91242

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В настоящее время конкуренция распространилась практически на все рынки и затрагивает всех без исключения операторов финансового рынка. Отсюда проистекает исключительная острота проблем анализа банковской конкуренции и своевременной выработки мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Русский

2015-07-14

4.38 MB

37 чел.

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Дипломный проект по специальности 08050765 «Менеджмент организации»


ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                          3

1.АНАЛИЗ БАНКОВСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ                                                5

    1.1.Деятельность коммерческих банков                                                      -

    1.2.Сущность и методы управления конкурентоспособностью       

    коммерческого банка                                                                                   16                                         

         1.2.1.Теоретические аспекты конкуренции  и

          конкурентоспособности   на рынке финансовых услуг                       -                                                         

         1.2.2. Методы оценки конкурентоспособности банка                         21

         1.2.3.Анализ методов повышения конкурентоспособности банка     36

2.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «БАНК

РОСКРЕДИТ»                                                                                                    41                

    2.1.Общая характеристика ЗАО «Банк Роскредит»                                   -                                     

    2.2.Конкурентные позиции ЗАО «Банк Роскредит» на рынке      

     финансовых услуг                                                                                        53                                                                                                        

3.ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

БАНКА                                                                                                               73

    3.1.Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности   

     ЗАО «Банк Роскредит»                                                                                 -   

    3.2. Обоснование эффективности от внедрения мероприятий по  

     повышению конкурентоспособности ЗАО «Банк Роскредит»               78                     

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                  84

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                        85

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Баланс банка                                                                      90

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Контекстная диаграмма модели AS-IS

                                бизнес-процесса                                                                92

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Диаграмма декомпозиции модели AS-IS                       93

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Контекстная диаграмма модели TO-BE

                                бизнес-процесса                                                                94

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Диаграмма декомпозиции модели   TO-BE                   95

ВВЕДЕНИЕ     

       Современное состояние банковского сектора характеризуется усилением конкуренции на рынке банковских услуг. Иностранные банки уже работают в России, столичные банки агрессивно проникают в российские регионы. Крупные федеральные банки вытесняют более слабых конкурентов с рынка, увеличивая число своих филиалов по всей стране.

       В настоящее время конкуренция распространилась практически на все рынки и затрагивает всех без исключения операторов финансового рынка. Отсюда проистекает исключительная острота проблем анализа банковской конкуренции и своевременной выработки мероприятий по повышению конкурентоспособности. В  жёстких условиях растущей конкуренции банки вынуждены всё больше средств и усилий направлять на совершенствование своей деятельности, увеличение эффективности использования всех своих ресурсов с одновременным повышением качества выпускаемых услуг.

       Таким образом, необходимость управления конкурентоспособностью банка в целях повышения  ее уровня является обоснованной и актуальной..

       Работа  посвящена  исследованию возможностей повышения конкурентоспособности организации.

      Объектом исследования является Закрытое Акционерное Общество «Банк Роскредит».

       Предметом исследования работы является конкурентоспособность банка.  Целью дипломной работы является разработка  мероприятий  по повышению уровня конкурентоспособности коммерческого банка.

      В соответствии с обозначенной целью в данной работе необходимо решить следующие задачи:      

      1) исследование методов оценки конкурентоспособности и выявление возможных способов ее повышения;

      2) анализ  уровня конкурентоспособности ЗАО «Банк Роскредит»;

      3)разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности банка;

      4) проведение  расчёта эффективности внедренных мероприятий.

      При выполнении настоящей работы были использованы следующие методы: системный анализ, методы моделирования бизнес-процессов,  затратная методика.

1.АНАЛИЗ БАНКОВСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ

      1.1.Деятельность коммерческих банков

      В современной рыночной экономике, в механизме функционирования кредитной системы коммерческим банкам отведена огромная роль.

       Термин «коммерческий банк» возник на ранних этапах развития банковского дела, когда банки обслуживали в основном торговлю. Клиентами банков были торговцы. Постепенно, с развитием промышленного производства возникли операции по кредитованию производственного цикла. Термин «коммерческий банк» стал означать «деловой» характер банка, т.е. банк, обслуживающий все виды хозяйственной деятельности.

         Коммерческие банки, выступая в качестве финансовых посредников, в процессе деятельности создают новые требования и обязательства, которые становятся товаром на денежном рынке. Принимая вклады клиентов, банк создает новое обязательство - депозит, а выдавая ссуду - новое требование к заемщику. Суть финансового посредничества коммерческих банков - в процессе создания новых обязательств и обмена их на обязательства других контрагентов и в аккумуляции денежных средств из различных источников, исключая прямой контакт сберегателей и заемщиков, регулируя совпадение интересов тех и других.

В современном обществе банки занимаются различными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения. Через них осуществляется финансирование народного хозяйства, купля - продажа ценных бумаг, а в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом. Кредитные учреждения консультируют, участвуют в обсуждении законодательных программ, ведут статистику, имеют свои подсобные предприятия. Создается впечатление не о специфике, а о многоликости сути банка. В разряд его деятельности подключаются такие ее виды, которые могут выполнять и другие учреждения.

Основное назначение банка - посредничество в перемещении денежных средств от кредиторов к заемщикам и от продавцов к покупателям. Наряду с банками перемещение денежных средств на рынках осуществляют и другие финансовые и кредитно-финансовые учреждения: инвестиционные фонды, страховые компании, брокерские, дилерские фирмы и т.д. Но банки как субъекты финансового рынка имеют два существенных признака, отличающие их от всех других субъектов.

Во-первых, для банков характерен двойной обмен долговыми обязательствами: они размещают свои собственные долговые обязательства (депозиты, сберегательные сертификаты и пр.), а мобилизованные таким образом средства размещают в долговые обязательства и ценные бумаги, выпущенные другими. Это отличает банки от финансовых брокеров и дилеров, которые не выпускают своих собственных долговых обязательств.

Во-вторых, банки отличает принятие на себя безусловных обязательств с фиксированной суммой долга перед юридическими и физическими лицами. Этим банки отличаются от различных инвестиционных фондов, которые все риски, связанные с изменением стоимости ее активов и пассивов, распределяет среди своих акционеров.

При анализе сущности банка важно придерживаться ряда методологических требований .

1. Сущность трудно понять на базе рассмотрения тех операций, который выполняет каждый отдельный банк по отношению к тому или иному своему клиенту. Банк может не выполнять отдельные банковские операции в тот или иной момент, каждый отдельный клиент имеет право пользоваться лишь ограниченным количеством услуг, однако от этого конкретный банк не перестает быть банком.

2. Сущность банка едина независимо от его типов, она не зависит от того, какой банк мы рассматриваем - коммерческий или эмиссионный, специализированный или универсальный, частный или государственный, международный, межрегиональный или местный. Разумеется, это не означает, что на практике все эти банки одинаковы, напротив, они имеют свои особенности, уровень риска, но все эти особенности отражают многообразие банков как состав единого целого.

3. Сущность банка требует вскрытия его особенностей, специфических черт, отличающих банк от других экономических институтов.

В этом смысле банк является, прежде всего, предприятием, производящим особый, специфический продукт.

Банк как специфическое предприятие производит продукт, существенно отличающийся от продукта сферы материального производства, он производит не просто товар, а товар особого рода в виде денег, платежных средств. Деньги являются воспроизводственной категорией; наличные деньги, выпущенные банком, как единым монополистом в общей массе субъектов воспроизводства, обслуживает как сферу производства, так и распределения, обмена и потребления. Помимо данного продукта банки предоставляют также различного рода услуги преимущественно денежного характера.

Основным продуктом банка в сфере услуг (в отличие от промышленного предприятия) является не производство вещей, предметов потребления, а предоставление кредита. Особенность банковского кредита состоит в том, что он предоставляется не как некая сумма денег, а как капитал. Это означает, что предоставленные взаймы денежные средства не просто должны совершать кругообращение в хозяйстве заемщика, но и возвратиться к своей исходной юридической точке с приращением в виде ссудного процента как части вновь созданной стоимости.

4. Сущность банка требует раскрытия его структуры. Под структурой банка понимается такое его устройство, которое дает ему возможность функционировать ему как специфическому предприятию (институту). В этом смысле устройство банка включает четыре обязательных блока, без которых он не может существовать и развиваться.

Первый блок включает банковский капитал, как специфический капитал, существующий преимущественно в заемной форме, и находится только в движении.

Второй блок охватывает банковскую деятельность, отличающуюся от других предприятий и институтов характером своего продукта, ставшим главным его знанием (в отличии от других субъектов, которые могли выполнять лишь отдельные банковские операции, не ставшими для них главным, основополагающим делом.)

Третий блок состоит из особой группы людей, имеющих специфические знания в области банковского дела и управления банком.

Четвертый блок можно назвать производственным, ибо в него входит банковская техника, здания, сооружения, средства связи и коммуникации, внутренняя и внешняя информация, определенные виды производственных материалов.

        Исключительное значение банков определяется прежде всего тем, что они могут:

-  образовывать платежные средства;

- выпускать платежные средства в оборот;

- осуществлять изъятие платежных средств из оборота.

Банки создают новые деньги в виде кредитов. Выпуск их в оборот осуществляется в виде записи на счет клиента суммы кредитных денег. Изъятие из оборота осуществляется в процессе погашения кредита заемщиков. Таким образом, банки могут влиять на развитие отраслей и сфер экономики, кредитуя это развитие.

Кроме того, возрастание роли банков в экономической жизни общества связано с изменением вещественной формы денег, а именно широким использованием безналичных средств и расчетов. Платежным агентом по безналичным расчетам является банк. Денежные расчеты в экономике осуществляются в форме движения наличных денег и денег в безналичной форме. Наличные деньги физические и юридические лица могут хранить в выбранном ими хранилище, а платежи могут осуществляться ими по мере необходимости. Безналичные деньги могут храниться только в банках на счетах юридических лиц. Банки зачисляют поступающие на эти счета суммы, выполняют распоряжения предприятий об их перечислении и выдаче со счетов, а также проводят другие банковские операции, предусмотренные банковскими правилами и договорами.

В Российской Федерации создание и функционирование коммерческих банков основывается на Законе РФ "О банках и банковской деятельности в РФ". В соответствии с этим законом,  банки России действуют как универсальные кредитные учреждения, совершающие широкий круг операций на финансовом рынке. Это предоставление различных по видам и срокам кредитов, покупка-продажа и хранение ценных бумаг, иностранной валюты, привлечение средств во вклады, осуществление расчетов, выдача гарантий, поручительств и иных обязательств, посреднические и доверительные операции и т.п.

Банковская система России представляет собой двухуровневую систему, состоящую из Центрального Банка Российской Федерации, выполняющего функции,  связанные  с разработкой   и реализацией денежно- кредитной политики, а также коммерческих банков, включая их филиалы, и  других кредитных учреждений.

Центральный Банк сочетает в себе черты  банка    и  органа государственного управления, от проводимой им политики  зависят стабильность  национальной денежной единицы и устойчивость банковской системы. Вся его деятельность направлена на поддержание устойчивости рубля, в том числе его покупательской способности и курса по отношению к иностранным валютам,  а также  на развитие и укрепление     банковской системы Российской Федерации.  Банк России не принимает непосредственного участия в операциях с предприятиями и  корпорациями, не оказывает банковских услуг  организациям, не являющимся банками.

В России банки могут создаваться на основе любой формы собственности - частной, коллективной, акционерной, смешанной. Не исключается возможность создания банков, основанных исключительно на государственной форме собственности, которые в соответствии с действующим законодательством могут осуществлять свою деятельность на коммерческой основе. Для формирования уставных капиталов российских банков допускается привлечение иностранных инвестиций. Под банками с участием иностранных инвестиций,  понимаются:

       - совместные банки, т.е. банки, уставной капитал которых формируется за счет средств резидентов и нерезидентов;

        -  иностранные банки - банки, уставной капитал которых формируется за счет нерезидентов;

        -  филиалы банков-нерезидентов.

       Решение об открытии каждого отдельного банка с участием иностранных инвестиций принимается  Советом директоров ЦБ РФ. ЦБ устанавливает лимит участия иностранного капитала в банковской системе страны. Ограничения на участие иностранного капитала преследуют цель создать наиболее благоприятные условия для становления отечественных коммерческих банков и защиты от экспансии зарубежных банков.

       По способу формирования уставного капитала банки подразделяются на акционерные (открытого и закрытого типа) и паевые. Возможность создания банков, принадлежащих одному лицу (юридическому или физическому) исключается действующим законодательством, согласно которому уставный капитал банка формируется из средств не менее трех участников.

      Если на начальном этапе реформирования кредитной системы коммерческие банки создавались, главным образом, на паевой основе, то для нынешнего этапа характерно преобразование паевых банков в акционерные и создание новых банков в форме акционерных обществ. Для акционерного общества характерно, что собственником его капитала выступает само общество, т.е. банк. А паевые коммерческие банки собственниками своего капитала не являются, поскольку каждый из пайщиков сохраняет право собственности на свою долю капитала. Паевые коммерческие банки организованы на принципах общества с ограниченной ответственностью, т.е. общества ответственность каждого пайщика ограничена пределами его вклада в общий капитал банка. Расширение уставного фонда может осуществляться как за счет внесения участниками дополнительных взносов, так и за счет вступления в банк новых участников. Вопрос о вступлении новых участников и размерах их вклада в уставный фонд банка решается на общем собрании участников.

       У банков, функционирующих как акционерное общество, уставный капитал разделен на определенное число акций равной номинальной стоимости, размещаемых среди юридических и физических лиц. Акционеры не вправе требовать от банка возврата этого вклада, что повышает устойчивость и надежность банка и создает для банка прочные основы для управления его ликвидностью.

