делая выводы, касающиеся силы/слабости и возможностей/угроз для определенных факторов. Слабые или сильные качества представлены внутренними характеристиками компании. Тогда как вторая пара характеризуют ситуацию в сегменте рынка в данный временной промежуток, и не может регулироваться менеджментом. Качественное выполнение анализа возможно лишь тогда, когда все данные были вполне объективными. Данный стратегический анализ должен производиться на основании представленной разносторонней информации. Проведение исследования нельзя поручать одному специалисту, так как полученная информация вполне может быть искажена его личным субъективным восприятием. В данном маркетинговом исследовании необходимо учитывать точку зрения каждого функционального подразделения предприятия. Все занесенные в SWOT- матрицу данные обязаны подтверждаться имеющимися фактами либо результатами проведенных ранее исследовательских мероприятий. Совершенно недопустимо применение пространных формулировок или возможности ее двоякого толкования. Чем конкретнее сформулирован фактор, тем более понятно будет его влияние в дальнейшем на деятельность компании в целом. А соответственно и результаты, полученные после завершения анализа, будут иметь наибольшую ценность.

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды ГУП РМ «Развитие села»» показал, что наиболее сильной стороной исследуемого предприятия является наличие высококвалифицированного персонала.

Анализ внутренней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованиемвышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективноепредставление о конкурентном положении компании. Только при этом условииможно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативныхуправленческих решений.

Список используемой литературы

1. Амблер Т. Практический маркетинг. — С-Пб.: Питер, 1999.

2. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М – НОРМА, 1997.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. — С-Пб.: Питер, 2005.

4. Баркан Д.И. Управление сбытом. – С.-Пб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2004.

5. Березин И. Маркетинговый анализ. – М.: изд-во Журнал «Управление персоналом», 2004

6. Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинговые исследования. - СПб.: Питер, 2004.

7. Браверманн А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. – М.: Экономика: КоМаркт Лтд, 1997.

8. Годин А.М. Маркетинг: Учебно-методическое пособие. – 3-е изд., доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002.

9. Голембиовский С.А. Русский маркетинг. – М.: Издательство «Ось- 89», 2004.

10. Голубин Е.В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта. – М.: изд-во «Вершина», 2006

11. Голубков Е.П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993.

12. Грант С. Эффективное управление сбытом. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2002

13. Данько Г.П. Управление маркетингом. - М.: Инфра-М, 2001.

14. Дейан А. Стимулирование сбыта. (Школа бизнеса). – С.-Пб.: Изд-во Нева, 2003.

15. Иванов Л. А. Книга директора по маркетингу. – СПб.: Питер, 2007.

16. Канаян К., Канаян Р. Мерчандайзинг. – М.: РИП-холдинг, 2007.

17. Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.

18. Кеворков В.В., Кеворков Д. В. Маркетинг. Регламент бизнес-процесса. – М.: РИП-холдинг, 2005. – серия «Академия рекламы».

19. Кеворков В., Леонтьев С. Политика и практика маркетинга на предприятии. – М.: РИП-холдинг, 2005.

20. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. - М.: Альпина Паблишер, 2003.

21. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003.

22. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2002.

23. Коу Дж. В2В маркетинг и продажи. - М.: Росмэн-Пресс, 2004.

24. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996.

25. Ланкастер Д., Джоббер Д.М. Организация сбыта. – М.: изд-во «Амалфея», 2003

26. Малхотра Н. Маркетинговые исследования и эффективный анализ статистических данных. – К.: ООО «ТИД «ДС», 2002.

27. Медведев П. Организация маркетинговой службы с нуля. – СПб.: Питер, 2005.

28. Морозова И. Слагая слоганы. – М.: РИП-холдинг, 2007.

29. Панкрухин А.П.; Гильдия маркетологов. Маркетинг: Учебник. Изд. 4-е. – М.: Омега-Л, 2006.

30. Ролницки К. Управление каналами дистрибуции. Настольная книга директора по продажам и маркетингу. – М.: изд-во «Добрая книга», 2006

31. Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С. А. и др.: Под ред. А.Н. Романова. Маркетинг: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

32. Спэлстра Й. Агрессивный маркетинг. Как увеличить свой доход, расправившись с затратами/ Пер. с англ. под ред. А. Буланова. – СПб.: Питер, 2005.

33. Терещенко В. Маркетинг: новые технологии в России. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2004.

34. Траут Д. Новое позиционирование. – СПб.: Питер, 2001.

35. Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С. Реклама: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2000 г.

36. Маркетинг: Учебник. Под ред. Проф. Н.П. Ващекина. Изд. 3-е. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.

37. Вашетина О. В. Как мерчандайзинг от производителя может помочь увеличить продажи сети// Журнал «POSM», №9 (46), 2006, с. 44.

38. Голубков Е. Проектирование элементов комплекса маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 2002.

39. Горелова А. Маркетинг: правила игры меняются. // Маркетинг, №1, 2006, с. 12 - 18

40. Гребенников В.Ф. Локальные бренды: Жизнь и судьба // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2000, N 3, с. 11-14.

41. Евсеева П.К. Торговый маркетинг в общей маркетинговой стратегии российских компаний// Журнал «POSM», №9 (46), 2006, с. 22.

42. Завьялов С. Золотое сечение// Журнал «POSM», №9 (46), 2006, с. 4.

43. Колодин Е. Productmanager: двигатель торговли// Журнал «Куда пойти учиться?», 2006 г.

44. Костина К. Н. Практический мерчендайзинг и законы поведения потребителя// Журнал «POSM», №11 (36), 2005, с. 38.

45. Кострова М. Эффективность типов мероприятий торгового маркетинга// Журнал «POSM», №9 (46), 2006, с. 74.

46. Резонова М. Обзор российского рынка мяса и мясопродуктов// Журнал «Гастрономия и бакалея», 2007.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

78821. ПОСВЯТА В СТАРШОКЛАСНИКИ 68.5 KB
  Мета. Виховувати повагу до вчителів, бажання продовжувати вчитися у старших класах; розвивати артистизм, логічне мислення; зв’язне мовлення; сприяти згуртуванню учнівського колективу.
78823. Дзвони Великодня 2.85 MB
  Показати красу і значущість одного з найвеличніших християнських свят; ознайомити з історією виникнення писанки із символікою знаків на писанках. На дошці висить килим а на ньому образ Ісуса Христа українська хата піч писанки кошики паска іграшковий коник квіти.
78824. Наші любі татусі і дідусі, ми вас любимо усі! 53.5 KB
  Сьогодні в нашім класі свято Тут сміху, радощів багато. Сьогодні татусів вітаєм, Всього найкращого бажаєм. Рідні, наші любі тата, Ми вітаєм вас на святі. Ми вас любим щиро-щиро, Вам бажаєм щастя й миру. Ви нас теж любіть, рідненькі, Бо ми діти дорогенькі Хочем бути на вас схожі І, як ви, такі ж хороші.
78825. Наш ляльковий театр в початковій школі 11.64 MB
  Проект спрямований на розвиток в учнів пізнавальних навичок, розвиток критичного мислення, формування навичок мислення високого рівня: навичок вибирати, створювати, аналізувати, передбачати, організовувати, розробляти, планувати, описувати, розвиток вмінь вирішувати ту чи іншу проблему...
78826. Казки маленькі, а розуму в них багато 64.5 KB
  Мета: Систематизувати знання дітей із розділу, розвивати навички читання, діалогічного і монологічного мовлення, виховувати бажання поповнювати свої знання, вивчати творчість українських письменників. Підсумок теми.
78827. П’єса-казка Нелі Шейко-Медведєвої «Лисиця, що впала з неба» 55 KB
  Мета: ознайомити учнів із творчістю Нелі Шейко-Медведєвої; розширити знання дітей про п’єсу як жанр; поглибити розуміння побудови тексту п’єси; вчити знаходити за допомогою вибіркового читання уривки, слова, які характеризують дійових осіб, вчити розрізняти характеристики дійових осіб за їхніми висловами...
78828. Слушание и рассказывание сказки «Теремок» 38 KB
  Цель: познакомить детей с различными версиями сказки «Теремок»; учить детей слушать и пересказывать сказку, развивать интеллектуальную (умение самостоятельно обрабатывать данный материал, строить вопросы к нему); коммуникативную компетентность...
78829. Чи відповідає смак якості? Натуральні соки, їх властивості 1.04 MB
  Мета: протестувати вибрані соки певних виробників, порівняти їх смак, вміст речовин, ціну та дизайн упаковки; визначити найкращий продукт та складання рекомендацій до нього. Тестували: сік «Господарочка», м.Одеса; сік «Садочок», Миколаївська обл..; сік «Яблуко», м. Одеса; сік «Вінні-Фрут», Вінницька обл.