92299

Стилевые особенности руководства и основные направления деятельности по формированию морально-психологического климата в коллективе

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Раскрыть основные стилевые особенности управления коллектива. Исследовать организацию работы руководителя коллективом. Провести исследования и анализ по определению стиля руководства на предприятии. Провести диагностику самооценки руководителем стиля управления. Обосновать направления совершенствования деятельности по формированию морально-психологического климата в коллективе.

Русский

2015-07-29

610 KB

0 чел.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................

ГЛАВА 1 СТИЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ ……………………………………….......

1.1 Стиль управления и особенности их применения на каждом управленческом этапе …………………………………………………………

1.2 Рациональная организация работы руководителя современного  предприятия……………………………………………………………….........

1.3  Социально-психологические особенности коллектива………………...

ГЛАВА 2 ДИАГНОСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА  СУ «ИНВАЦЕНТР» ОО «БЕЛОИ»……………………………………………..

2.1 Состав и организационная структура СУ «Инвацентр» ОО «БелОИ»...

2.2 Анализ стиля руководства на предприятии……………………………...

2.3 Диагностика самооценки руководителем стиля управления…………...

2.4 Исследование социально-психологического климата  в социальном   

учреждении «Инвацентр» Общественного объединения   «Белорусское общество инвалидов»……………………………………………………….....

2.5 Пути совершенствования направлений деятельности по формированию благоприятного морально-психологического климата ……………………..

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………...

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………...

ПРИЛОЖЕНИЕ А Классификация стилей управления ………………......

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Система планирования времени……………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ В Методика определения стиля руководства…………...

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Методика самооценки руководителем стиля управления……………………………………………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Таблица  социально-психологических характеристик индивидуальных стилей управления…………………………………………

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Штатное расписание СУ «Инвацентр» ОО «БелОИ»

                                             

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на индивидуальные особенности конкретных руководителей (характер, уровень образования и т. д.), управление трудовым коллективом определяется моралью и теми нормами, которые выработало общество, оно является важным условием успешности. Главное в деятельности руководителя любого ранга — с психологической точки зрения, это работа с людьми не только непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри организации, так и за его пределами.

В своей книге «Как надо работать» А.К. Гастев справедливо отмечал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать, чтобы работа была легкой и чтобы она была постоянной жизненной школой».

Целью дипломной работы является выявить стилевые особенности руководства и  основные направления деятельности по формированию   морально-психологического климата в коллективе.

Задачами исследования являются:

1.Раскрыть основные стилевые особенности управления коллектива.

2.Исследовать организацию работы руководителя коллективом.

3.Провести исследования и анализ по определению стиля руководства на предприятии.

4.Провести диагностику самооценки руководителем стиля управления.

5.Обосновать направления совершенствования деятельности по формированию морально-психологического климата в коллективе.

        Объектом исследования является стилевые особенности управления в социальном учреждении «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов».

       Предметом исследования является социальное учреждение «Инвацентр»     

  Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»

      Актуальность темы. Стиль управления как явление производственного

порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Примеры успешно работающих предприятий подтверждают, что в настоящее время большой дефицит в Беларуси – это дефицит научно обоснованных стилей, методов управления и особенно стратегического. Cложившееся положение заставляет руководителей предприятий заниматься решением преимущественно текущих проблем в ущерб стратегическим целям, что усугубляется постоянной конкурентной борьбой, особенно с западными производителями. Поэтому существует реальная необходимость создания и внедрения новых форм,  стилей и методов управления, позволяющих воспринимать эти изменения, обеспечивать соответствующую адаптацию производственно-хозяйственной деятельности.  

Руководитель должен безупречно владеть всеми подходами и методами управления в их единстве, в системе. Это означает, что он должен обладать высокой культурой, быть высококомпетентным психологом и воспитателем. Бесспорно, что демократические взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будут привлекательны для большинства людей. Однако имеется много примеров, когда авторитарный стиль приводит к хорошим  результатам. Таким образом,  не найдена четкая зависимость между стилем руководства и эффективностью. А это значит, что нельзя считать один стиль лучше других во всех случаях.

    В стиле руководства проявляются все важнейшие качества личности руководителя: его социальная направленность; ценностные ориентации (степень ориентации на интересы общества и своего коллектива в целом, отношение к труду, к подчиненным как товарищам по коллективу; требовательность к себе,  и пр.); моральные и волевые качества, способность воздействовать, влиять на коллектив в нужном направлении, использовать продуктивные возможности коллектива и т.д.

        В качестве одного из важнейших аспектов деятельности руководителя выступает умение управлять людьми.  От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

          До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди либо награждаются от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе в социологии и психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

Одновременно особое внимание следует уделять  организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями.

Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования персонала являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; создание условий для повышения квалификации, карьерного роста; социальное развитие трудового коллектива.

           Необходимо отметить, что в литературе изучаемая тема освещена достаточно широко и находится в центре исследований, что обусловлено ее актуальностью в современных условиях хозяйствования.

 Методологической   основой послужили труды известных специалистов в облости управления персоналом официальные данные государственных органов и средств массовой информации по состоянию и развитию  отрасли в Беларуси, труды отечественных и зарубежных  авторов, положения, материалы научных семинаров и конференций, посвященные различным актуальным аспектам развития  и совершенствования системы управления персоналом.

                                                            ГЛАВА 1

              СТИЛЕВЫЕ  ОСОБЕННОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ  ТРУДОВЫМ

                                                         КОЛЛЕКТИВОМ

1.1 Стиль управления и особенности их применения на каждом

управленческом этапе

Эффективность работы любого коллектива во многом определяет уровень управления им. В современных условиях проблему исследования управления ученые связывают с созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

К примеру, японские предприниматели считают, что важнейшим моментом деятельности руководителя является создание «благоприятной, светлой атмосферы» на рабочих местах. В японских фирмах рабочие решают вопросы производства вместе с высшим руководством обеспечивают усиление позиций фирмы на рынке, способствуют прославлению ее имени. Такой подход к проблеме управления определил возникновение определенного стиля руководства трудовым коллективом.

         Не случайно в большинстве японских фирм культивируется лозунг «Каждый занятый на заводе – управляющий». В то же время, несмотря на высокую степень привлечения работников к управлению, основной упор делается на квалификацию руководителя, его опыт в работе с людьми. Не случайно главным тезисом многих фирм является следующий: «Чтобы фирма процветала во всех областях, президент до того, как занять свой пост, должен достаточно долго проработать администратором, ведающим организацией совместной деятельности людей, и накопить опыт налаживания человеческих отношений» [34, c. 41].

          Приведем некоторые аннотации монографий известных западных специалистов, в которых в той или иной степени нашли отражение указанные тенденции:

1. Питерс Т., Уотерман Р. "В поисках эффективного управления". Проанализировав условия управления в преуспевающих компаниях США, авторы пришли к выводу, что основными факторами эффективности управления являются склонность руководителей к решительным действиям, самостоятельность и предпринимательский стиль работы, активизация способностей сотрудников, доминирование общекорпоративных ценностей, простота организационных форм, органическое сочетание централизма и автономии, тесный контакт фирмы с потребителем.

2. Оучи У. "Ответ американского бизнесмена на японский вызов". Сопоставив условия деятельности в японских и американских хозяйственных организациях, автор вводит понятие организационной теории, являющейся концептуальным выражением признания определяющего влияния управленческой культуры и стиля трудовых отношений на эффективность управления.

3. Паскаль Р., Этос Э. "Искусство японского управления". Авторы разработали модель эффективного управления, компонентами которой являются стиль и навыки управления, сочетание целей различных уровней руководства, стратегии, структуры и культуры управления.

    4. Бланшир К., Джонсон С. "Наилучший менеджер". Анализируются поведенческие аспекты управленческой работы. Признаками оптимистического управления кадрами являются, по мнению авторов, умелое целеполагание, сопоставление характера деятельности персонала с поставленными задачами, организация обратной связи от подчиненных к руководителю, поощрение, стимулирование за высокие достижения [44, c. 134].

Существуют различные точки зрения о роли  руководства в управлении коллективом. Можно выделить основные составные элементы данного понятия:

стиль каждого руководителя индивидуален, с учетом индивидуальных особенностей личности;

способы, приемы и методы воздействия руководителя на коллектив относительно устойчивы;

конечная цель любого руководства – эффективное выполнение управленческих функций, направленное на получение высоких конечных результатов.

Специалист в области управления Р. Лайкерт считал, что «успешно может руководить тот человек, который ориентирован на подчиненных, добивается того, чтобы все звенья его подразделения работали как одно целое».

Р. Лайкерт принимал за основу четыре системы управления:

1) эксплуататорско-авторитарную – руководители мотивируют людей угрозой наказания, применяют поощрения, информацию допускают только сверху вниз, ограничивают принятие решений только высшим звеном.

2) благожелательно-авторитарную – руководители уверены в себе и верят в подчиненных, мотивируя их поощрениями и в какой-то степени страхом и наказанием, допускают некоторую информацию снизу, получают некоторые идеи и мнения от подчиненных и позволяют некоторое делегирование полномочий на принятие решений;

     3) консультативную – когда руководители оказывают определенное доверие подчиненным, стараются использовать их идеи и точки зрения, используя для мотивации поощрения с редкими наказаниями, консультируются со своими подчиненными;

       4) партиципотивно-групповую – руководители проявляют полное доверие к подчиненным по всем вопросам, выслушивают мнения подчиненных, привлекают к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы по достижению целей, действуют как равные в группе.

         Рассматривая системы управления, Р. Лайкерт пришел к выводу, что наиболее эффективной системой является партиципотивно-групповая, так как она позволяет привлечь к управлению все группы людей данного коллектива [7, c. 91].

Руководителем является человек, который, как правило, имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет его особую роль в организации и содержание выполняемых функций.

Главное в деятельности руководителя любого ранга  с психологической точки зрения – это работа с людьми не только непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

Как видно, руководство – явление строго индивидуальное, так как  определяется специфическими характеристиками личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно [7, c. 92].

Весьма распространенным, к сожалению, является суждение о том, что власть и руководящая должность являются наиболее значимыми факторами успешного управления. Они являются необходимыми, но не достаточными условиями эффективной деятельности любой организации. Для этого нужно еще эффективное руководство, т. е. способность влиять на людей, быть лидером.

Если власть можно определить как возможность оказывать влияние на других людей для достижения целей организации, то лидерство – это способность влиять на отдельные личности и группы людей, направляя их усилия на достижения целей организации. Ведь сам руководитель, каким бы способным и работоспособным он ни был, этих целей не достигнет. Сделать это он сможет только с помощью подчиненных ему работников.

Формы влияния могут быть различными:

влияние через страх заключается в способности получить желаемое согласие исполнителя под страхом наказания;

влияние через положительное подкрепление проявляется в тех случаях, когда исполнитель выполняет просьбу или указание менеджера в надежде на вознаграждение;

влияние через традиции, которые учат, что менеджер имеет право отдавать приказания, а долг подчиненного – выполнять их. Подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя;

влияние через разумную веру имеет место, когда подчиненный верит, что руководитель обладает недоступными ему знаниями и опытом и с готовностью выполняет указания профессионала;

влияние с помощью харизмы основывается на личных качествах менеджера, особо привлекательных для подчиненных;

влияние посредством убеждения заключается в эффективной передаче своей точки зрения, в результате чего исполнитель точно знает, что надо делать и почему;

влияние через привлечение подчиненных к управлению.

подчиненные охотно выполняют те решения, в принятии которых они принимали участие [7, c. 101].

Способность к лидерству реализуется на практике через стиль руководства конкретного руководителя, под которым следует понимать систему поведения руководителя по отношению к подчиненным, совокупность методов и приемов воздействия на них. Один руководитель использует жесткий стиль с угрозой наказания, другой сосредоточивает усилия на материальном стимулировании работников, третий во главу угла ставит благоприятные отношения в коллективе и развитие социальной сферы, четвертый комбинирует различные методы.

В теории и практике культуры отечественного управления рассматриваются три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и  невмешивающийся (либеральный).

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили.

   Автократический (авторитарный), характеризуется минимальной контактностью с коллективом, жесткостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств. При авторитарном стиле руководства принцип единоначалия гипертрофирован, возведен в абсолют. Как результат — малая общая эффективность деятельности коллектива, неудовлетворенность работой его членов, тем более что подобному стилю руководства нередко сопутствует жесткость руководителя, а порой и произвол [20, c. 196].

  Следует признать, что такой стиль эффективен в напряженных производственных и управленческих ситуациях, требующих быстрых и решительных действий, а также в тех случаях, когда в силу предшествовавших условий и разного рода причин в данной организации (подразделении) преобладают анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины, т.е. когда он обусловлен объективными факторами. На непродолжительный период времени с целью вывода коллектива из тяжелого положения возможно применение данного стиля. Но только на определенный период. Когда же авторитарный стиль перерастает в командование, руководитель начинает опираться исключительно на волевые приемы управляющего воздействия. Это не может быть приемлемо для организации управления в тех сферах деятельности, где важны инициатива работников и творческий подход к решению стоящих задач. Иногда авторитарный стиль проявляется в злоупотреблении властью, должностным положением.

