91317

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТРУДА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Исследование научных-технологических форм и методов принципов организации труда; анализ организации труда в Отдел клепально-Сборочных Работ (ОКСР) разработка мероприятий по повышению эффективности труда, оценка эффективности организации труда.

Русский

2015-07-14

767.5 KB

2 чел.

Ульяновский государственный технический университет

Институт авиационных технологий и управления

Кафедра «Экономика, управление и  информатика»

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТРУДА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Дипломный проект по специальности 08050765 «Менеджмент организации»

Научный руководитель                       

             (ученая степень, должность, инициалы, фамилия)  

______________ «__»_______20___г

                                                                                 (подпись)                          (дата)

Нормоконтроль                                      _______________________________                                                             

                          (должность, инициалы, фамилия)  

                                                          ______________ «__»_______20___г

                                                                                   (подпись)                          (дата)

Допущен к защите в ГАК: Заведующий кафедрой______________________

                                               (инициалы, фамилия)  

                                            ______________ «__»_______20___г

                                                                                      (подпись)                          (дата)

 

                                       

  

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                          

                                                                                                            

  1.  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ.

ВИДЫ УПРАВЛЕНИЯ

  1.  Теоретические основы организации труда 
    1.  Сущность и содержание организации труда    
    2.  Функционально-иерархическое и процессное

управление организационно-технологическими объектами

   1.4  Особенности управления деятельностью предприятия

в зарубежных странах.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

                                                                    

2.1 Организационно-правовые аспекты  предприятия

2.2 Исследование организации работы технологического бюро
          с точки зрения процессного подхода

2.3 Анализ системы управления  качеством работы

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВО-

   ВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  И УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА

   РАБОТЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО БЮРО УГТ

3.1 Постановка задачи  по улучшению функционирования

технологической службы

3.2 Разработка мероприятий

3.3 Оценка эффективности мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ     

ВВЕДЕНИЕ

Мировое самолетостроение в своем развитии вплотную подошло к необходимости создания производства нового типа, способного в сжатые сроки сворачивать изготовление устаревшей продукции и быстро осваивать выпуск новой продукции высокого качества в требуемом количестве. Как правило, все подразделения стремятся к максимальной эффективности работы своего предприятия. Поэтому ключевой вопрос – как обеспечить эффективность производственной деятельности,  организовать качественную  работу подразделения. И это достижимо путем своевременной диагностики и принятия необходимых корректировок в процессе управления организации труда.

В связи с этим, тема дипломного проекта, посвященная управлению трудовой деятельностью подразделения промышленного предприятия, является актуальной.

Объектом исследования в данном проекте является подразделение Управления Главного Технолога самолетостроительного предприятия ЗАО «Авиастар-СП», а именно Отдел клепально-Сборочных Работ (ОКСР)

Предметом исследования является организация труда в подразделении.

Целью дипломного проекта является совершенствование процесса организации труда на основе методологических основ для повышения качества, ритмичности трудовой деятельности подразделения предприятия.

Для достижения этой цели решаются  следующие задачи:

  •  исследование научных-технологических форм и методов принципов организации труда;

анализ  организации труда в Отдел клепально-Сборочных Работ (ОКСР) ….

  •  елением;
  •  разработать мероприятий по повышению эфекктивности труда.

- оценка эффективности организации труда.

Для  решения поставленных задач в работе используются   системный анализ, графический  и  хронометражный методы наблюдения, экономико-математический метод.

  1.  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА.  ВИДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

  1.  Теоретические основы организации труда

Организация труда опирается на познание и использование ряда точных наук, их законов, методов и принципов. Математические методы (теория вероятности, метод обратных связей, метод наименьших квадратов, графоаналитический метод и др.) нашли широкое применение при разработке нормативных материалов, используемых при расчете норм труда, в методиках изучения затрат рабочего времени, при оптимизации организации рабочих мест или определении численности работающих.

Другой характерной чертой организации труда является широкое использование аналитического метода исследования в решении организационных вопросов и расчетах норм затрат труда. Глубокая дифференциация сложных явлений на простые и простейшие, всестороннее исследование последних и, наконец, проектирование их рациональной структуры и последовательности, то есть синтез сложного явления, позволяет находить наиболее оптимальные варианты по всем направлениям организации труда.

Для успешного выполнения своих задач организация труда опирается на естественные науки и прежде всего физиологию, психологию труда и социологию. Это связано с тем, что в процессе любого труда обязательно происходит мобилизация физиологических и психологических функций, расход нервной и мышечной энергии. Функции человеческого организма ограничены. Они нормально выполняются при определенных условиях. Если последние нарушаются, это приводит к утомляемости и возникновению патологических явлений. Следовательно, стремление к достижению наивысшей производительности труда может быть оправданно, если присутствует оптимальное соответствие содержания и организации труда физиологическим и психологическим требованиям.

Физиология и психология труда — науки о психофизиологических явлениях и их особенностях, возникающих в организме человека в процессе труда. Базой или теоретическим фундаментом для них служат общая физиология и общая психология. Речь прежде всего идет об основных нервных процессах — возбуждении и торможении, принципах рефлекса, доминанты и функциональной системы, законах временной связи, динамического стереотипа и т.д. Так как в процессе труда в активную трудовую деятельность вовлекается весь организм человека — мозг, мышцы, сосуды, сердце, легкие, почки, — физиология и психология труда изучают специфическую форму их функционирования и проявления во время трудовой деятельности.

Физиология и психология труда различают в каждом виде живого труда две его основные характеристики: с одной стороны, психофизиологическое содержание труда, а с другой — условия труда. Психофизиологическим содержанием труда называют работу органов чувств, логические операции мозга, рефлекторные мышечные движения и позотонические напряжения мускулатуры. Все это является естественной потребностью организма, неизбежным следствием его биологической организации — способности к деятельности.

С точки зрения рационального использования эти естественные отправления могут быть поставлены в благоприятные или неблагоприятные условия труда, представляющие собой все производственные факторы, от которых зависят и под влиянием которых складываются величина и длительность физической, нервно-психической и эмоциональной нагрузки работника. Различают санитарно-гигиенические, психофизиологические и эстетические факторы условий труда.

Психофизиологические изменения в организме человека в конечном итоге оказывают влияние на его работоспособность, ее динамику и производительность труда. В течение рабочей смены, недели, месяца, года работоспособность человека меняется в динамике и проходит три фазы — врабатываемость, устойчивое рабочее состояние и период убывающей работоспособности. Поддержание работоспособности на высоком уровне имеет большое практическое значение, так как это связано с сохранением здоровья работников и повышением производительности их труда. Психофизиология указывает направления практического решения этих задач в процессе организации труда на каждом рабочем месте. Речь идет о разработке и внедрении рациональных и менее утомительных приемов и движений, правильной организации рабочих мест, создании комфортных условий труда, проектировании таких режимов труда и отдыха, которые бы обеспечили наряду с высокой производительностью труда сохранение жизненных сил человека.

Эффективное выполнение приемов и методов труда во многом зависит от конструкции применяемого оборудования, приспособлений и инструментов, планировки рабочего места, правильной позы работающего. Поэтому при проектировании оборудования и организации трудовых процессов должны быть использованы научные методы и рекомендации физиологов и психологов.

Большое значение имеет и снижение отрицательных последствий монотонности труда, являющейся следствием его разделения. Монотонной называют такую работу, отрицательными признаками которой является однообразие рабочих действий, их многократное повторение и небольшая длительность. Она накладывает на функциональное состояние работника определенный отпечаток, что проявляется в утрате интереса к работе, вызывает гнетущее состояние и нервное истощение. Знание причин возникновения и методов устранения отрицательных последствий монотонности позволяет проектировать более содержательные операции, применять комплекс методов, снижающих отрицательные последствия этого явления.

Для правильной организации трудового процесса важное значение имеет оптимизация тяжести работы, ее темпа и ритма. Тяжесть труда — это многостороннее и сложное явление, которое можно характеризовать на основе различных показателей. Значительная физическая, эмоциональная нагрузки, превышающая допустимые пределы, приводит к глубокому утомлению и патологическим изменениям в организме даже у здоровых и тренированных людей. Поэтому точное определение тяжести работы позволяет не только разработать систему мер защиты работающего и тем самым предотвратить появление профессиональных заболеваний, но и объективно устанавливать время выхода на пенсию и компенсации за неблагоприятные условия труда.

Существенное значение для правильной организации труда имеют темп и ритм выполняемой работы. Высокая степень интенсивности труда требует особого напряжения нервной системы. Поэтому работать в предельно быстром темпе можно лишь в течение сравнительно короткого отрезка времени, после чего необходим перерыв или переход на более замедленный темп.

От темпа работы следует отличать ритмичный и неритмичный характер труда. Одним из свойств центральной нервной системы человека является ее способность к усвоению определенного ритма деятельности. Если процесс труда ритмичен, легко вырабатывается автоматизм рабочих движений, что способствует экономии потребления мышечной энергии, а следовательно, благоприятно сказывается на здоровье работающих.

Таким образом, учет психофизиологических особенностей трудовой деятельности человека при решении вопросов разделения и кооперации труда, организации рабочих мест, проектировании рациональных приемов и методов труда, исследовании и проектировании состава операций и установлении норм труда позволяет создать наиболее оптимальные условия для работы.

Решение проблем кооперации и разделения труда, его нормирования также опирается на социологию труда — науку, исследующую взаимоотношения людей и социальных групп в производственных коллективах. Она помогает в решении вопросов обеспечения работникам содержательного труда, повышения его привлекательности за счет разнообразия производственных операций, перемены труда, насыщения его творческими элементами.

В решении задач, стоящих перед организацией труда, большую роль играет и такая научная дисциплина, как эргономика — область знаний о приспособлении к человеку средств производства. Эргономика (от греческого ergos — работа и nomos — закон) основывается на физиологии, анатомии, психологии и технических науках. Она использует наиболее важные положения и рекомендации этих дисциплин для выработки рекомендаций по совершенствованию организационных и психофизиологических условий труда при проектировании новой техники, приспосабливая ее к человеку.

  1.  Сущность и содержание организации труда

Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Такой труд немыслим без организации труда, выступающей как упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. Во всех сферах человеческой деятельности и во все времена лучше организованный труд при прочих равных условиях обеспечивал достижение более высоких результатов.

Значение организации труда возрастает по мере развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции, при которой больший вес приобретает результативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Кроме того, по мере технического совершенствования производства возрастает цена единицы рабочего времени. Правильная организация труда способствует рациональному использованию оборудования и времени работающих на нем, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Уровень использования результатов НТП, под влиянием которого происходят коренные изменения в технике, технологии и организации производства, зависит от того, в какой степени обеспечены пропорциональность и взаимосвязь между совершенствованием техники и соответствующим изменением в организации труда. Несмотря на решающее влияние на эффективность производства глубоких качественных изменений в орудиях труда и технологиях, приводящих к количественным изменениям соотношения между живым и овеществленным трудом в пользу последнего, роль человека в производственном процессе повышается. Труд становится все более сложным и ответственным, а его несовершенная организация имеет все более серьезные отрицательные последствия.

Для выявления сущности организации труда важно четкое определение ее места в системе организации производства. В экономической литературе термин «организация труда» употребляется в самых разнообразных сочетаниях: «организация производства, труда и управления», «организация и управление трудом», «организация, нормирование и оплата труда» и др. Это результат различной смысловой трактовки данного понятия. В одном случае организация производства и организация труда рассматриваются как взаимосвязанные, но относительно самостоятельные направления, в другом — организация труда понимается как составная часть организации производства, которая связана с организацией управления предприятием.

Процесс производства представляет собой органическое соединение орудий, предметов труда и самого труда. Он включает в себя:

• конструкторско-технологическую подготовку производства, заключающуюся в разработке конструкции изделия, технологии его изготовления, подборе оборудования, технологической, организационной оснастки, приспособлений и инструмента;

• материальную подготовку производства, обеспечивающую снабжение рабочих мест необходимым сырьем, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, инструментом и т.д.;

• организационно-технологическую подготовку производства, обеспечивающую регламентацию функционирования средств производства, их пространственное размещение, последовательность осуществления технологических процессов, операций и работ;

• организацию труда, обеспечивающую установление количественных пропорций живого труда, организацию и обслуживание рабочих мест, использование рациональных методов и приемов труда, установление меры труда для каждого работающего или групп работающих, создание благоприятных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха;

• организацию управления производством, обеспечивающую установление четкой системы линейного руководства, рациональную организационную структуру управления, учет и контроль за ходом технологического процесса и при необходимости его корректировку.

Таким образом, организация производства представляет собой органическое единство всех перечисленных элементов. Однако это не исключает возможности выделения, изучения и совершенствования каждого из них. Организация труда — самостоятельная область деятельности, объектом которой является труд. Она опирается на присущие только ей методы и принципы.

Следовательно, на уровне предприятия организация труда представляет собой систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.

На уровне цеха, участка и конкретного рабочего места принципиальных различий в определении понятия «организация труда» нет. Отличие состоит лишь в числе элементов, входящих в это понятие, и в их масштабах. На высших уровнях управления принципиальное значение имеют определение правильных пропорций работающих и выполняемых ими функций, выбор рациональных форм организации труда, методов нормирования труда различных категорий работающих. При этом важной задачей является согласование деятельности всех структурных подразделений при установленных строгих количественных пропорциях трудовых затрат на взаимосвязанных участках производства. Важная роль здесь отводится внутрипроизводственному планированию, основой которого является нормирование труда.

