90850

Методологічні аспекти управління персоналом

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Управління персоналом як навчальна дисципліна. Мета, завдання, предмет, об’єкт навчальної дисципліни. Взаємозв’язки дисципліни „Управління персоналом” з іншими навчальними дисциплінами. Ключові поняття управління персоналом: управління (менеджмент), персонал, організація. Організація як соціальний інститут і об’єкт управління.

Украинкский

2015-06-12

610.5 KB

2 чел.

Тема 1. Методологічні аспекти управління персоналом

.

  •  Управління персоналом як навчальна дисципліна.
  •   Мета, завдання, предмет, об’єкт навчальної дисципліни. Взаємозв’язки дисципліни „Управління персоналом” з іншими навчальними дисциплінами. Ключові поняття управління персоналом: управління (менеджмент), персонал, організація.
  •    Організація як соціальний інститут і об’єкт управління.
  •    Персонал організації та його структура. Основні кількісні та якісні характеристики персоналу.

1.1. Управління персоналом як навчальна дисципліна.

Управління персоналом — сфера діяльності керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, спрямована на підвищення ефективності роботи організації за рахунок роботи з її співробітниками психологічними, правовими, економічними й іншими методами.

Управління персоналом полягає у:

—   формуванні системи управління персоналом;

—    плануванні кадрової роботи;

—    проведенні маркетингу персоналу;

—   визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі.

Сучасні фахівці з персоналу у своїх роботах практично не використовують термін «кадрова політика». Найчастіше згадують саме «філософію управління персоналом (людськими ресурсами)». При цьому акцент роблять на тому, що філософія управління персоналом — це відповідне бачення, яке є основою для розроблення і реалізації рішень щодо питань: які фахівці повинні найматися, яке навчання потрібно їм забезпечити і як їх мотивувати. М. Десслер у своїй роботі «Управління персоналом» виокремлює:

—   концепції та методи управління персоналом;

—   філософію управління.

Філософія управління персоналом — це система поглядів (бачення) керівників (власників) організації на управління.

На основі філософії управління розробляють локальні нормативні акти (положення, регламенти, технології). Та сама філософія є в основі прийняття рішень з питань, що не регламентуються нормативними актами. Особливою філософією управління може бути, наприклад:

— авторитарне управління;

—   за принципом «я начальник, ти — нічого не вартий» тощо.

Філософія управління персоналом формується під впливом Цілей бізнесу з урахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів. Зовнішні фактори:

— вимоги трудового законодавства і рівень контролю над його дотриманням;

—  ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

—  попит на робочу силу з боку конкурентів, що впливає на рівень заробітної плати;

— впливовість профспілок, стійкість у відстоюванні інтересів працівників;

— загальна культура бізнесу в суспільстві;

—    прийнятна культура роботи з найманим персоналом тощо.

До зовнішніх факторів для приватного сектора можна віднести систему управління персоналом у бюджетній сфері. Так, рівень оплати праці у бюджетній сфері прямо визначає принципи формування винагороди в бізнесі. Затримки у виплаті заробітної плати вчителям і лікарям, що відбуваються з вини влади, також впливають на політику трудових відносин у приватному секторі.

Внутрішні фактори:

—   інтереси власників бізнесу та, відповідно, мета і стратегічні плани організації;

—  вимоги до персоналу, що випливають з виду (видів) діяльності організації та застосовуваних технологій;

—  фінансові можливості організації, що зумовлює рівень витрат на персонал;

—   кількісні та якісні характеристики наявного персоналу;

—   стиль керування менеджерів;

—  сформована організаційна культура і традиції;

—   завдання, пов'язані з підвищенням престижу організації.

Оскільки мета бізнесу може бути різною, зовнішні та внутрішні фактори також різні, вони впливають на прийняття управлінських рішень, тому кадрові філософії організацій значно відрізняються одна від іншої. Більш того, протягом розвитку сучасної економіки в цілому і виробництва зокрема залежно від базових філософій формувалися і реалізовувалися такі типи кадрового менеджменту:

—  менеджер з персоналу є опікуном своїх працівників щодо здорових умов праці та сприятливого морально-психологічного клімату на підприємстві. Ця патерналістська модель була органічно втілена в численних варіантах доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це клерк, який має підготовку у сфері промислової соціології (психології) і який допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації стосовно найманих працівників;

— менеджер з персоналу є фахівцем із трудових договорів (контрактів), долучаючи колективні договори. У великих організаціях, що широко використовують працю низької кваліфікації, у нього подвійна роль: здійснення адміністративного контролю над дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень, регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій потребує, як правило, юридичної підготовки, що забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус в організації;

—  менеджер з персоналу є архітектором кадрового потенціалу організації, який відіграє провідну роль у розробленні та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія — забезпечити організаційну і професійну відповідність складових частин кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку в такій новій галузі управлінських знань, як управління людськими ресурсами.

 

1.2. Організація як соціальний інститут і об’єкт управління.

Слово "організація” в українській мові має декілька значень.

Під організацією розуміється соціальний інститут, створений засновниками на ґрунті спільності інтересів, як правило, економічних, політичних, культурних, спортивних.

У управлінні персоналом об’єктом вивчення є організація як  соціальний інститут у всіх його проявах, але переважно  у сфері економіки.

Досить широко використовується слово "організація” також і в значенні процесу (організація праці, організація управління тощо).

Організація є юридичною особою. Усю  свою діяльність вона здійснює самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша у порівнянні з працею такої ж кількості виконавців – одинаків.

Суспільство складається з сімей, а державу утворюють різноманітні організації. Кожна сім’я через своїх працездатних членів пов’язана з державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Таким чином, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається "на трьох китах”: сім’ї, організації та державі. До речі, сім’ю теж можна розглядати як маленьку організацію, а державу як супер організацію.

 

1.3. Персонал організації та його структура. Основні кількісні та якісні характеристики персоналу.

Персонал - це повний особовий склад найманих робітників організації (за винятком керівництва). Він має певні кількісні і якісні характеристики (структуру, досвід, стаж і т.д.) і виконує різні виробничо-господарські функції, персонал, що офіційно значиться в штаті організації, називається кадрами.

Класифікаційні ознаки персоналу за категоріями:

З погляду виконуваних функцій (розв'язуваних завдань) персонал підрозділяється на дві групи (категорії) – робітники й службовці.

Робітники безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру.

Основні робітники зайняті в технологічних процесах, що змінюють форму, структуру, властивості, просторове положення предмета праці, у результаті чого створюються матеріальні продукти й послуги.

Допоміжні робітники пов'язані з обслуговуванням робочих місць у допоміжних підрозділах – ремонтних, інструментальних, транспортних і т.д.

Розрізняють наступні категорії робітників:

-        працюють за допомогою автоматів;

-        виконують роботу за допомогою машин, механізмів, приладів, установок;

-        обслуговують машини, верстати, установки, прилади;

-        виконують роботу вручну;

-        виконуючі роботи з ремонту й налагодження машин і механізмів. Робітників   класифікують   також   за   професіями,   віком,   формами   і

системами оплати праці, стажу.

До робітників близький молодший обслуговуючий персонал, зайнятий наданням не пов'язаних з основною діяльністю послуг – двірники, кур'єри, прибиральники невиробничих приміщень, водії персональних автомобілів керівництва й автобусів, що перевозять співробітників.

Службовці здійснюють організацію людей, керування виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, дослідницькі та інші функції. Вони належать до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою, інтелектуальною працею і об’єднуються в кілька груп:

1)      керівники - підрозділяють на три рівні:

-        вищий (організації в цілому);

-        середній (основних структурних підрозділів);

-        низовий (працюючі й виконавці).

До керівників відносять також їхніх заступників, головних фахівців, державних інспекторів. У сукупності вони утворять адміністрацію, до складу якої також включають окремих осіб, що не належать до керівництва, але виконують допоміжні управлінські функції, наприклад, співробітників кадрових служб;

2)      фахівці - зайняті розробкою варіантів вирішення окремих виробничих і управлінських проблем, вибір і прийняття яких входить у компетенцію керівників. Це - економісти, юристи, ІТП і їхні помічники;

3)      інші працівники, що належать до службовців - здійснюють підготовку й оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування (діловоди, архіваріуси, коменданти, касири).

 

 

Тема 2. Стратегія та політика управління персоналом організації

  •  Філософія, бачення, місія і цілі організації. Класифікація цілей організації.
  •  Поняття і значення сучасної кадрової політики організації. Об’єкти та суб’єкти кадрової політики;
  •  Види політики управління персоналом: активна, пасивна, відкрита, закрита, реактивна, превентивна.
  •  Стратегія управління персоналом: сутність і значення. Зв’язки та взаємозалежність стратегії управління персоналом і генеральної стратегії організації;

2.1. Філософія, бачення, місія і цілі організації. Класифікація цілей організації.

Філософія функціонування підприємства — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень. Нині домінуючою філософією розвинених, процвітаючих організацій є підприємництво як основа руху вперед, створення цінностей та виконання вимог щодо соціальної відповідальності.

Приблизна філософія організації, зазвичай, визначає:

· цілі й завдання організації,

· декларацію прав співробітника,

· що заохочується і забороняється,

· ділові і моральні якості,

· умови праці та організацію робочих місць,

· оцінку й плату праці,

· соціальні блага і гарантії,

· можливості реалізації захоплень, умови відпочинку.

Серед зазначених категорій місія є найбільш конкретною.


Рис. 2.1. Роль місії організації.

Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керівництва (що проявляються у вигляді «бачення»), позицій, які організація чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організації (попри все — це відноситься до її «виходів»), яких треба досягти завдяки використанню її потенціалу

У той же час на формулювання цілей істотно впливають інтереси численних суб'єктів, пов'язаних із їхньою діяльністю. Це власники або керівники організації, її співробітники, яким вона дає засоби до існування, становище, статус та ін.; ділові партнери, чиє благополуччя також значно залежить від неї; місцеві органи влади, котрим організація допомагає розв'язувати багато їхніх проблем; нарешті, суспільство в цілому.

 

2.2. Поняття і значення сучасної кадрової політики організації. Об’єкти та суб’єкти кадрової політики

Кадрова політика — це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу

Кадрова політика — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності. Основними завданнями кадрової політики є:

—  своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості та кількості відповідно до стратегії розвитку організації;

— створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян;

—   раціональне використання персоналу;

— формування і підтримка ефективної роботи підприємства. Кадрова політика формується під впливом зовнішніх та

внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього. До зовнішніх факторів належать:

—    національне трудове законодавство;

—  взаємовідносини з профспілкою;

— стан економічної кон'юнктури;

—стан і перспективи розвитку ринку праці. До внутрішніх факторів належать:

—структура, цілі та стратегії організації;

—територіальне розміщення;

—технології виробництва;

—організаційна та корпоративна культура;

—кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни в перспективі;

—фінансові можливості організацій, які визначають допустимий рівень витрат на управління персоналом;

—наявний рівень оплати праці.

Об’єктом кадрової політики є персонал, суб’єктом – керівники, лінійні менеджери, кадрова служба.

 

2.3. Види політики управління персоналом: активна, пасивна, відкрита, закрита, реактивна, превентивна.

1.      Пасивна. На підприємстві немає чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

2.      Реактивна. Керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Мета кадрової політики – забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

3.      Превентивна. Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба

підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньотерміновий прогнози потреби в персоналі.

4.      Активна . Керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди.

5.      Авантюристична. Керівництво підприємства не має обґрунтованого прогнозу розвитку кризової ситуації, але впливає на неї доступними методами.

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов:

– скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях;

– зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

– врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури;

– виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості;

– проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;

– збереження кадрового ядра підприємства;

– найм перспективних працівників зі сторони;

– централізація фінансового менеджменту, яка повинна забезпечити нагромадження потрібної кількості капіталу.

 

2.4. Стратегія управління персоналом: сутність і значення. Зв’язки та взаємозалежність стратегії управління персоналом і генеральної стратегії організації.

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються  проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних або з її розвитком,  або з перетворенням.

Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, загальнофірмові і специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Кадрова стратегія відноситься до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходить з останньої, розвиває її і деталізує.

Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (зв’язані з поведінкою організації на ринку і бувають в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації і фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).

 

2.5. Основні завдання з управління персоналом

Управління персоналом  в організації може здійснюватись за такими напрямками:

– прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;

– розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

– розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

– створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

– здійснення маркетингової діяльності в галузі персоналу;

– формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

– забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

– визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

– формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів управління персоналом;

– покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Ефективність управління персоналом можна оцінити за такими показниками:

– результативність праці;

– дотримання законодавства;

– задоволеність працею, наявність прогулів та скарг;

– плинність кадрів;

– наявність трудових конфліктів;

– частота виробничого травмування.

 Тема 3. Ресурсне забезпечення управління персоналом

  •  Нормативно-правове забезпечення системи управління персоналом:
  •  Нормативно-методичне забезпечення управління персоналом:
  •  Документи внутрішнього використання, що регламентують виконання функцій з управління персоналом:
  •  Кадрове забезпечення системи управління персоналом. Кількісний та якісний склад   працівників кадрової служби.
  •  Інформаційне забезпечення системи управління персоналом організації.
  •  Технічне забезпечення системи управління персоналом організації.

3.1. Нормативно-правове забезпечення системи управління персоналом.

Основними    законодавчими     актами,   які    регулюють    трудові відносини, є:

Кодекс законів про працю (КЗпП). КЗпП визначає правові засади і гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної і творчої праці. КЗпП містить такі розділи:

1)     загальні положення;

2)     колективний договір;

3)     трудовий договір;

4)     забезпечення зайнятості вивільнених працівників;

5)     робочий час;

6)     час відпочинку;

7)     нормування праці;

8)     оплата праці;

9)     гарантії і компенсації;

10)гарантії при покладенні на працівників матеріальної відповідальності за шкоду, заподіяну підприємству, установі, організації;

11)трудова дисципліна;

12)охорона праці;

13)праця жінок;

14)праця молоді;

15)пільги для працівників, які поєднують роботу з навчанням;

16)індивідуальні трудові спори;

17)професійні спілки, участь працівників в управлінні підприємствами, установами, організаціями;

18)трудовий колектив;

19)державне соціальне страхування;

20)нагляд і контроль за додержанням законодавства про працю.

Закон України “Про зайнятість населення”, який визначає правові економічні та організаційні основи зайнятості населення і його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю.

Закон України “Про колективні договори і угоди”, який визначає правові засади розробки, укладення та виконання колективних договорів і угод з метою сприяння регулювання трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників.

Закон України “Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)”, що визначає правові і організаційні засади функціонування системи заходів по вирішенню колективних трудових спорів (конфліктів) і спрямований на здійснення взаємодії сторін соціально-трудових відносин у процесі врегулювання колективних трудових спорів (конфліктів), що виникли між ними.

Закон України “Про оплату праці”, що визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм власності та господарювання, а також з окремими громадянами та сфери державного й договірного регулювання оплати праці і спрямований на забезпечення відтворювальної і стимулюючої функції заробітної плати.

 

3.2. Нормативно-методичне забезпечення управління персоналом.

Науково-методичне забезпечення управління персоналом – це сукупність документів організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, нормативно-технічного та техніко-економічного характеру, яку визначають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу. Дані документи затверджуються в установленому порядку відповідним компетентним органам чи керівництвом організації.

 

До першої групи документів науково-методичного забезпечення управління персоналом слід віднести:

Класифікатор професій ДК 003-2010 (з доповненнями та змінами)

Довідник класифікаційних характеристик професій працівників – систематизований за видами економічного діяльності збірник описів професій, які наведені в класифікаторі професій.

Міжгалузеві норми та нормативи - призначені для нормування однакових трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості. Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з врахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду організації виробництва і праці.

Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП).

Цілі МОП - укладення угод, ухвалення конвенцій в галузі праці для наступної їхньої ратифікації державами-членами МОП; створення системи контролю і нагляду за дотриманням принципів і стандартів, які встановлюються конвенціями в сфері трудових відносин.

 

3.3. Документи внутрішнього використання, що регламентують виконання функцій з управління персоналом

Правила внутрішнього трудового розпорядку, в яких фіксуються:

1)     загальні положення;

2)     порядок працевлаштування і звільнення працівників;

3)     головні обов’язки працівників;

4)     головні обов’язки адміністрації;

5)     робочий час та його використання;

6)     заохочення за успіхи в роботі;

7)     відповідальність за порушення трудової дисципліни.

Колективний договір, який укладається між власником або уповноваженим ним органом з однієї сторони і профспілковим чи іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом з метою регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів трудящих, власників та уповноважених ними органів.

Положення про структурні підрозділи організації – документи, які регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємозв'язки з іншими структурними ланками організації.

Посадові інструкції – документи, які регламентують діяльність посадових осіб і містять дані про їхні завдання та обов’язки, права, відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліфікаційні вимоги, взаємозв’язки з іншими виконавцями та структурними ланками.

Положення про формування кадрового резерву в організації.

Положення про організацію адаптації працівників.

Рекомендації щодо організації підбору персоналу.

Положення про оплату та стимулювання праці.

Інструкції з правил техніки безпеки та ін.

 

3.4. Інформаційне забезпечення системи управління персоналом організації

Інформаційне забезпечення управління персоналом – це сукупність відомостей про стан керованої підсистеми (персонал і його оточення), тенденції її розвитку, що надходять до суб’єкта управління (лінійних, функціональних керівників і працівників кадрової служби).

При цьому під інформацією слід розуміти не будь-які відомості про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для вирішення завдань менеджменту персоналу.

Інформація повинна відповідати наступним вимогам:

·        повноти і точності;

·        своєчасності й оперативності;

·        корисності;

·        об’єктивності;

·        доступності;

·        стислості;

·        економічності;

·        однозначності сприймання;

·        зручності передавання, обробки і зберігання.

 

3.5. Технічне забезпечення системи управління персоналом організації.

Застосування сучасних технічних засобів дозволяє підвищити продуктивність праці лінійних, функціональних керівників і працівників кадрової служби, прискорити обробку кадрової інформації, підвищити якість і оперативність рішень в галузі менеджменту персоналу, а також культуру управлінської праці.

До технічних засобів менеджменту персоналу належить вся сукупність засобів, які застосовуються в процесі управлінської праці: від найпростіших пристроїв до сучасної електронно-обчислювальної техніки.

Технічні засоби умовно можна поділити на три групи:

·        прості пристрої та знаряддя праці;

·        організаційна техніка;

·        обчислювальні машини.

До простих пристроїв і знарядь праці належать канцелярські прилади (ручки, олівці, лінійки, папір різного формату, ножиці, кнопки, скріпки тощо), засоби лічення (калькулятори), різні пристрої та прилади (дироколи, степлери), папки та швидкозшивачі, файли, які застосовують для полегшення управлінської праці. Повне та своєчасне забезпечення працівників, що виконують функції менеджменту персоналу, даними пристроями та знаряддями сприяє продуктивнішому використанню їхнього робочого часу.

Засоби оргтехніки включають великий перелік різних пристроїв, які поділяються на такі основні групи:

·        засоби складання документів;

·        засоби копіювання і розмноження документів;

·        засоби оброби документів;

·        засоби зберігання, пошуку і транспортування документів;

·        засоби і системи передачі та відтворення даних – засоби управлінського зв’язку.

 

 

 Тема 4. Соціально-психологічні аспекти управління персоналом

 

4.1. Знання керівниками основ психології управління – необхідна передумова ефективного керування спільною діяльністю організації.