    Демократический (соучаствующий) стиль руководства характеризуется привлечением подчиненных к выработке и принятию решений по важнейшим вопросам деятельности коллектива, преимущественным использованием методов убеждения и поощрения. Руководитель доверяет подчиненным, подчиненные — руководителю. Решения основываются на коллективной мудрости, опыте, воле. Такое отношение к руководству создает гарантию от ошибочных, волюнтаристских, субъективистских шагов [20, c. 198].

   При реализации такого стиля широко учитывается мнение коллектива, опытных специалистов. Но речь не идет ни о заигрывании с подчиненными, ни о мелкой опеке или о пустой говорильне с ними. Вопрос заключается в деловом участии коллектива в принятии только принципиально важных решений. Если же все руководство коллективом построить исключительно на демократическом стиле, то проявятся его существенные недостатки: этот стиль менее мобилен, менее динамичен, менее оперативен.

       У подчиненных вырабатываются такие качества, как инициатива и самостоятельность [39, c. 88].

 В  отечественной литературе классификация стилей различными авторами трактуется далеко не однозначно:

- В. Г. Шорин, Г. Д. Горячев, Г. X. Попов выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили;

- А. Г. Ковалев — авторитарный, демократический, смешанный и не вмешивающийся;

- Е. А. Берков — демократический, авторитарный, либеральный, административный, делегирующий, социально-психологический, контактный, дистанционный, целеполагающий;

- А. Л. Свенцицкий к авторитарному стилю приравнивает
автократический, административный, волевой и директивный;
к демократическому  —  коллегиальный, товарищеский; к не
вмешивающемуся — свободный, анархический, нейтральный,   

Комбинирование этих переменных дает три типа руководства – авторитарный, консультативный и групповой (табл. 1.1) [23, с. 178179].

Таблица 1.1 - Типы руководства трудовым коллективом

Стратегия

принятия решений

Подтип

Взаимоотношения между подчиненными по поводу обсуждения решения

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными по поводу обсуждения решения

Статус, определяющий роль руководителя

Способ принятия решения

Авторитарная

А1

Формальный

Единоличный

А2

Запрашивается необходимая, по мнению руководителя, информация

Формальный

Единоличный

Консультативная

К1

Обсуждают варианты решения, но к единому решению не приходят

Обсуждаются варианты решения с каждым подчиненным

Формальный

Единоличный

К2

Обсуждаются варианты решения и вырабатывается единое решение

Обсуждаются два варианта – персонала и руководителя

Формальный

Единоличный

Групповая

Обсуждаются варианты решения и вырабатывается единое решение

Обсуждается один вариант – персонала

Неформальный

Групповой

  Бесспорно, что демократические взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будут привлекательны для большинства людей. Однако имеется много примеров, когда авторитарный стиль приводит к хорошим  результатам. Известны и такие ситуации, когда соучаствующий стиль не приводил к удовлетворенности, или высокая степень удовлетворенности сопровождалась низкой производительностью. Это бывало, когда работники, получая удовлетворение от дружеских отношений на работе, много времени уделяли общению и меньше – выполнению своих функций. То есть речь идет о том, что не найдена четкая зависимость между стилем руководства и эффективностью. А это значит, что нельзя считать один стиль лучше других во всех случаях

    Обращает на себя внимание то, что в данных перечнях видов стилей руководства не прослеживается какая-либо единая основа их деления. Некоторые исследователи во главу угла ставят вопрос, кем и как принимаются решения (авторитарный стиль), другие — степень близости руководителя к коллективу (дистанционный стиль), третьи — иные обстоятельства. На наш взгляд, чтобы установить какую-то систему в этом разнообразии стилей, необходимо определить основания деления и по каждому из них обусловить наиболее характерные стили. Представляется целесообразным выделить, как минимум, семь оснований, отражающих важнейшие стороны деятельности руководителя в управляемом им коллективе, и по этим основаниям более дифференцированно классифицировать множество стилей [20, c. 206].

Руководитель стремится к постоянному общению с работниками, не демонстрируя при этом превосходства, информируя о положении дел в коллективе, о возникших трудностях и т. д. Регулярно контролируя работу подчиненных, всегда отмечает успехи, и упущения. Постоянно отстаивает интересы подчиненных.  

Выделяют еще и либеральный (попустительский или доверяющий) стиль руководства, который характеризуется невмешательством руководителя в дела коллектива. Он только ограничивается постановкой общих целей и задач, мало проявляет инициативу, заранее соглашаясь с принятыми коллективом решениями. Очевидно, что такой стиль не  применим в производственных коллективах. Он скорее может быть характерен для творческих коллективов, где работники имеют индивидуальные задания, не требующие регулярного контроля Руководитель отличается низкой требовательностью к подчиненным, зачастую идет у них на поводу, старается всем угодить, никого не наказать и т.д. За глаза его зовут «флюгером». Это скорее не руководитель, а посредник между подчиненными и вышестоящими инстанциями, и каждый норовит оказать на него давление и чего-то добиться в личных интересах [20, c. 222].

  Административный стиль определяет руководство, основанное на принципе единоначалия и использования преимущественно административных методов управления. Такой стиль (иногда его сравнивают с авторитарным) осуществляется в строгом соответствии с компетенцией руководителя, действующими нормативными актами, регулирующими производственную и управленческую деятельность организации.

Приверженцев данного стиля называют «голыми администраторами», «черствыми сухарями», на производстве — «технократами». Такого руководителя интересует только техника и только план, а до сотрудников с их нуждами ему нет дела. По выражению В. И. Терещенко, он «толкает автомобиль, вместо того чтобы управлять им, используя силу двигателя» [20, c. 226].

  В коллективе, возглавляемом таким руководителем, трудовая мораль низка, равно как и интерес к делу со стороны подчиненных.

      Бюрократизму присуще ненужное бумаготворчество, волокита, отрыв руководителей и работников аппарата управления от основной массы сотрудников и решаемых ими задач, пренебрежение их инициативой, опытом, спецификой местных условий и т. п.

 Наиболее характерные черты бюрократизма — привилегированность, замкнутость и кастовость аппарата управления, его многоступенчатость, деперсонализация ответственности, преувеличение значения управленческой деятельности, ее форм и методов. Бюрократизм органично связан с разбуханием управленческого аппарата, низким уровнем управленческой культуры его сотрудников, неоправданным ограничением гласности и подавлением критики. Своеобразным проявлением бюрократизма, в том числе и в организации управления, являются ведомственность и местничество.

 Исходя из сказанного, бюрократический стиль это приверженность руководителя к канцелярщине, формальностям. Подчиненные называют его — «волокитчик», «бумажная душа», так как он озабочен лишь внешним соблюдением буквы инструкции. Его позиция порождается ленью, «безошибочным бездельем», боязнью всего и вся. Наиболее характерные виды бюрократического стиля руководства: бумажный, кампанейский, кабинетный.

  Делегирующий стиль представляет собой именно тот, которым должен стремиться овладеть каждый руководитель коллектива, ибо он успешно преодолевает самую большую и распространенную трудность в руководящей работе — перегруженность второстепенными и текущими делами.

  В данном же случае руководителем выполняются наиболее решающие, стратегические для коллектива, наиболее принципиальные функции, именно функции руководства, общей организации дела. Все остальное предоставляется подчиненным, которым это «по плечу» и которым для этого дается необходимая самостоятельность [20, c. 236].

 Стиль чуткой требовательности разумно сочетает лучшие стороны двух предыдущих. Руководитель с таким стилем руководства знает дело сам и требует того же от подчиненных. Он критикует (позитивно) и наказывает по делу, но не мелочится, если проступок незначителен. Это строгий воспитатель. Вместе с тем он чуток, внимателен и заботлив по отношению к подчиненным, умеет выслушать, поговорить с любым из них и поддержать морально. Знает своих подчиненных по именам. Его уважают и любят дело, которым он руководит. Следствием такого подхода к руководству является здоровый морально-психологический климат в коллективе. Неотъемлемая сторона деятельности руководителя — его участие в делах коллектива. Степень такого участия выражается в стилях: всеохватывающем, не вмешивающемся и делегирующем.

Всеохватывающий стиль хорошо отражается его названием. Такой тип руководителя во все вникает, во все вмешивается, все стремится решить сам, вплоть до самых незначительных вопросов. Поскольку же все охватить невозможно, то он успевает лишь то, что успевает.

  Деловитость как элемент управленческой культуры — является важнейшим признаком стиля руководства, рациональной организации управления, ориентированной на интересы дела. Это личное качество любого работника, характеризующее его с точки зрения трудолюбия и способности конкретно, рационально и результативно осуществлять свою деятельность. Деловитость является ценным качеством любого сотрудника и обязательно учитывается при оценке результатов его работы.

  Отсюда получил свое название и деловой (содержательно-объективный) стиль руководства, который является наиболее предпочтительным. Соответственно, ему присущи такие черты, как: компетентность; ориентация на основную цель деятельности коллектива с учетом объективных условий, обстоятельств и требований времени; стремление выбрать оптимальный путь к достижению цели, самостоятельность, практичность, гибкость мышления в распорядительной деятельности, сочетающиеся с хорошей дисциплинированностью (служебно-производственной, финансовой и пр.); высокая оперативность [20, c. 243].

Деловитость особенно важна для руководителя, ибо во многом определяет управленческую культуру не только самого руководителя, но и возглавляемого им коллектива.

Таким образом, мы подошли к ситуационной теории лидерства, ключевым моментом которой является следующее: «Успешный руководитель – это тот, который может быстро и точно оценить, какое требуется от него поведение (стиль руководства) в данной ситуации».

  Бытует мнение, что руководитель подразделения (организации) должен обладать исключительными профессиональными качества. При этом забывают, что все личные и профессиональные качества формируются из задатков, имеющихся у большинства прошедших первоначальный отбор на кадровую работу. Умение же быть руководителем появляется при реализации собственного стремления к лидерству в любом коллективе и при любых жизненных ситуациях. Ибо руководитель должен успеть сделать свою работу и одновременно помочь созреванию творческих идей подчиненных, дать им советы по способам и приемам решения возникающих проблем.

 Здесь также надо иметь в виду, что основным различием в стиле работы руководителей высшего и среднего звена является уровень принимаемых решений и возможности по их реализации. Одни, например, занимаются исполнением управленческих функций, а другие обязаны идти впереди всех текущих событий и заботиться о сохранении целостности системы и структуры организации.

       Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет.

       Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие – либеральный и авторитарный в соответствии с рисунком 1. [7, c. 101].

100

90

80

                           

                               1                               2                        3

       где * Эффективность различных стилей работы руководителя:

                   (---) авторитарный стиль; ()  либеральный; (—) демократический

Рисунок 1 - Продолжительность работы руководителя, лет*

Конкретный стиль руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива.

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:

- максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель данного типа отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

- минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками;

- минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные условия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации;

- это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;

- высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя данного типа преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

 Бесспорно, что демократические взаимоотношения в коллективе, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будут привлекательны для большинства людей [7, c. 112].

Однако имеется много примеров, когда авторитарный стиль приводит к хорошим  результатам. Известны и такие ситуации, когда соучаствующий стиль не приводил к удовлетворенности, или высокая степень удовлетворенности сопровождалась низкой производительностью.

Это бывало, когда работники, получая удовлетворение от дружеских отношений на работе, много времени уделяли общению и меньше – выполнению своих функций. То есть речь идет о том, что не найдена четкая зависимость между стилем руководства и эффективностью. А это значит, что нельзя считать один стиль лучше других во всех случаях.

  Исходя из перечисленных особенностей можно сформулировать некоторые составляющие стиля работы руководителя:

- стремление к самообучению и самовыражению;

- стремление к справедливости и чести;

- способность упорно трудиться и чувство ответственности;

- наличие организационных и административных навыков;

- сочетание духовной и физической силы;

- высокая профессиональная подготовка;

- правовой реализм и историческая объективность;

- чувство собственного достоинства и склонность к обучению других;

- способность быстрой адаптации к изменениям обстановки;

- способность к интегрированию разноречивых мнений;

- способность выходить за рамки привычных понятий и искать нестандартные решения.

          Таким образом, можно сделать вывод, что руководителей можно определить как особую категорию профессионалов, являющихся творческими организаторами многих конкретных форм отношений между различными людьми (подчиненными). Конечно, один руководитель, какими бы талантами он ни обладал, не сможет обеспечить выполнение такого многообразия задач, которые выдвигает время и потребности нашего общества.  Общий результат работы обеспечивает коллективный труд.  Поэтому его организация во многом зависит от стиля работы руководителя.