На низшей ступени, какой является рабочее место, главными выступают вопросы, связанные с рациональной организацией и исполнением трудового процесса: планировка, оснащение и обслуживание рабочих мест, рационализация приемов и методов труда, установление технически обоснованных норм затрат труда, обеспечение полной загрузки оборудования и рабочего, создание благоприятных условий труда.

Подчеркивая самостоятельность организации труда как элемента организации производства, необходимо отметить, что между всеми входящими в ее состав элементами существует тесная взаимосвязь. Основой любого трудового процесса является его технический базис. Разнообразное содержание, многообразие форм и методов организации труда определяются многообразием и: сложностью техники, которой оснащено предприятие. Изменения в технике, происходящие под влиянием технического прогресса, изменяют и характер самого труда. Наибольшее воздействие на организацию труда оказывает механизация и автоматизация производственных процессов. Изменяется трудовое содержание технологических операций, из трудового процесса устраняется часть циклически повторяющихся элементов работы, увеличивается объем работ по наладке, подналадке и поддержанию в рабочем состоянии технологического оборудования, управлению им.

С другой стороны, организация труда предъявляет ряд требований к направлениям НТП. Внедрение новых форм организации труда требует новых технических и технологических решений, изменений в конструкции оборудования, оснастки и инструмента. Высокие требования также предъявляются к надежности оборудования, его эргономическим характеристикам, что позволяет регламентировать обслуживание оборудования, улучшить условия труда исполнителей.

Организация труда оказывает непосредственное влияние и на технологию производства, являясь, посредством установления трудоемкости работ, критерием оценки различных вариантов технологического процесса. Проектирование рациональной расстановки оборудования и рабочих на поточных линиях, участках невозможно без предварительного расчета многостаночных рабочих мест и расположения входящих в каждое из них станков.

Согласуя работу индивидуальных работников на основе разделения и кооперации их труда, организация труда рассматривается как одна из функций управления. Практика показывает, что мероприятия по совершенствованию организации труда (например, внедрение коллективных форм организации труда) приводят к серьезным изменениям в организации управления, планирования и учета. С другой стороны, уровень управления, его формы и методы неизбежно отражаются на организации труда.

Таким образом, рассматривая организацию труда как самостоятельное направление экономической работы предприятия, ее нельзя изолировать от остальных элементов организации производства. Как показывает практика, наибольший эффект от внедрения мероприятий по организации труда достигается в тех случаях, когда их разработка и внедрение осуществляется в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства.

Среди направлений организации труда следует особо выделить его нормирование. Это объясняется тем, что любой трудовой процесс строится во времени. При его проектировании и внедрении всегда должно использоваться нормирование, позволяющее не только установить меру труда, но и оценить рациональность каждого элемента, определить лучшую последовательность их выполнения.

В условиях рыночных отношений нормирование труда все в большей степени связывают с социально-экономическими и социально-психологическими аспектами управления предприятием, так как при конкурентной борьбе проблема повышения эффективности использования труда персонала становится весьма острой. Наряду с этим возрастают требования к обеспечению работодателем нормальных условий и оптимальной напряженности труда, его содержательности.

Таким образом, комплексное решение проблем по всем направлениям, которыми занимается организация труда, позволяет найти наиболее оптимальные варианты эффективного использования средств производства и рабочей силы. Сокращение времени производства продукции — одна из важнейших и в настоящее время незаслуженно недооцениваемых проблем организации труда. Речь идет о проблеме времени, причем не просто рабочем времени, а времени протекания производственного процесса или его отдельных стадий.

Задачи и направления организаци труда

Исходя из определения организации труда, она призвана решать следующие задачи:

• технико-технологические, которые выражают влияние, оказываемое организацией и нормированием труда на совершенствование структуры предприятия, специализацию производств, выбор оптимальных вариантов технологических процессов. Все решения, принимаемые по перечисленным направлениям (проектирование цехов, разработка новых технологических процессов, конструирование оборудования и оснастки и др.), требуют использования одного из критериев трудоемкости трудовых процессов, устанавливаемой с помощью такого направления организации труда, как нормирование;

• экономические, выражающие направленность организации труда на создание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и друг с другом, которая обеспечивает максимальную производительность труда, минимальную себестоимость изготовления продукции, высокую рентабельность производства. Такая взаимосвязь обеспечивается на основе выбора оптимальных вариантов разделения и кооперации труда, применения передовых приемов и методов труда на рабочих местах, оптимальных систем их обслуживания, установления обоснованных и напряженных норм труда, создания комфортных условий труда;

• психофизиологические, предполагающие создание благоприятных условий труда на рабочих местах, обеспечивающих высокую и устойчивую работоспособность человека в течение длительного периода времени, сохранение его здоровья. Это становится возможным благодаря применению при организации трудового процесса физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, оптимизации темпа работ при установлении рабочим меры труда, созданию на рабочих местах нормальных условий труда;

• социальные, ставящие целью повышение содержательности и привлекательности труда. Они решаются с помощью выбора рациональных форм разделения и кооперации труда, обеспечивающих оптимальное сочетание физических и умственных усилий работающих при выполнении возложенных на них функций или работ.

Решение психофизиологических и социальных задач создает условия для гуманизации труда, представляющей собой учет человеческого фактора при организации труда. Под гуманизацией понимается создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофизиологические и социальные потребности работников. Гуманизация — важнейшее требование организации труда, реализовать которое довольно сложно. Для этого иногда необходимо поступиться принципом экономичности. Все перечисленные задачи решаются в комплексе, причем в увязке не только между собой, но и с совершенствованием техники, технологии, организации производства и управления. Только такой подход может обеспечить максимальную эффективность организации труда, направления которой, исходя из перечисленных групп задач, можно сформулировать следующим образом:

1) разработка  рациональных форм разделения и кооперации труда основана на обособлении частей производственного процесса исходя из их технологических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требований к рабочим. Другой стороной этой деятельности является установление тесных связей между различными группами работников и отдельными работниками в процессе их совместного труда. Разделяя труд одновременно разрабатывают систему его кооперации;

2) организация рабочих мест предполагает оснащение средствами производства, предметами труда, инструментом, приспособлениями и оснасткой, средствами связи, а также их рациональное размещение на рабочей площадке и в рабочей зоне, способствующее применению рациональных методов и приемов труда и в конечном итоге — высокой эффективности труда каждого работника;

3)           обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предполагает по существу поиск оптимальных вариантов взаимодействия основных и вспомогательных рабочих, что позволяет обеспечить бесперебойное снабжение рабочих мест исходным сырьем, материалами, заготовками, услугами наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным обслуживанием и др.;

4)           оптимизация трудового процесса путем внедрения ациональных методов и приемов труда предусматривает построение любого трудового процесса на основе приемов и методов труда, обеспечивающих максимальную экономию рабочего времени при наименьших затратах физической энергии и оптимальном темпе работы;

5)           создание благоприятных условий труда на рабочих местах, рационализация режимов труда и отдыха предполагают установление научно обоснованных годовых, недельных, суточных и сменных режимов труда и отдыха, комфортных условий труда на каждом рабочем месте, обеспечивающих устойчивую работоспособность людей в течение длительного периода времени и сохранение их здоровья;

6)           аттестация и рационализация рабочих мест, представляющие собой периодический учет, всестороннюю оценку и аттестацию рабочих мест на предмет их соответствия современным требованиям, а в случае этого несоответствия — разработку мероприятий по их рационализации;

7)           нормирование труда, представляющее собой деятельность по управлению трудом и производством, направленную на установление необходимых затрат и результатов труда, а также соответствия между численностью различных групп персонала и количеством единиц оборудования.

Указанные направления организации труда неразрывно связаны между собой, поэтому их следует рассматривать как систему. Все они в равной степени относятся к основным и вспомогательным рабочим, специалистам и служащим.

1.3  Функционально-иерархическое и процессное управление организационно-технологическими объектами

Управление как функция

Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII–XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение, от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому, в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

 Управление как процесс

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

«Классический» процессный подход

управление бизнес сегментированный менеджмент

Прежде всего, рассмотрим понятие «классического» процессного подхода. На сегодняшний день четкого определения этого понятия не существует. В работах различных авторов (Кросби, Деминг, Хаммер и Чампи, Харрингтон, Шеер, Конти, Андерсен и т.п.) даже сам термин «процесс» или «бизнес-процесс» определяется и интерпретируется различным образом. Единой позиции по вопросам процессного управления не может существовать в принципе. У каждого из них есть (был) свой жизненный опыт, наработанные методики и т.п. Каждый из них отстаивал свою позицию, в том числе и для достижения в дальнейшем собственных коммерческих целей.

Существует множество подходов к улучшению деятельности организации: цикл PDCA Деминга, методика «нуль дефектов» Кросби, TQM, 6 сигм, PIQS, TPM, реинжиниринг по Хаммеру и Чампи, стандарты ISO серии 9000 и т.д. Каждый из этих подходов в той или иной степени использует понятие «процесс» и «управление процессом». При практическом использовании таких подходов возникает большое количество различных вариаций, определяемых конкретной ситуацией в конкретной организации. Более того, при смене собственников или менеджеров компании, видение общей процессной модели бизнеса, перечня процессов компании и связей между ними также, чаще всего, существенно меняется.

Бизнес-процессы и функции

Под бизнес-процессом мы понимаем деятельность, преобразующую входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Различий между бизнес-процессом и процессом практически нет. Исключение, пожалуй, может быть сделано для так называемого технологического производственного процесса, который можно рассматривать в узком смысле как совокупность операций, выполняемых на конкретном оборудовании, на конкретном сырье и в конкретной последовательности.

Данное определение процесса является универсальным и, кстати, практически совпадает с определением процесса стандарта ISO 9000:2000 г. Приставка «бизнес-» в термине «бизнес-процесс» подчеркивает значение экономической составляющей в управлении процессом.

Чем отличается процесс от функции? Традиции и практика работы предприятий заключаются в том, что понятие «функция» чаще всего используется для описания функционального назначения структурных подразделений и закрепления за ними ответственности в контексте деятельности компании в целом. В документах (СТП, положениях о подразделениях, должностных инструкциях) часто приводят соответствующие функции, выделенные субъективным образом по разным правилам и критериям, без указания того, что является входом, и что является результатом выполнения данных функций.

Одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются руководители высшего уровня в подобной ситуации, заключается в том, что интегрировать разнородные и не согласованные между собой функции отдельных подразделений в единую модель деятельности компании оказывается крайне затруднительно. За осуществление деятельности подразделений и налаживание взаимодействия между ними отвечают руководители. В условиях очень низкой степени документированности деятельности (по нашим оценкам – от 5 до 25%), руководители высшего уровня вынуждены организовывать деятельность, лишь в незначительной степени основываясь на описаниях функций подразделений и на отдельных нормативных документах процедурного/процессного характера. Большая часть информации о том, как выполняются и как управляются бизнес-процессы, находится в головах руководителей и сотрудников, участвующих в этих процессах. Таким образом, функции подразделений определяются руководителями по формальным признакам, а процессы часто выстраиваются без какой-либо спецификации (документирования).

Основные требования к руководителям предприятий для организации внедрения процессного подхода при наличии определенных и согласованных с собственниками компании целей и ожидаемых результатов, возможно определить следующим образом:

  •  сформировать стратегические цели и показатели деятельности компании;
  •  формализовать и проанализировать цепочку создания ценности для каждой из групп продуктов или услуг, поставляемых компанией внешним потребителям;
  •  определить перечень процессов компании и связи между ними,
  •  смоделировать сеть или систему бизнес-процессов компании,
  •  идентифицировать каждый процесс;
  •  оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов;
  •  расставить приоритеты по процессам с учетом их влияния на достижение стратегических целей и показатели текущей операционной деятельности компании;
  •  проанализировать приоритетные процессы (в том числе с точки зрения эффективности использования ресурсов) и определить наиболее эффективные технологии их выполнения;
  •  внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также в распределение функций и полномочий среди руководителей компании;
  •  установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений в них участвующих;
  •  на регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения, как в технологии выполнения процессов, так и в нормативные и организационно-распорядительные документы компании.

Следует отметить, что руководителей компаний не интересует абстрактное понятие процесса, каким-то там образом «протекающего» в организации. Процесс интересен, прежде всего, как объект для управления, создающий ценность для клиента (внешнего и внутреннего) и расходующий ресурсы.

Рассмотрим, из чего состоит бизнес-процесс. На рисунке 1 представлена концептуальная схема процесса, которую мы используем при внедрении процессного подхода.

Рисунок 1.1 Концептуальная схема бизнес-процесса


Считается, что определить бизнес-процесс, как объект для управления, означает:

  •  назначить владельца процесса (руководителя, имеющего в своем распоряжении ресурсы, управляющего ходом процесса и отвечающего за его результативность и эффективность);
  •  определить поставщиков и входы;
  •  определить клиентов и выходы (результаты);
  •  выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для выполнения процесса и управления процессом (инфраструктура, оборудование, персонал, информация и т.д.);
  •  специфицировать технологию выполнения процесса (разработать регламенты выполнения процесса);
  •  разработать систему управления процессом (цели для управления процессом, систему отчетности по показателям процесса и проч.).