Керівники за допомогою системи управління впливають на процес досягнення поставлених перед організацією цілей на всіх його етапах – планування, організації, мотивації і контролю. Умовно управління можна поділити на дві взаємозв’язані частини:

управління діяльністю;

– управління людьми.

Управління людьми пов’язане з забезпеченням співробітництва  між всіма членами трудового колективу, кадровою політикою, навчанням, інформуванням, мотивацією працівників. З точки зору діяльності організації управління людьми означає намагання досягти максимальних результатів у їхній роботі. Разом з тим метою управління персоналом є досягнення людьми їхніх цілей, в першу чергу тих, що відповідають інтересам трудового колективу.

Суть соціально-психологічних методів полягає у використанні керівником способів і прийомів впливу на окремих працівників і колектив у цілому, виходячи із знання психології людини, її специфічних рис та індивідуальних особливостей окремих працівників.

 

4.2. Керівна й виховна роль менеджера. Особистісні якості керівника, вимоги до нього як до лідера.

Дії керівника визначаються тим, як він розуміє свої функції і задачі, що лежить в основі його рішень.

Керівникові доводиться виконувати різні ролі і, відповідно, функції. На думку Г. Мінцберга, роль стосовно управлінської діяльності-це набір певних поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді. Цим автором виділені десять управлінських ролей, які які реалізуються у сферах прийняття рішень, інформаційного обміну та міжособистісних стосунків. Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений повноваженнями приймати рішення і координувати діяльність працівників.

В діяльності керівника тісно переплітаються функції адміністратора, організатора спеціаліста, інформаційного центру, вихователя.

В ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення функціонування організації, розробляючи і реалізовуючи кадрову політику-комплектування штатів, підбір, навчання, розстановку і переміщення кадрів.

Виконуючи функцію організатора, керівник створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом. Для цього керівник повинен чітко розуміти цілі діяльності, вміти визначати найбільш суттєві в даному періоді задачі, оцінити передумови, ресурси і методи їх вирішення.

Лідер – це людина, здатна справляти вплив на окремих людей або групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.

Керівник – лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для цього він повинен володіти високорозвинутими діловими та особистісними якостями, здібністю до спілкування і встановлення контактів з персоналом.

 

4.3. Типи керівників у практиці вітчизняних ділових стосунків.

"Штабісти" — керівники, передусім виконавчі, із чіткою самоорганізованістю, здатні сприймати і скеровувати потоки як стратегічної так і поточної інформації і згідно з цим керувати виробничим та організаційним процесом. Їм притаманні функціональне мислення відповідні розпорядження і вчинки.

"Флюгери" - тримають "ніс за вітром", завжди добре поінформованії в усіх питаннях, які можуть якимось чином вплинути на їхню кар'єру. Вивчають і знають уподобання і звички вищих прямих начальників. Миттєво реагують на політичну, економічну, соціальну кон'юнктуру суспільства.

"Борці за справедливість" - ініціативні, добросовісні, часто досить здібні й талановиті службовці і керівники. Досягаючи успіху в роботі, стають конкурентами своїм начальникам, викликають заздрість у колег, які посідають рівноцінні посади. Принципові, домагаються справедливої оцінки результатів своєї і чужої праці.

 «Орачі» - це керівники і службовці, які працюють "не покладаючи рук». Для них ретельне виконання своїх службових обов'язків є ОРГАНІЧНОЮ НЕОБХІДНІСТЮ, незалежно від кон'юнктури, платні, стилю керівництва і уподобань вищого начальства. Це свого роду «фанати» роботи.

«Конспіратори» - це ті керівники чи службовці, про яких кажуть «сам собі на умі". Вони, як правило, не відкривають нікому своїх задумів, стратегію і тактику своїх дій; про свої людські якості, близьких чи друзів нікому нічого не розповідають, - щоб ніхто не міг побачити їхні слабкі місця. Працюють успішно, зберігаючи з вищими керівниками і підлеглими "статутні" відносини.

"Імітатори" - керівники, які або випадково потрапили на цю посаду, або завдяки високим "зв'язкам"; рівень їхньої конкретної компетентності недостатній. Імітують справжню діяльність, виявляючи надмірну активність, часто не до ладу. В очолюваних організаціях буває штурмівщина, паніка. Оскільки працюючий персонал час від часу буває виведеним із психічної рівноваги, знервованим, може мати місце необ'єктивне ставлення один до одного, пошук "крайніх", тобто винуватців (принцип  доміно).

"Світлі голови" - це керівники, які одночасно є висококваліфікованими фахівцями. Іншими словами - це ті люди, завдяки яким наша цивілізація досягнула всього того, що ми маємо як у техніці, так і в науці чи гуманітарній сфері. На підприємствах і в організаціях це в основному головні і провідні спеціалісти, консультанти, радники, керівники творчих та експериментальних відділів, лабораторій, цехів.

 

4.4. Ознаки сприятливого (позитивного) психологічного клімату.

Позитивний психологічний клімат сприяє формуванню почуття задоволеності членів колективу від участі у спільній діяльності; почуття незадоволеності супроводжується, як правило, зростанням у більшості членів колективу числа референтних (привабливих) груп, що може призвести до дезінтеграції колективу. Головні ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату:

• довір'я і висока вимогливість членів групи один до одного;

 доброзичлива і ділова критика;

• вільне висловлювання власної думки під час обговорення питань, які стосуються всього колективу;

• відсутність тиску керівників і визнання за ними права приймати значимі для групи рішення;

 • достатня інформованість членів колективу про його завдання і стан справ під час їх виконання;

• задоволення від належності до колективу;

 • високий ступінь емоційного входження і взаємодопомоги в ситуаціях, які викликають стан фрустрації у когось із членів колективу;

 • прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним із її членів.

 

4.5. Формування сприятливого психологічного клімату в колективі.

Психологічний клімат справляє великий вплив на ефективність діяльності групи. Адже, спільна діяльність колективу зумовлює і спільність її психологічних характеристик. Сприятливий психологічний клімат сприяє формуванню почуття задоволеності членів колективу. Оскільки колективні зусилля призводять до більш якісного вирішення проблем і зростання погодженості у реалізації рішень, то створення сприятливого психологічного клімату стає нагальною потребою у ринкових умовах господарювання.

Останнім часом більшість вітчизняних та іноземних дослідників зійшлись на думці, що найбільш продуктивними вважаються ті колективи, які побудовані на принципі взаємодопомоги. І це свідчить про те, що для формування ефективної діяльності колективу необхідний сприятливий психологічний клімат.

Для того, щоб з'ясувати як саме можна сформувати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, доцільно згрупувати основні чинники, які на нього впливають.

Імідж керівника, його стиль керування, манера поведінки.

Керівник повинен об'єктивно оцінювати досягнення працівників, підтримувати стабільний склад колективу, розвивати в собі якості сильного, авторитетного керівника.

Згуртування колективу. Корпоративні вечірки та заходи допомагають налагодити в колективі дружню та сприятливу атмосферу. Адже формування необхідного рівня психологічної, професійної, інтелектуальної сумісності дозволить персоналу ефективно співпрацювати, як єдина команда.

Винесення психологічного уроку з конфліктної ситуації. Звісно, чим менше конфліктів, тим більше це сприяє згуртованості колективу. І необхідно, при можливості їх уникати. Але, якщо конфліктна ситуація вже мала місце, доцільно проаналізувати причини, які призвели до неї і прийняти заходи по попередженню їх у майбутньому. Ефективним методом для цього може бути обговорення з персоналом проблеми, досягнення взаєморозуміння та колективне визначення стратегій поведінки.

 

 Тема 5. Кадрова служба в системі управління персоналом

 

5.1. Кадрова служба як засіб реалізації кадрової політики

Кадрова служба підприємства - це сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфери управління підприємством разом із зайнятими у яких посадовими особами (керівники, фахівці, виконавці), покликаними управляти персоналом у межах обраної кадрової політики.

Головне призначення кадрової служби у тому, щоб керуватися у виконанні кадрової політики інтересами підприємства, а й діяти з урахуванням трудового законодавства, реалізації соціальних програм, прийнятих як у федеральному, і на територіальномууровне.

Роль кадрової служби в апараті управління безупинно росте.  В сучасних умовах в Україні виникає необхідність в обґрунтованому підборі, організації навчання, підвищенні кваліфікації, правильній оцінці і вихованні кадрів підприємства. Особливо зростає роль кадрових служб щодо планування та реалізації кадрової політики організації.

 

5.2. Функції та завдання кадрової служби підприємства

Функції відділу: визначаються, виходячи із встановлених перед ним завдань.

• участь у розробці і реалізації цілей і політики підприємства в області управління людськими ресурсами; розробка і реалізація комплексу планів і програм розвитку персоналу підприємства; прогнозування і планування потреби в персоналі, участь у рішенні задач, пов'язаних із задоволенням кожного працівника умовами, змістом і характером роботи. Поліпшення якісного складу персоналу підприємства; створення умов, що стимулюють постійне зростання професійної компетенції;

• формування резерву кадрів на основі аналізу загальної і додаткової потреби в персоналі і політики планування кар'єри (створення і постійне доповнення інформаційної бази даних кадрового резерву; організація залучення кандидатів; розробка способів і методів відбору кандидатів; розробка процесів наймання і звільнення працівників);

• організація навчання персоналу із застосуванням методів діагностики і оцінки ефективності персоналу (організація професійного тестування нових працівників; організація перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу відповідно до вимог ринку і потреб підприємства; відбір персоналу для навчання; розробка форм навчання; розробка адаптованих програм навчання; підбір викладачів, проведення постійного моніторингу ринку ділової і професійної освіти); забезпечення соціальної рівноваги, впровадження заходів щодо підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату у підприємстві, проведення психологічного тестування персоналу, контроль за адаптацією персоналу у підприємстві;

• підвищення ефективності роботи персоналу на основі раціоналізації структур і штатів, управління дисципліною; удосконалення організації оплати і стимулювання працівників підприємства (аналіз робочих місць; проведення розподілу персоналу за категоріями; розробка форм і систем оплати; розробка компенсаційного пакету; організація процесу оцінки ефективності праці працівників; контроль ротації кадрів);

• забезпечення дотримання норм трудового законодавства в роботі з кадрами;

• постійне удосконалення форм і методів управління кадрами на основі впровадження сучасних науково обґрунтованих, зокрема, комп'ютерних, технологій роботи з персоналом, уніфікація документації з кадрового діловодства;

• здійснення консультування і підготовки рекомендацій керівництву підприємства з питань правомірного захисту від протиправних дій по відношенню до діяльності підприємства;

• організація захисту життя та здоров'я працівників і майна підприємства, зокрема, протипожежної безпеки; впровадження заходів щодо техніки безпеки;

• здійснення представницьких функцій від імені підприємства у зовнішніх організаціях, що пов'язані з виконанням задач підрозділу; виконання функцій підрозділу по зв'язках із громадськістю, засобами масової інформації.

 

5.3. Права, обов'язки і відповідальність керівника кадрової служби

Права, обов'язки і відповідальність керівника кадрової служби полягають у тому щоб:

Очолювати роботу із забезпечення підприємства працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки і ділових якостей.

2. Керувати розробкою перспективних і річних планів комплектування підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу працюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології, механізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових виробничих об’єктів.

3. Вирішувати питання найму, звільнення та переведення працівників, контролювати відповідність посади, яку вони займають наявному рівню освіти та кваліфікації.

Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною в вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.

5. Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.

6. Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників, зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.

7. Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації рекомендацій атестаційної комісії.

 

8. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.

9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на підприємстві.

10. Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і соціальних виплат працівникам підприємства та їх сім’ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

11. Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби.

12. Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.

13. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колективу.

14. Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах підприємства.

15. Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних міністерств, відомств, комітетів.

НR-менеджер основа кадрового потенціалу організації.

HR-менеджер є фахівцем з управління людськими ресурсами. Ця посада виникла на основі таких спеціальностей, як кадровик і менеджер з персоналу. У компанії HR-менеджер виконує функції, пов'язані з підбором персоналу, розробкою програм адаптації, мотивації, комплексної оцінки (атестації) і ін

 

Коло обов'язків і функцій HR-менеджера в порівнянні з обов'язками кадровика сильно розширився. Сталося це тому, що керівники солідних компаній розуміють важливість кваліфікованого персоналу. Співробітники фірми стають людським ресурсом, більш значущим, ніж фінансові, інформаційні чи технічні ресурси компанії.

HR-менеджер повинен вміти формулювати ключові компетенції для тієї або іншої посади, оцінювати ринок фахівців і коригувати у зв'язку з цим вимоги компанії до кандидатів, вести пошук кандидатів, проводити ефективну оцінку кандидатів, як в ході співбесіди, так і з застосуванням різних оціночних методик. HR-менеджер займається оцінкою кандидатів при прийомі на роботу, плануванням навчання та розвитку персоналу, мотивацією, атестацією, організацією психологічної підтримки та ін

HR-менеджер повинен бути гарним психологом. Так само фахівець повинен мати основи економічних, юридичних та соціологічних знань, необхідних у його роботі.

 

5.4. Кадрові служби у зарубіжних фірмах.

У США кадрові служби фірм і корпорацій є досить великі підрозділи, що включають 50 і більше службовців. Статус працівників, які займаються проблемами кадрів, досить високий. Віце-президент з кадрів, як правило, є другою особою в компанії, і всі стратегічні рішення приймаються тільки з його участю. Кадрові служби ведуть активну роботу з визначення потреби компанії в кадрах, розробляють політику і принципи роботи з резервом, добору, розстановки, оцінки та переміщення кадрів. Найважливішою складовою роботи відділів розвитку людських ресурсів є участь у формуванні організаційної культури фірми.

У великих фірмах ФРН кадрова політика проводиться спеціальними службами, величина яких прямо залежить від чисельності зайнятих: на 130-150 працівників - один співробітник кадрової служби. У переважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями: їм поставлені в обов'язки і деякі економічні функції (наприклад, розрахунок заробітної плати). Останнім часом намітилася тенденція до збільшення чисельності апарату кадрових служб на підприємствах. Так, його частка в загальній чисельності працівників управління досягає в середньому 30%.

Німецьке товариство з управління кадрами щорічно проводить традиційне опитування представників різних фірм з питань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. В останній раз пропонувалося, зокрема, визначити значимість кожного з напрямів кадрової політики. Провідне місце зайняли вдосконалення оплати праці, підготовка і підвищення кваліфікації кадрів. Значно менше уваги приділяється методам оцінки кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.

У цілому в діяльність кадрових служб західнонімецьких фірм входять такі напрямки: управління кадровою політикою; планування штатного розкладу; підбір і розстановка кадрів; управління кадрами; розрахунок заробітної плати; управління раціоналізаторської та винахідницької діяльністю; організація навчання і підвищення кваліфікації кадрів; навчання практикантів; вирішення соціальних завдань; соціальне забезпечення літніх працівників; медичне обслуговування на виробництві; організація харчування, охорони праці та техніки безпеки; правові проблеми. Розрахунок заробітної плати входить у функції апарату кадрової служби більшості фірм. Приблизно 10% фірм доручають це завдання працівникам інших підрозділів (фінансових і бухгалтерії). Більшість персоналу, що виконує функції соціального обслуговування, займається організацією харчування на виробництві, дещо менша його частина - питаннями охорони праці та техніки безпеки. На багатьох підприємствах вирішення проблем охорони праці покладено на спеціальні технічні служби.

Тема 6.  Кадрове діловодство в системі управління персоналом

                                    

6.1.   Номенклатура справ з кадрового діловодства. Склад кадрової документації та її призначення.

Кадрове діловодство є складовою соціального діловодства і ведеться за правилами та принципами, встановленими для загального діловодства, згідно з вимогами Єдиної державної системи діловодства (ЄДСД).

Кадрове діловодство – це діяльність яка передбачає створення та організацію роботи з питань оформлення найму, переведення, звільнення, обліку навчання, атестації, пенсійного забезпечення працівників. Правильна, згідно з чинним законодавством, організація кадрового діловодства має вирішальне значення при здійсненні громадянином права на працю.

Система діловодства в організації виконує основне завдання – сприяє раціоналізації і уніфікації документальних процесів в управлінській роботі адміністрації. Діловодство має групуватись на основі передової технології і практики роботи з документами, автоматизації і комп’ютеризації.

Основні напрямки організації кадрового діловодства зводяться до такого:

·        розробка бланків документів як загального призначення (бланки листів, наказів, розпоряджень), так і спеціальних (бланки документів основного складу, атестаційних листів, довідок), які потрібні для ведення обліку кадрів і кадрового діловодства;

·        контроль за дотриманням правил оформлення документів;

·        організація документообігу, який би забезпечував оперативне проходження і виконання документів, доручень керівництва за всіма напрямами роботи з персоналом;

·        облік і реєстрація документів особового складу підприємства і його підрозділів;

·        оформлення і ведення особових справ, підготовка звітів про рух персоналу;

·        підготовка та передача пенсійних справ у органи соціального забезпечення;

·        підготовка документів до передачі в архів на зберігання;

·        комп’ютеризація документування інформації з особового складу.

 

6.2. Документаційне забезпечення обліку та руху персоналу.

Для правильного та швидкого прийняття рішень керівникові необхідно володіти інформацією про особовий склад та рух кадрів у організації.

Облік кадрів ведеться в усіх організаціях, які мають право самостійно здійснювати приймання та звільнення працівників. Обліку підлягають усі працівники незалежно від характеру роботи та посади.

Організація обліку персоналу безпосередньо покладається на відділ кадрів, інспектора з кадрів, менеджера з кадрів, секретаря чи іншого співробітника, який призначається наказом керівника або власника підприємства залежно від кількості трудового колективу.

Облік кадрів має забезпечувати достовірні відомості щодо:

•        кількості працівників за категоріями, професіями, кваліфікацією, освітою, стажем роботи, статтю, віком та іншими ознаками;

•        змін штатного складу організації з обов’язковим уточненням причин змін;

•        стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування працівників.

 

6.3. Перелік документів особового складу.

Комплекс документів за функціями управління кадрами включає такі основні групи:

•        особисті документи працівників;

•        особові;

•        облікові, розпорядчі, організаційні та інформаційні. До особистих документів належать: трудова книжка, вкладиш до неї,

паспорт, військовий квиток, диплом чи свідоцтво про освіту. Ці документи є юридичним підтвердженням відомостей, які працівники повідомляють про себе під час прийняття на роботу, а також при переміщеннях, із зазначених документів у відділі кадрів записується лише трудова книжка та вкладиш до неї.

Особистими також є документи, що видаються відділом кадрів для цільового відрекомендування: посвідчення особи або перепустка, свідоцтва про відрядження, свідоцтво про підвищення кваліфікації, складання іспитів з техніки безпеки тощо.

До особових документів належать заяви працівників про прийняття на роботу, звільнення і переведення, особовий листок, автобіографія, тобто документи, які готує працівник безпосередньо, а також документи про призначення, нагородження тощо.

Облікові документи являють собою накопичувачі даних про первинну реєстрацію й наступне оновлення відомостей про склад та переміщення кадрів.

До первинних облікових документів належать особова картка П-2, документи особової справи, картка спеціаліста тощо.

До похідних облікових документів належать книжкові (журнальні) форми реєстрації облікових даних, а саме: штатно-посадова та алфавітна книга, книга обліку осіб, зарахованих до кадрового резерву, книга обліку трудових книжок, журнали обліку відпусток, дисциплінарних стягнень, нагороджень, обліку прийняття, переміщень, звільнень тощо.