      Акционерные банки бывают закрытого и открытого типов. Акции закрытых банков могут переходить из рук в руки только с согласия большинства акционеров. Акции банков открытого типа могут переходить из рук в руки без согласия других акционеров и распространятся в порядке открытой подписки. Подписка на ценные бумаги считается открытой, если список покупателей ценных бумаг не утверждается заранее учредителями или руководящими органами банка-эмитента, и в результате эти бумаги может приобрести любое лицо. Открытая подписка требует от банка широкой информации о своей деятельности.

Под принципами организации работы банка понимаются такие исходные положения его деятельности, которые дают предпосылки для реализации присущих банку функций и выполнения банковских операций.

Банки, как правило, организованы по функциональному признаку. Это означает, что структура кредитного учреждения  должна быть привязана к той конкретной его деятельности, которую он выполняет. Так как банк одновременно совершает расчеты, в составе его управленческих структур особо должны быть выделены отделы или управления, организующие расчетные операции. Поскольку банк принимает и выдает наличные деньги, в составе его управленческих структур должна быть касса, и т.д. В общем, те функции и операции, который выполняет банк, неизбежно обусловливают особенности построения системы его управления, привносят те структурные подразделения, которых в своей совокупности не встретишь ни у промышленного, ни у торгового предприятия.

К принципам организации банка относится не только функциональный принцип. В их составе выделяется принцип соответствия  поставленных целей. Как известно, целью банка является получение прибыли. Это означает, что в банке должны быть структуры, зарабатывающие деньги. Для управления прибылью создаются отделы, планирующие доходы и расходы, составляющие бюджет в целом по банку и по его подразделениям, обеспечивающие экономию затрат.

Среди принципов организации банка можно выделить принцип иерархии властных полномочий его отдельных подразделений. К высшему звену относятся Совет банка, Правление банка, ревизионная комиссия, различного рода комитеты, объединяющие наиболее квалифицированную часть банковского персонала и решающие наиболее принципиальные вопросы банковской системы. Ко второму эшелону в системе соподчинения подразделений банка по отношению друг к другу относятся все другие управления (отделы), занятые обслуживанием клиентов, выполнением других работ.

Не менее важным принципом является обеспечение совместных и координированных действий. Некоторые банки в целях реализации данного принципа создают специальный административный комитет, который обеспечивает координацию и взаимодействие различных подразделений банка.

В принципах организации банка выделяется также принцип рационализации управления. В соответствии с данным принципом работа банка должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить развитие банка (по линии, например, внедрения новых услуг, сокращения затрат, повышения производительности труда, исследование рынка и т.д.).

С позиции организации банка важно обеспечение целостности и соответствия условиям окружающей среды. Это означает, что в рамках единой стратегии развития, принятой в банке, между его подразделениями устанавливается тесное взаимодействие, каждое подразделение совершенствует свою деятельность в соответствии с изменением условий окружающей среды.

Чрезвычайно важно, чтобы система организации банка отвечала также принципу обеспечения контроля. Обязательным элементом здесь выступают внутренний и внешний аудит.

Внутренняя упорядоченность, согласование внутренних подразделений банка обеспечивается также посредствам подчинения правилам - регламентации деятельности работников. Для реализации этого принципа банки разрабатывают определенные предписания (устав, положение об определенных отелах и службах, квалификационные характеристики). Каждый сотрудник банка должен знать свои обязанности, обладать определенными знаниями и умением выполнять правила, отраженные в этих и других документах.

Наконец, немаловажно, чтобы банк был обеспечен оперативной и достаточной информацией, новыми методами ее обработки с тем, чтобы своевременно принимать необходимые организационные и экономические меры по обеспечению стабильности, надежности кредитного учреждения. Информационное обеспечение будучи системным элементом банковской инфраструктуры, в организационном отношении реализуется путем создания в банке особых подразделений (группы людей), занимающихся сбором и обработкой соответствующей информации.

Принципы организации банка представлены на рисунке 1.

функциональное построение

соответствие целям банка

иерархия властных полномочий

совместные и координированные действия

рационализация управления

целостность и соответствие условиям окружающей среды

обеспечение контроля

регламентация деятельности персонала

обеспечение оперативной и достаточной информацией

Рисунок 1. Принципы организации банка

В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.

Организационное устройство коммерческих банков соответствует общепринятой схеме управления акционерного общества. Типовая структура коммерческого банка включает следующие подразделения: подразделение развития и маркетинга, подразделение экономического управления, подразделение кредитов и депозитных операций, подразделение операционно-учетных работ.

Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.

Филиалы и представительства не являются  юридическими лицами, они осуществляют свою деятельность  на основании положений, утвержденных создавшего их банка, и считаются открытыми с момента уведомления Банком России.

1.2.Сущность и методы управления конкурентоспособностью коммерческого банка

1.2.1.Теоретические аспекты конкуренции и конкурентоспособности на рынке финансовых услуг

Слово конкуренция возникло от латинского “concurrere”, что в переводе означает «сталкиваться».

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина «конкуренция».

Азоев,  Завьялов,  Лозовский [ 1] определяют её как  экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

       Киперман [28] считает, что конкуренция – это процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта.

        По мнению Макконнела и   Брю  [ 24 ] , конкуренция характеризуется как наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его.

      Наиболее ёмкое, полное, объективное определение дал российский экономист Фатхутдинов [ 34,с.105]: «Конкуренция - это  процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях».

     Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. В чем же все-таки сущность конкурентоспособности организации?

      Киперман [29] приводит следующее определение: «Способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности» .

    Азоев , Завьялов, Лозовский [1] определили её как «способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров и услуг посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей».

       По мнению Фатхутдинова [34], способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами и является её кокурентоспособностью.

       Хруцкий и Корнеева [35, с.157] определяют данное понятие, как      « способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг».

      Определение конкурентоспособности организации данное Киперманом   является неполным, так как не учитывает то, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени. Достоинством данного определения, также как и определения  в том, что оно подчеркивает эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации. Определение конкурентоспособности организации данное Фатхутдиновым  является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым, приравнивая эти два понятия. Те же недостатки имеет определение, данное Хруцким и  Корнеевой , но в отличие от определения Фатхутдинова  конкретизируют то, что конкурентоспособность достигается на конкретных рынках в данный период времени. Наиболее полным является определение, данное  группой авторов Азоевым, Завьяловым, Лозовским. Учитывая эти недостатки, можно  дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

      Данное определение учитывает два ключевых положения конкурентоспособности организации, во-первых, товары, услуги организации должны быть конкурентоспособными, во-вторых, она должна превосходить конкурентов по потенциалу производить в будущем конкурентоспособную продукцию. Причем превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию организации.

   По степени интенсивности конкуренция может быть:

   - привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает
прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

  - умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

        - ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного
сегмента;

        - ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из
данного сегмента.

    Формы конкуренции:

     1) предметная — конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

     2)  функциональная — конкуренция между товарами (объектами)-заменителями;

 3)  личностная.

    Методы конкуренции:

      -  на основе критерия повышения качества товара (неценовая);

   -  на основе критерия повышения качества сервиса товара;

      - на основе снижения цены (ценовая);

      - на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

  -  на основе повышения качества управления;

      - на основе использования всех конкурентных преимуществ
объекта и субъекта (интегральная).

      Банковская конкуренция – это процесс соперничества коммерческих банков и прочих кредитных институтов, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг. Сферой банковской конкуренции является банковский рынок.

      Современные коммерческие банки функционируют в роли продавцов или покупателей практически во всех рыночных секторах, в каждом из них банковская конкуренция приобретает специфические черты.

     1). Рынок средств производства и производственных услуг. На него коммерческие банки выходят в роли продавцов банковских услуг для предприятий (расчетное обслуживание, ведение счетов, управление финансами корпораций), финансовых посредников (кредитование  производственных объектов), а также в роли покупателей производственных ресурсов (приобретение офисного оборудования).

     2). Рынок предметов потребления и потребительских услуг. Здесь банки выступают как финансовые посредники (выдача ссуд на потребительские цели), но иногда и как покупатели (организация приемов в рамках работы с общественностью).

     3). Рынок труда. Он является целевой областью кадровой политики банков, которым неизбежно приходится время от времени обновлять или пополнять свой персонал, выходя на этот рынок в качестве покупателей.

     4). Рынок интеллектуально-информационного продукта. На нем банки могут действовать и как продавцы банковских услуг (финансовое консультирование), и как покупатели производственных ресурсов (программное обеспечение для ЭВМ).

     5). Рынок недвижимости. Здесь банки выступают чаще всего как финансовые посредники, реже – как отдельные покупатели (приобретение земельных участков и помещений для офиса) или продавцы (реализация залога по невозвращенному ипотечному кредиту).

    6). Финансовые рынки. В этой сфере банки являются одними из главных действующих лиц. Конкуренция на финансовом рынке осуществляется по следующим направлениям. На рынке ссудных капиталов, с одной стороны, банки покупают временные права на денежные ресурсы у своих вкладчиков; с другой – выступают как продавцы при выдаче ссуд. На рынке ценных бумаг, выполняя поручения клиентов, а также по собственной инициативе банки осуществляют куплю-продажу ценных бумаг и играют попеременно роль то продавцов, то покупателей. На рынке валюты и драгоценных металлов роль банков аналогична их роли на рынке ценных бумаг.

      Таким образом, сфера банковской конкуренции очень обширна, а конкурентная среда многообразна и разнородна.

      1.2.2.Методы оценки конкурентоспособности

      Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара, конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

       К внешним относятся уровень конкурентоспособности страны, уровень конкурентоспособности отрасли, региона, открытость общества и рынков, налоговые и процентные ставки в стране и регионах и так далее.

       Внутренние конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп :

      1) структурные, образуемые при проектировании организации;

      2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

     3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

     4) управленческие;

     5) рыночные;

     6) эффективности.

      Данные внутренние и внешние факторы конкурентного преимущества применимы для абстрактной организации, но для каждой конкретной организации данные конкурентного преимущества необходимо уточнять.

       Конкурентоспособность предприятия Яновский [37] предлагает оценивать путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как: технология, разрешающая способность оборудования, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации. Яновский отмечает, что конкурентоспособность предприятия определяется действием комплекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности.

      Существуют различные методики определения конкурентоспособности организации. Рассмотрим наиболее известные из них. Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер [27] определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

       М.Портер показывает пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность предприятия:

  1.  борьба с существующими конкурентами;
  2.  угрозы со стороны новых конкурентов;
  3.  возможности проведения торгов с поставщиками;
  4.  возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
  5.  угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

      М.Портер [27]  в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ.

      1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

      2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

      3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

      Добиться конкурентных преимуществ, считает М.Портер, можно решая одновременно как минимум три задачи:

     - повышение качества и потребительских свойств  продукта;

     - снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;

     - ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

      Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats). Более систематизированная модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М.Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT- анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе . Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

                                                                                                           Таблица 1

Контрольный лист SWOT- анализа

Показатели оценки

1

2

3

4

5

Финансы

1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам)

2. Инвестиционный рейтинг

3. Доход на активы

4. Норма прибыли

5. Доход на вложенный капитал

Производство

1. Использование оборудования

2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования

3. Численность занятых

4. Системы контроля качества

5. Совокупная факторная производительность

6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания

7. Возраст технологического оборудования

Организация и управление

1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала

2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде

3. Четкость разделения полномочий и функций

4. Тип организационной структуры управления

5. Качество используемой в управлении информации

6. Степень гибкости оргструктуры управления

Маркетинг

1. Доля рынка

2. Репутация фирмы

3. Престиж торговой марки

4. Расходы по стимулированию сбыта

5. Численность сбытового персонала

6. Ценовая политика/ уровень цен

7. Организационные и технические средства для сбыта

8. Уровень/ качество обслуживания

9. Число клиентов

10. Качество поступающей информации о рынке

Кадровый состав

1. Уровень квалификации производственного персонала

2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала

3. Уровень подготовки сбытового персонала в технической области

Технология

1. Применяемые стандарты и степень их совместимости

2. Новые продукты

3. Расходы на НИОКР

    

       В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

       Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

       Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

        Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

        Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

      Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

      Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

       Методика оценки конкурентоспособности организации “4Р”, в отличие от ранее рассмотренной, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. Таблица 2 представляет собой лист оценки конкурентоспособности с использованием методики . Все факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов. 

                                                                                                              Таблица 2

Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа “4Р”)

Факторы конкурентоспособности

Анализируе-мое предприятие

Конкуренты

А

В

Продукт (Product)

1. Надежность

2. Срок службы

3. Ремонтопригодность

4. Технический уровень

5. Престиж торговой марки

6. Стиль

7. Уровень ремонтного обслуживания

8. Гарантийное обслуживание

9. Уникальность дополнительных услуг

10 Многовариантность набора изделий и услуг

11. Широта ассортимента

Цена (Price)

1. Отпускная

2. Розничная

3.Скидки с цены (за что?)

4. Условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты)

Регион и каналы сбыта (Place)

1. Стратегия сбыта

2. Вид распределения продукта

3. Число дилеров

4. Число дистрибьюторов

5. Степень охвата рынка

6. Регион сбыта

Продвижение на рынке (Promotion)

1. Формы рекламы

2. Где размещается реклама

3. Бюджет рекламы

4. Частота появления рекламы

5. Участие в выставках

6. Упоминание в средствах массовой информации

7. Комиссионные

 

     Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами. При их оценке может сказываться их личные симпатии к продукту или услуге, прочие субъективные факторы.