Управление бизнес-процессом

Управление бизнес-процессом строится на основе цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act). Владелец процесса получает от вышестоящего руководителя или коллегиального органа управления (совета директоров) плановые цели и показатели деятельности. Далее он планирует (Plan) деятельность процесса путем распределения ресурсов так, чтобы обеспечить выполнение (Do) установленных планов. Владелец анализирует процесс (Check), идентифицирует отклонения, выявляет причины отклонений и осуществляет корректирующие мероприятия (Act) по устранению этих причин.

Выстраиваемая на практике схема управления процессом обеспечивает непрерывное улучшение процесса, ориентацию процесса на достижение целей компании и удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов процесса. Вторым важнейшим понятием является понятие сети или системы бизнес-процессов организации.

Сеть бизнес-процессов понимается нами как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, охватывающих 100% деятельности организации.

Последнее утверждение очень важно, так как, например, выделение в организации одного-двух «сквозных» процессов, скорее всего, нельзя называть внедрением процессного подхода. Процессы сети должны быть увязаны по принципу «поставщик-клиент».

Система управления бизнес-процессами (СУБП). Этот термин введен в рассмотрение для коммерческих целей. Он реально отражает суть тех организационных изменений, которые реализуются в компаниях при внедрении процессного подхода. Внедрить систему управления бизнес-процессами означает определить принципы и разработать конкретные процедуры принятия решений, обеспечивающие реализацию цикла PDCA, как для каждого процесса сети (уровень владельцев процессов), так и для компании в целом. На практике это означает то, что формирование организационной структуры, распределение функций и полномочий, разработка или пересмотр нормативной базы управления, настройка учетных систем, разработка информационных систем и т.п. осуществляются на процессной основе или на основе выделенной и формализованной сети процессов. Регламенты управления процессами включаются в такие документы, как: положение о совете директоров, положение о бюджетном комитете и техническом совете (коллегиальные органы управления), стандарты компании, регламенты процессов и проч.

При внедрении СУБП создается система показателей для управления процессами и система управленческой отчетности владельцев процессов, которая включает информацию: о сравнении показателей фактического хода процессов с плановыми; об установленных отклонениях и выявленных причинах отклонений; о разработанных мероприятиях по улучшению.

Основой для разработки системы показателей являются стратегические цели компании и требования клиентов.

Сегментированное управление процессами

Сегментированное управление процессами означает построение в компании сети бизнес-процессов в привязке к структурным подразделениям и внедрение системы управления этими процессами. Функциональная структура остается, но:

  •  используемая для сегментированного управления функциональная структура подвергается тщательному анализу и реорганизации до момента сегментирования процессов;
  •  при сегментированном управлении мы используем разумные элементы функционального, проектного и матричного управления.

Рисунок 1.2 Сеть процессов организации, имеющей функциональную структуру

Их сочетание определяется особенностями каждого конкретного предприятия. Такой подход ориентирован на специфику предприятий и учитывает наличие «непрозрачной» организационной структуры с нечетких распределением ответственности и полномочий между руководителями, низкую степень документированности деятельности, недостаточно развитую культуру корпоративного и проектного управления, другие факторы. Практика консультирования предприятий убеждает, что использование сложных методов организации управления для многих компаний на сегодняшний день преждевременно. Поэтому используется достаточно простые и понятные руководству компании методы, а именно сегментированное управление процессами.

На рисунке 2 показан пример сети процессов для организации, имеющей чисто функциональную структуру.

Рисунок 1.3 Процессы и отделы структурного подразделения при сегментировании

Большинство существующих компаний имеют структурные подразделения, выделенные по принципу функциональной специализации, и управляемые на основе простой иерархической системы управления. В зависимости от специфики бизнеса (массовое поточное производство, позаказное производство, выполнение проектов) в компаниях с той или иной степенью сложности реализованы элементы проектного и матричного управления. Сегментированное управление может применяться в любом из указанных случаев, но в большей степени оно ориентировано на поточное производство и компании с достаточно четкой функциональной структурой.

Ряд консультантов предлагают руководителям компаний выделять и внедрять «сквозные» процессы и создавать управленческие структуры, ориентированные на управление этими «сквозными» процессами. Последовательное внедрение такого «классического» подхода может привести к серьезным проблемам в управлении компанией, в частности возникнут подразделения и позиции с дублирующими функциями (создание в организации института владельцев процессов в дополнение к уже существующей административно-иерархической структуре, что увеличивает энтропию системы, как показано на рисунке 4).

Рисунок 1.4  Дублирование систем менеджмента при выделении «сквозных» процессов

Оба варианта развития событий, как правило, не будут восприняты собственниками и руководителями бизнеса как приемлемые ни по срокам, ни по стоимости, ни по рискам. Самое важное не выделение «сквозных» процессов, а создание системы управления сетью процессов. Поэтому, как правило, изменения связаны с анализом и перестройкой организационной структуры, регламентацией деятельности и внедрением необходимых элементов проектно-матричного управления.

Создание системы управления сетью процессов может быть осуществлено следующим образом. Проводится анализ деятельности предприятия путем построения цепочек создания ценности в следующей последовательности:

  •  выявление клиентов организации и определение продуктов, которые они потребляют;
  •  построение цепочек создания ценности продуктов (услуг) компании – выявление основных процессов;
  •  построение цепочек создания продуктов (услуг) для обеспечения деятельности основных процессов – выявление вспомогательных процессов;
  •  выявление и анализ процесса управления компанией в целом.

Далее проводится анализ построенных цепочек на предмет выявления зон безответственности (размытой ответственности), зон пересечения (дублирования) ответственности, процессов, не добавляющих ценность и пр. По сути, проводится анализ бизнеса и технологий управления на верхнем уровне. На данном этапе могут быть сформулированы предложения по изменению цепочек создания ценности с целью повышения удовлетворенности внешних клиентов организации и достижения стратегических целей, установленных учредителями. После этого цепочки ценности «накладываются» на существующую организационную структуру предприятия и проводится анализ соответствия этой структуры требованиям бизнеса (т.е. цепочке создания ценности). Разрабатываются мероприятия по реорганизации организационной структуры, проводится согласование и утверждение этих мероприятий с учредителями и менеджментом верхнего уровня. При необходимости, рассматривается возможность внедрения элементов проектного управления компанией и матричной организации отдельных видов работ. Утверждается перспективная схема организационной структуры. Далее проводится регламентация сегментированных по структурным подразделениям бизнес-процессов и межфункциональных проектов. Таким образом, очевидно, что данная технология внедрения процессного подхода не сводится к простейшей регламентации деятельности структурных подразделений, а включает в себя достаточно сложную процедуру реорганизации деятельности компании, обеспечивающую ориентирование процессов компании на клиента и достижение стратегических целей. Это утверждение не относится к организациям чисто проектного или матричного типа.

  

1.4  Особенности управления деятельностью предприятия в зарубежных      странах.

Как  механизм,  наиболее   совершенно   обеспечивающий   демократизацию общества и отход от  диктата  чиновников,  служит  образец  Японской  теории управления, которая  исходит  из  главной  идеи,  что   «резервы  кроются  в людях». Используя эти резервы, Япония развила свою  экономику.  Уникальность этой  теории  обусловлена  духовной  основой,  которая  очень   близка   для    понимания в российском обществе.

Особенности японского управления. Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и  нанимаемого и нанимателя  и способ их взаимодействия.  Например,  когда  прибыли  фирмы падают, она может принимать самые разные меры по  снижению  издержек  вплоть до сокращения дивидендов, но до последней  возможности  не  будет  увольнять работников. Пожизненный  найм характерен только для крупных  фирм.  В  мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим.

Пожизненный найм дает возможность работнику с первых же дней  работы  в фирме ощущать  стабильность  своего  положения  в  жизни.  Он  проникается  уверенностью  в  том,  что,  если   фирма   функционирует,   его   занятость  гарантируется, а когда  он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему  выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе  очень  важно,  человек ощущает и  материальные  блага  пожизненного  найма:  его  заработная  плата постоянно растет.

Культивирование корпоративного духа фирмы. Понятие «корпоративный дух»  –  это  показатель  единства,  преданности идеалам организации  и чувства приверженности ей.  Корпоративный  дух  фирмы воспитывается  через  систему  приобщения  работника  к  делам   фирмы,   ее атмосфере, задачам, миссии. Индивидуум в Японии воспринимают больше по  тому в какой организации он работает.

Рабочий день  на  японских  предприятиях,  как  правило,  начинается  с построения работников и напутствия  руководства.  Они  играют  стимулирующую роль, слушая их, работники концентрируются  на способах решения  предстоящих задач.

Большое  внимание  руководство  фирмы  уделяет  мерам  по  установлению доверительных  отношений  с  работниками.   Администрация   японских   фирм, побуждая работников к  самостоятельным  действиям,  доверяя  им,  тем  самым вызывают у них  положительные  поведенческие  реакции.  Это  относится  и  к большому и к малому.

Немалый вклад в  культивирование  корпоративного  духа  фирмы  является организация  досуга  работников.  Большинство   японских   фирм   практикуют различные  развлекательные  мероприятия,  групповые  выезды,  всякого   рода вечера,  способствуют  организации  семейных  торжеств  –  свадеб,  юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы  часто  проводятся  различные  спортивные соревнования,  посещения  театров,  массовые  встречи.  Все  это  создает  у работников ощущение причастности к фирме, и многие  не  мыслят  своей  жизни вне ее пределов. Каждая фирма считает  своей  первейшей  обязанностью  нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя.

Отношения в рабочей группе. Одной из основных особенностей японского менеджмента является групповая психология.  Повышение  или,  наоборот,  падение  производительности  труда, снижение  или  рост  брака  увязываются  со  степенью  сплоченности  рабочей группы, с характером межличностных отношений ее членов.

Японская фирма  складывается  из  множества  малых  групп.  Всюду  есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке  труда  действуют ведущие и ведомые. Первые, как  правило,  старше  по  возрасту  и  стажу,  а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом,  им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры

Самой важной чертой японской групповой психологии  является  стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить  непрерывность  ее  процветания. Перенесение  этих  устремлений  на   производство   оказывается   сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на  укрепление  позиций фирмы. Наличие в  группе  слабой  ее  части  всегда  создавало  благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать  слабых.

На японских предприятиях функционируют рабочие  группы  по   4-6  человек  и более. Оптимальной  признается  группа  в  10-20  человек.  В  такой  группе обеспечивается контактность участников и их  взаимодействие  при  выполнении трудовых операций. Из  группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду.  

Главное, конечно,  это обеспечение высочайшего   уровня трудовой   

дисциплины,  так как  известно,  что  дисциплина  как  интегральное  целое  воспитывается  только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей.  Один американский  бизнесмен,  изучавший  обстановку  на  японских  предприятиях, пришел к следующему  выводу:  “Я  глубоко  убежден,  что  каждый  из  десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять  японцев  на голову выше десяти американцев”.

Принятие решений. Управленческие решения являются  существенными элементами планирования, организации,  мотивации  и  контроля.  Администрация  японской  фирмы  тонко чувствует нюансы человеческой  мотивации.  Поэтому  она  всемерно  вовлекает рядовых работников  в  подготовку  решений.  С  учетом  ожидаемой  от  низов инициативы  организуется  стандартная  процедура  подготовки,  обсуждения  и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения  уровней  власти и ответственности. Управляющий, от которого  исходит  инициатива  о  принятии решения,  составляет   специальный   документ,   известный   под   названием “рингисе”.  В   этом   документе   всесторонне   описывается   проблема,   и предлагаются рекомендации по ее решению.  После этого “рингисе” передается на рассмотрение  в  те  подразделения, деятельность которых хотя  бы  в  какой-то  степени  затрагивает  выдвинутую проблем, в том числе и подразделения, от которых можно получить  необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На  предварительной  стадии  идет  активная  подготовка   условий   для достижения согласия всех  затрагиваемых  и  заинтересованных  руководителей, сотрудников,  групп,  подразделений.  Широкая   информированность   среднего управленческого состава, кроме того,  является  дополнительным  мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное  обсуждение  ведет  к  углублению  понимания  проблемы, из множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается  особое  внимание на высвечивание всех  граней  проблемы,  последствий  и  принимаемых  по  ее ликвидации решений.

После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на  следующий,  более высокий  уровень  управления.  Здесь  повторяется  то  же  самое:   документ рассматривается руководителями и сотрудниками  всех  подразделений,  имеющих даже косвенное отношение к  указанной  проблеме.  Поднимаясь  таким  сложным путем все выше  и  выше  по  иерархической  лестнице  управления,  “рингисе” попадает,  наконец,  к  управляющему  высшего  ранга  (вице-президенту   или президенту компании). После того как высший руководитель  одобрит  документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры “рингисе”  можно  видеть,что инициатива  принятия  решения  чаще  всего  исходит  снизу  (т.е.  оттуда,  где рождается “рингисе”, а высшие менеджеры, как  правило,  мало  компетентны  в тех конкретных проблемах, которые   видны  и  рождаются  внизу).  Фактически высший управляющий всегда  соглашается  с  выдвинутым  предложением,  и  его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем  более  что  на  документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

У индивидуумов создается впечатление, что власть создается  группой,  и они склонны признать ее более действенной. Такая роль  руководителя  в  этой групповой системе подготовки и принятия решений  сводится  к  стимулированию необходимого типа поведения  членов  группы  и  созданию  нужной  атмосферы, социально-психологического  климата,  который  уже  сам  по  себе   является залогом правильного решения.