         Последние достижения науки (в том числе в психологии и в социальной работе) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство стиля управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

  1.   Рациональная организация работы руководителя современного

      предприятия

Для рациональной организации  работы важно овладеть технологией проведения служебных совещаний, выступлений на собраниях и в средствах массовой информации, приема посетителей и бесед во время личных контактов с подчиненными, умением слушать и воспринимать.

        В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги –  вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Почти 2/3 работников в низкой заработной плате обвиняют руководителей своих предприятий и местные органы управления (местные структуры власти). Поведение людей моделируется сформированными привычками,  существенно отличающимися от тех, что представляют новые институты. Многие нововведения практически провоцируют социальную напряженность и приводят к различным конфликтам. Как правило, работники (особенно люди старшего поколения) оказываются психологически не готовыми к необходимости структурной перестройки, внедрению новой техники и технологий, кадровых трансформаций и т. д. [3, c. 90].

       Важнейшей составляющей в работе руководителей всех уровней является искусство работы с людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители низового уровня имеют дело в основном со своими подчиненными-исполнителями; на среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность «срединного» положения); руководителям высшего уровня приходится общаться не только с руководящим составом своей организации, но и с руководством других компаний [3, c. 91].

    Руководитель по сравнению с другими сотрудниками обладает большей организационной свободой и самостоятельностью. Однако эта самостоятельность руководителя не беспредельна. Он ограничен в своих действиях существующим законодательством, условиями созданной системы, личными взаимоотношениями с вышестоящими начальниками и даже своими подчиненными. Но и эти ограничения оставляют достаточный простор для инициативы и творчества при осуществлении должностных обязанностей.

Руководитель — это не только должность. Подчиненные в руководителе воспринимают, прежде всего, человека, который является или не является лидером в своем коллективе. Важно умение руководителя подчинять себе других людей, не подавляя их волю. Руководитель должен быть сдержанным в проявлении властных полномочий, мудрым в профессиональной и житейской ситуации [8, c. 167]. 

       В настоящее время невозможно эффективно организовать личную работу без применения персональных компьютеров. Поэтому современный руководитель разного уровня должен владеть соответствующими навыками. 

Анализ использования времени.

Вначале необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие данные, как:

- Перечень видов деятельности и затрат времени;

- Листок дневных помех.

- Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т. е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

Анализ временных потерь.

Необходимо проанализировать виды деятельности в течение рабочего дня и понять где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи в Приложении Б.

Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели – это своего рода вызов, который побуждает к действиям. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути.

Для того, чтобы добиться успеха, необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы:

- Каких целей Вы хотите достичь?

- Согласуются ли они между собой?

- Существуют ли так называемая высшая цель и определённые промежуточные цели на пути к главной?

- Знаете ли Вы, что Вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем Вам ещё надо работать (слабые стороны)?

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т. е. 60% – запланированное время, 20% – непредвиденное время, 20% –  спонтанное время.

Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Т. о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

Сведение задач воедино – план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.

Регулярность – системность – последовательность.

         Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым  реально можно справиться [9, c. 134]. 

Целесообразно отметить преимущества делегирования:

Делегирование помогает руководителям высшего и среднего звена высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;

Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;

Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;

Делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

               Управленческая ответственность (не делегируется)

      

Для того,  чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила:

- подбор сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и консультировать подчинённых;

- осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам;

- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

     Руководитель работает в тесном контакте со своими подчиненными и другими руководящими работниками предприятия при постановке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их достижение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С участием коллектива он производит распределение ресурсов и организует процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно выделить те способности, которые должны иметь руководитель для успешной работы с людьми. Это организация коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития: подбор и расстановка кадров; распределение прав, обязанностей и ответственности между работающими; объективная оценка вклада каждого работника и стимулирование труда; создание условий для раскрытия и развития личности работников, повышения эффективности и качества труда [23, c. 116]. 

Наука о поведении и стиля управления дает следующие рекомендации руководителям  по  проведению эффективного контроля:

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Нереальные стандарты игнорируются, нарушаются, от них у сотрудников – усталость и разочарование и  - наоборот, когда работники сами непосредственно участвуют в разработке целей организации, то установленные в процессе разработки стандарты воспринимаются одобрительно.

Устанавливайте симметричные отношения. Сотрудник должен иметь возможность открыто обсудить свои проблемы с руководителем и – наоборот. Подобная симметрия повышает вероятность успеха контроля. Двустороннее общение выявляет скрытые дефекты системы контроля.

Берегите сотрудников от чрезмерного контроля. Излишние проверки просто раздражают. Руководитель не должен сводить свою работу к контролю, иначе это приведет к беспорядку и краху, потому что многочисленные формы контроля вяжут инициативу и показывают  предприимчивость. « Проверяя без конца того, кому мы дали поручение не уподобляемся ли мы человеку, выдергивающему росток из земли всякий раз с той лишь целью, чтобы удостовериться наверняка, растут или нет корни» – гласит китайская мудрость.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт низок и достижим без труда, то он демотивирует людей с высоким уровнем потребностей в серьезных результатах.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Перечисленные условия позволяют избежать негативных воздействий контроля на поведение сотрудников.

Эффективность контроля определяется не только особенностями поведения людей. В теории менеджмента выделяются еще несколько условий (характеристик) успешного контроля:

- стратегическая направленность контроля;

- ориентация  на конечные результаты работы организации;

         - соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, неподходящие методы контроля скорее маскируют, чем дают, критически важную информацию;

своевременность контроля. Это означает не быстроту его поведения, а время между проведением измерений и прохождением измеряемого события. Необходима информация нужным людям в нужное время;

гибкость контроля. В систему контроля необходимо встраивать новые факторы, чтобы приспособить ее к происходящим изменениям;

простота контроля. Хорошо проверять  разрабатываемые методики на детях разработчиков: если даже они понимают инструкцию, то специалист поймет наверняка;

-   экономичность контроля. Таким образом, контроль является успешным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен [7, c. 177].  

В связи с происходящими изменениями в жизни нашей республики очень важным моментом является преодоление психологического барьера, возникающего на пути внедрения нового. Значительные резервы лежат и в области совершенствования взаимоотношений, настроений, интересов, ценностной ориентации и моральных норм работников. Убеждение работников в прогрессивности нового, учёт их интересов – эти и другие мероприятия позволяют не только успешно преодолевать психологические барьеры к новому, но и избежать их возникновения.

Таким образом, можно сделать вывод, что  улучшение морально-психологического климата в коллективе предприятия – это одно из важнейших последствий повышения эффективности стиля управления руководителя современного предприятия.

1.3  Социально-психологические особенности коллектива

Современная наука об управлении немыслима без научных сведений о психологии человека. А управлять организацией в достаточной степени эффективно руководитель может только при максимальном учете индивидуальных особенностей своих подчиненных.

          Люди, принадлежащие к различным культурам, приходят на работу с разными производственными ценностями. Подобные ценности включают в себя индивидуальные ориентации и отношение к работе самой по себе, степень лояльности по отношению к организации, к личностным взаимоотношениям с другими сотрудниками и так далее. Культурные сходства и различия, связанные с работой, могут послужить источником общего роста и финансового процветания компании или же, напротив, быть причиной конфликтов, фрустрации и организационных трудностей [14, c. 228].   То, каким образом рынок отреагирует на появление нового продукта или на изменение старого, реструктурирование корпорации, слияния и приобретения и прочие изменения, которые происходят с организациями и в мире бизнеса, –  все это служит источником неопределенности. А вместе с неопределенностью может прийти замешательство и беспорядок, стресс и тревога.

Настроение работника –  один из видов морально –  психологического состояния человека, на становление которого оказывает влияние целый комплекс факторов. Их можно разделить на субъективные и объективные. Первые связаны с психическим складом работника, индивидуальными особенностями его характера, состоянием здоровья. Вторые делятся на две группы: производственные и внепроизводственные. Решающее значение на формирование настроения работников оказывают прежде всего характер и содержание труда, его организация, производственный климат взаимоотношений [13, c. 147].  

         В каждом социуме и в каждой организации существуют свои способы справляться с тревогой и стрессом, следующими за неопределенностью. Часто это выработка определенных ритуалов, формальных или неформальных, которые касаются кодекса поведения работников или внутренней политики организации по поводу общения и межличностных взаимоотношений. Такие же правила могут лежать в основе отношений между компаниями в пределах данного социума или между организациями, принадлежащими к различным культурам, как это происходит с внутренним или международным законодательством, управляющим деловыми и связанными с ними взаимоотношениями.

   Можно всесторонне и глубоко знать каждого члена коллектива и при этом не знать «характер» коллектива в целом. Научные исследования в области психологии отношений показали, что коллектив — это целостное образование и имеет свои интеграционные качества, которых нет в составляющих его элементах — у членов коллектива [13, c. 188].  

 Реально любые организационные отношения – это прежде всего субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.

        Отношения организации объективно заданы не только законами общественного развития, но и определяются социальноэкономическими и политическими условиями общественного развития, то есть имеют не только объективную, но и субъективную природу. В любом случае организационные отношения служат основой для построения иерархии, то есть соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархии организационных отношений. Система субординационных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы она работала эффективно, необходимо два основных условия:

- сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;

- сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления.          При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (передающее свойства), не создающего помех и перекосов в системе управления [7, c. 266].  

       При нарушении этих требований неизбежно возникают и развиваются поползновения к доминированию прав и снижению ответственности. Для руководителя коллектива, каким бы последний ни был, очень важно учитывать все его характерные особенности. Известно, что в каждом коллективе имеет место своя система межличностных отношений, которая слагается из отношений: каждого данного члена коллектива к другим его членам и наоборот; каждого данного члена коллектива к коллективу в целом

Такая система отношений строится исходя из трех возможных позиций:

- позитивных отношений — от легкого предрасположения до тесной дружеской связи и даже любви;

- негативных отношений — от некоторого невосприятия до раздражимости, презрения, психологической несовместимости;

- нейтральности, характеризуемой безразличием к факту пребывания или отсутствия данного человека в коллективе [27, c. 64].  

  В каждом реально существующем коллективе эта система может оказаться достаточно сложной, в чем нетрудно убедиться, если попытаться представить ее графически (в схеме, чертеже и пр.).

 Система сложившихся в коллективе межличностных отношений — позитивных, негативных и нейтральных — находит свое выражение в следующих реальных результатах.

Коллективные настроения – важнейшая составная часть психологии коллектива, которую руководителю необходимо учитывать при формировании морально–психологического климата. Как совместные переживания тех или иных фактов, событий, коллективные настроения усиливают чувства отдельных людей, влияют на поведение и деятельность, на работоспособность людей.

 В абсолютном большинстве трудовых коллективов кроме официальной (формальной) структуры формируется и неофициальная (неформальная) — группы, подгруппы, микрогруппы, «созвездия дружеских отношений», чьи размеры не совпадают с рамками официальных подразделений. Более того, в отдельно взятом официальном подразделении могут иметь место несколько неофициальных формирований, а одно неофициальное может проникать в пределы двух и более официальных. Установлено, что в неформальных структурах устанавливаются свои доверительные отношения, свои секреты, куда других не допускают. Это может быть свое отношение к начальству, к делу, к другим формальным и неформальным образованиям и т. д. и т. п.

  Таким образом, в процессе управления коллективом необходимо учитывать, что структура любого коллектива двухслойна. И необходимо стремиться к слиянию границ формальных и неформальных образований, поскольку, как показывает практика, это благотворно влияет на общую производительность труда коллектива.

 Вместе с тем следует учитывать, что в коллективе всегда складывается так называемый коллективистский статус каждого члена коллектива, в том числе и самого руководителя, т. е. формируется уровень признания в коллективе личности, ее профессиональных, человеческих качеств. Выделяют четыре коллективистских статуса:

- «звезды» — любимцы коллектива, наиболее признанные в нем люди;

- «активные» — пользующиеся авторитетом у многих членов коллектива;

- «пассивные» — пользующиеся признанием у немногих;

- «изолированные» — не имеющие авторитета ни у кого в коллективе [33, c. 6].  

Статусы членов коллектива могут быть определены руководителем умозрительно — путем анализа, сравнения, сопоставления, взвешивания фактических, реальных отношений и взаимодействий сотрудников подразделения. Однако в случае недостаточной подготовленности руководитель может ошибиться. Существует более точный так называемый социометрический метод, суть которого состоит в анкетном или ином обследовании членов коллектива для выявления взаимных предпочтений (взаимных выборов).

  Проводя подобные исследования, руководитель должен учитывать, что статус личности в трудовом коллективе — это показатель, зависящий от ряда факторов:

- уровня профессионализма сотрудника, а также продуктивности, эффективности его профессиональной деятельности;

- уровня его интеллектуальных и других качеств;

- общего уровня культуры сотрудника;

- характерологических черт личности сотрудника;

- места, занимаемого в сети межличностных отношений в коллективе, и т. д.

