91941

Развитие лидерских качеств у руководителей коммерческих структур в процессе профессиональной подготовки

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество модель поведения человека или организации обеспечивающее передовые позиции. Исследования лидерства показывают что действительно лидерами становились те чьи индивидуальные качества давали им преимущества перед другими большая физическая сила волевая активность и темперамент интеллектуальное превосходство и др. Не определена структура лидерских качеств руководителя коммерческих структур методы их диагностики и развития нуждаются в дальнейшем научном обосновании и...

Русский

2015-07-24

1.04 MB

25 чел.

PAGE  165

ВВЕДЕНИЕ

Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления коммерческими организациями в нашей стране свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность организации.

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или организации, обеспечивающее передовые позиции.

Исследования лидерства показывают, что действительно лидерами становились те, чьи индивидуальные качества давали им преимущества перед другими (большая физическая сила, волевая активность и темперамент, интеллектуальное превосходство и др.). Обращение исследователей к явлению лидерства показало, что здесь лидеры имеют преимущество скорее за счет социально-ролевых характеристик их деятельности, чем за счет индивидуальных черт (И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов, 1973; А.В. Петровский, М.Г. Ярошевский, 1998).

Некоторые исследователи рассматривают лидерство как реализацию должностной власти: чем выше должность в организационной иерархии, тем большей властью обладает занимающий ее работник. В контексте лидерства нас больше всего интересует легитимная власть, т.е. формальная власть, приписываемая той или иной должности. Рассмотрение лидерства с точки зрения должностной власти подразумевает отделение личности от роли.

Индивидуальным особенностям уделяется мало внимания; центральное место занимает реализация должностной власти.

Из общего количества отечественных исследований лидерства работы, посвященные должностной власти в коммерческой организации, составляют сравнительно незначительную часть. Многие психологи затрудняются отделить лидерство само по себе от характеристик людей, занимающих лидерские позиции. Однако исследования, посвященные должностной власти, свидетельствуют о том, что некоторые аспекты лидерства выходят за рамки индивидуальных различий.

Многие аспекты проблемы лидерства применительно к руководителям коммерческих структур остаются недостаточно разработанными, а также дискуссионными. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях коммерческой организации.

Не определена структура лидерских качеств руководителя коммерческих структур, методы их диагностики и развития нуждаются в дальнейшем научном обосновании и конкретизации.

В.В. Вахнина в качестве одного из актуальных направлений в изучении личности руководителя выделяет исследование лидерства как компонента психологического потенциала личности руководителя коммерческой структуры. Изучение структуры лидерских качеств руководителей коммерческих структур называет в качестве перспективного направления научных исследований А.Н.Иванов. О.Е.Романов в комплексе мер организационного характера с целью повышения эффективности управления в коммерческих структурах выделяет как одну из мер формирование у руководителей личностных качеств, позволяющих приобрести высокий авторитет среди личного состава, стать лидерами в коллективе.

Объект исследования: профессионально-важные психологические качества личности руководителей коммерческих структур.

Предмет исследования: психологические условия развития лидерских качеств руководителей коммерческих структур.

Целью исследования является развитие лидерских качеств у руководителей коммерческих структур в процессе профессиональной подготовки.

Основные задачи исследования:

1) Провести анализ теоретических концепций и подходов к проблеме лидерских качеств руководителя.

         2) Определить социально-психологические особенности и факторы  развития лидерских качеств руководителя в профессиональной деятельности.

3) Выявить особенности и обосновать критерии, показатели и уровни лидерских качеств руководителей коммерческих структур;

4) Разработать и экспериментально апробировать программу развития лидерских качеств руководителей коммерческих структур.

5) Обобщить результаты экспериментального исследования процесса формирования лидерских качеств у руководителей коммерческих структур.

В качестве основной гипотезы исследования было выдвинуто предположение о том, что развитие лидерских качеств у руководителей коммерческих структур будет более эффективным, если:

а) всестороннее осмысление сущности и содержания лидерских качеств руководителей коммерческих структур, тщательное и правильное их изучение и интерпретация, выявление в их структуре поддающихся трансформации и неизменных характеристик является необходимым условием для разработки действенных программ развития и совершенствования этих качеств; б) в ходе социально-психологического тренинга актуализируется лидерский потенциал личности руководителя коммерческих структур, на него оказывается специальное, целенаправленное психологическое воздействие, с помощью которого и развиваются его лидерские качества.

Методологическую основу исследования составляют философские учения о личности и ее качествах (Аристотель, Гегель, Гельвеций, Декарт, В.М.Кононов и т.д.); положения аксиологического подхода (И.В.Зорин, др.), как основы нравственного становления личности, готовой к сотрудничеству, эмпатии; идеи педагогической поддержки (О.С.Газман); положения системного подхода (В.С.Леднев, А.М.Новиков, В. А. Караковский, др.), деятельностного подхода (Л.И.Божович, С.Л.Рубинштейн, A.В.Петровский), согласно которому все качества личности человека рождаются в деятельности; личностно-ориентированного подхода в формировании лидерских качеств личности (Н.А.Алексеев, Е.В.Бондаревская, М. А. Викулина, В.В.Сериков, И.С.Якиманская и др.).

Теоретическую основу исследования составили:

- личностно-деятельностный подход (Б.Г. Ананьев, К.А. Абульханова-Славская, А.Н. Леонтьев и др.);

- концепции, подходы и представления о самореализации личности (А. Адлер, Л. А. Коростылева, А. Маслоу, К. Юнг и др.);

- работы, посвященные изучению организационной культуры (Г.Т. Базарова, Е.М. Борисова, Е.А. Климов и др.);

- работы, описывающие феномен карьеры (Л.Г. Почебут, Э. Шейн, Л.Б. Шнейдер, В.А. Чикер и др.);

- работы по межличностному взаимодействию (Г.М. Андреева, И.Н. Обозов, В.Н. Панферов и др.);

- по руководству и лидерству (B.C. Агапов, И.П. Волков, А.Л. Журавлев, Ю.А. Лунев, Л.М. Митина, Е.Г. Молл, П. Мучински, Д. Нъюстром, Б.Д. Парыгин, А.Л. Свенцицкий, С.В. Сарычев, Л.И. Уманский, А.С. Чернышев и др.).

Методы и методики исследования:  теоретический анализ литературы по проблеме исследования. эмпирические: тестирование, опрос. Математическая обработка данный проводилась с помощью Т-критерия Стьюдента.

Методики исследования:

- тест «Определение уровня лидерского потенциала» (Е. Жариков и Е. Крушельницкий)

-  методика «Коммуникативные и организаторские склонности»   В.В. Синявский, В.А. Федорошин (КОС).

- Методика оценки уровня общительности (тест В.Ф. яховского)

- тест «Оценка самоконтроля в общении» М. Шнайдера,

-  Тест «Я – Лидер» (А.Н.Лутошкин).

Опытно-экспериментальная база исследования: тренинговый  центр OOO «СНАП-Сибирь» г. Красноярск.  В исследовании принимали участие  40  руководителей коммерческих структур г. Красноярска, из них 20 руководителей составляют контрольную группу, 20 руководителей – экспериментальную группу.

Положения выносимые на защиту:

1.  Лидерские качества - это совокупность психологических качеств, умений и способностей взаимодействовать с группой, которые способны обеспечить успешное выполнение лидерских задач и функций. Лидерские качества необходимо рассматривать в комплексе психологических и акмеологических характеристик личности руководителя коммерческой структуры  и особенностей его профессиональной деятельности.

2.  Развитие лидерских качеств –  процесс развития мотивации и стремления к лидерству, становление лидерской Я-концепции, развитие  межличностной чувствительности и коммуникативной компетентности,  компетентности участников в вопросах руководства и профессионального взаимодействия

3. Использование социально-психологического тренинга в процессе подготовки руководителей направлено  на развитие  у участников мотивации и стремления к лидерству, лидерского мировоззрения и лидерской Я-концепции, повышение уровня моральной нормативности и социализации.

4. Использование социально-психологического тренинга в процессе подготовки руководителей направлено  на развитие межличностной чувствительности и коммуникативной компетентности, способности учитывать в деятельности как интересы группы, так и отдельных ее членов.

5. Использование социально-психологического тренинга в процессе подготовки руководителей направлено  на развитие компетентности участников в вопросах руководства и профессионального взаимодействия, способности быстро и правильно ориентироваться в ситуации и принимать соответствующие управленческие решения, управлять мотивацией подчиненных, направлять их на решение поставленных задач и т. п.

Диссертационное исследование предусматривает следующие этапы работы:

1. Первый этап - подготовительный. Он включает теоретическое осмысление проблемы, определение наиболее значимых теоретических положений, выявление сущности понятий «лидерство», «лидерские качества»  и других.

2. Второй этап  - разработка программы, направленной на развитие лидерских качеств руководителей коммерческих структур.

3. Третий этап - экспериментально-исследовательский. Апробация- программы тренинга. На этом этапе проводится формирующий эксперимент, направленный на развитие лидерских качеств руководителей коммерческих структур и оценка эффективности разработанной методики.

Научная новизна  исследования состоят в том, что:

- раскрыто содержание  лидерских качеств руководителей коммерческих структур как  совокупность психологических качеств, умений и способностей взаимодействовать с группой, которые способны обеспечить успешное выполнение лидерских задач и функций.

- разработаны и апробированы программа и технология использования социально-психологического тренинга в интересах развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур;

- доказано, что развитие лидерских качеств руководителей коммерческих структур  является процессом развития мотивации и стремления к лидерству, становление лидерской Я-концепции, развитие  межличностной чувствительности и коммуникативной компетентности,  компетентности участников в вопросах руководства и профессионального взаимодействия.

Теоретическая значимость заключается в том, что полученные результаты углубляют теоретические представления об особенностях развития лидерских качеств руководителя, данные материалы вносят существенный вклад в теорию профессионального образования при подготовке руководителей коммерческих структур  и развитии их как организационных лидеров.

Научно-практическая значимость исследования заключается в разработке социально-психологического тренинга развития личностных качеств руководителей коммерческих структур; по использованию методик для выявления лидерских качеств у руководителей коммерческих структур; по комплексной оценке лидерских качеств руководителей; по программным вопросам обучения руководителей коммерческих структур.

Результаты исследования могут быть использованы: для подготовки методического пособия по подготовке руководителей коммерческих структур; при разработке методики по формированию профессиональной команды; при оценке персонала.

Апробация и внедрение результатов исследования осуществлялись посредством участия и выступления ее автора  на расширенном заседании руководителей и бизнес-тренеров  OOO «СНАП-Сибирь».

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ФЕНОМЕНА ЛИДЕРСТВА

1.1. Сущность и структура лидерских качеств руководителя

Исследованиям проблем лидерства принадлежит заметное место в зарубежной социальной психологии, главным образом в американской. Насчитываются сотни статей и десятки монографий, посвященных разработке теорий лидерства и их приложению к практике различных организаций.

Лидерство – это отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Применительно к организации – это тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее рациональном для конкретной ситуации сочетания источников власти для достижения поставленной цели [8].

Лидерство – специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности. Процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности называется формальным лидерством, при помощи своих способностей, умения и других ресурсов, необходимым людям – неформальным лидерством. Хотя нельзя не признать, что эффективный руководитель (формальный лидер) влияет на людей и ведет их за собой используя и инструменты неформального лидерства.

Различают несколько подходов к понятию и изучению лидерства [3].

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940–50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства – руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. На основе анализа результатов двадцати исследований было выявлено свыше восьмидесяти таких характеристик (физических, интеллектуальных, личностных, психологических). При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Поведенческий подход указывает на то, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его поведения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др. [3]

Содержание поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение лидерства на основе двух основных характеристик [3]

1. Поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

2. поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина. Она выделяет три стиля лидерства:

- авторитарный – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

- демократический – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

- либеральный – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Ситуационный подход: решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др. [3]

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения); структура задачи (регламентация труда); власть руководителя (объем должностных полномочий).

Данная теория установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

- Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

-  Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала [29]:

− высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

− одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

− низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

− одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Современные специалисты в области менеджмента считают, что лидерство – это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменных: характеристики лидера;  позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;  характеристики организации (ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению);  социальную, экономическую и политическую среду.

Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. На основе анализа результатов двадцати исследований было выявлено свыше восьмидесяти таких характеристик (физических, интеллектуальных, личностных, психологических). При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Психологами проведено множество специальных исследований, результаты которых свидетельствуют, что очень мало личностных черт напрямую связаны с лидерской эффективностью, и найденная взаимозависимость обычно бывает довольно слабой.

Понятие «лидер» в переводе с английского языка буквально означает «ведущий», идущий впереди», «указывающийся путь».

В социальном смысле лидер – это авторитетный член организации, социальной группы, общества в целом, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах [6].

Говоря о лидерах необходимо обратить внимания на тождественные на

первый взгляд понятия лидера и руководителя в их соотношении, сходствах и  различиях. Для славянских языков характерно употребление слова

«руководитель», в английском же чаще употребляется слово «лидер». Разница  между ними определяется, прежде всего, возникновением власти либо можно  сказать авторитета у субъектов, в отношении которых применяются данные  понятия. Если лидер выдвигается всегда «снизу кверху», то руководитель  наоборот выдвигается «сверху вниз», как правило, посредством назначения.

Феномен лидера состоит в признании природных качеств человека, его

особенностей, отличий. Здесь могут учитываться психофизические свойства,

уровень умственного развития, организаторский талант, ораторское искусство  и т.д.

В глубокой древности исследование проблем лидерства сводилось к изучению биографий великих людей, к вопросу роли личности в истории. Первоначальные исследования в области теорий лидерства сводились к попыткам систематизации и классификации характерных черт, присущих выдающимся личностям. Некоторые теоретики разделяли концепцию лидера как человека, обладающего уникальными качествами, поражающими воображение масс; другие объясняли феномен лидера на основе наследственных факторов.

Рассмотрим основные идеи и сущность концепций в рамках данного подхода [2]:

Т. Карлейль  выдвинул концепцию лидера, как человека, обладающего уникальными качествами, поражающими воображение масс.

А. Уиггам утверждал, что воспроизводство лидеров зависит от уровня родственности правящих классов, т.к. их потомство появлялось и появляется в результате здоровых браков между аристократическими родами.

Дж. Дауд считал, что индивиды в каждом обществе значительно отличаются друг от друга своей энергией, способностями и нравственной силой.

Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований и отметил, что изучение личностных качеств лидеров продолжает давать противоречивые результаты. Пришел к выводу, что человек становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Так, американский исследователь К. Берд составил список, в котором фигурировали – инициативность, коммуникабельность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, доброта, дружелюбие. Позднее Р. Стокдилл добавил еще бдительность, популярность, красноречие и пр. Хотя ни одна из черт не занимает значительного места в характеристике лидера, однако они в характеристике лидера присутствуют.

Согласно Максвеллу, потенциальный лидер обязан иметь позитивное восприятие, служить общим интересам, иметь потенциал роста и быть последовательным и отданным делу: быть гибким, порядочным, иметь широкий кругозор, придерживаться дисциплины и проявлять благодарность организации и людям. Однако, руководствуясь одним из основных положений социальной психологии о значении социальной ситуации, рассматривать эффективность лидера, учитывая только черты личности, недостаточно. Существует несколько теорий лидерства, которые фиксируют внимание одновременно на личностных качествах лидера и ситуации, в которой он действует.

Е. Боргатта создал теорию лидерства так называемого «великого человека». Установил, что, как правило, наиболее высокую оценку со стороны членов группы получает тот, у кого показатель интеллекта наивысший.

Р. Каттел, Г.Стайс выделили 4 типа лидеров на основе анализа их характеров, и пришли к выводу, что лидера следует искать среди людей, обладающих целостностью характера, или силой «Сверх-Я».

Дж. Коттер, Д. Нейдлер,Р. Хакманн, Э.Лоулер пришли к мнению, что люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является для них идеалом и кому они хотели бы подражать.

Е. Холландер считал одним из ранних вариантов теории черт веберовскую теорию харизматического лидерства.

Проведенные исследования позволили предположить, что если лидер наделен определенными чертами и особенностями характера, отличающими его от других индивидов, то, вероятно, существуют способы выделения этих характеристик. Правда, не отрицается тот факт, что лидер должен обладать несколькими основными чертами, такими как инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект. Однако изучение личных качеств лидеров давало противоречивые результаты. В результате, был поставлен под сомнение факт существования универсального набора качеств,   присущего выдающимся лидерам.

Одной из ранних теорий является «теория черт» (личностная теория лидерства), иногда называется "харизматической теорией", от слова "харизма", т.е. "благодать", которая в различных системах религии интерпретировалась как нечто, снизошедшее на человека. исходит из положений немецкой психологии конца XIX – начала XX в. и концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера.

Рассмотрим взаимосвязь личностных характеристик и лидерства [5]:

1. Лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом, чем их «паства». Претенденту на лидерство ни в коем случае нельзя отрываться от среднего интеллектуального уровня его последователей. Высоколобый интеллектуал может занять место ближайшего помощника, мудреца, тайного советника вождя, а в лучшем случае – серого кардинала. Но «путь на трон» ему чаще всего заказан.

2. Мотивация власти. Многие лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Властолюбие и способность к интригам помогают им длительное время оставаться «на плаву».

3. Исследование исторических записей показало, что среди 600 известных монархов наиболее знаменитыми были либо очень высокоморальные, либо исключительно аморальные личности.

4. Существует небольшая положительная зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы.

6. Существует очень мало свидетельств того, что такие черты, как харизматичность, смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Таким образом,  взаимосвязь между личными характеристиками и ли-

дерскими способностями можно обнаружить. Но в целом очень трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются.

В общем виде модель лидерства можно представить так [1]:

1. Лидер формирует видение, ставит цели, задачи. Лидер должен не только осознавать это видение для себя, но и уметь мотивировать людей на достижение целей, уметь объяснять, почему это важно, зачем это нужно и что это даст в будущем.

2. Лидер всегда находится в поле системы: окружении и информации. Умение управлять этим полем — один из важнейших навыков лидера. Жить в невыдуманной реальности и грезить только мечтами, а ещё и объективно соизмерять свои идеи, планы, мысли с окружающей реальностью. Уметь выделять из непрерывного потока информации нужные сведения, распознавать полезные сигналы и трансформировать их в цели. Не ловить свой шанс, а методично формировать для его появления все условия.

4. Само ядро лидерства, в первую очередь, определяется лидером как человеком. Но чтобы притягивать к себе людей, лидер должен обладать харизмой. Как было сказано выше, харизматичный лидер сам по себе является привлекателем для других. Такому лидеру хотят подражать и следовать за ним. Его сложно не заметить в толпе. Поэтому харизматичность является неотъемлемой составляющей настоящего лидера. Неспроста этому феномену в политике уделяется такое огромное значение, где харизматичность формируют при помощи специальных политтехнологий.

5. Помимо харизматичности, лидер должен транслировать правильные убеждения и вдохновляющие идеи. Это даёт окружающим пищу для размышления, наполняет лидера, как сосуд изнутри, создаёт внутренний стержень, опору. Люди понимают, что за словами и внешней оболочкой стоит конкретное дело, конкретная мысль, внутренняя убежденность.

6. Лидер должен обладать определенным набором качеств и умений, которые позволяют ему расширять своё поле влияния. На характеристиках и качествах настоящего лидера строятся целые феноменологические теории. Выделяют огромное число черт, которые необходимы лидеру. В разных исследованиях их насчитываются десятки, сотни.

 Лидером считают человека, обладающего наибольшим авторитетом и признанием в своей группе, способного вести за собой других людей. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от людей, которые не становились лидерами.       

В начале XX века американский социолог Э. Богардус перечислил десятки качеств, которыми должен обладать лидер, — чувство юмора, такт, умение предвидеть, способность привлекать к себе внимание, умение нравиться людям, готовность брать на себя ответственность и т.д. Он считал, что лидером человека делают прежде всего такие качества, как ум, энергия, характер [4].

Р. Дилтс выделяет следующие ключевые качества современного лидера [1]:

1. Видение.  Настоящий лидер должен уметь смотреть вперёд. Он должен уметь предвидеть будущее и, исходя из своего видения, направлять свою команду вперёд к цели.

2.  Мотивация.  Лидер должен уметь стимулировать себя и свою команду. Лидер должен уметь вдохновлять и побуждать других к действию.

3.  Распознавание слабых сигналов (чувствительность).

4. Гибкость в поведении. Лидер должен уметь реагировать не только быстро, но и обладать разными стратегиями поведения.

Также наиболее важны следующие лидерские качества: целеустремлённость,  внутренняя целостность, системность мышления, любознательность, активность, инициативность, желание большего, организованность, последовательность, коммуникабельность, создание доверия, самообладание, смелость, умение говорить, убеждать, умение слышать и слушать.

П. Друкер  собрал свой набор качеств, присущих лидеру: честолюбие, умение анализировать, взвешивать обстановку, делать правильный выбор, улаживать разногласия и организовывать [7]. Лидеру нужна способность к быстрым и решительным действиям, к смелым интуитивным решениям. Лидеру нужна напористость, размах, воображение, чувство нового, инициативность, умение разбираться в людях, чувство ответственности. Он должен быть жестким, когда нужно, уметь извлечь урок из собственных ошибок. Лидер обязан выслушивать, быть объективным, владеть собой, быть человеком слова, допускать критику, мыслить перспективно, не увлекаться деталями, не упускать главное, сохранять уверенность перед неопределенностью. Он должен обладать скромностью, не гнушаться просить совета у знающих людей, быть красноречивым, обаятельным, энергичным. Ему необходимо иметь «коммерческий нюх», чувствовать слабые места у конкурентов, предвидеть будущую ситуацию, уметь налаживать контакты и искусно вести переговоры.

Руководители преуспевающих корпораций, пишет социолог В.Паккард, разработали стандарт внешности менеджера, способного внушать окружающим уважение и доверие. Здоровый вид, приветливо-открытое выражение лица, недорогой серый костюм, простые манеры. Желательно, чтобы он был высок и строен. Подбородок, разумеется, волевой, что имеет особое значение.

Социолог Бэттон насчитал пятьдесят качеств, необходимых для идеального лидера, и среди них главное, по его мнению, - актерские способности. К.Бэрд, обобщив 20 исследований, назвал 79 черт, характерных для лидера.

Но, оказывается, нет ни одной черты, насчет которой были бы согласны все авторы.

Ясно, что многие из указанных свойств полезны для любого человека, какие бы цели он ни ставил на своем жизненном пути. Некоторые из этих качеств действительно отличают преуспевших особ. Во многом эти люди схожи и отвечают некоему стихийно сложившемуся стандарту. Но обыкновенно они сильны в чем-то одном и слабы в другом. Большинство преуспевших личностей не обладают многими из перечисленных качеств, да и не могут все достоинства сочетаться в одном человеке. Более того, все указанные достоинства ничуть не реже встречаются у людей, ни в чем не преуспевших.

Как считает Г.Оллпорт, из 17000 определений, используемых в английском языке для описания человека, почти каждое может быть использовано для характеристики лидера.

Из всего сказанного следует важный практический вывод. Не существует определенных личностных черт, наличие которых гарантирует успех. Успеха могут добиться люди, обладающие самыми разными достоинствами, и это должно вселять уверенность в каждого из нас. Главное — не наличие стандартных достоинств, а умелое использование собственных индивидуальных качеств.

Одной из важнейших характеристик лидера может служить реализация всех этих навыков и умений в поведении. Любое слово должно воплощаться в действиях и поступках.

Под лидерскими качествами лидера В.Н. Кодин понимает  совокупность его психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих успешность выполнения им лидерских функций. [3]

Перечисление качеств, трактуемых различными исследователями как лидерские, можно продолжать долго. Однако чем длиннее становится их перечень, тем меньше в нем практической пользы. Не вызывает сомнения, что лидер все-таки должен обладать какими-то качествами, отличающими его от других членов группы. Перечень этих качеств необходимо составлять исходя из ситуационных переменных, среди которых выделяются [3]:

- Социальные и демографические особенности группы.

- Специфика решаемых задач.

- Особенности профессионального взаимодействия и др.

На основе анализа научной литературы и эмпирического исследования лидерских качеств командиров курсантских групп, В.Н. Кодин выделил обобщенную структуру лидерских качеств организационного лидера.

1. Индивидуально-личностные качества

- Знание и чувствование себя. Лидеру необходимо хорошо знать себя, уметь прислушиваться к себе, своим чувствам и эмоциям. Чувствование себя, знание того, что человеку нравится и чего не хочется, являются важными элементами формирования адекватной Я-концепции, помогают ориентироваться на жизненном пути и понимать других людей. Эту идею развивал У. Беннис, отмечая, что знание своих сильных и слабых сторон и верность своим принципам являются важными качествами лидера.