      Примерно такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности путем составления функциональных карт. Сущность данного метода основана в сочетании метода “4Р” с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

      Несколько позже М.Портера свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы предложил Ж.Ж.Ламбен [ 19]. Он определяет  конкурентные  преимущества как  характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

      Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

      Ламбен Ж.Ж. конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними.

      Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

      Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

      Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

      В зависимости от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ фирма может выбрать для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

      Ж.Ж.Ламбен считает, что одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы является реакция конкурентов. Автор предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее – снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов.

      Достоинством данного метода является наглядность конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность.

     По рыночным позициям фирмы и в рамках теории эффективной конкуренции можно выделить два основных подхода к определению критерия конкурентоспособности: структурный и функциональный.

     При использовании структурного подхода, оценка положения может быть сделана исходя из уровня монополизации отрасли, то есть концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний.

      Возможности завоевания фирмой рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от внешних условий, а также обстоятельств складывающихся на рынке. Принято выделять следующие факторы, оказывающие воздействие на интенсивность конкуренции, тем самым оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности фирм:

     - потенциал рынка (возможная емкость);

     - легкость доступа;

     - вид товара;

     -входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);

     - однородность рынка;

     - структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

     - степень вовлечения фирм в данную отрасль;

     - возможность технологических нововведений;

     - экономия на масштабе;

     - диверсификация фирм.

      В сравнении с ранее рассмотренным методом оценки конкурентоспособности последний метод учитывает большее количество факторов влияющих на конкурентоспособность фирмы, что в свою очередь делает данный метод более привлекательным, но при этом к недостаткам можно отнести то, что не все факторы имеют возможность количественной оценки.

      Функциональный подход, в отличие от структурного метода оценки конкурентоспособности фирмы, не имеет данных недостатков. Основная роль при оценке конкурентоспособности фирмы уделяется экономическим показателям деятельности таким как: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д. Данный метод позволяет в определенных пределах строить заключения относительно всей отрасли, а не только в отношении отдельно взятой фирмы. Для определения конкурентоспособности необходимо при анализе группировать показатели конкурентоспособности в три группы.

       Первая группа включает в себя показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности фирм отрасли: отношение чистой прибыли к чистым продажам, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу.

      Вторая группа показателей включает в себя: отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу, отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов, отношение основного капитала к стоимости материальных активов, отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

       Показатели второй группы отражают в основном производственную сферу деятельности фирмы – интенсивность использования основного и оборотного капитала.

       Третья группа показателей связана с финансовой деятельностью компаний: отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течении 1 года), период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости материальных активов, отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

      Кроме выше названных показателей функциональный метод позволяет оценивать величину производительности труда на предприятии, которая рассчитывается как отношение величины добавленной стоимости к общему количеству занятых на предприятии, или как отношение чистой добавочной стоимости к количеству занятых на предприятии.

      Функциональный метод оценки конкурентоспособности во многом схож с методами проведения анализа хозяйственной деятельности. Достоинством его является то, что он позволяет оценить состояние дел на предприятии, установить ряд показателей, при выходе за пределы которых следует принимать меры по оздоровлению предприятия, позволяет производить количественную оценку показателей и их сравнение с показателями других предприятий или отраслей. К недостаткам данного метода можно отнести то, что он не позволяет проводить оценку качественных показателей, оценивает только состояние предприятия в данный момент времени, не учитывает конкурентный потенциал предприятия.

      Следующим способом оценки конкурентоспособности фирмы является метод оценки конкурентоспособности производителя по качеству продукции, который осуществляется по “методу профилей”. При использовании данного метода выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами. Проведение данной процедуры предлагается осуществлять в три этапа .

      Первый этап заключается в выявлении рынка (или рынков) данного продукта и выявления требований рынков. Для каждого рынка устанавливается, насколько удовлетворяются его требования конкурирующими на нем товарами в сравнении с идеальным продуктом, который хотел бы иметь потребитель. На следующем этапе решается вопрос: каким должен быть созданный продукт, для его дальнейшей реализации с обеспечением максимальной рентабельности? Последний этап заключается в анализе работы сбытового подразделения фирмы и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа – определить продолжительность (время) сбыта и изучить возможности его снижения.

      При использовании данной методики возможно использование косвенных обобщенных показателей. Количество факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия и подлежащих применению при использовании данной методики является неограниченным. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности. Данная методика позволяет оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны.

      Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена “Бостонской консалтинговой группой”, применима для оценки конкурентоспособности товаров, “стратегических единиц бизнеса” - сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей.

    Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются фирмы, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке (т.е. “Звезды”).

       Недостатком методики , предложенной Фатхутдиновым Р.А. [34] является то, что основной упор при оценке конкурентоспособности делается на конкурентоспособность товара или товарной массы.

      Фатхутдинов предлагает конкурентоспособность организации определять с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

         ( 1)

      где – удельный вес i – го товара организации в объеме продаж за анализируемый       период, доли единицы, i = 1, 2,….n, ;

      bj – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организацию.

      Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка предлагается брать равной 1,0 , для остальных стран 0,7 , для внутреннего рынка 0,5;

Kij – конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Kij = (Еij / Ел.о.) К1 * К2 * К n ,                                                           (2)

        где Еij – эффективность анализируемого образца на конкретном рынке, единица    полезного эффекта / денежная единица;

        Ел.о – эффективность лучшего образца – конкурента, используемого на данном рынке; К1, К2, К n - корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

    Для предприятий сферы производства продукции разработано и применяется большое количество методик оценки конкурентоспособности организации. А как обстоят дела с оценкой конкурентоспособности организаций сферы услуг? Анализ литературы показал: во-первых, таких методик очень мало; во-вторых, существующие методики имеют ряд недостатков; в-третьих, данные методики применимы, как правило, только в какой-либо отдельно взятой сфере услуг.

    Лифиц  [20 ] предлагает принять следующую номенклатуру критериев конкурентоспособности услуг:

  1.  показатели результата исполнения услуги (критерии результата);
  2.  показатели процесса (культуры) обслуживания (критерии культуры обслуживания);
  3.  показатели (критерии) условий обслуживания;
  4.  показатели (критерии) доступности.

     Критерии 1-3 определяют полезность услуги. Критерий результата услуги, т.е. перечень составляющих его единичных показателей является специфичным для каждого вида услуг, а содержание критериев 2,3 идентичны для всех видов услуг. Критерий доступности услуги характеризуется затратами денежных средств и затратами времени. Под затратами времени подразумевается время затрачиваемое на проезд до места оказания услуги и время затраченное на ожидание услуги.

     Лифиц  предлагает методику оценки конкурентоспособности услуги для предприятий торговли. В качестве показателя конкурентоспособности им предлагается интегральный показатель качества услуги  (I):

,                                                             ( 3)

     где U - обобщенный показатель качества услуги;

    С - относительная стоимость товаров.

      Данная методика применима для оценки конкурентоспособности предприятий торговли имеющих приблизительно одинаковые торговые площади и схожий ассортимент товаров.

      Андреев [2] предлагает методику оценки конкурентоспособности банковских услуг. Критериями конкурентоспособности банка выбраны такие показатели как имидж банка, тарифная политика и территориальная доступность банка.

                                                     (4)

         где Pr – мера привлекательности услуги;

          Im – мера имиджа;

         Tr – мера благоприятности тарифной политики для потребителя услуги;

          D – мера доступности.

    В конечном виде данная формула выглядит следующим образом:

,                                            (5)

      Достоинство данной методики оценки конкурентоспособности услуг в банковском секторе в том, что она дает интегральный показатель конкурентоспособности в числовом выражении. Сопоставив данные показатели для различных банков можно судить об их привлекательности. Недостаток методики заключается в том, что показатель имиджа банка может быть определен только экспертной оценкой. В основе экспертной оценки лежат отзывы СМИ, властей, акции PR, реклама и так далее.

    1.2.3.Анализ методов повышения конкурентоспособности банка

    Задачи в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов можно описать следующим образом:

  1.  Анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;
  2.  Развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;
  3.  Формирование  цели функционирования и развития объекта;
  4.  Фокусирование факторов конкурентоспособности на цель;
  5.  Направление сфокусированных конкурентных преимуществ на достижение цели.

     Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного  рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка  конкурентных  преимуществ  осуществляется на ранних стадиях.

     На конкурентоспособность банка  влияют конкурентоспособность его услуг и его конкурентные преимущества.

      К конкурентным преимуществам любой организации подразделяются на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

       Управление конкурентоспособностью банка следует свести к управлению конкурентоспособностью оказываемых им финансовых услуг и управлению конкурентными преимуществами. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.

       Модель Портера идентифицирует следующие базовые конкурентные  стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация. Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

      Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

      Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар или услугу, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар или услугу, которые, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и так далее. Стратегия дифференциации отражает стремление фирмы к достижению превосходства над конкурентами по качеству оказания услуги, применению новых технологий.

      В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

      Применительно к сфере банковских услуг наиболее эффективной является стратегия дифференциации.

       Рассмотрим какие именно внутренние преимущества следует наиболее активно развивать в деятельности коммерческого банка.

       1. Структурные, образуемые при проектировании организации, совершенствование организационной структуры банка, информационной и нормативно-методической базы управления, повышение конкурентоспособности персонала.

      2. Ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации, оптимизация эффективности использования ресурсов.

       3.Технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации, увеличение удельного веса прогрессивного оборудования, снижение его среднего возраста,  применение современных методов контроля и стимулирования качества оказания банковских услуг, сокращение временных затрат при обслуживании клиентов.

       4.Управленческие преимущества, увеличение числа конкурентоспособных менеджеров, разработка и реализация мероприятий по совершенствованию процессов, соответствие системы качества в банке международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000).

       5.Рыночные преимущества, доступ к рынку новых технологий, лидирующее положение на рынке, эксклюзивность услуги, рекламы.     

      6.Эффективность функционирования организации, экономические показатели ( доходность, рентабельность, финансовая устойчивость) определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям.

         Проанализировав возможные методы повышения конкурентоспособности организации, выберем в качестве приоритетной цели  увеличение доли рынка, привлечение большего числа «выгодных» клиентов, сконцентрируем внимание на следующих аспектах повышения конкурентоспособности банка:

        1) Повышение качества услуг посредством снижения временных затрат на обслуживание каждого клиента, что , в свою очередь подразумевает использование прогрессивного оборудования. Данное мероприятие позволит сократить очереди, число обслуженных клиентов в единицу времени возрастет, соответственно увеличится их удовлетворенность.

       2) Предложение наиболее выгодных схем кредитования населения, эксклюзивных совместных акций с торговыми организациями.

       По данной главе можно сделать следующие выводы:

      1) Современный коммерческий банк – это организация, созданная для привлечения денежных средств и размещения их от своего имени на условиях возвратности, платности и срочности. Основное назначение банка - посредничество в перемещении денежных средств от кредиторов к заемщикам и от продавцов к покупателям.

        Коммерческий банк в своей работе руководствуется следующими принципами: работа в пределах реально имеющихся ресурсов, экономическая самостоятельность, построение взаимоотношений коммерческого банка со своими клиентами как обычных рыночных отношений,  регулирование  деятельности коммерческого банка может осуществляться только косвенными экономическими (а не административными) методами.

        Организационное устройство коммерческих банков соответствует общепринятой схеме управления акционерного общества.

         2). Конкурентоспособность следует рассматривать в тесной связи с понятием «конкуренция». Конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации. Банковская конкуренция – это процесс соперничества коммерческих банков и прочих кредитных институтов, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг. 

         3). Существует ряд методик для оценки конкурентоспособности организации: модель Портера, SWOT-анализ, метод «4Р», методика Ламбера и другие. Они основаны на анализе конкурентных преимуществ организаций, сравнении их между собой , и , в некоторых методиках определении интегральной оценки конкурентоспособности организации.

         4). Анализ конкурентного положения организации  помогает выявить возможности для повышения её конкурентоспособности. Управление конкурентоспособностью банка следует свести к управлению конкурентоспособностью оказываемых им финансовых услуг и управлению конкурентными преимуществами. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Конкретными мероприятиями повышения конкурентоспособности банка являются повышение качества услуг посредством снижения временных затрат на обслуживание каждого клиента и предложение наиболее выгодных схем кредитования населения, эксклюзивных совместных акций с торговыми организациями.

2.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «Банк Роскредит»

      2.1.Общая характеристика ЗАО «Банк Роскредит»

      ЗАО «Банк Роскредит»  основан в 1999 году по  инициативе отечественных финансистов  и  предпринимателей,  имеющих  большой  практический  опыт в сфере бизнеса  и создания компаний – лидеров потребительского  рынка. Основным акционером банка  является  ЗАО «Компания «Роскредит»

        Банк «Роскредит»  - закрытое  акционерное общество, является юридическим  лицом  по  законодательству  Российской Федерации,  входит в  единую  банковскую  систему  России  и  осуществляет  свою  деятельность  на  коммерческой  основе.

        Банк  «Роскредит» задуман  и  создан  как  банк, предоставляющий  в  России  услуги самого  высокого  уровня  в  соответствии  с  лучшими  международными  стандартами  банковского  обслуживания.  В  этом и состоит  его  миссия.

        В  разработке  бизнес-плана,  стратегии  развития  банка и  его  структуры  приняла  участие  консалтинговая  компания  MCKinsey&Co,  имеющая  более  чем  полувековой  опыт  работы  на  международном  рынке  консалтинговых  услуг.