  Продуктивность деятельности в большей степени выступает как некоторый обобщающий показатель. В то же время между статусом и продуктивностью профессиональной деятельности личности существует тесная двусторонняя взаимозависимость: чем ниже продуктивность — тем ниже статус, чем ниже статус — тем ниже продуктивность. Это обусловлено тем, что к существующим трудностям в профессиональной деятельности сотрудника добавляется такой внутренний барьер, как ощущение недостаточной собственной полноценности, а отсюда — робость, неуверенность, внутренняя скованность и т.п. Круг замыкается. Помочь подчиненному разорвать этот круг, преодолеть замкнутость — долг каждого руководителя [39, c. 187].  

     На практике выделены следующие стили отношений, проявляющиеся в поведении и деятельности отдельной личности в составе коллектива:

- индивидуалистический — человек стремится работать «сам по себе», по мере возможности самоизолируясь от коллектива, его не очень интересует опыт других и своим он не спешит поделиться с сотрудниками;

    - коллективистский, признающий примат коллективного и общественного по отношению к индивидуальному [39, c. 187].  

       Формируя сознательно и целенаправленно морально-психологический климат своего коллектива, руководитель пресекает и ликвидирует все ненужные раздражители. Современная наука доказала чрезвычайную вредность психологических переживаний. Вполне здоровые люди, Пережившие стресс – в связи с переутомлением, болезнью или смертью близкого человека, разладом в семье, неприятностями на работе, ссорой с друзьями, коллегами и т. п. – утрачивают прежнюю психологическую выносливость, у них образуются так называемые реактивно-психогенные состояния – неврозы. Под влиянием отмеченных выше факторов и результатов служебной деятельности в подразделении (организации) формируется определенный психологический климат — общий эмоциональный настрой или та «атмосфера», в которую, по меткому выражению академика И. П. Павлова, каждый вносит (так сказать, выдыхает) что-то свое, а вдыхает ее всю. В этой атмосфере находят свое отражение отношения и к работе, и друг к другу, и к руководству, и к дисциплине. Психологическая атмосфера в коллективе может быть насыщена духом взаимной доброжелательности, сплоченности, взаимной поддержки, группового патриотизма (так называемого чувства «мы») либо, наоборот, разобщенности, когда каждый (или многие) живут по принципу «сам по себе» [45, c. 17].    Она может быть насыщена духом творческого поиска новых путей к успеху, а значит, и оправданного риска, и допустимости возможных ошибок, либо висящей в воздухе боязни провала [45, c. 18].     

         Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

         Таким образом, можно сделать вывод, что от психологического климата в коллективе зависит рабочее настроение каждого сотрудника, что непосредственно влияет на продуктивность коллективного труда. Важнейшая задача руководителя — это создание благоприятного психологического климата.

         Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на состояние психологического климата коллектива и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива.

                                                  ГЛАВА 2

ДИАГНОСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА СУ «ИНВАЦЕНТР» ОО           «БЕЛОИ»

2.1 Состав и организационная структура СУ «Инвацентр» ОО «БелОИ»

         Социальное учреждение «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»,  реорганизовано путем присоединения Учреждения культуры и досуга инвалидов «Инвацентр» ОО «БелОИ», зарегистрированным Минским городским исполнительным комитетом 28 декабря 2000г. №1557 к Учреждению «Центр реабилитации и социальной поддержки инвалидов» ОО «БелОИ», зарегистрированного Минским городским исполнительным комитетом 26 мая 2000г. № 574 и осуществляет свою деятельность в соответствии с конституцией РБ, Гражданским кодексом РБ, другими законодательными актами РБ, решениями Собственника (учредителя – ОО «БелОИ») и Уставом.

Физический и юридический адрес организации, телефон, e-mail: г. Минск, ул. Воронянского, дом 50, корус 4; +375 17 207 88 52, crspi@yandex.ru.

Учреждение создано с целью информационно – методического обеспечения деятельности структур ОО «БелОИ»  по организации социальной работы с инвалидами, развития спортивных и творческих направлений реабилитации инвалидов, оказания помощи в профессиональной реабилитации.

Предметом деятельности является оказание всесторонней помощи членам ОО «БелОИ».

       Основными задачами и приоритетными направлениями в  СУ «Инвацентр» ОО «БелОИ» являются:

Социальная реабилитация инвалидов – осуществление комплекса мероприятий, направленных на: социальную интеграцию и реинтеграцию инвалидов в общество; улучшение качества жизни людей с инвалидностью; изменение общественного мнения о людях с недугом.

Профессиональная реабилитация инвалидов – оказание услуг по приобретению новых знаний, умений и квалификаций, способствующих формированию активной жизненной позиции и повышению профессионального статуса людей с инвалидностью.

Трудовая реабилитация инвалидов – создание новых рабочих мест, трудоустройство инвалидов на временной и постоянной основе на производственно-торговых предприятиях, входящих в структуру ОО «Белорусское Общество Инвалидов» и других общественных организаций.

Физическая реабилитация инвалидов  –  проведение занятий по различным видам спорта с учётом возможностей и потребностей людей, организация и участие в республиканских и международных соревнованиях: спартакиадах, слётах, Паралимпийских играх.

Помощь инвалидам – мониторинг проблем и нужд людей с ограниченными возможностями, оказание адресной социальной помощи инвалидам, проведение благотворительных акций и концертов, сбор денежных средств и вещей, посещение социальных домов и приютов.

Социальное волонтёрство – привлечение молодёжи (студентов ГИУСТа БГУ, БГПУ им. М. Танка, БГУФК) и взрослых к организации и проведению различных мероприятий: концертов, соревнований, утренников, флешмобов с участием инвалидов, членов их семей; сотрудничество с государственными органами власти, средствами массовой информации и общественными объединениями Республики Беларусь и других государств.

         Для реализации своих уставных целей и задач Учреждение использует следующие методы:

- постоянно взаимодействует с органами законодательной, представительной и исполнительной власти в решении проблем инвалидов, сотрудничает с общественными объединениями, учреждениями и предприятиями, действующими в интересах инвалидов;

- участвует в разработке проектов, постановлений, программ по социально-трудовой реабилитации инвалидов и вносит их в установленном законом порядке в органы законодательной, представительной и исполнительной власти;

- проводит семинары, конференции, круглые столы по проблемам социальной реабилитации инвалидов;

- учреждает средства массовой информации и осуществляет издательскую деятельность;

- привлекает государственные и зарубежные инвестиции, получает и распределяет в установленном законодательством порядке гуманитарную помощь, производит сбор добровольных пожертвований в пользу;

- осуществляет в установленном порядке предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку она необходима для уставных целей, ради которых оно создано;

- осуществляет иную деятельность, соответствующую уставным задачам и не противоречащую действующему законодательству.

Создателем Центра является общественное объединение «Белорусское общество инвалидов».

Собственник учреждения (ОО «БелОИ»):

- учреждать устав Учреждения;

- определять предмет и цели деятельности Учреждения;

- вносить и утверждать изменения и дополнения в устав Учреждения;

- формировать уставной фонд Учреждения;

- принимать решения об изъятии имущества в Учреждении;

- принимать решения об открытии и закрытии счетов в банке;

- заключать с директором Учреждения договор «О полной материальной ответственности».

Непосредственное управление Учреждением осуществляет Директор, назначаемый на должность и освобождаемый от нее Собственником. Собственник заключает с Директором контракт.

Директор учреждения:

- управление Учреждением осуществляется по принципу единоличия;

- издает приказы, распоряжения, инструкции по вопросам входящим в компетенцию Учреждения, обязательными для исполнения всеми сотрудниками Учреждения;

-распределяет обязанности между заместителями директора и руководителями структурных подразделений;

- утверждает смету, структуру и штатное расписание (приложение Е);

-совершает различного рода сделки (договоры) и иные юридические акты от имени Учреждения;

-выступает от имени Учреждения по получению ссуд, займов и кредитов;

- разрабатывает должностные инструкции работников;

Центр решает задачи по реализации индивидуальных программ реабилитации; психосоциальной реабилитации инвалидов и их семей; культурно-досуговой реабилитации инвалидов и их семей; предлагает консультативно-методическую помощь по вопросам реабилитации, по правовым вопросам; проводит физкультурно-оздоровительную реабилитацию.

Сегодня в Центре инвалидам оказываются медицинские, оздоровительные, бытовые услуги (парикмахерская, швейная мастерская) и другие.

Секция физической реабилитации

Спортивной реабилитацией в СУ «Инвацентр» ОО «БелОИ» руководят старший инструктор-методист  Бачковский Борис Исаакович и его помощник, инструктор–методист по физической реабилитации Ольга Давыдова.

Физкультурно-оздоровительная работа в Центре является одним из основных путей внедрения здорового образа жизни среди инвалидов и членов их семей. Ежегодно на курсах реабилитации проходят оздоровление инвалиды, независимо от группы и степени тяжести инвалидности (кроме эпилепсии). Они получают возможность поверить в свои силы и в себя, как в личность, найти способ самовыражения, адаптироваться к трудностям жизни.

В зависимости от состояния здоровья человека используются различные средства физической культуры и спорта. Реабилитация проходит по трем направлениям: общефизическая подготовка, адаптивный спорт как возможность привлечь инвалидов к спортивным мероприятиям и спорт высших достижений.

Причем на первоначальном этапе ставилась задача создания групп инвалидов, которые бы  в течение определенного промежутка времени, с помощью дозированных физических упражнений, тренировались и приспосабливали свой организм к возрастающим физическим нагрузкам. Однако, как показала жизнь, реабилитация через двигательную активность сформировала предпосылки для дальнейшего, более значительного развития массового спорта.

Ежегодно в Центре реабилитации проводятся соревнования по волейболу, настольному теннису, боулингу, дартсу, софтболу, по бегу и другим видам. Впервые в истории развития инваспорта в РБ в Центре реабилитации стали культивироваться известные во всем мире, но не практикуемые у нас такие виды спорта, как игра в «бочче», бадминтон на инвалидных колясках, футбол для инвалидов. За последнее время спортсмены-инвалиды, занимающиеся на курсах спортивной реабилитации, добились очень многих побед.

В Центре реабилитации есть «Клуб любителей бега» входящий в состав городского клуба «Виктория». На чемпионате Беларуси по легкой атлетике четыре спортсмена, занимающиеся в Центре, выполнили норматив по бегу на 400 метров. За достигнутые результаты им были вручены удостоверения кандидата в мастера спорта.

В 2005 г. был создан футбольный клуб "Олимп" для инвалидов с нарушением опорно-двигательного аппарата. В настоящее время клуб стал четырехкратным чемпионом Республики Беларусь.

Центр сотрудничает и обменивается  опытом работы с Белорусским государственным университетом культуры, Международным гуманитарно-экономическим институтом, другими вузами Республики Беларусь и СНГ. Преподаватели и студенты вузов участвуют в проводимых Центром спортивных мероприятиях в качестве волонтеров и судей. Студенты соответствующих специальностей проходят в Центре ознакомительную и исследовательскую практику.

       Литературная студия «Пролог»

        Руководит литературной студией «Пролог» Варшанин Владимир Николаевич.

Основой деятельности литературной студии является творческое общение в кругу себе подобных. Девиз студии можно сформулировать так: обучение через взаимное творческое общение. Такое творческое общение, чаще всего, проходит на фоне изучения жизни и творчества выдающихся мастеров поэтического слова: А .С. Пушкина, В. С. Высоцкого, М. И. Цветаевой, А. А. Ахматовой, Б. Ш. Окуджавы, С. А. Есенина.

Обычно занятия-семинары в студии проходят по такому сценарию:  все члены студии делятся на исполнителей (актеров) и зрителей. В небольших, не более 40 минут, спектаклях их создатели стараются в популярной и доступной форме рассказать о чертах характера и биографии поэта, об особенностях его творчества. После этого возникают дискуссии об увиденном и услышанном. А это уже общение и не простое, а творческое.

Сегодня невозможно представить себе семинар студии «Пролог» без литературно-музыкальных композиций. Очень популярной стала и такая форма, как мелодекламация –  чтение стихов под музыку. Сформировалась даже постоянная театральная труппа.

В студии проходят презентации поэтических сборников. Авторы их предварительно проходят поэтические конкурсы и были отобраны, как их победители. Частым гостем студии является член Союза писателей Беларуси, член Союза российских писателей Татьяна Лебедева.

        Поэтический театр «Лестница»

        Руководитель:  Варшанин Владимир Николаевич.

Цели СПТ «Лестница»:

- объединить творческих инвалидов;

- развить социальную активность и творческую адаптацию;

- популяризировать творчества инвалидов;

Задачи СПТ «Лестница»:

- творческое обслуживание различных семинаров, творческих встреч;

- воспитание эстетического вкуса, чувства меры, стиля.