При этом “групповой” подход к решению проблемы, в  основе  которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение  отвечают все,    т.е.    группа.     Процедуру     “рингисе”     именуют     философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности,  как  средство поддержания мира и гармонии в организации.

Кружки      качества. Японцы  создали  систему  добровольных  “кружков   качества”,   которые вовлекают рабочих в деятельность за  повышение  качества  продукции,  за  ее бездефектность, за снижение уровня производственного  травматизма  и  т.  д. Руководство фирм неустанно развивает деятельность кружков, всячески  поощряя их участников. На предприятиях используются лозунги: “Борись за   искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю  погрешность  в  0.1  секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

Деятельность кружков качества переросла  производственные рамки, начала проникать  в  сферу  повседневной  жизни.  Кружки  “  за  качество”    и   “бездефектность”  продукции  стали  решать  задачи,  связанные  с  повышением “качества” и обеспечением  “бездефектности”  труда.  В  зону  компетентности кружков включаются проблемы  повышения  производительности  труда,  снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного  уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они  собираются  1-2  раза  в  неделю.   Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных  решениях.

Рационализаторским  предложениям,  исходящим  от  рабочих  предается   важное значение. На каждого  рабочего  приходится  18-22  рационализаторских предложения в год и служит источником дополнительных доходов.

         В настоящее время в Швеции, Дании, Норвегии и Финляндии система управления качеством стала рассматриваться не как автономная, а как составная часть интегрированной системы управления в целом. Благодаря обеспечению качества, а также лучшей организации управления и труда  строительные компании этих стран выдерживают конкуренцию с другими фирмами[36,c.4].

Особенности организации систем управления качеством в этих странах состоят в следующем. В Швеции в контрактной документации находят отражения все требования к обеспечению качества. В отдельных фирмах функционируют "кружки качества". Швеция является одной из  нескольких стран мира, которая имеет специальный комитет, разрабатывающий методы использования международных стандартов ИСО серии 9000 в строительстве. В Дании основным законом, регулирующим вопросы качества в строительстве, является закон о строительных дефектах, являющийся правовой основой защиты заказчика от возможных строительных дефектов во всех субсидируемых правительством проектах. В Финляндии исторически не было большого интереса к системам управления качеством как самостоятельной сфере управления. Тем не менее, на ряде строительных предприятиях и компаниях такие системы внедрены. В Норвегии еще в 1985 году проводились исследования по разработке руководства системами управления качеством на строительных предприятиях.

В результате деятельности были разработаны три руководства объемом 400 машинописных страниц каждое, основная идея которых заключается в создании своеобразного банка данных о всевозможных процедурах, приемах и правилах управления качеством, к помощи которых может прибегнуть любая строительная фирма. Важным выводом, сформулированного разработчиками, является вывод о необходимости организации внутри каждой строительной фирмы собственного процесса саморазвития системы управления качеством.

Для этого предлагается пятиступенчатая процедура: на первой стадии ведется разработка программы качества, планирование и регулирование, на второй - осуществляется работа по начальному улучшению системы в каждом структурном подразделении, на третьей - регулируются существующие процедуры, и выполняется их анализ, на четвертой - выполняются работы по совершенствованию документации, на пятой - работы по обучению.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

История создания организации

 Объектом  исследования является закрытое акционерное общество «Авиастар - самолетное производство», расположенное по юридическому адресу: 432072, г. Ульяновск, проспект Антонова, 1. К основным направлениям деятельности исследуемого объекта относятся производство и продажа  современных пассажирских и грузовых самолетов авиационного комплекса, а именно самолетов семейства Ту-204 и уникальные военно-транспортных самолетов Ан-124-100 «Руслан» и Ил -476, новых моделей ТУ-204-300 (укороченного варианта ТУ-204). Помимо того, как ЗАО  «Авиастар-СП» ведет научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки по двум основным видам продукции (самолетам Ан-124 и Ту-204), совместно с ОАО «Туполев»; выполнения работы по модернизации по конкретным заказам клиентов, осуществления посреднической и торговой деятельности; разработкой и реализацией программного обеспечения и других видов услуг в области использования вычислительной и компьютерной техники, оно еще  занимается подготовкой, обучением и повышением квалификации кадров.

Последним видом деятельности занимается служба персонала предприятия, одной из основных  функций которой является отбор кадров, адаптация, образование и  обучение работников на ЗАО «Авиастар-СП».

Исходя из истории исследуемого объекта видно, что крупнейший самолетостроительный комплекс подвергался реконструризации неоднократно. Первоначально государственное Ульяновское авиационно –промышленное объединение «Авиастар», созданное в 1976 году, в результате приватизации  в 1992 году преобразовалось в ОАО УАПК «Авиастар», а в 1998 году, в процессе реструктуризации  ОАО УАПК «Авиастар», было создано ЗАО «Авиастар-СП». Естественно  все эти изменения  отразились не только на численности предприятия, но и на организационной  структуре предприятия. Поэтому остро встала проблема управления развитием сотрудников предприятия. В  результате анализа последних пяти лет существования средняя численность составила около восьми с половиной тысяч человек. А на данный момент составляет 9532согласно сведениям планово экономического отдела предприятия.

  

Организационно - правовая форма предприятия

        Авиационное предприятие «Авиастар-СП» является закрытым акционерным обществом.

        Организация создана и действует на основе действующего законодательства Российской Федерации и настоящего Устава. Права и обязанности юридического лица ЗАО “Авиастар-СП” приобретает с момента регистрации его учредительных документов в установленном порядке. Организация создана на неопределенный срок.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Устав   ЗАО   «Авиастар-СП»   является   учредительным   документом. Он включает в себя следующие разделы:

1 .Юридический статус;

2.Местонахождение Общества;

3.Предмет деятельности Общества;

4.Права и ответственность Общества;

5.Уставный капитал Общества;

6.Ценные бумаги общества и права акционеров;

7.Учет и отчетность Общества;

8.Прибыль. Фонды. Дивиденд;

9.Органы управления Обществом.

Устав регламентирует основные принципы функционирования Общества, порядок его взаимодействия с внешней средой.

Акции ЗАО «Авиастар-СП» распространяются только среди его учредителей. Общество не проводит открытую подписку на выпускаемые им акции. Акционеры ЗАО «Авиастар-СП» имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Акционерами (учредителями) ЗАО «Авиастар-СП» являются юридические лица различной формы собственности. Они несут ответственность по обязательствам ЗАО «Авиастар-СП» в размере уставного капитала, создаваемого за счет средств учредителей.

           

 Структура предприятия

 ЗАО «Авиастар-СП» - крупное предприятие, имеющее сложную организационно-управленческую структуру. Высшим органом управления является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относятся вопросы внесения изменений и дополнений в Устав общества, реорганизация и ликвидация общества, назначение ликвидационных комиссий и утверждение ликвидационных балансов. На Общем собрании акционеров избираются члены Совета Директоров, которые осуществляют общее руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным коллегиальным органом – Правлением. К исключительной компетенции Правления относятся: принятие годовой программы производства и реализации основной продукции, принятие решений на заключение договоров на консультационные услуги, принятии ежеквартального финансового плана, определение стратегической подготовки кадров. Работой Правления руководит Генеральный директор Общества, который председательствует на ее заседаниях, организует исполнение его решений.

ЗАО «Авиастар-СП» ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и представляет отчетность в порядке предусмотренным действующим законодательством. Для проверки годовой финансовой отчетности назначается аудиторская проверка.

Служба главного инженера обеспечивает технологическую подготовку цехов, прием конструкторской документации, конструкторско-технологическую проработку осваиваемых изделий основного производства, проведение работ по организации разработки и внедрению в цехах предприятия технологических процессов и оснастки, направленных на улучшение качества выпускаемой продукции, обеспечение выполнения мероприятий по сокращению циклов трудоемкости.

Основными функциями заместителя главного инженера по производству и испытаниям авиационной техники является проведение совместно с Главными специалистами анализа повторяющихся дефектов, выявленных при эксплуатации авиационной техники и принятие мер к их устранению; контроль над проведением работ по совершенствованию конструкции изделия, повышению технологичности, увеличению их ресурса и надежности, унификации и стандартизации изделия, конструкторско-технологической отработки изделия.

           Управление главного конструктора занимается конструкторским обеспечением производства по чертежам проектно-конструкторских организаций; совершенствованием конструкции в процессе серийного производства с целью повышения технологичности, надежности и ресурса изделия, повышения уровня унификации и стандартизации.

          Управление главного технолога обеспечивает цеха основного и вспомогательного производств комплектом технологической документации сборок агрегатов и узлов, занимается централизованной проработкой КД и ТД с целью обеспечения технологичности конструкции выпускаемой продукции, совершенствованием средств технологического оснащения, инструмента, технологических процессов и системы организации и управления технологической подготовкой производства, разработкой КД и ТД на средства технологического оснащения и инструмента.

Служба директора по производству выполняет плановые задания по изготовлению готовой продукции, занимается доработкой авиационной техники до типовой конструкции, модернизации, конвертации, продление ресурсов; обеспечивает повышение организационного и технического уровня производства с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции, повышения производительности труда

         Служба директора по маркетингу и продажам продукции занимается привлечением заказов сторонних организаций и физических лиц для загрузки структурных подразделений, обеспечивает реализацию продукции произведенной в соответствии с заключенными договорами

         Управление материально - технического снабжения изучает и анализирует рынок материальных ресурсов, необходимых для производственно - хозяйственной деятельности и выбирает поставщиков, предлагающих более выгодные условия для предприятия; обеспечивает своевременное, комплексное, планомерное и качественное обеспечение подразделений всеми необходимыми материалами в соответствии с номенклатурой, закрепленной за управлением.

         Управление внешней кооперации обеспечивает контроль по соблюдению норм расхода покупных комплектующих изделий цехами и подразделениями ЗАО «Авиастар-СП» и занимается организацией экономного использования материальных ресурсов

         Служба заместителя главного директора по стратегическому планированию, маркетингу и инвестициям занимается организацией и выполнением комплекса работ по стратегическому планированию, маркетингу и инвестициям, анализом конкурентоспособности выпускаемой продукции по сравнению с мировым аналогом, привлечением инвестиций, определяет продажные цены товаров (услуг) с учетом их конкурентоспособности и конъюнктуры рынка. Организация и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства; качества выпускаемой продукции, снижения ее себестоимости. Обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Службе зам. генерального директора по экономике и финансам занимается организацией деятельности, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, оповещение в средствах массовой информации материалов, связанных с деятельностью предприятия.

         Служба директора по финансам занимается обеспечением организации, руководства и совершенствования финансовой работы ЗАО «Авиастар-СП» на основе максимального использования финансовых методов и современной вычислительной техники, обеспечивающей эффективное использование оборотных и заемных средств, проводит финансовый контроль  за целевым использованием собственных и заемных средств.

          Планово - экономическое управление разрабатывает перспективные и текущие (годовые, квартальные, месячные) планы производственно-хозяйственной деятельности в целом по ЗАО «Авиастар-СП» и его структурным подразделениям, Обеспечивает контроль по выполнению утвержденных планов производства, технико-экономических показателей и реализации продукции, анализирует использование производственных мощностей основных и оборотных фондов.

Положение предприятия в отрасли

В настоящее время ЗАО «Авиастар-СП» входит в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК), а ОАК по гражданской авиации планирует к 2015 году увеличить объемы производства в 15 раз, а к 2025 году - в 27 раз. Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК) планирует к 2025 году вывести российский авиапром на третье место в мире. Приоритет корпорация отдает гражданскому самолетостроению. В Ульяновске на базе ЗАО "Авиастар-СП" прошло заседание совета правления Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), члены которого рассмотрели производственную программу завода до 2015 года. На заседании было принято решение о том, что за этот срок достроит два самолета Ан-124 и модернизирует 15 "Русланов", которые находятся в ведении Минобороны. Кроме того, подходит к концу  запуск производства лайнеров Ил-476.

Самолеты, построенные на ЗАО «Авиастар-СП» успешно эксплуатируются ведущими авиакомпаниями России и зарубежья: – «Владивосток Авиа», «Кавминводы Авиа», «Красноярские авиалинии», «Внуковские авиалинии», «Сибирь», «Sirocco Aerospace Int.» (Египет), «TNT» (Бельгия), «Волга-Днепр», «Полет» и др.

Например, стоимость Ту-204 от 22 до 28 млн. $ в зависимости от модификации и конфигурации. Стоимость Ан-124 от 110 до 150 млн. $ в зависимости конфигурации.

Численность персонала составляет 9,5 тыс. человек. На ЗАО «Авиастар-СП» используется тарифная система оплаты труда. На заводе разработаны шести- и восьмиразрядные тарифные сетки для рабочих, выполняющих конкретные виды работ: основного и вспомогательного производств, подготовки производства, обслуживания производства. Оплата труда основных рабочих-сдельщиков производится по сдельно-премиальной системе оплаты труда (индивидуальной и бригадной), которая предусматривает выплату к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премии за достижение установленных показателей. Оплата труда основных рабочих-повременщиков цехов основного и вспомогательного производств производится по повременно-премиальной системе оплаты труда, которая включает тарифную (окладную) часть заработной платы и премию за выполнение установленных показателей.

Основными конкурентами ЗАО «Авиастар-СП» среди отечественных производителей самолетов являются Казанское авиационное объединение - ТУ-334, Воронежский авиационный завод - Ил-96 (правительственный). Зарубежными конкурентами являются: «Boing», «Airbus».