- Уверенность в себе. Адекватно высокий уровень самооценки лидера в сочетании с уверенностью в себе повышают его решительность в критических ситуациях и помогают при необходимости идти на риск. Уверенность в себе позволяет лидеру раздвигать границы своих возможностей и приобретать новый опыт. Эту идею обосновывал Б. Басс, который в 1981 году проанализировал десять ведущих исследований лидерства и подтвердил, что чувство уверенности в себе, а также уровень самооценки у лидера значительно выше, чем у последователей.

- Активная жизненная позиция и стремление к лидерству. Активная жизненная позиция позволяет лидеру быть в центре событий, что необходимо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к лидерству и достижениям является фактором, необходимым для саморазвития и самосовершенствования лидера. Эту идею поддерживает Стивен Кови.

- Моральная нормативность, надежность, последовательность в поступках. Лидер является носителем норм и ценностей группы, поэтому его поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечеловеческой морали — справедливостью, честностью, ответственностью, надежностью и последовательностью в поступках. Б. Нанус это качество лидера называл как «высокая честность и цельность характера».

- Развитая лидерская Я-концепция. Мировоззрение лидера и характер его взаимодействия с последователями во многом определяется лидерской Я-концепцией, включающей в себя систему представлений о себе как лидере и собственной лидерской роли во взаимодействии с окружающими.

2. Организационно-управленческие качества

- Обращенность в будущее и видение перспективы. Для того чтобы лидер мог вести группу за собой, он сам должен знать, куда идти. Для этого ему необходимо видеть перспективы деятельности группы. Это качество У. Беннис назвал как «направляющее видение».

- Чувствительность к ситуации и гибкость поведения. Лидер часто является участником сложного процесса и находится на «арене», где действует огромное количество различных сил, многие из которых порой находятся за пределами его знания, понимания и контроля в настоящий момент. Поэтому чувствительность к ситуации, способность быстро в ней ориентироваться и принимать правильное решение необходимы организационному лидеру. Схожее качество Макс ДеПре называл «ситуативной проницательностью».

- Способность создавать команду. Важным качеством индивида, определяющим успешность его становления в роли лидера, является умение притягивать к себе других (созидательными программами, идеями, идеалами) и создавать команду единомышленников. Формирование корпоративных целей и ценностей, а также контроль приверженности к ним последователей являются одними из важнейших задач лидера. - Схожее качество лидера в более широком виде Б. Нанус назвал как «способность к построению организации».

- Способность организовывать группу на решение поставленной задачи. Это качество является одним из фундаментальных для организационного лидера. Оно включает в себя умение распределять функции между членами группы, способность мотивировать и воодушевлять их на выполнение задачи, координировать работу и т. п.

- Способность контролировать результаты совместной деятельности, благодарить и поощрять. Это качество также обеспечивает успешность выполнения организационным лидером соответствующих управленческих функций.

- Готовность поддержать в трудную минуту. Нежелание лидера оказать последователю поддержку в тех случаях, когда она очень значима и он способен это сделать, как правило, лишает его лидерского статуса и последователей. Этот эффект является производным от феномена Ф. Хейдера, согласно которому, если лидер воспринимается как человек, способный достичь результата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последователей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпринимающим явные усилия для достижения цели.

3. Социально-психологические качества

- Межличностная чувствительность, способность понимать потребности других людей. Лидерство является социальным феноменом и ориентировано на людей, поэтому видение других людей,чувствование их стремлений, проблем и забот, а также понимание взаимоотношений «лидер—последователи» во многом определяет успех организационного лидера. На значимость этого качества указывал Джеймс О’Тул.

- Коммуникативная компетентность. Умение быстро налаживать контакты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл «навыками работы с людьми».

- Умение создавать условия для самореализации последователей. Умение создавать условия для самореализации последователей является основой для формирования доверия к лидеру и готовности последователей следовать за ним.

- Справедливость. Лидер выступает координатором взаимоотношений в коллективе и - должен быть объективен и справедлив в оценке действий и поступков других людей.

- Способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за групповую деятельность. Лидер является представителем группы, поэтому способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за внутригрупповую деятельность является важным качеством организационного лидера. Необходимость лидеру схожего качества обосновывал Джон Гарднер.

4. Перцептивно-лидерские качества

- Наличие вышеперечисленных качеств составляет лидерский потенциал организационного лидера, но обладание ими не обязательно превращает индивида в лидера. Каждое из них может быть значимо и полезно как для руководителя, так и любого человека, стремящегося в жизни к успеху. На наш взгляд, качествами, которые можно считать исключительно лидерскими, являются те, которыми наделяет лидера группа. В соответствии с этим особое значение приобретают: восприятие индивида группой как лидера; признание его лидерского статуса и авторитета; наличие последователей, готовых следовать за лидером; наличие личных ожиданий у членов группы от деятельности лидера; делегирование членами группы части личной активности лидеру и т. п.

Можно утверждать, что если группа не наделяет индивида этими качествами, то лидером в этой группе он не является, что созвучно идеям, развиваемым в атрибутивных теориях лидерства.

Бросающиеся в глаза недостатки теории черт побудили к формированию нового подхода к феномену лидерства. Поскольку исследования различных групп не давали одинаковых результатов о чертах лидера, можно было предположить, что и характер лидеров таких социальных групп не может быть одним и тем же. Лидерство все чаще стало рассматриваться как функция ситуации.

Ситуационное направление в социальной психологии, первоначально развивавшееся бихевиористами, было подхвачено и неофрейдистами, и сторонниками интеракционизма. В эмпирических исследованиях лидер все больше начинает рассматриваться с точки зрения роли, которую он играет в группе.

Нельзя сказать, что ситуационизм полностью исключает представление об особенностях личности лидера, разработанное в теории черт. Некоторые исследователи полагают, что те или иные черты лидера просто варьируют в зависимости от ситуации. По А. Голдинеру, ситуационизм не отрицает, что качества личности играют большую роль, но считает, что лидерство «является продуктом ситуации в отдельных группах».

Ситуационисты указывают, что лидерство в группе будет различным в каждой ситуации, что в определенной ситуации один человек может стать лидером, в другой ситуации — кто-либо другой.

Теория черт не удовлетворяет и другую группу социальных психологов. Они считают, что эта теория, фокусируя внимание на личности лидера, игнорирует вторую, по их мнению, более важную сторону отношений «лидер - ведомые». Группа сама выбирает лидера, который удовлетворяет ее интересы, лидер, в сущности, не более чем инструмент группы, утверждают они. Поэтому «тайна лидера» не в нем самом, а в запросах его последователей. «Именно последователь воспринимает лидера, ситуацию и в конечном итоге принимает или отвергает лидера», - замечает Ф.Сэнфорд.

Из всего сказанного вполне очевидно, что различные подходы к проблеме лидерства лишь в ограниченной степени могут быть приложимы к группам и к ситуациям педагогического воздействия (если угодно - взаимодействия). Хотя в последние годы ушедшего века и появились работы, посвященные руководству и лидерству в сфере воспитания и образования, их авторы, как правило, вольно или невольно придерживаются того или иного подхода, сложившегося в изучении лидерства в политической, военной, индустриальной сфере.

1.2. Развитие лидерских качеств руководителя  в процессе профессиональной деятельности

Сущность деятельности руководителя заключается в обеспечении высокой степени соорганизованности частных деятельностей субъектов. То есть управленческая деятельность выступает в качестве персонифицированной регулятивной подсистемы совместной деятельности, складывающейся в рамках коллективного субъекта ее реализации.

Сегодня традиционно считают, что впервые ответ на вопрос о содержании управленческой деятельности был дан А. Файолем и впоследствии обсуждался как представителями классической школы управления [32].

По данному вопросу выполнено большое количество работ, но, как отмечается многими исследователями, целостная обобщенная характеристика содержания управленческой деятельности отсутствует.

Существуют различные подходы, претендующие на раскрытие содержания, но каждый направлен на описание лишь какого-либо отдельного аспекта. Каждый подход представляет лишь частный способ описания с собственной единицей анализа разной степени обобщенности. Можно констатировать множественность существующих подходов и отсутствие среди них единого универсального способа анализа управленческой деятельности. Как указывает А.В. Карпов, все существующие способы представляют собой уровни анализа управленческой деятельности. Такая ситуация отвечает реальной сложности управленческой деятельности, которая требует многопланового анализа [6].

На основе пооперационного и временного анализа были получены следующие особенности содержания управленческой деятельности: высокая насыщенность кратковременными разнообразными действиями, частые внешние вмешательства, очень широкая сеть контактов, преобладание коммуникативных действий, частые и быстрые переключения с одних мелких дел на другие, частое совмещение во времени нескольких действий [7].

Управленческая деятельность в равной мере включает не только технологические или профессиональные основания, которые реализуются непосредственно в действиях и операциях, обеспечивающих в совокупности выполнение управленческого цикла, но и ролевые.

Г. Минцбергом выделены 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три категории: межличностные роли (главного руководителя, лидера, «связующего звена»), информационные роли («приемника информации», распространителя информации, представителя), роли, связанные с ПР (предпринимателя, устраняющего нарушения, распространителя ресурсов, ведущего переговоры) [8].

Сама управленческая деятельность настолько сложна и комплексна, что требует соответствующих единиц анализа - предельно комплексных, богатых содержанием, которые могут быть подвергнуты дополнительной детализации. Этому требованию отвечают управленческие функции.

Управленческая деятельность требует исполнения руководителями множества разнообразных управленческих работ. Являясь субъектом интеграционной деятельности, направленной на координацию членов группы в ходе их совместного функционирования, руководитель выполняет в своей индивидуальной деятельности систему специальных задач. В этом отношении важным теоретическим вопросом является вопрос о функциях, являющихся специализированными видами этих работ и определяющих содержание управленческой деятельности. Изучение содержания управленческого труда традиционно проводится в рамках функционального анализа. Под функцией понимают «относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управляющее воздействие». Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обуславливая соответствующий стиль и методы управления.

Сегодня общепризнанным является положение о существовании в структуре управленческой деятельности некоторых основных функций (инварианта), которые составляют специфику ее содержания и являются обязательными для нее.

А. Файоль выделил функции: предвидение (планирование), организация, распорядительство, координация, контроль. Л. Гьюлик добавил к этому списку «укомплектование штатов», «отчетность», «составление бюджета». Современные исследователи Г. Кунц и С. О'Доннел в качестве основных функций выделяют функции планирования, организации, контроля, руководства, работы с кадрами [27].

Эта проблема рассматривается и отечественными исследователями. Ю.А. Тихомиров к ним относит организацию управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информирование, решение, организационную и массовую деятельность, контроль, оценку эффективности управления. В.Г. Афанасьев указывает на функции: выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование и коррегирование, учет и контроль.

А.. Свеницкий указывает на администраторскую, стратегическую, экспертно-консультативную, представительскую, воспитательскую, психотерапевтическую, коммуникативно-регулирующую, инновационную, дисциплинарную функции [24].

Таким образом, существует значительная вариативность списков функций, хотя и очень сходных у разных авторов.

Как правило, «Технология» управленческой деятельности содержит два основных плана: внешний (действия поиска и сбора, они обеспечивают восприятие системы показателей) и внутренний (психическая деятельность обнаружения, опознания, декодирования информации обеспечивает формирование образа объекта управления). Внешний план выступает в качестве профессионального поведения, которое базируется на широкой активности руководителя, имеющей иной психологический механизм по сравнению, например, с активностью оператора по управлению, ведущее значение в которой имеет перцептивная активность и первостепенное значение определяет психофизический (пороговый) аспект.

Наиболее значимыми особенностями информационного взаимодействия в деятельности руководителя являются межличностные отношения, уровень компетенции, речевая индивидуальность, идентичность толкования профессиональных понятий, установки и ценности в сложившейся ситуации. Активность по поиску информации принимает форму общения между управленцами разных должностных позиций и управленческих уровней в виде схемы запрос - ответ (от устного вопроса до приказа, инструкции, свода правил). Деятельность по поиску информации завершается обнаружением и опознанием значимых показателей, которые характеризуются многозначностью, условностью, опосредованностью одних показателей другими. Деятельность по приему информации завершается процессом декодировки - формирования образа объекта (имеющего динамические и статические элементы), его функционального состояния и отношений между его элементами.

Управленческая деятельность специфична тем, что она опосредует предметные действия субъекта исполнения процессом общения с субъектом целеполагания. От руководителя к исполнителю передается программа целенаправленных действий преобразования предмета труда.

Таким образом, при всех различиях круг основных функций сходен, система функций - инвариантной (мало зависит от специфически конкретной деятельности, так как в них воспроизводится характер управленческой деятельности как особого типа, направленного на организацию совместной деятельности).

Вопрос о психологических и социально-психологических характеристиках управленцев представлен в соответствующей литературе не достаточно широко. Однако можно отметить некоторые работы, где затрагиваются проблемы, связанные с характеристиками руководителей.

Так, большое внимание уделяется системе ценностей. Выделяют несколько видов соотношений между личными ценностями и так называемыми «ценностями корпорации». Несоответствие между ними ведет к разладу в управлении либо путем возникновения конфронтации, либо (в случаях неудачных попыток адаптации) через деформацию личностных утверждений и появление «размытых» ценностей. Последнее является причиной пассивной жизненной позиции, избегания ответственности (мотив избегания неудач) и, как следствие,  неэффективности такого руководителя.  Иное дело менеджер, имеющий четкие ценности. Его отличает активная жизненная позиция, стремление к установлению обратной связи, ответственность за принятые решения. Все это ведет к достижению поставленных целей. И более всего нуждаются в четких ценностях те руководители, которые оказывают большое влияние на принятие стратегических решений, занимаются урегулированием принципиальных вопросов, отвечают за консультирование и развитие окружающих, что непосредственно относится к работе менеджера образования.

Наряду с целеполаганием, основу управленческой деятельности руководства составляет мотивация.

Нужно согласиться с М.И. Месконом, который показал, что управленческая мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Работник мотивирован - значит он заинтересован, т.е. создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности [17]

Важнейшими мотивами, как основы чувства личной удовлетворенности  являются: личное развитие и рост, чувство причастности, ответственность, интерес и вызов. Как видим, данная мотивация опять-таки отражает связь индивидуальных особенностей с уровнем эффективности управленческой деятельности. И хотя руководство представляет собой коллективную функцию внутри организации, однако руководители, прежде всего, действуют индивидуально, используя черты своей личности и опыт. Без такого свободного выражения индивидуального характера, значительная часть одушевленности и многоцветия предприятия была бы утрачена [17] .

Ю.Д.Красовский замечает, что одним из показателей эффективности деятельности руководителя являются единые ценностные регуляторы поведения. Подобное может быть достигнуто при осознании менеджером тех управленческих отношений, которые имеются у него с подчиненными; в какой мере они эффективны, какое управленческое кредо выражают и есть ли оно вообще [12].

Отсюда, необходимо подойти к значению такой характеристики личности как самооценка в рамках личностного подхода деятельности руководителя. В.М.Шепель так иллюстрирует данное положение. Завышенная самооценка приводит к развитию таких отрицательных черт характера, как высокомерие, повышенное самомнение и т.п. Руководитель, обладающий такими чертами, обычно невольно создает в коллективе конфликтные ситуации. Это напрямую влияет на результаты его деятельности. Но нежелательна и другая крайность - недооценка своих достоинств.

Наиважнейшим, глубинным началом деятельности управления выступает самосознание руководителя. Именно в недрах этого начала начинают развиваться психоаналитические процессы самоопределения - самовыражения - самоутверждения - саморегуляции - самореализации. Иными словами, данные процессы составляют природу развития мотивационной сферы человека. Значит, именно самосознание руководителей является той силой, которая формирует субъективную сторону управления, т.е. мотивы и цели. Последние, будучи осознаны сотрудниками и став частью их личной мотивации, ведут к достижению необходимых результатов на основе удовлетворения, как индивидуальных потребностей, так и потребностей самой организации (объективная сторона управления).

Синтезировав личностные и индивидуально-психологические характеристики, свойства интеллекта, данные групповой оценки личности, Э.С.Чугунова формулирует набор требований, предъявляемых к руководителям, из которых выделяет следующие блоки [32]:

1. Социальная доминантность, социальная активность личности. В этот блок вошли показатели, свидетельствующие о понимании руководителем социальных задач, которые диктуются современными условиями, о принятии роли руководителя, связанной с высоким уровнем социальной ответственности за деятельность коллектива.

2. Саморегуляция поведения. В данный блок вошли показатели уровня требовательности руководителя к себе при решении управленческих проблем, а также организованность, работоспособность, терпимость к мнению других, самокритичность в суждениях и оценочных характеристиках.

3. Прогностические свойства интеллекта. Этот блок включает в себя скоростные характеристики мышления, показатели вербального и невербального интеллекта, творческого воображения, а также показатели, свидетельствующие о возможности обучаемости и о конструктивно-технических способностях руководителя. Таким образом, третий блок прогнозирует возможности руководителя как специалиста генерировать новые идеи в определенной области, его компетентность.

4. Перцептивные и коммуникативные характеристики. Этот блок определяет спектр требований, который описывает систему деловых взаимоотношений руководителя в профессиональной среде. Узловыми в этом блоке требований являются педагогические и организаторские способности руководителя.

5. Высокая мотивация. Комплекс качеств личности, включенный в данный блок требований, описывает социально-психологические установки личности, направленные на совершенствование в профессиональной и управленческой деятельности.

6. Эмпатические способности. Сюда вошли такие глубинные личностные характеристики,    как    чуткость,    внимательность,    общительность, индивидуальный подход к людям, забота о профессиональном росте подчиненных.

Руководитель – это формальный начальник, занимающий официальную должность. В самом широком смысле лидер – это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы.

В литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различающиеся по целому ряду оснований [23].

Первое отличие - это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение необязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения [10].

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он

полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Таким образом, лидерство есть преимущественно психологическая характеристика поведения отдельных членов группы (организации). Руководство же — это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Руководитель же — это тот, кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера.

Любое знание включается в профессиональную компетентность лица при условии его адаптации к индивидуальной системе ценностей. Вовлечение в познавательную активность эмоционально-волевой сферы структуры личности, включение эмоционально-чувственного опыта способствует эффективному формированию профессиональных знаний и навыков. При наличии субъективной мотивации получаемая информация приобретает не только содержательный смысл, но и значимость.   

Отношение исследователей к возможности целенаправленного развития лидерских качеств неоднозначно. Согласно мнению ряда авторов, эти возможности значительно ограничены. Так, сторонники ситуационного под-хода к исследованию лидерства подчеркивают относитель-ность лидерских черт и утверждают, что качественно раз-ные ситуации могут потребовать и качественно различных личностных черт, обладая которыми индивиды и становят-ся лидерами. Иными словами, формирование лидера в группе определяется тем, насколько набор его личностных и деловых качеств является актуальным и востребованным в этой группе. В связи с этим перспективное развитие ли-дерских качеств вне контекста реальной группы и специ-фики деятельности не представляется эффективным.

Сторонники персоналистического подхода придерживаются идеи об индивидуальной предрасположенности че-ловека к лидерству и о том, что диапазон развития отдельных качеств индивида генетически и физиологически предопределен. Поэтому невозможно из любого человека с улицы сформировать лидера.

Однако, даже принимая во внимание эти взгляды, можно признать, что практическая реальность развития лидерских качеств действующих руководителей оказывается существенно проще. Во-первых, речь идет о целенаправленном развитии лидерских качеств у людей, уже имеющих должностной статус в конкретных, сформированных профессиональных коллективах с определенной спецификой деятельности. Во-вторых, руководители назначаются на руководящие должности, проходя предварительный отбор с учетом наличия у них лидерского и управленческого потенциала применительно к специфике профессиональной деятельности, а в некоторых случаях и с учетом социально-психологических особенностей профессионального коллектива. На наш взгляд, в этих условиях задача развития лидерских качеств руководителя вполне осуществима. К тому же многие исследователи все же при развития лидерского потенциала руководителя как организационного лидера держиваются позиции, что поскольку лидерство не может быть сведено к набору личностных качеств или способностей, данных человеку от природы, а является особым ви-дом межсубъектных отношений, то, соответственно, лидер-ские качества в определенной степени можно развивать, а лидерству можно обучаться. Так, в 1928 г. Г. Персон1 утверждал, что качества индивида, которые в особой ситуа-ции могут быть определены как лидерские, сами по себе во многом являются продуктом успешного лидерского опыта индивида в предшествующих ситуациях.

Согласно модели, предложенной Э. Хартли, имеют место следующие закономерности:

– если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он им может стать и в другой;

– вследствие стереотипного восприятия лидер в одной ситуации рассматривается группой как «лидер вообще»;

– став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в последующих;

– лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса.

По утверждению М.С. Балунова, так как выдвижение лидера осуществляется в процессе деятельности, то через специально организованную работу в группах можно обеспечить ситуации, не только направленные на сплочение групп, но и создающие благоприятные возможности для успеха становления в качестве лидеров людей, обладающих лидерским потенциалом.

Система обучения лидеров должна охватывать, с одной стороны, подготовку к непосредственной практической деятельности в сфере управления, что связано с развитием таких способностей, как аналитические, коммуникативные, организаторские и т.д. С другой стороны, необходима ориентация на самосовершенствование личности, воспитание способностей к

самоорганизации, самодисциплине, самоанализу, самооценке результатов деятельности.

Эта составляющая реализуется в проведении школ лидерского актива, деловых игр и мероприятий иных форм, организуемых администрацией.      Организация и проведение школ лидерского актива в последние годы стали повсеместно распространенной и популярной практикой, реализуемой в самых разнообразных формах – сборов актива, выездов факультетов, лагерей-семинаров для лидеров и так далее.

В западных компаниях вторым по уровню значимости (после обучения) считается признание важности развития лидерских качеств путем непосредственного воздействия высокопоставленных сотрудников на молодых.

В применении к образовательному процессу такой формой можно считать проведение лекций и встреч с представителями политической, научной, деловой элиты. Также в западных компаниях иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты посредством разработки новых товаров или услуг. Этот подход способствует реализации небольших новаторских проектов, а участие сотрудников в подобных программах способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и понимание, что необходимо ежедневно «строить», развивать свою личность, личность руководителя.

Хороший руководитель должен развивать в себе  личностные качества:

Вызовы «новой экономики» предъявляют особые требования как к личности и компетенциям руководителя, так и к системе управления персоналом и организацией в целом. В новых условиях кроме функции администрирования, позволяющей наладить процессы, достигать стабильного результата, у руководителя на первое место выходит функция, связанная со способностью прогнозировать изменения, создавать незапрограммированные решения, быстро их внедрять, вдохновлять сотрудников на «сверх усилия». Это особая роль лидера - управленца, без которой невозможно осуществлять радикальные перемены, справляться с кризисами.

Большинство компаний, работающих на рынках с высокой неопределенностью и конкуренцией, включают принцип лидерства в список корпоративных ценностей.

Это необходимый ответ на жесткие условия рынка. Воплощение этих ценностей в практику предполагает, что руководящий состав компаний, кроме компетенций менеджера, обладает знаниями, умениями, установками, которые необходимы для управления на основе лидерства.

Управление на основе лидерства позволяет справляться с переменами и кризисами. Чем выше уровень вызова и неопределенности, тем больше необходимость в лидерских компетенциях руководителя. Воплощение грандиозных замыслов, противостояние угрозе требуют особого прилива решимости и энергии, новых незапрограммированных решений.

Лидер создает условия, в которых люди сами хотят достигать выдающихся результатов. Неумение руководителя осуществлять лидерскую функцию в ситуациях кризиса приводит к тому, что организация не может адекватно ответить на вызов, продолжает действовать старым запрограммированным способом. Сотрудников поражает «паралич воли» перед лицом угроз и неопределенности.

Практика лидерства в процессе профессиональной деятельности позволяет:

- создать необходимый уровень энергии и мобилизации у членов организации для адекватного ответа на вызов;

- в условиях неопределенности создать видение будущего, цель, задать фокус приложения сил;

- быть генератором инноваций, провоцировать постоянные изменения на рынке, обеспечивая конкурентное преимущество;

- создать условия, в которых люди хотят стать частью организации, а не просто работать на эту организацию;

- добиваться от обычных людей неординарных результатов, за счет демонстрации модели поведения, эмоциональной поддержки, их личностного и профессионального развития.