 

6.4. Комп'ютеризація кадрового діловодства.

Комп'ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів у організації, засобом підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання продуктивності й оперативності праці менеджерів. Склад програмного та технічного забезпечення залежить від конкретних умов організації діяльності підприємства, а саме від масштабів виробництва, чисельності персоналу, організаційної структури апарату управління, масштабності документообігу, потреб в оперативній та ретроспективній інформації, ступеня централізації робіт з документами тощо.

Механізація та автоматизація кадрового діловодства мають здійснюватись на підставі впорядкування системи документування управлінської діяльності, уніфікації й скорочення кількості форм документів, які створюються в організації.

Упроваджувати комп'ютеризацію необхідно на всіх етапах діловодства, починаючи з підготовки документів, їхнього копіювання, оперативного розмноження, експедиційного оброблення, реєстрації та пошуку, швидкого транспортування, завершуючи контролем виконання та надійним зберіганням документації.

 Тема 7. Планування та прогнозування роботи  з персоналом.

 

7.1. Суть, мета і завдання кадрового планування.

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.

Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

– забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

– підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах;

– забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

– забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам – нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

 

7.2. Основні види кадрового планування.

Процес планування має своє логічне завершення у плані. План — це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

—    стратегічне (перспективне);

—  тактичне (середньострокове);

—   поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 р. цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої та зовнішньої торгівлі, концепції і напрями розвитку народного господарства в цілому. Встановлюють трудові, фінансові, матеріальні ресурси, потрібні для досягнення цілей організації. Обирають метод (стратегію) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування як концепції та програми розвитку, протоколи намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизують на коротший період — 2-5 р., і відповідно до поставлених завдань залучають потрібні ресурси. Термін у 2-5 р. зумовлений тим, що він збігається із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції та технічного «переозброєння», вирішення масштабних завдань щодо соціального розвитку підприємства.

 

7.3. Склад інформації, необхідної для виконання розрахунків  поточної і прогнозної потреби в кадрах.

Планування потреби в персоналі є початковою стадією у процесі формування кадрового персоналу і ґрунтується на таких даних: кількість робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатний розклад, план заміщення вакантних посад. Далі розробляють плани використання, розвитку, скорочення персоналу, а також плани витрат на персонал.

Для розроблення оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціальних анкет зібрати таку інформацію:

—   відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

—     дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

—   плинність кадрів;

—  втрати часу через простої, хвороби;

—дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті працівники, виробничий процес триває одну чи кілька змін, наявність нічних змін, тривалість відпустки);

—заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

—зіставлення — дані наводять у зіставних одиницях і застосовують до тих об'єктів, де це можливо;

—  актуальність — дані повинні бути оперативними, своєчасними і свіжими;

—наступність — дані про персонал, які наведені за різний період, повинні розраховуватися за однією методикою і за однаковими формами їх подавання.

 

7.4. Зовнішні та внутрішні чинники маркетингу персоналу.

Під зовнішніми факторами, що визначають напрями маркетингу персоналу, розуміються умови, які організація як суб’єкт управління, як правило, не може змінити, але вона повинна враховувати для обґрунтованого визначення загальної потреби у працівниках в професійному та кваліфікаційному розрізах й оптимальних джерел покриття додаткової потреби у персоналі. Серед зовнішніх факторів, що визначають напрями маркетингу персоналу, особливе місце посідає макроекономічна ситуація у країні. Саме від темпів росту валового внутрішнього продукту, рівня інфляції, структурних змін в галузях економіки багато у чому залежить стратегія підприємства щодо розширення чи зменшення обсягів виробництва, а значить і потреба в трудових ресурсах. Стійке економічне зростання обумовлює збільшення платоспроможного попиту населення. Це дає можливість підприємцям не тільки збільшити обсяги реалізації продукції, але й суттєво підвищити вимоги до якості робочої сили. В результаті пожвавлюється попит населення на освітні послуги, пом’якшується ситуація на ринку праці, зменшується рівень безробіття при одночасному збільшенні зайнятості населення.

Під внутрішніми факторами, що визначають напрями маркетингу персоналу організації, розуміють такі, котрі значною мірою піддаються управлінському впливу з боку організації Внутрішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу, залежать насамперед від цілей організації, стратегії її розвитку та стратегії управління персоналом. Причому цілі і завдання організації формують стратегію маркетингу як у сфері виробництва та реалізації продукції (послуг), так і у сфері маркетингу персоналу. Чим конкретніші цілі, тим легше визначити потребу у робочій силі, розробити заходи щодо покриття цієї потреби та розвитку персоналу.

 

 

7.5. Прогнозування в управлінні персоналом і його основні завдання.

Основні етапи прогнозування:

♦ Ретроспекція - вивчення стану кадрової роботи і структури кадрів у минулому (за останні 10-15 років);

♦ діагноз - визначення характеру й стану кадрової роботи та структури кадрів на підставі всебічного їх дослідження. Насамперед виявляються тенденції в розвитку структури кадрів, визначаються шляхи вдосконалення кадрової роботи, мети прогнозування й коло кадрових завдань, що підлягають вирішенню;

♦ вибір методу - найбільш відповідальний етап у прогнозуванні кадрової роботи. Методи можуть бути формалізованими і неформалізовані: у першому випадку використовується апарат математичної статистики, у другому - експертні оцінки та пропозиції якісного характеру на основі останніх досягнень науки і практики в області підбору, підготовки, розстановки і виховання кадрів;

♦ прогноз - передбачення основних змін і структурних зрушень у професійно-кваліфікаційному та соціально-демографічну структуру кадрів, організації та проведення кадрової роботи на виробництві

 Тема 8. Формування персоналу організації

 

8.1. Етапи задоволення потреби організації в персоналі.

 

Набір — система заходів, які здійснює підприємство для залучення працівників певної кваліфікації, кількості для досягнення своїх цілей. Набір — це одна зі складових частин управління персоналом, яка виражається сукупністю управлінських рішень, що мають вирішальний і довготривалий вплив на діяльність підприємства, однак це досить дорогий захід, його проведення потребує тривалого часу і певного досвіду. Це завжди компроміс між бажаним і реальним, він не може бути досягнутий сам по собі. Варто пам'ятати, що під час набирання працівників вкладається певний капітал, який потрібно ефективно використовувати. Одним із найважливіших завдань організації набирання персоналу є аналіз фактичної і потрібної кількості працівників відповідно до вимог робочих місць. Організація залучення персоналу, його підбору та найму передбачає:

—    визначення стратегії розвитку організації задля узгодження форм і методів залучення, підбору та найму персоналу;

—вибір варіантів набирання (час, ринок праці);

—    визначення вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур, форм документів та методів роботи з персоналом;

—    встановлення рівня оплати, способів мотивації та перспективи розвитку персоналу;

—   здійснення практичних дій з набирання персоналу. Набирання починають із пошуку кандидатур на заміщення

вакантних місць відповідно до їхніх вимог та створення потрібного резерву кандидатів на всі посади і робочі місця. При цьому потрібно враховувати рух персоналу, а саме: вихід на пенсію, звільнення у зв'язку із закінченням договору щодо найму; розширення сфери діяльності організації.

Методи набору можуть бути активними та пасивними.

Активні ефективні тоді, коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. У разі перевищення пропозиції над попитом користуються пасивними методами.

Після того як визначено зміст потрібної роботи і спроектовано чи описано робоче місце, коли розроблена посадова інструкція й уточнені обов'язки працівника й основні вимоги до нього, починається етап підбору персоналу.

 

8.2. Вимоги до кандидатів щодо зайняття вакантного робочого місця.

Добір персоналу — це оцінка кандидатів на вакантні посади чи робочі місця. Добір персоналу охоплює:

1)  попередню співбесіду;

2) аналіз анкетних даних;

3)   наведення довідок про кандидата;

4) тестування, іспити;

5) медичний огляд;

6) основну співбесіду;

7)  підготовку експертного висновку.

Наприклад, для визначення основних кваліфікаційних та інших характеристик претендентів, які хочуть працювати в організації на тій чи іншій посаді, можна використовувати анкету такого змісту:

Приблизна анкета для кваліфікаційної розмови  із претендентом на робоче місце

I.  Прізвище, ім'я, по батькові кандидата_

II.    Робоче місце_________________

1. Короткий опис обов'язків_________

2. Мінімальна кваліфікація, що потрібна для робочого місця

III. Освіта кандидата.

1. Освітньо-кваліфікаційний рівень:

магістр спеціаліст бакалавр молодший спеціаліст кваліфікований робітник.

2. Післядипломна освіта, курси, навчання: докторантура, аспірантура, друга освіта, комп'ютерні курси, курси іноземних мов тощо_________

3. Відповідність напряму підготовки й фаху вимогам робочого місця: не відповідає, широкий зв'язок, середній зв'язок, сильний зв'язок, діяльність безпосередньо пов'язана з робочим місцем.

IV.  Професійний досвід кандидата.

   1. Як довго виконував кандидат роботу, подібну тій, якої прагне: *   не виконував менше року 1-3 р. більше 3-х р.?

  2. Скільки часу присвячував кандидат на тогочасній роботі виконанню обов'язків, подібних до обов'язків на робочому місці, якого він прагне: -   виконував іншу роботу 25% часу 50% часу 75% часу виконував ідентичну працю?

3.  Відповідність наявного професійного досвіду вимогам місця роботи:   відсутня середня відповідна сильна відмінна.

V. Трудовий життєпис.

1. У скількох організаціях працював раніше:

перше робоче місце, в одній, у двох, у трьох, більше ніж у трьох____

   2. Які причини зміни останнього місця роботи: заробітна плата умови праці відсутність можливостей для професійного росту малоцікава  конфлікт з керівництвом і (або) з колегами інші__________

 __________________________________________?

VI. Трудові цілі, мотиви пошуку нового місця роботи:'

 1. Чому кандидат шукає роботу в цій організації:

любить такий вид праці хоче більше заробляти бачить шанси для свого розвитку інші_____________________________________

2. Що кандидат хотів би робити: за рік________

за три роки__

за п'ять років

3. Чи може досягти трудових цілей кандидат на цьому робочому місці:

так, частково, ні?

VII. Характеристика способу життя кандидата_______________

VIII.  На підставі інформації, відображеної в пунктах III-VII, кандидата можна рекомендувати до подальшого проходження процедури найму:

так, ні.

Посада, прізвище та підпис особи, яка проводила кваліфікаційну розмову___________________________

 

8.3. Внутрішні і зовнішні ринки праці як джерела поповнення і оновлення персоналу організації.

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать:

– державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;

– комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

– система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

– публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення;

– ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів;

До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять:

– підготовку своїх працівників на підприємстві;

– просування по службі своїх працівників;

– пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих;

– регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають.

 

8.4. Техніка проведення телефонної розмови з приводу працевлаштування

Особливої уваги потребує стиль телефонної розмови, який визначає процес сприйняття інформації, успіх телефонної розмови, настрій співрозмовників тощо. Всі розмови слід вести доброзичливим тоном. Якщо отримана відповідь буде вичерпною і точною, але поданою в грубій, нетактовній формі, це зашкодить авторитету працівника, організації, яку він репрезентує, негативно позначиться на справі.

Наприкінці розмови потрібно уточнити, хто, що і як робитиме далі, подякувати співбесідникові, ввічливо попрощатися з ним. Після її закінчення слід продумати, чи сказано все необхідне, чи потребує

проведена розмова передавання повідомлення іншим. Варто також занотувати її підсумки — відносно чого досягнута домовленість зі співрозмовником,  що необхідно зробити, а також занотувати необхідне у щоденник.

Завжди поруч з телефоном необхідно мати засоби для занотовування розмови. Відповідаючи, називають своє прізвище й відділ, записують прізвище того, хто зателефонував. Якщо співрозмовник не відрекомендувався, потрібно про це його попросити. Коли на поставлене запитання немає відповіді, необхідно передати зміст розмови  компетентному співробітнику або запитати співрозмовника, чи може він зачекати. Якщо для цього необхідний певний час, про це повідомляють співрозмовникові і запитують, чи він зачекає, чи зателефонує пізніше, потім дякують і просять вибачення за те, що змусили чекати. Агресивність телефонуючого не треба сприймати особисто, краще з’ясувати причини такої  поведінки.

 

8.5. Початковий  відбір кандидатів  та їх оцінка  при наймі на роботу.

1. Попередня співбесіда. Бесіда може проводитися різними способами. Для деяких видів діяльності бажано, щоб кандидати приходили для цього на майбутнє місце роботи, тоді бесіду може проводити лінійний менеджер або фахівець відділу кадрів. Основна мета бесіди — оцінювання рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата на цьому етапі.

2.  Аналіз анкетних даних. Претенденти, що успішно пройшли попередню бесіду, повинні заповнити спеціальний бланк заяви й анкету.

Кількість пунктів анкети бажано скоротити до мінімуму, і вони повинні відбивати інформацію, що найбільше характеризує працездатність претендента на майбутній посаді. Інформація може стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їхній основі можна було б провести стандартизовану оцінку претендента.

3.  Наведення довідок про кандидата. Інформація рекомендаційних листів чи бесід з людьми, що рекомендують кандидата, може уточнити, що конкретно і з яким успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання. Однак недоцільно звертатися за рекомендаціями в організацію, в якій кандидат працює. Це може сприяти поширенню інформації, в якій претендент не зацікавлений, і навряд чи дасть достовірну інформацію для менеджера з персоналу: занадто великий компонент емоційного ставлення до людини, що звільняється з організації. Доцільно звертатися за рекомендаціями на місця попередньої роботи, якщо термін звільнення перевищує один рік, а також до колег з інших організацій, професійних організацій, з якими кандидат взаємодіяв з ділових питань.

4.  Тестування, іспити. Джерело інформації, що може дати дані про особистісні особливості, професійні здібності й уміння кандидата. Результати дадуть можливість описати як потенційні установки, орієнтації людини, так і ті конкретні способи діяльності, якими він уже фактично володіє. Тестування може розкрити здатність кандидата до професійного і посадового росту, специфіки мотивації, особливостях індивідуального стилю діяльності.

5. Медичний огляд. Проводиться, як правило, якщо робота висуває особливі вимоги до стану здоров'я кандидатів

 

8.6. Співбесіда з спеціалістами відділу персоналу.

Основна співбесіда — інтерв'ю. Існує кілька основних типів інтерв'ю:

•   структуроване інтерв'ю — бесіди мають обмежений характер, проводяться за заздалегідь підготовленою схемою, розробленою під конкретну посаду; одержувана інформація не дає широкого представлення про заявника, хід бесіди не може бути пристосований до особливостей кандидата, звужує можливості одержання інформації;

•    частково структуроване інтерв'ю — заздалегідь готуються тільки основні питання, крім яких інтерв'юер може задавати і незаплановані, гнучко змінюючи хід бесіди. Інтерв'юер повинний бути добре підготовлений, щоб мати можливість бачити і фіксувати реакції кандидатів, вибирати зі спектра можливих саме ті питання, що у цей момент заслуговують на більшу увагу;

•    неструктуроване, глибинне інтерв'ю — заздалегідь готується лише список тих питань, які повинні бути порушені. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда — невичерпне джерело інформації.

Підготовка експертного висновку. Порівнюють кандидатів, результати подають на розгляд керівництву, яке приймає рішення. Обговорення умов наймання йде протягом усієї процедури, але після завершення добору можуть бути порушені такі питання: термін наймання; рівень присвоєної кваліфікації, тривалість випробувального терміну; грошова винагорода; додаткові умови контракту. Підписання контракту — фінальна стадія наймання, що свідчить про згоду двох сторін.

 

8.7. Випробувний термін прийняття на роботу та рішення щодо найму

Особливості випробувального строку при прийняті на роботу набуває дедалі більшої актуальності  в Україні. Особливо в контексті досить поширеної негативної практики щодо найму працівників і звільнення їх одразу після закінчення випробувального терміну, як таких, що не пройшли випробування, або не відповідають займаній посаді. Це дозволяє окремим підприємствам і організаціям практично задарма користуватися працею зазвичай молодих працівників, яких можна звільнити з мінімальними компенсаціями зі сторони роботодавця.

Важливо також зазначити, що  проектом Трудового кодексу передбачається збільшення випробувального строку з трьох до шести місяців.

Якщо особа була відповідно до законодавства оформлена на випробувальний строк. Потрібно зазначити, що всі умови роботи, в тому числі питання випробувального терміну, фіксуються в трудовому договорі. Навіть якщо з працівником не було укладено договір у письмовій формі, це не означає, що співробітник ніяк не пов’язаний з компанією. Трудовий договір вважається укладеним, якщо співробітник приступив до роботи з відома або за дорученням роботодавця або його представника.

Роботодавець зобов’язаний оформити з співробітником договір не пізніше трьох робочих днів з дня фактичного допущення працівника до роботи — неважливо, знаходиться людина на випробувальному терміні або вже пройшов його. Наявність трудового договору це головний аргумент працівника в боротьбі за права. Не маючи цього документа на руках, ви можете зіткнутися з проблемами після закінчення випробувального терміну.

 Важливо пам’ятати строки протягом яких особа може проходити випробування. На сьогодні, згідно із Кодексом законів про працю, тривалість випробувального строку не може перевищувати три місяці. Для керівників організацій та їх заступників, головних бухгалтерів та їх заступників, керівників філій робиться виключення: таким співробітникам може бути призначено випробування в шість місяців. При укладенні трудового договору на термін від двох до шести місяців випробування не може перевищувати двох тижнів.

 

8.8. Розстановка персоналу

Процес розстановки  працівника на  нову роботу – досить складний період у житті будь-якої людини. Процедура введення на посаду – це ознайомлення з нормами, прийнятими в організації. Для цього створюються програми для кожного окремого співробітника, зміст яких залежить від наступних факторів:

·        змісту роботи;

·        статусу і рівня відповідальності;

·        робочого оточення.

Перший робочий день є найважливішим і найважчим з психологічної точки зору. Від того, як ви себе поведете в перший день, буде залежати те, як будуть складатися ваші відносини з колегами в майбутньому.

В перший день керівник зобов’язаний представити колективу свого нового співробітника. Далі досвідчені робітники повинні ввести нового колегу в курс справи. Неможливо заперечувати факт, що люди відчувають задоволення при вигляді страждань нового співробітника. Ваша задача – доставити їм як можна менше задоволення. Новий співробітник повинен при любій незрозумілій ситуації відволікати колег від їх власних справ. В кожного є свої обов’язки, тому не потрібно постійно заважати комусь, заважаючи йому працювати. Старайтесь бути уважним і беріть на замітку, як інші вирішують ті чи інші проблеми.

Яким би високим професіоналом ви не були, хороші відносини з людьми в колективі грають не останню роль. До новачків в колективі спочатку будуть придивлятися і можуть відноситися пристрасно. Відразу покажіть, що пунктуальні – не запізнюйтесь на роботу і не залишайте робоче місце до закінчення робочого дня. Не тиняйтеся без потреби по кабінетам.

В перші дні від вас потребується дружелюбне привітання і короткі важливі доброзичливі контакти. Такий початок робочого дня допомагає забути домашні проблеми, пережити тяжкості вражень від транспортних не зручностей, легше війти в нормальний робочий стан. Не слід вводити нового співробітника в особисті відносини між деякими членами колективу. Форма звернення всіх співробітників організації залежить від традицій і від особистих симпатій кожного, але не прийнято звертатися до когось за прізвищем.