Основные виды деятельности

          Основными целями ее деятельности  являются, получение прибыли и направление ее на решение  социально-экономических задач акционеров и трудового коллектива.   К основным направлениям деятельности предприятия относятся производство и продажа  современных пассажирских и грузовых самолетов авиационного комплекса: предприятие производит и продает семейства Ту-204 и уникальные военно-транспортные самолеты Ан-124-100 «Руслан» и новые модели ТУ-204-300 (укороченный вариант всеми известной и хорошо зарекомендовавшей себя ТУ-204) . ЗАО «Авиастар-СП» ведет научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки по двум основным видам продукции (самолетам Ан-124 и Ту-204), совместно с ОАО «Туполев» предлагая заказчикам различные решения по повышению технических характеристик и продлению сроков службы самолетов, а так же выполнения работы по модернизации по конкретным заказам клиентов. Осуществление посреднической и торговой деятельности. Участие в капитале других предприятий, акционерных обществ и естественных организаций. Проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, оказанием услуг по защите государственной тайны. Подготовка, обучение и повышение квалификации кадров. Разработка и реализация программного обеспечения и других видов услуг в области использования вычислительной и компьютерной техники. Осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Так же ЗАО «Авиастар-СП» занимается не самолетной тематикой, а именно производством запасных частей и комплектующих и оказанием услуг по ремонту и обслуживанию не самолетной техники и оборудования.

Финансовая работа предприятия

ЗАО «Авиастар-СП» является самым перспективным в России предприятием по производству средне магистральных самолетов. Громадные производственные корпуса, которого размещены на площади 2 млн. м2.

В настоящее время ЗАО «Авиастар-СП» производит:

1) Ту-204

  •  пассажирские -  Ту-204-100, Ту-204-300, ТУ-204-120 ,
  •  грузовые  - Ту-204С, Ту-204-120С

2) Ан-124

Ан-124-100,

  •  послепродажное обслуживание авиационной техники
  •  а так же продукция и услуги не авиационной тематики.

3) Ил 476-глубокая модификация самолёта Ил-76. Первый полёт летного образца ( маш. 0102) запланирован на апрель 2012 года. Ресурсный образец ( маш. 0101)  находится в лаборатории ресурсных испытаний ФГУП «ЦАГИ»  с 08.10.2011.

4) Ведется работа с компанией «ИРКУТ» по выпуску отсека Ф5 перспективного лайнера МС21

Численность персонала составляет 9,5 тыс. человек. На ЗАО «Авиастар-СП» используется тарифная система оплаты труда. На заводе разработаны шести- и восьмиразрядные тарифные сетки для рабочих, выполняющих конкретные виды работ: основного и вспомогательного производств, подготовки производства, обслуживания производства. Оплата труда основных рабочих-сдельщиков производится по сдельно-премиальной системе оплаты труда (индивидуальной и бригадной), которая предусматривает выплату к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премии за достижение установленных показателей. Оплата труда основных рабочих-повременщиков цехов основного и вспомогательного производств производится по повременно-премиальной системе оплаты труда, которая включает тарифную (окладную) часть заработной платы и премию за выполнение установленных показателей.

2.2 Характеристика  подразделения

Отдел клепально-сборочных работ (ОКСР) является структурным подразделением управления Главного технолога (УГТ) и подчиняется непосредственно заместителю главного технолога по сборочным работам.

ОКСР в своей работе должен руководствоваться : приказами, планами работ отдела, указаниями главного технолога, решениями научно-технического и экономического  советов, действующим законодательством, государственными и отраслевыми стандартами, стандартными предприятия, нормативной и технологической документацией по заготовительно - штамповочным работам, правилами внутреннего распорядка и уставом предприятия, уставом ЗАО «Авиастар- СП» , руководством по сертификации и надзору за производством авиационной техники, руководством по  качеству.

Организационная структура подразделения

 ОКСР возглавляет начальник отдела, который назначается, перемещается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора по представлению  Главного технолога, согласованному с Главным инженером и отделом кадров. На время отсутствия замещается  одним из своих заместителей, в установленном порядке на определенный срок.

В состав ОКСР входят следующие структурные звенья:

  •  технологическое бюро:
    •  изд. «204», «400»;
    •  изд. «476»;
  •  бюро взаимозаменяемости;
  •  конструкторское бюро, состоящее из следующих конструкторских групп:
    •  группа фюзеляжа, крыла и механизированного инструмента изд. «204», «400»;
    •  группа пилона, РУ, зализа, мотогондол и оперения изд. «204», «400»;
    •  группа фюзеляжа (Ф-1, Ф-2) изд. «476»;
    •  группа фюзеляжа (Ф-3, Ф-4) изд. «476»;
    •  архив.

Структура и штатное расписание ОКСР согласовывается с Главным технологом и утверждается Генеральным директором предприятия.

Основные задачи ОКСР

Основными задачами 125 отдела являются: разработка и запуск директивных технологических процессов, производственных  и технологических инструкций, стандартов предприятия, технических условий на поставку агрегатов, а так же  внедрение прогрессивных видов оснастки и оборудования, обеспечивающих снижение трудоемкости проработка конструкторской документации и материалоемкости изделий на предприятии и повышении их качества. Одной из задач  ОКСР  является руководство изготовлением стапельно-сборочной оснастки, кондукторных приспособлений оснастки и ее эксплуатацией в агрегатно-сборочных цехах.

Функции ОКСР

Технологическое бюро ОКСР выполняет огромное количество функций:

  •  Осуществляет методическое руководство технологическими бюро агрегатно-сборочных и сборочных цехов, планирует работу ТБ и производит контроль и утверждение планов работы ТБ.
  •  Проводит технологическую проработку чертежей изделия, разрабатывает технологические инструкции по сборочным работам и проводит авторский контроль за их выполнением.
  •  Руководит разработкой и согласованием технологической документации, разрабатываемой в агрегатно-сборочных и сборочных цехах и изменений к ним.
  •  Осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины в агрегатно-сборочных и сборочных цехах.
  •  Внедряет новые технологические процессы, оснастку, инструмент, оборудование.
  •  Разрабатывает и согласовывает технические условия на поставку агрегатов по кооперации.
  •  Решает технические вопросы и неувязки, возникающие при производстве в агрегатно-сборочных и сборочных цехах.
  •  Разрабатывает схемы сборки агрегатов изделий, цикловые графики сборки агрегатов.
  •  Разрабатывает организационно-технические мероприятия, направленные на снижение трудоемкости, повышение качества, улучшение условий труда, сокращение циклов сборки.
  •  Разрабатывает и согласовывает технологические указания на доработку агрегатов и оснастки.
  •  Подготавливает материалы и доказательную документацию по сертификации производства и предоставляет ее в бюро качества и сертификации, уполномоченному органу Ар МАК и независимой инспекции.
  •  Поддерживает систему контроля отдела сертификационного производства продукции в работоспособном состоянии и соответствующей требованиям НТД по КАС УКП.
  •  Проводит анализ отклонений по качеству и разрабатывает мероприятия, направленные на устранение причин, вызывающих отклонения.
  •  Производит расчет необходимого количества оснащения курируемых цехов в соответствии с утвержденной программой выпуска изделий.
  •  Осуществляет взаимосвязь со службами завода при решении всех вопросов, возникающих в курируемых цехах.

Квалификационная и профессиональная характеристика персонала

ОКСР  в своем большинстве состоит из конструкторов  - 25 - конструкторов,  9 технологов в ТБ 476,  7 технологов ТБ 204,  5 технологов в БВЗ, руководство отдела:  начальник отдела, заместитель начальника отдела по ТБ, заместитель начальника отдела по КБ.

Таблица 1

Сводная таблица сотрудников отдела 125 по категориям

На должность инженера-конструктора назначаются лица, имеющие высшее образование без предъявления требований к стажу работы или среднее техническое образование и стаж работы в должности техника-конструктора не менее 3-х лет.

Структура персонала по стажу такова, что общий стаж работы в основном от 21 до 25 лет. А стаж работы сотрудников в данной организации попадает под группы- от 20 до 24 лет, а также от 1 до 4 лет и от 10до 14 лет.

Половозрастная структура персонала в отделе разнообразная - есть, и «пенсионеры» есть и «вчерашние студенты».

Начальник отдела согласно штатному расписанию подает заявку в отдел кадров ЗАО «Авиастар- СП», где указывает необходимые требованиями по  квалификации и профессиональным навыкам затребованных сотрудников, что характеризуется категорией и стажем работы. Так, взяв сотрудника со средним техническим образованием на должность техника-технолога, отдел может обеспечить ему карьерный рост до инженера- конструктора или инженера- технолога по, но по  истечении срока работы на данном месте не менее трех лет и сдачи экзамена на подтверждение требуемой категории в квалификационной комиссии, которая созывается на заводе каждые пять лет.

В данном подразделении из таблицы видно, что одой из слабых сторон отдела является нехватка молодых  сотрудников.

Система оплаты труда

Формирование фонда оплаты труда персонала в этой организации формируется в соответствии со штатной численностью персонала и привлеченными доходами. Он состоит из двух частей: постоянная часть представляет сумму должностных окладов, утвержденных по штатному расписанию. Переменная часть определяется достигнутыми результатами  работы подразделений службы.

Текущие премирование  формируется и начисляется в соответствии с выполнением плана поступления денежных средств, тематического плана, и плана по заключению договоров. Базовым размером для премии считается 40% от установленного оклада согласно положению №4.

Премирование, как материальное вознаграждение  каждого работника производиться с ведома Главного технолога  совместно с начальником  отдела из общего фонда СГТ и фонда отдела 125. Премироваться могут как все сотрудники отдела, так и каждый в отдельности. Количественный показатель премии отдела  может либо увеличиваться, либо уменьшаться - все зависит от  накоплений фонда УГТ и  его перечислений в отдел 125. Награждают премией за хорошую работу подразделения в целом, за личные заслуги , уход на пенсию, за выполнение сторонних заказов и выполнение работы в срок. Премию здесь распределяет сам начальник отдела 125.

Моральное стимулирование складывается из благоприятного психологического климата в коллективе, уважительном отношении между всеми сотрудниками и руководящим составом. Конечно, эти качества вызывает не только моральное стимулирование, но и другие виды стимулирования. Со стороны руководителя также может быть выдача вместе с материальным вознаграждением и почетные грамоты, похвальные записки, благодарственное письмо.

Схематически в приложении №2   показана действующая в подразделении система премирования.

         

Стиль руководства в отделе

Стиль руководства - стабильно проявляющиеся особенности воздействия руководителя на коллектив, которые формируются под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических характеристик в личности руководителя. Существует 3 вида стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В этом  подразделение нет четко выраженного определенного  типа стиля руководства. С одной стороны  руководитель принимает решения единолично и ставит подчиненных перед фактом: оповещает их о принятом решении. Вмешивается в ход дел, в которых он заинтересован и контролирует их.

Руководителю нравятся инициативные, более активные работники.

         

Морально-психологический климат

Психологический климат в коллективе относительно устойчивый моральный и психологический настрой людей, проявляющийся в деятельности и общественном мнении группы; который определяет систему отношений людей друг к другу, к быту, к событиям жизни и так далее. Причем каждый человек ориентируется сначала на свои личностные ценностные ориентиры, то есть, что значимо, а что нет. Характерной особенностью психологического климата является то, что он несет в себе интегрирующую характеристику состояния группы, соединяют в себе виды и факторы взаимодействия людей в коллективе социальные, групповые( возможность общения, принятые групповые нормы поведения – взаимопомощь, сотрудничество, групповая субординация, стиль и метод руководства людьми – демократия) и личностные (уровень усвоения и принятия общественных норм каждым отдельным человеком – на уровне профессиональных и социальных качеств работников факторы взаимодействия.

Все эти виды взаимодействия создают атмосферу взаимодействия между людьми, которую принято называть климатом, являющимся показателем сплоченности, то есть насколько едины люди в своих целях и действиях.

В рассмотренном подразделение уровень сплоченности  можно оценить как высокий, так как психологический климат характеризуется тем, что большинство работников коллектива имеют согласие по поводу моральных ценностей, ролевых обязанностей, между людьми дружеские отношения, а конфликты носят конструктивный характер и за частую по причине рабочих неувязок. Все конфликты касающиеся оплаты и выполнения работ решаются без серьезных последствий как для самого сотрудника или сотрудников, так и для отдела в целом.

Анализ входящей и выходящей документации

Технологическое  бюро 476 отдела 125,  (предмет исследования дипломного проекта), прорабатывает чертежи, ЭМД, ЭМСЕ на технологичность, создает ВПШО (ведомость плазово-шаблонной оснастки) в котором пишет условия поставки для каждой детали, а также заказывает необходимые для сборки приспособления и стапельно-сборочную оснастку.

Входящей документацией для технологов отдела 125 будут служить самолетные чертежи Управления Главного конструктора (УГК), на основании которых выпускается  ВПП,ВЗД,ТЗ и служебные записки, которые в свою очередь будут являться и исходящей документацией для самого ТБ , и входящей документацией для КБ  отдела 125 .А Конструкторское бюро выпускает на основании выпущенных документов ТБ свою документацию – чертежи стапелей, приспособлений, кондукторов,  сверлильного инструмента ( разделочные машины). Эта документации будет  выходящей от КБ и входящей для ТБ АСП и ПТО.