Современный руководитель должен развивать  лидерский потенциал, так как лидерство обеспечивает доминирование компании на рынке в долгосрочной перспективе, выживание в кризисных ситуациях.

Сегодня требование быть лидером адресовано не только к управленцам высшего звена. На каждом структурном уровне организации есть свои ситуации вызова и неопределенности, требующие от руководителей и даже рядовых сотрудников лидерской состоятельности. В силу того, что лидирование в нестандартных ситуациях может быть не связано с занимаемой должностью, формальным статусом человека в организации.

Особенность подхода к обучению руководителей состоит в разграничении навыков, умений, необходимых управленцу при выполнении функций менеджмента и компетенций, необходимых ему для реализации роли лидера.

Интересные наблюдения были сделаны П. Секордом и К. Бакманом. Они отметили, что, однажды став лидером и благодаря этому завоевав центральное положение в системе отношений и в иерархии статусов, лидер, с одной стороны, получает положительную оценку со стороны членов группы, а с другой – развивает в себе лидерские способности. Кроме того, положительный опыт лидерства в значительной степени мотивирует его на сохранение занимаемой позиции, в то время как успех лидера, состоящий в удовлетворении потребностей остальных членов группы, способствует снижению индивидуальной активности каж-дого из них, что укрепляет позиции лидера.

По мнению Е.В. Кудряшовой, лидерство развивается только в процессе приобретения опыта. Никто не может научиться играть на фортепиано, лишь слушая, как исполняют музыкальные произведения другие люди, или стать хорошим футболистом, только наблюдая за ходом матча по телевизору. Также и лидерству трудно учиться, наблюдая за другими со стороны. Для того чтобы стать лидером, необходимы практика и опыт.

Понятие «опыт» является ключевым для описания содержания профессионально-психологического тренинга. Так, К. Рудестам называет тренинговую форму «ядром обучающего опыта, а в некоторых случаях — единствен-ным успешным методом обучения и изменения человека». Он отмечает, что «все переживания и поток опыта, порож-даемые в группе, позволяют каждому участнику проанали-зировать и переоценить многие ограничивающие его уста-новки и убеждения. В процессе тренинга участники могут смоделировать и опробовать различные навыки, которые в дальнейшем они могут перенести в обычную жизнь».

С.И. Макшанов3 указывает, что возможность работы непосредственно с опытом позволяет использовать психоло-гический тренинг в качестве важного элемента профессио-нальной подготовки руководителей. Любая информация, оставаясь не связанной с переживаниями от практического использования полученных знаний, более подвержена воз-действию механизмов забывания, вытеснения или просто последующего непринятия. В ходе тренинга создается воз-можность незамедлительного соотнесения полученных зна-ний и деятельности, эмоционального проживания новых моделей поведения и связанных с ними результатов.

Исследования Б. Баса свидетельствуют, что в случае перехода лидера в новую группу его прежний статус оказывает существенное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможность успеха в процессе завоевания им положения лидера.

Исходя из всего вышеизложенного, на наш взгляд, профессионально-психологический тренинг вполне может выступать в роли эффективного средства развития лидер-ских качеств. Обретение индивидуумом успешного лидер-ского опыта в моделируемых тренинговых ситуациях мо-жет способствовать комплексному развитию лидерских ка-честв, повышать его мотивацию к лидерству, формировать его лидерский образ и авторитет в глазах группы, которые в последующем могут переноситься на реальные жизнен-ные и профессиональные ситуации.

В последние десятилетия теория и практика психоло-гического тренинга получили значительное развитие в оте-чественной психологии. Фундаментальными и прикладны-ми разработками в области психологического тренинга за-нимались отечественные психологи: В.Ю. Большаков, Н.Н. Васильев, И.В. Вачков, Ю.Н. Емельянов, А.Г. Лидерс, Г.И. Марасанов, С.И. Макшанов, Б.Д. Парыгин, Ю.В. Пахомов, Л.А. Петровская, А.С. Прут-ченков, Е.В. Сидоренко, Н.Ю. Хрящева, Н.В. Цзен и др.

При разработке концепции развития лидерских ка-честв организационного лидера мы приняли в качестве от-правной точки следующие положения:

1) лидерство является социальным феноменом, следо-вательно, освоение лидерских моделей поведения необхо-димо осуществлять в процессе межличностного и внутри-группового взаимодействия;

2) развитие лидерских качеств может происходить в ситуации успешно реализуемого лидерского поведения. В индивиде, который на протяжении продолжительного времени исполняет роль лидера, могут формироваться и закрепляться требуемые для этого черты (то, что было со-циальной ролью, становится частью его «Я»);

3) комплексное развитие лидерских качеств руководи-теля должно осуществляться в моделируемых ситуациях профессиональной деятельности и внутригруппового взаимодействия, связанных с выполнением лидерских функций организационного лидера;

4) эффективным средством развития лидерских качеств является профессионально-психологический тренинг. Обретение индивидуумом успешного лидерского опыта в моделируемых тренинговых ситуациях способствует комплексному развитию лидерских качеств, повышает мотивацию к лидерству, формирует его лидерский образ и авторитет в глазах группы, которые в последующем могут переноситься на реальные жизненные и профессиональные ситуации.

На наш взгляд, накопленный в настоящее время опыт психоло-гического тренинга и многочисленные экспериментальные данные создают возможность интеграции различных форм и средств групповой работы в целостную программу, позволяющую развивать лидерские качества руководителей как организационных лидеров и повысить их лидерский статус в управляемых ими служебных коллективах.

1.3. Критерии, показатели и уровни лидерских качеств руководителя

Приобретение и развитие лидерских качеств - залог успешной социализации личности. Наиболее широко и полно человек раскрывается в условиях общественной организации.

Критерий - это признак, на основании которого производится оценка или классификация какого-либо предмета или явления. В понимании критериев оценки сформированности лидерских качеств руководителя важным является формирование ключевых компетенций личности.

Показатели - количественные или качественные результаты измерения какого-либо качества исследуемого объекта. Показатели сформированности лидерских качеств отражают сущностные характеристики деятельности руководителя организации по формированию этих качеств.

Эффективный руководитель должен владеть навыками делового общения, грамотно подбирать персонал, рационально организовывать работу подразделения, эффективно используя приемы делегирования полномочий, планирования и распределения рабочего времени; знать взаимозависимости внутри организации, особенности её корпоративной культуры; уметь предотвращать и квалифицированно разбирать производственные конфликты в трудовом коллективе, управлять своим поведением в стрессовых ситуациях. И ещё одно важное замечание: чем бы ни занимался руководитель, он в той или иной степени должен уделять часть своего времени всем четырем своим функциям: планированию, организации, мотивации и контролю. Если он уделит слишком мало времени планированию, то рискует захлебнуться в повседневной рутине и упустить из виду стратегические цели организации. Если он упустит из виду организационный аспект, не создаст соответствующую структуру для выполнения своих замыслов, то эффективность работы его команды будет не такой высокой, как могла бы быть. Игнорирование мотивационного фактора приводит к тому, что персонал начинает работать с низкой отдачей, или же вообще покидает фирму, а отсутствие контроля над выполнением своих решений пагубно влияет на авторитет начальника. Поэтому можно сказать, что главным фактором искусства руководить людьми является нахождение оптимального баланса между этими четырьмя управленческими функциями.

В то же время эффективное управление складывается из ряда вполне конкретных навыков. Это способность правильно выбирать стратегические цели, грамотный подбор персонала, умение организовать свое рабочее время, умение мотивировать персонал к производительному творческому труду, искусство эффективного делегирования полномочий подчиненными, умение учитывать корпоративную культуру организации и влиять на нее, способность управлять стрессом и умение разрешать конфликты. В то же время, по-видимому, нет единого универсального рецепта успешного руководства, годного для всех времен и народов. Набор приоритетных направлений, на которых должен сосредоточиться лидер бизнес-организации, зависит, по крайней мере, от трех факторов: личностных особенностей самого руководителя, требований социальной среды и текущей ситуации, складывающейся на рынке товаров и услуг. Так, в условиях демократического общества принципы успешного управления фирмой будут иными, чем в условиях жестко структурированного иерархического общества, а стратегии, эффективные в условиях экономического подъема, не сработают в эпоху глобального кризиса. Столь же важно для руководителя учитывать особенности собственного характера и присущие ему моральные принципы. Например, лидер, привыкший рисковать и полагаться на интуицию, просто не сможет копировать стиль руководства иного руководителя, которому присуща осторожность и ставка на точный расчет.

Тем не менее, аналитики продолжают попытки найти общие черты, присущие всем успешным руководителям, выявить то ядро эффективного руководства, за счет использования которого лучшие руководители приводят свои организации к успеху. Например, Томас Нефф и Джеймс Ситрин в результате анализа деятельности 50 наиболее эффективных деловых лидеров Америки выделили шесть основных принципов управления (Нефф Т. Дж., Ситрин Дж. М., 2003):

- будьте порядочными и руководите личным примером;

- разрабатывайте выигрышную стратегию;

- создавайте сильную команду управления;

- вдохновляйте сотрудников на достижение глобальных целей;

- организация должна быть гибкой и готовой к изменениям;

- создайте систему руководства и вознаграждения.

Еще один важный момент, касающийся эффективного руководства, заключается в том, что успешный руководитель должен всегда уметь находить оптимальный баланс между двумя крайностями. Самый интересный момент состоит в том, что любое из данных ниже качеств при своем развитии превращается в недостаток, и только в балансе со своей противоположностью, подобно восточному символу «Инь-Ян», обретает гармонию и ведет к успеху. Щербатых Ю.В., проводя анализ личностных особенностей наиболее успешных лидеров бизнеса Америки (Щербатых, 2005) показал, что большинство их них обладали шестью нижеприведенными парами качеств, которые на первый взгляд кажутся взаимоисключающими друг друга:

- Амбициозность – Скромность

- Стратегическое мышление – Внимание к мелочам

- Энтузиазм – Внутреннее спокойствие

- Умение влиять на людей – Внимание к людям

- Способность идти на риск – Умение извлекать пользу из ошибок

- Высокий запас энергии – Умение отдыхать

Эти качества несомненно являются важными и даже «ключевыми» для каждого руководителя.

К началу 50-х годов XX в. было проведено множество исследований, направленных на выявление индивидуальных характеристик, позволяющих человеку проявлять себя хорошим руководителем практически в любом виде деятельности. При обобщении данных было установлено, что чаще всего выделяются следующие черты:

- интеллект как способность решать сложные и абстрактные

проблемы;

- осознание потребности к действию и существующие

мотивы;

- уверенность в себе, высокая самооценка компетентности и

уровня притязаний.

В более поздних работах в результате изучения успешных руководителей выделены следующие профессионально важные свойства личности руководителя:

- практически-психологическая направленность ума —

овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применить их в практике решения организаторских задач;

- психологический такт — наличие чувства меры во

взаимоотношениях с людьми, «организаторское чутье»;

- общественная энергичность — способность личности

заряжать своей энергией организуемых людей;

- требовательность — способность предъявлять адекватные

требования в зависимости от особенностей ситуации;

- критичность — способность обнаружить и выразить

значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

Наконец, выделяются такие свойства личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в данной деятельности и стеничность чувств при ее выполнении. При этом отмечается, что все указанные свойства иерархизированы, но первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как «питательная почва», обеспечивающая «высокий тонус» организаторского чутья и эмоционально-волевой воздейственности на членов коллективов.

Очевидно, что руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему необходимо разбираться в мотивах поведения людей, а также знать факторы, лежащие в основе поведения коллектива. Однако специфика набора профессионально важных качеств руководителя зависит от вида его профессиональной деятельности. Так, например, такие свойства личности, как искренность и терпимость, являющиеся профессионально важными для руководителя предприятия, не совсем адекватны бухгалтеру предприятия, а способность к выполнению рутинной работы будет отличать руководителя в системе бюрократического управления от руководителя коммерческого предприятия.

Исходя из основных задач управления, можно определить наиболее значимые черты и свойства успешного руководителя. Профессионально важными из них для управленца являются:

- способность к стратегическому планированию, гибкость и

интуиция, лежащие в основе формирования стратегии развития организации, ее экономической политики, а следовательно, и методов управления персоналом;

- способность полностью реализовывать возможности

сотрудников с помощью правильной расстановки кадров и справедливых санкций, учитывая необходимость удовлетворения потребности в признании, поддерживать и способствовать развитию и самореализации сотрудников;

способность формировать коллектив и психологическую

атмосферу в нем, адекватную профессиональной ситуации;

- выработка организаторских и коммуникативных свойств в

связи с особенностями профессиональной деятельности. К ним относятся: уверенность в себе, инициативность, воля и решительность, готовность выслушивать мнения других, коммуникабельность и коммуникативная компетентность.

Важное значение для успешного руководителя имеет стремление к саморазвитию в контактах и общении и любознательность. Самосовершенствование и творческий рост — залог успеха руководителя в организации и окружающем мире, в которых непрерывно меняются как сами люди, так и условия их деятельности; развитие самообладания и самоконтроля. Члены коллектива (подчиненные, коллеги) неодинаково воспринимают ситуацию, в которой они оказываются и где по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Различия могут привести к противоречиям, несогласию между людьми, возникновению конфликтной ситуации. В этом случае руководителю необходимы самообладание и самоконтроль, т.к. согласно своей роли он находится обычно в центре конфликта.

Общепризнано, что личность руководителя, его характерологические особенности играют немаловажную роль в управленческой деятельности.

Личность — это категория психологии, обозначающая стабильную и интегральную систему социально значимых черт, характеризующих индивида как человека определенной социальной общности. Структура личности включает в себя совокупность устойчивых психологических качеств человека: способность, воля, эмоции, мотивация и социальные установки. Перечисленные компоненты присущи каждому человеку и качественно зависят от социальных отношений и специфики социальной среды.

Основным способом поведения руководителя в процессе управленческой деятельности является непрерывное воздействие на управляемый объект, коллектив или отдельную личность. Эффективность этого воздействия во многом определяется уровнем профессиональной компетентности руководителя и его личностными особенностями. К разряду таких особенностей относится, прежде всего, потребностно-мотивационная система личности. Эта система личности включает в себя три группы мотиваций: биологические, маргинальные, высшие (социальные). Группа биологических мотиваций является общей для человека и животных; маргинальные мотивации базируются на физиологических процессах и механизмах и одновременно несут на себе отпечаток социальных воздействий. Группа высших социальных мотиваций связана с осознанной и целенаправленной деятельностью человека, побуждающей к достижению поставленных им самим или принятых извне определенных целей. В сфере управления эффективность деятельности руководителя во многом обусловлена доминированием высших социальных мотиваций: достижение цели (успеха), саморазвитие (самореализация) и свобода.

Мотивация достижения цели заставляет личность преодолевать препятствия в ситуации реального решения практических задач и добиваться поставленных перед собой целей, затрачивая на это энергию указанной потребности. Успешное достижение поставленных перед собой целей приводит к формированию высокой адекватной самооценки, которая воспринимается окружающими как уверенность в себе. Переживание успеха, в т.ч. и профессионального, обладает свойством эмоционального подкрепления, стимулирует человека к повторению данного переживания и, в конечном счете, определяет трансформацию мотивации достижения цели в мотивацию стремления к успеху.

Мотивация саморазвития обеспечивает самостоятельные и относительно независимые поведение и деятельность, которые не всегда полностью осознаются личностью, формируя то, что в психологии называется жизненным путем.

Мотивация самореализации может рассматриваться как определенный вариант мотивации саморазвития, возникающий на основе существующих у личности определенных способностей и направленный на их воплощения и развитие. Для руководителя основополагающими будут коммуникативные, предпринимательские и организаторские способности, определяющие развитие этой мотивации.

Мотивация свободы — потребность в принятии осознанных и самостоятельных решений, а также в формировании независимого от социального давления поведения. Это мотивация наиболее значима при принятии решений в ситуациях, исход которых неизвестен, но чрезвычайно важен для человека. Определяющий фактор свободного поведения — это разум, не замутненный предрассудками и аффектами, лежащий в основе произвольности выбора и вариативности решений. Своеобразие иерархии целей и задач свободного человека наиболее полно проявляется в кризисных ситуациях, когда необходимо принимать ответственные и безотлагательные решения, которые часто не совпадают с ожиданиями других людей.

Мотивация свободы может определять профессиональную деятельность управленца, т.к. у этой категории лиц существует определенный прогноз на профессиональное развитие и имеются перспективные планы и задачи, преобладающие над текущими процессами профадаптации.

Ради достижения дальних целей и перспектив развития структура мотивационно-потребностной системы человека может перестраиваться с помощью своеобразных внутренних мотивационных регуляторов — свободы и воли — и за счет торможения активности на основе текущих потребностей и задач.

Таким образом, категория свободы связана с категорией воли, которая тормозит импульсивные инстинктивные и животные по существу формы поведения. Под волей понимается способность встраивания особого интеллектуального плана между воздействием самой ситуации на человека и его ответным поведением, что обеспечивает субъекту возможность осознания необходимости того или иного действия, а также торможения импульсивных поведенческих актов, детерминированных непосредственными желаниями.

Воля, волевые действия и качества человека наряду с эмоциями и эмоциональными переживаниями составляют эмоционально-волевую сферу личности. К основным волевым качествам, обеспечивающим эффективность управленческой деятельности, можно отнести: целеустремленность, самообладание, самостоятельность, решительность и настойчивость, энергичность и инициативность.

Целеустремленность — это способность человека подчинять свои действия целям, которые необходимо достигнуть за счет мобилизации сил на правильное определение путей, средств, способов и приемов своей деятельности.

Самообладание характерно для людей, которые произвольно управляют своими мыслями и чувствами, действиями и поступками. Личности, которым свойственно самообладание, уравновешенны и последовательны.

Самостоятельность рассматривается, как способность человека не поддаваться влиянию различных сил, могущих отвлечь его от достижения поставленной цели.

Решительность — волевое качество человека, благодаря которому он способен принимать своевременные, обоснованные и твердые решения в различных условиях жизни и деятельности, характеризующихся наличием определенных противоречий.

Настойчивость является качеством личности, благодаря которому человек может мобилизовать свои силы для относительно длительной и сложной борьбы с препятствиями и трудностями, встречающимися в его деятельности на пути достижения достаточно отдаленных целей. Управленец, достигший заметных успехов в своей деятельности, отличается четкой ориентацией в жизни, решительностью, способностью переломить неблагоприятный ход событий, выйти из ситуации, вмешаться в качестве активной действующей силы в происходящее с ним. А это обеспечивает внутренняя свобода человека.

Ответственность выступает как предпосылка внутренней свободы, поскольку, лишь осознавая возможность активного изменения ситуации и его цену, человек может предпринять попытку такого изменения. Особой чертой ответственности являются возможность и способность личности признавать свои ошибки и брать на себя вину в случае неудач и неуспеха.

В обобщенном портрете успешного руководителя выделяется ряд параметров, по которым можно установить взаимосвязь личностных свойств с эффективностью управленческой деятельности: это биографические характеристики (возраст, пол, образование, социальное происхождение), способности и специфические личностные черты. Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили много интересного. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, в американских же компаниях — 59 лет; оптимальный возраст вступления в должность менеджера — от 30 до 50 лет и более. Эти возрастные показатели свидетельствуют о том, что преуспевающими менеджерами становятся лица, обладающие достаточным опытом и мудростью, но при этом имеющие определенную жизненную перспективу.

Важным показателем признается качественное образование руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский менеджер имеет университетский диплом, а иногда и два. Многие российские менеджеры также имеют и гуманитарное, и экономическое образование. Высшее образование обеспечивает не только высокий уровень профессиональной и научной подготовки специалиста, но и общей культуры руководителя, а также его осведомленности во многих вопросах, не имеющих непосредственного отношения к конкретному производству.

Способности руководителя представляют отдельный блок его характеристик, которые делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения).

Интеллект как способность решать сложные и абстрактные проблемы должен быть выше среднего, но необязательно на самом высоком уровне.

Специфические способности личности руководителя — это специальные знания, умения, компетентность, информированность, которые чаще проявляются у него в конкретной профессиональной деятельности. Успешный руководитель должен уметь творчески использовать эти знания в различных, часто неповторимых ситуациях, постоянно возникающих в процессе работы. В основе такого умения лежат организаторские способности.

Черты личности — это последний блок характеристик профессионально успешного руководителя. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

- доминантность;

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность;

- стрессоустойчивость; креативность;

- стремление к достижениям;

- предприимчивость;

- ответственность;

- надежность;

- независимость;

- общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать:

- стрессоустойчивость, проявляющуюся в адекватном реагировании руководителя на неожиданно возникающую непредвиденную (стрессорную) ситуацию, требующую усиления активности и перестройки поведения в целях адаптации к изменившимся условиям, или для изменения ситуации в согласии с целями и задачами управления;

- способность доминировать, которая рассматривается как умение руководителя влиять на подчиненных и изменять их поведение в соответствии с задачами управления;

- стремление к победе как особое качество, которое базируется на мотивации достижения цели (достижения успеха);

- уверенность в себе — дополнительное качество, основанное на высокой адекватной самооценке. Стремление к победе, уверенность в себе — две взаимосвязанные характеристики, т.к. успешное достижение человеком поставленных перед собой целей, или достижение субъективно значимых целей, приводит к формированию высокой адекватной самооценки, которая и воспринимается окружающими как уверенность в себе;

- креативность — способность к творческому решению задач, которая рассматривается не только как характеристика интеллекта руководителя, но и как желание и способность поощрять творчество своих подчиненных;

- эмоциональная уравновешенность, проявляющаяся в способности руководителя поддерживать оптимальное эмоциональное состояние в изменяющихся условиях;

- предприимчивость, надежность и независимость, определяющие возможность менеджера формировать свои представления по профессионально важным проблемам и способность достигать успеха вместе со своими подчиненными.

Доминантность (влияние). Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса. Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным. Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

Уверенность в себе. Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе, благодаря его стилю руководства. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства.

Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности. Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно. И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий. Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т.д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться неприятными последствиями — неврозами, психическими заболеваниями и т.д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки.

Креативность. Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

Стремление к достижениям и предприимчивость. Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей. Исследования показывают, что обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность. В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя. Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены.

Независимость. Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам.

Общительность (коммуникабельность). Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Ограничимся лишь следующими основными положениями.

1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

2. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития личности руководителя.

Современному обществу необходимы нравственно надежные руководители, способные на самосовершенствование, в т.ч. духовное. Нравственный руководитель осознает необходимость жить по моральным заповедям, выверенным человеческим опытом. Поэтому одним из основных требований к личности управленца должно стать требование его нравственной устойчивости.

Таким образом, очевидны достаточно жесткие требования к личности управленца и руководителя, которым не всегда соответствуют личные качества работающих. Частичное соответствие личностных свойств руководителя перечисленным требованиям определяет степень успешности профессиональной деятельности управленца.

Личность руководителя — прежде всего, личность лидера, т.к. неспособность проявить в определенных ситуациях лидерские возможности однозначно приводит к снижению авторитета и эффективности профессиональной деятельности.

Руководителю необходимо учитывать  особенности организационной культуры – на реализацию любого решения оказывают влияние ценностные ориентации, традиции, нравственные нормы и принципы работы сотрудников.

Одним из важных критериев лидерских качеств является умение формировать  корпоративное сознание работников, когда проблемы фирмы воспринимаются ими как личные, а рядовые сотрудники активно участвуют в управлении производством.

Показатели лидерских качеств.

Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы только по ее экономическим достижениям – например, по прибыли, полученной в результате деятельности, – недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, гуманного пути достижения эффективности.

Эффективность организации оценивается комплексно, по показателям двух блоков.

Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:

- результативность,

- производительность,

- продуктивность,

- рентабельность.

Второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Активность - это деятельностный компонент психологии людей. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительности, так и на качестве труда.

2. Активность людей в духовной сфере определяется прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности.

Показатель активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический уровень по таким параметрам, как:

- факт трудовой, духовной или общественной активности;

- время, затраченное на эту деятельность;

- проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.

Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы.

Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кадров – это нормальное явление для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке новых идей. Поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации, имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.

Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.

Трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:

- сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);

- наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;

- возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью).

В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:

-результативности и продуктивности труда;

-производительности труда;

-социально-психологическом климате;

-степени сработанности членов трудового коллектива.

На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:

-результативность труда;

-санитарно-гигиенические условия труда;

-система организации труда;

-система стимулирования труда;

-способы выбора человеком профессии и места работы;

-престиж профессии;

-способы принятия решений, сложившиеся в организации. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:

-производительность труда;

-продуктивность;

-уровень трудовой и общественной активности;

-текучесть кадров.