 

8.9. Адаптація кадрів, її напрямки та види.

 

 

Процес адаптації – це двохсторонній процес. З однієї сторони, за тим фактом, що людина почала роботу в компанії, стоїть його свідомий вибір, заснований на визначеній мотивації прийнятого рішення, і відповідальності за це рішення. З іншого боку, організація приймає на себе визначенні обов’язки, наймаючи робітника для виконання конкретної роботи.

В процесі адаптації співробітник в колективі можна виділити чотири етапи:

Перший етап – оцінка рівня підготовленості новачка. Вона необхідна для розробки програм адаптації. Якщо співробітник має досвід роботи у відповідних структурних підрозділів, період його адаптації буде мінімальним. Але, оскільки організаційна структура залежить від ряду параметрів, новачок без варіантів попадає в незнайому для нього ситуацію. Адаптація повинна включати знайомства з персоналом, особливостями комунікації, правилами поведінки.

Другий етап – орієнтація. Етап передбачає практичне знайомство нового робітника зі своїми обов’язками і потребами, які до нього надходять зі сторони організації. Як правило, програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій і екскурсій, в ході проведення яких повинні зачіпатися питання про політику організації, оплаті роботи, додаткові пільги, техніка безпеки, економічні фактори, процедури, правила, робочі зобов’язання і відповідальність.

Третій етап – діюча адаптація. Полягає в пристосуванні новачка до свого статусу і в значній степені обговорюється його включення в між особисті відносини з колегами. В рамках цього етапу необхідно дати новачку можливість активно діяти в різноманітних сферах, провіряючи на себе отриманні значення про організацію.

Четвертий етап – функціональний. Цим етапом закінчиться процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і між особових проблем і переходом до стабільної роботи. При спонтанному розвитку процес адаптації цей етап наступає після 1 – 1,5 років роботи. Якщо процес регулювати, то етап може наступити через декілька місяців.

Скорочення адаптаційного періоду здатне привести вагому фінансову вигоду, особливо якщо в організацію притягається велика кількість персоналу.

 

 

Тема 9. Управління процесами руху персоналу на підприємстві

 

9.1. Форми професійно-кваліфікаційного руху робітників

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників представляє собою сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, послідовного, заздалегідь спроектованого навчання та переміщення робітників від простої до складаної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника і потреб виробництва.

Професійно-кваліфікаційне просування робочих вирішує такі завдання:

·        формування в організації стабільних кадрів робітників;
підвищення ефективності використання трудового та освітнього потенціалу особистості;

·        надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

·        забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

·        заповнення робочих місць мало привабливої та некваліфікованої праці, з несприятливими умовами праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби підприємства в робітниках.

Здійснення професійно-кваліфікаційного просування робітників має ґрунтуватися на таких принципах:

— послідовний та планомірний рух робітників від нижчих до вищих розрядів, категорій, класів;

— планування трудової кар’єри з таким розрахунком, щоб на кожній наступній роботі в максимальній мірі використовувати знання, уміння і навички, які одержані раніше;

— безперервний розвиток освітнього, професійного та культурного рівнів робітників;
— збереження здоров’я робітників шляхом пересування їх з робочих місць з несприятливими умовами праці на робочі місця з нормальними умовами праці;

— переважне надання роботи на місцях з нормальними умовами праці та за професіями складної праці робітникам своєї організації;

— інформування робітників підприємства про перспективи реального професійно-кваліфікаційного просування;

— моральна і матеріальна заінтересованість робітників у професійно-кваліфікаційному просуванні в організації;

— створення сприятливих умов для професійно-кваліфікаційного просування молоді, жінкам, інвалідам та іншим менш соціально захищеним групам персоналу.

 

9.2. Горизонтальний та вертикальний рух спеціалістів і службовців на підприємстві.

Управління процесом внутрішньозаводського руху персоналу — надзвичайно важливе і складне завдання, що дотепер недооцінюється практикою. Кадрові служби повинні аналізувати інформацію про мобільність кадрів, про основні характеристики тих працівників, які звільняються і переміщаються, а також вдало поєднувати особисті плани працівників та інтереси виробництва. Упровадження комплексної системи управління мобільністю кадрів в організації, на підприємстві передбачає насамперед планування професійного руху працівників від професій некваліфікованої, малопрестижної праці до праці творчої та цікавої. Це дає змогу реально вирішити проблему комплектування кадрами малопривабливих професій, перетворюючи їх у початковий етап трудової діяльності працівника. На таких роботах зайнято в середньому 10-15% усіх працівників, а щорічне нове кадрове поповнення становить приблизно 5%. Отже, у середньому тривалість роботи за цими професіями — 2-3 р., після чого працівник переходить на більш престижну роботу. Для обліку цього доцільно складати плани переміщення працівників усередині ділянки, цеху, підприємства, об'єднання, які мають передбачати і професійний, і кваліфікаційний рух працівників, а також підстави, загальні та конкретні умови цих переміщень.

Управління процесами внутрішньофірмового переміщення кадрів припускає вивчення намірів працівників, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планове розроблення заходів для внутрішнього руху кадрів у межах соціального планування з інформуванням кожного щодо перспектив, пов'язаних із переходом на іншу роботу. Отже, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямовано на раціональне просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням інтересів, особистих планів працівників і базовано на принципах рівних можливостей для всіх учасників процесу, черговості у професійно-кваліфікаційному і посадовому рості, а також постійному розширенні можливостей одержання працівниками різних благ, наданих організацією.

 

9.3. Професійна мобільність працівників в організації.

Мобільність персоналу може бути наслідком його кількісних і якісних змін, переміщення на внутрішньому ринку праці організації. Вона сприяє ефективному використанню професійних кваліфікацій, посиленню зв'язку працівників зі своїми організаціями, підвищенню ефективності управління персоналом. Переміщення працівників є одним із факторів впливу на розвиток персоналу. Мобільність персоналу відбувається за ініціативи керівництва або працівників шляхом зміни робочих місць усередині підрозділів організації та між ними. Ці переміщення зумовлюють підвищення ефективності управління персоналом, більш раціональне використання робочого часу, оптимізацію структури зайнятості,  краще використання професійних кваліфікацій. Деякі з них відбуваються випадково, спонтанно і недостатньо контролюються службами персоналу.

Мобільність персоналу — це кількісні та якісні зміни зайнятості в організації внаслідок надходження людей до неї, внутрішніх змін змісту праці на робочих місцях, робочих місць працівників, а також звільнення людей з організації з різних причин.

Мобільність персоналу є природним явищем у сфері зайнятості, зумовленим специфікою людських ресурсів і ринку праці, а також правом людини на вибір і зміну місця праці. Управління нею полягає в регулювання припливу і відпливу людей в організацію, воно набуває особливого значення в сучасних умовах, коли зайнятість стає еластичнішою під впливом змін зовнішнього середовища організацій.

Залежно від сфери, в якій відбувається мобільність персоналу, її поділяють на внутрішню і зовнішню.

Внутрішня мобільність (переміщення) персоналу охоплює сукупність змін робочих місць і виконуваних працівниками ролей (функцій) у межах однієї організації. Суб'єкти управління людськими ресурсами легше на неї впливають, ніж зовнішня мобільність.

З огляду на напрями змін робочих місць, розрізняють горизонтальні та вертикальні переміщення, а також відцентрові і доцентрові (переходи працівників із центральних офісів до периферійних підрозділів і навпаки).

Зовнішня мобільність персоналу охоплює приплив — відплив кадрів в організації. Складність її регулювання полягає в багатоманітності причин звільнення працівників, які не завжди можна виявити, врахувати й усунути, а також у використанні відповідних методик відбору потенційних зовнішніх кандидатів на вакантні місця.

Масштаби, напрями і форми мобільності працівників залежать від:

—  середовища діяльності організації: ситуація на локальному ринку праці; господарська кон'юнктура; норми, що регулюють трудосі правовідносини; житлові умови працівників і умови діставання до місця праці;

. — трудового середовища організації: місце розташування організації, її розміри і галузь, до якої вона належить; пропоновані умови праці та її оплати; можливість професійного розвитку; соціальні відносини;

—  особистісних якостей працівників: цілі, професійні вимоги, вік, стать, освіта, громадянський стан тощо.

Трудова мобільність пов'язана з різноманітними наслідками для працівників і для організації, в якій вони працюють. Для організації вона може мати позитивні або негативні наслідки, співвідношення між якими залежить від виду трудової мобільності. Негативні наслідки виражаються у збільшенні обсягів коштів і витрат організації внаслідок нераціональних внутрішніх переміщень, необґрунтованого прийняття на роботу і звільнення. Такі витрати виникають внаслідок відмови від переміщень працівників, що породжує надмірну рутину, зниження продуктивності працівників, колективів. Негативні явища можуть бути пов'язані з тимчасовою відсутністю працівників на робочих місцях або з погіршенням структури зайнятості.

 

 

9.4. Поняття кар'єри, її види та напрямки. Управління професійно-кваліфікаційним зростанням кадрів (планування кар'єри).

Кар’єра в широкому розумінні означає успішне просування в службовій, науковій чи виробничій діяльності, в досягненні слави, більш високого статусу, влади, матеріальних цінностей.

Кар’єра – це суб’єктивне усвідомлення позиції і поведінки в сфері трудової діяльності, пов’язаних з посадовим чи професійним підвищенням протягом трудового життя людини. Це є самовираження, зміна навиків, знань, здібностей, просування вперед обраним шляхом діяльності, як у межах організації, так і поза нею. Кар’єра – це не тільки просування на роботі. Життя людини поза робочим місцем має значний вплив на кар’єру, є її частиною.

Поняття кар’єри не означає обов’язкове і постійне переміщення вгору в межах організаційної ієрархії. Людина свою кар’єру порівнює не тільки зі службовим просуванням, але й з життєвими цілями.

Кар’єру – траєкторію свого руху – людина створює сама, враховуючи особливості внутрішнього і зовнішнього середовища, реальність, власні цілі, бажання й здібності.

Професійна кар’єра – підвищення знань, вмінь, навичок Внутрішньо організаційна кар’єра – це траєкторія руху персоналу в організації. Вона може здійснюватись за трьома напрямами:

– вертикальному – професійне та посадове зростання в основній сфері діяльності, по сходинках зростання;

– горизонтальному – просування в іншу функціональну сферу діяльності, в інші підрозділи одного рівня;

– центрострімкому – просування, наближення до ядра керівництва, центру керівництва, участь у прийнятті рішень.

Управління розвитком кар’єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

– по-перше, шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей;

– по-друге, на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляції – на основі нормативного рейтингу посад.

Етапи кар'єри управляючого персоналом в західних фірмах

В західних фірмах планування кар’єри є об’єктом управління.

Це сукупність заходів, які проводить служба управління персоналом з метою розкриття здібностей працівників для їх раціонального використання. Це викликано тим, що більшість працівників до своєї кар’єри відносяться досить пасивно, вважаючи, що цим повинно займатись керівництво, тому планування кар’єри у більшості фірм є обов’язковим. Кадрові служби цих фірм розробляють схеми переміщення працівників на п’ять років з врахуванням майбутніх вакансій і стимулюють планування особистої кар’єри. Можливі такі варіанти:

– підвищення (пониження) на посаді з більшою або меншою кількістю обов’язків і прав;

– підвищення кваліфікації на своїй посаді, що сприяє підвищенню оплати;

– зміна обов’язків і завдань без підвищення на посаді і зростання оплати, тобто ротація, яка характерна для Японії.

Основою планування кар’єри є кар’єрограма. Це документ розрахований на 5–10 років, в якому зазначені обов’язки адміністрації, просування працівника і обов’язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

 

9.5. Створення та підготовка резерву на заміщення вакантних посад.

Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення трьох завдань:

– виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки керівника;

– підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;

– забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження на них нових працівників.

Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:

– своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;

– стійкість управління підприємством і його підрозділів;

– призначення на посади компетентних, здібних працівників.

Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:

– одна складається із дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обов’язків, або в перспективі – це оперативний резерв;

– друга група – молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років – стратегічний резерв.

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для керівників певного рівня, стан здоров’я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, – виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональних відділів та їх заступників) і вище керівництво.

 Тема 10. Розвиток персоналу

 

10.1. Розвиток персоналу як необхідна передумова виживання і розвитку організації

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Персонал у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом

Професійний розвиток – це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов’язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати.

Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації – підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини – підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять показники тривалості життя та доход на душу населення.

Професійний розвиток – це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар’єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об’єднуючу роль в досягненні цілей. Невипадково управління професійним розвитком посідає значне місце в роботі лінійних керівників, оскільки вони добре знають рівень знань, здібностей, умінь своїх підлеглих. Лінійні керівники і менеджери з персоналу розробляють програму розвитку персоналу.

 

10.2. Організація системи навчання персоналу

 Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності організації на ринку привело до того, що компанії, які навчаються, взяли безпосередньо на себе функції щодо професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників і фахівців, підготовки резерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, які очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері входять до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній

Упровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. В організаціях, що навчаються, цей процес набув неперервного характеру. Тому управління професійним навчанням відіграє дедалі більшу роль у роботі лінійних менеджерів. Лінійний менеджер має детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим. Він відповідає за визначення потреби у професійному навчанні, її спрямування за видами і формами навчання, професіями та спеціальностями, затребування результатів навчання у структурному підрозділі чи організації в цілому.

 

10.3. Форми і методи професійного навчання працівників.

Вибираючи форми і методи навчання персоналу, організації слід брати до уваги їх вплив на групи слухачів, які навчатимуться. Важливо також враховувати такі принципи навчання дорослих людей: актуальність навчального матеріалу, врахування попереднього досвіду слухача, участь слухача у навчальному процесі, повторення вивченого матеріалу, зворотний зв’язок з викладачем

На практиці не існує однієї універсальної форми професійного навчання. Кожна форма має свої переваги та недоліки. У цьому зв’язку навчальні програми поєднують різні способи подання навчального матеріалу: лекції, семінари, практичні заняття, відеофільми, ділові ігри, навчальні ситуації, моделювання тощо. Працівники служби управління персоналом повинні враховувати сильні і слабкі сторони кожної з форм навчання, розробляючи відповідні плани і програми.

Форми навчання персоналу — це види організації взаємодії учнів та слухачів у навчальних групах, окремих учнів або слухачів між собою, з викладачами у рамках тих чи інших видів занять. Вони мають логічно завершену організацію педагогічного процесу, якому властива систематичність та цілісність, саморозвиток, особистісно-діяльнісний характер, постійність складу учасників, наявність певного режиму проведення.

 

Рис. 10.1. Методи навчання.

 

10.4. Система безперервного навчання кадрів.

 

Завданням управління з питань безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

— відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

— умов для мобільності працівників як передумови раціональної їхньої зайнятості та використання;

— можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

Застосовуючи систему безперервного навчання, підприємство може забезпечити найбільш повну відповідність працівників структурі робочих місць із врахуванням всього спектру вимог до працівників.

На сьогодні розвиток персоналу підприємства проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні моменти. У ринкових умовах функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого — надати можливість працівникам відповідно до їхніх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись.

Існує принципова відмінність між професійним навчанням і навчанням. Професійне навчання спрямоване на розвиток конкретних навичок і умінь, які потрібні для цієї організації. Навчання спрямоване на загальний та інтелектуальний рівень. Наприклад, метою курсів професійного навчання комерційних агентів є розвиток навичок продажу певних видів товарів у конкретній зоні. Метою вищої школи є підготовка, надання знань і умінь у більш широкому полі діяльності цієї сфери.

Згідно із законом України «Про освіту» система безперервного навчання персоналу набуває великого значення. Ця система дозволяє організовувати постійний контроль за якістю і професіоналізмом спеціалістів, навчати їх протягом всього трудового життя, створити банк даних про склад і кваліфікацію персоналу, планувати його переміщення. Варто зазначити, що професійний розвиток персоналу може забезпечуватись застосуванням різних напрямів і кожен з них є доцільним. Це може бути: відвідування короткотермінових курсів; вечірнє навчання; участь у громадських організаціях; відвідування аналогічних підприємств; читання літератури; заочні курси; участь у семінарах; нарадах, диспутах; фундаментальне професійне навчання як своєї, так і суміжної професій.

 

10.5. Зарубіжний досвід перепідготовки та підвищення кваліфікації.

 

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар щодо підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості шляхом взаємодії держави та підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення створення інформаційної та правової інфраструктури.

Що ж до первинної професійної підготовки молоді, то державні органи у першу чергу стимулюють активність підприємств за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, при наймі та навчанні молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80 % витрат підприємств.

Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості. Таким чином, забезпечується відповідність зайнятості тієї чи іншої особи здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спільної програми, яка забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом обумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що направляються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від податку (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств.

 

10.6. Види професійного навчання робітників на виробництві

На виробництві професійне навчання робітників здійснюється шляхом неформального та формального навчання.

Неформальне навчання – це емпіричне навчання, здобуття знань, умінь і практичних навичок не регламентоване терміном та формою навчання, заходами державної атестації. Воно відбувається поза робочих програм професійного навчання. Близько двох третин всіх виробничих знань, що отримують працівники, відносяться до розряду неформального навчання. Неформальне навчання передбачає одержання працівником тих знань і навиків, котрі компанія не прагнула йому дати. Воно відбувається на робочому місці, у процесі спілкування з іншими працівниками, завдяки їх порадам і рекомендаціям.

Формальне навчання здійснюється згідно з визначеними освітньо-професійними програмами і терміном навчання, заходами державної атестації, що підтверджується отриманням відповідних документів. На виробництві формальне навчання робітників може проводитися за такими типами навчання: безпосередньо в організації, за межами організації, самостійна підготовка Професійне навчання робітників може відбуватися на виробництві на власній навчально-виробничій базі своїми педагогічними кадрами. Водночас підготовка робітників за межами організації вимагає від фахівців служби управління персоналом визначення вимог не тільки до кількості робітників, які будуть навчені за межами організації, а й установлення професійної спрямованості та якості підготовки.

 

10.7. Інвестування в людський капітал.

Інвестиції в людський капітал – це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров’я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до свого удосконалення і підвищують його відданість організації.

Поняття «людський капітал» означає не лише усвідомлення вирішальної ролі людини в економічній системі суспільства, а й визнання необхідності інвестування в людину, оскільки капітал набувається і збільшується шляхом інвестування (за рахунок обмеження поточного споживання) і приносить тривалий економічний ефект.

Інвестиції в людський капітал являють собою будь-які дії, що підвищують професійну кваліфікацію та продуктивні здібності людини і тим самим продуктивність її праці. Витрати, що сприяють підвищенню людської продуктивності, можна розглядати як інвестиції, оскільки поточні витрати здійснюються з тим розрахунком, що їх буде багаторазово компенсовано дедалі значнішим потоком доходів у майбутньому.