       Музыкальная студия «Нота»

В музыкальную студию «Нота» приглашаются инвалиды ОО «БелОИ» и члены их семей на занятия музыкой и пением бесплатно. В программе занятий: игра на гитаре, эстрадное пение, участие в ВИА, подготовка концертных программ, разучивание новых эстрадных и народных песен. Проводятся занятия по сольфеджио, музыкальной грамоте. Для развития музыкальных способностей проводятся специальные занятия на развитие слуха, развитие дыхания.

Для расширения кругозора предусмотрены посещения Минской филармонии, музеев, выставок, театров, концертов, проводятся лекции об истории и устройстве некоторых музыкальных инструментов, изучение творчества и жизни выдающихся отечественных и зарубежных композиторов. В студии «Нота» проходит цикл заседаний под названием «Музыкальные новинки» с прослушиванием аудио кассет и дисков.

      Вокальная студия «Эвридика»

Руководитель студии: Патриция Александровна Курганова.

Программа занятий:

- эстрадный, народный и академический вокал;

- музыкальная грамота;

- основы игры на фортепиано;

- развитие слуха;

- развития дыхания;

- участие  в подготовке и проведении культурно – массовых и театрально – зрелищных мероприятий;

Танцы на колясках - танцевальная детская группа «Мандарин»

Студией танцы на колясках руководит инструктор-методист физической реабилитации, руководитель танцевальной детской группы "Мандарин" Серкульская Елена. Она сама является инвалидом - колясочницей, окончила институт культуры, участвовала в соревнованиях по спортивным танцам на колясках и занимала призовые места. Целью проекта является содействие процессу физической и социально – психологической реабилитации путем вовлечения людей с особенностями физического развития в активную социальную жизнь, а также взаимная интеграция инвалидов и условно здорового общества. Средств достижения поставленной цели, является создание уникальной танцевальной школы,  в которой любой желающий со своими индивидуальными физическими возможностями мог бы приобщиться к миру танцев. Работа в школе будет нацелена на повышение самооценки, укрепления здоровья, т. е. всех тех ярких достоинств  талантов, которые непременно должны привлечь внимание общественности к проблемам инвалидов. Достижения высокого уровня мастерства для привлечения внимания общественности проблемам людей с инвалидностью.

В составе танцевальной группы дети-колясочники от 9 до 16 лет. Часто участники этой группы принимают участие в показательных выступлениях.

Пошивочный цех, который работает при Центре, шьет им костюмы по льготной стоимости.

В Центре работают компьютерные курсы по обучению инвалидов навыкам работы на персональном компьютере и работе в современных операционных системах.

Обучение направлено на изучение основ компьютерной грамотности: операционные системы, работа в локальной сети и сети интернет. Большое внимание уделяется изучению презентационного MicrosoftOfficePowerPoint, который используется для осуществления рекламной деятельности.

В компьютерный клуб  приходят не только молодые, но и пожилые инвалиды. Для многих из них общение через интернет – выход из стен дома в большой мир. На данный момент общее количество прошедших обучение составляет 60 человек.

Совместно с территориальным центром социального обслуживания населения Октябрьского района на базе Центра работает студия художественно-изобразительного искусства. Особенно важно для людей с ограничениями иметь возможность выразить свой внутренний мир с помощью красок или других изобразительных средств, принять участие в выставке и увидеть среди экспонатов и свою работу.

Курсы английского языка. Имеет 2 уровня подготовки: 1 уровень «Начальный уровень» – язык с нуля.  2 уровень «Продвинутый уровень» - для людей владеющих базовым уровнем английского, углубленное изучение языка.  Группы по 6–7 человек.

Серия видеопоказов фильмов-победителей кинофестиваля "Кино без барьеров" постоянно проходит в Минске с 2011 года на базе Центра. Международный кинофестиваль о жизни людей с инвалидностью "Кино без барьеров" проходит вот уже 10 лет с периодичностью  раз в два года в Москве, по инициативе РООИ "Перспектива".

Главная задача Кинофестиваля – в непринужденной обстановке, в атмосфере радости и хорошего настроения привлечь внимание общественности к жизни людей с инвалидностью, раскрыть их богатый потенциал, показав наглядные примеры и возможности активной жизни. Фестиваль "Кино без барьеров" задуман в формате открытого коммуникационного пространства, где люди могут общаться, задавать вопросы, предлагать свои творческие идеи. Самое главное – развеять предрассудки!

В Беларуси детей с особенностями развития более 21000, из них только в Минске детей с нарушением функций опорно-двигательного аппарата более 1000. Около 20 000 инвалидов – колясочников, и таких людей ежегодно становится на 400 человек больше. Независимо от того как человек приходит к инвалидности в результате врожденной патологии или травмы у него снижается самооценка, нарушается коммуникация с окружающим миром, развивается пассивность, зависимость, вследствие физической ограниченности, часто развивается чувство неполноценности, оказывающее влияние на весь жизненный путь человека с инвалидностью.

Социальная реабилитация лиц с ограниченными возможностями — одна из наиболее важных и трудных задач современных систем социальной помощи и социального обслуживания. Неуклонный рост числа инвалидов, с одной стороны, увеличение внимания к каждому из них — независимо от его физических, психических и интеллектуальных способностей, с другой стороны, представление о повышении ценности личности и необходимости защищать ее права, характерное для демократического, гражданского общества, с третьей стороны, —  все это предопределяет важность социально-реабилитационной деятельности [15, c. 77].  

На основе проанализированной деятельности Центра можно говорить о следующих тенденциях в оказании социальной помощи детям-инвалидам, взрослым инвалидам и их семьям.

Оказание помощи данной категории может осуществляться как в учреждениях данного типа, так и в условиях самой семьи.

Широкое распространение в последнее время получило использование концепции «самопомощи» при работе с данной категорией семей.

Многочисленные исследования заболеваний, приводящих к инвалидности, содействуют все более широкому использованию индивидуальных реабилитационно-коррекционных программ, которые учитывают потребности ребенка и пожелания семьи, что будет содействовать более эффективному оказанию помощи.

Система реабилитации должна охватывать все сферы жизнедеятельности. При этом особое внимание уделяется социально-экономической и профессиональной ориентации, что имеет немаловажное значение для развития полноценной, порой самостоятельной жизни.

У человека с особенностями физического развития появляется возможность достижения успеха, а социум, в этом случае, видит перед собой не человека, вызывающего жалость, а полноценную личность. Это является залогом успешной взаимной интеграции и повышает мотивацию условно здорового общества взаимодействию с людьми с инвалидностью.

Таким образом, можно сделать вывод, что социальная реабилитация лиц с ограниченными возможностями — одна из наиболее важных и трудных задач современных систем социальной помощи и социального обслуживания.

 

          2.2 Анализ стиля руководства на предприятии

          Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

    Самая распространенная проблема современных руководителей - стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

         В современных условиях  повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

          Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих

всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.

         Руководитель работает в тесном контакте со своими подчиненными и другими руководящими работниками предприятия при постановке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их достижение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С участием коллектива он производит распределение ресурсов и организует процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно выделить те способности, которые должны иметь руководитель для успешной работы с людьми. Это: организация коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития: подбор и расстановка кадров; распределение прав, обязанностей и ответственности между работающими; объективная оценка вклада каждого работника и стимулирование труда; создание условий для раскрытия и развития личности работников, повышения эффективности и качества труда.

В качестве объекта для  исследования выбран социальное учреждение «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов», где проходил производственную практику.

        Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом».

Методика по определению стиля управления персоналом разработана В. П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога» [8,с. 22].

Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. С помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей управления руководителей. Результаты тестирования можно использовать при решении таких вопросов, как подбор и расстановка кадров, оптимизация социально-психологического климата и т.п.

Инструкция. Ниже представлены 16 групп утверждений, характеризующих качества руководителя социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов». Каждая группа состоит из 3х утверждений, обозначенных буквами «А», «Б», «В». Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему представлению о руководителе социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов». Отметьте выбранное вами утверждение на опросном листе (в табличке), который находится в конце текста опросника. (Приложение В).

Исследование проводилось среди специалистов и руководителей  в период с 2 сентября по 9 ноября 2013 года. На предприятии было опрошено 12 человек. Респонденты заполняли опросник самостоятельно и анонимно.

Таблица 2.1 – Характеристика выборки

Респонденты

Показатели

Должность

Образование

Возраст

Пол

  1

Бухгалтер

 высшее

36

жен.

2

Кассир

  среднее спец.

29

жен

3

Делопроизводитель

среднее спец.

26

жен

4

Ведущий специалист по   социальной работе

высшее

34

жен

5

Специалист по программному обеспечению

 высшее

25

муж

6

Администратор комп. класса

среднее спец.

30

жен

7

Специалист-психолог

высшее

34

жен

8

Старший инструктор

физической реабилитации

высшее

42

муж

9

Инструктор-методист

физической реабилитации

высшее

39

жен

10

Музыкальный руководитель

высшее

28

жен

11

Литературный руководитель

высшее

29

жен

12

Фотограф

среднее спец.

46

муж

Анализ выборки показывает, что она является неоднородной по возрасту (от 25 до 46), по полу (9 из 12 – женщины), по образованию (высшее у 8 из 12).

Результаты исследования отражены в таблице в Приложении В.

  Таблица 2.2 –  Результаты исследования

     №

вопросов

  Кол-во

опрошенных

             А

 Авторитарный

стиль руководства  

             Л

  Либеральный

стиль руководства

             Д Демократический стиль руководства

   Всего

  Кол-во ответов

       (человек)     

  Кол-во ответов

       (человек)     

Кол-во ответов

       (человек)     

1

12

3

5

4

2

12

1

4

7

3

12

3

1

8

4

12

-

3

9

5

12

-

-

12

6

12

7

3

2

7

11

1

5

5

8

12

-

9

3

9

12

2

2

8

10

12

1

6

5

11

12

8

-

4

12

10

6

3

3

13

12

5

2

5

14

9

-

3

6

15

12

-

10

2

16

12

1

4

7

      ИТОГО

38

60

90

Из опрошенных работников аппарата управления социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» 8 из 12 оценили в целом стиль управления как демократический. Лишь три сотрудника посчитали, что стиль управления  руководителя – либеральный. К либеральным качествам, по мнению большинства (10 человек), были отнесены: неумение влиять на  дисциплину, сотрудники не только советуют, но и могут давать указания руководителю.

Абсолютно единогласно (12 человек опрошенных) работники аппарата управления считают, что их руководитель положительно относится к инициативе сотрудников,  ответственность распределяет между собой и подчиненными.

Большинство (7 человек) считают, что к критике руководитель применяет авторитарный стиль, ориентируется на собственные мнения и оценки. Вместе с тем, обычно прислушивается к  критике вышестоящего руководства Половина опрошенных (5 человек)  считает, что их руководитель  очень ответственно относиться к делу, а другая (5 человек) – что имеет склонность перекладывать ответственность за принятие решений, ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел.  Девять человек считают, что руководитель внимательно и демократично относиться к советам и творческой активности подчиненных, поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно

       Восемь человек считают, что в критических ситуациях руководитель  справляется со своими  обязанностями  применяя авторитарный стиль, как правило, руководитель переходит на более жесткие меры, и два человека считают, что критические ситуации не изменяют стиля руководства. Возможно, это связано с тем, что некоторые сотрудники еще не сталкивались с ситуациями такого рода и отвечали, представляя руководителя в какой-то экстремальной ситуации.

Большинство ответов (14) на последние два вопроса теста составляют демократический стиль, и 8 человек либеральный стиль руководства, таким образом, отмечая, что контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, но такой руководитель не может влиять в полной мере на состояние дисциплины. Модель социально-психологического климата социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» характеризуется высоким уровнем развернутости психологического потенциала коллектива при низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство опрошенных работников оценили стиль управления как демократический. Рассмотренная ситуационная методика позволяет сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

2.3 Диагностика самооценки руководителем стиля управления

Главное в деятельности руководителя любого ранга — это работа с людьми не только непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами. Открытость руководства и его готовность к контактам поддерживает у сотрудников уверенность в том, что в критической ситуации они не останутся один на один со своими проблемами. Кроме того, внимание к предложениям подчиненных зачастую оказывается полезным и для самого руководства, поскольку такие предложения могут указать более эффективные способы достижения целей или новые направления развития. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах. Задачей руководителя является обеспечение как можно более тесного взаимодействия сотрудников, которое одновременно способствует и сближению сотрудников, и оперативному решению возникающих производственных проблем. Руководители всех уровней в современных условиях должны осознать необходимость гибкого, адаптивного подхода к руководству [19, c. 75].    

Современный руководитель не может на протяжении всей своей карьеры придерживаться одного стиля лидерства только потому, что он хорошо зарекомендовал себя в прошлом. В другой ситуации (на более высоком уровне, в другом коллективе, решая другие задачи) менеджер оказаться несостоятельным.  При выборе стиля руководства менеджеры должны учитывать свои собственные силы, возможности своих подчинённых и складывающуюся ситуацию.