В целом исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены и объективные, и субъективные факторы. Ю. П. Платонов (1992), на основе анализа специальной научной литературы и результатов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:

1. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей.

Индивидуальные мотивы совместной деятельности интегрируются и представляют собой достаточно широкий спектр мотивов, среди которых мы выделяем:

а) меркантильные - мотивы заработка средств существования;

б) коммуникативные – мотивы общения с другими людьми;

в)мериториальные – мотивы заслужить положительную оценку, похвалу, награду со стороны других людей;

г) коллективистские – мотивы трудиться совместно с другими людьми;

д) мотивы полезности – желание трудиться на благо других, приносить пользу, быть необходимым в процессе совместной деятельности;

е) мотивы достижения – желание достигнуть цели, получить результат совместного труда, стремление к успеху, самоактуализации.

3. Эмоциональность. Проявляется в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации. Возникает при переживании людьми близких по направленности и интенсивности эмоциональных состояний. Групповые эмоции выражаются в сходных способах переживания членами организации одних и тех же событий, особенностях эмоциональных взаимоотношений (симпатия, антипатия, дружба и пр.). Интенсивность и направленность эмоциональности группы может оказывать стимулирующее или подавляющее влияние на его эффективность.

4. Стрессоустойчивость. Характеризует способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия различного рода деструктивным силам.

5. Интегративность. Обеспечивает необходимый уровень единства мнений согласованности действий, структурированности обязанностей (функций). Высокая социально-психологическая интегративность является важным условием эффективности организации и свидетельствует о её социально- психологической зрелости.

6. Организованность. Обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления, а также спецификой структурно-функционального взаимодействия членов группы, организованность является главной предпосылкой эффективности их совместной деятельности.

Таким образом, перечисленные факторы эффективности организации предстают как ее социально-психологические характеристики, обеспечивающие достижение поставленных целей, получение необходимого результата, повышение производительности индивидуального и совместного труда.

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

Лидерство – специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности.

Первоначальные исследования в области теорий лидерства сводились к попыткам систематизации и классификации характерных черт, присущих выдающимся личностям. Некоторые теоретики разделяли концепцию лидера как человека, обладающего уникальными качествами, поражающими воображение масс

Лидер – это авторитетный член организации, социальной группы, общества в целом, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах.

Феномен лидера состоит в признании природных качеств человека, его  особенностей, отличий. Здесь могут учитываться психофизические свойства,  уровень умственного развития, организаторский талант, и т.д.

Лидером считают человека, обладающего наибольшим авторитетом и признанием в своей группе, способного вести за собой других людей. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам.

В структуре лидерских качеств организационных лидеров мы выделили четыре основных компонента:

- Индивидуально-личностный — включает комплекс личностных и профессиональных качеств. социально-психологический ( включает качества, проявляющиеся в отношениях с другими людьми); организационно-управленческий (включает качества, востребованные в контексте организационных взаимоотношений младших командиров с подчиненными); перцептивно-лидерский (включает качества, которые приписывает лидеру группа.) Блок качеств индивидуального уровня является основой («фундаментом») для успешности становления индивида в качестве лидера в группе.

Работа любого управленца – это результат личной одаренности в сочетании с опытом, накопленным в ситуациях, которые повлияли на формирование его представлений о том, как надо и как не надо руководить. На основании этого опыта и возможностей собственного характера современные начальники решают проблему управления со своими подразделениями, согласовывая свои карьерные и руководительские амбиции с потребностями подчиненных им людей. Они решают центральную задачу управления, которая находится в треугольнике интересов «удовлетворенность подчиненных – интересы лидера – задачи бизнеса».

Профессионально важные качества личности управленца — это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности.

Личностные черты показывают успешность руководителя в управлении коллективом.

Глава II. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР

2.1. Методы и организация исследования

Успешность решения задачи развития лидерских качеств во многом зависит от точности их определения. Несмотря на то, что сторонникам «теории черт» не удалось выделить «универсальные» лидерские черты, тем не менее человеку, претендующему на роль лидера в группе, все же необходимо обладать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становления лидерства. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров.

Под лидерскими качествами организационного лидера коммерческой структуры мы понимаем совокупность его психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих успешность выполнения им лидерских функций в коммерческой организации.

Исследование проводилось на базе тренингового  центра OOO «СНАП-Сибирь» г. Красноярск.

На рынке тренинговых и консалтинговых услуг компания работает с 2007 года, большинство тренеров, преподавателей и консультантов имеют практический опыт работы в бизнесе.

На протяжении многих лет в компании работает команда бизнес-тренеров, тренеров-консультантов, психологов, обладающих высоким профессионализмом, богатым практическим опытом, творческим подходом к решению поставленных задач.

Специализация:

- закрытое корпоративное обучение специалистов в области продаж, сервиса, переговорам В2В;

- корпоративное обучение руководителей топ-уровня, среднего звена, линейных руководителей;

- индивидуальный консалтинг и коучинг частных лиц, руководителей разного уровня и владельцев бизнеса;

- управленческий консалтинг – управление изменениями, оптимизация функционального управления организацией, продажами, маркетингом;

- кадровый консалтинг – управление знаниями, построение корпоративной модели компетенций, оценка персонала и Assessment Centre.

ООО «СНАП-Сибирь»  предлагает самые актуальные тренинговые программы для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, и специалистов. Знания и практика, полученные в ходе тренингов, помогут быстро и эффективно достичь поставленных целей, повысить личную профессиональную компетентность, и конкурентоспособность компании.

Миссия компании - личностное и профессиональное развитие клиентов, содействие успешному росту их бизнеса, предоставляя высококачественные услуги и эффективные решения для развития персонала и компаний.

В исследовании принимали участие  40  руководителей коммерческих структур г. Красноярска, из них 20 руководителей составляют контрольную группу, 20 руководителей – экспериментальную группу.

Эмпирическое исследование проводилось в три тапа:

1 этап – констатирующий этап исследования.

Цель исследования констатирующего этапа исследования – выявить  исходный уровень развития лидерских качеств руководителей коммерческих структур.

2 этап – развитие лидерских качеств руководителей   помощью социально-психологического тренинга.

3 этап – контрольный – подразумевает проведение повторной диагностики лидерских качеств с целью отслеживания эффективного развития лидерских качеств руководителей коммерческих структур.

В структуре лидерских качеств организационных лидеров мы выделили четыре основных компонента:

1. Индивидуально-личностный — включает комплекс личностных и профессиональных качеств (уверенность в себе, стремление к лидерству и лидерский потенциал, лидерская Я-концепция)

2. Социально-психологический — включает качества, проявляющиеся в отношениях с другими людьми (коммуникативные качества).

3. Организационно-управленческий — включает качества, востребованные в контексте организационных взаимоотношений руководителя с подчиненными (организаторские качества).

Методики исследования:

Лидерский потенциал руководителя в социальной группе включает в себя совокупность его лидерских качеств, отражающую как ситуационно обусловленную, так и не зависящую от ситуации способность индивида, успешно использовать лидерский ресурс, в практике управления.

Лидерский потенциал и стремление к лидерству исследовалось с помощью теста «Определение уровня лидерского потенциала» (Е. Жариков и Е. Крушельницкий)

Методика позволяет оценить способность человека быть лидером. Позволяет выявить 4 уровня развития лидерских качеств.

Способность человека быть лидером во многом зависит от развитости организаторских и коммуникативных качеств. Какими характерологическими чертами личности должен обладать настоящий лидер? Такими признаками, как отмечают Е.Жариков и Е.Крушельницкий, могут служить следующие проявления:

- волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели;

- настойчив, умеет разумно рисковать;

         -терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу;

- инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки;

-независим;

-психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;

- хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям;

- самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи;

- требователен к себе и другим, умеет спросить отчет за порученную работу;

- критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны;

- надежен, держит слово, на него можно положиться;

- вынослив, может работать даже в условиях перегрузок;

-восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными метода;

-стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях;

-оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам;

-решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя;

- способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Профессия руководителя по своему содержанию связана с активным взаимодействием человека с другими людьми,  поэтому в качестве стержневых выступают коммуникативные и организаторские способности, без которых не может быть обеспечен успех в работе, что позволяет выявить методика «Коммуникативные и организаторские склонности»   В.В. Синявский, В.А. Федорошин (КОС).

По результатам ответов испытуемого появляется возможность выявить качественные особенности его коммуникативных и организаторских склонностей.

Анкетная часть методики «КОС» предлагает испытуемому вопросы, ответы на которые могут быть только положительными или отрицательными, то есть «да» или «нет». Ответы испытуемого строятся на основе самоанализа опыта своего поведения в той или иной ситуации.

Ответы на вопросы испытуемый заносит в специальный «Лист ответов», в котором фиксируются также анкетные данные испытуемого и результаты его работы. Для количественной обработки данных консультант использует «Дешифраторы», в которых поставлены «идеальные ответы», в максимальной степени отражающие коммуникативные и организаторские склонности. Обработка материалов испытания крайне проста и проводится следующим образом. С помощью дешифраторов, которые накладываются поочередно на «Лист ответов», подсчитывается количество совпадающих с дешифратором ответов по каждому разделу методики. Методика содержит 2 шкалы, позволяющие оценить коммуникативные и организаторские склонности личности.

Оценочный коэффициент (К) коммуникативных и организаторских склонностей выражается отношением количества совпадающих ответов по каждому разделу к максимально возможному числу совпадении Оценочные коэффициенты коммуникативных (Кk) и организаторских (Ко), вычисляемые по формулам:

Кk=Кх/20 и Ко=Ох/20( где х – количество совпадающих по шкале ответов), соответствовали шкальным оценкам градаций уровня развития рассматриваемых способностей: 1- низкий, 2 – ниже среднего, 3 – средний, 4 – высокий, 5 – выше среднего.

Первичные показатели коммуникативных и организаторских способностей могут быть представлены в виде оценок, свидетельствующих о разных уровнях изучаемых способностей.

Испытуемые, получившие оценку 1, характеризуются низким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей.

Испытуемым, получившим оценку 2, коммуникативные и организаторские склонности присущи на уровне ниже среднего. Они не стремятся к общению, чувствуют себя сковано в новой компании, коллективе; предпочитают проводить время наедине с собой, ограничивают свои знакомства; испытывают трудности в установлении контактов с людьми и при выступлении перед аудиторией; плохо ориентируются в незнакомой ситуации; не отстаивают свои мнения, тяжело переживают обиды; проявления инициативы в общественной деятельности крайне снижено, во многих делах они предпочитают избегать принятия самостоятельных решений.

Для испытуемых, получивших оценку 3, характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они стремятся контактам с людьми, не ограничиваю круг своих знакомств, отстаивают своё мнение, планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Коммуникативные и организаторские склонности необходимо развивать и совершенствовать.

Испытуемые, получившие оценку 4, относятся к группе с высоким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они не теряться в новой обстановке, быстро находят друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, занимаются общественной деятельностью, помогают близким. Друзьям, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Всё это они делают не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям.

Испытуемые, получившие высшую оценку - 5, обладают очень высоким уровнем проявления коммуникативности и организаторских склонностей. Они испытывают потребность в коммуникативности, и организаторской, и активно стремиться к ней. Быстро ориентироваться в трудных ситуациях, непринужденно ведут себя в новом коллективе, инициативны, предпочитают в важном деле или в создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивают своё мнение и добиваются, Чтобы оно было принято товарищами, могут внести оживление в незнакомую компанию, любят организовывать разные игры, мероприятия. Настойчивы в деятельности, которая их привлекает. Они сами ищут такие дела, которые бы удовлетворяли их потребность в коммуникации и организаторской деятельности.

Выявление общего уровня общительности, что дает возможность определить, уровень коммуникабельности руководителей проводилось с помощью методики В.Ф. Ряховского.

Опросник представляет собой опросник, содержащий 16 вопросов, на которые необходимо ответить, выразив степень согласия или несогласия с ними; «да» - 2 очка; «иногда» - 1 очко; «нет» - 0 очков. Полученные очки суммируются.

В.Ф. Ряховский выделяет 7 уровней развития общительности личности, которые были обозначены,  как «очень низкий» (30-31 очков); «низкий» (25-29 очков): «ниже среднего» (19-24 очков); «средний» (14-18 очков): «выше среднего» (9-13 очков); «высокий» (4-8 очков) и «очень высокий» (3 очка и менее).

30-31 очко. Вы явно некоммуникабельны, и это Ваша беда, так как больше всего страдаете от этого Вы сами. Но и близким Вам людям нелегко. На Вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий. Старайтесь быть общительнее, контролируйте себя.

25-29 очков. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, поэтому у Вас мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов если и не ввергают Вас в панику, то надолго выводят из равновесия. Вы знаете эту особенность своего характера и бываете недовольны собой. Но не ограничивайтесь только таким недовольством – в Вашей власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности Вы приобретаете вдруг полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться.

19-24 очков. Вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы Вас не пугают. И все же с новыми людьми сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неохотно. В Ваших высказываниях порой слишком много сарказма, без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.

14-18 очков. У вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми людьми. В то же время не любите шумных компаний; экстравагантные выходки и многословие вызывают у Вас раздражение.

9-13 очков. Вы весьма общительны (порой, быть может, даже сверх меры). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего Вам недостает, так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании, однако, Вы можете себя заставить не отступать.

4-8 очков. Вы, должно быть, «рубаха-парень». Общительность бьет из Вас ключом. Вы всегда в курсе всех дел. Вы любите принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызвать у Вас мигрень или даже хандру. Охотно берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя не всегда можете успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и коллеги относятся к Вам с некоторой опаской и сомнениями. Задумайтесь над этими фактами.

3 очка и менее. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к Вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно не компетентны. Вольно или невольно Вы часто бываете причиной разного рода конфликтов в Вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективны. Серьезная работа не для Вас. Людям – и на работе, и дома, и вообще повсюду – трудно с Вами. Да, Вам надо поработать над собой и своим характером! Прежде всего воспитывайте в себе терпеливость и сдержанность, уважительно относитесь к людям, наконец, подумайте о своем здоровье – такой стиль жизни не проходит бесследно.

Для изучения коммуникативного контроля в общении применялся тест

«Оценка самоконтроля в общении» М. Шнайдера, посредством которого определялся уровень коммуникативного контроля при общении с другими людьми.

Участникам эксперимента были предложены утверждения, описывающие реакции на некоторые ситуации. Каждое из них необходимо было оценить как верное или неверное для себя. За ответ «неверно» на определенное количество вопросов и за ответ «верно» на все остальные начислялось по 1-му баллу. Сумма баллов соответствовала низкому, среднему или высокому уровню коммуникативного контроля в общении:

0—3 балла показывает низкий коммуникативный контроль, т.е. ваше поведение устойчиво и не считаете нужным меняться в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему раскрытию в общении, от чего некоторые считают вас «неудобным» по причине вашей прямолинейности.

4—6 баллов говорит о среднем коммуникативном контроле. Вы искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях. Однако считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7—10 баллов указывает на высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и можете предвидеть впечатление, которое производите на окружающих.

Когнитивным компонентом лидера, обуславливающим его лидерское поведение и особенности взаимодействия с последователями, является  «лидерская Я–концепция», включающая совокупность представлений лидера о себе, окружающем мире и своем месте в этом мире.

Высокий и адекватный уровень самооценки лидера в совокупности с уверенностью в себе помогают ему в необходимых  случаях рисковать, повышают в критических ситуациях смелость и решительность. Уверенность в собственных силах позволяет лидеру расширять пределы своих возможностей и приобретать новый жизненный опыт. Эту теорию в 1981 году обосновал Б. Басс, который проанализировал ведущие исследования в области лидерских качеств и подтвердил, что чувство уверенности в себе, лидера на порядок выше, чем у тех, кто за ним следует.

Для исследования лидерской Я-концепции руководителей использовался  Тест «Я – Лидер» (А.Н.Лутошкин)

При ответе на утверждение нужно поставить определенный балл: «Если полностью согласен с приведённым утверждением, то в клеточку с соответствующим номером цифру «4»; если скорее согласен, чем не согласен – цифру «3»; если трудно сказать – «2»; скорее не согласен, чем согласен – «1»; полностью не согласен – «0».

После заполнения карточки ответов необходимо подсчитать количество очков в каждом столбце. Эта сумма определяет развитость лидерских качеств:

А – умение управлять собой;

Б – осознание цели (знаю, чего хочу);

В – умение решать проблемы;

Г – наличие творческого подхода;

Д – влияние на окружающих;

Е – знание правил организаторской работы;

Ж – Организаторские способности;

З – умение работать с группой.

Интерпретация результатов теста: Если сумма в столбце меньше 10, то качество развито слабо, и надо работать над его совершенствованием, если от  10  до 17, то это качество развито средне и  сильно качество будет выражено, если  полученная сумма составляет более 18.

Умение быстро налаживать контакты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл «навыками работы с людьми».

Результаты исследования руководителей  по каждой из предложенных методик на констатирующем этапе исследования сведены в таблицы и гистограммы, позволяющие наглядно проследить состояние лидерских качеств руководителей коммерческих структур

Математическая обработка данный проводилась с помощью Т-критерия Стьюдента, Критерий t Стьюдента направлен на оценку различий величин средних и двух выборок X и Y, которые распределены по нормальному закону.

2.2. Анализ результатов констатирующего исследования

Анализ литературы по вопросу лидерских качеств наиболее важной личностной характеристикой руководителя является уровень развития его организаторских и коммуникативных свойств.

Рассмотрим основные результаты исследования по методике «Коммуникативные и организаторские склонности»  В.В. Синявского, В.А. Федорошина показали, что у большинства руководителей экспериментальной и контрольной групп   (75% и 85% руководителей соответственно) отмечены средние показатели организационных качеств, из них (табл. ВСТАВИТЬ):

-  в экспериментальной группе: градации средний уровень -  у 40% руководителей, ниже среднего – у 15% и выше среднего – у 20% руководителей

- в контрольной группе: градации средний уровень -  у 45% руководителей, ниже среднего – у 20% и выше среднего – у 20% руководителей (табл. 1). Таблица 1

Организаторские  склонности руководителей экспериментальной и контрольной группы на констатирующем этапе исследования          

Шкала оценок

Уровень организаторских склонностей

Экспериментальная группа

Контрольная  группа

0,20-0,55

Низкий

15%

10%

0,56-0,65

Ниже среднего

15%

20%

0,66-0,70

Средний

40%

45%

0,71-0,80

Выше среднего

20%

20%

0,81-1,00

Высокий

10%

5%

Также отмечены у преобладающего средние показатели развития коммуникативных  склонностей у руководителей: у половины -  средний уровень коммуникативных качеств, из них (табл. 2):

-  в экспериментальной группе: градации средний уровень -  у 35% руководителей, ниже среднего - у 25% и выше среднего – у 20% руководителей

- в контрольной группе: градации средний уровень -  у 40% руководителей, ниже среднего - у 15% и выше среднего – у 20% руководителей.

Таблица 2

Коммуникативные  склонности руководителей экспериментальной и контрольной группы на констатирующем этапе исследования

Шкала оценок

Уровень коммуникативных  склонностей

Экспериментальная группа (%)

Контрольная  группа (%)

0,10-0,45

Низкий

10%

10%

0,46-0,55

Ниже среднего

25%

15%

0,56-0,65

Средний

35%

40%

0,66-0,75

Выше среднего

20%

20%

0,76-1,00

Высокий

10%

15%

Число лиц с низкими показателями рассматриваемых качеств - незначительно (коммуникативных – по  10%  в каждой исследуемой группе, организаторских – 15% руководителей в экспериментальной группе и 10% - в контрольной группе). При этом показатели коммуникативных и организационных  качеств градаций высокий  встречаются  также незначительно:

- в экспериментальной группе у 10% руководителей выявлен высокий уровень организаторских и коммуникативных качеств;

- в контрольной группе – на высоком уровне коммуникативные качества выявлены у 15% руководителей, организаторских – у 5% руководителей.

Среднее значение показателя (коэффициента)  организационных качеств как в экспериментальной, так и в  контрольной руководителей  выше, чем коммуникативных (М±m соответственно равны 0,62±0,97 и 0,57±0,89 в экспериментальной группе и  0,63 ±0,74 и  0,57±0,46 – в контрольной группе, данные различия являются статистически достоверными (Е-критерий Стьюдента)

Анализ показателей, полученных с помощью методики В.Ф.Ряховского, также позволяет констатировать показатели развития коммуникативных качеств руководителей коммерческих структур, в частности общительности (табл. 3).

                                                                                                                 Таблица 3

Показатели оценки уровня общительности руководителей коммерческих структур на констатирующем этапе исследования

Уровень коммуникативных способностей

Экспериментальная группа

Контрольная группа

Очень высокий

-

-

Высокий

5%

10%

Выше среднего

10%

15%

Средний

55%

52%

Ниже среднего

25%

20%

Низкий

5%

5%

Очень низкий

-

-

При констатирующем исследовании 5% руководителей в обеих группах  руководителей в соответствии с предложенным в тесте классификатором определили уровень своей общительности как низкий. Они были охарактеризованы как некоммуникабельные, не умеющие находить контакт с другими людьми и работать в команде. Отсутствуют руководители, оценившие свой уровень развития общительности на очень низком уровне.

При этом необходимо отметить, что наибольшей является доля руководителей экспериментальной и контрольной групп со средним уровнем общительности (55% и 50% руководителей соответственно). Эта категория руководителей, отмечают свою коммуникативность достаточной для непринужденного общения с другими людьми без неприятных переживаний.

Свою общительность на высоком уровне оценили 5% руководителей экспериментальной группы и 10% - контрольной группы, не выявлен у руководителей очень высокий уровень общительности.

Среднегрупповые показатели в двух исследуемых группах свидетельствуют о преобладании среднего уровня общительности: в экспериментальной группе среднегрупповой показатель общительности равен 20,6 баллов, в контрольной группе – 21,2 балла.

Таким образом, руководители  коммерческих структур общительны и в незнакомой обстановке чувствуют себя вполне уверенно. Новые проблемы их не пугают. И все же с новыми людьми сходятся с оглядкой, в спорах и диспутах участвуют неохотно.

Коммуникативный контроль отражает способности человека чувствовать эмоциональный фон, дух, настроение, тон общения и умение перестраиваться в соответствии с изменившейся ситуацией взаимодействия.

Изучение качества  «коммуникативный контроль в общении» проводилось с помощью теста «Оценка самоконтроля в общении» М. Шнайдера.

Результаты теста показали идентичные результаты в двух исследуемых группах руководителей:  так, низким коммуникативным контролем обладает 15% испытуемых, средним – 70%  руководителей, высоким – 15% (рис. 1)

Рис. 1 . Показатели оценки самоконтроля в общении руководителей на констатирующем этапе исследования

Таким образом, в целом, результаты по данному показателю средние,  о чем свидетельствуют среднегрупповые данные: в контрольной группе  среднегрупповая оценка 4,3 балла, что соответствует среднему уровню, в экспериментальной группе  - 4,5 баллов, что также соответствует среднему уровню, что свидетельствует о том, что руководители искренни в общении, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях, однако считаются  в своем поведении с окружающими людьми.

Е.Жариков и Е.Крушельницкий к лидерским качествам относят следующие проявления:

- волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели;

- настойчив, умеет разумно рисковать;

-терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу;

-инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим;

-психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;

- хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

- самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи;

- требователен к себе и другим, умеет спросить отчет за порученную работу;

- критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны;

- надежен, держит слово, на него можно положиться;

- вынослив, может работать даже в условиях перегрузок;

-восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными метода;

-стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях;

-оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам;

-решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя;

- способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Рассмотрим результаты уровня  развития данных в по методике «Опросник лидерских способностей» (Е.Жариков, Е.Крушельницкий).

Анализ уровня развития лидерских качеств  в двух исследуемых группах руководителей свидетельствует, что в обеих исследуемых группах преобладает средний уровень развития лидерских качеств: среднегрупповой показатель уровня развития лидерских качеств  в контрольной группе равен 31,7 баллов, в экспериментальной группе – 29,2 балла.

В процентном соотношении по уровням развития лидерских качеств  руководители распределились следующим образом (рис. 2)

Рис.2. Уровень развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур

В обеих исследуемых группах  преобладающим является средний уровень: у 65% руководителей из контрольной группы лидерские качества выражены средне, в экспериментальной группе – у 60% руководителей. Слабо развиты лидерские качества только у 10% руководителей в экспериментальной группе, у руководителей отсутствует слабо выраженный уровень лидерства.