Эффективность работы подразделения

Структурой предприятия предусмотрено, что все технические службы агрегатно-сборочного производства функционально подчинены Начальнику отдела 125, а это семь цехов (271,275, 283, 383, 572, 302, 303), кроме того ему функционально подчиняются цеха  ПТО (ц 142,143).

Для изготовления самолета всегда необходимо наличие стапельно-сборочной оснастки.  Как показала практика, конструкция современных самолетов не позволяет их собрать, как называется «на коленке». Совместно с конструкторами и технологами ОКСР спроектировано и внедрено более 1000 ед.  стапелей, не считая «маленьких» доводочных приспособления и кондукторов. Так же отделом 125 разработано порядка 80 ныне действующих  типовых технологических процессов, охватывающих операции, применяемые при сборке агрегатов.

Одно из направлений работы  ОКСР – это совершенствование  технологии, оснащения и методов труда. С этой целью ведется планомерная работа с коллективом.

В среднем в месяц технологическое бюро в составе 8 человек выполняет следующую работу:

прорабатывает 23 тыс.форматовА4 КД, поступающих с проработки;

выписывает за тех.бюро цехов ВПП и ВПШО – 700 форматов А4;

посещает комиссии по оперативным вопросам технологичности сборки – около 15, затрачивая 1,2 час в среднем на посещение каждой комиссии и принятие решения по возникшему вопросу, итого в месяц время затраченное на комиссии составляет: 1 технолог - 16 часов, тех.бюро – 128 часов;

выпуск  и корректировка технологической документации: тех.указания – 15 форматов А4; тех.паспорта – 12 форматов А4, инструкции и стандарты – 11 форматов А4;

проверка тех.процессов цехов (11шт.в месяц по 40 форматов) – 440 форматов А4;

выпуск цикловых графиков производится ежегодно и требует максимальных затрат времени.

Каждое из вышеперечисленных заданий, как правило, является срочным и требует безотлагательного решения.

В результате исследования в процессе распределения работ между технологами бюро выявлены следующие недостатки:

выполнение функций цеховых технологов по выписке ВПП и ВПШО по причине отказа цеховых технологов от участия в проработке КД;

слабое стимулирование труда;

увеличение объема работы за счет разделения дополнительного объема работ вакантной строки;

сложность в установлении порядка  проработки КД из-за одинаковой срочности всех документов(вся документация  с проработки поступает

с пометкой «срочно»);

нарушение порядка организации проработки по причине задержки графиков УГК, устанавливающих сроки (они приходят позже, чем документация, хотя  должны выдаваться за три дня до запуска самой документации на проработку).

Все перечисленные недостатки приводят к повышенной трудовой нагрузке  работников технологического бюро, что отрицательно влияет на качество выполнения всех видов работ. Кроме того, долгое отсутствие достаточно квалифицированного персонала в тех.бюро цехов привело к тому,  что часть функций тех.бюро цехов, перешла на технологическое бюро ведущего отдела. Группа высококвалифицированных технологов выполняет работу технологов 3-й категории. По причине отсутствия норм времени на выполнение работы тех.бюро невозможно взвешенно оценить проделанную технологами работу.

Чтобы грамотно организовать работу тех.бюро, необходимо определить нормы возможной трудовой нагрузки, для этого необходимо провести хронометражный метод.

Хронометраж – это способ изучения затрат времени на выполнение циклически повторяющихся элементов операции. Он применяется для проектирования рационального состава и структуры операции, установления их нормальной продолжительности и разработки на этой основе технически обоснованных норм времени.

Хронометраж состоит из этапов: [39]

подготовка к наблюдению,

наблюдение,

обработка и анализ результатов.

Подготовка к наблюдению заключается в ознакомлении с рабочим местом и операцией. Рабочее место технолога находится в отапливаемом и освещаемом помещении и представляет собой рабочий стол и стул, телефонный аппарат (в данном конкретном случае 2 аппарата на 8 человек), необходимые канцтовары: ручки с шариковыми и гелевыми стержнями, карандаши, резинка для чернил и карандашей, линейки (300мм и 500мм), штрих, конторский клей. Персональный компьютер с печатающим устройством приходится 3 на все тех.бюро. Перед наблюдением устраняются все возможные организационно-технические неполадки.

Операция делится на приемы, чтобы зафиксировать моменты окончания одного и начала другого приема. Операция, к примеру, по проработке конструкторского документа состоит из следующих этапов: ознакомление с документом и его изучение, уточнение деталей с конструктором, при необходимости выдача замечаний для корректировки; выпуск документа (ВПП, ВПШО или извещения).

        2) Наблюдение. Его задачей является запись продолжительности элементов операций в наблюдательный лист, а также фиксация всех перерывов и различных отклонений, имевших место во время проведения хронометража.

3) Обработка и анализ результатов. В результате хронометражных наблюдений по каждому элементу операции накапливаются многократно зафиксированные данные о длительности их выполнения. Так образуется хронометражный ряд, который подвергается анализу и статистической обработке: исключаются дефекты наблюдений (минимальный замер приема и максимальный); вычисляется средняя арифметическая норма времени.

Результаты хронометражного наблюдения необходимо свести в таблицу (табл.3), чтобы в последствии определить трудовую нагрузку технологического бюро и вывести нормы времени для выполнения проработки КД.

Имея результаты хронометражного наблюдения и зная средний объем работ технологического бюро, можно построить график трудовой нагрузки. Но при этом необходимо учесть, что рабочее время (8 часов) делится на время работы и время перерывов. Время работы в свою очередь делится на : подготовительно-заключительное, основное, вспомогательное и время обслуживания рабочего места. А время перерывов - на перерывы: зависящие от рабочего (нарушение трудовой дисциплины и прочие перерывы) и не зависящие от рабочего (технологические и организационно-технологические процессы).

Таким образом, непосредственно на операцию уходит основное время, а, к примеру, на то, чтобы положить бумагу в принтер и отправить документ на печать, тратится вспомогательное время. Основное и вспомогательное время, взятые вместе, составляют оперативное время, затрачиваемое на выполнение операции. Подготовительно-заключительное время приходится на подготовку рабочего места к работе, например, включить компьютер. Временем обслуживания рабочего места называется время, затрачиваемое на уход за своим рабочим местом на протяжении всего рабочего дня.

Таблица 2.1

Результаты хронометражного наблюдения (нормы времени)

№ п/п

Операция

Приемы операции

Ед. изм.

Норма времени (час)

За прием

За операцию

1

Проработка  конструкторского документа на технологичность

Анализ и решение вопроса (просмотр чертежей в архиве, решение вопроса с конструктором при необходимости)

Выпуск документа (ВПП, ВПШО)

ф.А4

-//-

0,2

0,1

0,2

0,1

2

Выпуск технологического указания

Анализ вопроса и его решение (подбор чертежей и др. необходимой документации)

Печать документа на ПК

ф.А4

-//-

0,5

0,15

0,65

3

Выпуск и корректировка технологического паспорта

Анализ вопроса и его решение (подбор необходимой документации и составление технологического паспорта)

Печать документа на ПК

ф.А4

0,5

0,15

0,65

4

Выпуск и корректировка технологической инструкции

Анализ вопроса (подбор необходимой документации) и его решение

Печать документа на ПК

ф.А4

-//-

0,5

0,15

0,65

5

Выпуск циклового графика и его корректировка

Подбор необходимой документации и ее анализ

Воспроизведение циклового графика на ПК и печать

ф.А4

-//-

0,7

0,3

1,0

6

Проверка техпроцесса

Изучение чертежей и инструкций

Проверка техпроцесса на наличие ошибок:

технических

грамматических

Выработка замечаний к техпроцессу

ф.А4

-//-

-//-

0,35

0,35

0,2

0,9

 Некоторые перерывы зарегламентированы:

обеденный перерыв – 1 час,

перерыв на производственную гимнастику – 15 минут 1 раз в день,

2 технических перерыва в день по 15 минут

перерыв для работающих за компьютером – 6 минут каждый час.

К независящим от рабочего времени перерывам относятся:

перерывы, обусловленные технологическим процессом,

перерывы, связанные с перебоем электроэнергии.

К перерывам, зависящим от рабочего времени относятся:

перерывы из-за нарушения трудовой дисциплины (опоздания на работу, преждевременный уход с рабочего места),

прочие перерывы, допущенные работником.

Зная размер и количество перерывов, можно принять рабочее время равное 7 часам, за минусом 1 часа перерывов.

Проработка срочного документа технологом бюро должна производиться не более, чем за 4 часа. Средний объем прорабатываемого документа составляет 50 форматов без учета выпуска ВПП и ВПШО. Таким образом, при норме времени для проработки документации 0,2 часа на 1 формат А4, документ объемом 50 форматов должен прорабатываться

в течение 10 часов, что превышает требования стандарта более, чем в 2 раза.

Теперь подсчитаем время, которое должно затрачиваться на выполнение всего объема работ за месяц каждым технологом и технологическим бюро в целом. Результаты подсчета сведем в табл. 2.2:

Таблица 2.2

Время, необходимое для выполнения месячного объема работ

№ п/п

Вид операции

В среднем для технолога
(1 человек)

В среднем для тех. бюро
(8 человек)

Объем работы, формат А4

Время для выполнения операции, час

Объем работы (формат А4)

Время для выполнения операции, час

1

Проработка КД

2875

575

23000

4576

2

Оформление ВПП и ВПШО

88

8,8

700

70,4

3

Выпуск и корректировка тех.указаний

2

1,2

15

9,75

4

Выпуск  и корректировка тех.паспортов

2

1

12

7,8

5

Выпуск  и корректировка тех.инструкций и стандартов

2

1

11

7,15

6

Проверка тех.процессов цехов

55

49,5

440

396

7

Выпуск цикловых графиков (разрабатываются  1 раз в год согласно плану)

1

1

10

10

8

Посещение комиссий по вопросам сборки

-

16

-

128

9

ИТОГО:

-

653,5

-

5205,1

Продолжение таблицы 2.2

В среднем на одного технолога, включая начальника бюро, каждый месяц приходится такой объем работ, на который необходимо затратить 653,5 часа. При общем объеме оперативного времени одного технолога в месяц (например, ноябрь 2009 г.) – 139 часов  (за исключением времени на регламентированные перерывы) (рис.2.1).

            Рис.2.1  График управления трудовой нагрузкой технологического бюро

Из  рис.2.1  видно, что каждый технолог бюро прорабатывает объем работ равный объему почти 5 человек, т.е. происходит переработка за 4 человека. Это невероятный объем равный 514,5 часа.

Такой интенсивный труд ведет к неизбежной потере качества выполняемых операций, перегрузке работников и грозит возникновением кризисной ситуации в случае ухода хотя бы одного технолога по какой-либо причине. Сложность также состоит в том, что невозможно найти достаточно квалифицированных технологов, которые бы могли и хотели работать в данном тех.бюро из-за огромной трудовой нагрузки.

         

2.3. Анализ системы управления качеством  работы

Управление качеством работы построено на основе принципов общей теории управления с учетом структуры службы и осуществляется на 4-х уровнях:

главным специалистом (главным технологом);

начальником отдела;

начальником технологического бюро;

непосредственно исполнителем.

Зам.главного инженера организует и контролирует работу по системе управления качеством в подчиненных подразделениях.

Начальник отдела организует и контролирует работу отдела по выполнению функциональных задач в рамках системы управления качеством, оперативно решает вопросы по качеству, возникающие в процессе разработки, внедрения документации, запуска новой документации, выполнения мероприятий по качеству, проводит «Дни качества» в отделе.

Начальник технологического бюро обеспечивает организацию бездефектной работы технологов (исполнителей) при выполнении работ, закрепленных за бюро, проводит анализ причин отклонений по качеству, обеспечивает устранение причин, выявленных отклонений и выполнение мероприятий по качеству.

Исполнители в своей работе осуществляют выполнение и соблюдение требований НОД по системе управления качеством. Технологи бюро  проводят самоконтроль качества при запуске, при перезапуске документации, информируют начальника бюро о выявленных отклонениях по качеству работы, выявляют и реализуют резервы в повышении качества работы, реализуют мероприятия высших уровней управления. [39, с.18-20]

В рамках системы качества на предприятии проводится «День качества». «День качества» – регулярно проводимое, производственное совещание, подводящее итоги деятельности по качеству за отчетный период и определяющее меры по повышению качества изготовления продукции и работы персонала на планируемый период.

Начальник отдела один раз в месяц до 15 числа проводит «День качества» по итогам работы коллектива цеха по качеству за прошедший период, на котором присутствуют:

начальник отдела;

заместители начальника отдела;

начальники бюро отдела;

уполномоченные по качеству и сертификации;

представитель заказчика (по согласованию).

На «Дне качества» рассматриваются следующие вопросы:

выполнение мероприятий по качеству и сертификации;

вопросы, выставляемые Заказчиком в ходе выполнения решений;

уровень качества выпускаемой продукции;

причины повторяющегося брака и дефектов;

уровень качества работы;

претензии от производств, цехов, отделов, служб и рекламаций, полученных из эксплуатации;

качество технологического оснащения и обеспечение точности технологического оборудования;

результаты испытаний;

качество материалов, полуфабрикатов и ПКИ при поставке;

квалификация персонала;

культура и чистота производства и т.д.

Начальник отдела подводит итоги качества работы подразделений отдела в целом за истекший период и принимает решения[41].