Інвестиції в людський капітал бувають різних видів. Передусім це, звичайно, витрати на освіту, включаючи загальну та спеціальну, формальну та неформальну освіту, підготовку за місцем роботи і т. ін. Вони є найочевиднішим, найпоширенішим і, напевно, найважливішим видом інвестицій у людський капітал. Освіта формує працівників, які стають кваліфікованішими і продуктивнішими. Витрати на охорону здоров’я мають також велике значення. Добре здоров’я — результат витрат на профілактику захворювань, медичне обслуговування, дієтичне харчування та поліпшення життєвих умов — продовжує тривалість життя, підвищує працездатність і продуктивність праці. Нарешті, витрати на мобільність, завдяки яким працівники мігрують з місць відносно низької продуктивності праці в місця з відносно високою продуктивністю, збільшуючи тим самим результати використання свого людського капіталу. Крім названих вище, відповідно до основних активів людського капіталу, до інвестицій відносять також витрати на пошук економічно значимої інформації, виховання дітей (вкладення в майбутній людський капітал) та ін.

 

Тема 11. Мотивація і стимулювання праці та їх значення в управлінні персоналом

 

11.1. Поняття потреб людини. Потреби первинні і вторинні.

Потреба – це знадоба у чомусь, що необхідне для створення і підтримки нормальних умов життя і функціонування для різних людей і водночас виявляється індивідуально у кожної людини; це усвідомлена відсутність чогось, що спричиняє інтерес до спрямованої діяльності людини.

В основі потреб лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів існування. Друга є результатом суспільних умов. Найбільш розповсюдженою класифікацією потреб є така:

·        за природою – первинні (фізіологічні і природжені) і вторинні (психологічні і набуті, що виникають і усвідомлюються з досвідом);

·        за суб’єктами вияву (особисті, групові, колективні, суспільні тощо);

·        за кількісною визначеністю і можливостями задоволення (абсолютні, дійсні, платоспроможні, задоволені);

·        за характером, причиною виникнення (матеріальні, трудові, статусні).

 

11.2. Ієрархія потреб по Маслоу.

А. Маслоу – один із великих вчених у галузі мотивації та психології. Його теорія психології управління включає такі ідеї і ґрунтується на таких передумовах:

– люди постійно мають якісь потреби;

– люди виділяють певний набір сильно виражених потреб, які можна об’єднати в окремі групи;

– групи потреб знаходяться в ієрархічному розміщенні відповідно один до одного;

потреби, якщо вони не задовольняються, змушують людину діяти. Задоволені потреби не мотивують людей;

– якщо одна потреба задовольняється, то її місце замінює інша;

– звичайна людина відчуває одночасно декілька різних потреб, які перебувають у комплексній взаємодії;

– потреби, що розташовані в основі піраміди, вимагають першочергового задоволення;

– потреби більш високого рівня починають активно впливати на людину після задоволення потреб нижчого рівня.

Відповідно до теорії Маслоу, існує п’ять груп потреб:

·        Фізіологічні потреби.

·        Потреби в безпеці та впевненості в майбутньому.

·        Потреби належності до певної соціальної групи.

·        Потреби визнання й поваги.

·        Потреби в самовираженні.

 

11.3. Мотив як внутрішня спонукальна сила до активної дії.

Мотив – це спонукання людини до чогось, внутрішня спонука до діяльності, пов’язана із задоволенням певних потреб.

Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як саме здійснюватиметься ця дія.

Мотиви праці формуються, якщо:

·        в розпорядженні суспільства (або суб’єкта управління) є необхідний набір благ, що відповідає соціально визначеним потребам людини;

·        для отримування цих благ необхідні трудові зусилля працівника;

·        трудова діяльність дозволяє працівнику отримати ці блага з меншими матеріальними і моральними витратами.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка ймовірності досягнення цілей. Мотив  праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є , якщо не єдиною, то основною умовою отримання блага. В тому ж випадку, коли в розподільчих відношеннях слугують статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, завдання і т.п.), стаж роботи, причетність до певної соціальної групи (ветеран, інвалід, учасник війни, мати-одиначка та інше), то формуються мотиви службового просування, отримання розряда, ступеня або звання, закріплення за робочим місцем та інше, які необов’язково припускають трудову активність працівника, оскільки можуть бути досягнуті за допомогою інших видів діяльності.

 

11.4. Види матеріальної мотивації праці. Роль заробітної плати в мотивації праці. Нетрадиційні методи матеріального стимулювання (участь у прибутках, володіння акціями, паєм тощо).

Матеріальна мотивація – це прагнення певного рівня добробуту, пев-ного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяль-ності залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особис-того доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості системи стимулів, що застосовуються в організації. Мотивація є важливим фактором результативності роботи. Зв’язок мотивації резуль-татів праці опосередкований природними здібностями і набутими нави-ками праці, тільки мотивація є джерелом діяльності людини.

Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, праці і відпочинку. Активізація тільки економічної мотивації приводить до збільшення інтенсивності праці і тривалості робочого часу, внаслідок чого багато працівників працюють з відчуттям хронічної втомленості, відчувають постійні нервово-емоційні навантаження.

Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, корисній, цікавій роботі, пристойних умовах, проте вона хоче досягти перспективного росту, самостверджуватись, відчувати самоповагу. Отже, трудова мотивація пов’язана як із змістовністю, корисністю праці, так і з самовираженням, самореалізацією працівника. Велику роль у практиці управління персоналом відіграє і статусна мотивація, вона є рушійною силою поведінки, пов’язаної з бажанням людини зайняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати в сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною.

Однією із основних форм стимулювання є заробітна плата.

Заробітна плата як соціально-економічна категорія з одного боку є основним джерелом грошових доходів працівників, тому її величина в значній мірі обумовлює рівень добробуту всіх членів суспільства. 3 другого боку, її правильна організація зацікавлює працівників в підвищенні ефективності виробництва і зрештою безпосередньо впливає на темпи і масштаби соціально-економічного розвитку країни.

Заробітна плата як елемент ринку праці є ціною робочої сили, а також статтею витрат на виробництво, що включається до собівартості продукції, робіт (послуг) на окремому підприємстві.

При визначенні заробітної плати як ціни робочої сили необхідно враховувати єдину міру оплати праці критерієм якої є реальна вартість життя працівника і його сім’ї. Як ціна робочої сили заробітна плата формується на ринку праці і є зовнішньою по відношенню до підприємства.

Окрім традиційних систем,  все частіше застосовуються з урахуванням зарубіжного досвіду такі системи, як участь у прибутках, система бонусів, участь в акціонерному капіталі, оплата транспортних витрат або прикріплення транспортних засобів до керівних працівників, програми медичного обслуговування, навчання, різні види страхування, пільги та компенсації, що не пов’язані формально з результатами праці, системи отримання пільгового кредиту та інше. Більшість з цих систем направлені на стимулювання престижності праці, ініціативи, творчої активності, тобто різних сторін мотиваційного ядра особистості.

 

11.5. Нематеріальні методи мотивації праці.

До видів нематеріальної мотивації відносять організацію навчання для персоналу та підвищення кваліфікації. Це тренінги, семінари, освітні програми. Тут важливо не прогадати з тренерами та тематикою.

Також має велике значення престиж та стабільність самої фірми, тому працівники так полюбляють міжнародні компанії з гучними брендами. Не останню роль відіграє і назва посади, яка сама по собі може бути дуже ефективною мотивацією.

В останні роки набув значного поширення набуло стимулювання за рахунок перерозподілу робочого часу. Цей метод реалізується через систему наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення та тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених завдань, забезпечення нормального ходу виробничого процесу. Найпоширенішою формою регулювання робочого часу є змінний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються змінні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так, уже на початку 80-х років їх використовували 75 % фірм Франції, 69 % — Нідерландів, 68 % — ФРН, 66 % — Швеції. За умов застосування змінних графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Ці обставини можна розглядати як складові посилення мотивації до праці.

Також, керівникам слід звернути увагу на такі види нематеріальної мотивації працівників, як:

- переведення працівника на більш високу, престижну посаду;

- надання йому більшої самостійності у прийнятті рішень;

- покладення на нього більш складних задач, проектів;

- забезпечення йому кращих умов, покращення робочого місця, тощо;

- надання працівникам знижок на продукцію, яку випускає підприємство;

- надання кредиту на придбання житла, авто тощо.

 

11.6. Зарубіжний досвід мотивації праці.

Система стимулювання праці за японською моделлю досить гнучка. Вона будується з урахуванням трьох факторів: стаж роботи працівника, його вік та кваліфікація. Виплата заробітної плати здійснюється за тарифною сіткою, за допомогою якої нараховується оклад як сума виплат по чотирьом розділам: за вік, за стаж, за кваліфікаційний розряд та результативність праці. Таким чином, заробітна плата може зростати лише за умов підвищення кваліфікації і продуктивності праці робітника. Така система посилює мотивацію до праці, яка прямо залежить від результатів роботи.

За американською моделлю мотивації найбільше заохочується підприємницька активність. В основі цієї моделі лежить орієнтація на досягнення успіху кожної окремої людини. У деяких випадках американськими компаніями не виплачуються премії, так як вони уже закладені у високих тарифних ставках. Проте більшість компаній все ж таки поєднують виплати заробітної плати з преміюванням. Оплата праці здійснюється з урахуванням кваліфікації робітників, які досить часто мають змогу її підвищувати, після чого працівникові нараховується певна сума балів. Від набраної суми балів залежить розмір підвищення заробітної плати, яка переглядається один або два рази на рік.

Для англійської моделі характерними є дві форми оплати праці: грошова та акціонерна, тобто у вигляді акцій. Працівник може також вкласти свої власні кошти в акції, облігації чи інші цінні папери компанії і щомісячно окрім заробітної плати отримувати дивіденди чи відсотки. Ця система є досить ефективною, так як робітники краще працюють для отримання власних більших прибутків, а отже, прибутки фірми також зростають. На деяких підприємствах відсутня фіксована ставка заробітної плати, вона повністю залежить від доходів підприємства, що також гарно мотивує працівників якнайкраще виконувати свою роботу.

Для французької моделі мотивації характерним є досить велике різноманіття економічних інструментів та методів. Заробітна плата нараховується за двома принципами: індивідуалізації (мають місце кваліфікація, якість виконання роботи, мобільність тощо) та індексації (враховується вартість життя). Застосовують три підходи до оплати праці:

1. Для кожного робочого місця встановлюється мінімальна заробітна плата з «вилкою» окладів. Тобто заробітна плата двох однакових працівників може бути різною, залежно від виконаної кожним з них роботи, але в разі їх пасивності буде мінімальною.

2. За високу якість роботи працівникам окрім основної заробітної плати виплачують премії.

3. Працівникам надають змогу брати участь в прибутках компанії, також можлива купівля акцій фірми.

 Тема 12. Оцінювання персоналу

 

12.1. Цілі та функції оцінювання персоналу в організації.

Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінки персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її імідж. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання завдання очікуваним, менеджери можуть розробляти конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Цілі оцінки:

1)    інформативні, які полягають в забезпеченні керівників
різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх
підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2)    мотиваційні, які передбачають взаємозв'язок матеріальної
винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і результатами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяльності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого
виконання завдань із соціального захисту;

3)    адміністративні, які постійно реалізуються у процесі
прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

Оцінка персоналу (самооцінка та зовнішня) виконує принаймні дві основні функції: орієнтувальну і стимулювальну. Орієнтувальна функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи дальшої діяльності. Стимулювальна функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

 

12.2. Основні складові оцінки персоналу в організації

Оцінку персоналу можна подати в таких трьох блоках (складових):

1) зміст оцінки;

2) методи оцінки;

3) процедура оцінки.

Для того щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотиваційний характер, її треба провадити за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, які прямо пов’язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки має включати оцінку особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.

Після визначення того, що треба оцінювати, виникають нові проблеми. Як установити ті елементи (показники), що входять до змісту оцінки, і як виміряти величину того чи іншого показника? Розв’язання цих проблем досягається використанням методів оцінки.

 

12.3. Оцінка спеціалістів та її особливості. Атестація керівників і спеціалістів, організація її проведення, роль в оцінці персоналу

Атестація являє собою завершений, документально оформлений результат оцінювання працівника.

Проведення атестації регламентується рядом офіційних документів і відповідним методичним забезпеченням.

Разом з тим підприємства вправі розробляти власні положення щодо проведення атестації, виходячи із встановлених цілей. Однак, варто мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення.

Відповідальність за своєчасність проведення атестації покладається на адміністрацію, а безпосереднім виконавцем є кадрова служба при активній участі керівників підрозділів підприємства.

Проведення атестації включає такі етапи:

1)      підготовка до атестації;

2)      проведення самої атестації;

3)      використання результатів атестації.

На підготовчому етапі приймається рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Усім цим документам надається юридична чинність: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із вказівкою термінів її проведення, складу атестаційних комісій і графіку їхньої роботи

Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна робота про задачі атестації, ознайомлення з методикою її проведення, порядком підготовки необхідних документів.

Графік проведення атестації доводиться до працівників не менш ніж за один місяць до початку атестації, а матеріали в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист  і відгук-характеристика.

Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за спеціальністю, на підприємстві, у посаді і т. д. Дана інформація готується працівниками кадрової служби.

Відзив-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування про поведінку працівника в колективі, оцінку працівника керівником.

Регулярне проведення експертної оцінки поведінки працівників, що атестуються, покладається на спеціалістів кадрової служби. Відповідальність за оцінку діяльності працівника несе керівник підрозділу. Відзив-характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник повинен бути ознайомлений з нею не менш ніж за тиждень до атестації під підпис. Відзив-характеристика передається у кадрову службу або безпосередньо до атестаційної комісії.

Атестаційна комісія розглядає представлені їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи і недоліки, результати поточних оцінок і на основі цього, з урахуванням обговорення під час відсутності працівника, що атестується, відкритим голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:

працівник відповідає займаній посаді;

працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

працівник не відповідає займаній посаді.

Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації у відношенні його просування або про необхідність підвищення кваліфікації.

 

12.4. Зарубіжний досвід оцінки керівників і спеціалістів.

У світовій і вітчизняній практиці найпоширенішою є атестація «білих комірців», оцінювання яких є одним з найскладніших управлінських завдань.
Атестація — це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість полягає в тім, що, по-перше, використовуються різні методи оцінки тих чи інших характеристик людини; по-друге, передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характеристики за участі громадськості, створюється атестаційна комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій. По-третє, хід підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію, та результати широко висвітлюються й обговорюються у колективі.
Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції. До явних належить установлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він посідає. Виходячи з цього, ціль атестації — це прийняття офіційного рішення, яке зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого.

 

12.5. Методи оцінки робітників на виробництві.

В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є:

– метод стандартних оцінок — суть його полягає в тому, то керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

– метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують.

У даний час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

А —оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;

В — оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;

С — оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.

Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягнені, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.

Метод вимушеного вибору — експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

Метод опису — передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з методом вимушеного вибору.

Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.

Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оцінки на основі детального опису особистості — даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.

Наприклад, відношення до праці оцінюється так:

5 — дуже любить працювати;

4 — старається добре працювати;

З - нормально працює;

2 - дещо несерйозно відноситься до праці;

1 - халатно відновиться до роботи.

Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.
Оцінка методом комітетів — робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

Метод незалежних судів - не оцінка людини працівниками, які з нею незнайомі (5—7 осіб) на основі «перехресного допиту».

Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод моделювання ситуації — створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

Метод ситуаційного інтерв'ю — претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

Метод інтерв'ю — претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

 

                     Тема 13. Регулювання трудової діяльності персоналу

                          

Завдання регулювання трудової діяльності працівників організації.

Створення умов для ефективної діяльності персоналу організації.

Регламентування посадових обов’язків працівників організації.

Регламентування діяльності структурних підрозділів організації.

Регламентування діяльності посадових осіб організації.

Правила поведінки  й дисциплінарні процедури працівників організації.

Методи управління персоналом.

13.1. Завдання регулювання трудової діяльності працівників організації

Поточна діяльність і розвиток будь-якої організації забезпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спільної діяльності в організації, тим складнішим і відповідальнішим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисельній організації спільна діяльність персоналу є дуже розмаїтою і складною. Вона відбувається  у просторі й часі,  супроводжується використанням різноманітних ресурсів: матеріальних, енергетичних, грошових, інформаційних. Потребує великих витрат управлінської праці на нормування, планування, мотивацію, координацію, облік і контроль тощо. Тому лише системний підхід до регулювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досягнення позитивного результату.

Системність в організації діяльності персоналу означає обов’язковість висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів без винятку і в потрібний час. Недостатня увага до будь-якого елементу регулювання діяльності, яким би малозначущим і  дріб’язковим він комусь не здавався, може суттєво зашкодити виробництву, а витрати на інші елементи перетворити на непоправні збитки.

Основними завданнями регулювання трудової діяльності персоналу є:

забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій персоналу;

підтримання якості продукції та послуг на  конкурентоспроможному рівні;

створення безпечних умов праці;

підтримання у трудовому колективі сприятливого соціально-психологічного клімату.

Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко розвести, відділити одне від одного, та в цьому немає й потреби. Головне – чітко визначити, які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва за що відповідають.

Регулювання трудової діяльності персоналу – це системно організований процес забезпечення і підтримання високоефективної праці кожного окремого працівника і трудового колективу в цілому; це найважливіше і постійне завдання менеджменту персоналу в організації.

Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і формується під впливом багатьох різнопланових чинників. Усі їх з певною мірою умовності можна поєднати у дві групи. Перша група охоплює підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для  діяльності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень ефективності й мови немає.

Друга група чинників спрямована на підтримання установленого ритму виробництва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розкладом і т.п.

До першої групи чинників доцільно зарахувати наступні заходи:

визначення мети діяльності;

планування діяльності;

кадрове забезпечення;

нормативно-правове забезпечення;

організаційно-економічне забезпечення;

інженерно-технічне забезпечення;

До другої групи належать такі заходи:

ресурсне забезпечення;

поточне обслуговування виробництва, трудових, транспортних та інших процесів;

оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;

облік, контроль та оцінювання результатів діяльності (рис. 9.1.).

13.2. Створення умов для ефективної діяльності персоналу

Практика промислового виробництва за часів СРСР була багата фактами недостатньої, неповної, несвоєчасної його підготовки. Матеріально-технічне постачання виробництва, як правило, йшло “з коліс” і з запізненням. У цехах процвітала штурмівщина, надурочні роботи нерідко були радше правилом, ніж винятком, місячний план “закривався”  32 числа. Усі це знали й бачили, але сором’язливо закривали очі, щоб не позбавити колектив так званої прогресивки – премії за нібито успішне виконання місячних планових завдань. Перші дні, іноді й уся перша декада  нового планового місяця, не були нормально забезпечені, робочі місця простоювали, а в третій декаді знову починався аврал. Звичайно, звинувачувати в такому рваному ритмі виробництва трудові колективи та навіть їх керівників було б несправедливо, адже кожне підприємство було маленьким елементом у громіздкій, неповороткій централізовано керованій економіці.

У ринковій економіці за жорсткої конкуренції підприємство так не може функціонувати, воно або навчиться виробляти конкурентоспроможну продукцію на замовлення в установлені терміни без розкачки і штурмівщини, або швидко збанкрутує.

Визначення мети діяльності. Створення умов для ефективної діяльності персоналу має починатися з визначення її мети. Це повинно бути принципове, ретельно обґрунтоване рішення вищого керівництва організації, яке базується на дослідженні ринку, вивченні наявних і потенційних конкурентів та власних можливостей. Правильно обрана, усебічно обґрунтована мета діяльності організації є необхідною передумовою її поступального розвитку. Головну мету діяльності організації доцільно розподілити на окремі часткові цілі, щоб на їх виконанні можна було зосереджувати людські та інші ресурси.        