Таким образом, две исследуемые группы руководителей  сходны по уровню развития лидерских качеств.

Исследование лидерской Я-концепции руководителей проводилось с помощью теста "Я - Лидер" А.Н.Лутошкина. Рассмотрим основные среднегрупповые показатели (рис. 3)

Рис.3. Показатели лидерской Я-концепции руководителей экспериментальной и контрольной группы на констатирующем этапе исследования

Примечание:  А – умение управлять собой;  Б – осознание цели (знаю, чего хочу);  В – умение решать проблемы;  Г – наличие творческого подхода;  Д – влияние на окружающих;  Е – знание правил организаторской работы;  Ж – Организаторские способности;  З – умение работать с группой.

Анализ собственной лидерской позиции у руководителей  позволяет сделать следующие выводы:

- в экспериментальной группе руководители высоко оценивают собственные  лидерские качества: «осознание цели (знаю, чего хочу)» (21,6 баллов), «влияние на окружающих» - 20,7 баллов; руководители считают, что недостаточно умеют управлять собой  (8,3 балла) и  наличие творческого похода (7,9 баллов), остальные качества руководители оценивают как выраженные на среднем уровне.

- в контрольной группе получены данные. схожие с данными экспериментальной группы, однако  в контрольной группе руководители на высоком уровне оценивают умение работать с группой (23,7 баллов в контрольной группе, и 14,8 баллов – в экспериментальной группе руководителей).

Таким образом. проведенное исследование развития лидерских качеств на констатирующем этапе исследование позволяет сделать следующие выводы:

- преобладающим уровнем развития коммуникативных и организационных качеств является средний уровень

-  в структуре лидерских качеств  организационные качества представлены  больше, чем коммуникативные качества ((М±m соответственно равны 0,62±0,97 и 0,57±0,89 в экспериментальной группе и  0,63 ±0,74 и  0,57±0,46 – в контрольной группе)

- преобладает средний уровень общительности: в экспериментальной группе среднегрупповой показатель общительности равен 20,6 баллов, в контрольной группе – 21,2 балла.

-  низким коммуникативным контролем обладают 15% испытуемых, средним – 70%  руководителей, высоким – 15% руководителей, следовательно, руководители искренни в общении, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях, однако считаются  в своем поведении с окружающими людьми.

- в обеих исследуемых группах преобладает средний уровень развития лидерских качеств: среднегрупповой показатель уровня развития лидерских качеств  в контрольной группе равен 31,7 баллов, в экспериментальной группе – 29,2 балла, слабо развиты лидерские качества только у 10% руководителей в экспериментальной группе, у руководителей отсутствует слабо выраженный уровень лидерства.

- руководители высоко оценивают собственные  лидерские качества: «осознание цели (знаю, чего хочу)», «влияние на окружающих»; проявление на слабом уровне  руководители считают следующие качества: «умение управлять собой» и  «наличие творческого похода».

2.3. Программа тренинга развития личностных качеств руководителей коммерческих структур

Тренинг развития лидерских качеств включает в себя систему последовательно выстроенных, но относительно самостоятельных занятий и социально-психологических мероприятий, объединенных в комплексную программу, в основу которой легли теоретические положения о разработке и проведении психологического тренинга.

Методолого-концептуальными положениями модели тренинга выступают следующие моменты:

1. Лидерские качества могут быть предметом целенаправленного формирования и совершенствования.

2. Важным средством воздействия является специфическая среда тренинга, учитывающая требования профессионального внутригруппового функционирования.

3. Развитие лидерских качеств происходит через когнитивную переработку ситуаций лидерского взаимодействия, отработку участниками лидерского поведения в моделируемых ситуациях лабораторной тренинговой группы, а также приобретение ими положительного опыта лидерского взаимодействия с членами естественной учебной группы.

Целью тренинга является развитие лидерских качеств  руководителей коммерческих структур  и повышение их лидерского статуса в группе.

Тренинг направлен на поэтапное решение следующих основных задач:

1. Выработать мотивацию и стремление младших командиров к лидерству.

2. Сформировать лидерское мировоззрение.

3. Развить профессионально-управленческие и социально-психологические качества участников, повышающие их успешность как руководителей и лидеров.

4. Сформировать положительный опыт лидерского поведения участников в моделируемых ситуациях профессиональной деятельности.

В связи с этим в тренинге развития лидерских качеств большое внимание уделяется не только развитию лидерских способностей, но и формированию лидерской Я-концепции и лидерского мировоззрения участников.

С этой целью в личностном и профессионально-управленческом модулях тренинга используются упражнения диагностической и саморефлексивной направленности в сочетании с многочисленными процедурами информирования.

Структура тренинга

В соответствии с выделенными компонентами модели лидерских качеств комплексная программа тренинга состоит из трех этапов-модулей: личностного, профессионально-управленческого и организационно-лидерского

1. Личностный модуль направлен на формирование у участников мотивации и стремления к лидерству, лидерского мировоззрения и лидерской Я-концепции, повышение уровня моральной нормативности и социализации,

2. Организационно-лидерский модуль направлен на развитие межличностной чувствительности и коммуникативной компетентности, способности учитывать в деятельности как интересы группы, так и отдельных ее членов.

2. Профессионально-управленческий модуль предназначен для формирования и развития компетентности участников в вопросах руководства и профессионального взаимодействия, способности быстро и правильно ориентироваться в ситуации и принимать соответствующие управленческие решения, управлять мотивацией подчиненных, направлять их на решение поставленных задач и т. п.

Интервал времени между занятиями составляет 2–3 дня, а между основными модулями — 1–2 недели.

В программе тренинга представлены следующие содержательные блоки работы:

1. Блок формирования индивидуальной и групповой работоспособности. Включает комплекс упражнений и процедур, ориентированных на формирование в группе эмоциональной сплоченности, доверия и открытости между участниками, что обеспечивает возможность дальнейшей успешной работы.

2. Информационный блок. Состоит из комплекса процедур информирования, направленных на формирование когнитивной компетентности участников тренинга в области лидерства и управленческой деятельности, а также на приобретение актуальных знаний в области профессионального и межличностного взаимодействия. Также информационный блок включает предоставление обратной связи и консультативной помощи участникам, испытывающим затруднения в процессе практического применения полученных знаний.

3. Блок развития личностных и социальных качеств. Содержит комплекс упражнений и процедур, ориентированных на фокусировку внимания участников на собственной личности, развитие их самовосприятия, мотивации к лидерству, коммуникативных качеств, межличностной чувствительности, а также чувствительности к групповым процессам.

4. Блок развития профессионально-управленческих качеств. Включает комплекс упражнений и процедур, предназначенных для освоения участниками эффективных в профессиональной деятельности принципов и моделей управленческого взаимодействия,

развития умений в области организации профессиональной жизнедеятельности учебных групп.

5. Блок модификации и отработки лидерского поведения в моделируемых ситуациях. Содержит комплекс упражнений и процедур, использование которых направлено на овладение участниками лидерскими моделями поведения. В этом блоке используются психогимнастические упражнения, основанные на методах ролевых игр и организации групповой дискуссии. Разыгрывание ролевых ситуаций помогает участникам отработать навыки лидерского поведения в моделируемых ситуациях, требующих организации совместной деятельности, а также типичных проблемных ситуациях внутригруппового взаимодействия. Групповая дискуссия дает возможность исследовать процессы принятия группой решений и развить у участников навыки убеждающего воздействия.

6. Блок завершения занятий и сопровождения в межмодульный и посттренинговый периоды направлен на сохранение полученных в тренинге изменений, закрепление и перенос участниками в профессиональную деятельность приобретенных ими навыков. Для завершения тренинговых занятий используются упражнения и процедуры, направленные на предоставление участникам возможности оценить качество проделанной ими работы. Это позволяет связать полученные участниками тренинга знания и опыт с ситуациями реальной жизни.

Краткий план теории тренинга:                                                                

Что такое лидерство и как ему научиться.

1. Определение: кто такой Лидер? Кто такой Лидер? Ими рождаются или становятся? Можете ли каждый стать Лидером?

Основные определения в различных трактовках. Что говорят психологи, имиджмейкеры и специалисты по коммуникациям. Моделирование личности лидера с помощью трансактного анализа Эрика Берна и построение эгограммы.

2.Качества, необходимые Лидеру. Как показали исследования, у большинства лидеров есть схожие качества. Какие? Психологический портрет лидера. Харизма лидера. Составные части харизмы. Модель лидера в античном представлении. Боги – Герои – Люди. Необходимая картина мира.

3.Страсть как неотъемлемая черта Лидера. Что делает лидера харизматичным? Почему за ним идут люди? Может ли быть Лидером человек, который не обладает страстным желанием добиться чего-либо?

Виды мышления: проактивное и реактивное. Ответственность и целеустремленность. Что такое миссия. Отличие цели от миссии.

4.Чем отличаются гениальные полководцы? Что общего между Лидером и Героем? Как лидеры действуют в условиях неопределенности и откуда берут свои неординарные идеи? Почему вокруг лидеров всегда есть их приверженцы?

Харизматичное лидерство. Технологии управления командой. Героическая и божественная. модели управления. Модель поведения лидера с точки зрения НЛП. Разгонка и торможение психики при публичном выступлении перед командой.

5.Харизматический миф лидера. Почему о харизматическом лидере нам не известно ничего достоверного, кроме мифа о нем (в котором отдельные фрагменты его жизни драматизированы, усилены, связаны с неким мистическим смыслом). О харизматических лидерах ходят не рассказы, а мифы. Технологии управления мифом. Общие девять пунктов в биографиях лидеров. Создание образа.

6. Лидер и команда. Построение сообщества. Последователи - кто это?

Не все люди способны следовать за лидерами, которые часто предпринимают удивительные для окружающих поступки. Однако те, кто следует за лидером - наиболее преданные ему люди. Как их найти?

Теория ближнего круга. Пирамидальное построение команды. Лояльность, противодействие и сопротивление в ближнем круге. Примеры построения сообщества по Г. Лебону. Психология толпы в теории З. Фрейда.

7. Лидер и менеджер: отличия. Чем же отличаются между собой лидеры и менеджеры? Главный секрет - в карьерном росте. Как получить повышение? Лидеры и менеджеры подходят к этому по-разному. Архетип лидера. Эго-состояние родителя. Трансляция харизмы вниз в пирамидальной структуре. Функции первого лица компании.

8. Как мотивируется лидер? Что заставляет людей каждый день ходить на работу? Почему рядом с выдающимся Лидером люди хотят работать? Что такого особенного делают выдающиеся люди? Целесообразность в картине мира лидера. Формула любви к лидеру. Использование слабости и потребности в заботе.

9. Непредсказуемость как составная часть харизмы.

Что нужно делать, чтобы быть непредсказуемым?

Использование синусоиды в модели поведения. Произвольное поощрение и наказание.

10. Подведение итогов по всем пунктам.

Данный тренинг является синтезом теорий и технологий из социальной психологии, НЛП, пиара и менеджмента. Все они напрямую связаны с лидерством. Для простоты восприятия используются детально разобранные метафоры и примеры из современной истории.

Практическая часть тренинга:

Часть первая. Развитие.

Визитная карточка

Цели:

- потренировать способности к выявлению Я-концепции - реальной самоидентификации лидера;

- развивать способности лидера соединять идеи из разных областей эмпирического и чувственного опыта;

- тренировать такие лидерские качества, как подвижность мышления и навыки эффективной коммуникации;

- способствовать тренировке умения излагать материал внятно и ярко.

Ресурсы: по большому ватманскому листу на каждого участника; для группы - фломастеры, ножницы, клейкая лента, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Время: около часа.

Размер группы: желательно не более 20 участников. Это связано не с возможностью проведения упражнения, а с его эффективностью. Больший размер группы приведет к размыванию внимания и ослаблению концентрации на партнере.

Ход упражнения

"Визитная карточка" - серьезное задание, представляющее нам возможность стимулировать самоанализ, самоидентификацию участника тренинга. Такая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации - вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство.

Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды.

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Если теперь мы наденем на себя лист, то увидим, что превратились в живую рекламную тумбу, у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга составят индивидуальный коллаж, рассказывающий о личных особенностях игрока. Здесь, на "грудке",

нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют вам особой радости. На тыльной стороне ватманского листа ("спинке") отразим то, к чему вы стремитесь, о чем мечтаете, чего хотели бы достичь.

Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.

Когда работа по созданию визитной карточки завершена, все надевают на себя получившиеся коллажи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы. Приятная негромкая музыка - отличный фон для этого парада индивидуальностей.

Завершение: обсуждение упражнения.

- Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты сам есть?

- Кажется ли вам, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек? Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

- Что было легче - говорить о своих достоинствах или отражать на листе свои недостатки?

- Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? кто очень отличается от вас?

- Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?

- Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Наше восприятие - то зеркало, которое формирует наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию. Безусловно, окружающие нас люди (семья, друзья, коллеги) корректируют нашу самоидентификацию. Иногда до такой степени, что представление о собственном Я изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со стороны и доверять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди имеют очень детально разработанную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты характера. Считается, что чем богаче мое представление о себе, тем проще я могу справиться с решением различных проблем, тем более спонтанным и уверенным буду в межличностной коммуникации.

Матрешка

Как мир меняется! И как я сам меняюсь! Лишь именем одним я называюсь, На самом деле то, что называют мной, Не я один. Нас много. Я - живой...

Н. Заболоцкий

Цели:

- развить у участников навыки самоанализа;

- помочь преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

- дать возможность членам команды проанализировать качества, помогающие и мешающие им быть лидерами.

Ресурсы: большая матрешка.

Размер группы: игра предполагает камерную ситуацию, а потому предпочтительна группа до 15 человек.

Время: в зависимости от количества участников и уровня самораскрытия.

Ход игры

"Матрешка" - это одна из психодраматических техник, способствующая самораскрытию и самопознанию членов группы. Как всегда при использовании психодраматических техник, успех упражнения во многом зависит от тренера. Успех этот сопряжен с созданием доверительной и поддерживающей личность атмосферы. Участники должны быть сосредоточены на высказываниях и эмоциях товарищей, избегать всяческих комментариев, насмешек, реакций, которые могут спугнуть откровение, обидеть.

Добровольцу, вышедшему на площадку из числа участников тренинга, дается в руки матрешка и предлагается открывать ее, добираясь до наименьшей куколки. Каждый слой обозначает для нашего героя его сущность, так что под внешней оболочкой - каким видят его окружающие - скрываются более глубокие и тайные уровни.

Игра начинается словами:

- Это я (фамилия и имя участника), каким меня видят окружающие...

Продолжение может быть таким: "Это я - такой, каким меня знают сослуживцы/друзья/семья/любимая/каким я являюсь на самом деле). Можно направить разговор в определенное русло и просить высказываться лишь о лидерских качествах, потенциале, удачах и просчетах, страхах и ожиданиях... Л можно оставить все, как есть, дать рассказу разворачиваться в соответствии с уровнем открытости и рефлексии каждого из игроков, выходящих представлять свою матрешку.

Рефрейминг

Цели:

- освоить на практике методику рефрейминга;

- помочь участникам тренинга преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

- продемонстрировать на практике различия, присущие подходу людей к одной и той же проблеме, рассмотреть существующие методы и подходы к ее разрешению;

- развивать эмпатические способности участников тренинга как лидеров.

Размеры группы: желательно работать в камерной обстановке, с группой в 10-15 человек.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

Время: 60-90 минут.

Размеры группы: желательно работать в камерной обстановке, с группой в 10-15 человек.

Ход упражнения

Можно было бы назвать это задание антирекламой по аналогии со смыслом предыдущего упражнения. Но в том-то и дело, что это задание абсолютно не будет носить критический или обличительный характер. Напротив, оно поможет переосмыслить вещи, кажущиеся нам негативными, увидеть "оборотную сторону медали".

Для начала выясним, что такое "рефрейминг"— слово, давшее название упражнению!

РЕФРЕЙМИНГ (refraining) - изменение точки зрения на ситуацию для придания ей иного значения(Алдер X. НЛП: современные психотехнологии. СПб.: Питер, 2000).

В нашем случае речь пойдет об использовании рефрейминга для изменения негативной самооценки на позитивную.

Разбиваем группу на пары. В каждой паре просим партнеров в течение 10 минут обменяться друг с другом информацией о себе так, чтобы в фокусе разговора оказалась какая-либо черта характера или привычка, которая самим человеком воспринимается как нечто негативное, мешающее. Затем в течение 20 минут каждому из участников пары необходимо будет приготовить свой взгляд на это качество, с тем чтобы представить его с положительной стороны. Например, медлительность воспринимается как вдумчивость и умением неспешно, основательно осваивать жизненный материал; недостаток храбрости оборачивается хорошей природной самозащитой, отсутствием авантюризма; всеядность - проявлением интереса к жизни, любопытством, стремлением к универсальности знаний и умений; неряшливость -свойством творческой натуры не замечать быта, а быть творцом идеального.

На следующем этапе методика рефрейминга должна быть оформлена в некий жанр: переосмысление качества представляется остальной группе в виде песни, театральной сценки, монолога, рисунка, комикса и т.д. — в форме, которая максимально отражает переосмысленное качество. Чем убедительнее будет рефрейминговый перевертыш, чем эмпатичнее задание будет по отношению к партнеру, тем успешнее результат упражнения.

Завершение: обсуждение упражнения.

Обращение к героям рефрейминговых перевертышей с вопросом, насколько новым показался им увиденный взгляд на проблему. Задумывались ли они прежде о подобных возможностях самооценки? Как они относятся к приобретенному опыту?

Обмен мнениями о наиболее удачных/спорных представлениях. Чем понравилось задание? В чем оно оказалось сложным? Что я открыл в себе в ходе работы с партнером и над полученным материалом?

Круг как метафора.

Мои взаимоотношения с другими, способы вхождения в круг общения, круг причастности, к тому или иному человеку, событию, процессу. Круг жизненных проблем.

Как и в других случаях, игровая и философская метафора - это лишь толчок к самопроверке, размышлению и усвоению эмпирически полученного знания, переводу его в плоскость поведения.

Лидер. Кто он, каков он?

Жизнь - не проблема, которую требуется решить. Жизнь - это то, что надо прожить... настолько разумно, умело и хорошо, насколько нам удается жить изо дня в день. Жизнь надо вынести.

Решения у жизни нет.

Профессор Томас Зац

Цели:

- дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

- обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

- поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

- изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.

Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.

Время: 20 минут.

Размер группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.

Ход упражнения

Для этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру.

Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя.

Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки...

Начали!

Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!

Завершение

В конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях? Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да\нет, то почему?

А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому - "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно... Попытайтесь максимально вжиться в новую роль.

Завершение: обсуждение упражнения.

Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?

Харизматическая личность

Цели:

- освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

- потренироваться в определении четких и ясных признаков харизматического поведения, осознании лидерских качеств.

Ресурсы: не требуются. Время: около получаса.

Размер группы: какой угодно большой. Ресурсы: не требуются. Время: около получаса.

Ход игры.

Для начала обсудим с группой само понятие "харизматическая личность". После того как участники придут к решению, что харизма - это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует приятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия, приходим к выводу, что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влияния на людей.

Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не "сладок" и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется прислушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться "настроиться на волну" харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Разбейтесь на группы по три-четыре человека. Первое задание для каждой группы: поделиться своими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее?

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных историй. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

Завершение

Завершая игру, отмечаем еще раз черты харизматической личности. Нужно ли лидеру быть харизматичным? Как шла работа в подгруппах? Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились? Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью? Как можно научиться этому?

Для того, чтобы стать лидером, необходимо не только представлять себе законы существования и развития группы, но и обладать специальными знаниями о себе самом.

П.Херси и К.Бланчерд в книге "Менеджмент организованного поведения" (New York: Prentice-Hall, 1977) различают семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера:

1. Специальные знания.

2. Обладание информацией.

3. Наличие связей и их использование.

4. Законная власть.

5. Особенности личного характера и поведения.

6. Возможность награждать отличившихся.

7. Право наказывать.

В группе разные люди испытывают на себе различное влияние перечисленных выше рычагов власти. Есть такие, которые готовы принять лидера и идти за ним исключительно в силу готовности подчиниться власти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или неформальной - благодаря волеизъявлению группы) лидера к иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выполнять его указания.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными ("Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!").

Политика кнута и пряника в течение тысяч лет обеспечивала успех руководителям различных рангов, возможность поставить знак препинания в классическом предложении "Казнить нельзя помиловать" ("Казнить, нельзя помиловать!" или "Казнить нельзя, помиловать!") - одну запятую, стоящую многих признаков власти! Покопавшись в анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит свою пирамиду власти именно на возможности поощрять и наказывать. "Люби, как душу, но тряси, как грушу!" - лишь одна сентенция из множества других подобных.

При всем при том личность руководителя - самый сильный, перспективный и безотказный рычаг власти. Как человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозировать. Но даже прогноз погоды бывает обманчив. Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает лидерское поведение зримым и конкретным в искусственно созданных ситуациях, которые порой банальнее, чем жизнь, а иногда - гораздо запутанные, чем реальность. Тренинговые упражнения создают ощущение безопасности (всегда можно переиграть!) лидерства; с другой стороны, они обнажают личностные качества руководителя, делают наглядными его отношения с другими членами группы, подвергают испытаниям на прочность его позицию власти, отношения с организационными, социальными, естественными и искусственно созданными структурами.

Стили лидерства

Цели:

- освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

- потренироваться в определении четких признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;

- попрактиковаться в совместной работе над групповой задачей, анализируя влияние на результат разнообразных стилей руководства;

- продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных типов лидеров к решению задачи и исполнению своих лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой деятельности.

Размер группы: до 25 человек. Ресурсы: не требуются. Время: 1-1,5 часа

Ход игры

Во-первых, просим участников тренинга сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе...". Кого рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер - тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

Лидеры могут быть двух типов: деловой лидер (побуждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный (в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух (или - к смешанному) типов относится личность, загаданная вами?

Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попустительский?

Второй этап

Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Завершение

Прежде всего проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая - на втором, а какая - на третьем месте?

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Каков оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? Роли:

- капитана корабля, терпящего крушение в океане?

- лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю?

- директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из-за текучести кадров?

- учителя в ходе экспериментов, связанных с электроприборами?

- руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом конкретном случае?

Квинн В. Н. Прикладная психология. 4-е международное изд. СПб.: Питер, 2000.

"Д. Макгрегор установил, что конкретные методы работы лидера зависят от общей концепции, которой данный лидер придерживается в отношении людей. Макгрегор выделил две возможные концепции, назвав их теорией Икс и теорией Игрек. Теория Икс - это пессимистический взгляд на природу человека. Руководители, исповедующие теорию Икс, исходят из убеждения, что человек по природе своей ленив, избегает работы и связанной с нею ответственности. Они считают, что их подчиненные преследуют свои эгоистические интересы, что им безразличны интересы организации, что люди в большинстве своем не желают самостоятельно принимать решения, а склонны подчиняться решениям вышестоящего лица. В результате такой руководитель вынужден постоянно контролировать своих подчиненных, ведь он убежден, что ... их нужно проверять, подгонять и даже наказывать, когда они не желают приложить усилий.

Напротив, теория Игрек предполагает позитивный взгляд на человека. Ее приверженцы считают, что человек от природы деятелен и способен сам организовать свою деятельность, что в благоприятных условиях он стремится к ответственности, к самостоятельному принятию решений, проявляя при этом присущее ему творческое воображение. Лидер, исповедующий теорию Игрек, не будет оказывать давления на людей или угрожать им наказанием, он скорее представит им полную свободу действий.

Развивая теорию Макгрегора, В. Оуши предложил еще один вариант отношения к человеку, назвав его теорией Зет. Лидеры, придерживающиеся теории Зет, исходят из того, что людям присуща некоторая активность, но без надлежащего руководства они скорее всего будут работать неэффективно. Такие руководители стремятся установить доверительные и кооперативные отношения со своими работниками, стараются воспитать в подчиненных преданность организации и построить работу так, чтобы самые важные решения рядовые работники и управляющий персонал принимали совместно" (с. 499-500).

Упражнения для самостоятельного выполнения:

Генератор нового поведения

Одна из многочисленных якорных техник НЛП, однако, используется в основном для того, чтобы внедрить в поведение человека элементы, которых ранее в его истории не было.