С целью надзора за функционированием системы качества проводятся внутренние проверки для обеспечения качества изготовления продукции в соответствии с утвержденной технической и нормативно-технической документацией на типовую конструкцию и требованиям ее безопасной эксплуатации.

В соответствии с графиком, составленным на год или полгода отделом управления качеством и сертификации, специально уполномоченными должностными лицами-экспертами – аудиторами проводится внутренняя проверка. Например, в процессе внутренней проверки начальник технологического бюро предоставляет аудитору информацию о выпущенных курируемыми цехами технологических указаниях, подлежащих оплате. Данная проверка проводится для осуществления контроля за оплатными технологическими указаниями с целью выявления их дублируемости.

В процессе внутренней проверки устанавливается объект, объем и сроки проверки, изучаются материалы по объекту проверки, принимается обоснованное решение с оформлением технического акта качества (ТАК) и контролируется его выполнение [43].

Управление качеством работ производственных подразделений и исполнителей является основной частью комплексной автоматизированной системы управления качеством продукции, которая предназначена для обеспечения руководителей подразделений систематизированной информацией о результатах деятельности подразделений для принятия решений по повышению эффективности и качества работы подразделений, а также для повышения исполнительской, технологической, трудовой дисциплины.

Качество работы производственных подразделений и исполнителей определяется степенью соблюдения установленного порядка и правил работы, которые определяются целями и задачами подразделений и исполнителей, зафиксированными в положениях о подразделениях, должностных инструкциях, нормативно-технической и организационно-распорядительной документации.

В целях стимулирования выполнения работ, размер премии привязывается к показателю качества исполнительской дисциплины, т.е. величина премии

напрямую зависит от количества выполненных заданий. Если замечаний к работе подразделения или исполнителя нет, то премия равна 100%, если же в работе были допущены дефекты или не устранены какие-либо замечания, то с премии снимается определенный процент.  [48]

Из-за повышенной трудовой нагрузки при выполнении технологической работы допускаются ошибки. Причиной возникновения дефектов работы является  недостаточное время для подробного изучения материалов, необходимых для принятия решения.       

        10   

        15

             25

                 45

Рис.2.2  Диаграмма Парето

Это вынуждает изучать вопросы, требующие срочного решения, лишь поверхностно, что зачастую приводит к необходимости последующей корректировки выпущенной документации и повторной проработке комплектов документов.

Качество работы технологического бюро можно показать графически, используя диаграмму Парето, установив зависимость количества допущенных ошибок от причин их возникновения (рис.2.2).

         Причины возникновения ошибок в работе отранжированы по количеству вызываемых проблем. Так причина 1 – отсутствие норм времени и необоснованные существующие сроки выполнения работы - вызывает 45 % ошибок. Причина 2 – сокращение численности ИТР согласно приказу генерального директора – вызывает 25 % ошибок.  Причина 3 – низкое качество поступающей документации (большое количество ошибок в КД при проектировании) – вызывает 15% ошибок. Причина 4 – противоречия в нормативно-организационной документации предприятия, касающиеся распределения функций, - вызывает – 10% ошибок. Учитывая и без того повышенную трудовую нагрузку, работник вынужден брать на себя ответственность за выполнение дополнительного объема.

Вывод:  Анализ проведенный на основе исследования службы управления главного технолога показал следующее: в основе  управления качеством лежит самоконтроль каждого работника предприятия. Каждый исполнитель должен обеспечить качество работ в соответствии с КД.

Существующая система оценки качества работы не охватывает работу технологического бюро в полной мере. Материальное стимулирование труда является наиболее эффективной формой побуждения к труду и качественному выполнению заданий. Одно из основных направлений деятельности технологического бюро – проработка документации на технологичность, осуществляемая через централизованную проработку, - занимает значительную часть рабочего времени - большую его часть, но не влияет на показатель качества работы.

   Основными причинами, вызывающими возникновение дефектов в процессе выполнения работы, являются:  отсутствие реальных норм времени для выполнения определенных операций и необоснованные существующие сроки проработки, периодическое сокращение численности ИТР предприятия, КД с большим количеством ошибок проектирования. Все эти причины снижают качество работы технологического бюро.

3. РАЗРАБОТКА  МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА РАБОТЫ  ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО БЮРО УГТ

3.1. Постановка задачи по улучшению функционирования технологической службы.

Численность технологического бюро составляет 8 человек: начальник ТБ- зам.начальника отдела – 1 человек, ведущих инженеров-технологов – 6 человек, инженер-технолог – 1 человек. Задачей технологического бюро является обеспечение технологичности производства, которая включает техническое планирование цехов основного производства (разработка цикловых графиков), технологическую проработку конструкторской документации (с оформлением ВПП, ВПШО, извещений), организация подготовки производства к испытаниям. Технологи бюро выполняют функцию технологических бюро цехов по оформлению ВПП и ВПШО. Проработка КД на технологичность требует огромных временных затрат, при этом не  установлены конкретные нормы на проработку конструкторской документации и выпуск технологической документации. Норм загрузки технолога не существует в принципе, что отрицательно влияет непосредственно на саму организацию работы технологического бюро. Система стимулирования труда не затрагивает проработку документации. Нагрузка технологического бюро увеличивается также за счет выполнения функций цеховых тех.бюро.

В процессе исследования организации работы тех.бюро было проведено хронометражное наблюдение для определения норм времени, затрачиваемого на выполнение той или иной операции с обеспечением качества выполнения этой операции (табл.4). На основе результатов хронометражного наблюдения графическим методом была определена среднемесячная трудовая нагрузка одного технолога (рис.7). Каждый технолог выполняет работу равную объему 5 технологов. Тот объем работ, который выполняет технолог за месяц (139  часов). Должен выполняться  более чем за 4 месяцев (653,5 часа). Норма времени для проработки КД практически равна объему переработки. Соответственно страдает качество проработки и других операций.

Проблема заключается в том, что при существующем объеме работ численности технологического бюро не хватает для выполнения задач в полной мере с сохранением качества производимых операций. Технологи бюро выполняют функцию по оформлению ВПП, ВПШО за технологов цеховых бюро. Не отнормированы операции по технологической проработке КД.

Для разработки решения необходимы финансовые, временные ресурсы.

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию технологической подготовки производства

Формулировка цели. Цель – максимально снизить трудовую нагрузку технологического бюро, для чего необходимо:

создать типовые нормы времени по проработке и выпуску документации,

произвести набор технических специалистов.

Анализ ограничений. Организационные ограничения: текучесть кадров, слабое стимулирование труда;

Экономические ограничения: низкая заработная плата, большая кредиторская задолженность;

Выработка управленческого решения по снижению трудовой нагрузки.Согласно результатам полученным в ходе хронометражного наблюдения в бюро отдела требуется 32 человека, чтобы установить нормальную трудовую нагрузку каждому технологу. Увеличить штат – значит увеличить окладной фонд (не считая премии):

Окладной      = Размер    *     Количество

фонд                оклада           работников        = 8500 *  32 = 272000 рублей

Увеличить окладной фонд технологического бюро на 272 тысяч рублей (из расчета оклада ведущего инженера-технолога отраслевого отдела = 8500 рублей) в настоящий момент не представляется возможным в связи с положением предприятия.

Если весь объем стандартных операций за месяц, выполняемых технологами бюро, принять за 100%, то, согласно выявленным нормам времени, можно отношение видов производимых операций оценить следующим образом (рис.9):

Проработка документации на технологичность с последующим выпуском документа на изготовление или доработку оснастки составляет 4646,4  часов от общего объема работ за равного 5205,1  часа, что составляет 89 % и лишь 11 % приходится на выполнение остальных видов операций, составляющих основную работу ведущего технолога отраслевого отдела.

Рис.9  Оценка отношения видов операций,
выполняемых технологическим бюро,
где      - проработка КД,        - остальная работа ТБ

Следует учесть, что за вычетом регламентированных перерывов

оперативное время каждого работника бюро за месяц составляет 139 часов (по производственному календарю). А надлежащее выполнение операций в том же объеме займет: 581  часа – проработка КД  с оформлением документа на изготовление или доработку оснастки и 72 часов – остальная работа технолога.

Разработка и корректировка технологических указаний, технологических паспортов, инструкций и стандартов, проверка техпроцессов цехов, разработка цикловых графиков на сборку самолета, а также решение оперативных вопросов с посещением комиссий занимает лишь 72 часов от 139 часов оперативного времени. Таким образом, на проработку КД остается 67 часов, а переработка составляет 514 часов.

Необходимо произвести переоценку отношения видов работ, исходя из оперативного времени равного 139 часам в месяц (рис.10):

Рис.10  Оценка отношения видов операций,
выполняемых технологическим бюро,
где      - разработка технологической документации и ее корректировка (2%),

     - проверка техпроцессов цехов (34%),       - разработка цикловых графиков (1%),
- посещение комиссий и решение оперативных вопросов (10%),

    - проработка КД (53%)

На проработку КД у технологического бюро в целом должно затрачиваться 53% оперативного времени (139 часов * 8 человек = 1112 часов) – 589  часов. Переработка в таком случае составляет – 3987 часов (86 % от общего объема проработки).

Если разделить количество часов переработки (3987 часов) на оперативное время (139 часов), то мы получим необходимое количество человек, равное 28,  для выполнения данного объема работ. Значит, чтобы рационализовать работу технологического бюро (трудовую нагрузку), необходимо увеличить численность на 28 человек.

3.3.Оценка эффективности  мероприятий

Рассмотрим альтернативы как это сделать, чтобы выбрать вариант с наименьшими затратами.

Произвести набор ведущих инженеров-технологов в технологическое бюро отраслевого отдела.

Для этого необходимо увеличить фонд оплаты труда:

увеличение окладного фонда на 154000 рублей (8500 руб.* 28 чел.);

увеличение фонда премиальных выплат на 95200 рублей (40% от окладного фонда).

Итого: фонд оплаты труда необходимо увеличить на 333200 рублей.

Произвести набор технологов в технологическое бюро отраслевого отдела и технологические бюро цехов и перераспределить функции по проработке документов между цеховыми и отраслевыми технологами для передачи функции оформления ВПП и ВПШО.

Для этого необходимо:

в каждый курируемый цех АСП и ПОС (271, 275, 283, 278, 572) добавить строчку ведущего инженера-технолога с окладом 8500 рублей, а также 2 строчки инженера-технолога с окладом 7800 рублей. Таким образом, необходимо увеличить окладной фонд каждого цеха на 24100 рублей и фонд премиальных выплат на 9640 рублей. Что в целом увеличит фонд оплаты труда каждого цеха минимум на 33740 рублей, а общее увеличение окладного фонда цехов составит 168700 рублей.

в тех бюро отраслевого отдела ввести 12 строк технологов. Фонд оплаты труда технологического бюро отраслевого отдела в данном случае увеличится на 142800 рублей (102000 – увеличение окладного фонда из расчета одного оклада = 8500 рублей, 40800 – увеличение фонда премиальных выплат).

Общий итог затрат по варианту 2 составит 311500 рублей, что более чем на 21 тысячу меньше, чем вариант 1.

Согласно стандарту предприятия СТП 687.10.0952-2002 технологическая проработка конструкторской документации должна производиться совместно цеховыми и отраслевыми технологами. Технологи цехов уклоняются от совместной проработки документов, мотивируя нехваткой рабочих кадров. Так как ответственность за осуществление проработки несет отраслевой отдел, распоряжением главного инженера функция оформления документов по проработке была закреплена за отраслевым отделом. Для усовершенствования организации работы технологического бюро необходимо уточнить стандарт предприятия СТП 687.10.0952-2002 по проработке КД с целью четкого разграничения функций и обязанностей между отраслевыми и цеховыми технологами. Пересмотр и изменение стандарта необходимо возложить на отдел технологического планирования управления главного технолога.

Выбор варианта решения. Наиболее важным критерием выбора решения является минимализация затрат на увеличение численности, поэтому из двух альтернатив предпочтение следует отдать варианту 2.

Независимо от того, будет увеличена численность состава технологического бюро или нет, существует проблема, требующая решения. Это слабая техническая оснащенность технологического бюро, которая тормозит сроки выполнения работы. Кроме того, согласно программе предприятия по информационным технологиям требуется автоматизировать  выполнение работ по разработке и выпуску технологической документации, что облегчает контроль за выпуском этих документов. Отсутствие оргтехники отрицательно сказывается на исполнительности технологического бюро.

В ходе практики было замечено, что документация УГК проходит технологическую проработку довольно долгое время, иногда из-за прений отделов УГТ между собой. Отделы прикладывают записки в бумажном виде к документации УГК и возвращают на ЦП (центральную проработку). Данная процедура неэффективна, предлагается проставление замечаний в электронном виде, посредством эл. почты.  Кроем того документация проходит отдел за отделом последовательно. В связи с этим в случае замечаний, иногда приходится прорабатывать с самого начала. Предлагается ввести электронный журнал, в котором выдаются задания отделу на день. И работа ведется одновременно между заинтересованными отделами.

Затраты на оснащение технологического бюро включают затраты на приобретение:

персональных компьютеров (30 000 руб.*5 шт.) – 150 000 рублей,

принтеров (5000 руб.*2 шт.) – 10000 рублей,

1 ксерокса – 4500 рублей,

компьютерная мебель (столы: 6000 руб.*5 шт. ,  стулья: 1500 руб.*5 шт.) – 37500 рублей.