Рис. 13.1. Основні чинники ефективності діяльності персоналу

“Без чітко визначених організаційних цілей менеджмент нагадуватиме подорож без установленого маршруту і місця призначення, що призведе до марнотратства”.

Планування діяльності. Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком яких має бути повна інформація про кількісні та якісні показники виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню вартість, фінансові джерела тощо.

Кадрове забезпечення – один з ключових напрямків створення умов для ефективної діяльності організації. Охоплює заходи з професійного добору, розстановки кадрів, виробничої та соціальної адаптації, професійного навчання і підвищення кваліфікації, навчання безпечних методів праці, створення й підтримання в трудових колективах сприятливого соціально-психологічного клімату. В окремих випадках дуже актуальним заходом може бути забезпечення психологічної сумісності працівників у малих групах.

Нормативно-правове забезпечення являє собою комплекс внутрішніх нормативних документів, які широко використовуються в менеджменті персоналу для регулювання трудової діяльності. Такими документами є:

колективний договір організації;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

положення про структурні підрозділи;

посадові інструкції;

правила експлуатації технологічного та іншого устаткування;

норми і правила з охорони праці та техніки безпеки.

Організаційно-економічне забезпечення включає:

розроблення штатного розпису організації в цілому та її структурних підрозділів;

формування малих і великих трудових колективів (ланок, бригад, виробничих дільниць, цехів, відділів, секторів, бюро, лабораторій і т.п.);

складання графіків змінності;

встановлення норм і лімітів витрачання всіх видів ресурсів (праці, зарплати, основних і допоміжних матеріалів, інструментів, енергетичних ресурсів тощо);

розробку календарних графіків виробництва продукції, відвантаження її замовникам;

складання графіків і регламентів обслуговування робочих місць, потокових і конвеєрних ліній, складних технічних систем;

складання графіків планово-попереджувального ремонту устаткування;

розробку ефективних систем матеріального і морального заохочення працівників.

Інженерно-технічне забезпечення включає:

проектування і конструювання виробів, технологічного оснащення, різноманітних пристроїв, засобів механізації трудомістких процесів;

розробку технологічного процесу виготовлення продукції, її випробування;

проектування та вдосконалення трудових процесів, офісних технологій і процедур;

створення і оснащення всім необхідним для продуктивної роботи робочих місць;

забезпечення працівників індивідуальними і колективними засобами захисту здоров’я.

13.3. Регламентування діяльності посадових осіб

Закріплені за структурним підрозділом завдання і функції мають виконуватись якісно і своєчасно, тому їх насамперед потрібно персоніфікувати, тобто розподілити між конкретними виконавцями. Такий розподіл здійснюється відповідно до трудомісткості виконання кожної окремої функції та доцільності взаємозамінювання працівників підрозділу.

Закріплення за посадовою особою службових обов’язків документально оформляється у вигляді посадової інструкції.

Посадова інструкція – це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандартної форми посадової інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує чийсь досвід.

На наш погляд, однією з кращих є така структура посадової інструкції для професіоналів .

Загальні положення

Завдання та обов’язки

Права

Відповідальність

Повинен знати

Кваліфікаційні вимоги

Взаємовідносини (зв’язки) за посадою.

Посадову інструкцію розроблює керівник структурного підрозділу, а затверджує її перший керівник організації або один з його заступників.

Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за назвою посад, то їхні завдання та обов’язки, права і відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що посадова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікованою.

Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все більшого визнання набуває думка про те, що посадова інструкція за обсягом вміщуваної в ній інформації вже не відповідає зрослим вимогам щодо якості менеджменту персоналу. Пропонується посадову інструкцію замінити паспортом посади, який би містив також інформацію про індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому місці, оцінювання діяльності, оплату праці й соціальні гарантії тощо.

Добре розроблений паспорт посади може бути корисним для:

підготовки оголошення про вакансію;

професійного відбору на посаду;

професійної адаптації новоприйнятого працівника;

вироблення критеріїв оцінювання роботи;

забезпечення взаєморозуміння між роботодавцем і працівником;

захисту прав роботодавця при звільненні працівника, який не відповідає вимогам посади.

Крім вище згаданих документів, посадові обов’язки працівників можуть частково регламентуватись контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями й правилами, планами та графіками виконання робіт, терміновими позаплановими завданнями керівництва організації.

Посадові інструкції затверджуються, як правило, для професіоналів, фахівців і технічних службовців, рідше – для керівників структурних підрозділів.

Посадові обов’язки робітників регламентуються робочими інструкціями, змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування, правилами техніки безпеки, технологічними картами, інструктивними настановами майстра або технолога.

13.4. Регламентування  діяльності структурних підрозділів

Структурний підрозділ організації – це спеціально створений орган управління з чітко окресленими завданнями, функціями, правами та  відповідальністю за конкретну ділянку роботи.

У практиці діяльності різних організацій найчастіше зустрічаються такі види структурних підрозділів:

департаменти;

управління;

служби;

відділи;

відділення;

цехи;

бюро;

сектори;

лабораторії;

дільниці.

Необхідність створення у структурі організацій тих чи інших підрозділів залежить від багатьох чинників, головними серед яких є особливості та масштаби діяльності, фінансові можливості, наявність кваліфікованих кадрів, ефективність управління тощо.

Діяльність трудових колективів, формально об’єднаних у структурні підрозділи, регламентується положеннями про структурні підрозділи.

Положення про структурний підрозділце організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці у складі організації. Форма і структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть  зустрічатись положення, що суттєво відрізняються структурою одне від одного.

Домінують два підходи щодо структури й змісту положення про структурний підрозділ. Згідно з першим підходом цей документ регламентує завдання і функції підрозділу, права, обов’язки  і відповідальність керівника. В такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керівник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а “Положення” не включає розділи, які регламентують діяльність керівника.

З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура положення:

Загальна частина;

Основні завдання;

Функції;

Структура;

Службові взаємозв’язки з іншими підрозділами;

Права;

Відповідальність.

Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між структурними одиницями організації й затверджується першим керівником.

У розділі “Загальна частина” необхідною є інформація про:

місце підрозділу в структурі організації;

порядок створення і ліквідації підрозділу;

підпорядкованість;

керівництво підрозділу;

основні нормативно-правові документи, якими повинен керуватись підрозділ у своїй діяльності.

У розділі “Основні завдання” наводиться стислий перелік питань або проблем, для розв’язання яких і створюється структурний підрозділ.

Розділ “Функції” містить розгорнутий перелік робіт або дій, виконуваних персоналом підрозділу для забезпечення поставлених перед ним завдань. Цей перелік має бути узгоджений з відповідним розділом “Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників”. Наприклад, для розробки змісту даного розділу в “Положенні про відділ організації праці та заробітної плати” доцільно скористатись кваліфікаційною характеристикою начальника такого відділу, врахувавши особливості конкретного підприємства.

Структура кожного конкретного  підрозділу визначається керівником організації, виходячи з обсягу, складності виконуваних робіт, поділу праці та штатно-фінансових можливостей. Структура апарату центральних органів виконавчої влади в Україні регулюється постановою Кабінету Міністрів України від 15.10.2002 р. № 1550. Згідно з цією постановою, наприклад, самостійний відділ у складі апарату міністерства утворюється з чисельністю не менш як 5 працівників, у складі управління відділ може бути створений чисельністю не менш як 4 працівники, у виняткових випадках допускається створення відділу з трьох працівників.

У розділі “Службові взаємозв’язки з іншими підрозділами” визначаються головним чином організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний підрозділ, з ким їх погоджує, від кого яку інформацію одержує, коли яку інформацію в які строки передає тощо).

Права структурного підрозділу одночасно є правами його керівника. У розділі “Права” наводиться перелік делегованих підрозділу прав, користування  якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій. Наприклад: одержувати від інших підрозділів необхідну для роботи інформацію, вести переписку з питань, що не потребують погодження з керівництвом організації, давати роз’яснення, консультувати з питань, що входять до компетенції підрозділу.

У розділі “Відповідальність” зазначається, за що персонально відповідає керівник структурного підрозділу. Наприклад: за своєчасну і якісну підготовку державної статистичної звітності, за збереження закріплених за підрозділом матеріальних цінностей, за дотримання працівниками правил і норм охорони праці та протипожежної безпеки. Стилістично неправильно формувати складові відповідальності в негативній формі на зразок: неналежне забезпечення, неякісну підготовку і т.п.

13.5. Регламентування посадових обов’язків

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов’язків  працівників апарату управління організаціями.

Регламентування посадових обов’язків – це процес чіткого визначення і документального закріплення переліку обов’язкових для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та  сприяє:

ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;

зміцненню виконавської дисципліни;

створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;

підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;

забезпеченню об’єктивності при атестації працівників, заохоченні або застосуванні дисциплінарних стягнень;

запобіганню трудових спорів;

підвищенню ефективності діяльності організації.

Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламентується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керівника можуть  регулюватись контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує представник роботодавця.

Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій та обов’язків між керівником і його заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності заступників можуть слугувати контракти і посадові інструкції.

13.6. Правила поведінки і дисциплінарні процедури

Регламентування посадових обов’язків персоналу має доповнюватись чіткими правилами трудової поведінки. Кожен працівник мусить знати, як себе поводити на роботі, що йому дозволено, які дії не бажані та що категорично забороняється.

У вітчизняній практиці з цією метою широко використовуються Правила внутрішнього трудового розпорядку. Цей нормативний документ внутрішнього використання розробляється спільно адміністрацією і представниками найманого персоналу, а затверджується на загальних зборах трудового колективу чи на конференції, де інтереси колективу представляють обрані делегати.

Усі питання, пов’язані із застосуванням Правил, вирішуються адміністрацією підприємства згідно з наданими їй статутом правами, а в окремих випадках – спільно з профспілковим комітетом або за його згодою.

Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку включає такі розділи :

Загальні положення

Приймання на роботу

Права і обов’язки персоналу підприємства

Робочий час і час відпочинку

Відпустки

Відрядження і переведення на нове місце роботи

Заробітна плата, соціальне страхування і компенсації

Заохочувальні та дисциплінарні заходи

Розірвання трудового договору

На відміну від вищенаведеної типової структури Правил у Правилах внутрішнього трудового розпорядку робітників і службовців  ВАТ “АК-“ТРАНС” міститься розділ “Основні обов’язки адміністрації”, що, на наш погляд, є правомірним, адже цим врівноважуються обов’язки роботодавця і найманого персоналу.

Заслуговує на увагу досвід фірм у Великій Британії щодо встановлення правил трудової поведінки та дисциплінарних процедур .

Кожен працівник, що наймається на роботу, має бути ознайомлений з:

вимогами до роботи;

стандартами виконання роботи, які вважаються задовільними;

стандартами поведінки;

правилами, яких слід дотримуватись, щоб забезпечити досягнення високих стандартів;

дисциплінарними стягненнями, яких буде застосовано в разі невиконання правил;

процедурою оскарження.

Характер небажаної поведінки працівників може бути поділений на три категорії:

незначне порушення;

серйозне порушення;

грубе порушення.

Дисциплінарне стягнення залежить від характеру порушення трудової поведінки. Наприклад, у разі запізнення на роботу працівника, його керівник може обмежитись усним зауваженням. Недотримання робітником правил і норм з безпеки праці є підставою для письмового попередження від майстра чи менеджера з охорони праці. Такі порушення, як крадіжка, образлива поведінка, недотримання конфіденційності, відмова від виконання обґрунтованого завдання, можуть бути підставою для негайного звільнення працівника.

Дисциплінарні процедури, порядок оскарження стягнень дуже ретельно опрацьовуються і в доступній формі доводяться до відома всіх працівників.

13.7. Методи управління персоналом

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану  керованого об’єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.

Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих:

адміністративні;

економічні;

правові;

соціально-психологічні.

Адміністративні або інакше – організаційно-розпорядчі методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.

Основними засобами такого управління є організаційно-розпорядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила.

Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій,  контрольних перевірок, звітів.

Економічні методи управління засновані на врахуванні і використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних.

Основними засобами економічного управління є : плани і графіки виконання робіт, нормативи, норми і ліміти витрачання ресурсів, калькуляції і ціни, кошториси витрат, економічні стимули і санкції.

Економічні методи управління включають широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація і стимулювання.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламентуванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти.

Правові методи управління  особливо ефективні, якщо вони використовуються у поєднанні з економічними та адміністративними.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використання соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів, спираються на поведінську психологію людей у сфері спільної праці.

В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання і виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці:

методи стимулювання – засновані на задоволенні актуальних потреб працівників, спрямовані на  посилення мотивації ефективної діяльності персоналу;

методи інформування – сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно і свідомо регулювали свою трудову поведінку;

методи переконання – використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників;

методи адміністративного примусу – можуть застосовуватись тимчасово, локально в  екстремальних ситуаціях.

Мистецтво управління людьми проявляється у тому, наскільки гнучко, доцільно, ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.

Тема 14. Соціальне партнерство в організації

14.1. Соціальне партнерство як засіб узгодження інтересів роботодавця і працівників

Розбіжності інтересів власників засобів виробництва і власників робочої сили мають об’єктивний характер, їх не можна раз і назавжди відмінити чи узгодити. Тому суспільство в цілому і кожна організація, зокрема, мають постійно опрацьовувати механізм регулювання відносин у сфері праці задля досягнення балансу інтересів, запобігання трудовим конфліктам, створення умов для сталого економічного розвитку і підвищення рівня життя трудящих.

Проблеми соціальної справедливості і досягнення соціального миру хвилювали людство з моменту зародження суспільного виробництва. Розвиток суспільної думки призвів до появи різних концепцій досягнення соціального миру.

Соціальне партнерство у найбільш загальному трактуванні — це система відносин у соціально-трудовій сфері, що спрямована на узгодження і захист інтересів найманих працівників і роботодавців. Становлення соціального партнерства як інституту ринкової економіки припадає на кінець ХІХ — початок ХХ століття.

Найголовнішою передумовою розвитку соціального партнерства стало створення організацій, що представляють інтереси найманих працівників. До цього умови найму формувала, а точніше, диктувала одна сторона — роботодавці. Окремі працівники не могли впливати на поведінку роботодавців на ринку праці, формування політики розподілу доходів тощо. З утворенням професійних спілок роботодавці почали мати справу не з окремими працівниками, а з їх організаціями та об’єднаннями профспілок, що затруднювало диктат у визначенні умов купівлі-продажу послуг робочої сили. Взаємодія найманих працівників, роботодавців та їхніх організацій за участі представництва владних структур заклала основу формування різноманітних моделей соціального партнерства.

Соціальне партнерство може бути ефективним методом регулювання соціально-трудових відносин, якщо воно здійснюється у формах та функціонує на принципах, що обґрунтовані наукою і дієвість яких підтверджена практикою. На рівні підприємства (організації) соціальне партнерство між суб’єктами соціально-трудових відносин має здійснюватися у таких формах:

• спільних консультацій;

• колективних переговорів і укладення колективних договорів;

• спільного опрацювання політики доходів, зайнятості, інших складових предмету соціально-трудових відносин та соціально-економічної політики підприємства в цілому;

• спільного розв’язання колективних трудових спорів (конфліктів), запобігання їм, організації примирних та арбітражних процедур;

• участі найманих працівників в управлінні виробництвом;

• участі представників сторін у роботі органів соціального партнерства;

• участі найманих працівників у розподілі прибутку, доходів на умовах, що визначені колективним договором;

• обміну необхідною інформацією;

• контролю за виконанням спільних домовленостей.

Формуючи сучасну систему соціального партнерства, вкрай важливо визначитися з принципами, на яких мають будуватися відносини між партнерами. Соціальне партнерство на рівні організації має функціонувати на основі таких принципів:

• поваги і врахування інтересів учасників переговорів;

• повноважності соціальних партнерів і їх представників;

• повноти представництва сторін;

• рівноправності сторін і довіри у відносинах;

• невтручання у справи один одного;

• свободи вибору і обговорення питань, що входять до предмету соціального партнерства;

• соціальної справедливості як прояву відповідності між роллю тих чи інших суб’єктів (осіб) і їхнім соціальним станом; між їхніми правами і обов’язками; трудовим внеском і винагородою за послуги праці, суспільним визнанням;

• добровільності прийняття зобов’язань на основі взаємного погодження;

• пріоритетності примирних методів і процедур погодження інтересів;

• регулярності проведення консультацій і переговорів з питань, що входять до предмету соціального партнерства;

• реальності забезпечення зобов’язань, які прийняті соціальними партнерами;

• обов’язковості виконання досягнутих домовленостей;

• систематичності контролю за виконанням прийнятих рішень;

• відповідальності сторін, їхніх представників за невиконання з їхньої вини прийнятих зобов’язань.

14.2. Соціальні партнери в організації: роботодавець, наймані працівники та їх об"єднання , спільність та розбіжність їх інтересів

Провідними складовими системи соціального партнерства є їх сторони і, перш за все, наймані працівники і роботодавці.

Незважаючи на те, що поняття "роботодавець", і "найманий працівник" мають великий історичний "стаж", на сьогодні відсутнє однозначне трактування їх сутності. Що стосується поняття "роботодавець", то в діючих нормативно-правових актах та в економічній літературі воно має досить широке і неоднозначне трактування. Як економісти, так і юристи продовжують вести пошук найбільш повних визначень цього поняття. Як свідчить аналіз літературних джерел цей пошук характерний не лише для України, а й інших країн як близького, так і далекого зарубіжжя.

Найбільш загальне визначення терміну "роботодавець" можна знайти у тлумачних словниках, у яких під ним найчастіше розуміється особа, яка надає роботу, наймає працівника для виконання певних трудових функцій.

В Законі України "Про організації роботодавців" міститься таке визначення поняття, що розглядається: "Роботодавець — власник підприємства, установи, організації незалежно від форми власності, виду діяльності та галузевої належності або уповноважений ним орган чи фізична особа, яка відповідно до законодавства використовує найману працю" .

Роботодавець є носієм первинних прав у соціально-трудових відносинах. У трудових правовідносинах роботодавця як юридичну особу представляє вповноважена ним особа — керівник підприємства (організації). Останній укладає індивідуальні і колективні договори, звільняє працівників в установленому порядку, виконує різноманітні функції щодо організації виробництва, оперативного управління власністю відповідно до укладеного трудового договору (контракту). Роботодавця як фізичну особу в трудових правовідносинах з найманими працівниками представляє безпосередньо сама особа. Виходячи з вище зазначеного маємо змогу дати розгорнуте формулювання поняття "роботодавець".

Під терміном "роботодавець" слід розуміти юридичну чи фізичну особу, яка є власником засобів виробництва, створює робочі місця, використовує найману працю згідно з трудовим договором, який від роботодавця — юридичної особи уповноважений укладати керівник підприємства (організації), а від роботодавця — фізичної особи — безпосередньо зазначена особа.

Поняття "найманий працівник" також відноситься до числа тих, що потребують подальшого наукового опрацювання та відповідного законодавчого закріплення. У більшості визначень підкреслюється, що найманий працівник — це особа, яка уклала трудовий договір (контракт) на виконання певної трудової функції. Вважаємо, що для більш глибокого розуміння статусу найманого працівника, як сторони соціально-трудових відносин, маємо акцентувати увагу на наступному.

По-перше, найманий працівник — це фізична особа (громадянин), яка перебуває у трудових відносинах з роботодавцем. По-друге, зазначені відносини виникають на підставі укладеного трудового договору. По-третє, основою трудового договору є виконання трудової функції, що спричиняє як обов'язки найманого працівника, так і роботодавця перед останнім, які носять правовий, організаційний, економічний, соціальний характер. По-четверте, виконання трудової функції безпосередньо пов'язане з дотриманням внутрішнього трудового розпорядку, виконанням існуючих посадових інструкцій, інших трудових регламентів і означає включення громадянина у склад працюючих (штат) цього підприємства (організації), реальне перетворення його в найманого працівника

Розглядаючи роботодавців і найманих працівників у якості основних сторін соціально-трудових відносин маємо також наголосити на існуванні третьої, специфічної сторони цих відносин, якою є держава в особі органів, що представляють її інтереси.

14.3. Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства

У розвитку колективно-договірних методів регулювання соціально-трудових відносин на рівні підприємств (організацій) однаковою мірою заінтересовані як роботодавець, так і наймані працівники, оскільки колективний договір має виконувати важливі функції:

а) захист інтересів обох сторін соціально-трудових відносин;

б) організація (упорядкування) соціально-трудових відносин;

в) стабілізація соціально-трудових відносин.

Особливої уваги заслуговує питання про необхідність укладення колдоговору на акціонерних товариствах, особливо закритого типу, та колективних підприємствах. Існує точка зору, що на підприємствах зазначених форм господарювання потреби в укладанні колективного договору не існує, що є результатом зміщення уявлень про власника і трудящого, їх статусу і ролі у визначенні змісту соціально-трудових відносин.

Особи, які є співвласниками підприємства, на якому вони працюють і відповідно до трудового договору виконують певні функції у якості найманого працівника відрізняються за кваліфікацією, рівнем інтенсивності і продуктивності праці, умовами роботи, ступенем відповідальності за обладнання, предмети праці, життя оточуючих тощо. Звідси випливають відмінності в організації праці, нормуванні виконуваних робіт, режимах праці і відпочинку, системах заробітної плати, формах і методах матеріальної та нематеріальної мотивації тощо. Не можна не враховувати і того, що працюючі входять до складу того чи іншого структурного підрозділу (цеху, відділу тощо), колективні інтереси яких далеко не завжди співпадають. Залишати всю цю гамму відносин нерегулюваними було б великою помилкою. Отже і в акціонерних товариствах та на колективних підприємствах, де співвласниками є їх працівники, колективний договір є вкрай необхідним.

Колективні договори є стрижнем всієї системи колективно-договірних відносин. Вони регулюють соціально-трудові відносини між найманими працівниками і роботодавцями з урахуванням норм трудового законодавства, інших нормативно-правових актів та фінансового стану підприємства.

  1.   Сторони та предмет  колективного договору.  Зміст колективного договору.

В комплексі заходів, що безпосередньо пов’язані з укладенням колективного договору, виключно важлива роль належить колективним переговорам.

Колективні переговори за своїм функціональним призначенням є процедурою узгодження інтересів сторін. Успішність їх проведення залежить від позицій сторін та чіткого дотримання конкретних правил, що регламентують основні етапи переговорів. Основні з них визначені Законом України "Про колективні договори і угоди", що повною мірою відповідають діючим міжнародним нормам, зокрема, Конвенції МОП № 154 про колективні переговори (1981р.).

Процес переговорів та укладення колективного договору здійснюється за процедурою, в якій можна виокремити чотири послідовні стадії:

1) визначення сфери дії колективного договору і взаємне визнання сторін-учасників переговорів як повноправних партнерів;

2) підготовка і подання вимог працівників;

3) безпосередній процес переговорів;

4) укладення договору і його реєстрація.

Визначення сфери дії колдоговору означає чітке окреслення колективу працівників, від імені яких ведуться переговори. При цьому приймається до уваги спільність інтересів працівників, зміст конкретних завдань, які необхідно вирішувати в процесі переговорів. Складовою першої стадії переговорів є також взаємне визнання сторін-учасників переговорів. Згідно Закону України "Про колективні договори і угоди" (ст. 3) колективний договір укладається між власником або уповноваженим ним органом з однієї сторони і одним або кількома профспілковими чи іншими уповноваженими на представництво трудовим колективом органами, а у разі відсутності таких органів — представниками трудящих, обраними і уповноваженими трудовим колективом, — з другої. Отже, визначення у кожному конкретному випадку сторін переговорів справа не така вже й проста. Так, стороною переговорів є, як правило, не власник майна підприємства, а уповноважені ним представники. Визначення сторін переговорів ускладнюється, коли на підприємстві діє не одна, а декілька профспілкових організації, які претендують бути виразником інтересів працівників цього підприємства. У зв’язку з цим виникає необхідність ще до початку переговорів домовитися про критерії або підстави взаємного визнання.

Зі сторони роботодавця представниками на переговорах є, як правило, члени адміністрації підприємства, наділені відповідними повноваженнями, які володіють інформацією, що необхідна для ведення переговорів, кваліфікацією, досвідом, професійними знаннями з "технології" ведення переговорів.

За бажанням роботодавця його представниками на переговорах можуть бути і особи, які не працюють на цьому підприємстві, але мають досвід ведення колективних переговорів та узгодження позицій різних сторін та відповідних інтересів. Це можуть бути, наприклад, експерти об’єднань роботодавців.

Представниками найманих працівників на переговорах є органи професійних спілок або інші уповноважені працівниками представницькі органи. Тривалий час в Україні профспілки визнавались єдиним представником інтересів трудящих. З прийняттям  Закону України "Про колективні договори і угоди" палітра представницьких органів трудящих розширилася. Це можуть бути як різні профспілкові організації, так і інші уповноважені працівниками представницькі організації, кількісний і персональний склад яких, умови створення та функціонування визначаються самими працівниками. У якості представницьких органів найманих працівників можуть виступати ради трудових колективів, страйкові комітети, робітничі комітети тощо.

Наявність на одному підприємстві декількох профспілок, що в світовій практиці є досить частим явищем, висуває проблему визнання профспілок як повноправних учасників переговорів. У світовій практиці найбільш поширеними є три варіанти вирішення зазначеної проблеми.

Законом України "Про колективні договори і угоди" (ст. 4) передбачено, що право на ведення переговорів і укладення колективних договорів від імені найманих працівників надається професійним спілкам в особі їх виборних органів або іншими представницькими організаціями трудящих, наділених трудовими колективами відповідними повноваженнями. При наявності на підприємстві кількох профспілок або інших уповноважених трудовими колективами на представництво органів вони повинні сформувати спільний представницький орган для ведення переговорів і укладення колективного договору.

У разі недосягнення згоди щодо колективного договору у спільному представницькому органі загальні збори (конференція) трудового колективу приймає найбільш прийнятий проект колективного договору і доручає профспілці або іншому уповноваженому трудовим колективом органу, який розробив проект, на його основі провести переговори і укласти затверджений загальними зборами (конференцією) колективний договір від імені трудового колективу з власником або уповноваженим ним органом.

Відповідно до ст. 10 Закону України "Про колективні договори і угоди" ініціатором колективних переговорів може виступати будь-яка із сторін, яка не раніш як за три місяці до закінчення строку дії колективного договору або у строки, визначенні цим документом, письмово повідомляє іншу сторону про початок переговорів. Друга сторона протягом семи днів повинна розпочати переговори.

Щодо процедури ведення переговорів, то зміст основних прикладних її аспектів є таким. Сторона, яка отримала повідомлення, має у семиденний термін розпочати переговори (ст. 10 діючого Закону). Невиконання цього обов’язку тягне за собою встановлену Законом відповідальність (ст. 17). Як правило, перша зустріч представників роботодавця і працівників має за мету створення комісії для ведення переговорів і підготовки проекту договору.

Комісія створюється на рівноправних засадах, а це означає, що представники кожної сторони незалежно від їх чисельності мають рівні права та рівну кількість голосів. Після створення спільної комісії мають бути визначені орієнтовані терміни переговорів, місце їх проведення, коло питань, що підлягають обговоренню.

Опрацьовані умови ведення колективних переговорів оформлюються наказом керівника і рішенням профспілки чи іншого уповноваженого працівниками представницького органу, або протоколом спільної комісії. Переговори здійснюються за планом, розробленим комісією, і завершуються підготовкою проекту колективного договору.

14.6.  Порядок підготовки й укладання колективного договору.

Колективний договір укладається на основі зобов’язань сторін (ст. 1 вищезазначеного Закону) і особи несуть відповідальність за невиконання чи порушення зобов’язань колективного договору. Отже, положення колективного договору слід формулювати у формі зобов’язань, взятих кожною стороною з визначенням посадових осіб, відповідальних за їх реалізацією, та строків виконання.

Діюча редакція Закон України "Про колективні договори і угоди" містить примірний перелік питань, норм, зобов’язань, які можуть включатися до колективного договору. Він носить рекомендаційний характер і має на меті дати сторонам, які домовляються, уявлення про можливий зміст цього правового акту.

В ст. 7 вище згаданого Закону визначається, що в колективному договорі встановлюються взаємні зобов’язання сторін щодо регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин, зокрема:

• зміни в організації виробництва і праці;

• забезпечення продуктивної зайнятості;

• нормування і оплати праці, встановлення форми, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій та ін.);

• встановлення гарантій, компенсацій, пільг;

• участі трудового колективу у формуванні, розподілі і використанні прибутку підприємства (якщо це передбачено статутом);

• режиму роботи, тривалості робочого часу і відпочинку;

• умов і охорони праці;

• забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організації оздоровлення і відпочинку працівників;

• гарантій діяльності профспілкової чи інших представницьких організацій трудящих.

Варто зазначити, що за сучасних умов не доцільно перевантажувати колективний договір положеннями інформаційного характеру, тобто відтворювати нормативно-правові норми, що визначають основні умови праці. Адже це лише утруднює сприйняття його змісту та не несе певного правового навантаження, оскільки зазначені норми є чинними незалежно від дії колективного договору.

Одне з провідних місць у колективному договорі займає розділ, що регламентує умови оплати праці працівників. З оплатою праці на підприємстві пов’язане вирішення двох взаємопов’язаних завдань:

1) забезпечення заробітної плати кожному працівникові відповідно до результатів його праці і вартості послуг робочої сили на ринку праці;

2) забезпечення роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який би дозволив йому відшкодувати витрати та отримати прибуток.

Отже через організацію заробітної плати, основні параметри якої є предметом колективного договору, досягається необхідний компроміс між інтересами роботодавця і найманих працівників. Однією з основних вимог до організації заробітної плати на підприємстві, що відповідає інтересам обох сторін соціально-трудових відносин, є забезпечення необхідного росту заробітної плати за одночасного зниження витрат на одиницю продукції та гарантія підвищення оплати праці кожного працівника в міру зростання ефективності роботи підприємства в цілому.

Виходячи з результатів нау¬кових досліджень в області соціального партнерства, практики регулювання соціально-трудових відносин на рівні підприємств (організацій), предметом переговорів і складовою колективного договору мають бути такі складові елементи ор¬ганізації заробітної плати, як:

• розміри місячних (годинних) тарифних ставок робітників, які виконують некваліфіковані роботи і не тарифікуються за розрядами (гардеробник, кур'єр, приби¬ральник службових приміщень тощо);

• розміри місячних (годинних) тарифних ставок робітників 1 розряду; тариф¬на сітка для оплати праці робітників залежно від кваліфікації чи єдина тарифна сітка для всіх категорій працівників;

• перелік професій робітників, яким замість тарифних ставок встановлюються місячні оклади;

• порядок присвоєння кваліфікаційних розрядів робітникам і тарифікації робіт;

• схеми посадових окладів керівників, спеціалістів і службовців;

• системи оплати праці, що застосовуються в різних структурних підрозділах;

• заходи щодо удосконалення нормування праці;

• види доплат і надбавок до тарифних ставок, окладів і їх розміри;

• показники, умови преміювання, коло осіб (професій), що мають право на премії, розміри преміальних виплат;

• умови і порядок виплати винагороди за підсумками роботи підприємства за рік;

• умови і порядок виплати винагороди за вислугу років;

• оплата праці при виконанні робіт різної кваліфікації;

• оплата праці за певних відхилень від нормальних умов праці;

• оплата простоїв, освоєння нових виробів, а також виготовленої продукції, що виявилася бракованою;

• види і розміри гарантійних виплат;

• місце і терміни виплати заробітної плати;

• порядок перегляду і зміни норм праці;

• порядок індексації заробітної плати у зв'язку зі зростанням цін та вартості життя;

• порядок компенсації працівникам втрати частки заробітної плати у зв'язку із затримкою термінів її виплати.

Варто зупинитися і на питаннях відповідальності сторін. На відміну від законодавства багатьох зарубіжних країн, в Україні відповідальність сторін за порушення і невиконання колективного договору встановлена в Законі "Про колективні договори і угоди" і не підлягає регулюванню на договірних засадах.

Відповідно до ст. 16 зазначеного закону на осіб, які представляють власника або уповноважений ним орган чи профспілки або інші уповноважені трудовим колективом органи і з вини яких порушено чи невиконано зобов’язання по колективному договору, накладається штраф у розмірі до ста встановлених мінімальних заробітних плат і вони також несуть дисциплінарну відповідальність аж до звільнення з посади.

 Тема 15.  Створення сприятливих умов праці

  1.  Поняття умов праці в організації.

Сприятливі умови забезпечують як соціальну гармонію особи людини, так і ставлення її до праці та задоволення працею. Актуальність питання поліпшення умов праці обумовлюється  і тим, що рівень освіти працівників висуває на перше місце необхідність задоволення потреб у змістовній праці в небезпечних умовах. Тому створення сприятливих умов праці має бути одним із головних завдань суспільства, невід’ємною частиною державної соціальної і економічної політики, важливою складовою менеджменту персоналу

На державних підприємствах трудовим колективам надані великі повноваження щодо поліпшення умов праці. Вони мають право брати участь в обговоренні та затверджені комплексних планів інженерно – технічних заходів з досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища; контролювати використання коштів на виконання планів, ставити питання про притягнення до відповідальності за порушення норм з охорони праці тощо.

В умовах розвитку ринкових відносин поліпшенню умов праці сприяє і необхідність використовувати у конкурентній боротьбі новітні технології, які базуються на досягненнях науково-технічного прогресу, прагнення досягти зниження витрат на виробництво продукції та відповідного зростання прибутку на підприємствах будь – якої форми власності.

15.2. Соціально-економічні, техніко-організаційні та природні чинники умов праці, їх вплив на здоров’я, працездатність людини, продуктивність праці та інші економічні показники.

Умови праці поділяються на соціально економічні, які розглядаються у широкому контексті і характеризують відношення до них суспільства, та виробничі, тобто умови праці безпосередньо на робочих місцях.

Перша група - соціально-економічні фактори, дія яких обумовлює характер умов праці. Серед них виділяються підгрупи:

нормативно-правові (закони, норми, стандарти а також форми адміністративного та громадського контролю за їх виконанням);

економічні (матеріальне та економічне стимулювання, моральне заохочення, система пільг та компенсацій за несприятливі умови праці);)

соціально-психологічні (відношення працівників до праці, психологічний клімат);

суспільно-політичні (форми руху працівників за створення сприятливих умов, винахідництво і раціоналізація).

Друга група - техніко-організаційні фактори. Вони впливають на формування умов праці на робочих місцях, дільницях, цехах. Серед них виділяються такі підгрупи:

предмети праці та їх продукти (сировина, матеріали, готові вироби);

технологічні процеси;

засоби праці;

організаційні форми виробництва, праці та управління.

Третя група – природні фактори, дія яких не лише обумовлюється особливостями природного середовища, а й висуває додаткові вимоги до устаткування, технології, організації виробництва та праці. Серед них виділяються такі підгрупи:

географічні (кліматичні зони);

біологічні (особливості рослинного та тваринного світу у сільському господарстві);

геологічні (характер добування корисних копалин).

Усі ці фактори виливають на формування умов праці одночасно і у нерозривній єдності, обумовлюючи поряд з іншими параметрами виробниче середовище.

15.3.Державне регулювання умов праці. Закон України „Про охорону праці”.

Основним законом, що гарантує права громадян на безпечні та нешкідливі умови праці, є Конституція України. Реалізація цих прав здійснюється через виконання вимог, викладених у законодавчих актах.

Так, правове регулювання умов і охорони праці в Кодексі законів про працю України не обмежується тільки главою “Охорона праці”. Норми щодо умов та охорони праці містяться в багатьох статтях інших глав КЗпП України таких, як  “Трудовий договір”, “Робочий час”, “Час відпочинку”, “Праця жінок”, “Праця молоді”, “Професійні спілки”, “Нагляд і контроль за додержанням законодавства про працю”.

Законом України “Про колективні договори і угоди” передбачено, що у колективному договорі встановлюються взаємні зобов’язання сторін щодо охорони праці, а в угодах на державному, галузевому, регіональному рівнях регулюються основні принципи та норми соціально – економічної політики, зокрема щодо умов та охорони праці.

Закон “Про охорону праці” характеризують численні нововведення, такі як:

впровадження економічних методів управління охороною праці на зміну адміністративно-командним;

застосування ряду додаткових штрафних санкцій, а також пільг щодо оподаткування;

створення чіткої системи органів державного  управління і нагляду за умовами та охороною праці;

суттєве розширення прав і соціальних гарантій працівників, насамперед, осіб, які потерпіли від нещасного випадку на виробництві або професійного захворювання, та сімей загиблих;

визначення місця й ролі колективного договору підприємства у виконанні завдань щодо поліпшення умов і безпеки праці, забезпечення встановлених законом прав і соціальних гарантій працівників, у тому числі на пільги й компенсації;

визначення правового статусу служб охорони праці на підприємствах і в органах державного управління всіх рівнів;

забезпечення активної участі профспілок та інших громадських формувань, широких кіл трудящих у вирішенні проблем охорони праці;

створення необхідних умов для започаткування нових громадських інститутів і можливості обрання комісій з охорони праці підприємства та уповноважених трудового колективу з цих питань.

15.4. Гігієнічна класифікація умов праці. Оптимальні, допустимі, шкідливі, небезпечні умови праці

Згідно з гігієнічною класифікацією праці умови праці поділяються на 4 класи:

1 клас – оптимальні умови, за яких зберігається не лише здоров’я працівників, а й створюються передумови для підтримання високого рівня працездатності.

2 клас – допустимі умови – характеризуються такими рівнями факторів виробничого і трудового процесу, які не перевищують встановлених гігієнічних нормативів, а можливі зміни функціонального стану організму відновлюються за час регламентованого відпочинку або до початку наступної зміни та не чинять несприятливого впливу на стан здоров’я працюючих та їх потомство в найближчому і віддаленому періодах.

3 клас – шкідливі умови – характеризуються такими рівнями шкідливих виробничих факторів, які перевищують гігієнічні нормативи і здатні чинити несприятливий вплив на організм працюючого та/або його потомство.

Шкідливі умови за ступенем перевищення гігієнічних нормативів та вираженості можливих змін в організмі працюючих поділяються на 4 ступені:

1 ступінь – умови праці характеризуються такими рівнями шкідливих факторів виробничого середовища та трудового процесу, які, як правило, викликають функціональні зміни, що виходять за межі фізіологічних коливань (останні відновлюються при тривалішій, ніж початок наступної зміни, перерві контакту з шкідливими факторами) та збільшують ризик погіршення здоров’я;

2 ступінь – умови праці характеризуються такими рівнями шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу, які здатні викликати стійкі функціональні порушення, призводять у більшості випадків до зростання виробничо – обумовленої захворюваності, появі окремих ознак або легких форм патології (як правило, без втрати професійної працездатності);

3 ступінь – умови праці характеризуються такими рівнями шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу, які призводять до розвитку професійних захворювань, як правило, легкого та середнього ступенів важкості (з втратою працездатності в період трудової діяльності);

4 ступінь – умови праці характеризуються такими рівнями шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу, які здатні призводити до значного зростання хронічної патології та рівнів захворюваності з тимчасовою втратою працездатності, а також до розвитку важких форм професійних захворювань з втратою загальної працездатності.