Вы можете сделать свое поведение более эффективным и успешным, если воспользуетесь этой техникой. С ее помощью можно подвергнуть преобразованию не только любой неудовлетворяющий вас компонент поведения, но и создать себе совершенно новый стиль. Каждый шаг старайтесь выполнять тщательно, спокойно, уверенно.

Определите, что именно в своем поведении вы хотели бы изменить или какой новый стиль поведения приобрести.

Определите, сможет ли новый стиль привести вас к достижению желаемого результата, к достижению Успеха.

С помощью определенных упражнений войдите в измененное состояние сознания. Добейтесь глубины и сосредоточенности.

Просмотрите фильм о вашем бывшем поведении (диссоциированная картинка) и найдите момент, когда это поведение начинается. Поставьте Якорь.

Представьте в воображении Мастера, использующего новый стиль поведения: что он делает? Как говорит? Как выражает свои чувства? (диссоциированная картинка) Вас устраивают такие проявления? Если нет, то внесите изменения, приемлемые для вас. Поставьте Якорь.

Постойте свое изображение и переместите его на изображение Мастера. Посмотрите, как вы в роли Мастера с легкостью и удовольствием выполняете желаемое вами поведение (диссоциированная картинка). То, что вы делаете в роли Мастера, - вас это устраивает? Это именно то, что вы хотели?

Войдите в это изображение. Станьте Мастером, готовым в любую минуту реализовать новое поведение. Что вы видите, слышите, чувствуете? Какие новые ощущения, мысли к вам приходят? Вас устраивает новое мировосприятие? Активируйте оба Якоря.

Отработайте желаемую реакцию – новое поведение с использованием Якоря.

Теперь быстро «пробегите» по фрагментам своего будущего, где вы с успехом реализуете новый стиль поведения.

Войдите в нормальное состояние сознания. Обретите контроль над внешним миром.

Запустите новое поведение на самом деле или в имитации (используйте Якорь!) Обратите внимание на чувство удовлетворения, которое вас при этом посетит.

Некоторое время понаблюдайте за собой: используете ли вы новый стиль поведения, достигаете ли желаемых результатов, приносит ли это вам удовлетворение и ощущение Успеха.

Часть вторая. Лидерство через коммуникацию

Почему необходимо как можно чаще выступать перед публикой?

• Находясь на месте спикера, вы автоматически приобретаете статус эксперта в глазах аудитории.

• Вы получаете возможность распространять свои идеи среди большого количества людей.

• Вас замечают представители СМИ и потенциальные партнеры.

Два на два, или новый Юлий Цезарь

Цели:

- эффективно тренировать взаимодействие с партнером при максимальной концентрации и быстроте реакций;

- дать возможность участникам тренинга проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера;

- развить умение эффективно работать в нескольких направлениях деятельности;

- научиться действовать в условиях стресса, не теряя способностей концентрировать внимание на проблеме.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: упражнение требует по-настоящему большой и свободной от мебели комнаты, двух стульев, флип-чарта и маркера для записи результатов каждого раунда.

Время: в зависимости от количества участников. Каждая четверка игроков находится в игре 10 минут.

Ход упражнения

Это упражнение возвращает нас к рассказам об императоре Юлии Цезаре, который обладал поразительной способностью одновременно и качественно выполнять несколько различных действий. Порой лидеру приходится применять на практике замечательные качества знатного римлянина.

В каждом раунде игры будет участвовать четверо игроков в поле и две группы судей.

(Количество судей значения не имеет, так что порой можно всех зрителей разделить на две судейские группы, каждая из которых получает конкретное задание.)

Итак, первая игровая четверка выходит на площадку и выносит с собой два стула. Первый и второй игроки садятся друг против друга на расстоянии 2-2,5 м. Третий и четвертый игроки вначале располагаются за стулом второго участника. Это их стартовая позиция, потом по ходу игры они могут свободно передвигаться по комнате.

Правила игры таковы. В течение двух минут первый игрок обязан повторять все движения второго игрока, выполняемые им произвольно: любые движения сидя, стоя, в движении по комнате... Кроме того, первому игроку предстоит отвечать на непрерывные вопросы третьего и четвертого игроков. Вопросы могут быть любыми. Когда иссякнет фантазия одного из спрашивающих, в дело немедленно включается второй.

Обратите внимание, что в игре участвуют и судьи. Они - самые справедливые и внимательные арбитры в мире. Одна группа судей будет следить за тем, чтобы первый игрок не пропускал движений партнера и повторял каждое из них. За каждый пропуск начисляется штрафное очко! Вторая группа следит за ответами на вопросы. Ответы могут быть абсолютно свободными, отличаться нелогичностью, отсутствием связи с вопросом и т.д. Важно, чтобы прозвучала осмысленная реакция первого игрока на вопросы двух ассистентов и чтобы в своих ответах он не пользовался запрещенными "Да!","Нет!", "Не знаю!"

Использование каждого запрещенного ответа приносит штрафное очко.

Игра продолжается в течение двух минут. Затем судьи первой и второй групп сообщают о количестве заработанных игроком штрафных очков. Результат записывается. После этого игроки меняются ролями: отвечать и повторять движения в течение двух минут будет теперь второй игрок.

Вновь подведение итогов, запись и смена ролей: теперь игровые стулья занимают третий и четвертый участники, а первый и второй будут задавать вопросы.

Это задание можно проводить по очереди со всей группой, чтобы определить абсолютного чемпиона -того, кто набрал наименьшее количество штрафных очков.

Завершение: обсуждение упражнения.

- Какие действия было сложнее выполнять — повторять движения партнера или отвечать на вопрос?

- Случались ли во время игры мгновения кризиса, когда вы понимали, что теряете контроль над ситуацией? Что помогло вам преодолеть такие моменты и вернуться к выполнению задания?

- Что вы вынесли для себя из игры? Что вы думаете сейчас о сильных и слабых сторонах своего поведения в кризисной ситуации?

Трудный разговор

Цели:

- поупражняться в способности убеждать как в лидерском навыке;

- развить творческое мышление участников тренинга, их умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи;

- помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских качеств;

- потренироваться в переговорном процессе как способе решения конфликта.

Размер группы: не важен. Ресурсы: не требуются. Время: до часа.

Ход игры

Тренер просит участников внимательно выслушать легенду игры.

- Вы - руководитель небольшого отдела крупной фирмы по политконсалтингу. На завтра, на раннее утро назначено решающее совещание, на котором вы должны представить заказчику — кандидату на выборную муниципальную должность - стратегию его избирательной кампании.

Заказчик требует познакомить его со всеми элементами рекламной продукции: эскизами плакатов, агитационных листков, текстами объявлений, статей.

По фатальному недоразумению готовый материал был стерт из памяти компьютера, так что и копирайтеру, и графику необходимо восстановить весь объем предложений заказчику. Вы лишь сейчас, в 18.30, поняли, что произошло. Рабочий день почти закончен. На восстановление утраченного материала требуется по меньшей мере полтора-два часа.

Но есть дополнительные проблемы: ваш копирайтер за большие деньги достал билет на концерт группы его мечты - "Металлика". Он настоящий фанат тяжелого рока, и вам известно о том, что концерт начинается через полтора часа.

Кроме того, ваша коллега-график отмечает сегодня первую годовщину свадьбы. Она поделилась с вами своими планами встретить мужа с работы сюрпризом - романтическим ужином на двоих при свечах. Так что уже сейчас она с нетерпением посматривает на часы, чтобы бежать домой и успеть закончить все приготовления до возвращения с работы мужа.

Что же делать?!

Ваша задача как руководителя отдела убедить сотрудников задержаться и подготовить материалы.

Прочтя задание, предлагаем трем участникам попробовать свои силы на сценической площадке, отыграв разговор между руководителем и его подчиненными. Можно представить несколько попыток, в каждой из которых состав участников будет иным. Важно, чтобы после каждого представления тренер проверял состояние дел вопросом, обращенным к зрителям:

- Вы верите в то, что к утру задание будет выполнено?

Завершение

- Как данная ролевая игра помогла понять секреты переговорного процесса?

- Каков был стиль решения конфликта?

- Какие индивидуальные особенности ведения переговоров обнажила игра в участниках тренинга?

Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. - 11-е международное изд. - СПб.: Москва, 2003

...Многие избегают конфликтных ситуаций, потому что не знают, как эффективно инициировать конфликтный разговор. Предлагаемые рекомендации... помогут вам начать конфликт так, чтобы это не провоцировало защитную реакцию у партнеров и способствовало сотрудничеству.

1. Признайте, что у вас есть проблема. Предположим, вы пытаетесь подготовиться к тесту по самому трудному предмету, а ваша соседка включила на полную мощность магнитофон. Итак, чтобы решить проблему, вы принимаете решение поговорить с соседкой. Вы эффективно объясните ей свою проблему, если начнете со следующих слов: "Привет. Ты не могла бы мне помочь в одном деле? Я пытаюсь подготовиться к экзамену... Это самый трудный экзамен...".

2. Опишите потенциальный конфликт с точки зрения поведения, которое вы наблюдаете, возможных последствий и ваших ощущений. Очень важно объяснить все эти три шага [поведение - последствия - чувства] другому человеку... "Когда я слушаю твою музыку [поведение], я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться, мне трудно готовиться к экзамену [последствия], и я испытываю беспокойство и досаду [чувства]".

3. Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора.

Когда вы спрашиваете свою соседку о магнитофоне, предположим, она вам отвечает так: "Ой, да здесь все врубают музыку на полную катушку!" Не переключайтесь на разговор обо "всех". Вернитесь с того, с чего начали. "Да. Понятно, что у нас много шумных соседей, и громкая музыка меня обычно не беспокоит. Но все-таки сейчас у меня важное дело, и я надеялся, что ты мне сможешь помочь..."

4. Предложите разумное решение на основе общих ценностей.

"Я думаю, что у нас обоих бывает время, когда любая мелочь мешает сосредоточиться. Так что, хотя я все понимаю, я прошу тебя об одолжении, я надеюсь ты поможешь мне, если сделаешь музыку потише, пока я учу материал..."

5. Продумайте, что сказать, прежде чем вы столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить проблему коротко и ясно.

Пожалуй, самая большая проблема для большинства из нас состоит в том, что мы имеем благие намерения держаться в рамках, но нас захлестывают эмоции и мы или говорим то, чего не должны были говорить, или раздражаем другого человека.

Прежде чем обрушиться на соседку, подумайте: "Что я должен сказать?" Потратьте минуту и отрепетируйте. Скажите себе: "Мне нужно признать наличие проблемы, а затем следовать формуле "поведение - последствия - чувства" (с. 141-142).

Упражнения для самостоятельного выполнения:

Цель: Работа со страхом во время публичных выступлений. Психологическая настройка.

«Зайчик» - упражнение из арсенала спецслужб. Если в зале находятся значимые для вас персоны, нет ничего лучше приема «Зайчики». Особенно если вы побаиваетесь того, что они станут мешать вам во время выступления, выказывать недовольство, задавать каверзные вопросы. Минут на пять закройте глаза и представьте, что выступать вам предстоит не перед людьми, а перед настоящими зайчиками. Беленькими, пушистыми, с розовыми губками. И настройтесь на то, что если зайки себя будут хорошо вести, вы будете добры к ним. Но если какой-нибудь попрыгайка станет мешать вашему выступлению, вы его прямо на сцене отшлепаете. Потом он будет сидеть в зале и горько плакать от боли и стыда, закрывая глазки пушистыми ушками. Забавная картинка, неправда ли? А остальные зайки притихнут и не посмеют пикнуть, пока вы на сцене. Представьте в деталях ушки заек, в которых на просвет видны венки. Представьте, как смешно они дергают своими носиками. Увидьте их бегающие глазки. Вам станет легче.

«Оловянный солдатик». Неоспоримо доказано что положение тела влияет на голос, интонацию, темп речи, которые, в свою очередь, определяют успех в гораздо большей степени, чем само содержание выступления. Потренируйтесь. Найдите то положение, которое вам комфортно. Иногда достаточно чуть ближе поставить ноги или чуть меньше выгибать спину, чтобы все встало на свои места. Попробуйте выступить так. Почувствуйте разницу. Еще одно нехитрое упражнение, которое помогает принимать эту позу автоматически, уже не концентрируясь на этом во время самого выступления. Можете проделать его самостоятельно. Когда найдете позу, которая позволяет вам чувствовать себя комфортно, закройте глаза и представьте себя в роли формы для отливания оловянных солдатиков. Почувствуйте, как олово заливается в вас, заполняет пустоты. Когда будете заполнены до макушки, подуйте на олово, чтобы оно остыло. Постойте в таком положении «оловянного оратора» несколько секунд. Расслабьтесь. Все. Ваши мышцы запомнили это положение. Поздравляю.

«Порожняк». Порожняк – это железнодорожный состав, состоящий из пустых вагонов. Так и при выполнении этого упражнения – смысл слов не важен. Задача состоит в том, чтобы в течение, например, двух минут безостановочно говорить, преданно глядя окружающим в глаза. Ваш голос и поза указывают на то, что Вы говорите осмысленные вещи. При этом метете полную «пургу». Обычно первую фразу подбрасывает группа. Ну, например: «Птицы улетают в теплые края». Ваш текст может звучать так: «Птицы улетают в теплые края. Что это за края такие? Это, вероятно, те края, где тепло в то время, когда у нас холодно. Почему у нас холодно? Зима. А зима, как известно, тем и отличается от лета, что в это время года понижается температура. Температура воздуха измеряется у нас в градусах Цельсия. Кто такой Цельсий, я не знаю, но слово "градус“ мне знакомо. Например, бывает 40 градусов, но это не температура, а крепость. Когда я говорю о крепости, я вспоминаю, как мы с классом ездили на экскурсию в крепость Аккерман…». И так далее… Что дает это упражнение? Во-первых, вырабатывается навык быстрого подбора нужных слов. Во-вторых, снимается страх запинки. И мы меньше ошибаемся в реальных ситуациях. Для начала рекомендовано выполнять это упражнение по две минуты в день. Постепенно можно увеличить это время до 10 минут.

«Накануне вечером». Психологическая подготовка. Вечер накануне вашего выступления. Завтра вам предстоит произнести речь перед аудиторией человек в двадцать пять, представляющих региональную ассоциацию по сбыту товаров, и все уже готово. Заказано помещение в отеле. Бальный зал Б, 10.00. Вы уже проверили все, что можно. Отель не новый, но удобный. Аудиовизуальное оборудование работает. Освещение как будто в порядке. Вы несколько раз обошли зал и опробовали ступеньки, ведущие на сцену. (Это важно. Эти ступеньки обычно скрипят, а если вы будете расхаживать по сцене, может подняться такой скрип, как будто вы гуляете по чердаку старого деревянного дома.)Вы хорошо подготовились к выступлению. Вы проверили аудиторию. И вот вы сидите в одиночестве, а время 7 часов вечера – накануне. До выступления еще шесть часов, не считая времени на сон. Что вам делать? Переключите свою нервную систему на свободный ход. Начиная с этого момента вы всего лишь плывете по течению. Какие бы ни случились внезапные несчастья, – если только они не угрожают вашей жизни, до десяти часов завтрашнего утра вы о них не думаете и спокойно откладываете все на потом. Все ваши мысли заняты только выступлением. Пообедайте в мирной обстановке с каким-нибудь спокойным человеком. Приятным, но спокойным. Не говорите о делах, если это возможно. А если вы одни, – плывите по течению. Если у вас есть пленка с записью выступления, прослушайте ее в одиночестве. Пропитайтесь его словами и мыслями. Вы слушаете не для того, чтобы критиковать, а только чтобы все впитать и запомнить. Если вы еще не записали свое выступление на пленку, воспользуйтесь свободным временем, чтобы это сделать. Просто наговорите его в микрофон. Не обязательно, чтобы оно звучало идеально. Но как только кассета с записью окажется у вас в руках, вы почувствуете себя лучше. Вы будете знать, что выступление существует, что оно ощутимо, вещественно. Теперь прослушайте его и засеките время. Если оно длится слишком долго, не говорите себе: «Ладно, завтра буду говорить побыстрее», – из этого ничего не выйдет. Выкиньте какой-нибудь самостоятельный раздел. Вы будете точно знать, на сколько минут сокращено выступление, если засечете, сколько времени занимал этот раздел. Не трогайте других разделов, не пытайтесь выкинуть одно слово здесь, одну фразу там. Сокращать нужно чисто, просто, как работает хирург, – одним куском. Вырежьте этот кусок, и вы будете уверены, что уложитесь в отведенное время. Устройте воображаемую репетицию. Прислушиваясь к своему голосу, впитывая его всем своим сознанием, попробуйте представить себя в зале, на трибуне. Слова и созданный вашим воображением зрительный образ начнут сливаться, подкрепляя друг друга. К тому же таким способом вы уменьшаете риск всяких сюрпризов. Вы слышите, как звучит ваше выступление. Вы видите, как выглядите на трибуне. А с местом действия вы уже знакомы. Так о чем вам беспокоиться? Расслабьтесь. Плывите по течению. Вечер перед выступлением – самое подходящее время, чтобы вжиться в текст. И неподходящее для того, чтобы вносить в него какие-нибудь серьезные изменения.

Часть третья. Навыки работы с партнером и с группой

Путаница

Цели:

- освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

-потренироваться в определении четких и ясных признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств.

Ресурсы: не требуются.

Размер группы: какой угодно большой.

Время: около часа.

Ход игры

Группа становится в круг, все участники протягивают руки внутрь круга, а тренер соединяет руки играющих таким образом, чтобы получилась путаница. В каждой руке игрока должна оказаться рука другого участника. При этом тренер должен попытаться соединить вместе как можно более удаленных друг от друга участников. Когда путаница создана, группе дается ограниченное время, чтобы распутаться, не расцепляя при этом рук и с осторожностью отнесясь к партнерам по игре, чтобы не причинить им боль непродуманными движениями и действиями.

Финалом игры будет либо круг, либо несколько групп игроков, последовательно соединенных друг с другом. Из опыта известно, что в 90% случаев задача, какой бы сложной она не казалась на первый взгляд, выполнима. Редкий случай - узел, распутать который не представляется возможным. Так что в ходе игры тренер ведет две роли:

- поддерживает игроков в стремлении распутаться, напоминает о внимательном отношении друг к другу поощряет проверку различных вариантов действия;

- стремится сохранить напряжение игры, азарт соревнования. Напоминает о том, что время игры ограничено, нагнетает напряжение и творческий запал.

Завершение

Когда задача исполнена или время истекло, группа вместе с тренером подводит итоги игры.

- Какие впечатления вынесли участники? Чем они хотят поделиться друг с другом?

- Что, на их взгляд, могло усилить эффективность решения проблемы?

- Кто был выдвинут группой в качестве лидера или стал лидером самопровозглашенным? Как относится группа к этому явлению?

Машина

Цели: потренировать разнообразные умения: спонтанность, работу с партнером, ощущение ритма, пластичность, выразительность тела.

Размер группы: не менее 5-7 человек.

Ресурсы: не требуются.

Время: от 5 до 20 минут, в зависимости от желания тренера и группы.

Ход упражнения

Группа может выстроиться на площадке в круг или в цепочку. Можно предложить участникам выходить на упражнение из строя либо по очереди, либо по желанию - в зависимости от готовности. Но так или иначе оговариваем темп упражнения: пауза между участниками не должна превышать трех-пяти секунд.

Смысл задания в выполнении простого алгоритмизованного действия. К движению можно добавлять звук.

Первый участник начинает свое действие. Второй после секундного раздумья выходит на площадку и подстраивается к движению первого. Желательно, чтобы между действиями возникала какая-то взаимосвязь: отрицание, или причинно-следственная, или эмоционально-действенная оценка происшедшего. Третий, оценив за время короткой паузы происходящее, добавляет к существующему уже механизму свое новое движение. Так же, как первые два участника, он продолжает возвращаться к избранному действию вновь и вновь, как заводная кукла... Так от игрока к игроку работа "машины" становится все более многоуровневой. Возникают логические связи, и вся цепочка продолжает работать до тех пор, пока последний участник не подключится к упражнению.

Если "машина" работала ритмично, слаженно, бесперебойно, если была достигнута логическая согласованность действий каждого партнера с работой всего механизма, то мы можем увидеть целую развернутую сцену.

Сказка втроем

Цели:

- потренироваться в партнерском взаимодействии;

- способствовать развитию спонтанности и творческих возможностей участников тренинга;

- улучшить эмоциональный настрой участников и помочь им, освободившись от зажимов, сократить дистанцию в общении.

Размер группы: не играет роли. Каждый раз в упражнении будет участвовать не более трех человек.

Ресурсы: один стул.

Время: в зависимости от состава группы. Каждая тройка участников работает на площадке в среднем 3-4 минуты. Общее время упражнения будет зависеть от количества таких троек.

Ход упражнения

- Уже из названия понятно, что в задании будут участвовать трое играющих. Один из них выполняет роль сказочника. Ему предстоит изложить одну из известных сказок, определенных ведущим. Второй участник садится на стул лицом к зрителям. Беззвучно открывая рот и используя мимику, он будет имитировать роль рассказчика. Его руки заложены за спину, поэтому не участвуют в игре. Роль "рук второго участника" будут исполнять руки третьего игрока. Для этого он должен встать на колени прямо за спиной второго актера и просунуть свои руки у него под мышками. Для зрителя создается иллюзия, что эти жестикулирующие в ходе сказки руки являются руками сидящего на стуле рассказчика.

Именно иллюзия того, что сказку рассказывает сидящий на стуле игрок голосом первого игрока и руками третьего, является доказательством успешности упражнения. Добиться этого можно при умении синхронно работать с партнерами и с театральной яркостью пользоваться невербальными средствами выразительности (жестом, мимикой, интонацией).

Завершение: обсуждение упражнения.

- Что представляло для вас трудность в задании?

- Как вы считаете, может ли данное упражнение научить вас навыкам, которые вы сможете применить за границами тренинговой группы - на работе, в семье, при общении с людьми?

- Что может дать это задание при рассмотрении проблем, связанных с развитием и тренировкой лидерских качеств? Какие качества лидера проявили участники упражнения?

Лабиринт

Цели:

- дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

- обсудить и проверить на практике эффективность методов передачи и восприятия информации;

- укрепить межличностные отношения в группе путем создания модели, требующей ответственности за партнера, умения сконцентрироваться на его проблемах, эмпатии;

- проработать в игровой форме возможности реакции на кризисную ситуацию, поведение в условиях неизвестности.

Размер группы: не важен, так как каждый раз в поле находятся два игрока.

Ресурсы: большая комната или любой материал для обозначения границ поля. Доска/флип-чарт для записи результатов.

Время: в зависимости от задач тренера и размеров группы. В среднем одна пара проходит лабиринт за две-три минуты.

Ход упражнения

На полу обозначается цветной клейкой лентой, чертится мелом, отмечается цепочкой из положенных стульев (или любым другим способом) маршрут. Он представляет собой извилистую тропинку длиной четыре-шесть метров и шириной около метра. Один из пары игроков начинает игру как ведущий, второму завязывают глаза - он ведомый. Его задача - пройти по маршруту и не запутаться в лабиринте. Ведущий дает словесные указания: влево, вправо, два шага в сторону и т.д., по выбору ведущего игрока. Ему нельзя касаться ведомого руками и как-то, кроме слов, руководить действиями партнера.

После того как ведомый преодолевает маршрут, его результат записывается на доске. Затем в паре участники меняются ролями, и засекается время, за которое второй участник прошел лабиринт. Определяется общее время пары. В конце можно назвать пару-победительницу, ту, которая прошла маршрут в кратчайший срок.

- Итак, все разбились на пары и готовы к игре. Скажите, вы все уверены в своих силах? в надежности партнеров? Бывало ли, что в состоянии напряжения вы теряли над собой контроль и забывали самые простые вещи? Например, все знают, где левая, правая стороны? как двигаться вперед и назад? Покажите, пожалуйста, рукой эти направления! Вы уверены, что даже в сложной ситуации не перепутаете эти понятия? Что ж, прекрасно! Несколько вещей, на которые я хотел бы обратить внимание участников:

- ведущий несет полную ответственность за ведомого. Он четко и вовремя предупреждает его о всех возможных опасностях и преградах;

- просьба ко всем без исключения участникам: запомните, пожалуйста, все свои ощущения, эмоции в двух ролях - ведущего и ведомого;

- задания зрителям: успех зависит и от вас. Соблюдайте тишину, чтобы не мешать контакту между партнерами на площадке. Обратите особое внимание на то, как изменяется у человека, проходящего лабиринт, язык тела и почему это происходит? Походка, спина, руки расскажут вам немало о переживаниях героя. Запомните все эти детали до окончания игры!