        С  1  марта  2000  года  начата  реализация  проекта  кредитования   физических лиц (розничный  кредит).

        Основными  направлениями  деятельности  банка  являются:

       - потребительское  кредитование;

       - выпуск кредитных  карт;

       - кредитование  малых  и  средних  предприятий.

       14  августа  2001  года  банк  получает  Генеральную  лицензию  ЦБ РФ.

       Поскольку  банк  создан  в  форме  закрытого  акционерного  общества, высшим  органом  управления  в  нем  является   Собрание  акционеров. Совет Директоров  осуществляет  общее  руководство  деятельностью  банка: определяет  приоритетные  направления  деятельности  банка, утверждает  повестку дня  Общего  Собрания, дает  рекомендации  по  размеру  дивидендов,  использованию  резервного  фонда, разрешает  создание  филиалов  и  представительств, заключение  крупных  сделок.  Всей  оперативной  деятельностью  банка  руководит  Председатель  Правления  банка, назначенный  Советом  Директоров.  

       Для осуществления контроля за хозяйственно-финансовой  деятельностью  банка  Общим  Собранием акционеров  избрана  Ревизионная  комиссия. Она  проводит  проверки по  итогам  деятельности банка за год и в другое  время как  по своей инициативе, так и  по решению Собрания акционеров или  Совета  Директоров.  Общее  Собрание  акционеров утвердило   также  аудитора  банка.

       Структура баланса представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

       На рисунках 2 и 3 представлена краткая структура активов и пассивов банка.

             

             Рисунок 2. Структура активов банка «Роскредит» (в млн.рублей)

  

   

                 Рисунок 3.  Структура пассивов банка «Роскредит» (в млн.рублей)

     Прибыль за первый квартал 2005 года составила 1120256 млн. рублей.

      Организационная структура банка представлена следующими подразделениями:             

      1) Финансовый департамент   (ФД) осуществляет финансовое управление деятельностью банка. ФД включает планово-экономическое управление, управление финансовой отчетности, управление бухгалтерского учета и отчетности и управление анализа и контроля рисков. Основные задачи Финансового Департамента:

    - бизнес- и финансовое планирование, планирование бюджета банка, контроль за исполнением планов;

    - подготовка бухгалтерской, финансовой, налоговой и управленческой отчетности;

     - учет хозяйственных операций банка (начисление зарплаты, расчеты с подотчетными лицами, учет имущества и пр.);

    - ведение налогового учета, планирование налогооблагаемой базы, оптимизация налогообложения;

    - разработка внутрибанковских документов, регламентирующих порядок ведения бухгалтерского и налогового учетов и предоставления отчетности;

     - осуществление последующего контроля за совершением бухгалтерских операций сотрудниками банка;

     - контроль за состоянием кредитных, рыночных рисков и риска ликвидности банка.

      2) Департамент сетевого развития    (ДСР)  - одно из ключевых подразделений банка,  входящие в него отдел взаимодействия с Федеральными сетями, управление региональных центров и аналитический отдел играют основополагающую роль в реализации главной задачи банка «Роскредит» , которая заключается в продвижении Программы потребительского кредитования населения на всей территории Российской Федерации. В его функции также входит осуществление контроля деятельности региональных представительств и организации взаимодействия представительств с подразделениями головного офиса.

        3) Кредитный департамент (КД) осуществляет следующие функции:                                      

     - принятие кредитных решений по массовым продуктам в автоматическом режиме (скоринг) и "вручную"(Кредитный центр), мониторинг дефолтов в разрезе торговых организаций, а также функции фрод-менеджмента по пластиковым картам;

     - сопровождение просроченной задолженности по массовым продуктам Банка, проверка торговых организаций/агентов перед подключением новых торговых партнеров к сети Банка и на эквайринг;

     - подготовку аналитической отчетности по кредитным потерям  и по борьбе с мошенничеством.

          4) Департамент клиентской поддержки  (ДКП)  включает в себя управление по работе с клиентами, отдел клиентской поддержки, справочно-информационное управление, в структуру которого входят справочно-информационный центр, отдел "Телемаркетинг" и центр авторизации.                 Основными направлениями деятельности управления по работе с клиентами являются: прием оплаты кредита в отделениях банка, платежи по пластиковым картам, оформление и выдача международных пластиковых карт,  оформление депозитных договоров, прием и выдача вкладов от населения, консультирование клиентов по продуктам банка,  прием заявлений от клиентов, совершение валютно-обменных операций.

       Отдел клиентской поддержки осуществляет:

     - прием и рассмотрение клиентских претензий относительно проблем, возникающих при получении или в процессе погашения задолженности по потребительским кредитам и картам ЗАО "Банк Роскредит";

     - обработку заявлений клиентов-держателей карт, эмитированных ЗАО "Банк Роскредит", по перевыпуску карт, ПИН-кодов, закрытию договоров по картам, задержанию карты банкоматом и т. п.;

     - подготовку ответов на заявления клиентов;

     - обеспечение специального обслуживания VIP и корпоративным клиентам банка при выпуске и обслуживании банковских карт.

       Справочно-информационный центр осуществляет круглосуточную поддержку клиентов банка и торговых организаций, консультирование клиентов банка по вопросам оформления и использования потребительского кредита и кредитных карт.

       Отдел "Телемаркетинг" занимается привлечением новых клиентов по программе "Депозит" и другим программам, а также проведением статистических опросов.

        Центр авторизации проводит операции по авторизации кредитных договоров клиентов и кредитных карт, а также осуществляет информационную поддержку торговых организаций по вопросам оформления документов.

         5) Операционно-технологический департамент  (ОТД) включает в себя следующие подразделения:

       -   операционное управление "РИТЕЙЛ" осуществляет бухгалтерский учет и отражение в балансе банка операций по кредитованию физических и юридических лиц, осуществление расчетов с торговыми организациями
в рамках проекта потребительского кредитования, учет операций по пластиковым картам;

       - операционное управление, в состав которого входят расчетный центр, осуществляющий расчеты через корреспондентские счета ЛОРО/НОСТРО в рублях и иностранной валюте, а также расчетную систему Банка России, обеспечивающий бухгалтерское сопровождение операций структурных подразделений банка , отдел операционного обслуживания юридических лиц и отдел операционного обслуживания физических лиц осуществляют расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц (соответственно);

      - управление кассового обслуживания организует кассовую работу в банке, включая операционно-кассовое обслуживание клиентов в рамках проекта потребительского кредитования, осуществляет бухгалтерский учет и отражение в балансе  банка кассовых операций;

      -  отдел инкассации - подкрепление и инкассация денежных средств и ценностей операционных касс банка, инкассация банковских автоматов;

      - отдел финансового мониторинга - открытие счетов юридических лиц, ведение базы корпоративных клиентов, мониторинг всех банковских операций, формирование и представление отчетности;

      - отдел валютного контроля - осуществление банком функций агента валютного контроля за операциями клиентов, сопровождение экспортно-импортных сделок клиентов (оформление паспортов сделок и т.д.), формирование и представление отчетности по валютному контролю в Банк России.

        6)  Департамент информационных технологий  (ДИТ) обеспечивает работу всех компьютерных систем и коммуникаций банка, проводит работу по совершенствованию программного и аппаратного обеспечения, разрабатывает новые программы для поддержки бизнеса. ДИТ также осуществляет большой объем работ, связанных с расширением присутствия банка в регионах и подключением новых представительств.

       Банк «Роскредит» - высокотехнологичный банк, где основная деятельность по выдаче кредитов почти полностью автоматизирована, поэтому для сотрудников департамента самой важной задачей является обеспечение непрерывного функционирования и развития бизнес-систем банка.

         7) Департамент маркетинга   (ДМ) имеет следующую структуру и функции:

       - отдел исследований и анализа проводит маркетинговые исследования, осуществляет стратегическое планирование. Отдел рекламы занимается разработкой рекламной продукции банка, разработкой дизайна и оформления помещений офисов банка.

       - отдел взаимоотношений с клиентами занимается развитием взаимоотношений с клиентами,  развитием каналов коммуникации с клиентами (в том числе Интернет).

         8)  Департамент безопасности, его основной задачей является обеспечение безопасности, надежности и эффективности бизнеса, которое заключается не только в охранно-режимной деятельности, но и в сборе информации, необходимой для осуществления деятельности банка и его региональных подразделений, защиты от недобросовестных партнеров и конкурентов, мошенничества.

         В функции Департамента входит обеспечение безопасности в местах проведения банком представительских, конфиденциальных и массовых мероприятий, а также проектирование, монтаж и эксплуатационное обслуживание средств охранно-пожарной сигнализации.

         9) Операционное управление  (ОУ) обеспечивает выполнение следующих задач:

       - заведение в банковскую систему анкет на предоставление банковских карт и платежных документов по операциям с картами и потребительскими кредитами;

      - выпуск банковских карт;

      - обработка и рассылка клиентской корреспонденции по предоставляемым клиентам продуктам и услугам;

      - обработка операций, совершенных с использованием банковских карт в сети торговых предприятий, банкоматов и пунктов выдачи наличных, обслуживаемых как самим банком, так и международной платежной системой MasterCard International.

       10) Управление продаж     проводит активный поиск новых партнеров - торговых организаций, благодаря которым банк успешно работает на рынке потребительского кредитования.

        С целью увеличения продаж и укрепления взаимовыгодного сотрудничества с компаниями в магазинах организуются рабочие места для сотрудников банка, предоставляющих экспресс-кредиты населению. Помимо прямых продаж Управление занимается обучением и повышением квалификации сотрудников банка и торговых организаций, а также решением проблемных ситуаций, возникающих с компаниями - участниками расчетов в рамках Программы потребительского кредитования.

        11) Управление финансовых институтов

        Операции с финансовыми учреждениями представляют собой важное направление деятельности банка. Поскольку основу пассивных операций банка представляет фондирование на финансовом рынке и рынке капитала, одним из приоритетных направлений деятельности банка является расширение межбанковского сотрудничества. Основными направлениями деятельности управления финансовых институтов (УФИ) являются:

      - работа с российскими и иностранными банковскими учреждениями по всем вопросам межбанковского сотрудничества, включая установление и поддержание корреспондентских отношений с банками-контрагентами;
установление взаимных лимитов с банками-контрагентами по операциям на финансовых рынках; проведение крупных сделок по привлечению финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, привлечение кредитов банков и т. п.);

      - проведение документарных операций по поручению корпоративных клиентов банка;

       -  работа с акционерами банка и ведение реестра акционеров;

       - работа с международными финансовыми организациями (Международная Финансовая Корпорация, Европейский Банк Реконструкции и Развития);

       - проведение депозитарных операций.

      12) Управление "Казначейство", его основными задачами являются:

       - управление краткосрочной ликвидностью банка;

       - обеспечение клиентов банка услугами в области управления временно свободными ресурсами и конверсионных операций;

      - проведение арбитражных операций на межбанковском кредитном и конверсионном рынках;

      - проведение операций с ценными бумагами.

        13) Управление корпоративного кредитования    (УКК) осуществляет операции по предоставлению кредитов юридическим и физическим лицам. Кредиты юридическим лицам предоставляются как в форме разовых кредитов и кредитных линий, так и кредитов в форме "овердрафт". Наряду с традиционным кредитованием УКК занимается выдачей банковских гарантий в пользу авиаперевозчиков и таможенных органов.

         14) Управление банковских технологий ,основные направления     деятельности: разработка и организация внедрения новых банковских продуктов, в том числе определение и вынесение на утверждение уполномоченными органами банка финансовых параметров новых продуктов; подготовка технических заданий для IT-служб банка на реализацию новых продуктов; разработка типовых форм, бланков и другой документации, используемой подразделениями банка в повседневной деятельности;  создание методологической и нормативной базы, регламентирующей деятельность подразделений банка:
разработка инструкций и технологических карт для подразделений банка; подготовка технических заданий
IT-служб банка в рамках операционных проектов, а также в рамках проектов, направленных на организацию и оптимизацию взаимодействия отдельных подразделений банка.

         15) Управление внутреннего контроля (УВК) создано в целях обеспечения соблюдения сотрудниками банка требований законодательства и нормативных актов, стандартов деятельности и норм профессиональной этики, внутренних документов, определяющих политику и регулирующих деятельность банка. Также в его функции входит обеспечение контроля за своевременной идентификацией, оценкой и принятием мер по минимизации рисков банковской деятельности, разрешение конфликтов интересов, возникающих в процессе деятельности банка.

         К  функциям УВК относятся: обеспечение  мониторинга процесса функционирования системы внутреннего контроля, выявление проблем, связанных с ее функционированием, разработка предложений по совершенствованию и повышению эффективности системы;  проведение регулярных проверок деятельности подразделений банка, контроль выполнения мероприятий по устранению выявленных нарушений и информирование  руководства банка;  осуществление  постоянного  мониторинга соблюдения сотрудниками банка установленных процедур, функций и полномочий по принятию решений;  участие  в разработке внутренних документов банка, регламентирующих деятельность подразделений и сотрудников, порядок выполнения операций и принятия решения, с целью обеспечения функционирования системы контроля.

         16) Управление персонала  (УП) , в его функции входят поиск, подбор и оценка кандидатов на замещение вакантных должностей, организация обучения и повышения квалификации работников банка, разработка предложений по системе мотивации, мониторинг и оптимизация корпоративной культуры, учет и делопроизводство по персоналу, а также оформление трудовых отношений банка и работников в соответствии с действующим законодательством.