Индивидуальность людей во многом определяется наследственностью, семейным окружением и опытом, приобретенным до назначения (или избрания) на руководящую должность. Справедливо ли с ним обращались? Постоянно ли держали в рамках строгой дисциплины? Хвалили, одобряли, поощряли человека или наоборот? Все это влияет на формирование стиля лидерства конкретного человека[18,С. 114].

Методика предназначена для самостоятельного определения руководителем  степени развития споил профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А. А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности» Приложение Г.

Анализ результатов тестирования

Степень выраженности стилей управления (авторитарного, либерального, демократического) определяется путем подсчета суммы в соответствии с ключом к тест-опроснику.

Стиль управления

Номера ответов-утверждений

Сумма ответов

Авторитарный

1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24,

25,30,31,36,37,42,43,
48, 49, 54, 55, 60.

               3

Либеральный

2,5, 8, 11,14, 17, 20,23,

26, 29,32,35,38,41,44,
47, 50, 53, 56, 59.

               6

Демократичный

3,4, 9, 10, 15, 16, 21, 22,

27, 28,33,34,39,40,45,
46, 51,52,57, 58.

              17

          От полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0–7 баллов), средней (8–1 баллов), высокой (14–20 баллов). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На взгляд автора, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель  применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего его совершенствования можно руководствоваться данными, приведенными в приложении Д.

Исходя из результатов теста и данных, можно сделать вывод, что у руководителя  социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» демократический стиль управления с элементами либерального и редкими вкраплениями авторитарного стилей управления.

Демократический стиль имеет высокую степень выраженности – 17 баллов, в то время, когда либеральный и авторитарный – 6 и 3 баллов соответственно.  В результате исследования установлено, что данный руководитель имеет  расположенность к демократическому стилю управления.

2.4 Результаты исследования социально-психологического климата в социальном учреждении «Инвацентр» Общественного объединения   «Белорусское общество инвалидов»

Социально-психологический климат – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решение общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т. д. [28, с. 127]

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

-   в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

-   в общении и дружеских межличностных отношениях;

- успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

- творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5. Характер выполняемой деятельности.

Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника,  эмоциональная насыщенность и т. д. – все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда (жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе). Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата [26, c. 27].  

        В соответствии  с задачами были разработаны анкеты по интересующим нас проблемам.          

Целью анкетирования является обследование рабочего места сотрудников социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов», социальной среды (отношение с руководством,  стрессы в работе), стиля управления (отношение руководителя), удовлетворения работой (насколько интересна, полезна), наличия перспектив роста и карьеры.

Исследование проводилось среди специалистов и руководителей  в период с 2 сентября по 9 ноября 2013 года. На предприятии было опрошено 12 человек. Были затронуты разнообразные вопросы по определению стиля управления руководителем организации, их удовлетворённости работой, условиями труда и другие. Максимальная амплитуда вариантов ответов составляет от 1 до 5.  Условно вопросы в анкете разделены на четыре группы.         

В первую группу включены вопросы, касающиеся личных данных участников опроса.  Ко второй группе относятся вопросы, касающиеся обследования рабочего места сотрудников, социальной среды (отношение с руководством и внутри отдела, стрессы в работе), стиля управления (отношение руководителя), удовлетворения работой (насколько интересна, полезна), наличия перспектив роста и карьеры.

Респонденты заполняли анкеты самостоятельно и анонимно.

Основной целью определения возрастной шкалы явилось включение всего диапазона опрашиваемых и они были разделены на три возрастных периода. Среди респондентов 4 человека относятся к первой возрастной группе (20–29 лет), 5 человек ко второй возрастной группе (30–39 лет), 2 человека   к третьей возрастной группе (40–49 лет). Подавляющее большинство участников опроса составляют женщины (86,9%).

         Все опрошенные 12 человек (100%) указали, что имеют средне-специальное и высшее образование.  

         Для  сотрудников администрации была использована анкета обследования рабочего климата коллектива (рисунок 2.1).

Таблица 2.3 Степень удовлетворенности рабочим климатом в коллективе

        Степень удовлетворенности

Рабочее место

Социальная среда

     Стиль      

 управления  (отношение руководителя)

Удовлетв. стилем управления руководителя

Перспективы роста и карьеры

Общая удовлетвор.

  Неудовлетворен, %

14,2

25,7

17,5

25

19

20

Частично                      удовлетворен, частично неудовлетворен, %

7,2

22,9

22,2

21,4

19

19,4

 Удовлетворен, %

78,6

51,4%

60,3

53,6

62

60,6

 Нет ответа, %

0

0

0

0

0

0

Рисунок 2.1  Диаграмма степени удовлетворенности

Обработка данных проводилась по принципу объединения ответов на вопросы: ответы абсолютно неудовлетворении и неудовлетворен представлены под названием «Неудовлетворен», ответы удовлетворен и абсолютно удовлетворен под названием «Удовлетворен». Промежуточное значение осталось под названием «Частично удовлетворен, частично неудовлетворен». По вопросу "социальная среда", раскрывающие удовлетворенность социальной средой, подразумевают обратные ответы. Например, на вопрос «Часто ли Вы испытываете стресс в Вашей работе?» положительный ответ свидетельствует о том, что часто. Поэтому, наиболее адекватную общую картину по данному аспекту даст ответ «частично удовлетворен, частично нет».

На вопрос «На чтобы Вы потратили бы своё свободное время, если бы ежедневно  на выполнение своих служебных обязанностей тратили на восемь часов меньше?» 60% опрошенных ответило – «на самообразование». Это свидетельствует о том, что опрашиваемые  в своей основной массе стремятся повысить свой общеобразовательный уровень. А эти качества, как известно, очень важны для руководителей любого ранга.

Для  сотрудников  была использована анкета рабочего места сотрудников, социальной среды (отношение с руководством и внутри отдела, стрессы в работе), стиля управления (отношение руководителя),  наличия перспектив роста и карьеры.

(рисунок 2.2).

Таблица 2.4 - Степень удовлетворённости работников

Степень удовлетворенности

Рабочее место

Социальная среда

        Стиль      

 управления  (отношение руководителя)

Перспективы роста и карьеры

Общая удовлетвор.

Неудовлетворен, %

10,8

15,0

15,2

22,4

16,8

Частично удовлетворен, частично неудовлетворен, %

20,0

21,3

33,8

38,8

29,2

Удовлетворен, %

69,2

61,3

43,3

38,8

53,3

Нет ответа, %

0

 0

0,7

0

0,6

Рисунок 2.2 - Диаграмма степени удовлетворенности стилем управления

На вопрос «Довольны ли Вы  стилем управления руководителя?» (рис.2.3) 28% ответило «да» и 70%-«частично».

Рисунок 2.3 -  "Довольны ли вы стилем управления руководителя?"

В жизни общества и отдельной личности  огромная роль принадлежит системе морально-этическим категорий, ценностей, представлениям о нормах этики, порядочности, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование атмосферы общественных мнений, их ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности.

На основе более глубокого внутреннего анализа по вопросам, результаты которых оказались ниже остальных ("Социальная среда" и "Удовлетворенность стилем управления"), сделаны следующие выводы;

1. По удовлетворенности социальной средой:

процент удовлетворенности социально-психологическим климатом  значительно ниже в коллективах,  где  преобладающее  число  работников  составляют  женщины  (администрация);

2. По удовлетворению стилем управления руководителя:

недостаточно ясная постановка целей и задач перед персоналом организации руководителем;

работники не видят конкретных результатов своего труда в итогах деятельности организации.

        Неудовлетворенность персонала в стиле управления и социальной средой говорит об ошибках в стиле управлении коллективом, что, конечно же, влечет непонимание основных направлений их мотивации:

практика показывает, что разнополые коллективы требуют к себе особого внимания со стороны руководителя, которое выражается в учете интересов обеих сторон;

понимание целей и задач предприятия со стороны работников коллектива позволяет концентрироваться на их достижение;

понимание факторов мотивации рабочих групп облегчает их управление;

осознание роли организационной культуры в жизни коллектива может сделать ее одним из мотивирующих условий сплочения и повышения эффективности деятельности коллектива;

в условиях постоянно совершенствующихся технологий понимание организации нововведений помогает мотивировать коллектив на принятие изменений с наименьшей вероятностью возникновения конфликтных ситуаций.

В целом социально-психологический климат социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» благоприятный, присутствует доброжелательная и деловая критика. Отсутствует рациональное сочетание работников по возрасту и полу. Кадровая политика направлена на омоложение коллектива, коллектив преимущественно женский (81,3%).

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» не могут решиться, они тянут за собой необходимость решения ряда других проблем.

Конфликты внутри предприятия возникают по причине задержки заработной платы. Хронологическая структура конфликта такова, что со стороны руководства происходит  игнорирование претензий подчиненных, возникает неудовлетворенность работников условиями труда и его оплаты и подчиненные вынуждены смириться с тем, что их требования неудовлетворены.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведенный анализ на основе результатов анкетирования  сотрудников социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» помог выявить имеющиеся "узкие" места и наметить основные направления, по которым требуется провести исследования, с целью выработки предложений по совершенствованию стилем управления.

2.5 Пути совершенствования направлений деятельности по формированию благоприятного морально-психологического климата в организации

       Проведенный анализ исследования рабочего места, социальной среды (отношение с руководством,  стрессы в работе), стиля управления (отношение руководителя), удовлетворения работой (насколько интересна, полезна), наличия перспектив роста и карьеры сотрудников социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» в целом показал, что  социально-психологический климат  благоприятный, присутствует доброжелательная и деловая критика.

Большинство сотрудников отмечают, что работа является для них интересной, разнообразной, творческой и позволяет  реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

Однако, неудовлетворенность условиями труда, оплатой, несвоевременная выплата заработной платы, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением – все эти факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе. Условия оплаты влияет также и на утечку кадров. Тяжело удержать хороших специалистов при низком уровне заработной платы, несмотря на благоприятный и хороший климат в коллективе и стиль управления.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

   Поэтому самая распространенная проблема современных руководителей  стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда  нет возможности увеличивать заработную плату, когда уровень заработной платы не зависит от руководителя или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

       Необходимо отметить, что так же нужно учитывать и характер деятельности предприятия и источники финансирования. Социальное учреждение «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» является бюджетной организацией и финансируется за счет республиканского и местного бюджетов.

       Оплата труда, ее организация – один из важнейших элементов нашего общества [3, c. 91].  За многие годы в нем накопилось немало  проблем как чисто экономических, так и социальных, нравственных. Под оплатой труда понимают часть стоимости созданного трудом продукта, выдаваемая работнику нанимателем в денежной форме. При оплате труда на предприятии необходимо учитывать:

- принцип справедливости (равная оплата за равный труд);

- сложность выполняемой работы и уровень квалификации труда;

- условия труда;

- стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду;

- опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы;

- индексацию заработной платы по сравнению с уровнем инфляции;

- применение прогрессивных форм и систем оплаты труда, которые в наибольшей степени отвечают потребностям предприятия.

       К материальным стимулам можно отнести повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок, а к нематериальным – возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации.

       При создании в социальном учреждении «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»  предложенной системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы оплаты труда. Гибкие системы стимулирования позволяют руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

       Уровень оплаты труда определяет получаемую сотрудником сумму или ставку и формируется обычно посредством комбинированного применения системы и структуры оплаты труда.

Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.

Таблица 2.5 Анализ среднемесячной заработной платы персонала социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»

Показатели

2012 год

тыс. руб.

за 9 месяцев 2013 года

План

тыс. руб.

Факт

тыс. руб.

%

к плану

%

к 2012г.

 1.Фонд зарплаты

40533,10

46683,00

43797,40

93,82

108,05

2. Среднемесячная  зарплата персонала

2790,6

3161,79

3174,81

100,32

113,89

 3.Среднемесячная зарплата администрации

3000,64

3364,00

3385,16

100,64

112,48

       

Увеличение средней тарифной ставки произошло в основном вследствие повышения тарифных ставок с 1 сентября 2013 года. Аналогично выполняется расчет влияния этих факторов для анализа средней заработной платы для работников по категориям и профессиям.

Несомненно, одним из факторов, оказывающих влияние на мотивацию работников предприятия является уровень заработной платы.

Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Работникам могут выплачиваться следующие стимулирующие выплаты:

- за совмещение профессий - в размере до 50% от заработной платы;

- за работу в выходные и праздничные дни – в размере 100% от тарифной ставки;

- за выслугу лет – в размере до 25% от заработной платы;

         - за классность, высокое мастерство – в размере до 50% от заработной платы.

        Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, система оплаты труда  в социальном учреждении «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»  должна базироваться на следующих принципах:

- Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности - размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников.

-  Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации работников.

- Поощрение и вознаграждение за инновационность - система премий за изобретательство и креативность.  