Ну, а сейчас я приглашаю на площадку первую пару. Успеха вам!

Закончилось путешествие по лабиринту. Объявляются итоги и победители.

Завершение: обсуждение игры.

- Что чувствовали участники? Что видели со стороны зрители?

- Кто запомнил и может продемонстрировать на площадке типичный язык тела проходящего лабиринт игрока? (Обращаем внимание на то, как изменилась пластика человека, лишенного возможности видеть окружающий мир. Он напряжен, неуверен, медленно передвигается в пространстве.)

После завершения обсуждения предлагаем разбиться на пары или группы и даем очередное задание.

- Придумайте и сыграйте сцену, в которой пройденный вами лабиринт превратился в какую-то непривычную, опасную, неизвестную по прошлому опыту территорию. Это может быть улица ночью, окраина незнакомого города, минное поле, подвесной мост над пропастью, канат над ареной цирка, тропинка через джунгли... Определите не только место действия, но и решите, кто он - ваш герой. Почему оказался в данном месте? Куда направляется, какова его цель?

Победа или поражение?

...но пораженья от победы ты сам не сможешь отличить.

Б. Пастернак

Цели:

- дать участникам тренинга пример лидерского влияния;

- рассмотреть на практике и проанализировать ответственность лидера за эффективность группы;

- научиться распознавать внутригрупповые проблемы и блоки, мешающие нестандартному подходу к ситуации;

- обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно в условиях соревнования.

Размер группы: 10-25 участников.

Ресурсы: доска/флип-чарт, денежный взнос или призовой фонд, составленный из личного вклада другого характера (конфеты, сувениры и т.д.).

Время: 20-25 минут.

Ход игры

Эта игра по форме - групповой вариант крестиков-ноликов, по сути же - повод для рассмотрения философии соревнования-сотрудничества. Важно создать в команде атмосферу азартного состязания. Этому-то и служит призовой фонд. Составляем его из мелких денежных взносов участников, в случае невозможности денежного взноса заменяем его любым другим физически ощутимым и зримым: конфеты, сувениры, в самом крайнем случае — фанты, т. е. записки с заданиями, которые выполнят проигравшие.

Группа разбивается на две команды. (Если количество игроков нечетное, то оставшийся не у дел игрок объявляется судьей и главным помощником тренера.) Тренер сам назначает на роли лидеров двух участников тренинга, которые в ходе работы проявляли темперамент и тягу к соперничеству. Капитаны получают от тренера символы власти: шляпу лидера, повязку или какой-либо иной символ.

- Итак, команды сформированы, капитаны получили символы власти, призовой фонд ждет победителя... В чем же суть игры? На доске начерчено поле 6 х 6 см для многоклеточных крестиков-ноликов. Всего 36 клеток, т. е. у каждой команды будет по 18 ходов. Команда, которой удастся по итогам 18 ходов закончить как можно больше вертикальных или горизонтальных цепочек крестиков или ноликов, будет объявлена победителем и получит призовой фонд.

Каждому игроку на ход дается 10 секунд, после чего он становится в хвост колонны. Вся игра длится три минуты. Если условия понятны, проведем жеребьевку, чтобы определить, какая из команд начинает игру. (Жеребьевка)

Команды - на старт! Во главе колонны первой и второй команд становятся капитаны с мелком/фломастером в руке. Они первые поставят на игровом поле крестик или нолик, затем передадут мелок/фломастер следующему в колонне. Условия игры понятны?

Начали!

Завершение

Когда игра закончена, определяем победителя и вручаем ему приз. Затем начинается обсуждение.

- Каков максимальный результат, которого в идеале может достигнуть команда? (Ответ: три ряда.) Итак, если бы группы дали друг другу возможность построить по три ряда крестиков или ноликов, то обе команды пришли бы к ничейному результату и разделили призовой фонд между собой. Но в этом случае команды должны были быть не противниками, а сотрудничать в достижении оптимального для них результата. На самом же деле азарт и соперничество между командами сделали свое дело. Посему стоит обсудить с командой следующие вопросы:

- Что обозначают для вас выигрыш и проигрыш?

- Можно ли извлечь выигрыш из поражения?

- Всегда ли победа сопряжена с чьим-то проигрышем?

- Вспомните и опишите ситуацию из своей жизни, в результате которой по итогам соревнования/соперничества/конфликта соотношения сторон было "win-win" или "1озе-1озе"("выигрыш-выигрыш"или "проигрыш-проигрыш").

- Вспомните поведение тренера в ходе подготовки игры. Тренерская установка на соперничество, на подчеркивание роли лидера, создание призового фонда, выбор капитанов - людей с развитым чувством честолюбия сказались на эмоциональном накале игры и на том, что команды не задумались о возможностях сотрудничества, а были сознательно брошены тренером в пучину азартного соревнования. Давайте обсудим возможности иных тренерских установок перед игрой и определим для себя лидерские функции тренера.

Никогда не говори "Никогда"

Цели:

- развить творческое мышление участников тренинга, их умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи;

- помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских качеств;

- потренироваться в преодолении внутренних барьеров, страхов перед неизвестностью, зажатости.

Размер группы: не важен

Ресурсы: картофель, трубочка для коктейля; куски шнура, бумага и ручки для каждого участника. Время: до часа.

Ход игры

Сказав себе: "Я никогда не справлюсь с ...", мы заранее настраиваем себя на неуспех, на проигрыш. Подобное самореализующееся пророчество заведомо ограничивает наш творческий потенциал, уменьшает возможности. Умение концентрироваться, заряд оптимизма ("Мне это удастся!"), готовность расширить рамки поиска решения проблемы за пределы обычных, банальных выводов - вот что тренирует данное упражнение. Не забудем, что Томас Эдисон провел 10000 неудачных опытов, пока создал электрическую лампочку! Терпение + Вера в успех + Развитое творческое мышление = Победа.

Тренировка этих составляющих и лежит в основе следующих заданий.

Картошка

Показываем команде большую сырую картофелину и трубочку для коктейля. Вопрос: "Можно ли проткнуть картофелину трубочкой за одну секунду?"

Выслушав ответы, предлагаем проверить это опытным путем. Трубочка должна пройти через картофелину насквозь!

Решение: как правило, игроки не могут преуспеть в решении задачи и начинают заявлять о невозможности выполнения задания. Однако реально это возможно. Тренер демонстрирует это, взяв трубочку в руки, зажав пальцем отверстие с одной стороны и резким сильным ударом пробив картофелину насквозь! Тонкость заключается не только в резкости и силе удара, но и в том, что, зажав трубочку с одной стороны, мы используем столб воздуха, заполнивший ее и придавший ей определенную жесткость.

Узел

Каждый из участников получает кусок тонкого шнура длиной один метр. Задание таково: взяться за края шнура и, не выпуская из рук концов его, завязать простой узел.

Решение: как правило, решение задачи не дается участникам тренинга с легкостью. Иногда в течение долгого времени они могут биться над поиском ответа и не найти его без вашей подсказки.

Чтобы решить задачу, нужно выйти за рамки привычного хода мысли. Успех - в правильной подготовке до начала игры:

1. Положите перед собой на стол или на другую ровную поверхность шнур.

2. Сложите руки крест-накрест, сядьте в позу образцового ученика.

3. Возьмите из этого положения концы шнура в руки и без труда завяжите простой узел!

9 точек

Участники получают лист, на котором изображены 9 точек (каждая величиной приблизительно в 1,5-2 мм).

Задание: а) соединить все точки четырьмя линиями, не отрывая карандаша от бумаги; б) соединить эти же точки тремя линиями.

2.4. Анализ результатов контрольного этапа исследования

Результаты развития лидерских качеств  руководителей коммерческих структур  по каждой из предложенных методик на этапах констатирующего и итогового исследования сведены нами в таблицы и диаграммы, позволяющие наглядно проследить изменения, произошедшие в развитии лидерских качеств испытуемых.

Проведем сравнительный анализ результатов исследования по методике «Коммуникативные и организаторские склонности»  В.В. Синявского, В.А. Федорошина в двух группах руководителей (табл. 4)

Таблица 4

Соотношение показателей  коммуникативных  склонностей    в экспериментальной и контрольных группах на констатирующем и контрольном этапе исследования

Шкала оценок

Уровень коммуникативных склонностей

Экспериментальная    группа (%)

Контрольная  группа (%)

К

Уровень

Констат. этап

Контр. этап

Констат. этап

Контр. этап

0,20-0,55

Низкий

10%

-

10%

5%

0,56-0,65

Ниже среднего

25%

5%

15%

15%

0,66-0,70

Средний

35%

35%

40%

40%

0,71-0,80

Выше среднего

20%

35%

20%

20%

0,81-1,00

Высокий

10%

25%

15%

20%

Данные контрольного этапа исследования показывают, что показатель среднего уровня развития коммуникативных способностей руководителей экспериментальной группы не изменился (35% руководителей), Однако следует отметить, что  доля руководителей экспериментальной группы, чьи общие коммуникативные качества оцениваются на уровне ниже среднего снизился на  25%, в свою очередь уровень выше среднего  повысился на 15%. На контрольном этапе отсутствуют руководители с низким уровнем коммуникативных качеств.

В контрольной группе  данные среднего не изменились: как и на констатирующем этапе исследования 40% руководителей  владеют коммуникативными качествами на среднем уровне, на 5% снизился показатель низкого уровня коммуникативных склонностей и увеличился на 5% - показатель высокого уровня, поэтому на контрольном этапе исследования в контрольной группе низкий уровень выявлен у 5% руководителей, у 20% руководителей выявлен высокий уровень развития коммуникативных качеств (табл. 4).

Полученные различия в экспериментальной группе являются статистически достоверными на уровне p ≤0.01. О чем свидетельствует показатель критерия Пирсона χ2Эмп = 33.852

В контрольной группе χ2Эмп = 2.38, что меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны .

Следовательно, в экспериментальной группе, после проведения тренинга в большей степени  развиты коммуникативные качества, чем у руководителей контрольной группы.

Рассмотрим динамику организаторских способностей  в двух исследуемых группах (табл. 5).

Таблица 5

Соотношение показателей  организаторских  склонностей    в экспериментальной и контрольных группах на констатирующем и контрольном этапе исследования

Шкала оценок

Уровень организаторских склонностей

Экспериментальная группа (%)

Контрольная  группа (%)

К

Уровень

Констат. этап

Контр. этап

Констат. этап

Контр. этап

0,10-0,45

Низкий

15%

-

10%

10%

0,46-0,55

Ниже среднего

15%

10%

20%

20%

0,56-0,65

Средний

40%

35%

45%

40%

0,66-0,75

Выше среднего

20%

30%

20%

25%

0,76-1,00

Высокий

10%

25%

5%

5%

Анализ представленности организаторских качеств  у руководителей экспериментальной группы  свидетельствует, что наблюдается динамика повышения уровня организаторских качеств: так, на контрольном этапе исследования отсутствует низкий уровень, высокий уровень увеличился на 15%, также можно наблюдать динамику организаторских качеств и в среднем уровне: снизилась доля руководителей на 5%  с уровнем ниже среднего и на 10% увеличилось количество руководителей с уровнем развития организаторских качеств  выше среднего.

В контрольной группе показатели высокого и  низкого уровня развития организаторских качеств не изменился (5% и 10% руководителей соответственно). наблюдается незначительная  положительная динамика  среди руководителей, имеющих средний уровень развития организаторских качеств: на 5% увеличился показатель  уровня выше среднего за счет снижения показателя среднего уровня.

Полученные различия в экспериментальной группе являются статистически достоверными на уровне p ≤0.01. О чем свидетельствует показатель критерия Пирсона χ2Эмп = 24.762

В контрольной группе χ2Эмп = 0,85, что меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны .

Таким образом,  после проведения тренинга у руководителей экспериментальной группы улучшились показатели организаторских  и коммуникативных способностей.

Анализ   данных на контрольном этапе исследования   также  позволяет  наблюдать  за  изменением  в развитии общительности руководителей.

Рассмотрим основные результаты  общительности в экспериментальной группе (Рис. 4).                                                                    

Рис.4 .  Уровень общительности руководителей экспериментальной группы на констатирующем и контрольном эксперименте

Так, на констатирующем этапе исследования 5% руководителей экспериментальной группы в соответствии с предложенным в тесте классификатором определили уровень своей общительности как низкий и 25% - ниже среднего; на контрольном этапе отсутствуют руководители. имеющие низкий и ниже среднего уровни общительности, что свидетельствует об изменении их уровня общительности и развитии способности легко вступать в контакты с окружающими.

Необходимо отметить, что и при констатирующем, и в итоговом опросе доля руководителей со средним уровнем общительности не изменилась (55% руководителей). В то же время возрастает доля руководителей  с уровнем общительности выше среднего (с 10% до 30%) и высоким уровнем ( с 5% до 15%).

Проведенный сравнительный анализ данных на констатирующем и формирующем этапах исследования руководителей контрольной группы показал незначительную динамику (Рис.5).

Рис.5. Уровень общительности руководителей   контрольной  группе на констатирующем и контрольном этапах исследования

На контрольном  этапе эксперимента у руководителей контрольной группы остались неизменными показатели трех уровней: низкого. ниже среднего и высокого: как и на констатирующем этапе исследования низкий уровень имеют 5% руководителей, ниже среднего уровень – 20%, высокий – 10% руководителей.

Как и на констатирующем этапе исследования большинство руководителей контрольной группы имеют средний уровень общительности, - 45% руководителей, но данный показатель снизился на 5% за счет улучшения уровня общительности у 5% испытуемых контрольной группы. т.е. уровень выше  среднего имеют  20% руководителей.

Сравнение данных экспериментальной группы с полученными данными контрольной группы свидетельствуют, что руководители, с которыми опытно-экспериментальная работа проводилась, имеют более высокие показатели общительности.

Сравнение показателей общительности до тренинга и после его проведения свидетельствуют, что  различия в экспериментальной группе являются статистически достоверными на уровне p≤0.01: показатель   в экспериментальной группе χ2Эмп = 0.978, что  равно критическому значению (13.277) или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны , в контрольной группе   различия не достигают статистической значимости: χ2Эмп = 45.

Полученные данные и сравнительный анализ дает основание говорить о  повышении  уровня  общительности  руководителей  экспериментальной группы.

Рассмотрим изменения в показателях оценки самоконтроля в общении (рис. 6).

Рис.6. Показатели оценки самоконтроля в общении на констатирующем и контрольном этапах исследования руководителей экспериментальной группы.

В целом, результаты, полученные на констатирующем этапе исследования в экспериментальной группе  по данному показателю были средние, которые для успешной коммуникативной деятельности руководителя, по нашему мнению, были недостаточны.

При организации опытно-экспериментальной работы, направленной на развитие лидерских качеств свидетельствует о повышении самоконтроля руководителей в общении. На контрольном этапе исследования отсутствуют руководители с низким уровнем самоконтроля в общении, что свидетельствует, что в результате тренинга руководители поменяли взгляды на  устойчивое и прямолинейное поведение и считают нужным подстраиваться на коммуникативную ситуацию.  На контрольном этапе исследовании коммуникативный контроль  в равной мере представлен на двух уровнях: на высоком и среднем (по 50% руководителей экспериментальной группы) В большинстве руководители могут принять на себя  любую роль, гибко реагируют  на изменение ситуации, могут предвидеть впечатление, которое производят на окружающих.

Проведем анализ основных результатов  исследования показателей оценки самоконтроля в общении на констатирующем и контрольном этапах исследования руководителей  контрольной группы (Рис.7).

Рис.7. Показатели оценки самоконтроля в общении на констатирующем и контрольном этапах исследования руководителей контрольной группы.

Как свидетельствуют данные, представленные на рис. 7, в контрольной группе отсутствует какая-либо динамика, как и на констатирующем этапе исследования большинство руководителей (70% руководителей) имеют средний коммуникативный контроль. Руководители в общении искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях, в то же время  считаются в своем поведении с окружающими людьми.

Таким образом, руководители, с которыми проводилась опытно-экспериментальная группа имеют более высокие показатели оценки самоконтроля в общении. Так, на высоком уровне контролируют общение 27% руководителей экспериментальной группы и 16,7% руководителей контрольной группы. Низкий контроль самоконтроля в общении имеют руководители из контрольной группы (12,5%) .

Рассмотрим динамику уровня развития лидерских качеств по методике «Опросник лидерских способностей» (Е.Жариков, Е.Крушельницкий).

Динамика уровня выраженности лидерских качеств в экспериментальной группе после проведения социально-психологического тренинга представлена на рис.8.

Рис.8. Динамика развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур экспериментальной группы после проведения тренинга.

После проведения тренинга в экспериментальной группе увеличился показатель с высоким уровнем лидерского потенциала на 35%.  после проведения тренинга высокий уровень выраженности лидерских качеств имеют 65% руководителей,  средне выражены лидерские качества у 25% руководителей. отсутствуют руководители на контрольном этапе исследования со слабым уровнем лидерского потенциала. т.е. у которых низкий уровень выраженности лидерских качеств. Если на констатирующем этапе исследования руководителя экспериментальной группы слабо выражены лидерские качества (низкий уровень лидерского потенциала) были у 10% руководителей, то после проведения тренинга  низкий уровень лидерского потенциала отсутствует.

В контрольной группе динамика лидерского потенциала незначительная (рис. 9)

Рис.9. Динамика развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур контрольной группы после проведения тренинга.

В контрольной группе  как и на констатирующем этапе большинство руководителей имеют средний уровень выраженности лидерских качеств (55% руководителей, следует отметить положительную динамику увеличения высокого уровня лидерского потенциала и выраженности лидерских качеств: данный показатель увеличился на 10%.

Среднегрупповые показатели в двух группах  на констатирующем и контрольном этапах исследования свидетельствуют, что в экспериментальной группе произошла значительная динамика в выраженности лидерский качеств (с показатель 29,2 балла на констатирующем уровне до 37,6 баллов на контрольном) в экспериментальной группе и незначительную динамику в контрольной группе: показатель  выраженности лидерских качеств увеличился с 31,7 баллов до 34,3 балла (таблица 9)

Таблица 9

Среднегрупповые показатели выраженности лидерских качеств руководителей экспериментальной и контрольной групп на констатирующем и контрольном этапах исследования

Этап исследования

Среднегрупповой показатель

Экспериментальная группа

Контрольная группа

Констатирующий

29,2

31,7

Контрольный

37,6

34,3

Таким образом, в контрольной группе на контрольном этапе исследования остается преобладающим средний уровень выраженности лидерских качеств у руководителей, в экспериментальной группе  лидерские качества выражены на высоком уровне.

Полученные различия в экспериментальной группе являются статистически достоверными на уровне p ≤0.01. О чем свидетельствует показатель критерия Пирсона χ2Эмп = 34.126

В контрольной группе χ2Эмп = 1.688, что меньше критического значения (p ≤0.05 = 5.991; p ≤0.01 = 9.21), расхождения между распределениями статистически не достоверны .

Таким образом, различия уровня выраженности лидерских качеств в экспериментальной группе  на констатирующем этапе исследования и после проведения тренинга являются статистически достоверными. В контрольной группе  полученные различия не являются статистически достоверными, следовательно  полученные данные на констатирующем и контрольном этапах исследования в контрольной группе являются схожими.

Рассмотрим динамику лидерской Я-концепции руководителей в экспериментальной группе (рис. 10)

Рис.10. Показатели лидерской Я-концепции руководителей экспериментальной группы на констатирующем  и контрольном этапах исследования

Примечание:

А – умение управлять собой;  Б – осознание цели (знаю, чего хочу);  В – умение решать проблемы;  Г – наличие творческого подхода;  Д – влияние на окружающих;  Е – знание правил организаторской работы;  Ж – Организаторские способности;  З – умение работать с группой.

Анализ данных, представленных на рис. 10 позволяет увидеть следующую динамику:  руководители на среднем уровне оценивают свои «умения управлять собой»  и «наличие творческого подхода» (показатели увеличились  на  5,4 баллов и 4,6 баллов соответственно), сильно выраженным руководители оценивают организационные качества: «знание правил организаторской работы» и «организаторские способности», что согласуется с данными, полученными по методике «КОС».

В контрольной группе  лидерская Я- концепция не претерпела каких-либо изменений (рис. 11)

Рис.11. Показатели лидерской Я-концепции руководителей контрольной группы на констатирующем  и контрольном этапах исследования

Примечание:

А – умение управлять собой;  Б – осознание цели (знаю, чего хочу);  В – умение решать проблемы;  Г – наличие творческого подхода;  Д – влияние на окружающих;  Е – знание правил организаторской работы;  Ж – Организаторские способности;  З – умение работать с группой.

Статистический анализ  результатов диагностики лидерской Я-Концепции  свидетельствует об отсутствии статистически значимых  различий в контрольной группе.

В экспериментальной группе получены следующие достоверные различия  в изменении лидерской Я-концепции у руководителей экспериментальной группы после проведения тренинга (табл. 11)

Критические значения

tКр на уровне  p≤0.05 = 2,02

tКр на уровне  p≤0.01 = 2,71

 Таблица 11

Уровень достоверности различий лидерской Я-концепции  руководителей экспериментальной  группы на констатирующем и контрольном этапах исследования

Лидерское качество

tЭмп

Уровень достоверности

А – умение управлять собой

2,16

p≤0.05

Б – осознание цели (знаю, чего хочу)

1,76

-

В – умение решать проблемы

1,97

-

Г – наличие творческого подхода

2,11

p≤0.05

Д – влияние на окружающих

1,76

-

Е – знание правил организаторской работы

1,88

-

Ж – Организаторские способности

2,09

p≤0.05

З – умение работать с группой

1,93

-

Анализ данных, представленных в таблице 11 позволяет сделать вывод, что  после проведения тренинга у руководителей  экспериментальной группы  в структуре лидерской  Я-концепции произошло статистически значимое  увеличение  выраженности  следующих качеств: «умение управлять собой»,  «наличие творческого подхода», «организаторские способности».

Таким образом, проведенное исследование на контрольном этапе позволяет сделать следующие выводы:

- в экспериментальной группе, после проведения тренинга в большей степени  развиты коммуникативные качества, чем у руководителей контрольной группы.

- в экспериментальной группе наблюдается динамика повышения уровня организационных качеств: так, на контрольном этапе исследования отсутствует низкий уровень, высокий уровень увеличился на 15%,

в контрольной группе показатели высокого и  низкого уровня развития организаторских качеств не изменился

- после проведения тренинга возрастает доля руководителей  с уровнем общительности выше среднего  и высоким уровнем. Как и на констатирующем этапе исследования большинство руководителей контрольной группы имеют средний уровень общительности

- в экспериментальной группе у руководителей  повысился уровень коммуникативного самоконтроля, в контрольной группе отсутствует какая-либо динамика, как и на констатирующем этапе исследования большинство руководителей (70% руководителей) имеют средний коммуникативный контроль.

- после проведения тренинга в экспериментальной группе увеличился показатель с высоким уровнем лидерского потенциала на 35%,  отсутствуют руководители на контрольном этапе исследования со слабым уровнем лидерского потенциала

- в контрольной группе  лиерская Я- концепция не претерпела каких-либо изменений, после проведения тренинга у руководителей  экспериментальной группы  в структуре лидерской  Я-концепции произошло статистически значимое  увеличение  выраженности  следующих качеств: «умение управлять собой»,  «наличие творческого подхода», «организаторские способности».

ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ

В результате констатирующего этапа исследования были получены данные, свидетельствующие о преобладании в структуре лидерских качеств среднего уровня: преобладающим уровнем развития коммуникативных и организационных качеств является средний уровень, при этом организационные качества представлены  больше, чем коммуникативные качества, преобладает средний уровень общительности и коммуникативного контроля; руководители высоко оценивают собственные  лидерские качества: «осознание цели (знаю, чего хочу)», «влияние на окружающих»; проявление на слабом уровне  руководители считают следующие качества: «умение управлять собой» и  «наличие творческого похода».

С целью развития лидерских качеств был организован социально- психологический тренинг.

После проведении тренинга у руководителей экспериментальной группы улучшились показатели организаторских  и коммуникативных способностей,

на контрольном этапе отсутствуют руководители, имеющие низкий и ниже среднего уровни общительности, что свидетельствует об изменении их уровня общительности и развитии способности легко вступать в контакты с окружающими, возрастает доля руководителей  с уровнем общительности выше среднего (с 10% до 30%) и высоким уровнем

В  экспериментальной группе произошла значительная динамика уровня общительности, что  основание говорить о  повышении  уровня  общительности  руководителей  экспериментальной группы.