        17) Юридическое управление   (ЮУ), его функциями являются:  правовое обеспечение деятельности банка и его представительств как субъектов гражданско-правовых отношений, а именно: разработка типовых форм банковских и коммерческих договоров; юридическая экспертиза проектов договоров по всем гражданско-правовым сделкам, заключающимся банком; подготовка и предоставление по запросам структурных подразделений правовых экспертных оценок, заключений; консультирование клиентов банка по всем правовым вопросам;  представительство от имени банка и защита его интересов в судебных органах, органах власти, налоговых органах при решении правовых вопросов;  подготовка и согласование проектов типовых договоров с работниками банка, локальных нормативных актов, положений, инструкций, приказов и др. документов;  правовое, аналитическое и методологическое обеспечение деятельности структурных подразделений банка и его представительств.

        18) Управление документооборота      (УД) , в его структуру  входят отдел документарного обеспечения, отдел обработки клиентских дел и   отдел "Архив". УД взаимодействует с управлением лицензирования ЦБ РФ в части согласования кандидатур на должности и статусы и регистрации региональных представительств банка.

         Отдел документарного обеспечения (0Д0) ведет общебанковский документооборот, который включает в себя внешнюю и внутреннюю переписку, оформление приказов, ведение регистрации доверенностей и договоров и т. д., контролирует правильность оформления документов, поступающих на подпись руководству банка. В обязанности 0Д0 также входит регулярное консультирование сотрудников банка по порядку организации и ведения документооборота в подразделениях.

           Командирование сотрудников осуществляется при непосредственном содействии 0Д0 - заказ билетов, оформление виз и паспортов, гостиничный сервис.

        Отдел обработки клиентских дел (ООКД) работает в рамках проекта потребительского кредитования   в части обеспечения формирования, хранения, обработки заявок подразделений на выдачу клиентских дел во временное пользование и передачу дел по договорам цессии. Отдел "Архив" обеспечивает  взаимодействие с нотариатом в части обеспечения банка нотариально заверенными копиями уставных документов банка, переводов, доверенностей и так  далее;  составление Номенклатуры дел; комплектование архива документами, структурных подразделений; учет и обеспечение сохранности документов; оказание методической и практической помощи структурным подразделениям в работе с документами; участие в разработке нормативных и методических документов по архивному делу и документационному обеспечению.

         19) Управление делами    включает техническое управление  (ТУ) , которое осуществляет материально-техническое обеспечение структурных подразделений банка, транспортное и техническое обслуживание, ведет учет товарно-материальных ценностей банка.

         20) Управление по связям с общественностью (УСО),  в него   входит обеспечение регулярного присутствия в информационном поле; создание и поддержание позитивного имиджа банка у "внешней" общественности (клиенты, партнеры, государственные органы, профессиональные объединения и т. д.) и у сотрудников банка; разработка и обеспечение поддержания корпоративного стиля банка; формирование устойчивой положительной репутации банка; создание и поддержание корпоративной культуры банка.     

         Банк является юридическим лицом и со своими филиалами и представительствами и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему. Филиальная сеть «Роскредита»  расположена на всей территории страны. Представительства банка не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением, не  имеют самостоятельного баланса.

        2.2. Конкурентные позиции ЗАО «Банк Роскредит» на рынке финансовых услуг

         Сегодня Банк «Роскредит» занимает первое место среди частных банков страны по объемам кредитования населения и имеет уникальный опыт по формированию кредитной истории клиентов с использованием системы вероятностной оценки кредитоспособности заемщиков. За четыре года работы программы потребительского кредитования клиентами банка  стали более 3,2 млн. человек. Сумма  предоставленных кредитов превышает 41 млрд.рублей. Банком выпущено более 1,1 млн. кредитных пластиковых карт.

         Банк «Роскредит» реализует кредитные программы  для населения более чем в ста городах страны, в том числе в Ульяновске, посредством представительств.

         В настоящее время банк «Роскредит» занимает второе место по объему выдачи кредитов гражданам, уступая лишь Сбербанку России, как показано на рисунке 4.                                                                                

Рисунок 4. Банки-лидеры по объему кредитов гражданам

       Банком реализована наиболее простая схема массовой выдачи кредитов, основанная на скоринговой оценке заемщиков. Она предполагает выдачу кредитов прямо в торговых залах крупных торговых сетей.

        Далее в работе будет рассматриваться именно вышеизложенное направление деятельности банка.

         В данном сегменте рынка в Ульяновской области  у «Роскредита»  имеются 2 конкурента: «HomeCredit» и  «ИнвестСбербанк», работающие по сходной схеме скоринговой оценки кредитоспособности заемщика.

         Оба конкурента занимают гораздо меньшую долю рынка по сравнению с «Роскредитом», тем не менее представляют конкурентную угрозу.

         Проведем анализ конкурентных позиций «Росбанка» и выявим сильные и слабые стороны ( таблица 3).

       В графах 1-5 отмечается место, занимаемое банком на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

       Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

       Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

       Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

       Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

       Графа 5. Положение тревожное. Ситуация банка в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Банк находится в кризисной ситуации.

                                                                                                            Таблица 3

Контрольный лист SWOT- анализа

Показатели оценки

1

2

3

4

5

Финансы

1. Оценка структуры активов (доля чистой ссудной задолженности)

2. Кредитный риск

3. Норма прибыли

*

*

*

Оказание услуг

1 Использование новейшего  оборудования

2.Производственные мощности/ пропускная способность оборудования

3.Численность занятых

4.Системы контроля качества

5.Возможности  расширения зон обслуживания

*

*

*

*

*

Организация и управление

1. Численность персонала

2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде

3. Четкость разделения полномочий и функций

4.Качество используемой в управлении информации

*

*

*

*

Маркетинг

1. Доля рынка

2. Репутация банка

3. Престиж бренда

4. Ценовая политика/ уровень тарифных ставок

5. Уровень/ качество обслуживания

6. Число клиентов

*

*

*

*

*

*

Кадровый состав

1. Уровень квалификации персонала

2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала

*

*

Технология

1. Уровень применяемых технологий

2. Новые продукты

*

*

      Для оценки структуры активов вычислим долю чистой ссудной задолженности (Д ЧСЗ) в общей сумме активов:

Д ЧСЗ= Чистая ссудная задолженность / сумма активов  ( 6 )

     ДЧСЗ = 49433896 / 52743608 = 0, 937

      Таким образом установлено, что доля чистой ссудной задолженности в структуре активов банка велика, порядка 93,7 %, что свидетельствует о кредитной деятельности как о приоритетном направлении  банка «Роскредит» и об агрессивной кредитной политике банка.  В этом плане у конкурентов примерно такая же структура активов.

       Кредитный риск вычисляется как доля просроченных ссуд в общем объеме ссуд:    

Кредит. риск = просроч.ссуды / чистая ссудная задолженность * 100%  ( 7  )

     Кредит.риск = 1532450,7 / 49433896 * 100% = 3,1 %

     Данное значение достаточно невысоко для банка, специализирующегося на кредитах.

     Рассчитаем норму прибыли по формуле:

НПР =  Пр / КС   * 100%,                                         (  8  )

          где НПР –норма прибыли на капитал,

          Пр – Прибыль банка,

          Кс – собственный капитал.

         НПР = 1120256 / 6730326 * 100 %  =  16, 6 %

      Норма прибыли находится в пределах нормативов, но есть возможность для увеличения.  

      Оценим процесс оказания услуг. Использование новейшего оборудования в банке «Роскредит» находится на высоком уровне, деятельность банка достаточно  автоматизирована, но все же есть резерв увеличения данного показателя посредством использования  программного обеспечения от «Cognitive Technologies».

       Пропускная способность оборудования  также достаточно высока, поскольку банк практически отказался от использования факсимильной связи при передаче данных и полностью перешел на высокоскоростную связь по сети Интернет.

       Численность занятых в  банке «Роскредит» по  Ульяновской области гораздо выше, чем в банках-конкурентах, поскольку «Роскредит» обслуживает в 3 раза больше сетей 1-го порядка,  чем «HomeCredit»  и  «ИнвестСбербанк».

        Система качества банка «Роскредит» полностью соответствует международным стандартам ИСО 9000:2000, поэтому заслуживает высокой оценки.

        Возможности расширения зон обслуживания достаточно широки, многие торговые организации заинтересованы в сотрудничестве с «Роскредитом», поскольку именно у него самые выгодные кредитные продукты для потребителей,  тем не менее основные лидеры («Эльдорадо», «Сателлит») уже давно успешно работают с банком.

       Рассмотрим показатели организации и управления. Численность персонала Представительства банка «Роскредит» насчитывает порядка 3 человек управленческого аппарата, 6 сотрудников и около 16 менеджеров по работе с клиентами. Кроме того, идет постоянная тенденция увеличения персонала из-за роста торговых организаций, заключивших договор сотрудничества с банком. В этом плане «Роскредит» лидирует.

        Скорость реакции управления на изменения во внешней среде очень велика. Банк постоянно совершенствует ряд кредитных продуктов, совершенствует условия предоставления и обслуживания кредитов. В этом плане отстает «ИнвестСбербанк», практически не меняя свои кредитные продукты на более конкурентоспособные, он сильно проигрывает в конкурентной борьбе.

       Полномочия и функции в организационной структуре банка  четко разделены, у каждого сотрудника определенный набор должностных и функциональных обязанностей.

         Качество используемой в управлении информации является достаточно высоким, используются статистические данные из различных источников, проводятся собственные исследования, в том числе по конкурентам.

         Рассмотрим маркетинговые показатели. Банку «Роскредит» удалось за год присутствия в Ульяновской области захватить 45 % рынка потребительского кредитования, он несомненно является лидером.

        Репутация банка  и престиж бренда «Роскредит» весьма высоки, несмотря на то, что «HomeCredit» гораздо дольше присутствует в Ульяновской области, «Роскредиту » удалось всего за год завоевать огромное доверие клиентов. «ИнвестСбербанк» в этом плане сильно отстает от конкурентов, поскольку недостаточно хорошо как бренд известен в нашем регионе.

         По уровню тарифных ставок «Роскредит» лидирует: ставка по стандартному кредиту была существенно снижена и составляет всего лишь 19 % годовых , 1,9 % -комиссия за расчетно-кассовое обслуживание. Кроме того, по ряду совместных акций с торговыми точками процентная ставка составляет всего лишь 12%. Кроме того, предлагается ряд «беспроцентных»  кредитов без первоначального взноса, данный продукт не предлагает ни один из банков- конкурентов.

       Уровень обслуживания в банке «Роскредит»  на самом высоком уровне, в соответствии со стандартами ИСО 9000:2000. Число клиентов банка велико, банк – лидер по доле рынка.

       Банк постоянно стремится к повышению уровня квалификации персонала, посредством современных систем подготовки персонала, ежегодных аттестаций, планирования карьеры сотрудников.

        Рассмотрим уровень технологического обеспечения  деятельности банка «Роскредит». Банк использует самую современную технологию оценки кредитоспособности заемщика- скоринг в сочетании с экспертной оценкой. Это позволяет существенно сократить время выдачи кредита и эффективно контролировать риски. Вся деятельность банка автоматизирована, применяются современные базы данных. Тем не менее есть возможность  существенно повысить уровень технологии.

       Новые продукты разрабатываются банком достаточно регулярно, в соответствии со стремлением упрочить и сохранить свои конкурентные позиции, в ответ на акцию «0-0-10» от «HomeCredit» (рассрочка платежа на 10 месяцев без первого взноса и без переплаты за товар), «Роскредит» вводит акцию «0-0-12», значительно увеличив срок кредита до 12 месяцев, что, несомненно, гораздо привлекательнее для клиентов.

       Таким образом, проанализировав конкурентные позиции банка «Роскредит» на рынке потребительского кредитования, можно с уверенностью заявить, что банк является лидером среди конкурентов по целому ряду показателей. Но для поддержания имеющихся позиций и их ещё большего укрепления необходимо все же принять ряд мер. Прежде всего сконцентрировать внимание на следующих аспектах повышения конкурентоспособности.

      1) Снижение времени обслуживания клиента (без увеличения уровня рисков и дефолтности), с применением новейшей системы «Cognitive Forms:Экспресс-кредит» от компании «Cognitive Technologies»;

      2) введение «беспроцентных» кредитов с возможностью первого взноса.

      Для анализа возможностей снижения времени обслуживания клиентов  рассмотрим  процесс выдачи кредита  с помощью инструмента  Computer Associates BPwin  версии 4.0. Результатом применения IDEF0(одной из методологий BPWin) к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, текста документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Двумя наиболее важными компонентами, из которых строятся диаграммы IDEF0, являются бизнес-функции или работы (представленные на диаграммах в виде прямоугольников) и данные и объекты (изображаемые в виде стрелок), связывающие между собой работы. При этом стрелки, в зависимости от того в какую грань прямоугольника работы они входят или из какой грани выходят, делятся на пять видов:
       - стрелки входа (входят в левую грань работы) – изображают данные или объекты, изменяемые в ходе выполнения работы;
      - стрелки управления (входят в верхнюю грань работы) – изображают правила и ограничения, согласно которым выполняется работа;
         - стрелки выхода (выходят из правой грани работы) – изображают данные или объекты, появляющиеся в результате выполнения работы;
      -  стрелки механизма (входят в нижнюю грань работы) – изображают ресурсы, необходимые для выполнения работы, но не изменяющиеся в процессе работы (например, оборудование, людские ресурсы);
        - стрелки вызова (выходят из нижней грани работы) – изображают связи между разными диаграммами или моделями, указывая на некоторую диаграмму, где данная работа рассмотрена более подробно. 
        Все работы и стрелки должны быть именованы. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом. 