4 клас – небезпечні (екстремальні) умови - характеризуються такими рівнями шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу, вплив яких протягом робочої зміни (або її частини) створює загрозу для життя, високий ризик виникнення важких форм гострих професійних уражень.

15.5.Економічні та соціальні показники оцінювання ефективності заходів з удосконалення умов праці.

Управління умовами праці – це безперервний процес здійснення організаційно – технічних, соціально-економічних та інших заходів, спрямованих на збереження здоров’я працівників, зменшення впливу несприятливих і шкідливих факторів на організм людини.

Завданнями управління умовами праці є: забезпечення повної реалізації конституційного права працівників на безпечні й здорові умови праці, підвищення ефективності виробництва на основі поліпшення стану безпеки, гігієни праці й виробничого середовища. Важливою функцією управління є: планування заходів з поліпшення умов праці Планування роботи з поліпшення умов праці в рамках підприємства (організації) здійснюється у формі довгострокових програм, перспективних і поточних планів.

При плануванні роботи з поліпшення умов праці використовуються  матеріали атестації робочих місць за умовами праці; комплексні заходи щодо досягнення нормативів безпеки, гігієни праці та виробничої санітарії; матеріали розслідування нещасних випадків, професійних захворювань та аварій тощо.

Виділяють такі напрями поліпшення умов праці на виробництві:

вдосконалення технологічних процесів ;

механізація та автоматизація виробничих процесів;

впровадження дистанційного управління виробничими процесами з метою  виведення людини із зони несприятливих умов праці;

удосконалення конструкцій устаткування або заміна застарілого устаткування новим;

раціональне планування та інженерне забезпечення виробничих процесів;

влаштування та реконструкція діючих вентиляційних систем;

виготовлення та установка ефективних інженерно – технічних засобів охорони праці (огороджень, засобів сигналізації, контролю запобіжних пристроїв тощо);

реалізація конструктивних рішень з метою доведення до норми рівнів шуму, вібрації, температурного режиму тощо;

раціоналізація режимів праці та відпочинку ;

використання індивідуальних засобів захисту тощо.

Здійснення заходів з поліпшення умов  і охорони праці чинить стимулюючий вплив як на економічні, так і на соціальні результати виробництва.

До економічних результатів впливу умов праці на людину, які мають позитивне значення, слід віднести підвищення продуктивності праці, раціональне  використання основних виробничих фондів.

Сприятливі умови сприяють підвищенню продуктивності праці за рахунок кращого використання робочого часу завдяки зниженню цілоденних втрат через тимчасову непрацездатність та виробничий травматизм.

Соціальні результати заходів з поліпшення умов і охорони праці визначаються за такими показниками:

збільшення кількості робочих місць, які відповідають нормативним вимогам  та скорочення кількості працюючих у незадовільних умовах;

зниження рівня виробничого травматизму;

зменшення кількості випадків професійної захворюваності, пов’язаної з незадовільними умовами праці;

зменшення кількості випадків інвалідності внаслідок травматизму чи професійної захворюваності;

зменшення плинності кадрів через незадовільні умови праці.

Економічні результати заходів щодо поліпшення умов і охорони праці виражаються у вигляді економії за рахунок зменшення збитків унаслідок аварій, нещасних випадків і професійних захворювань.

Тема  16    Управління робочим часом працівників

16.1. Поняття робочого часу як універсальної міри кількості праці

Робочий час – це тривалість обов’язкового перебування працівника на робочому місці з метою виконання посадових обов’язків.

Робочий час – явище сфери праці. Праця в суспільному виробництві виступає у різноманітних конкретних видах, які розрізняються умовами, складністю та ін. Кількісне порівняння різних видів праці може бути здійснене тільки за допомогою робочого часу. Отже, робочий час є універсальною мірою кількості праці. Кількість праці, уречевленої в її продуктах, визначається екстенсивною (тривалість робочого часу) та інтенсивною (ступінь інтенсивності праці) величинами. Тому поняття “робочий час” і “час праці” неоднакові. Робочий час як економічна категорія відображає складний суперечливий зв’язок у русі часу праці та його інтенсивності. Будь-які витрати робочого часу мають бути економічно обґрунтовані.

Робочий час кожного працівника є частиною усього сукупного фонду робочого часу суспільства, тому робочий час є водночас загальною мірою кількості праці. Загальна тривалість робочого часу визначається з одного боку рівнем розвитку виробництва, з іншого – фізичними і психофізіологічними можливостями людини.

Загальна тривалість робочого часу не повинна бути меншою за ту, яку дозволяє досягнутий рівень продуктивності праці, у противному разі можуть істотно уповільнитись темпи соціально-економічного розвитку суспільства. Небажаним є й збільшення тривалості робочого часу понад встановлений рівень, оскільки це призводить до перевтоми працюючих, скорочує їх вільний час, негативно впливає на продуктивність праці та якість продукції, загрожує зростанням травматизму. Отже, це невигідно державі в цілому, підприємству і працівникові. Тому суспільство зацікавлене у суворому додержанні встановленої міри робочого часу.

Норма тривалості робочого часу – законодавчо встановлена максимальна тривалість робочого часу одного працівника на тиждень. Ця норма не може бути збільшена ні колективними, ні трудовими договорами.

16.2. Законодавство України про регулювання робочого часу. Регулювання робочого часу протягом тижня.

Робочий час регламентується і державою, і роботодавцем. Згідно з Кодексом законів про працю України (ст.50), встановлюється верхня межа тривалості робочого часу: 40 годин на тиждень для нормальних умов праці; для працівників, зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці – не більше 36 годин на тиждень (ст. 51).

Для працівників здебільшого установлюється п'ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. За п'ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змінності, які затверджує власник або уповноважений ним орган за погодженням з профспілковим комітетом організації з додержанням установленої законодавством тривалості робочого тижня.

На тих підприємствах і в організаціях, де за характером виробництва та умовами роботи запровадження п'ятиденного робочого тижня є недоцільним, установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин, 6 годин при тижневій нормі 36 годин і 4 години - при тижневій нормі 24 години. П'ятиденний або шестиденний робочий тиждень встановлюється власником або уповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з урахуванням специфіки роботи, думки трудового колективу і за погодженням з місцевою Радою народних депутатів ( ст. 52).

Роботи понад встановлену тривалість робочого дня вважаються надурочними. Але надурочна робота – це перевищення не лише встановленої нормальної чи скороченої тривалості робочого часу, а й встановленої тривалості щоденної роботи.

Надурочні роботи законом допускаються лише у виняткових випадках, але вони не повинні перевищувати для кожного працівника 4-х годин протягом двох днів підряд і 120 годин на рік (ст.62,65). До надурочних робіт забороняється залучати:

вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до трьох років;

осіб, молодших вісімнадцяти років;

працівників, які навчаються в загальноосвітніх школах і професійно-технічних училищах без відриву від виробництва, в дні занять.

Закон також регулює тривалість щорічних і додаткових відпусток.

Право на відпустку мають усі працівники, що виконують роботу на підставі трудового договору на підприємствах незалежно від форм власності, а також працюють за трудовим договором у громадян, що займаються підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи.

Час відпустки зараховується працівникові до стажу роботи, що дає право на трудову пенсію, до загального стажу, що впливає у відповідних випадках на розмір допомоги з державного соціального страхування, до спеціального стажу, що обчислюється відповідно до спеціального законодавства і до стажу роботи, що дає право на щорічні відпустки.

16.3. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу в конкретній організації.

Одним з основних напрямів регулювання соціально-трудових відносин на підприємстві є підвищення ефективності використання робочого часу шляхом таких регуляторів, як взаємні обов’язки сторін, система  матеріального стимулювання, умови праці. Вони об’єднуються у Правилах внутрішнього трудового розпорядку, які затверджуються трудовими колективами за поданням власника або уповноваженого ним органу і профспілкового комітету на основі типових правил.

Типові правила є нормативним актом. При розробці місцевих правил можуть бути включені положення, які доповнюють і конкретизують Типові правила. Правила внутрішнього трудового розпорядку визначають порядок прийняття і звільнення працівників, основні обов’язки працівників і роботодавців, заохочення за успіхи в роботі, відповідальність за порушення трудової дисципліни, час початку і закінчення щоденної роботи (зміни).    Власник організації має право вимагати від працівника протягом робочого часу виконання трудових обов’язків і додержання правил внутрішнього трудового розпорядку. Порушення працівником цих правил, у тому числі і щодо тривалості робочого часу, тягне дисциплінарну відповідальність працівника, а також інші заходи впливу, передбачені законодавством про працю, колективним договором та іншими нормативними актами (зокрема, позбавлення премії у разі застосування системи оплати праці, що включає преміювання). Порушення режиму робочого часу також не може бути компенсовано будь-якими досягненнями у праці і може тягти застосування заходів дисциплінарної відповідальності.

Типові правила внутрішнього трудового розпорядку організації наведені у додатку.

16.4. Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня та року. Гнучкі режими праці.

Режим праці й відпочинку – це регламентоване чергування періодів роботи і перерв на відпочинок протягом робочої зміни, доби, тижня, року. Розрізняють змінний, добовий, тижневий і річний режими праці й відпочинку. Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту регламентованих перерв на відпочинок. Добовий режим праці й відпочинку включає кількість змін роботи за добу, час відновлення працездатності між змінами. Тижневий режим праці й відпочинку передбачає різні графіки змінності, кількість і порядок надання вихідних днів, порядок переходу працівників з однієї зміни на іншу. Річний режим праці й відпочинку визначає кількість робочих та неробочих днів у даному періоді, кількість працівників, які йдуть у відпустку, тривалість основних та додаткових відпусток, графік відпусток.

Вони формуються з урахуванням працездатності людини. Працездатність – це фізіологічний показник, який відображає взаємозв’язок людини з умовами зовнішнього середовища і характером трудової діяльності.

Рівень працездатності людини, тобто його здібність виконувати визначений обсяг роботи певної якості за певний час, змінюється у різні періоди робочого часу під впливом різних чинників. Головною причиною мінливості рівня працездатності протягом робочого дня, доби, тижня, року є зміни у характері протікання фізіологічних і психічних функцій в організмі людини.

Якщо розглядати динаміку працездатності протягом тижня, то виявляється така сама закономірність, що і протягом робочої зміни. У перші два дні відбувається поступове входження в роботу, працездатність підвищується. У середині тижня вона досягає максимального рівня, а потім починає знижуватись. Аналогічні зміни працездатність має протягом місяця і року. У всіх випадках вона припадає на кінець робочого періоду, що є наслідком накопиченої втоми організму працівника.

Внутризмінні режими праці й відпочинку включають перерву на обід і короткочасні перерви на відпочинок. Обідня перерва необхідна не тільки для прийняття їжі, але і для зняття втоми, накопиченої протягом першої половини робочого дня. Короткочасні перерви призначені для зменшення втоми протягом зміни і для особистих потреб.

Показник психофізіологічних умов праці визначається сумою балів показників умов праці, які об’єднуються у наступні групи:

психофізіологічні, обумовлені конкретним змістом трудової діяльності (фізичне і нервово-психічне навантаження, монотонність і ритм праці);

 санітарно-гігієнічні, які визначають зовнішнє виробниче середовище (мікроклімат, стан повітря, шум, вібрація, різні види випромінювання, освітлювання, контакт з водою, маслом, токсичними речовинами та ін.);

режим праці й відпочинку, який забезпечує високу працездатність за рахунок зменшення стомлення;

естетичні, які сприяють формуванню позитивних емоцій у працівника;

соціально-психологічні, які характеризують взаємовідносини у трудовому колективі та створюють відповідний психологічний настрій працівника У регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в цілому, так і працівників. Якщо інтереси цих двох сторін не збігаються, тоді варто шукати компромісні варіанти розв'язання питань шляхом запровадження:

- ковзного робочого тижня;

- гнучкого графіку роботи (гнучкий робочий день, режим "змінного обсягу робочого часу", режим “ступінчастого графіка", режим "стислого робочого тижня");

- неповного робочого дня;

- неповного або подовженого робочого дня;

- розірваного робочого дня;

- тимчасової роботи;

- сезонної роботи; сумісництва;

- надомної праці тощо.

16.5. Методи аналізу ефективності використання робочого часу. Табельний облік використання робочого часу. Фотографія робочого дня.

  Вивчення використання робочого часу на підприємствах і в організаціях дозволяє виявити утрати часу та їхніх причин й домогтись більш раціонального використання праці персоналу.

Ефективність затрат робочого часу можна визначити на основі порівняння фактичних витрат робочого часу з обґрунтованою мірою праці.

Виявлення резервів і використання робочого часу, ефективність усіх стадій виробництва залежать від обліку робочого часу Фонд робочого часу поділяється на цілоденний і внутризмінний.

Внутризмінний фонд - це кількість годин і хвилин роботи за зміну.

Цілоденний фонд робочого часу включає кількість робочих днів, необхідних відпрацюванню одним чи усіма працівниками протягом місяця, кварталу, року.

Ефективність використання цілоденного робочого часу аналізують на основі табельного обліку. Використання внутризмінного робочого часу визначають шляхом проведення періодичних і одночасних обстежень (фотографій і самофотографій робочого дня, моментних спостережень).

Фотографія проводиться з метою одержання даних для виявлення утрат робочого часу з різних причин та розробки організаційно-технічних заходів по вдосконаленню використання робочого часу. Її виконують за існуючої організації праці з усіма її недоліками. Фотографія здійснюється спостерігачем або самим працівником (самофотографія) методом безпосередніх вимірів під час виконання виробничого завдання на робочому місці. Найчастіше об’єктом спостереження є працівники, які не виконують завдання, для визначення причин, що заважають це зробити, або передові працівники, для вивчення передового досвіду, щоб ефективніше використати робочий час. На основі матеріалів фотографії складається фактичний баланс робочого часу у хвилинах і процентах, який порівнюється з нормативним. Для аналізу використання робочого часу розраховують три відносні показники: коефіцієнт ефективного використання змінного робочого часу;  коефіцієнт неприхованих (явних) утрат робочого часу; коефіцієнт прихованих утрат робочого часу.

Таким чином, фотографія робочого часу дозволяє виявляти як наявні, так і невидимі, приховані утрати робочого часу з метою більш продуктивного його використання.

PAGE  126


Ефективна трудова діяльність персоналу

есурсне

забезпечення

Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів

Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності

Визначення мети діяльності

Кадрове забезпечення

Нормативно-правове забезпечення

Організаційно-економічне забезпечення

Планування діяльності

Інженерно-технічне забезпечення

Підтримання установленого ритму виробництва

Створення умов для ефективної діяльності персоналу


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

30640. Стихотворение М.Ю. Лермонтова «Родина». (Восприятие, истолкование, оценка.) 15.68 KB
  Лермонтова Родина. Ни в одном произведении Лермонтов не достигал такой поэтической ясности как в стихотворении Родина написанном в 1841 году. Родина отразила целый комплекс народных понятий и представлений сложившихся на протяжении столетий и выявившихся как разум народа в отличие от предрассудков предубеждений мгновенного настроения толпы или тех чувств которые несли на себе печать векового рабства и порабощения. И как богат этот опыт как он многосторонен как утонченно и благородно народное чувство и как велик его разум...
30641. Любовная лирика А.С. Пушкина. Чтение наизусть и анализ одного из стихотворений по выбору учащегося 13.5 KB
  Пушкина. Любовь в поэзии Пушкина – это глубокое нравственно чистое и самоотверженное чувство облагораживающее и очищающее человека.Я помню чудное мгновенье одно из самых проникновенных трепетных гармонических стихотворений Пушкина относящихся к любовной тематике. Вновь возрождение чувств в душе поэта вновь прилив жизненных сил вновь – приход творческого вдохновения: Душе настало пробужденье: И вот опять явилась тыВ этом стихотворении Пушкина любовная тема сочетается с философскими раздумьями поэта о своей жизни о радости...
30642. Своеобразие художественного мира одного из поэтов Серебряного века 15.41 KB
  Лирический герой раннего Гумилёва – романтический герой. Его романтический герой противопоставляет себя скучной обыденной жизни мещан:Не по залам и по салонамТёмным платьям и пиджакам – Я читаю стихи драконамВодопадам и облакамИ умру я не на постелиПри нотариусе и врачеА в какойнибудь дикой щелиУтонувшей в густом плюще. Лирический герой повидавший так много чужих земель пытается развеять грусть своей безмолвной собеседницы. Лирический герой же весь во власти стремления постичь неизведанное увидеть невиданное.
30643. Мотив дороги и его философское звучание в произведениях отечественной классики 19 века 15.53 KB
  Образ дороги в этом произведении не выходит на первый план.Образ дороги здесь – традиционный символ жизненного пути. Тема дороги путешествия главного героя имеет в поэме несколько функций.
30644. Мотивы преступления и возмездия в произведениях отечественной литературы 13.83 KB
  В ней повествуется о том как некий граф Р слишком равнодушно отнёсся к возможной гибели от его пули главного героя Сильвио. Фуражка Сильвио была прострелена на вершок ото лба право своего выстрела он оставил за собой. Граф больше ценит свою жизнь больше боится возмездия Сильвио. Сильвио прекрасно понимает это поэтому приходит в дом к своему сопернику объясняется с ним при его жене.
30645. Стихотворение Маяковского Нате 14.44 KB
  Ранний лирический герой В. Достоевского Преступление и наказание в котором главный герой Родион Раскольников делит людей на тварей дрожащих и право имеющих.В данном случае лирический герой В. В то же время лирический герой легкораним.
30646. Образ маленького человека 13.58 KB
  Медный всадник это одно из первых произведений где автор пытается описать маленького человека . Пушкин очень ярко описал маленького человека этот человек не только имел свое собственное мнение но и попытался доказать его. Такой стиль речи сам по себе делал человека униженным перед всеми остальными даже равными ему по сословному признаку.
30647. Тема предназначения поэта в лирике А.С. Пушкина. Чтение наизусть стихотворения «Проррок» 13.9 KB
  Тема поэта и поэзии была ведущей в творчестве Пушкина на протяжении всей его жизни. Менялись идеалы свободы творчества вдохновения счастья но постоянной оставалась тема поэтического призвания и назначения поэта и поэзии в общественной жизни. Он относился к тем поэтам чьё творчество можно чётко разделить на периоды обусловленные влиянием различных литературных течений его внутренней эволюцией а также обстоятельствами личной жизни.
30648. Образ природной стихии и его роль в раскрытии проблематики произведений отечественной классики XIX века 13.32 KB
  В произведениях писателейклассицистов природа являлась лишь красивым декоративным фоном. Сентименталисты же романтики реалисты вводили в свои произведения пейзажные зарисовки не просто ради декорации: у них природа часто является полноправным действующим лицом входит в систему образов произведения радуется и страдает вместе с его героями а нередко служит олицетворением душевной борьбы настроений персонажей. И в эту минуту падения девушки природа ведет себя так будто и сочувствует Лизе и в то же время осуждает ее.