        Поведение людей моделируется сформированными привычками,  существенно отличающимися от тех, что представляют новые институты. Многие нововведения практически провоцируют социальную напряженность и приводят к различным конфликтам. Как правило, работники (особенно люди старшего поколения) оказываются психологически не готовыми к необходимости структурной перестройки, внедрению новой техники и технологий, кадровых трансформаций и т. д.          

 Таким образом, можно сделать вывод, что справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др. Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления психологическим климатом на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие  системы заработной платы предприятия и используемых методов стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Эффективность работы любого коллектива во многом определяет уровень управления им. В современных условиях проблему исследования управления ученые связывают с созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. В жизни общества и отдельной личности  огромная роль принадлежит системе морально-этическим категорий, ценностей, представлениям о нормах этики, порядочности, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование атмосферы общественных мнений, их ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Руководители всех уровней в современных условиях должны осознать необходимость гибкого, адаптивного подхода к руководству.  Современный руководитель не может на протяжении всей своей карьеры придерживаться одного стиля лидерства только потому, что он хорошо зарекомендовал себя в прошлом. В другой ситуации (на более высоком уровне, в другом коллективе, решая другие задачи) менеджер оказаться несостоятельным.  При выборе стиля руководства менеджеры должны учитывать свои собственные силы, возможности своих подчинённых и складывающуюся ситуацию.

Собственные силы включают такие факторы, как уверенность в подчиненных, свои лидерские наклонности, степень защищенности или незащищенности.  Последние достижения науки (в том числе в социологии и психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт. Таким образом, совершенствование приемов психологической подготовки и стиля управления в современных условиях можно рассматривать как развитие у руководителя  следующих навыков и способностей:

1. Способность управлять собой. Современный руководитель должен уметь управлять собой и своим временем. С этой целью руководитель должен развивать свои способности в данном направлении, используя различные приемы и методы (аутотренинг, психологическую подготовку и т. д.).

2. Формирование разумных личных ценностей. Руководитель должен уметь определять и формировать свои личные ценности, которые не идут вразрез с ценностями общества и организации, в которой он работает.

3. Определение четких личных целей. Выработка умений определения цели выполняемой работы и своей собственной цели. Определение приоритетных направлений своей деятельности.

4. Постоянное поддержание личного роста руководителя. Современный руководитель должен поддерживать свой высокий профессиональный уровень знаний, используя для этого различные способы совершенствования приемов психологической подготовки.

5. Приобретение и развитие навыков решения проблем. В условиях динамического развития экономических процессов руководитель должен научиться быстро и эффективно решать возникающие проблемы.

         6. Развитие способностей влиять на окружающих. Необходимо развитие новых навыков опирающихся на социально-психологические методы управления.

7. Изучение и приобретение знаний в области современных управленческих подходов. Руководитель должен обладать новыми, более современными психологическими приемами и методами управления.

8. Развитие способности к руководству. Руководитель должен научиться эффективно использовать трудовой потенциал работников, знания в области психологии управления. Должен уметь обучать и развивать подчиненных.

        Важнейшая задача руководителя — это создание благоприятного психологического климата.

         Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на состояние психологического климата коллектива и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива. Формируя сознательно и целенаправленно морально-психологический климат своего коллектива, руководитель пресекает и ликвидирует все ненужные раздражители. Современная наука доказала чрезвычайную вредность психологических переживаний.

 Проведенный анализ на основе результатов тестирования  персонала социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»  помог выявить имеющиеся "узкие" места и наметить основные направления, по которым требуется провести исследования, с целью выработки предложений по совершенствованию стилем управления.  Тем не менее, большинство опрошенных работников по результатам тестирования,  оценили стиль управления как демократический с элементами либерального и редкими вкраплениями авторитарного стилей управления.

Рассмотренная ситуационная методика позволяет сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

          Социально-психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.

В целом социально-психологический климат социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» благоприятный, присутствует доброжелательная и деловая критика. Отсутствует рациональное сочетание работников по возрасту и полу. Однако, необходимо отметить, что многие трудные проблемы социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов» не могут решиться, они тянут за собой необходимость решения ряда других проблем.

 Одним из факторов, оказывающих влияние на мотивацию работников предприятия является уровень заработной платы.

     Самая распространенная проблема современных руководителей - стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

Конфликты внутри социального учреждения «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»  возникают по причине задержки заработной платы. Хронологическая структура конфликта такова, что со стороны руководства происходит  игнорирование претензий подчиненных, возникает неудовлетворенность работников условиями труда и его оплаты и подчиненные вынуждены смириться с тем, что их требования неудовлетворенны.

       При создании в социальном учреждении «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»  предложенной системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы оплаты труда. Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

         В современных условиях  повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

         Главное в деятельности руководителя любого ранга — это работа с людьми не только непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

        Неудовлетворенность персонала в стиле управления и социальной средой говорит об ошибках в стиле управлении коллективом, что, конечно же, влечет непонимание основных направлений их мотивации:

- практика показывает, что разнополые коллективы требуют к себе особого внимания со стороны руководителя, которое выражается в учете интересов обеих сторон;

- понимание целей и задач предприятия со стороны работников коллектива позволяет концентрироваться на их достижение;

- понимание факторов мотивации рабочих групп облегчает их управление;

- осознание роли организационной культуры в жизни коллектива может сделать ее одним из мотивирующих условий сплочения и повышения эффективности деятельности коллектива;

- в условиях постоянно совершенствующихся технологий понимание организации нововведений помогает мотивировать коллектив на принятие изменений с наименьшей вероятностью возникновения конфликтных ситуаций.

            Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, система оплаты труда  в социальном учреждении «Инвацентр» Общественного объединения «Белорусское общество инвалидов»  должна базироваться на следующих принципах:

- Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности - размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников.

- Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации работников.

- Поощрение и вознаграждение за инновационность - система премий за изобретательство и креативность.          

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления психологическим климатом на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие  системы заработной платы предприятия и используемых методов стимулирования.

             СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акунец, В. П. Управление персоналом: тесты, тренинги, деловые игры: учебно-методическое пособие к практическим занятиям / В. П. Акунец, Е. Н. Савкова. Минск.: БИТУ, 2003. - 86 с.

2. Абакумова, Н. Н., Подовалова, Р. Я. Политика доходов и заработной платы. Новосибирск: НГАЭиУ. М.: ИНФРА–М, 1999. –  224 с.

3. Алехина, О. Л. Стимулирующий эффект систем заработной платы // Человек и труд. – 2000. – №1. – С. 90–92.

4. Базылева, М.Н. Трудовые отношения: проблемы теории и особенности национальных моделей: Монография / М. Н. Базылева. – Минск: БГЭУ, 2002. – 250 с.

5. Беляцкий,  Н. П. Управление персоналом: учебное пособие / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько. Минск: Интерпрессервис, 2003. 352 с.

6. Выдвижение, подготовка, назначение на должность руководителей. Контроль за их работой // Зайцев Г. Г. Управление персоналом:  Учеб.  пособие.   —   СПб.:  Изд-во «Северо-Запад», 1998. – 178 с.

7. В лабиринтах современного управления: (Стратегическое
планирование,  маркетинг  обслуживание клиентов,  управление
персоналом, оплата труда): Сб. ст. / Ред. Райтер Грегори Р.    -
М.: Экономика, 1999. –  248 с.

8. Граница выбора стиля // Беляцкий Н. П. Менеджмент: стиль лидерства. — Минск: Тэхналопя, 1998. С. 167 171.

9. Дворсков,  К. П., Ширяев,  С. А. О стиле и культуре руководства.

Новосибирск, Экономист, 2000. – 214 с.

10. Добреньков, В.И., Кравченко, А. И. Методы социологического исследования.Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

11. Кадровый потенциал организации // Беляцкий Н. П. Менеджмент: стиль лидерства. — Минск: Тэхналогш, 1998. – 324 с.

12. Карташова, Л. В. Организационное поведение: учебник для студентов высших учебных заведений / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. М.: ИНФРА-М, 2001. 224 с.

13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.; Экзамен, 2004. — 416 с.

14. Культурология. ХХ век: Энциклопедия / Гл. ред., сост. и авт. проекта С. Я. Левит. СПб.: Унив. кн., 1998. Т. 1: А Л / Отв. ред. Л. Т. Мильская. 447 с. Указ. имен: с. 427447; Т. 2: М Я / Отв. ред. Л. Т. Мильская. 446 с. - Указ. имен: с. 428444.

15. Коллектив как объект и субъект управления // Кремень М. А., Морозов В. Е. Психология управления: Учеб, пособие.   Минск: Акад. упр. при Президенте РБ, 2001. С. 7079.

16. Кравченко, А.И., Кравченко,  К.А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2009. – с. 400. – («Gaudeamus»)

17. Краткий исторический очерк развития управленческой мысли // Бабосов Е. М. Социология управления: Учеб. пособие для вузов. Минск: ТетраСистемс, 2001. С. 15 36.

18. Кремень, М. А.  Психологические аспекты управленческой деятельности // Организация и управление. 2000. ЛГ4.С. 114123.

19. Крупные изменения и тенденции в сфере управления
человеческими ресурсами // План Жан-Мишель. Управление человеческими  ресурсами.   
  Минск:   БГЭУ,   Пропилеи,   1999.С. 3978.

20. Князев, С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск: Армита, 2002. –  441 с.    

21. Личность как объект управления // Психология управления: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. С. 1126.

22. Место и роль коммуникации в системе управления // Бабосов Е. М. Социология управления: Учеб. пособие для вузов. — Мн.: ТетраСистемс, 2001. С. 95116.

23. Методы и стиль управления // Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Новое знание, 2009. – 293с.

24. Митрошенков, О. А. Эффективные переговоры: Практ.
пособие для деловых людей / Ред. Е. К). Агарева.  — 2-е изд.,
М., 2000. 280 с.

25. Мотивации и стимулирование труда // Кулинцев И. И.
Экономика и социология труда.
М.:   Центр экономики  и
маркетинга, 1999.
С. 177184.

26. Мотивационное управление: сущность, функции, особенности // Захаров Н. И. Мотивация и управление. М.: РАГС, 1999. С. 2729.

27. Мотивация в управлении кадрами // Фаткин Л. В.,
Петросян Д. С., Раскатов А. В. Управление финансовой организацией.
М.: ИНФРА-М, 1998. С. 6472.

28. Мотивация трудовой деятельности персонала организации // Гринченко В.  Г.  Учеб пособие по курсу «Управление персоналом» для студентов экон. спец. Минск: БГУИР, 1999. С. 127133.

29. Место и роль коммуникации в системе управления // Бабосов Е. М. Социология управления: Учеб. пособие для вузов. Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 316с.

30. Научный подход в принятии решений. Условия и этапы //
Гончаров В. И. Лекции по курсу «Менеджмент».
Ч. 1. Мн., 2008.С. 173174.

31. Общие положения теории социального управления // Булыгин Ю. Е., Болконский В. И. Основы теории организации социального управления: Учеб. пособие. М., 2000. С. 10 52.

32. Общие рекомендации по организации процесса выработки и реализации решений // Гончаров В. И. Лекции по курсу
«Менеджмент».
Ч. 1.Минск, 1998.С. 195196.

33. Объект, предмет и задачи социологии управления // Бабосов Е. М. Социология управления: Учеб. пособие для вузов. —
Минск: ТетраСистемс, 2001.
С. 511.

34. Оганесян, И. А. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов / И. А. Оганесян. – Минск: Амалфея, 2000. – 256 с.

35. Организация и управление: Энцикл. / Междунар. Акад. орг. и упр. наук, Науч. Клуб систем, междисцинлин, анализа и синтеза в обл. орг.-упр. проблематики; Редкол.: П. Г. Никитенко (гл. ред.).Минск: УД НАНБ, 2000.276 с.

36. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий,  О.С. Медведева. – Минск: БГЭУ, 2002. – 112 с.

37. Основы менеджмента : учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина,  С.А. Легостаева и др. – М.: КРОНУС, 2007. – С. 496.

38. Омаров, А. М. Руководитель. Размышления о стиле управления. Монография. М.: Политиздат, 1987. 367 с.

39. Панкратов,  В. Н. Психотехнология управления людьми: Практ. руководство. — М.: Изд-во ин-та психотерапии, 2001. 336 с.

40. Паркингон С. Н. Искусство управления / Пер. с англ. К. Савельева.М.: ФАИР-ПРЕСС: Гранд, 2001.272 с.

41. Петров, Г. И. Основы советского социального управления. Л.: Ленингр. ун-т, 1974. 291 с.

42. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / под ред. А. А. Деркач. – М., 2006. – с. 399

43. Шейнов, В.П. Диагностика управленческих способностей / вопросы психологии, 2007. -  №2. – С. 134.

44. Шейнов, В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. – М.: АО «Ассиона», 1996. – 232 с.

45. Столяренко, Н. Умение руководить. // Эксперт – Урал. 2003. №6. С. 16 – 22.