         После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме. Описание каждой подсистемы проводится аналитиком совместно с экспертом предметной области. Обычно экспертом является человек, отвечающий за эту подсистему и, поэтому, досконально знающий все ее функции. Таким образом, вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, и получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Получив модель, адекватно отображающую текущие бизнес-процессы (так называемую модель AS IS), аналитик с легкостью может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого, с учетом выявленных недостатков, можно строить модель новой организации бизнес-процессов (модель TO BE). 

 Модель AS IS призвана показать, как система функционирует в настоящий момент и является своего рода фотографией системы. А модель TO BE, которая строится исходя из результатов анализа модели AS IS, показывает, как система будет работать после реорганизации. Как же провести этот анализ? Детализация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаком неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублирующиеся работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияние ее результат) и входу (объекты или информация используются нерационально) и так  далее.

        BPwin поддерживает три  методологии: IDEF0, DFD и IDEF3, позволяющие анализировать ваш бизнес с трех ключевых точек зрения.
     1) С точки зрения функциональности системы. В рамках методологии IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, а также показывается информационные, людские и производственные ресурсы, потребляемые каждой работой. 
      2) С точки зрения потоков информации (документооборота) в системе. Диаграммы DFD (Data Flow Diagramming) могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF3, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. В тоже время диаграммы DFD оставляют без внимания взаимодействие между бизнес-функциями. 
         3) С точки зрения последовательности выполняемых работ. И еще более точную картину можно получить, дополнив модель диаграммами IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения событий. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.      
      BPwin умеет проверять создаваемые модели с точки зрения синтаксиса выбранной методологии, проверяет ссылочную целостность между диаграммами, а также выполняет ряд других проверок, чтобы помочь  создать правильную модель, а не просто рисунок. При этом сохраняются главные преимущества рисунка – простота создания и наглядность.IDEF0. Основной из трех методологий, поддерживаемых BPwin, является IDEF0. IDEF0, относится к семейству IDEF, которое появилось в конце шестидесятых годов под названием SADT (Structured Analysis and Design Technique). IDEF0 может быть использована для моделирования широкого класса систем. Для новых систем применение IDEF0 имеет своей целью определение требований и указание функций для последующей разработки системы, отвечающей поставленным требованиям и реализующей выделенные функции. Применительно к уже существующим системам IDEF0 может быть использована для анализа функций, выполняемых системой и отображения механизмов, посредством которых эти функции выполняются. Результатом применения IDEF0 к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, текста документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Двумя наиболее важными компонентами, из которых строятся диаграммы IDEF0, являются бизнес-функции или работы (представленные на диаграммах в виде прямоугольников) и данные и объекты (изображаемые в виде стрелок), связывающие между собой работы.

       Все работы и стрелки должны быть именованы. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом. 

После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме. Описание каждой подсистемы проводится аналитиком совместно с экспертом предметной области. Обычно экспертом является человек, отвечающий за эту подсистему и, поэтому, досконально знающий все ее функции. Таким образом, вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, и получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Получив модель, адекватно отображающую текущие бизнес-процессы (так называемую модель AS IS), аналитик с легкостью может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого, с учетом выявленных недостатков, можно строить модель новой организации бизнес-процессов (модель TO BE). 

BPwin дает аналитику метрику - стоимостной анализ, основанный на работах (Activity Based Costing, ABC) и свойства, определяемые пользователем (User Defined Properties, UDP). Встроенный в BPwin механизм вычисления стоимости позволяет оценивать и анализировать затраты на осуществление различных видов деловой активности. Механизм вычисления расходов на основе выполняемых действий (Activity-Based Costing, ABC) - это технология, применяемая для оценки затрат и используемых ресурсов. Она помогает распознать и выделить наиболее дорогостоящие операции для дальнейшего анализа. ABС является широко распространенной методикой, используемой международными корпорациями и государственными организациями (в том числе Департаментом обороны США) для идентификации истинных движителей затрат в организации. Стоимостной анализ представляет собой соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость процесса. Стоимостной анализ основан на модели работ, поскольку количественная оценка невозможна без детального понимания в функциональности предприятия. Обычно ABC применяется для того, чтобы понять происхождение выходных затрат и облегчить выбор нужной модели работ при реорганизации деятельности предприятия. С помощью стоимостного анализа можно решить такие задачи как определение действительной стоимости производства продукта, определение действительной стоимости поддержки клиента, идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть улучшены в первую очередь).
     Механизм поддержки ABC в BPwin, хотя и учитывает стоимость выполнения каждой работы, продолжительность каждой работы по времени и сколько раз необходимо выполнить работу в течение одного цикла бизнес-процесса, все же дает довольно грубые оценки и, к тому же требует, чтобы все диаграммы, для которых производится оценка были выполнены в IDEF0. Если стоимостных показателей недостаточно, имеется возможность внесения собственных метрик - свойств, определенных пользователем (User Defined Properties, UDP). Имеется возможность задания 18 различных типов UDP, в том числе управляющих команд и массивов, объединенных по категориям. Каждой работе можно поставить в соответствие набор UDP и проанализировать результат в специальном отчете Diagram Object Report.

В IDEF0 система представляется как совокупность взаимодействующих работ или функций. Такая чисто функциональная ориентация является принципиальной - функции системы анализируются независимо от объектов, которыми они оперируют. Это позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов.
         Под моделью в IDEF0 понимают описание системы (текстовое и графическое), которое должно дать ответ на некоторые заранее определенные вопросы.

Процесс моделирования какой-либо системы в IDEF0 начинается с определения контекста, т.е. наиболее абстрактного уровня описания системы в целом. В контекст входит определение субъекта моделирования, цели и точки зрения на модель.
Под субъектом понимается сама система, при этом необходимо точно установить, что входит в систему, а что лежит за ее пределами, другими словами, мы должны определить, что мы будем в дальнейшем рассматривать как компоненты системы, а что как внешнее воздействие. На определение субъекта системы будет существенно влиять позиция, с которой рассматривается система, и цель моделирования - вопросы, на которые построенная модель должна дать ответ. Другими словами, первоначально необходимо определить область моделирования. Описание области моделирования как системы в целом, так и ее компонентов является основой построения модели. Хотя предполагается, что в течение моделирования область может корректироваться, она должна быть в основном сформулирована изначально, поскольку именно область определяет направление моделирования и когда должна быть закончена модель. При формулировании области необходимо учитывать два компонента - широту и глубину. Широта подразумевает определение границ модели - мы определяем, что будет рассматриваться внутри системы, а что снаружи. Глубина определяет, на каком уровне детализации модель является завершенной. При определении глубины системы необходимо не забывать об ограничениях времени - трудоемкость построения модели растет в геометрической прогрессии от глубины декомпозиции. После определения границ модели предполагается, что новые объекты не должны вноситься в моделируемую систему; поскольку все объекты модели взаимосвязаны, внесение нового объекта может быть не просто арифметической добавкой, но в состоянии изменить существующие взаимосвязи. Внесение таких изменений в готовую модель является, как правило, очень трудоемким процессом (так называемая проблема "плавающей области").

Обычно сначала строится модель существующей организации работы - AS-IS (как есть). Анализ функциональной модели позволяет определить: наиболее слабые места; преимущества новых бизнес-процессов; глубину изменений, которым подвергнется существующая структура организации бизнеса.

Найденные в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели TO-BE (как будет) - модели новой организации бизнес-процессов. Модель TO-BE нужна для анализа альтернативных путей выполнения работы и документирования того, как компания будет делать бизнес в будущем. При создании модели AS-IS разработчиком может быть допущена распространенная ошибка - создание идеализированной модели (например, модель, созданная на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ). Такая модель несет ложную, искаженную информацию и называется SHOULD-BE (как должно бы быть).
Технология проектирования ИС (информационных систем
) подразумевает сначала создание модели AS-IS, затем ее анализ и улучшение бизнес-процессов, т.е. создание модели TO-BE. И только на основе модели TO-BE строится модель данных, прототип и затем окончательный вариант ИС. Иногда текущая AS-IS и будущая TO-BE модели различаются очень сильно, так что переход от начального состояния к конечному состоянию становится неочевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая процесс перехода от начального состояния системы к конечному.

Основу методологии IDEF0 составляет графический язык описания бизнес-процессов. Модель в нотации IDEF0 представляет собой совокупность иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм (каждая диаграмма располагается на отдельном листе). Диаграммы - главные компоненты модели, все функции описываемой системы и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги. Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса. Управляющая информация входит в блок сверху, в то время как информация, которая подвергается обработке, показана с левой стороны блока, а результаты выхода показаны с правой стороны.     Взаимосвязи и взаимодействия процессов в IDEF0 представляются дугами, соединяющими выходы одних функциональных блоков с входами других. 

        Раcсмотрим стандартный процесс выдачи кредита банком в торговой организации. Сначала клиент интересуется условиями кредита, менеджер  банка объясняет , какие документы необходимы для оформления кредита, в пределах какой суммы можно взять кредит, ограничения по возрасту. Далее описываются условия кредитных акций, действующих в данной торговой организации: сроки кредита, процентные ставки, сумма первоначального взноса в кассу организации и так далее. Если клиента условия устраивают, то он заполняет анкету-заявление на предоставление потребительского кредита. После этого заполненная анкета передаётся вместе с документами менеджеру банка. Менеджер проверяет правильность заполнения анкеты, осуществляет визуальный контроль клиента, далее вводит данные в программное обеспечение. Передача данных о клиенте в банк  происходит посредством сети Интернет, оценка кредитоспособности происходит в режиме скоринга, в редких случаях анкета направляется на рассмотрение кредитного инспектора. В случае отказа банка информация выводится на экран , и менеджер информирует клиента о решении банка. Если банк принимает положительное решение, лимиты также выводятся на экран,  и  менеджер сообщает их клиенту. Далее договор распечатывается в трёх экземплярах и подписывается клиентом. После этого кредитный договор считается заключенным.    

       На рисунке 5 показана контекстная диаграмма бизнес-процесса выдачи кредита.     

Рисунок 5. Контекстная диаграмма бизнес-процесса выдачи кредита

Далее создадим диаграмму декомпозиции (рисунок 6).

.

Рисунок 6. Диаграмма декомпозиции бизнес-процесса выдачи кредита

        Определим  время выполнения каждой из работ с помощью BPWin.     Из модели видно, что самой затратной работой по времени является ввод  данных анкеты  в программное  обеспечение. Данная процедура занимает 15 минут, в то время как остальные работы – от 0.5 до 5 минут. Время указано для скорингового режима оценки заемщика. В ряде случаев анкета направляется на рассмотрение кредитному инспектору. Тогда время на принятие банком решения увеличивается на 15-20 минут.   Из-за необходимости обработки большого числа анкет и внесения информации, содержащейся в них, в информационную систему, в банках стали появляться очереди. Клиент охотнее пойдет в тот банк, который сумеет  обслужить  его     в  максимально короткое время и на самых выгодных условиях. Решить проблему временных затрат на ввод данных можно используя систему    «Cognitive Forms: Экспресс- кредит».

        Анкеты заполняются от руки, соответственно чтобы компьютер их распознал, необходимо ввести данные вручную в программное обеспечение. При использовании системы «Cognitive Forms: Экспресс- кредит»  значительно ускоряется процесс обработки документов. Система сканирует заявление о выдаче кредита и личные документы заемщика, распознает и сверяет введенные данные и производит первичный контроль. Корректно оформленные документы в электронном виде передаются в скоринговую систему банка.

      При этом операция осуществляется автоматически, что позволяет менеджеру банка спокойно общаться с потенциальным заемщиком и составить представление о его кредитоспособности. Это технологическое решение кроме того в значительной мере повышает надежность процедуры выдачи кредита. Данная система базируется на уникальной технологии Scanify, разработанной Cognitive Technologies.

       Для повышения конкурентоспособности  кредитных продуктов банка  необходимо заключить договор  с торговыми организациями на введение нового продукта – «беспроцентного кредита с первоначальным взносом». Проценты по кредиту банку выплачивает организация, делая скидку на сумму процентов  с цены товара и вычитая ее из первоначального взноса в кассу организации. Итоговая переплата для клиента  составит 0 %. Торговая организация, несомненно, согласится сделать небольшую  скидку с цены, тем самым привлекая покупателей и увеличивая скорость товарооборота.

        В следующей главе будет обоснована эффективность предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности коммерческого банка.

        По данной главе можно сделать следующие выводы:

        1) Банк «Роскредит»  - закрытое  акционерное общество, является юридическим  лицом  по  законодательству  Российской Федерации,  входит в  единую  банковскую  систему  России  и  осуществляет  свою  деятельность  на  коммерческой  основе.

         Банк  «Роскредит» задуман  и  создан  как  банк, предоставляющий  в  России  услуги самого  высокого  уровня  в  соответствии  с  лучшими  международными  стандартами  банковского  обслуживания.  В  этом и состоит  его  миссия.

         Сегодня Банк «Роскредит» занимает первое место среди частных банков страны по объемам кредитования населения и имеет уникальный опыт по формированию кредитной истории клиентов с использованием системы вероятностной оценки кредитоспособности заемщиков.

           Банк «Роскредит» реализует кредитные программы  для населения более чем в ста городах страны, в том числе в Ульяновске, посредством представительств.

           В Ульяновской области основными конкурентами «Роскредита» являются «HomeCredit» и «ИнвестСбербанк».