Итого затраты на техническую оснащенность составляют 202 000 рублей. Но, при условии перспективного расширения производства и увеличения численности технологического бюро, эта сумма должна будет увеличиться в 5 раз и составит 1010000 рублей.

Для решения выявленных проблем в организации работы технологического бюро необходимо выпустить мероприятия, в которых содержатся вопросы и принятые меры по их решению с указанием исполнителя и срока исполнения (табл. 5).

Таблица 5

Мероприятия
по совершенствованию деятельности работы технологического бюро

Содержание вопроса

Принятое решение

Испол-нитель

Срок исполн.

1

Отсутствуют нормы времени на выполнение

конкретных операций (существующие сроки проработки необоснованны)

Провести хронометражное наблюде-ние за выполняемыми операциями, зафиксировать результаты.

На основе результатов хрономет-ражного наблюдения создать типовые нормы времени разработки технологической документации.

Изменить необоснованные сроки проработки в СТП 687. 10.0952-2002 – Организация проведения централизо-ванной проработки конструкторской документации в отделе технологи-ческого планирования на реальные согласно типовым нормам времени.

УТиЗ

УТиЗ

Отдел технологического планиро-вания

30 дн.

60 дн.

10 дн.

Продолжение таблицы 5

Высокая трудо-вая нагрузка из-за нехватки квалифицированных кадров (ведущих инженеров-технологов)

Привести штатное расписание тех. бюро отраслевого отдела в соответ-ствии с утвержденными типовыми нормами времени (добавить 12 строк вед. инж.-технологов).

Привести штатное расписание цехов 271, 275, 283, 278, 572 в соответствие с утвержденными типовыми нормами времени (добавить 2 строчки инж.-технолога и 1 строчку вед. инж.-технолога для каждого цеха).

В соответствии со штатным распи-санием изменить размер фонда оплаты труда отраслевого отдела и цехов.

Укомплектовать тех.бюро отдела и цехов в соответствии с измененными штатными расписаниями.

УТиЗ

УТиЗ

УТиЗ

Отдел кадров

3

Слабая техничес-кая оснащенность технологичес-кого бюро

Произвести техническое оснащение технологического бюро:

до увеличения численного состава

после увеличения численного состава

Организовать обучение технологов знаниям ПК.

Директор по ИТ

Отдел кадров

4

Технологи отдела выполняют функ-цию цеховых тех-нологов по офор-млению докумен-тации на изготов-ление и доработ-ку оснастки (из-за существующих про-тиворечий в НОД).

Пересмотреть и уточнить стандарты предприятия, регламентирующие тех-нологическую проработку конструк-торской документации.

Разграничить функции технологичес-ких бюро цехов и отдела.

Обязать цеховые тех.бюро принимать участие в проработке КД и закрепить за ними функцию оформления докумен-тов на изготовление и доработку средств технического оснащения.

Отдел техноло

гического планиро-вания  и

отдел организа-ции уп-равления производ-ством

5 дн.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе исследования методологической основы организации был проведен анализ организации с точки зрения двух подходов: системного и процессного, была исследована сущность технологической подготовки производства и принципы рациональной организации процессов.

В настоящем проекте исследовалось технологическое бюро управления главного технолога  самолетостроительного предприятия ЗАО «Авиастар-СП» с целью совершенствования  деятельности и повышения качества работы.

Проведенный анализ исследования работы  технологической службы показал, что персонал, в связи с недостаточной численностью, перегружен.

В рамках исследования было проведено хронометражное наблюдение для определения норм времени на выполнение конкретных операций и выявлена повышенная трудовая нагрузка, из-за которой страдает качество выполняемых работ.

В связи с этим целью разрабатываемого  решения было уменьшить трудовую нагрузку технологического бюро за счет увеличения численного состава для рациональной организации деятельности и повышения качества производимых работ.

В процессе выработки решения рассматривалось два варианта:

1) увеличение численного состава технологического бюро на 28 человек, что обошлось бы предприятию в 333200 рублей:

2) увеличение численности тех. бюро курируемых цехов на 15 человек для полной передачи функции оформления документов на изготовление и доработку средств оснащения и привлечения технологов цехов к обязательной проработке КД на технологичность, а также увеличение численности технологического бюро отраслевого отдела на 12 человек. Вариант 2 предусматривает затраты на увеличение численности работников равные 311500 рублей.

Главным критерием выбора в данном случае является стоимость затрат, поэтому предпочтение следует отдать варианту 2. В любом случае данное увеличение численности для рациональной организации работы одного бюро крупного самолетостроительного предприятия, где таких бюро не один десяток, каждому из которых необходима реорганизация, рассчитано на перспективу развития предприятия.

Для решения проблемы технической оснащенности технологического бюро в настоящий момент, без увеличения численности, затраты составят 202 000 рублей, а, при условии претворения в жизнь предложенных мероприятий по совершенствованию деятельности технологического бюро, они возрастут в 5 раз и составят 1010 000 рублей.

Для решения выявленных проблем были разработаны мероприятия по рационализации организации работы технологического бюро. Общие затраты на рационализацию организации работы технологического бюро составляют 1 321 500 рублей.  

    Так как в скором времени завод начнет выпуск новой серии самолетов ИЛ-476 и ТУ 204 СМ, то реализация данных мероприятий приведет  к более качественной проработке конструкторской документации. Это в свое время приведет к уменьшению потерь рабочего времени технологов ,рабочих и работников БТК на выявление и устранение конструктивных несоответствий при сборке изделия. Также это отразится на  снижении себестоимости продукции и резкому сокращению непроизводительных затрат.

                       

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Ляшко, Ф. Е.   Методические указания к выполнению дипломного проекта по специальности 080507.65 «Менеджмент организации» / Ф. Е.  Ляшко, Н. Н. Арлашкина, О. Ф. Соколова. – Ульяновск: УлГТУ,  2010. – 55 с.
  2.  Богданова, Л. С. Финансово – экономический анализ в авиастроении:  Учебное пособие / Л. С. Богданова, Е. Ф. Ляшко, В. П. Махитько – Ульяновск: УлГТУ, 2006, с. 188.
  3.  Евгений Медведев, Игорь Свеженцев, Татьяна Уштанит. Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления».- 2004.- №5.-с.103-108.
  4.  Ригер, Ф. Реструктурирование предприятий в условиях кризисных ситуаций // Финансовый бизнес.- 2007.- №3.- 55. с.
  5.  Блюмгардт А. Модели корпоративного управления. - Киев: Наук. думка, 2003. - 157 с.
  6.  Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учеб. пособие. - М., 2000. - 464 с.
  7.  Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М., 1998. – 232 с.
  8.  Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров Г.М. Методы и модели управления фирмой: Учеб. для вузов. - СПб., 2001. - 432 с.
  9.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М., 2002. – 764 с.
  10.   Т.Ю.Иванова, В.И.Приходько «Теория организации», СПб.: ПИТЕР, 2004.-269 с.: ил.
  11.  Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. – М., 2005. - 2-е изд. - 404 с.
  12.   «Стандарты и качество» №2, 2000 г. стр. 38-40.
  13.   Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт» Выпуски 22 -:- 29, 2000 –2002 г. М. НТК «Трек».
  14.  Стандарты «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования» и «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».
  15.   Выход из кризиса. У.Э. Деминг, Тверь, «Альба», 1994 г.
  16.   Журналы «Методы менеджмента качества», «Стандарты и качество» 2005 -:-2011 г.
  17.   К.А. Кравченко. Как повысить экономическую эффективность компании // Управление персоналом.-2005.- №1-2.-с.54-57.
  18.  В.Д. Костюков, А.И. Островерх, В.Н. Сычев, Р.Х. Даутов, С.А. Лобова. Результаты анализа блока бизнес - процессов "Общее управление качеством/продолжительные улучшения". Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве». №4. 2006. С. 44 - 62.
  19.    В.Д. Костюков, А.И. Островерх, В.Н. Сычев,  С.А. Лобова. Формирование модели технологической подготовки производства. Научно-технический журнал: «Информационные технологии в проектировании и производстве». №2. 2006. С. 13 - 26.
  20.    В.Н. Сычев, А.В. Цырков, В.Д. Костюков, А.Н. Козлов. Структурный анализ организационно - технологической среды производства ракетно-космической техники. -М.; Издательско-типографский центр МАТИ.2005. - 106 с. ISBN 5 - 93271 - 298 – 8.
  21.    В.Д. Костюков, А.И. Островерх, Е.Д. Лобов, П.П.Мальцев, А.В. Воронков, В.Н. Мортвичев. Механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ (прототип автоматизированного паркинга). Журнал Прикладная Gеометрия Инженерная Gрафика Компьютерный Dизайн.№2. 2005. С. 26-29.
  22.  В.Н. Сычев, В.Д. Костюков, Е.Д. Лобов. Программно-техническое обеспечение автоматизированной системы технологической подготовки производства ракетно-космической техники. Научно-технический журнал: "Информационные технологии в проектировании и производстве". №1. 2005. С. 3-14.
  23.   Л.В.-Я. Витоль, А.А. Калинин, В.Д. Костюков, Е.Д. Лобов, В.Ф. Митин. Проектирование и изготовление штампов с применением информационных технологий. Научно-технический журнал "Ракетно-космические комплексы". №1. 2005. С. 23 - 36.
  24.    А.И. Островерх, В.Н. Сычев, В.Д. Костюков, Е.Д. Лобов. Стратегическое планирование системы технологической подготовки производства. Научно-технический журнал: "Информационные технологии в проектировании и производстве". №1. 2005. С.14-20.
  25.  ОСТ 1 02773-2004. Система менеджмента качества авиационных предприятий.
  26.  СТП 687.10.0105-2004. Система качества. Организация бездефектного изготовления продукции и сдача ее службе качества и Независимой инспекции АРМАК (ВП).
  27.  СТП 687.10.0106-2002. Система качества. Управление качеством работы производственных подразделений.
  28.  СТП 687.10.0307-2000. Система качества. Самолеты. Руководство по качеству.
  29.  СТП 687.10.0453-2002. Система качества. Организация и порядок проведения «Дней качества» на предприятии.
  30.  СТП 687.10.0738-2000. Система качества. Мероприятия по качеству. Планирование, разработка, реализация и контроль. Основные положения.
  31.  СТП 687.10.0778-2000. Система качества. Внутренние проверки. Основные положения.
  32.  СТП 687.10.0952-2002. Система качества. Организация проведения централизованной проработки конструкторской документации в отделе технологического планирования.
  33.  СТП 687.10.0985-97. КАСУКП. Организация управления производством. Руководство по качеству.
  34.  СТП 687.10.1000-99. КАСУКП. Система технического контроля. Руководство по качеству
  35.  СТП 687.10.1051-2006. Система менеджмента качества. Технологическая подготовка производства. Процесс.
  36.  Инструкция №339/7.09.5434.1-05 СМК.


Причины возникновения ошибок в работе

Кол-во ошибок, допущенных в работе, %

   2222

EMBED Excel.Sheet.8

EMBED Excel.Sheet.8


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

23355. Изучение дифракции света 358.5 KB
  Исследуя дифракцию излучения лазера на щели и дифракционной решетке определить длину волны излучения лазера. На экране наблюдается дифракционная картина чередующиеся светлые и темные полосы параллельные щели. Длина щели намного больше длины волны света поэтому дифракционная картина вдоль щели отсутствует. Результирующая освещенность любой точки экрана направление на которую составляет с нормалью n к поверхности щели угол определяется интерференцией всех вторичных волн.
23357. ИЗУЧЕНИЕ ЗАКОНОВ ПОЛЯРИЗАЦИИ СВЕТА 107.5 KB
  Направление плоскости поляризации можно изменить и контролировать с помощью лимба на поляризаторе. Снять с оптической скамьи анализатор и поляризатор. Поставить поляризатор и измерить фототок обусловленный плоскополяризованным светом ip .
23358. СЛОЖЕНИЕ ОДНОНАПРАВЛЕННЫХ И ВЗАИМНОПЕРПЕНДИКУЛЯРНЫХ КОЛЕБАНИЙ 383.5 KB
  СЛОЖЕНИЕ ОДНОНАПРАВЛЕННЫХ И ВЗАИМНОПЕРПЕНДИКУЛЯРНЫХ КОЛЕБАНИЙ. Цель работы: изучение эффектов возникающих при сложения однонаправленных и взаимно перпендикулярных гармонических колебаний. Представим каждое из колебаний как проекцию на ось X вектора длиной равной амплитуде вращающегося по часовой стрелке с угловой скоростью  рис. Тогда результат сложения колебаний можно представить как проекцию суммарного вектора .
23359. Изучение влияние емкости конденсатора на период колебаний в электрическом контуре 179.5 KB
  Основы теории Рассмотрим процесс возникновения колебаний в идеальном электрическом контуре осцилляторе рис. Таким образом можно сделать вывод что частота гармонических колебаний в идеальном электрическом контуре равна корню квадратному из коэффициента при заряде q формула 2: При этом период колебаний равен формула Томсона: 6 Связь периода колебаний с величинами С и L качественно объясняется следующим образом. С увеличением...
23361. Списки та стрічки в Python 3.02 MB
  3 Дії зі списками 1.4 Методи роботи зі списками 1.1 Дожина списка 1.
23362. Функції в мові Пітон 300.73 KB
  Київ 2013 Завдання: Вивчення засобів роботи і принципів організації функції в мові Пітон.1 Функції параметри аргументи 1.2 Поверненне значення функції 1.