                                            

ПРИЛОЖЕНИЕ  А

                         Классификация стилей управления

Авторитарный стиль управления

Принятие решения руководителем

Коллегиальный стиль управления

Принятие решения сотрудниками

Руково-дитель прини-мает решение и доводит его до подчи-ненных

Руково-дитель «про-дает» свое решение

Руково-дитель излагает свои идеи, предла-гает задавать вопросы

Руково-дитель пред-ставляет предва-ритель-ное реше-ние, которое может быть измене

но

Руково-дитель излагает проблему, собирает предло-жения и прини-мает решения

Руково-дитель опреде-ляет пределы, в которых прини-мается решение, и предла-гается сотруд-никам принять его

Руково-дитель позволяет сотруд-никам в границах, опреде-ленных началь-ством, прини-мать самостоя-тельное решение

1

2

3

4

5

6

7

                                              ПРИЛОЖЕНИЕ Б

                               Система планирования времени

       

                                              ПРИЛОЖЕНИЕ В

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Инструкция

          «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

 

Текст опросника

       1.А. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.

          Б. Старается всё решать вместе с подчиненными, но лично решает самые срочные и оперативные вопросы.

           В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие работники.

       2.А. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается. Требует, но никогда не просит.

 Б. приказывает так, что хочется выполнить.

 В. Приказывать не умеет.

       3.А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

 Б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

 В. Он добивается от заместителей, помощников безотказного подчинения.

       4.А. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.

 Б. В службе не заинтересован, подходит к делу формально.

 В. Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.

       5.А. Наверное, он консервативен, так как боится нового.

 Б. Инициатива со стороны подчиненных руководителю не нравится.

 В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

       6.А. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.

 Б. Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.

 В. Критику выслушивает, даже собирается  принять меры, но ничего не предпринимает.

       7.А. складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия.

 Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

 В. Руководитель единолично принимает решения или отменяет  их.

       8.А. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

 Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

 В. Не допускает, чтобы подчиненные ему  советовали, а тем более возражали.

       9.А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими, но не с рядовыми подчиненными.

 Б. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

 В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

      10.А. Всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно.

  Б. В обращении с  подчиненными часто проявляет равнодушие.

  В. По отношению к подчиненным  бывает нетактичен и даже грубым.

      11.А. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

  Б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы управления.

 В. Критические ситуации не изменяют его стиля руководства.

      12.А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

  Б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается к помощи других.

 В. Он  не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны, указания сверху.

      13.А. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

  Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

  В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.

      14.А. Контролируя результат, он всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.

  Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

  В. Контролирует работу от случая к случаю.

      15.А. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

  Б. Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.

  В. Не может влиять на состояние дисциплины.

      16.А. В присутствии руководителя подчиненные все время находятся в напряжении.

  Б. С руководителем работать интересно.

  В. Подчиненные предоставлены самим себе.

                                 Ключ к опроснику

А

Б

В

А

Б

В

1

А

Д

Л

9

А

Д

Л

2

А

Д

Л

10

Д

Л

А

3

Д

Л

А

11

Л

А

Д

4

А

Л

Д

12

А

Д

Л

5

Л

А

Д

13

Л

Д

А

6

Д

А

Л

14

Д

А

Л

7

Л

Д

А

15

Д

А

Л

8

Д

Л

А

16

А

Д

Л

Показателями являются:

         Авторитарный стиль (А);

         Либеральный стиль (Л);

         Демократический стиль (Д).

Анализ результатов тестирования

Определите, какому стилю соответствует каждое из отмеченных утверждений в соответствии с «Ключом к опроснику». Найдите суммарное значение показателей по каждому из стилей управления: А – авторитарный, Л – либеральный, Д – демократический. Наибольшее количество баллов, набранных по тому или иному стилю, определяет ведущий тип поведения руководителя в различных ситуациях его управленческой деятельности.

Интерпретация данных тестирования

А – Авторитарный (директивный) стиль. Ориентация на собственные мнения, оценки. Стремление к власти, уверенность в себе. Склонность к жесткой формальной дисциплине. Большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Л – либеральный стиль (пассивное вмешательство). Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность за принятие решений.

Д – демократический (коллегиальный) стиль. Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность. Демократичность в принятии решений.

                                               

      

                                                           Результаты исследования

п/п

          Респонденты

     Показатели

                   I

                  II

                  III

                 IV

                 V

                VI

               VII

               VIII

               IХ

                Х

                ХI

               ХII

1

Способ решения дел

Д

Л

А

Л

Д

Д

Д

Л

Л

Л

А

А

2

Метод приказа

Л

Л

А

Д

Д

Д

Л

Л

Д

Д

Д

Д

3

Отношение

к заместителям

Д

А

Л

А

Д

Д

Д

Д

А

Д

Д

Д

4

Подход к решению служе     разных задач

Д

Д

Д

Л

Л

Л

Д

Д

Д

Д

Д

Д

5

Отношение к

инициативе

подчиненных

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

6

Отношение к

критике

А

Л

Д

А

А

А

А

Л

Л

А

А

Д

7

Отношение к

ответственности

Д

Л

Л

Д

 -

Л

Л

Д

А

Л

Д

Д

8

Отношение к

советам

подчиненных

Л

Л

Л

Д

Л

Л

Л

Л

Д

Д

Л

Л

9

Потребность

в совете

Д

Д

Д

А

Л

Д

Д

А

Д

Д

Д

Л

10

Отношение

к подчиненным

Л

Д

Д

Л

Л

Л

А

Д

Д

Л

Д

Л

11

Влияние

критических

ситуаций на

поведение

руководителя

А

А

А

Д

Д

А

А

Д

А

А

Д

А

12

Решение вопросов,

в которых

руководитель

некомпетентен

 Д

А

А

А

Л

А

Д

Л

А

Л

А

Д

13

Требовательность

Л

А

А

А

Л

А

Д

Д

Д

А

Д

Д

14

Контроль

за результатом

 -

Д

Л

Л

Д

Д

 -

 -

Д

Д

Д

Л

15

Поддержание

дисциплины

Л

Л

Д

Л

Л

Л

Л

Л

Л

Д

Л

Л

16

Работа

подчиненных с

руководителем

Л

Л

Д

А

Д

Д

Л

Д

Д

Д

Д

Л

Итого

Д

Л

Д

А

Л

Д

Д

Л

Д

Д

Д

Д

                                          

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

           Методика самооценки руководителем стиля управления

Инструкция. Ниже представлено 50 утверждений. Обведите кружком (или пометьте другим каким-либо знаком) те утверждения, с которыми Вы согласны, т.е. которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Тест-опросник

  1.  При работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
  2.   Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
  3.   Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
  4.   В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
  5.   Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.
  6.   Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
  7.   Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
  8.   Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказывать что-либо.
  9.   Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных, средних и слабых.
  10.   Мне приходится часто советоваться с моими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
  11.   Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.
  12.   Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
  13.   Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
  14.   Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
  15.   Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
  16.   Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
  17.   Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
  18.  Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
  19.  Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
  20.  Мне часто для эффективной работы не хватает времени.
  21.   На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
  22.   Я сделаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
  23.   С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
  24.  Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
  25.    Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
  26.   Мне легче подстраиваться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
  27.  Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное, достижение.
  28.  Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
  29.  Мне приходится чаще просить, чем требовать.
  30.  Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.
  31.   Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.
  32.   Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.
  33.   Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.
  34.   Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
  35.   Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
  36.   Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.
  37.   Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
  38.   Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
  39.   Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
  40.   Я думаю, что управление людьми должно быть гибким – подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
  41.   Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
  42.   Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
  43.   Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
  44.   Работу с людьми я представляю как мучительное занятие.
  45.   Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
  46.   Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
  47.   Главное в руководстве – распределить обязанности.
  48.   Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.
  49.   Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их надо постоянно контролировать.
  50.   Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
  51.   Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
  52.   Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.
  53.   Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
  54.   Нарушителя дисциплины строго наказываю.
  55.   В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
  56.   Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
  57.   Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
  58.   Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
  59.   Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
  60.   Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

                                                   ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Таблица  социально-психологических характеристик индивидуальных

                                       стилей управления

Сумма утвердительных ответов

                                       Степень выраженности управления

Авторитарный стиль управления

0-7


8-13

14-20

Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиняться.

Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и предупреждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежемте общественным мнением.

Либеральный стиль управления

0-7

8-13

Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14-20

Высокая: полное безразличие к интересам коллектива нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический стиль управления

0-7

8-13

14-20

Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах

Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу

                                                   ПРИЛОЖЕНИЕ Е

                     Штатное расписание СУ «Инвацентр» ОО «БелОИ»

№ п/п

Наименование структурных подразделений, должностей и профессий

Аппарат управления

1

Директор

2

Заместитель директора

3

Главный бухгалтер

4

Бухгалтер

5

Кассир

6

Инспектор по кадрам

7

Делопроизводитель

8

Ведущий специалист по социальной работе

9

Специалист по программному обеспечению

10

Администратор компьютерного класса

11

Специалист-психолог

Группа физической реабилитации

12

Старший инструктор-методист физической реабилитации

13

Инструктор-методист физической реабилитации

Музыкальная студия «Нота»

14

Музыкальный руководитель

Литературная студия «Пролог»

15

Литературный сотрудник

16

Фотограф

Отдел материально-технического обеспечения

17

Заведующий хозяйством

18

Энергетик

19

Дежурный администратор

20

Заведующий материальным складом

21

Электромонтер по оперативному обслуживанию распределительных сетей

22

Слесарь-сантехник

23

Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту здания

24

Уборщик служебных помещений

25

Уборщик территории

PAGE  2


Начальник

Задачи

Компетенция

Функциональная ответственность

Подчинён- ный

+

+

70

2

28

 

            

      Сравнение

     “план-факт”:    

    перепроверка   

      результатов

План жизни

Планы на несколько лет вперёд

Годовой план

Годовой итог

Квартальные итоги

есячные итоги

Итоги недели

Итоги дня

Квартальные планы

Месячные планы

Декадные планы

Дневные планы

Подразделяется на

Приспособление

Приспособление


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

10802. СПУТНИК руководителя тушения лесных пожаров 1.73 MB
  СПУТНИК руководителя тушения лесных пожаров Щетинский Евгений Антонович В Спутнике руководителя тушения лесных пожаров изложены основы организации борьбы с лесными пожарами и руководства тушением в различных пирологических ситуациях исходя из вида лесного
10803. Геология полезных ископаемых 6.07 MB
  Семинский Ж.В. Геология полезных ископаемых Учебное пособие для геологических специальностей вузов Иркутск: Издво ИрГТУ 2009. 104 с. В первой части пособия рассматриваются общие вопросы строения состава и образования месторождений полезных ископаемых. Вторая часть со
10804. Учет в Древнем Египте 76.09 KB
  Реферат По дисциплине: Бухгалтерский учет Тема: Учет в Древнем Египте Содержание: Введение Возникновение и развитие учета в Древнем Египте Инвентаризация Заключение Список использованной литературы Введение...
10805. Аппроксимация данных эллиптическими полиномами 154.01 KB
  1 Аппроксимация данных эллиптическими полиномами Аннотация В статье предлагается новое поле для приложения эллиптических функций – аппроксимация дискретных значений процессов и сигналов зафиксированных через равные промежутки времени. Аппр
10806. Тепловые поля. Уравнение теплопроводности в твердых телах 90.12 KB
  Тепловые поля. Уравнение теплопроводности в твердых телах. Теплопроводность представляет собой процесс распространения энергии между частицами тела находящимися друг с другом в соприкосновении и имеющими различные температуры. Рассмотрим нагрев какоголибо одноро...
10807. Системи управління якістю підприємство автомобільного транспорту 187.78 KB
  Вступ За сучасними міжнародними і вітчизняними нормативними вимогами щодо системи управління якістю розроблено карту процесу контролю та випробування продукції. Запропоновано оптимальну схему організації і проведення контролю якості продукції із плануванням запобі...
10808. Пособие по языку С++ 997.5 KB
  Введение Данное пособие составлено для того чтобы помочь студентам научиться разрабатывать программное обеспечение компьютеров. В нем рассматриваются такие базовые понятия как алгоритм компьютер и программа. Для разработки программ используется алгоритмический я...
10809. Лексічны састаў сучасных заалагічных найменняў 114.78 KB
  РЭФЕРАТ Петраковіч Кацярына Іванаўна. Структурнасемантычная арганізацыя сучаснай заалагічнай наменклатуры. – У данай рабоце разглядаецца лексічны састаў сучасных заалагічных найменняў. Дыпломная праца складаецца з уводзін трох глаў заключэння спіс...
10810. Здабыткі, праблемы, шляхі рэалізацыі факультатыўных заняткаў па беларускай мове ў вучэбным працэсе 125.47 KB
  Змест Уводзіны. Змест факультатыўных заняткаў па бел. мове. Факультатывы скіраваныя на развіцце культуры маўлення. Факультатывы звязаныя з развіццем звязнага маўлення. Развіцце творчых здольнасцяў школьнікаў на занятках факультатыва. Развіцц...