          2) Проанализировав конкурентные позиции банка «Роскредит» на рынке потребительского кредитования, можно с уверенностью заявить, что банк является лидером среди конкурентов по целому ряду показателей. Но для поддержания имеющихся позиций и их ещё большего укрепления необходимо все же принять ряд мер. Прежде всего сконцентрировать внимание на таких аспектах повышения конкурентоспособности, как снижение времени обслуживания клиента (без увеличения уровня рисков и дефолтности), с применением новейшей системы «Cognitive Forms:Экспресс-кредит» от компании «Cognitive Technologies», и введение «беспроцентных» кредитов с возможностью первого взноса.

        3)  С помощью инструмента BPWin 4.0  создаётся модель AS- IS (модель «как есть») бизнес-процесса выдачи кредита, после расчетов времени, затрачиваемого на каждую операцию, выяснено, что самой затратной по времени является операция ввода анкетных данных в программное обеспечение (15 минут). В результате чего весь процесс занимает  24,5 минуты и , если клиентов много, образуются  очереди. Использование системы «Cognitive Forms:Экспресс-кредит» позволит значительно сократить временные издержки по работе с каждым клиентом. Введение «беспроцентного» кредита осуществляется по договоренности с торговыми организациями  на взаимовыгодных условиях. Эффективность от введения мероприятий по повышению конкурентоспособности будет рассматриваться  в следующей главе.

3.ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКА

       3.1. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Банк Роскредит»

       Сначала опишем функциональные возможности системы «Cognitive Forms:Экспресс-кредит».

         После того, как клиент заполнит анкету-заявление возникает необходимость ввода данных в базу данных банка для рассмотрения. Обычно эту операцию вручную выполняет сотрудник банка. При использовании системы «Cognitive Forms: Экспресс- кредит»  значительно ускоряется процесс обработки документов. Система сканирует заявление о выдаче кредита и личные документы заемщика, распознает и сверяет введенные данные и производит первичный контроль. Корректно оформленные документы в электронном виде передаются в скоринговую систему банка.

          При этом операция осуществляется автоматически, что позволяет менеджеру банка спокойно общаться с потенциальным заемщиком и составить представление о его кредитоспособности. Это технологическое решение кроме того в значительной мере повышает надежность процедуры выдачи кредита.

        Система базируется на технологии, позволяющей одновременно автоматически обрабатывать анкету клиента и документы, удостоверяющие личность. Все документы располагаются в сканере и сканируются за один проход лампы устройства. Далее система автоматически выделяет и идентифицирует документы из единого графического изображения. При этом распознается фон гербовой бумаги, выделяется фотография. При внедрении системы отпадает необходимость в ксерокопировании документов: графические образы документов, распознанные личные данные и выделенная фотография могут «подшиваться» к делу клиента в информационной системе или электронном архиве и распечатываться при необходимости.

        Таким образом, применение системы позволит сэкономить время клиентов, повысить скорость оформления кредитов, сократить ошибки при вводе данных.

        Теперь построим модель проведения расчетных операций после внедрения системы.  Данная модель будет являться моделью TO-BE. Она представлена на рисунках 9-10.

  

Рисунок 9. Контекстная диаграмма модели TO-BE бизнес-процесса

      После создания контекстной диаграммы смоделируем диаграмму декомпозиции бизнес-процесса выдачи кредита с использованием системы  «Cognitive Forms: Экспресс- кредит» , то есть выделим работы:

 1) Информирование клиентов об условиях предоставления кредита;

  1.  Заполнение анкеты клиентом;
  2.  Ввод анкеты и документов на обработку системой;
  3.  Обработка данных банком;
  4.  Сообщение клиенту лимитов (в случае положительного решения);
  5.  Подписание клиентом договора.

Рисунок 10. Диаграмма декомпозиции модели TO-BE

      На данных моделях видно, что время, затрачиваемое на ввод анкетных данных клиентов существенно уменьшилось, исчезла необходимость в проверке паспорта на подлинность, поскольку система автоматически распознаёт подлинность документов. Так время, затрачиваемое на ввод анкетных данных клиентов уменьшилось с 15 минут до 0,5 минут. И, если раньше процесс выдачи кредита в скоринговом режиме  занимал 24,5 минуты , то теперь время сократилось и составляет всего лишь 8 минут. На этапе принятия банком решения может возникнуть необходимость направления анкеты на рассмотрение кредитному инспектору. Это займет порядка 20 минут. Таким образом, Если раньше процедура выдачи кредита с участием эксперта составляла в среднем 44,5 минуты, то теперь потребуется не более  28 минут.

       Таким образом, проект повышения конкурентоспособности будет включать совокупность нижеприведенных мероприятий:

       1) Заключить договор с организацией-поставщиком программных продуктов  на приобретение и установку системы  «Cognitive Forms: Экспресс- кредит» для сетей первого порядка в Ульяновске и Ульяновской области.  Потребуется 3 дня времени и порядка 1000 рублей.

     2)  Включить в договор с торговыми организациями кредитный продукт «Бесплатный кредит на 6 месяцев с первым взносом». На усмотрение торговой организации кредит может распространяться либо на весь товар, либо на определенную категорию. На это потребуется 1 день и около 50 рублей.

     3) Приобретение, установка и  адаптация  системы  «Cognitive Forms: Экспресс- кредит»  в торговых сетях первого порядка. Всего магазинов 8. Общие временные затраты  составят 16 дней , в том числе на приобретение- 4 дня, установку – 10 дней и тестирование 2 дня. Финансовые затраты составят 48200 рублей на одну точку , то есть всего 48200*8=385600 рублей.

      4) Обучение менеджеров банка работе с новой системой и новым кредитным продуктом  займет 3 дня , расходы – 150 рублей на человека. Поскольку всего менеджеров 11 , совокупные финансовые затраты составят 1650 рублей.

       5) Разработка и оснащение торговых организаций комплектом рекламно-печатной продукции с символикой банка  по новому кредитному продукту. Временные затраты- 2 дня , финансовые- 3000 рублей.

         Общие единовременные денежные и временные  затраты по проекту  показаны в таблице  4.

 

                                                                                                   Таблица 4.

Общие денежные и временные затраты по повышению конкурентоспособности банка

п/п

Этапы проекта

Затраты

времени (дни)

Денежные затраты (руб.)

1

2

3

4

5

Заключить договор с организацией-поставщиком программных продуктов  на приобретение и установку системы  «Cognitive Forms: Экспресс- кредит» для сетей первого порядка

Включить в договор с торговыми организациями кредитный продукт «Бесплатный кредит на 6 месяцев с первым взносом».

Приобретение, установка и  адаптация  системы  «Cognitive Forms: Экспресс- кредит»  в торговых сетях первого порядка

Обучение менеджеров банка работе с новой системой и новым кредитным продуктом

Разработка и оснащение торговых организаций комплектом рекламно-печатной продукции

3

1

16

3

2

1000

50

385600

1650

3000

ВСЕГО

25

391300

       Помимо единовременных затрат возникнут и постоянные : затраты на расходные материалы по системе «Cognitive Forms: Экспресс- кредит» - 3700 рублей в месяц; заработная плата специалиста по обслуживанию системы – 7000 рублей.

       3.2. Обоснование эффективности от внедрения  мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО  «Банк Роскредит»

        Для оценки  эффективности  внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности  банка необходимо выбрать  определенные показатели.  Все такие показатели можно разделить на 3 больших группы:

1) показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя;

2) показатели длительности (время выполнения процесса, цикл, производительность и т.д.);

3) показатели стоимости (стоимость отдельных операций и процесса в целом, удельные затраты на единицу продукции, затраты на качество ).             
           В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2 «Ориентация на заказчика» и 8.2.1 «Удовлетворенность потребителя» для потребителя основной группой показателей является 1-я, но для банка важны все группы. Для успешной реорганизации бизнес - процессов необходимо учитывать все группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы, способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.

        На основе вышеизложенного можно сказать, что обоснование эффекта от внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности будет производиться на основе имеющихся данных. Данные об единовременных денежных и временных затратах по проекту приведены в таблице 4.  При оценке эффекта будут использоваться элементы затратной методики, при которой сначала подсчитывается выгода от внедрения (S), затем затраты на внедрение. Будет рассчитано изменение временных затрат после внедрения проекта, т.е. выгода от проекта по времени (Vt). Также будет рассчитан период времени, за который разработанный проект окупится (Вок).

        Определить время проведения операций можно с помощью Bpwin. Как было указано ранее, обычно сначала строится функциональная модель существующей работы организации – AS-IS (Как есть). После построения модели AS-IS проводится анализ бизнес - процессов, потоки данных и объектов перенаправляются и улучшаются, в результате строится модель TO-BE. В нашем случае в качестве вычисляемой величины выступает время оформления кредита. Анализ длительности процесса (TОК) можно провести, используя временные характеристики этапов процесса, показанные на каждой работе модели в нижнем левом углу. Данные цифры показывают, сколько времени затрачивается на выполнение отдельного этапа процесса оформления кредита. При сложении данных временных характеристик  получим  среднюю длительность процесса оформления кредита  ( T ОК).

         Итак, средняя длительность оформления кредита до внедрения мероприятий (ТОК  1) составляла 24,5 минуты, а после внедрения – 8 минут ( ТОК 2).

         Значит,  время на оформление одного кредита сокращается на величину VT , это и есть выгода по времени:

VT = T OК2   - T OК1,                                      (  9 )

         где T OК2   –  время на оформление одного кредита после внедрения мероприятий;

        T OК1  – время на оформление одного кредита до  внедрения мероприятий.

 

      Рассчитаем выгоду по времени  VT = 24,5   -  8 =16,5 минут.

       Вычислим предельное количество кредитов, оформляемых одним менеджером за один рабочий день до внедрения мероприятий ( Кпр1) :

Кпр1= Дрд / Ток1,                                          (   10  )

 где  Дрд – длительность рабочего дня;

      Ток1 -  время на оформление одного кредита до  внедрения мероприятий                      

       Кпр1 = 7 часов/ 24,5 минут = 420 мин/ 24,5 мин = 17 кредитов

        Вычислим реальное  количество кредитов, оформляемых одним менеджером за один рабочий день до внедрения мероприятий ( Кр1) , учитывая , что в среднем отказы составляют порядка 25 % от числа оформленных кредитов:

Кр1 = Кпр1 – 0,25 Кпр1,                   (  11 )

         Кр1 = 17-0,25*17 = 13 (кредитов)

         Вычислим среднее  количество выданных кредитов в месяц до внедрения мероприятий ( Км1) :

Км1 =  Кр1 * Чм* Чрд,                     ( 12 )

             где  Км1 – среднее количество выданных кредитов в месяц всеми менеджерами до внедрения мероприятий;

            Кр1 - реальное  количество кредитов, оформляемых одним менеджером за один рабочий день до внедрения мероприятий;

           Чм – число менеджеров на торговых точках в день;

           Чрд – число рабочих дней  в месяце.

         Км1 = 13*9* 29 = 3393

         Вычислим предельное количество кредитов, оформляемых одним менеджером за один рабочий день после внедрения мероприятий ( Кпр2) :

Кпр2= Дрд / Ток2,                                          ( 13 )

  где  Дрд – длительность рабочего дня;

         Ток2 -  время на оформление одного кредита после  внедрения мероприятий.

        Кпр2 = 7 часов/ 8 минут = 420 мин/ 8 мин = 52 кредита

          Вычислим реальное  количество кредитов, оформляемых одним менеджером за один рабочий день после внедрения мероприятий ( Кр2) , учитывая , что в среднем отказы составляют порядка 25 % от числа оформленных кредитов:

Кр2 = Кпр2 – 0,25 Кпр2,                   (   14  )

         Кр2 = 52-0,25*52 = 39 кредитов

        Вычислим среднее  количество выданных кредитов в месяц после внедрения мероприятий ( Км2) :

Км2 =  Кр2 * Чм* Чрд,                     ( 15)

             где  Км2 – среднее количество выданных кредитов в месяц всеми менеджерами после внедрения мероприятий;

              Кр2  - реальное  количество кредитов, оформляемых одним менеджером за один рабочий день после  внедрения мероприятий;

              Чм – число менеджеров на торговых точках в день;

              Чрд – число рабочих дней  в месяце.

          Км2  =  39 * 9*29 = 10179 кредитов

         Итого количество кредитов после внедрения мероприятий увеличится на 10179-3393=6786 кредитов в месяц, то есть практически в 3 раза.

         Рассчитаем выгоду от внедрения мероприятий в месяц. В  среднем сумма кредита составляет порядка 11000 рублей, ставки годовых по всем схемам различны, но в среднем банк получает доход  около  1,58 % в месяц от суммы выданных кредитов. Таким образом, рассчитаем доход по процентам от внедрения мероприятий, это будет выгода в месяц ( S).

S = ( Км2 - Км1) * Дох* Свкр,                     (16)

 

          где  Км2 – среднее количество выданных кредитов в месяц всеми менеджерами после внедрения мероприятий;

           Км1 – среднее количество выданных кредитов в месяц всеми менеджерами до внедрения мероприятий;

            Дох - доход  банка  (около  1,58 % )в месяц от суммы выданных кредитов;

Свкр – средняя сумма выдаваемого кредита.

 S = 6786 *0,0158 * 11000 = 1179406,8 руб.

          Общая сумма единовременных затрат по проекту (Зед.) рассчитывается сложением затрат на каждое мероприятие в рамках данного проекта : Зед. =  391300 рублей.

          Общая сумма затрат  по проекту  (З ОБЩ. M) за  месяц работы будет складываться из затрат на расходные материалы по системе «Cognitive Forms: Экспресс- кредит» - 3700 рублей в месяц; заработной  платы специалиста по обслуживанию системы – 7000 рублей в месяц. Итого 3700+7000=10700 рублей в месяц.