При организации опытно-экспериментальной работы, направленной на развитие лидерских качеств свидетельствует о повышении самоконтроля руководителей в общении. На контрольном этапе исследования отсутствуют руководители с низким уровнем самоконтроля в общении, что свидетельствует, что в результате тренинга руководители поменяли взгляды на  устойчивое и прямолинейное поведение и считают нужным подстраиваться по коммуникативную ситуацию. На контрольном этапе исследовании коммуникативный контроль  в равной мере представлен на двух уровнях: на высоком и среднем

После проведения тренинга в экспериментальной группе увеличился показатель с высоким уровнем лидерского потенциала на 35%.  

высокий уровень выраженности лидерских качеств имеют 65% руководителей, на контрольном этапе исследования  низкий уровень лидерского потенциала отсутствует.

После проведения тренинга у руководителей  экспериментальной группы  в структуре лидерской  Я-концепции произошло статистически значимое  увеличение  выраженности  следующих качеств: «умение управлять собой»,  «наличие творческого подхода», «организаторские способности».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Знания о закономерностях управления, психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня как неотъемлемый компонент требований к любому специалисту, и вполне закономерно, что основы менеджмента и психологии управления часто включаются в состав общенаучных курсов профессиональной подготовки. При этом большое внимание уделяется именно психологическим вопросам управления.

Многочисленные исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным начальником, но и неформальным лидером. При этом каждая эпоха выдвигает своих руководителей-лидеров, от которых зависит работа организации и ее успех.

Ключевую роль в организации занимает руководитель, который в идеале должен быть и её лидером, а также эффективным менеджером. Руководитель должен обладать как минимум профессиональными и деловыми качествами, а также набором личностных свойств. Лидер неформально возглавляет коллектив или большую его часть, «вдохновляет», «увлекает», «ведёт за собой». Эффективность работы руководителя определяется основными показателями организации, достижением цели предприятия. Согласно различным зарубежным теориям лидерства, таким как «теория черт», ситуационные теории лидерства, факторно-аналитическая концепция, системная теория лидерства, личностно-ситуационная теория и другие, лидер должен обладать определённым набором личностных качеств, ориентироваться в ситуации, иметь чувство ответственности и другие способности.

Теоретический анализ исследования развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур показал, что показатели сформированности лидерских качеств отражают сущностные характеристики деятельности руководителя организации по формированию этих качеств. При определении комплекса критериев и показателей уровней сформированности лидерских качеств руководителя нами использованы следующие положения: - объективность критериев и показателей, отражающих сущность лидерских качеств; - включение в содержание критериев и показателей составляющих: мотивационную, когнитивную, деятельностную, практическую.

Работа любого управленца – это результат личной одаренности в сочетании с опытом, накопленным в ситуациях, которые повлияли на формирование его представлений о том, как надо и как не надо руководить. На основании этого опыта и возможностей собственного характера современные начальники решают проблему управления со своими подразделениями, согласовывая свои карьерные и руководительские амбиции с потребностями подчиненных им людей. Они решают центральную задачу управления, которая находится в треугольнике интересов «удовлетворенность подчиненных – интересы лидера – задачи бизнеса».

Профессионально важные качества личности управленца — это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности.

Личностные черты показывают успешность руководителя в управлении коллективом.

Экспериментальное исследование развития лидерских качеств руководителей коммерческих структур позволило нам получить следующие выводы.

Таким образом, цель исследования достигнута. Гипотеза  исследования о том, что лидерство руководителей коммерческих структур создает условия для эффективной деятельности подчиненных по реализации организационных функций, способствует оптимизации управленческого взаимодействия и социально-психологического климата в коллективе, полностью доказана.

Реализация эффективных мер по развитию лидерских качеств руководителей была осуществлена посредством тренинга.

В завершение следует еще раз отметить, что в процессе развития лидерских качеств необходимо ориентироваться на перспективу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абдрахимова Г.М. Лидерство, как акмеологический критерий эффективности руководителя среднего звена. //Вестник НОУ "ОНУТЦ ОАО "Газпром". 2011. № 9. С. 61-65.

2. Аверьянова Т.А. О формировании лидерских качеств при подготовке руководителей здравоохранения. // Современные научные исследования. 2012. № 12 (9). С. 26.

3. Адаир Д.     Психология лидерства / Джон Адаир ; пер. с англ. М. Котельниковой. - Москва : Эксмо, 2008. - 342 с.

4. Алиев В.Г. Проблема лидерства и руководства. Электронный ресурс: http://www.elitarium.ru/2006/12/18/liderstvo_i_rukovodstvo.html

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом 8-е изд., стереотип. - М.: Академия,2010. - 224 с.

6. Балунов М. С. Педагогическое стимулирование лидерства у кур-сантов военно-экономического вуза : Автоеф. дис. … канд. пед. наук. Кострома, 2010.  – 126 с

7. Белов В.В. Акмеологический подход к формированию лидеров организаций для инновационной экономики региона.// Экономика и управление. 2008. № 6. С. 70-73.

8. Бовин А.А., Никитина О.А. Теории лидерства. -Новосибирск: Изд-во ИДМИ, 2009. - 67 с.

9. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов / В.А.Бодров. - М.: ПЕР СЭ, 2011. – 511 с.

10. Вавилова Н.В. Личностные качества руководителя как фактор его карьерного роста на предприятии. // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2010. Т. 12. № 5-3. С. 682-685.

11. Видрашко О.В.  Пути становления руководителя как лидера.// Сборник научных трудов Sworld. 2007. Т. 7. № 3. С. 74-75.

12. Володина О.А.  Руководитель, организатор, лидер. // Автоматика, связь, информатика. 2011. № 2. С. 17-18.

13. Гвоздева Н.И.Руководитель-лидер: необходимость и направления его формирования.// Психология и экономика. 2008. Т. 1. № 1-2. С. 146-150.

14. Глухенькая Н.М. Сац Е.А., Глухенький А.Н. Стили и подходы к формированию лидерских качеств будущего руководителя, //Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. № 56-2. С. 068-070.

15. Деркач, А.А. Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека. Кн. 1-5./Деркач А.А. Акмеологические основы управленческой деятельности. Кн. 2. М.: РАГС, 2010. 230 с.

16. Дикая, Л.Г. Актуальные проблемы и перспективы исследований в психологии труда в условиях глобализации/Л.Г. Дикая//Психологический журнал. 2007. № 3. С. 29-44.

17. Евтихов О.В.  Компоненты лидерского потенциала организационного лидера.// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. № 6. С. 274-276.

18. Евтихов О.В.  Сравнительный анализ лидерских качеств руководителей разных управленческих уровней промышленного предприятия.//  Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2010. Т. 7. № 1. С. 114-121.

19. Евтихов О.В. Социально-психологическая модель развития лидерского потенциала руководителя. //Психопедагогика в правоохранительных органах. 2012. № 4 (51). С. 3-6.

20. Евтихов, О.В. Лидерский потенциал руководителя: специфика, со-держание и возможности развития : монография / О.В. Ев-тихов. – Красноярск : СибЮИ МВД России, 2011. – 288 с.

21. Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с

22. Кабанова В. , В. Исаева., Гвоздева Н.И.  Как стать успешным руководителем, лидером

23. Каримова Г.В.  Руководитель и лидер, сходства и различия.//  Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 8. С. 47-50.

24. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.:Гардарики, 2007. - 584 с.

25. Кириллова О.Г. Факторы развития управленческих компетенций руководителей-лидеров.// Экономика устойчивого развития. 2010. № 3. С. 41-50.

26. Киселева Л.Е.  Психолого-педагогическая модель развития лидерских качеств руководителей городских и районных органов внутренних дел в процессе профессионально-психологической подготовки / Л. Е. Киселева.// Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. 2010. Т. 68. № 10. С. 44-48.

27. Киселева Л.Е.  Развитие лидерских качеств руководителей горрайорганов внутренних дел в процессе профессионально-психологической подготовки. Автореф. дисс. …канд. пс.н. / Академия управления МВД Российской Федерации. М, 2011

28. Климов Е.А. Психология профессионала. Москва-Воронеж, 2011. - 400 с.

29. Кодин В.Н.  Лидерские качества и билль о правах личности.// Элитариум: Центр дистанционного образования. [Электронный ресурс]: http://www.elitarium.ru/2011/12/09/liderskie_kachestva_lichnost.html

30. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: учебное пособие. – М.: Статут, 2007. - 541 с.

31. Куярова Л.А., Макатрова Н.С.  Практический аспект влияния пола на лидерство в российских организациях. // Экономика и предпринимательство. 2012. № 1. С. 181-186.

32. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Учебный курс / Г.Г.Лигинчук. – М.: МЭИМП, 2008. – 547 с.

33. Луговая В.Н., Ермоленко А.А. Диагностика способности руководителя-лидера к эффективному взаимодействию. //Проблемы экономики (Харьков). 2013. № 3. С. 214-220.

34. Макшанов С.И. Психология тренинга. Теория. Методология. Практика : монография. СПб.: «Образование», 2007. – 319 с.

35. Марчукова О.Г. Лидерство - профессиональная компетентность руководителя. //Народное образование. 2011. № 6. С. 151-156.

36. Марьин, М.И. Диагностика и развитие управленческого потенциала руководителя органа внутренних дел: учеб.-метод. пособие / М.И. Марьин, В.М. Поздняков, И.О. Котенев, В.Е. Петров; под общ. ред. В.Л. Кубышко; ЦОКР МВД России. М., 2008. 320 с.

37. Маслов В.И.  Менеджмент лидеров вместо менеджмента начальников.// Финансовый бизнес. 2010. № 1 (144). С. 49-53.

38. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2012.

39. Медведева Т.В. Оптимизация процесса развития лидерского потенциала руководителя. дис. … канд. психол. наук. Москва, 2010.

40. Мескон М. И., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Смысл, 2009. - 800 с.

41. Минаева А.В. Влияние лидерских качеств руководителя на эффективность управленческой деятельности.// Актуальные проблемы психологического знания. 2009. № 1. С. 180-188.

42. Минаева Н.Л.  Влияние семейного статуса руководителей на формирование должностного лидерства. Механизация строительства. 2012. № 6. С. 24-28.

43. Минаева Н.Л. Артемьев С.А. , Чанхиева Ф.Ю. Социально-психологические особенности управленческой деятельности в современных коммерческих организациях: гендерный аспект.// Вестник Екатерининского института. 2011. № 3. С. 51-57.

44. Мокшанцев, Р.И., Мокшанцева А.В. Социальная психология. М.: ИНФРА-М, 2001. – 288 с.

45. Нефф Т.Дж., Ситрин Дж.М. Уроки лидеров. – М.: АСТ, 2013. – 251 с.

46. Оганян К.К. Взаимоотношения типов организационной культуры, стилей управления и типов личности руководителя.//  Современные проблемы науки и образования. 2012. № 1. С. 291.

47. Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. Формирование образа идеального руководителя в истории науки управления. http://bspu.ab.ru/journal/pedagog/pedagog_5/al7.html

48. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. СПб.: ПИТЕР, 2010. - 298 с.

49. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2007.

50. Примаченко Я.В.  Лидерский потенциал руководителей железнодорожного транспорта как критерий адаптации к условиям организационных изменений.//  Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке. 2013. № 2 (38). С. 176-184.

51. Примаченко Я.В. Актуальные направления психологической подготовки руководителя-лидера. //Высшее образование сегодня. 2009. № 9. С. 42-45.

52. Пульсон Кл., Тимофеева М. Лидерство в вопросах и ответах.// Ж-л Карьера – 2006, № 5 – с.32

53. Райгородский Д. Я. Психология лидерства. Хрестоматия : учеб. пособие для факультетов психологии, экономики и менеджмента. – Самара : Издательский дом «Бахрах-М», 2006.

54. Романова М.В. Теоретические подходы к рассмотрению проблемы лидерства в науке // Мир науки, культуры, образования. – 2010. - №1. – С.192-194.

55. С чего начинается лидер: [статьи из журнала]/; ред. И. Фатиева, О. Нижельская]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 231 с.

56. Сальников О.В. Фактор власти в организации.// Электронный ресурс http://ekonomic.narod.ru/nbene/manage/fmanage2.htm

57. Свенцицкий А.Л. Руководитель: слово и дело. Социально-психологические аспекты. - М.: Владос, 2013. - 159 с.

58. Смирнов Е.А. Руководитель современной организации: управленческий статус и личностные особенности // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т. III. -Вып. 4(10). -С.99-127.

59. Соколова Е.А.  Средства формирования лидерских качеств специалиста государственного и муниципального управления в вузе.// Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Психолого-педагогические науки. 2011. № 1. С. 133-140

60. Сыромятников И.В., Репин Э.В. Развитие лидерского потенциала руководителей как цель субъектно-ориетированной системы психологического сопровождения // Инновации в образовании. – 2010. - №3. – С.86-92.

61. Тамбовцев В.Л. Управлять знаниями? Это непросто! // Российский журнал менеджмента. 2007. - Т. 5. - № 3. С. 175-180.

62. Терещенко Н.Г. Статус, особенности деятельности и личности руководителя организации // Вестник Института экономики, управления и права. Серия 3 «Психология». - Вып. 1. - Казань: Изд-во «Таглимат» Института экономики, управления и права, 2013. - С. 149-169.

63. Тихомиров А.А., Спэнглер У.Д. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства // Российский журнал менеджмента. – 2005. - №2. – С.71-98.

64. Тихонов А.К. Ключевые качества современного лидера // Вестник НЛП. – 1996. - №31. – С.5-9.

65. Третьяк Б.И. Лидерство и индивидуально-специфические характеристики личности // Гуманитарные и социально-экономические науки. – 2007. - №2. – С.152-154.

66. Тришкина А. Я – лидер! // Дополнительно образование и воспитание. – 2006. - №4. – С.38-42.

67. Трунов Д.Г. Феномен харизматического лидерства // Философия социальных коммуникаций. – 2009. - №2. - С.55-62.

68. Урбанович А. А. Психология управления. - Мн.: Харвест, 2011. - 640 с.

69. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. [Электронный ресурс]: http://lib.druzya.org/sociologia/.view-fetiskin.txt.full.html

70. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. - M.: "ИНФРА-М", 2009.- 328 с.

71. Филонович С.Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции // Российский журнал менеджмента. 2007. - Т. 5. - № 1. С. 109-112.

72. Шалагина Л. В. Психология лидерства. – М. : Издательство «Речь», 2007.

73. Шепель В.М. Человеческая компетентность менеджера: Управленческая антропология / В.М.Шепель. – М.: Экономика, 2010. – 432 с.

74. Школа лидера: как вдохновить своих сотрудников на подвиги.// Новая аптека. 2008. № S31. С. 45.

75. Эммонс, Р. Психология высших устремлений: мотивация и духовность личности: пер. с англ./Р. Эммонс; под ред. Д.А. Леонтьева. М.: Смысл, 2004. 416 с.

Приложение

Статистическая обработка результатов исследования

1.  Расчет достоверности различий по  показателям коммуникативных  склонностей    в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Расчет достоверности различий проводился на сайте  автоматического расчета  χ2 - критерий Пирсона.  URL:  http://www.psychol-ok.ru/statistics/pearson/

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

10

5

5

25

5

2

0

5

-5

25

5

3

25

15

10

100

6.667

4

5

15

-10

100

6.667

5

35

35

0

0

0

6

35

35

0

0

0

7

20

27.5

-7.5

56.25

2.045

8

35

27.5

7.5

56.25

2.045

9

10

17.5

-7.5

56.25

3.214

10

25

17.5

7.5

56.25

3.214

Суммы

200

200

-

-

33.852

Результат: χ2Эмп = 33.852

Критические значения χ2 при v=4v

p ≤0.05 = 9.488

p ≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

2.  Расчет достоверности различий по  показателям коммуникативных  склонностей в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Расчет достоверности различий проводился на сайте  автоматического расчета  χ2 - критерий Пирсона.  URL:  http://www.psychol-ok.ru/statistics/pearson/

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

10

7.5

2.5

6.25

0.833

2

5

7.5

-2.5

6.25

0.833

3

15

15

0

0

0

4

15

15

0

0

0

5

40

40

0

0

0

6

40

40

0

0

0

7

20

20

0

0

0

8

20

20

0

0

0

9

15

17.5

-2.5

6.25

0.357

10

20

17.5

2.5

6.25

0.357

Суммы

200

200

-

-

2.38

Результат: χ2Эмп = 2.38

Критические значения χ2 при v=4v

p ≤0.05 = 9.488

p ≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).

3.  Расчет достоверности различий по  показателям организаторских склонностей    в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

15

7.5

7.5

56.25

7.5

2

0

7.5

-7.5

56.25

7.5

3

15

12.5

2.5

6.25

0.5

4

10

12.5

-2.5

6.25

0.5

5

40

37.5

2.5

6.25

0.167

6

35

37.5

-2.5

6.25

0.167

7

20

25

-5

25

1

8

30

25

5

25

1

9

10

17.5

-7.5

56.25

3.214

10

25

17.5

7.5

56.25

3.214

Суммы

200

200

-

-

24.762

Результат: χ2Эмп = 24.762

Критические значения χ2 при v=4v

p ≤0.05 = 9.488

p ≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

4.  Расчет достоверности различий по  показателям организаторских склонностей в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

10

10

0

0

0

2

10

10

0

0

0

3

20

20

0

0

0

4

20

20

0

0

0

5

45

42.5

2.5

6.25

0.147

6

40

42.5

-2.5

6.25

0.147

7

20

22.5

-2.5

6.25

0.278

8

25

22.5

2.5

6.25

0.278

9

5

5

0

0

0

10

5

5

0

0

0

Суммы

200

200

-

-

0.85

Результат: χ2Эмп = 0.85

Критические значения χ2 при v=4v

p ≤0.05 = 9.488

p ≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).

5.  Расчет достоверности различий по  показателям общительности в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

30

15

15

225

15

2

0

15

-15

225

15

3

55

55

0

0

0

4

55

55

0

0

0

5

10

20

-10

100

5

6

30

20

10

100

5

7

5

10

-5

25

2.5

8

15

10

5

25

2.5

9

200

200

-

-

45

10

30

15

15

225

15

Суммы

200

200

-

-

45

Результат: χ2Эмп = 45

Критические значения χ2 при v=4v

p ≤0.05 = 9.488

p ≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

6.  Расчет достоверности различий по  показателям уровня общителности в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

5

5

0

0

0

2

5

5

0

0

0

3

20

20

0

0

0

4

20

20

0

0

0

5

50

47.5

2.5

6.25

0.132

6

45

47.5

-2.5

6.25

0.132

7

15

17.5

-2.5

6.25

0.357

8

20

17.5

2.5

6.25

0.357

9

10

10

0

0

0

10

10

10

0

0

0

Суммы

200

200

-

-

0.978

Результат: χ2Эмп = 0.978

Критические значения χ2 при v=4v

p ≤0.05 = 9.488

p ≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).

7.  Расчет достоверности различий по  показателям самоконтроля в обшении в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

15

32.5

-17.5

306.25

9.423

2

50

32.5

17.5

306.25

9.423

3

70

60

10

100

1.667

4

50

60

-10

100

1.667

5

15

7.5

7.5

56.25

7.5

6

0

7.5

-7.5

56.25

7.5

Суммы

200

200

-

-

37.18

Результат: χ2Эмп = 37,18

Критические значения χ2 при v=2v

p ≤0.05 = 5.991

p ≤0.01 = 9.21

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

8.  Расчет достоверности различий по  показателям самоконтроля в общении  в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

10

10

0

0

0

2

10

10

0

0

0

3

70

70

0

0

0

4

70

70

0

0

0

5

20

20

0

0

0

6

20

20

0

0

0

Суммы

200

200

-

-

0

Результат: χ2Эмп = 0

Критические значения χ2 при v=2v

p ≤0.05 = 5.991

p ≤0.01 = 9.21

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).

9.  Расчет достоверности различий по  показателям уровня развития лидерских качеств в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

30

50

-20

400

8

2

65

45

20

400

8.889

3

60

42.11

17.89

320.05

7.6

4

20

37.89

-17.89

320.05

8.447

5

10

7.89

2.11

4.45

0.564

6

5

7.11

-2.11

4.45

0.626

Суммы

190

190

-

-

34.126

Результат: χ2Эмп = 34.126

Критические значения χ2 при v=2v

p ≤0.05 = 5.991

p ≤0.01 = 9.21

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

10.  Расчет достоверности различий по  показателям уровня развития лидерских качеств  в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием  χ2 - критерия Пирсона.  

Было выполнено:

1) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

3) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

4) Полученные разности возведены в квадрат

5) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

6) Полученная сумма является χ2Эмп

N

Эмпирическая частота

Теоретическая частота

(ƒЭ-ƒT)

(ƒЭ-ƒT)2

(ƒЭ - ƒT)2/ƒT

1

35

40

-5

4.5

20.25

2

45

40

5

4.5

20.25

3

65

60

5

4.5

20.25

4

55

60

-5

4.5

20.25

5

35

40

-5

4.5

20.25

6

45

40

5

4.5

20.25

Суммы

200

200

-

-

1.688

Результат: χ2Эмп = 1.688

Критические значения χ2 при v=2v

p ≤0.05 = 5.991

p ≤0.01 = 9.21

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.05, и тем более достоверным, если χ2Эмп достигает или превышает χ20.01.

Ответ: χ2Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

37702. Моделювання і розробка ІС 691 KB
  У рамках Rtionl Rose використовуються наступні графічні діаграми UML: Діаграма варіантів використання – дозволяє здійснити аналіз функцій системи. Діаграма класів – дозволяє описати структуру інформаційних об’єктів ІС. Діаграма станів – дозволяє відобразити зміни станів окремого об'єкта чи суб’єкта ІС представляючи його у вигляді спеціального орієнтованого графа. Діаграма діяльності використовуються для опису інформаційних процесів; Діаграма послідовності – служить для моделювання характеристик взаємодії передачі і прийому...
37703. Побудова локальної комп’ютерної мережі 1.95 MB
  2 Завдання: Навчитись встановлювати драйвери мережних адаптерів в середовищі операційних систем Windows 2000 XP; дослідити схеми підключення мережних пристроїв в локальній комп’ютерній мережі топології â€зірка†та â€ієрархічна зіркаâ€; навчитись налаштовувати адресацію комп’ютерів в локальній комп’ютерній мережі; дослідити способи перевірки працездатності комп’ютерної мережі за допомогою діагностичних утиліт. ІРАДРЕС МАСКУ ПОДСЕТИ ШЛЮЗ...
37705. Оцінка розміру та вартості проекту за моделлю COCOMO 64.5 KB
  Тема: Оцінка розміру та вартості проекту за моделлю COCOMO Мета: набуття навиків у прогнозуванні характеристик проектів ПЗ з використанням конструктивної моделі вартості CОnstructive CОst MОdel. Короткі теоретичні відомості COCOMO – це множина моделей яка дозволяє обчислити вартість проекту ПЗ на основі одиниці виміру кількість рядків коду LOC. COCOMO включає наступні моделі: базова COCOMO застосовується у фазі специфікування вимог; проміжна COCOMO застосовується у фазах розробки множин вхідних умов проекту наприклад ...
37706. Введение в экономическую теорию. Основные проблемы экономики: структура экономики, эффективность и благосостояние 123.5 KB
  Экономическая теория - одна из наук об обществе. Термин экономия впервые предложен древнегреческим мыслителем Ксенофонтом. Встречается он и работах Аристотеля (IV в. до н. э.), которого иногда называют \"отцом\" экономической науки.
37707. Однофакторний аналіз 34.27 KB
  Найбільш прості розрахунки виходять при рівній кількості дослідів на кожному рівні фактора А табл. Таблиця 1 Вихідні дані для однофакторного дисперсійного аналізу з рівним числом паралельних дослідів Рівні фактора Номер досліду 1 2 . Суму квадратів всіх дослідів ; 2 3. Суму квадратів сум по стовпцях поділену на число дослідів в стовпцю ; 3 4.
37708. Глобальна культура сучасного світу 197.5 KB
  Одне за другим виникали поняття індустріального, постіндустріального, інформаційного суспільств, що с доказом прискореного загального розвитку, і водночас песимістичні прогнози щодо глобальних викликів: екологічного
37710. БЛОК МИКРОПРОГРАММНОГО УПРАВЛЕНИЯ. РАБОТА С ОПЕРАТИВНОЙ ПАМЯТЬЮ 208 KB
  Изучение структуры и функций блока микропрограммного управления БМУ, составление и отладка микропрограмм обработки данных, записанных в ОП, с использованием циклов и подпрограмм.