          Эффект от внедрения мероприятий, то есть чистая прибыль по проекту (П) за месяц работы вычисляется по формуле:

П = S – З общ.м.,                                  (  17 )

    

          П = 1179406,8 – 10700 = 1168706,8 руб.

            Период окупаемости  (Вок)  рассчитывается как отношение, то есть отношение общей суммы затрат по проекту  к общей выгоде от проекта за каждый день работы:

ВOK = (З общ.м + Зед )  / (S/29) ,                           ( 18 )

где З общ.м + Зед - общая сумма единовременных затрат по проекту,

                  S/29     - общая сумма выгоды по проекту  за день.

         Вок =  (10700+391300) /(1179406,8/ 29) = 402000/40669,2 = 9,8 дня, то есть приблизительно 10 дней.

        

          Итак, по данной главе можно сделать следующие выводы:

          1) Мероприятиями  по повышению конкурентоспособности были выбраны использование системы «Cognitive Forms: Экспресс- кредит» и введение нового кредитного продукта «Бесплатный кредит с первым взносом ». Применение системы позволит сэкономить время клиентов, повысить скорость оформления кредитов, сократить ошибки при вводе данных, а новый кредитный продукт привлечет большое число клиентов.

       2) В результате проведенного расчета эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности  было выявлено, что после внедрения мероприятий время оформления кредита  уменьшилось в 3 раза, следовательно, теперь менеджеры смогут оформить в 3 раза больше кредитных договоров, очереди сократятся , а постоянный приток клиентов обеспечит новый кредитный продукт с выгодными условиями для потребителя. Эффект от внедрения проекта  через месяц работы составит 1168706,8 руб.  Мероприятия окупятся за 10 дней.

        Таким образом, внедрение мероприятий по повышению конкурентоспособности банка является выгодным и обоснованным.

    

 

 

                

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        В данной работе были исследованы проблемы повышения конкурентоспособности  банка и разработан проект внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Банк Роскредит».

         На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

         1) Был проведен анализ методов повышения конкурентоспособности банка и выбраны наиболее эффективные.

        2) Выполнена оценка существующего уровня конкурентоспособности ЗАО «Банк Роскредит».

        3) Была построена модель бизнес – процесса выдачи  потребительского кредита  с помощью средства моделирования бизнес-процессов Bpwin 4.0, в результате анализа разработанной модели по направлениям  длительности цикла реализации процесса, эффективности самого процесса, были выявлены недостатки в существующем на данный момент в  ЗАО «Банк Роскредит» процессе оформления кредита.

       4) В результате в качестве проекта повышения конкурентоспособности была предложена модель совершенствования процесса выдачи кредита с помощью системы «Cognitive Forms: Экспресс- кредит» и  новый кредитный продукт, «Беспроцентный кредит  с первоначальным взносом»   

        5)   Оценка эффективности проекта показала, что время оформления кредита  уменьшилось в 3 раза, с 24,5 минут до 8 минут,  следовательно, теперь менеджеры смогут оформить в 3 раза больше кредитных договоров, очереди сократятся , а постоянный приток клиентов обеспечит новый кредитный продукт с выгодными условиями для потребителя. Проект окупится за 10 дней.     

       В ходе исследования были использованы методы моделирования бизнес-процессов, методы системного анализа, затратная методика.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Опубликованные источники:

  1.  Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш. Маркетинг. Словарь. –М.:     ОАО «НПО Экономика», 2000. – 362 с.
  2.  Андреев Н.В. Критерии конкурентоспособности однородных банковских услуг // Маркетинг. – 1998. - №1. – с.35-40.
  3.  Банки и банковское дело / Под ред. И.Т. Балабанова. – СПб.: Питер, 2003. – 304 с.
  4.  Банковское дело / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. – СПб.: Питер, 2004. – 384 с.
  5.  Банковское дело : Учебник / Под ред. О.И.  Лаврушина.  – М.: Финансы и статистика, 1998. – 576 с.
  6.  Банковское дело : Учебник. – 2-е изд./ Под ред. Проф. В.И. Колесникова, проф. Л.П. Кроливецкого. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 480 с.
  7.  Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - №5. – с. 63-71.
  8.  Бондарева Ю., Шовиков С., Хаиров Р. Конкуренция на рынке банковских услуг: мнение аналитиков МАП РФ // Банковское дело. - 2004. - №1. – с. 9-14.
  9.  Братко А.Г. Страхование вкладов и конкурентоспособность российских банков // Банковское дело. - 2004. - №5. – с. 29-33.
  10.  Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №4. – с.107-113.
  11.  Верников А.В. К вопросу о банковской системе в России // Деньги и кредит. – 2003. - №10. – с.19-24.
  12.  Восков Я.В.,  Евсюков В.В., Медведев С.Ю. Превентивный комплексный анализ финансовой деятельности кредитных организаций // Банковское дело. – 2005. - №1. – с.32-36.
  13.  Геращенко В.В. О состоянии и перспективах развития банковской системы в России // Деньги и кредит. – 2000. - №7. – с.8-13.
  14.  Грядовая О.В. Некоторые проблемы деятельности коммерческого банка // Деньги и кредит. – 2003. - №3. – с.49-52.
  15.  Деньги, кредит, банки.: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 448 с.
  16.  Жарковская Е.П., Арендс  И.О. Банковское дело: Курс лекций. – М.: Омега – Л, 2003. – 399 с.
  17.  Кедров В.И., Митрохин В.В. О стратегических ориентирах кредитной деятельности коммерческих банков // Деньги и кредит. – 2004. - №11. – с.51-54.
  18.  Козлов А.А., Хмелев А.О. // Деньги и кредит. – 2003. - №2. – с.14-26.
  19.  Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.Пер. с фр. – СПб.:Наука, 1996. – 589 с.
  20.  Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт – М, 2001. – 224 с.
  21.  Матовников М.Ю. О пользе банковской конкуренции // Деньги и кредит. – 2001. - №3. – с.32-38.
  22.  Мизгулин Д.А. Еще раз к вопросу о конкуренции на рынке банковских услуг // Банковское дело. - 2003. - №6. –с. 12-14.
  23.  Мишин Г.И. Некоторые аспекты банковской конкуренции // Деньги и кредит. – 2001. - №1. – с.41-44.
  24.  Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы , проблема, политика. В 2 т.:Пер. с англ. – М.: Республика, 1992. – 799 с.
  25.  Одесс В.И., Наумик В.Т. Роль информационных технологий в работе банков // Банковское дело. - 2003. - №6. –с. 31-33.
  26.  Попков В.В. К вопросу о конкуренции в банковской сфере // Банковское дело. – 2000. -  №2. – с.16-18.
  27.  Портер , Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 496 с.
  28.  Российская банковская энциклопедия. Ред. коллегия О.И. Лаврушин (гл.ред.) и др. – М.: Энциклопедическая творческая энциклопедия, 1995. – 552 с.
  29.  Рыночная экономика: Словарь/Под ред. Г.Я. Кипермана. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.
  30.   Самойлов   Г.О. Банковская конкуренция. – М.: Экзамен, 2002. – 256 с.
  31.  Сорвин С.В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы // Деньги и кредит. – 2001. - №9. – с.26-29.
  32.  Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - №4. – с. 56-59.
  33.  Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
  34.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2001. – 448 с.
  35.  Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 528 с.
  36.  Царёв В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.
  37.  Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. – 1997. - №2. – с.43-44.

Неопубликованные источники:

Интернет-источники:

  1.   Бабаян М.Н. Особенности банковской конкуренции / Ресурсы интернет: - http://www.cfin.ru/retik/inf
  2.   Бабаян М.Н. Отличия конкуренции на рынке банковских  услуг от конкуренции на иных финансовых рынках / Ресурсы интернет: - http://www.cfin.ru/retik/cdk.html
  3.  Бабаян М.Н. Эффективность инструментов  конкурентной борьбы в банковском секторе / Ресурсы интернет:- http://www.cfin.ru/retik/hutov.html
  4.   Столпирова С.В. Банковская конкуренция / Ресурсы интернет: -htpp://www.tisbi.ru/science/vestnik

 

    роме того, идет постоянная тенденция увеличения персонала. В этом плане "коло 16 менеджеров по работе с клиентами. ичестве с "

    

    

    

    

     

    

    

    

    

    Дипломный проект выполнен мною самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

    Отпечатано в 1 экземпляре.

    Библиография 41 наименование.

    Один экземпляр сдан на кафедру.

                                                  Елисеева Н.В.

       (Подпись)

                                                                              «      »__________ 2005 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Балансовый отчет на 01.05.2005 ЗАО Банк Роскредит

Номер по п/п

Наименование статьи

Данные на отчетную дату,млн.руб.

1

Денежные средства

361007

2

Средства кредитных организаций в ЦБ РФ

598908

2.1

Обязательные резервы

391596

3

Средства в кредитных организациях

253821

4

Чистые вложения в торговые ценные бумаги

0

5

Чистая ссудная задолженность

49433896

6

Чистые вложения в инвестиционные бумаги

0

7

Чистые вложения в ценные  бумаги, имеющиеся в наличии для продажи

2

8

Основные средства, нематериальные активы

1005321

9

Требования по получению процентов

16242

10

Прочие активы

1074411

11

Всего активов

52743608

пассивы

12

Кредиты ЦБ РФ

0

13

Средства  кредитных организаций

25222862

14

Средства клиентов

12478427

14.1

Вклады физических лиц

3457449

15

Выпущенные долговые обязательства

7112578

16

Обязательства по уплате процентов

440288

17

Прочие обязательства

89409

18

Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера., прочим возможным потерям и по операциям с резидентами офшорных зон

410350

19

Всего обязательств

45753904

Источники собственных средств

20

Средства акционеров (участников)

1272883

20.1

Зарегистрированные обыкновенные акции и доли

1272883

20.2

Зарегистрированные привилегированные акции

0

20.3

Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных организаций

0

21

Собственные акции, выкупленные у акционеров

0

22

Эмиссионный доход

508204

23

Переоценка основных средств

0

24

Расходы будущих периодов

565501

25

Фонды и неиспользованная прибыль прошлых лет

4568688

26

Прибыль к распределению(убыток) за отчетный период

1205360

27

Всего источников собственных средств

6989634

28

Всего пассивов

52743608

Внебалансовые обязательства

29

Безотзывные обязательства кредитной организации

36752374

30

Гарантии, выданные кредитной организацией

698502

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Контекстная диаграмма модели AS-IS бизнес процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Диаграмма декомпозиции модели AS-IS

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

Контекстная диаграмма модели TO-BE бизнес-процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.

Диаграмма декомпозиции модели TO-BE


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

2126. Структура минерально-сырьевого сектора экономики 18.13 KB
  Подсистема отрасли минерально-сырьевого комплекса (подотрасль). Минерально-сырьевой сектор экономики. Отрасль минерально-сырьевого комплекса (система).
2127. Основы экономики минерального сырья. Теория и практика 935.89 KB
  Факторы промышленной ценности месторождений полезных ископаемых. Роль распределения минеральных ресурсов в земной коре. Сырье для топливно-энергетического комплекса. Факторы предложения нефтяного сырья. Факторы спроса угольного сырья. Цены на урановое сырье. Проблемы экономики уранового сырья.
2128. Автоматизовані системи наукових досліджень (АСНІ) 907.68 KB
  Формальне визначення системи. Методологічні відмінності на рівні змінних і параметрів. Системи даних з нечіткими каналами спостереження. Особливості переходів, залежно від властивостей параметричної множини. Системи із станами, що змінюються. Дослідження і проектування за допомогою АСНІ.
2129. Симметричные вибраторы как специфические виды антенн 2.51 MB
  Распределение тока на симметричном вибраторе. Симметричный вибратор с емкостной нагрузкой на концах. Распределение напряжения по симметричному вибратору. Поле излучения симметричного вибратора. Резонансная длина вибратора. Основные методы настройки симметричных вибраторов.
2130. Анализ деятельности рельсобалочного цеха (РБЦ) ОАО МК 1.14 MB
  Проверка мощности главных двигателей стана. Сортамент готовой продукции цеха и исходной заготовки. Краткая характеристика основного и вспомогательного оборудования цеха. Расчет усилия прокатки при прокатке швеллера. Технологический процесс производства фасонных профилей из заготовки проката.
2131. Теорія та методологія географічної науки 3.84 MB
  Сучасні інформаційні технології як людський капітал. Прикладне і конструктивне значення географічних знань. Дискретні форми географічного простору. Субстанційний, реляційний і конвенціальний час.
2132. Предмет и задачи биофизики как науки. Ее теоретические аспекты 3.54 MB
  Методы биофизических исследований. Искусственные липидные мембраны. Кинетика процессов переноса, происходящих с преодолением потенциального барьера. Пассивный транспорт веществ через биологические мембраны. Испускание энергии атомами и молекулами. Модель мышечного сокращения Дещеревского.
2133. Бегуны для переработки кусковых, порошкообразных и волокнистых материалов 186.87 KB
  Общие требования к курсовому проектированию по механическому оборудованию предприятий строительной индустрии. Конструкции и принцип действия бегунов. Области рационального использования.
2134. Валковые агрегаты для измельчения и переработки материалов 213.28 KB
  ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К КУРСОВОМУ ПРОЕКТИРОВАНИЮ ПО МЕХАНИЧЕСКОМУ ОБОРУДОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ СТРОИТЕЛЬНОЙ ИНДУСТРИИ. КОНСТРУКЦИЯ И ПРИНЦИП ДЕЙСТВИЯ. РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ.